如何选择库存管理软件

2024-07-03

如何选择库存管理软件（精选7篇）

1.如何选择库存管理软件篇一

浅谈如何解决企业面向供应链管理的库存控制问题

解决企业面向供应链管理的库存控制问题，需要从面向企业外部和面向企业内部两个层面入手分别采取相应的对策，这需要更多的深入研究。对大多数制造型企业来说，能够从自身做起、收到显著成效，并且能影响供应链上下游企业，合作态度的，是从面向企业内部的问题着手采取行动。

首先，企业的当务之急是改变企业物流决策的机制。物流决策机制从本质上决定着企业的生产运作管理与物流运作绩效及库存状况之间的因果关系。该机制下，原材料和成品的库存控制相对与生产计划和采购计划，是相对独立并主动的，即企业是根据对库存的控制进行采购和为生产服务，并根据对成品库存的控制规划生产。这种决策机制的转变关键在于对不同功能部门的职责和权利的重新设计，以在不同部门之间形成新的决策流关系。

要促进这个机制的实施，需要有一个有效的部门绩效评价和监督考核机制进行激励。企业必须制订合理的物流绩效评价指标体系，并通过科学的研究给出本企业合理的绩效评价参考标准，才能正确认识企业自身在物流运作上的长处和不足。

此外，加快企业信息化建设，采用先进的信息技术和决策支持技术，保证信息的畅通和共享的实施，能对不确定性因素作用下的不同策略进行可靠的评估、预测和对比分析，从而实现决策科学化、控制信息化、策略动态化是解决库存控制问题的技术保证。

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2.如何选择库存管理软件篇二

一、医院库存物资管理存在的问题

(一) 库存物资管理缺乏全院统一的整体规划。目前医院物资管理还停留在物资仓库管理层面, 包括物资入库、库存管理及盘点、出库处理等。各物资使用部门无法实时在线查询自己的领用情况。

(二) 各管理部门及库房只注重库房内部自身的管理, 管理物资库存的部门与使用科室脱节, 库存物资从采购、入库、出库以及库存信息等不透明;与医院HIS系统、财务系统、成本核算系统等没有关联, 独立运行, 不能实现信息的交互使用与关联。

(三) 各部门信息无法共享, 库房根据自身管理需求进行信息化建设, 缺乏统一规划, 形成信息孤岛。已有的信息只保留在各库存物资管理部门及仓库, 不能共享。不能实时给财务、成本核算和物资管理系统等提供共享资源。

(四) 医院库存物资管理信息化不完善, 影响工作效率。由于医院库存物资种类繁多, 核算的工作量比较大, 大大降低了工作效率。这样极易产生以下不利情况:1.影响医院库存物资核算的及时性和准确性, 会造成账面数据与实际库存数量不符, 产生大量潜在损失, 致使财务报表不能真实反映医院的财务状况;2.在对账不及时的情况下, 如发生偷盗等情况, 不易及时发现, 不利于加强库存物资管理。

(五) 没有建立详细资产报废鉴定程序, 造成资产浪费对资产进行报废在物资管理中是一个很重要的程序, 对医院意味着净资产的流出, 是直接对利润的一个减少项目。在实际工作中, 因设备出现故障等原因需要更换, 或者整体设施运行困难面临改造, 往往事先没有财务人员的参与, 事后走流程了事, 对确定需要报废的资产在报废前缺少一个专业的鉴定结果, 在更新改造、报废等方案中也往往缺少对旧设施、设备评价的依据, 容易造成资产浪费甚至项目盲目上马的情况, 不利于医院的长久发展, 对报废后的资产缺乏监管, 造成资产流失资产报废以后到处置前, 是库存物资管理的一个薄弱环节。一般设施设备拆除后, 会出现堆放随意, 保管不当的情况, 特别是对无对应账面价值的设备等, 容易引起管理人员的疏忽, 造成无人监管、资产流失现象。资产报废后在账上意味着属于待处理报废资产, 处置后的现金流入属于医院的一项收入, 同样需要重视。

