我国航空枢纽的现状分析

我国航空枢纽的现状分析（精选4篇）

1.我国航空枢纽的现状分析 篇一

2010/10/24 我国民用航空运输的现状及对策

我国民用航空运输的现状及对策

一.摘要

航空运输的主要工具是飞机，现代飞机按用途主要可分为军用机和民用机两类。我所要写的主题是关于我国民用航空事业的，其中包括了我国民用航空事业的发展现状及相应的对策。首先，我简要的简绍了航空运输的特点再分析了其适用范围，明确了航空运输的发展方向。接着，我通过查找的资料指出了我国民用航空事业的发展现状。最后通过对现状的分析提出了我国民用航空事业发展的对策。

关键词：航空运输、民航、十五期间、通用航空

二.内容

（一）航空运输的特点

1.速度快，时间短，可以降低存货库存水平，加速企业资金周转，节省利息费用和仓储费用，提高企业竞争力。现代飞机巡航速度为800~900km/h，是汽车、火车等陆路运输的5~10倍，能够提供速度最快的物流运输服务。

2.安全准确，节省包装费用。空运管理制度完善，货物留空时间短而准。空运过程震动、冲击小，温度、湿度条件适宜，与外界没有接触，货物破损、失窃率低，安全准确。，因而，空运可以简化包装，节省包装材料、劳动力和时间，从而节省包装费用。

3.不受地形限制，机动性大，适用范围广，用途广泛。飞机在空中飞行，直升机起降及飞机受陆地因素限制很少，受线路限制的程度也比公路、铁路和水路运输小，可以将地面上任何距离的两个地方连接起来进行定期或不定期的航空货物运输。

4.适合长距离小批量货物的运输。航空运费以kg为计量单位，轻货物6~7折合1t，所以少量货物的运输采用空运反而有利。

5.基本建设周期短、投资少。航空运输的基础设施主要有机场以及导航的设施、设备与飞机，建设周期短、投资少，收效快，不像公路铁路运输，需要在线路建设上花费大量资金且空运筹备开航的时间也短。

6.航空运输具有运载量小、成本高和受气候条件限制等缺点。因而，航空运输不宜与大批量货物、大件货物、价值低廉货物的运输。

由于航空运输具有上述特点，航空运输特别适宜于长距离贵重物品，精密仪器，小批量季节性强和时间紧迫货物，鲜活货物的运输。航空运输比较适宜500km

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以上的长途客运以及时间性较强的鲜活易腐和价值高的中长途运输。随着对外开放的不断深入，书籍、药品、软件、玩具等逐渐会成为航空运输的服务行业。

（二）中国民航发展现状

我国的航空工业创业于20世纪50年代初，在50多年的时间里，中国的民用飞机业先后研制生产了8大系列、30多种机型的货运飞机、客机和通用飞机。改革开放以来，中国民航事业取得长足的发展和进步，特别是在九五和十五期间发展还是比较迅速的，其中在十五期间的发展可以用8个方面概括：

1、航空运输保持了较为快速的增长。今年１－９月全国民航运输总周转量、旅客运输量、货邮运输量同比分别增长１３．５％、１１．５％和１７．５％。预期２００１年至２０１０年中国航空运输年均增长速度将保持在１０％左右。到２０１０年，航空运输总周转量将达到３００亿吨公里，旅客运输量达到１．４亿人次，货邮运输量达到４７０万吨。航空运输在国综合运输体系中所占比重将有较大提高，在世界民航的位次进一步提前。通用航空应用范围扩大，飞行作业量有较大增加。

2、安全质量稳步提高。

3、经济效益可以说基本良好。

4、基础建设得到进一步的加强。

5、科技教育取得较大的进展，科研体系初步形成。科研项目获国家科技进步奖10项，特别是中国民航业信息化八大工程建设进展比较顺利，计算机离港系统基本覆盖全国的机场，特别是在加入世贸之后，计算机服务系统怎样履行中国方面的承诺，同时进一步改善整个计算机服务系统，下一步发展和建设当中进一步加强。

6、管理体制平缓转型。十五期间实现行业体制改革，基本建设适应社会主义经济要求的新型管理体制，经济性管理政策进一步放松，我们现在和国际方面，特别是欧美发达国家进行一些交流，在经济监管和安全监管方面逐步在进一步强化我们的安全监管，包括安全、技术、标准方面的管理进一步加强，确保公众的安全和航空运输企业与机场规范有序的运行。在经济监管方面随着市场化进一步推进，在经济监管方面逐步采取放松的态势。

7、国际地位提升。运输总周转量在民航国际缔约国中的地位由9位提高到第2位，大型航空公司和机场地位有所提高，我国以高票当选国航组织第一类理事国，航空大国地位不断确定。