二、加强医院库存物资管理的措施

(一) 完善医院库存物资管理制度, 医院应建立科学高效的医院库存物资管理制度, 并随着医院的发展不断完善。医院库存物资的日常控制方法应采用医院库存物资归口分级管理责任制。指标制定部门应参照历史数据, 结合本期实际情况, 分解医院库存物资资金指标给医院各有关部门进行管理。各部门分管的指标层层分解下达到所属各级单位和个人, 实行医院库存物资的分级管理。

(二) 建立资产报废审批制度, 以鉴定为准报废审批是很重要的制度, 是设施、设备各选择更新改造还是修理维护的重要依据, 是资产不造成浪费、流失的重要保障, 所以医院应成立专业的技术鉴定小组, 确定具体的资产报废条件, 作为资产去向的依据。使用部门对达到报废条件的资产需经技术鉴定小组进行现场鉴定, 根据资产性能等情况, 经鉴定小组讨论后出具详细的鉴定报告, 对未达到报废条件的资产严格禁止报废, 应对该部分资产有一个合理的再利用意见, 同时写进鉴定报告, 并作为所涉项目更新改造的依据。报废资产最终凭鉴定结果进行报废审批, 可最大限度地提高资产的利用率。

(三) 建立报废资产保管管理制度, 履行保管职责。经批准报废后的库存物资, 实物保管部门应建立医院资产报废台账。根据报废资产的账面价值情况进行分类登记, 写明存放地点, 并作为处理的凭据。同时, 加强报废物资的现场保管, 应单独存放, 专人管理, 贴上标签, 以示区别。在处置前定期进行盘点、核对, 建立完善的保管制度, 各部门互约制。明确职责, 严格按制度实施, 避免失窃行为的发生。

(四) 建立行之有效的内部控制制度, 内部控制是指医院为了保证业务活动的有效进行, 保护资产的安全和完整, 防止、发现、纠正错误与舞弊, 保证会计资料的真实、合法、完整而制定和实施的政策与程序。从广义来讲, 一个医院的内部控制是指医院的内部管理控制系统。相关的内部控制应当实现以下目的:保证业务活动按照适当的授权进行, 保证所有有效交易和事项以正确的金额、在恰当的会计期间及时记录于适当的账户, 保证对资产的记录和处理均经过授权, 保证账面资产与实存资产定期核对相符, 保证医院生产经营活动有秩序、高效率地进行。医院库存物资内部控制是医院内部控制的重要环节, 是内部控制中的应用控制, 是医院实现经营目标, 贯彻经营方针和决策, 维护流动资产安全与完整, 保证财务收支合法性、会计信息真实性的一种内部自我协调、制约和监督的控制系统。

三、建立适合医院自身发展需要的医院库存物资信息化管理系统

物资管理系统软件是满足医院物资信息管理的实际要求, 涵盖物资使用人员、计划员、采购人员、仓库管理人员、管理人员、财务人员、决策管理人员等各对象的使用要求, 特别是计划性、流程审批、项目资金控制、特殊统计等要求, 将物资应用架构在整个单位网络。通过建立医院物资信息管理系统进一步适应物资管理信息化的需求, 规范物资管理, 降低医院运作成本, 节约投资, 提高工作效率。

(一) 提高流动资金周转率为实现物资计划采购管理, 减少库存物资积压。在系统中对每一种物品设置库存上下限和标准存量, 系统可根据物品存货数量、采购在途情况、科室领料数量, 再结合该物品已设定的存货上、下限值, 自动生成采购计划, 从而避免库存物资积压和浪费。

(二) 实现网上物资领料流程医院各独立核算单位和部门通过该系统进行网上领料申请, 仓库管理员对各领料单据进行审核、组织配货、打印出库单, 再经配送人员将物资配送至各临床科室, 科室材料员清点、签字, 最后由仓库材料会计记账。整个领料流程无须医护人员往返仓库, 大大节省了科室时间。

(三) 提高库存物资管理效率, 增强节约意识从物资采购到物资流通的各个环节, 实行计算机网络全方位监督, 增强了物资管理的透明性, 既有助库存物资行为的自我调控和约束, 也便于医院管理者随时了解、掌控医院物资的库存、价格、付款情况和物资流向, 实现明明白白管理, 有效降低医院物资消耗费用, 控制医院总体成本, 达到管理出效益的最终目的。

(四) 医院库存物资实施“条型码管理”的设想, 库存物资实现“数量、金额”管理, 依托医院计算机网络的管理基础以及局域网络的优势, 实行库存物资“条型码管理”, 特别是对医疗卫生材料、资产等, 从入库、出库到使用进行全程信息化跟踪管理, 实现对物资的实时管理, 可以达到事半功倍的效果。

3.经销商如何分品牌管理库存篇三

2005年春节过后，牛老板盘点了库存，给自己算了一笔账，得出的结果令他很不高兴。

牛老板在当地休闲食品经销商里算得上数一数二的大户。他是典型的暴发户类型的经销商，在上世纪90年代初，凭借手中仅有的5000元和天不怕地不怕的胆量，开始了休闲食品的经销。在那个暴利年代，牛老板很快就富了起来，十年工夫挣下了上千万的身家，代理了好几个知名晶牌的休闲食品。

随着近年来竞争的不断加剧，厂商地位的不断转变，原本牛气冲天的牛老板也感到了压力，打起精神做生意却仍然感觉到吃力，前些年如鱼得水的感觉怎么也找不到了。这不，春节已过，自家仓库里B晶牌的产品还堆积如山；正品牌虽然产品余货不多了，但剩下的是一堆礼盒，过完节也就不好卖了。

算算账，这个春节所有利润都在这堆货里了，牛老板的心情哪能好得了?

心情郁闷的牛老板开车去找既是好友又是同行的侯老板，打算向他诉诉苦。见到侯老板的时候，他正好在安排仓库管理员盘库存。走进侯老板的仓库，牛老板吃了一惊：侯老板诺大的仓库里空空如也，除了一些残损外，几乎没有什么库存!

牛老板还以为出了什么事，紧张地问货都到哪去了，得知是“全部销售了”时，才放下心来。

吃惊之余，牛老板随即想到了自己的一堆库存，不禁对侯老板佩服得五体投地，赶紧拉住侯老板请教高招。

看市场，而不足看厂家的利诱

牛老板：老侯，我们两个都做休闲食品，做的产品和晶牌也都差不多，为什么我做的产品过完节后仓库里剩了一大堆，而你的库存却几乎为零呢?

侯老板：这当然和你的库存管理有很大关系啦。在每年最旺的销售季节、春节到来之前，每个厂家都会采取各种方式和手段对经销商压库，此时哪个厂家的产品对经销商的资金占有率和库存占有率大，这个厂家就赢得了先机。

可我们做经销商的，却不能被厂家牵着鼻子走。我们要学会分晶牌进行库存管理，根据不同晶牌产品的市场表现，以及其他因素，来决定该产品的库存量。

首先要考虑产品的特征。虽然所有的厂家都将春节作为一个最大的销售机会，但是并不是每个产品都适合在春节来销售，或者说春节对该产品的销售的影响并不是很大。

就拿休闲食品来说吧，很多产品的季节性都很强，每到节假日销售就会大幅提升，比如糖果、千果(花生、瓜子、开心果)，这些产品在节假日到来之前当然要适当提高库存。

而有些产品的季节性就不很明显了，比如口香糖等。这类产品基本上已经成了日常生活必备晶，春节等节假日的到来并没有明显加大这些产品的消费，因为平时不消费的人群在节假日里也很少尝试这方面的消费。对这些产品，在节假日来临之前，不管厂家给予多大力度的渠道促销，也不能盲目地进货，而应该根据当地市场的实际消化能力来储备库存，否则到头来就只能把大量的产品积压在自己的库房里。

关注品牌的成长性和推拉结合

牛老板：老侯，你说得太对了!我做的B品牌就是以棒棒糖为主的产品，平时的销售一直不错。春节之前，厂家来了个促销政策，10箱搭赠1箱，但要求不能对终端降价。

我寻思这不就多出10％的利润了吗，怎么说春节也能火一把，于是马上就进了500件货，当然也赚取了50件赠品。这下可好，过完年一看，550箱货还有370多箱压在仓库里!好在这货在一年四季都能卖，两三个月内也就能处理完了，但是毕竟占了我不少资金。

你刚刚说的是不同类产品的比较，那么如果产品都属于在节假日里可以加强销售的，又该怎样安排库存呢?