8、对外开放不断扩大。我国与98个国家签订民航协定，与美国等国家签署扩大航权方面的协定，在利用外资方面共利用外资7.47亿美元。

与此同时，我国民航业也面临着严峻的挑战，存在不少的困难和问题。国际环境复杂多变，影响和平与发展的不定因素增多，国际恐怖主义威胁依然存在，石油价格居高不下。贸易保护主义有新的表现，对航空运输发展产生消极的影响。十五期间我国民航业还面临着专业技术人才短缺，空域资源紧张，基础设施滞后，管理水平不高等突出的矛盾和问题，面对这些问题和矛盾，必须引起高度的重视，切实加以解决。从初步情况来看和分析，特别是专业技术人员是短缺的，机务人员可能需要0.5万人，机队人员需要1.5万人。

（三）我国民航的发展对策

在建设民用机场基础设施当中要坚持改造、扩建和新建机场相结合，扩充大型机场，完善中型机场，增加小型机场。民航机队的发展，机队结构要得到明显的改善，适当提高大座机飞机的比重，适应主干线客流量增长的要求。根据我国民航的发展现状可以实施以下8点对策：

1、大力支持发展货运和支线航空。根据需要配置货机和支线飞机，在飞机增加方面，包括引进的手续方面要进一步简化，特别是在货运发展方面。

2、加快完善法规和标准体系进一步加强安全管理。第一，进一步完善飞行标准试行审定，空中标准、航空保安等法规和标准建设。从民航法规体系来看，从安全监管方面和国际方面基本接轨，在经济监管方面的法规有待进一步加强、补充和完善。第二，进一步加大政府安全监管的力度。从目前来看，监管体制特别是监管的框架已经形成了，民航总局及其派出机构各省及城市的监督管理办公室，最近国家非常重视这方面的监管的力度。三是大力家加强安全审计工作，将以人为本的思想贯穿民用航空的全过程，坚持安全第一。安全的问题可以说是全球民用航空业永恒的主题，没有安全就没有一切。保证航空安全空防安全和地面的安全，正确处理安全与发展的关系，以较高的安全水平保持航空运输持续快速健康的发展。

3、进一步加强宏观的建设。首先提高管制的能力，二是提高保障水平，三是增强气象服务，四是要推进新技术的应用。特别是气象服务方面，中国民航总局准备在这方面进一步投入和改善，特别是在整个预报系统方面，使公众尽快得到信息，飞机不好的时候，不要到机场。

4、加强信息化建设。一是积极推进企业信息化。二是研究启动行业综合性、公共信息网络平台建设，使旅客、运输和通用航空运输人、机场等用户方便获取各自所需的信息。三是推动电子商务和电子客票应用的发展，电子客票推进水平比较快，甚至有的达到70%，推进速度比较快，有些方面的工作进一步加强和改进。

5、完善航空市场体系。一是健全和完善市场准入和退出制度。最近成立的航空公司比较多，作为一个市场准入制度来讲，有一定保有量，另外有一定的竞争淘汰率，将来既要有一个良好的严格的规范的市场准入制度透视我们，还要建立规范的严格的市场退出机制。二是进一步完善价格机制。价格改革总体趋向由市场进行调节，将来有一个过渡期。三是放松航空流量和航空运输地面服务市场准入。航空燃油服务大部分机场用中国航空燃油集团公司负责提供保障服务，有一些机场用航油公司和外国的石油公司以及中国石油石化共同组建的合资公司为机场航空公司提供服务。随着下一步市场竞争的放开，特别是放松准入以后，相应的一些运营主体进入到航空燃油服务队伍里面来，另外航空地面的服务市场准入规则也正在抓紧制定，使航空公司选择地面服务代理商方面更加灵活，更加有选择，使服务能够有所改善。

6、加快科技和教育培训。一是大力加强民航专业人才的教育和培训。比如飞行员从多方面渠道解决紧缺的问题，民航的院校，培训的机构加大培训的力度，同时我们也利用其他境外的资源，比如说航空公司送到国外的飞行机构进行培训，最近采取了吸收外籍飞行员加入到中国民航队伍中来，几个方面缓解人才方面的压力。二是构建民航科技创新体系，加快信息化建设。重点提高技术创新能力和管理创新的能力，为民航发展提供坚实的智力支持、人才保证和科技的支撑。

7、积极开展对新的航空运输系统的研究。一是应对市场对我国民用航空系统更高的要求，加强这方面的研究速度。到2020年，根据预测，我国的民航的发展和运输的量可能会达到美国现在的水平。二是在空管和航空气象系统率先启动新的民用航空运输系统的建设。空中交通管制运行方面首先要率先在这方面加快新一代民用航空系统的建设。从“十一五”开始，现在研究工作在十五末期已经开展了，特别是民航总局和美国联邦航空局以及美国相应航空企业合作研究课题，在中国怎样率先启动空中交通管理和航空气象系统的建设。