侯老板：如果产品的季节性差不多，那么在节假日之前备货时，就要参考各个品牌的产品在近几年的市场表现了。

我们都知道，产品都有自己的生命周期，一般会分为切人期、成长期、成熟期和衰落期，处于不同阶段的产品都会有不同的市场表现。那么针对处于不同阶段的产品，我们也应该进行不同的库存储备。

对于切人期和衰落期的产品，安排库存要谨慎，因为此类产品处于缓慢增长甚至下滑的阶段，增加库存会有很大的风险性。

而对于成长期和成熟期的产品，就可以适当加大库存，因为此类产品非常稳定，而且具有很大的市场潜力，有待开发。适度增加此类产品的库存，非但风险小，而且会产生相当的利润。

至于怎样分辨产品处于生命周期的哪个阶段，其实也很简单，只要对经销的产品近几年的销售状况稍加分析，就应该判断出其处于的大概阶段。

牛老板：我经销的A品牌、C品牌和E品牌都属于礼盒系列，基本上全年80％的销售都集中在春节。去年我销售E品牌几乎是A和C的二者之和，所以我今年备货时就加大了正品牌礼盒的库存比例，对A品牌和C晶牌的备货就相对减少了一些。

但我忽略了一个现象：正品牌虽然在我的生意里占的比例较大，但这几年它的增长却很缓慢。而A品牌和C晶牌虽然在我的生意比例中占得较小，但是从我开始做到现在，这两个品牌每年的增长都超过了30％。

结果，A和C的销售情况良好，产品供不应求，还没到年三十，仓库就没货了，为这事和几个大超市的采购关系搞得还不太好。而E的销售和去年相比却没有太大的变化，甚至还下滑了一点，现在仓库里E礼盒的库存估计要慢慢消化了。哎，大意失荆州!现在想起来，备货时真该好好考虑一下产品的销售趋势。

侯老板：在备货时，同类产品除了根据产品的销售趋势之外，还要考虑到厂家对于市场投入的力度，尤其是对消费者的终端拉动。

目前很多厂家尤其是小厂家，对节假日的销售观念还停留在针对销售中间环节的压货上，节假日一到，他们就会推出渠道促销政策，比如进货搭赠、坎级奖励等等，只要货一进经销商的仓库，他们就算完成了任务。我们做这类厂家的产品，就要格外注意了。因为产品到了中间环节，缺乏对消费者的终端拉动，形不成实际销售，到我们手里也就变成了一堆库存。

我们做经销商的也应该克服“占便宜”心理，不能在厂家的渠道促销优惠面前“财迷心窍”，到最后吃了大亏。

事实上，厂家对于市场的有效投入，更多体现在对消费者的终端拉动上，包括电视广告的投入、卖场的大型陈列、特价或买赠促销、大型露演或其他与消费者互动的促销形式。对终端拉动投入较大的厂家的产品，在备货时库存可以稍微加大。在需要对几个同类的产品进行选择时，我们也应该注意选择对终端拉动投入较大的厂家。