8、进一步扩大对外开放，更大程度发挥市场在航空资源配置中的基础性作用，加强和改善，统筹国内发展和对外开放，提高对外开放的水平，以改革和开

放促进我国民航业的发展。一是广泛开展国际合作，提升管理和技术水平。二是积极推动双边和区域航空开放。三是积极采用国际标准，实现和国际接轨。四是加大利用外资的力度，鼓励外商参股国内民航企业改组改造。航空公司通过境外上市IPO吸收一些外资，在机场方面有一些合作的项目，但总体来讲项目不是特别多，都停留在一般的合资合作和利用国外政府贷款方面下一步还要进一步拓宽渠道，包括把基础设施逐步推向资本市场，把航空运输企业进一步重组，吸收国外战略合作伙伴，参与民航企业改组和改造。

三.总结

从现在起到2020年，是我国实现民航大国向民航强国历史性跨越关键时期，也是建设新一代航空运输系统的重要起步时期。我国民航的发展一定要坚持以人为本，采用先进的理念和技术，改造和优化，提升现有民用航空体系，使我国航空运输在质量上有较大提高，同时紧紧抓住发展机遇，立足科学发展和谐发展，突破瓶颈制约，如基础设施、人力资源等方面的制约，实现又快又好的发展，由民航大国向强国坚实迈进，真正做到由大到强的发展。

参考文献

1.主编：郑全成，书名：《运输与包装》，出版社：清华大学出版社，北京交通大学出版社 出版日期：2009年11月第二版

2.主编：黄照伟，书名：《物流技术与设备》，出版社：人民交通出版社，出版日期：2009 年第一版

3.主编：王大平，书名：《物流设备应用与管理》，出版社：浙江大学出版社，出版日期：2005年版

4.网址：

2.我国航空枢纽的现状分析 篇二

目前,我国航空枢纽的研究和构建都集中在大型航空枢纽的层面上,如北京、上海、广州等大型国际航空枢纽的构建,如朱新华[1]分析了世界上大型航空枢纽成功因素及对我国的启示;宋亚胜[2]分析了如何把广州白云机场构建成世界性的大型航空枢纽。除此之外,我国也有一些针对区域航空市场内部的客货运的研究,比如杨省贵[3,4,5]对我国区域航空市场客运运力供需均衡进行了研究。这些研究关注的重点是大型航空枢纽的构建或者是区域航空市场内部的客货运的差异,很少涉及到区域航空枢纽的构建问题。且采用的方法大多数为定性分析,主观性太强,很少涉及到定量分析。

1 区域航空枢纽构建战略的方法选取及介绍

南宁吴圩国际机场(以下简称“南宁机场”)区域航空枢纽的构建战略研究可应用战略管理的基本方法,如外部因素评价(EFE)矩阵、内部因素评价(IFE)矩阵、SWOT矩阵和定量战略规划矩阵(QSPM)等进行评价和分析。

1.1 外部因素评价(EFE)矩阵和内部因素评价(IFE)矩阵

EFE矩阵是对外部因素进行分析的工具,从机会和威胁两个方面找出影响企业未来发展的关键外部因素并进行评价。同理,IFE矩阵是对企业内部因素进行分析的工具,其作用是评价内部优势和劣势两个方面,刻画出企业的自身实力。

构造EFE矩阵和IFE矩阵的方法和步骤是相同的,分为以下五个步骤。

1)列出影响企业和产业的主要内外部因素,包括优势、劣势、机会、威胁四个方面。

2)为每个因素从0.0-1.0赋予权重。权重是该因素对于企业在所在产业中取得影响的重要程度。权重系数之和为1。

3)为关键的内外部因素从1-4进行评分,此评分表示企业现有战略对该因素的反映程度。其中4=很好,3=高于平均水平,2=在平均水平,1=很差。该评分是针对企业的,而第二步中的权重是针对整个产业。

4)求各个因素的加权得分,即:每个因素的权重乘以其评分。

5)求企业的加权总分。

无论EFE矩阵和IFE矩阵中四个影响因素的数量多少,其最高的加权总分为4.0,最低的加权总分为1.0,平均加权分数为2.5。

1.2 SWOT矩阵

SWOT分析法是准确并且客观的分析和研究一个企业现实情况的方法。SWOT分别是Strength(优势),Weakness(劣势),Opportunity(机会),Treat(威胁)的英文缩写。SWOT矩阵是对企业内外部因素进行分析后提供备选战略的一种工具。SWOT矩阵分析法在应用时,可产生四种战略,即SO战略、WO战略、ST战略、WT战略[6](如表1所示)。

1.3 定量战略计划矩阵(QSPM)

QSPM矩阵是战略制定最后阶段的主要分析工具,能够客观的选择出最优的实施战略。QSPM矩阵以EFE矩阵、IFE矩阵的评价结果以及SWOT矩阵确定的备选战略为基础构建而成,构建一个完整的QSPM需要如下六个步骤:

1)EFE矩阵和IFE矩阵提供了关键的内外部因素。

2)给出每个关键内外部因素的权重,即EFE矩阵和IFE矩阵中的权重。

3)运用SWOT矩阵找出考虑实施的备选方案。

4)给出吸引力评分(AS),从1-4表明各个战略在所在备选方案中的相对吸引力。1=没有吸引力;2=有一些吸引力;3=有较强的吸引力;4=有吸引力。

5)计算吸引力总评分(TAS)。TAS等于各行的权重与对应的吸引力评分相乘。

6)计算吸引力总评分合计(STAS)。STAS是QSPM中各战略的吸引力总分相加。

2 南宁机场的EFE矩阵、IFE矩阵及SWOT分析

2.1 EFE矩阵的制定及分析

本文查阅和整理了关于南宁机场的大量文献和统计资料并且采访了南宁机场的相关部门领导及多位专家,以客观数据为依据理性分析,并结合战略管理理论筛选出南宁机场构建区域航空枢纽所面临的外部机会和威胁,最终确定了南宁机场的关键外部因素。对于各因素权重的赋值本文采用了层次分析法(AHP)来确定,而对南宁机场目前的战略对各关键因素的影响程度的评分采用专家打分法。最终制定了南宁机场构建区域航空枢纽的EFE矩阵(如表2所示)。

分析表2可以得到如下结论:南宁机场构建区域航空枢纽最重要的外部因素有三个:O4中国—东盟博览会永久举办地、O5得天独厚的旅游资源和T3四通八达的高铁网络以及低廉的票价。这些因素中既有机会又有威胁,同时表2显示,南宁机场面对这三个最重要的因素所采取的现有策略的评分也很高。这说明南宁机场很好的把握了会展业和旅游业带来的机会,同时也妥善的缓解了高铁带来的竞争。外部因素总的加权分数为3.05,超过了平均水平,说明南宁机场构建区域航空枢纽有效的利用外部机会并回避了外部威胁。

2.2 IFE矩阵的制定及分析

按照上述制定EFE矩阵的方法制定了IFE矩阵,对影响南宁机场的关键内部因素进行评价,得到南宁机场构建区域航空枢纽的IFE矩阵(如表3所示)。

分析表3可以得到如下结论:影响南宁机场构建区域航空枢纽最重要的内部因素有两个,分别为:S3新航站楼的启用和S6南航等基地航空公司驻场运营。内部因素的总加权评分为2.51,与平均水平基本持平。但是表3也显示优势加权总分为1.57大于劣势加权总分0.94,这说明南宁机场基本上能够把握内部优势避免自身劣势。

2.3 南宁机场构建区域航空枢纽的SWOT分析

根据前文所制定的内外部因素评价矩阵,得到了南宁机场构建区域航空枢纽的外部机会与威胁以及内部优势与劣势。下一步运用SWOT基本原理制定出南宁机场构建区域航空枢纽的四种备选战略。

SO战略:利用机场自身内部硬件设施设备的改进以及服务质量的提升,在新阶段应该与几家基地航空公司达成战略合作,积极开发区域内部的航空需求,开辟更多的国内、国际航线,以便吸收更多的客货。

WO战略:该战略要充分利用国家政策、会展业以及旅游业带来的机会,努力开辟更多航线,构建更为合理的航班波计划,提高机场的信息化管理水平,优化航站楼内部的中转流程,从而提升机场的整体运行效率,缩短中转时间及乘客等待时间。

ST战略:面对来自区域内部和外部各机场以及高速铁路等地面运输的竞争,南宁机场要构建合理的航线网络布局,扩大机场的辐射范围,提升各个航班的衔接能力从而扩大南宁机场的市场份额。同时,要通过有效的价格策略来应对各方面的竞争。

WT战略:南宁机场要积极加强与地面运输的合作,尤其是同高速铁路的合作,努力发展空地联运,争取吸收更多的中转旅客。

3 运用定量战略计划矩阵(QSPM)进行战略选择

根据前文列出的EFE矩阵与IFE矩阵确定南宁机场构建区域航空枢纽的主要关键因素及其权重,而后通过SWOT矩阵给出的四种备选战略,从而制定了定量战略计划矩阵(如表4所示)。需要指明一点吸引力评分(AS)采用的专家打分法,多个专家打分的平均值作为最终数据然后求出TAS和STAS。

如表4所示:在SWOT矩阵提供的4种备选方案中,WO战略的吸引力总评分为最高6.03,其次是SO战略和ST战略得分分别是5.55和5.42,得分最低的是WT战略为4.68分。据此制定出南宁机场构建区域航空枢纽的战略为以WO战略为主,配合实施SO战略和ST战略,补充实施WT战略。

4 结论

本文运用EFE矩阵、IFE矩阵、SWOT理论以及QSPM分析方法,以南宁机场为例找出成功构建区域航空枢纽的战略。本文重点对南宁机场的内部优势和劣势、外部机会和威胁进行分析,继而找到了南宁吴圩机场应采取的备选战略和具体措施。最后,希望本文的研究成果可以为我国其他地区区域航空枢纽的构建提供借鉴和参考。

参考文献

[1]朱新华.世界航空枢纽成功因素及对我国的启示[J].综合运输,2009(5):56-59.

[2]宋亚胜.A机场中枢战略研究[D].广州:华南理工大学,2012.

[3]杨省贵.我国区域航空市场客运运力供需均衡研究[J].郑州航空工业管理学院学报,2014,32(6):13-18.

[4]杨省贵.区域航空市场客运运力供需均衡性规划研究[J].铁道运输与经济,2014(4):46-51.

[5]杨省贵,南宇峰,刘宇.我国区域航空市场旅客运量分布差异分析[J].经济问题探索,2013(2):75-79.

3.助推航空枢纽建设 篇三

当建设航空枢纽作为建设上海国际航运中心的重要组成部分，并列入上海市“十一五”规划时，“航空枢纽”的梦想仿佛插上了有力的翅膀，朝着现实飞来。

据悉，《上海航空枢纽战略规划》已经得到国家民航总局和上海市政府的批准，成为一项国家战略和上海城市发展战略。

针对这一战略规划，日前，“梦工场”——上海机场集团公司在接受本刊记者采访时透露，上海机场正在为未来枢纽形态下的持续发展转换理念和机制，即在规划、建设、运营等各个环节，以全球的眼光、按照国际先进机场的成功经验调整运营模式，提高准入标准，遴选战略合作伙伴，借以挖掘资源价值优势，构建和提升核心竞争力。

战略：国际航空枢纽

“民航强国”，当建设航空枢纽的意义提炼为这四个字的时候，其实它是需要具象化的。

所谓的航空枢纽，它是航线网络结构中的“轴心”，通过这个“轴心”，将航线在这里“汇聚”和“辐射”，形成四通八达的空中交通网络。航空枢纽辐射的点越多，旅客中转越便捷顺畅，枢纽的效益就越大，吸引的旅客就越多，创造的经济效益也越大，同时还能带动所在城市及周边城市经济的持续发展。

国际机场协会（ACI）研究资料表明，目前世界上运量排名前30位的机场无一例外都是航空枢纽港，全球航空客货运输总量的80%，是由占世界机场总数5%至10%的枢纽机场完成的。而枢纽机场的重要性还在于同时能带动所在城市的经济持续发展——每100万航空旅客可为周边区域创造1.3亿美元的经济收益和2500个就业机会。

由此可见，建设航空枢纽不仅是民用航空业发展的大趋势，也是发展中国家航空业实现最佳效益的最有效手段之一。作为全国经济发展龙头的上海，构建航空枢纽既是上海建设“四个中心”的客观要求，也是中国机场参与国际竞争的需要，更是国家全球化战略的重要组成部分。

上海机场集团有关部门负责人向记者介绍，根据《上海航空枢纽战略规划》，上海机场的功能定位是集本地运量集散功能、门户枢纽功能和国内国际中转功能为一体的大型复合空中交通枢纽，构建完善的国内国际航线网络，建成亚太地区的核心枢纽。这项规划将分阶段实施，2015年，将全面确立上海航空枢纽地位，届时，浦东和虹桥两大机场的客货吞吐量将达到1.1亿人次和700万吨。

为了“夯实枢纽基础”，作为上海航空枢纽的主机场——上海浦东国际机场扩建工程，目前已全面展开，2007年底基本建成，形成年4200万人次的旅客吞吐能力，将为2008年北京奥运会和2010年上海世博会提供良好的服务。到2015年，浦东国际机场可满足年8000万人次旅客吞吐量和年420万吨货邮量的处理能力，其运营规模有望跻身全球前3名。

视野：牵手世界巨头

2005年12月22日，上海航空枢纽建设联合领导小组第三次会议召开，作为该领导小组组长的国家民航总局局长杨元元、上海市市长韩正出席了会议并讲话。此次会议全面制定了未来十年的航空枢纽港的目标：2005年—2007年，打好上海航空枢纽建设基础；2008年－2010年，基本建成上海航空枢纽；2011年－2015年，全面确立上海航空枢纽地位。显示了上海势不可挡的打造航空枢纽港的决心。

“硬件要硬，软件更不能软”，在加快硬件设施建设，提高吞吐能力，朝着国际枢纽港规模一步步迈进的同时，上海机场的领导层意识到，要在国际竞争中赢得市场份额，吸引足够多的航空公司和旅客在你这里停靠，还要靠机场自身全方位的提升，即拥有国际先进的运营水平、完善的经营机制和与世界先进机场相匹配的管理模式。