牛老板：真没想到库存管理上还有这么多学问。要是我年前和你多聊一聊，也不至于现在仓库还有这么多货了，看样子以后得多向你学习。

侯老板：是呀!我们经销商的空间越来越小，不管是库存管理还是销售以及其他方面，都得不断学习先进的方法和经验，生意才能做得好起来。

4.如何正确选择一款数据恢复软件篇四

当你意识到数据丢失需要恢复数据的时候，切记不要再往丢失数据分区存储任何数据了。若是删除了桌面的上数据，通常桌面文件夹位于C盘，最好直接关机，不要对c盘做任何写入修改等操作，也不要下载安装软件到c盘。可以将硬盘取下来挂载到其他电脑上进行恢复，恢复出来的文件切记不能保存到原盘，因为有些文件只是名称有的，很可能你打开就是乱码。

这时我们可以立刻选择一款数据恢复软件来对丢失的数据进行恢复，那么如何正确选择一款数据恢复软件呢？

迷你兔数据恢复工具工程师对选择软件的总结与忠告

1.选择需谨慎。数据丢失之后要选择一款好的数据恢复软件来进行恢复，如果贪图小便宜随意的使用数据恢复软件来进行恢复（比如看见免费不要钱等）可能会引起更严重的数据丢失。实际上这也是造成数据二次破坏的常见原因。

2.任何存储介质，包括：U盘、光盘、硬盘、磁带等，在数据是对于个人或者公司有用的时候都必须额外小心。

3.价格问题。请确认你的数据的重要性，是不是非恢复不可。因为一般的数据恢复都是要收费的，所以请确认你的数据是不是值这个价钱。

4.当硬盘发生数据丢失的时候，不要再动硬盘里的数据，尤其是往硬盘里写入数据，这可能会造成你的数据直接丢失被覆盖，无法恢复。这样的数据丢失完全是用户自己的误操作，不要怪罪到工程师的头上。

迷你兔数据恢复工程师建议

对比那个数据恢复软件好，可通过：

1、百度搜索关键词看用户评论和口碑；

2、下载软件试用版看能恢复的数据能否正常打开；

3、可以先预览，确定软件数据能否恢复数据；

4、可通过淘宝和购买地址，查看售后评论好不好；

5.如何选择库存管理软件篇五

1.选择沟通可以采用缩小范围的方法，比如：在你可控制的范围内多选一。2.选择沟通还可以采用让对方做多次选择，判断其多次选择的差异，从逻辑上识别真伪。3.课程切合实际地告诉管理者，除了通过沟通解决冲突外还可以隔离和回避冲突。4.课程让受训人了解，企业中无论人和事长期存在，一定有其存在的道理。可以与不合理的人和事“同流合污”，为化解冲突解决矛盾打埋伏。

2.通过课程的学习，哪些方面可以与实际业务工作结合？下一步您将如何行动？

选择沟通是一种转化冲突的好办法。值得在管理中运用。上一个问题所列4点，如在现实工作恰当运用，对冲突管理可以驾轻就熟。

3.您感觉课程还可以从哪些方面优化？

6.企业如何真正实现库存优化篇六

正确认识库存

既然库存在企业管理中占有相当大的份量,我们必然要从库存的分类说起。

从时间角度出发,库存可分为周期库存、安全库存和闲置库存。周期库存是指企业经过需求预测产生计划,并要求供应商按计划进行补货而形成的库存,此库存是计划产生的。安全库存是指根据一段历史时间或生产需求的不确定性,将某种或多种货品保存在一定数量内而形成的库存。闲置库存是指无法用于生产的库存、逐渐形成呆滞货品的库存,这种类型的库存是最浪费成本的。

从空间角度出发,库存可分为在途库存、在手库存和网络库存。其中,在途库存是指在运输过程中货品的数量值形成的库存。在手库存是指仓库内实际存储的货品数量值。网络库存(供应链库存)是指在供应链上各个库存点形成的库存总和。

从投资策略角度出发,库存可分为投资库存和季节性库存。投资库存是指由特定事件造成的满足物价上涨或物料短缺囤积的库存。季节性库存是指为了满足某货品在某季节需求大量增加或减少而形成的库存,通常是企业根据历史经验预测而准备的库存。

虽然库存的种类多样,但无论是什么原因产生的库存,都会对企业带来一定影响。随着库存量的增加,企业支付的成本也相应增加,主要体现在以下几个方面:

1资金占有成本

库存的货品本身有价值,库存的数量越多,占用企业的资金成本就越大。减少库存,可以使这些资金用于其他活动从而创造新的价值。而库存增加,则使这部分资金闲置起来,造成机会损失。

2仓储运营成本

库存量的增加势必需要建造仓库或增加存储面积,增加配备设备(如供暖、照明、修理、保管、维护)以及人员管理等开支,因此增加了仓储的运营费用。

3.质量维护成本。

在货品的闲置过程中,货品的质量有可能随着时间的延长而发生变质和陈旧,如食品腐烂、金属生锈、药品过期、油漆褪色、鲜货变质等。为防止货品质量下降,必然增加货品质量的控制成本。

4.保险成本。

当库存越高时,除了防止人为的盗窃,还要减少可能由于失火、失水、雷击等自然灾害造成的损失,为此企业必然增加在货品保险方面的投入。

影响库存的因素

影响库存的因素很多,总体来说包括以下几个方面,如图1所示。

1.客服水平

客户的心态永远是:我需要货品时,货品就能及时送达,及时帮自己补充货源。如果真要实现这样的想法,那么供货企业需要准备充足的货品库存,来满足客户的这种需求,但这显然增加了供应企业的备货库存。对于备货企业来讲,客服水平是提高了,但同时库存成本也增加了。所以客服水平在相当程度上影响库存水平的控制。

2.订购周期

订购周期是指从确定对某种商品有需求到需求被满足之间的时间间隔,也称为提前期。其中包括订单传输时间、订单处理和配货时间、额外补充存货时间、订购装运交付运输时间四个变量。这些因素都在一定程度上对库存水平产生影响。

3.生产过程

生产过程对库存的影响非常大。即使是两个企业生产同样的计划,其最后生产的成品数量肯定不一致。这主要是由于每个企业对生产过程的控制力度和控制水平不完全相同而造成的。

4.运输模式

运输时间(长短、出车频繁度)、运输费用(时间段内的油费、路桥费等)、运输方法(空运、海运、陆运等)、运输路径(配送路径的优化等)对库存水平的影响也很大。

5.销售渠道

销售渠道对库存影响也较为显著,环节越多,总库存水平就会越高。反之,减少流通环节就可以减少流通过程中的库存。

实际上,影响库存的因素可归纳为两个层面:由横向的供应链以及纵向的企业内部生产产生。这种库存称之为网络库存(又称供应链库存),如图2所示。

网络库存的管理是相当复杂的,特别是那些在多个地方都拥有好几万种商品的企业。当这些商品处于企业分销网络时,这种挑战就更为突出。在执行一个销售订单时,就需要充分合理地使用网络库存、安排生产计划、及时补货以及调度配送。下面以烟草行业为例进行分析,如图3所示。

烟草行业的原料和辅料库存点为:收购站、辅料厂、复烤厂、烟厂。成品烟库存点为:烟厂、市公司(县)、零售店。从网络结构上看,无论是辅材、原料以及成品,各个物品的库存分散在不同的网络层中,面临着复杂的网络库存、复杂的计划安排、复杂的配送调度以及复杂的补货路径,是烟草行业急需解决的问题。

实现库存优化的途径

库存优化不仅仅是企业内部的库存优化,还涉及到供应链层面上的组织实体(如原料供应商、分销商、零售商等)的网络库存优化。在考虑库存优化时,应从以下几个方面进行思考。

1.供应商管理库存

制造企业的货品库存包括辅料(原材料)库存及成品库存。严格来讲,供应商管理库存(Vendor Managed Inventory,VMI)是指站在企业的供应商的角度来定义,主要目的是使供应商准确了解下游客户的需求,从而进行快速有效的补货,达到下游客户生产的连续性,减少客户的原料库存。

实施VMI给供应商带来的好处包括:

(1)通过预测下游客户的库存能更好地了解需求,合理安排生产计划;

(2)可以了解产品的销售情况,从而制定相应的促销计划;

(3)可以减少客户的订货偏差,并且减少自身的退货率;