然而，现实问题是，国际航空枢纽从设计、规划、建设、运营到经营管理，在我国都没有现成的经验和模式可循，因此，最好的路径就是在自我探索的同时，“借鉴和援引国际上成功的经验和强势力量”，实施战略合作。

以全球视野，站在世界的高度，放眼世界优选合作伙伴，建设一流的国际航空枢纽，便成了航空人不约而同的共识。上海机场在枢纽港建设之初便站到了一个高起点上。由此，一些世界级品牌的航空业和非航空业巨头纷纷伸出了“橄榄枝”。

比如，2005年7月，全球快递巨子UPS与上海机场集团签署了谅解备忘录，定于2007年在浦东国际机场建立国际航空转运中心。

此前，世界航空器制造业巨头美国波音公司与上海机场集团签署了战略合作协议，共同开展上海机场飞机维修业务；国际枢纽港德国法兰克福机场与上海机场集团签订了战略合作框架协议；世界著名的咨询顾问机构麦肯锡公司与上海机场集团合作，完成了上海机场集团发展战略报告；经过多次筛选，选择在航站区设计上很有经验并享有盛誉的美国兰德隆·布朗公司来担任浦东机场第二航站楼的咨询单位……。

突破：打造“眼球经济”

回忆起2004年年底与法国JCD公司进行广告合作的那次谈判，上海机场集团的当事人介绍说：“那是场异常艰苦的谈判。法国谈判组有一个30人的律师团作顾问，而我们事先也做好了充分的准备，请律师全程参与把关，因此，谈判是在逐字逐条的论证和争辩中推进的，为确保国有资产的保值增值，机场集团领导把条件定得很高，设置了多个保障底线和提升底线，曾使对方几次想打退堂鼓，但经历了艰难的十几个回合的谈判后，终于还是谈下来了。之后，按照法定程序办理了审批手续，经国家工商总局、上海市外资委等有关政府部门批准，成立了这个具有创新意义的中外合作公司。”可以明显看出，谈起当年这次谈判，上海机场的当事人不仅至今仍充满着自豪感和成就感，同时对某些歪曲事实的指责也充满着愤慨。

中外广告合作公司的谈判成功给上海机场管理层带来了欣喜，不仅因为谈判结果是JCD公司破例放弃了控股权，并在合作合同中明确了“阵地租金保底”和“经营收入保底”两个保底，确保了国有资产保值增值，更大的意义在于它为上海机场如何运营、经营、管理枢纽港提供了一个现实的、可操作性的、具有探索意义的模式。

法国JCD公司是全球广告业巨子，是世界最大的城市街道公共设施和机场广告经营、管理公司，拥有全球153个机场广告特许经营权，经营着全球运量排名前十位机场中的大部分机场的广告。借助JCD的强势品牌优势，上海机场方坦言，与法国JCD的合作，有力开辟了上海机场通向户外媒体市场的发展道路。

据了解，在与JCD公司合作前，上海机场的广告经营主要采取自营和阵地租赁相结合的模式。1999年浦东国际机场通航前，上海机场对浦东国际机场的广告阵地进行了分片招标，截至2005年，所招标的四个标段中，有三个主要标段中止了合同。主要原因是承租方违约拖欠机场租金，虽然机场方通过司法诉讼途径均告胜诉，但由此形成的应收款仍有上千万元尚在追讨。

而自营部分的广告，由于销售渠道狭窄，对广告市场的信息占用不足，产品设计能力薄弱，广告发布率和单位面积价格竟随着机场客流量的逐年增长、阵地规模的扩大而呈逐年下降趋势。

“放弃低端市场，放眼高端市场，当我们将目光定位在与枢纽港地位形象相匹配的大战略的背景时，我们选择的合作伙伴，在世界范围是一目了然的。”这是上海机场以广告经营作为战略突破口的一个总体思路。

而这一思路直接带来的经济效益是，2005年，上海机场与法国JCD公司合作的一年中，广告收入增长了31.06%，净利润增长了28.34%，累计缴纳税收增长38.07%。根据2006年可控预算，上海机场广告收入将比去年进一步提高30%。

事实表明，上海机场集团在资源整合和经营模式的调整转换过程中，国有资产不仅没有流失，而且得到了有效的提升。

作为“眼球经济”一部分的广告经营，从某种意义上来说，也是一种自我形象的展示。从目前情况看，由于上海机场原来签订的一些广告合同最晚要到2008年才履约结束，在广告发布的质量上还存在参差不齐现象，但细心的乘客还是发现了一些变化，由JCD设计师全球一体化模式设计发布的广告，与世界潮流保持了一致，已大大提升了机场广告媒体形象的品质。

启示：“造血”机制与保值增值

“站在全局的高度思考机场的发展”。这是上海机场集团的董事长吴念祖常说的一句话。

有足够的高度，才会有足够的视野，以及在全球遴选合作伙伴中拥有足够的胆量和胸襟。也正是基于此，上海机场的领导在介绍整个枢纽战略时，将他们与法国JCD公司的广告合作看作是战略突破点，显得尤为举足轻重、意义重大。

所以，当我们将视线回落到上海机场广告牵手国际巨头实施品牌战略时，发现其意义已远远超越了项目本身的提升，而是更多地看到了其在民航强国战略中的经典意义：品牌战略、“造血”机制和国有资产的保值升值。

正如上海机场集团有关领导所言，“上海机场国际枢纽战略目标的实现，需要投入数以百亿计的资金，这部分资金除了政府支持外，更需要机场本身建立起具有持续能力的“造血”机制，以新的理念提升机场优质资源的价值，这包括广告资源，必须通过市场化和专业化手段进行激活。依靠传统单纯的自营模式和租赁模式，已经不能适应机场高速增长的客货运市场规模扩大后的经营要求，经营能力、管理能力和越来越激烈的市场竞争需要，也不能适应上海作为国际化城市的重要窗口的形象需要。”

上海机场与JCD公司的合作，其成功合作的经验和利益，是直接支持航空枢纽建设和经营管理的根本需要。同时，强强合作又是枢纽建设中急需培植专业品牌的需要。

“守土有责”，当一系列历史难题需要根本解决时，如何通过建设运营航空枢纽，实现社会利益和经济利益的最大化，从而确保国有资产的保值增值？这是国有资产管理人的根本责任。上海机场人认为，唯有以思维创新和体制机制创新，推进经营和管理模式的创新，才能从根本上削除国有资产基础薄弱、矛盾交织、价值低下的痼疾，实现国有资产的保值增值，从而实现对内提升资产价值，对外扩张市场份额的目的。

4.我国航空枢纽的现状分析 篇四

当前在一定的约束条件下（如时间、资金、人力等）如何有效地达到预期目标（时间、成本、性能等），已经成为衡量每个企业管理效率优劣的尺度。21世纪企业的生产与运作将采用更多的是以项目为主的企业发展模式，因此，不同行业的企业在项目管理方面都会表现出不同的管理水平与认识的差异。近几年来，随着国民经济的快速发展和国防建设装备的需求调整，航空工业作为国家战略高技术产业的地位日益凸显，以大飞机研制为拉动的各种机型项目交替运行，以项目管理为主的研制管理方式也越来越受到企业的高度重视。引用项目管理、推动项目管理已不断成为承揽航空新品研制项目企业的必修课。

一、项目管理现状与存在的主要问题

航空产品可分为整机、大系统、子系统、成品、零附件、元器件等六个层次。每个层次产品的研发制造均采用型号负责制/项目管理。以本企业为例，主要承担子系统级产品和成品级、零附件级产品的研发与制造，管理上都采用从上到下的型号负责制/项目管理。通过几年来的实践，深感在项目管理上存在以下几个方面的问题。

（一）项目经理培养滞后

企业一般在项目管理中往往是采用从生产管理岗位抽调一些年龄较大、经验丰富的人员，充实项目经理岗位，而不是从项目经理应该具备什么能力与知识结构去考虑人选。结果是选调的人员往往不具备系统策划实施项目运作的知识与能力，致使项目经理的角色难以在企业中被认可，使企业在面对多个重大研究项目时，往往感到无人可用，充分暴露了企业在项目经理培养上的差距。

（二）项目管理组织机构设置不科学、效率较低

目前，企业在项目管理上采用的组织机构多为职能式。由于项目管理部门与职能业务部门各分属不同主管领导，各自工作的重点不同，实际工作中存在部门之间协调比较困难、信息不能及时共享、效率较低等问题。同时，缺乏跨专业、跨系统相互之间协调的责任和流程，导致项目管理部门协调、监控作用难以发挥，协调成本较高。其深层原因是企业在实际工作中并没有把项目管理部门统筹纳入大制造流程中，基本上游离于生产制造系统之外。因此，项目管理部门在职权方面不能享有生产制造部门对计划、成本、进度、考核的刚性权力，所以，指挥不灵，对有些部门之间的推诿扯皮往往无力制止。

（三）产品研制过程中存在的问题

1.产品设计更改多，支付费用大。航空产品的主要特点是：技术要求高、风险大、时间紧。从内部来看，本应在产品设计或工艺设计的前期（即可研与方案阶段），就把工作做深、做细、做透，反复论证与修改，把问题暴露在萌芽状态，以降低研制费用。但实际情况往往是由于研制合同签定的交付时间短，再加之与主机厂（所）在签定技术协议时对其提出的技术标准要求、性能技战指标识别不深交流交底沟通不够，在可研与方案阶段论证工作反而做得较少，转化的`设计任务书质量不高，设计师参照设计时的最优更改点和最迟更改点难以把握，成为摆设。其结果是进入图纸设计阶段、制造试验阶段、交付客户试飞阶段后均出现不同程度的反复更改问题，造成设计费用、制造试验费用、外场维修、保障费用的较大浪费。