(4)可以合理有效地安排配送计划,提高配送效率;

(5)提高企业的服务水平。

实施VMI给生产商或销售公司带来的好处包括:

(1)由于供应商根据库存情况进行补货,可以使库存数量降低;

(2)通过及时补货,提高了企业的供货速度,快速满足生产作业需求;

(3)减少生产缺货;

(4)将计划和订货工作转移给供应商,降低运营费用;

(5)供应商更专注于提升物流服务水平。

当然,单纯的VMI也存在一定弊端,比如由于生产企业计划的调整,可能无法及时通知供应商而增加供应商盲目补货,造成供应商浪费和生产商库存增加。同时,对于成品库存还是无法进行有效控制。

2.联合库存管理

联合库存管理(Jointly Managed Inventory,JMI)是在VMI的基础上发展起来的上游企业和下游企业权利责任平衡和风险共担的库存管理模式,强调供应链中各个节点同时参与,共同制定库存计划,使供应链中的每个库存管理者都从相互之间的协调性考虑,使供应链中各个节点间的库存管理者对需求的预期保持一致,从而消除需求变异放大现象。其中库存计划包括原材料库存计划和产销库存计划。

联合库存管理概念的产生给供应链上各个组织实体提出一个问题,即谁来主导管理、更新、维护这个计划。实际上,这与供应链上的业务有关。通常情况下,建议具有制造性质的企业来承担主导这个计划,并称其为核心企业。

实施JMI的好处在于:

(1)可以更好地优化企业的库存。实施JMI能将供应链上的各个组织实体的库存进行统一计划、管理和调度,消除了由于供应链环节之间不确定性和需求信息扭曲现象导致的库存波动。这给核心企业有效地控制各种原材料库存、成品库存提供了一个很好的平台,从而使企业更好地优化库存。

(2)可以降低物流配送成本。通过对供应链的库存点进行计划和控制,企业可以根据库存水平合理有效地调度运输车辆,使企业运输成本大幅下降。

(3)可以快速补货,保持生产企业的连续性,从而将企业的缺货率降到最低。

VMI与JMI的实施

实施VMI、JMI时,需要注意几个战略和战术方面的关键点。

在战略方面,首先要建立合作契约。双方都是为了减少供应链上库存成本目标而结合成一个战略有机体,为此双方基于平等互利的原则签订合作契约,在战略上解决了后续的纠纷问题。其次要建立持续改进原则。在建设初期,或多或少地会出现问题,供需双方应共同努力逐步改进,最后达到共赢。

战术问题包括双方协商建立支持VMI、JMI信息系统,由谁组建、如何组建等;库存点的选择,货品存放的位置、管理费等;对物权进行定义,确定结算标准和方式等。

在烟草行业实施JMI或VMI是可行的。

首先,从烟草行业行政体制来讲,无论是现在工业的集团公司、商业的市销售公司,还是复烤厂以及部分辅料厂,都隶属于烟草系统。所以多家公司在协调实施JMI时就具备了“信任”的先决条件,为实施JMI扫清了最大的障碍。

其次,设立库存点。原材料的库存点可以设置在辅料厂、复烤厂、烟厂或集团公司的仓库。但是具体设置在哪个点或哪几个点,都需要进行仔细地调研和双方协商而定。成品的库存点则需要根据产品销售的历史数据分析以及烟草专卖的计划确定(如烟厂、集团仓库、市公司)。

第三,在烟草行业中,烟草工业集团公司是供应链的核心企业,所以库存计划的管理、执行、维护应由工业集团公司来负责。工业集团公司可以根据销售计划、生产计划等数据制定库存计划,从而使原材料、成品的库存降低到合理的水平并达到优化各个企业(包括辅料厂、复烤厂、烟厂、市公司)库存的目的。

第四,建立优秀的信息系统。实施JMI需要借助计算机辅助系统,但并不是只有一个系统就能解决问题,需要多个定位不同的系统共同执行。首先要有完善的仓储管理系统(WMS),管理每个库存节点的实际业务操作,达到实时更新库存;其次要在供应链上建立物流管理信息系统(LMIS),管理各个节点的库存计划。