从外部来看，客户在拿到产品装机试验试飞后，也存在提出更改产品某些性能指标、接口安装尺寸的要求，此时发生的设计更改一般都将直接报废一些产品或零件。特别是由于设计更改导致产品技术状态的变更，还将直接导致库存成品因技术状态变更而报废。

2.项目研制周期长、费用高，客户时有不满。其原因主要为：一是产品设计更改直接导致产品报废。需要重新投料按更改后图纸要求组织生产，其工作量大，牵涉部门多，极易挤占其它产品正常生产资源，出现多个项目高度交叉，增大管理难度，通常需要加班加点，费用浪费较大。二是项目管理计划网络大纲编制不科学，采用简单的倒排进度节点方式，机械地估略各项工作理论的时限，往往不考虑约束性条件，造成同一时间段上出现多个项目争设备、争人员的情况，进度难以保证，引发客户不满。

3.项目管理知识体系架构不完整。目前，企业缺乏如何搞好项目管理的系统知识。因此，在启动、计划、实施、控制、收尾等五大过程中，难以形成对风险管理、沟通管理、人力资源、采购管理、质量管理、成本管理、时间管理、范围管理、集成管理等方面系统、有效、精细的管理能力，不能较好地适应当前的项目管理要求。

二、问题解决的基本对策

（一）加快培养一支优秀的项目经理队伍

目前，航空产业正在融入世界航空产业链，融入区域地方经济圈，从旧的三位一体核心竞争力，即技术、资金、管理向新的三位一体核心竞争力，即品牌价值、商业模式、集成网络转化，大力实施市场化改革、专业化整合、资本化运作、国际化拓展、产业化发展。航空工业在又一个新的十年高速成长期将有大批新机型竞争世界国际市场。因此，这就向每个参与这次产业链拓展、价值链提升的企业提出了严峻的挑战。如何做好航空产品的项目管理与运作，以系统的能力解决好目前研制中存在的周期长、成本高、设计更改多等管理问题。要解决上述问题，不仅需要技术进步、装备上水平，更需要下决心培养一批优秀的项目经理，制订和实施项目经理培训计划，积极与大专院校合作，采用送出去系统培训的方式，在他们身上付出投资与代价，以鲜明的航空特色培养出一支能更好更快地从事项目管理的精英。

（二）科学合理地设置组织机构

要加快企业组织机构改革，从传统的职能型组织向矩阵型组织转变，这符合世界航空企业发展的客观规律。矩阵型组织机构建立是相对于职能型组织机构的一种挑战，必然会涉及一些部门的权力与利益，增加一些对部门能力的要求和工作協调负荷。因此，要科学统筹、引导人们的观念，进一步强化组织流程关系和责任。并结合企业项目管理的实际情况，采取相适应的弱矩阵或平衡矩阵或强矩阵管理。同时，要以制度的形式明确实行项目经理负责制，实现责、权、利相统一，进一步转变体制与机制，不断细化工作流程，达到充分利用企业资源、减少浪费的目的。

（三）进一步强化项目管理在企业的重要地位

项目管理工作是企业的一项十分重要的管理工作，即涉及现在，也关系到未来。因此，企业高层一定要充分认识到项目管理对企业生产与运作的重要意义，要从战略的高度思考如何构建项目经理人、组织机构设置、项目管理制度三位一体化。把项目管理统筹纳入到企业大制造流程中，强化项目管理计划网络大纲的严肃性、考核性。通过项目管理计划网络的实施，赋予项目经理在项目管理各环节的相应职责，特别是在计划、成本、进度、质量、安全等方面的刚性考核。同时，推行项目全寿命期（4个阶段）和工作量模型管理，实施项目“范围变更”与“成本变更”监控与责任考核，彻底解决因条块分割所带来的管理上的冲突问题。

（四）加快完善项目管理知识体系构架

要从流程再造的角度对项目启动、计划、实施、控制、收尾五大过程，以企业标准的形式明确规定：在风险管理、沟通管理、人力资源管理、采购管理、范围管理、集成管理等过程中，应该做到什么，怎样做，让在整个项目管理过程中所有参与者都能分享到项目管理给企业内部各阶层和各环节所带来的价值共享。

总之，项目管理是一项实践性很强的管理工作。随着网络经济和信息技术的高速发展、科技的飞速进步，企业努力提高自身参与竞争的能力是企业求得生存与发展的必由之路，项目管理正是顺应这一历史要求的体现。

参考文献

[1][美].米尔顿·罗西瑙成功的项目管理[M].北京：清华大学出版社，.

[2]欧立雄，姜继娇.我国航空企业项目管理应用体系研究[J].中国管理科学，（11）.