实践证明,企业实施VMI或JMI是比较先进的库存控制办法,都能使供应链库存获得同步优化。但VMI和JMI也有以下缺点:

第一,VMI是通过供应商库存达到及时补货,行动是单向的过程;而JMI虽是联合库存管理,但仅仅是对供应链上的库存进行管理,缺乏与预测、生产计划进行联动,容易在决策过程中缺乏协商,难免造成失误。

第二,VMI过度地以客户为中心,虽然客服水平高,但企业的经营成本也很高;由于与预测、计划之间的脱节,JMI有可能更进一步地造成库存的增加或生产的浪费。

CPFR管理在烟草行业的应用

随着科技的发展和管理技术的提升,提出了新的供应链库存管理模式一CPFR(协同计划、预测与补给),有效解决了VMI和JMI的不足。CPFR能同时降低销售商的存货量,增加供应商的销售量。

以烟草行业为例,CPFR的具体应用如下:

(1)协同(Collaborative)。

要求整个供应链上的企业互相协助、统一步调。协同的内容包括:协同的产品开发、协同的销售策略和提升的计划、协同的需求和供应计划、协同执行配送等。由于这种经营模式要求买卖双方企业公开、共享相关的商业信息,所以不仅要求双方以信任为基础,更要求企业之间根据这些行为形成契约和标准。这些契约和标准可能包括秘密协议的签署、纠纷机制的建立、供应链记分卡的确立以及共同激励目标的提出。对于中国烟草行业来讲,只要从国家烟草专卖局层面提出,那么各个烟草集团、市公司以及复烤厂、辅料厂之间都会达到步调一致,这给协同创造了相当有利的条件。

(2)计划(Planning)。

要求供应链上的企业形成合作、共同制定相关计划。即合作计划品牌(高、中、低的品牌规划)、销售计划、库存计划、促销计划、定价等,使各个企业协同执行这些计划,从而优化各个企业的库存、订单满足率、仓库周转率等。此外,所有相关企业根据实际情况建立相关的流程标准。如计划终止流程、产品导入流程等,这样就能使各个企业步调一致。在烟草行业,烟草工业集团完全可以根据生产计划,生成库存计划、促销计划等给各个市公司,同时将原料计划给复烤厂、辅料计划给辅料厂,使整个供应链完全可以实现在计划下联动协作、共同控制。

(3)预测(Forecasting)。

要求买卖双方根据市场情况协同预测产品的销售情况。有的企业预测的数据不准确,计划改动幅度较大,这给部分人造成“需求预测是华而不实”的印象。其实这种观念是错误的,关键是双方如何建立预测模型(包括历史销售数据、季节因素、政策因素以及趋势等相关数据)。当然,预测数据很难百分百准确,但是接近准确的预测能大大减少整个价值链体系的低效率、死库存,促进更好的产品销售、节约使用整个供应链的资源。烟草行业在这方面也可以做到预测,每个市公司可以根据本地区的人口数量、零售点的销售数据、零售点的库存情况等预测当年的销售目标,并提供给工业集团进行订单预测以进一步制定各个节点的生产计划、库存计划、采购计划、补货计划等。

(4)补给(Replenishment)。

要求买卖双方根据相关计划进行及时补货。销售预测必须利用时间序列预测和需求规划系统转化为订单预测,通过订单预测制定协同的库存计划、协同的运输计划等。根据买卖双方在订单预测中确定的收货方的约束条件,如:订单处理周期、前置时间、订单最小量、商品单元,以及收货时间窗、收货日历窗等制定补货计划(运输方式、运输时间)。合理的计划补货对于烟草行业尤为重要。比如,烟草行业每天的运输量和车辆数量都相当大,管理好配送计划将为企业节省大量的运输成本和库存成本。不过需要注意的是,进行及时的补货和提供优质的客服水平应根据企业的实际情况找到二者之间的平衡点。