公司安全生产组织机构

公司安全生产组织机构（11篇）

1.公司安全生产组织机构 篇一

XX有限公司 安全组织机构及管理职责

各分公司、部门、车间：

2012年，公司产业集团部分单位安全事故频发，给事故当事人及其家属带来了巨大的伤害，也对产业集团的正常生产经营造成了巨大的影响和损失。为了进一步加强2013年公司的安全管理工作，提升安全管理水平，杜绝各类安全事故的发生，公司根据产业集团工作安排，并结合公司实际情况，决定成立公司安全生产管理委员会，负责公司各类生产安全管理工作。具体机构设置及工作安排如下：

（一）公司安全生产管理委员会 组 长：XX总经理 副组长：XX副总经理

成 员：安全生产主管XXX、生产部XX、XX分公司XXX、XX分公司XX、XX分公司XX、XX车间XX、XX车间XX、XX车间XX、设备部XX、保卫部XX 工作推进负责人：安全生产主管XXX。公司安全生产管理委员会工作职责：

1、全面领导、组织、协调、管理公司的安全生产管理工作；

2、接受上级单位安全管理委员会的监督检查，并定期向上级单位汇报公司安全工作的开展情况；

3、对公司的安全生产管理工作进行安排部署；

4、为公司的安全生产工作提供资源保障；

5、审议确定公司的重大安全决策，并处理发生的重大安全事故。

（二）公司安全生产主管工作职能

1、对公司的安全管理体系进行建立及修订，协助相关部门、车间建立安全生产管理制度，完善安全生产管理工作；

2、指导各部门、车间开展安全管控工作，监督、检查各项制度的执行落实情况；

3、不定期对相关部门及人员进行安全培训，对相关安全责任部门及全体员工的安全工作实施监督、检查及考评，包括联合进行现场安全检查；

4、定期组织召开公司的安全生产工作会议；

5、及时推进、落实上级单位及公司安全生产管理相关工作安排；

6、协助保卫部做好消防安全的检查工作、协助党政部做好研发楼的安全隐患排查等工作。

2.公司安全生产组织机构 篇二

总公司对异地分支机构货币资金管理的难点, 主要表现为分支机构往往比较分散, 不利于总公司的监控和管理。

对于大型公司而言, 其分支机构一般数量多且位置分散, 总公司在日常管理中往往鞭长莫及, 即使设有审计机构, 审计周期一般也比较长, 往往审计的时候, 问题已经出现, 不能有效做到防患于未然, 因此, 总公司对分支机构货币资金安全管理除了应加强审计监督外, 更应该加强和完善制度建设, 注重利用先进的科学技术手段形成比较成熟、科学的管理体系, 做到事前控制。

2 总公司对异地分支机构货币资金管理主要思路

(1) 加强职业道德教育, 关注可能引起货币资金安全事件的预警信号。大多货币资金案件是因为员工放松了个人的职业道德观, 追求享乐至上的生活方式或沾染了不良习惯或嗜好引起的, 因此, 公司应加强优秀企业文化的宣导, 引导员工培养健康、积极向上的生活方式, 远离不良的生活习惯, 并建立可能引起货币资金安全事件的预警信号机制。

(2) 建立分支机构财务经理委派制度, 加强对分支机构货币资金的安全管理。建立分支机构主要管理人员之间相互监督机制, 特别是分支机构业务经理和财务经理之间要相互监督和制约。可建立财务经理的委派制度来强化相互牵制的机制和意识, 分支机构财务经理只对总公司财务部负责, 其薪资和提升也由总公司财务部决定, 从而提高财务部门的独立性, 强化财务的监督职能, 但经验证明, 在强调财务对业务监督的同时, 也应建立业务对财务的监督机制, 以避免财务在分支机构处于无人监督的真空地带, 同时在分支机构内部也应合理设置财务岗位, 以强化各岗位之间的相互监督;通过相互监督, 及早发现可能引起货币资金案件的预警信号, 以避免或减少货币资金舞弊带来的损失。

(3) 合理设置财务岗位, 避免不相容职务由一人兼任。货币资金管理的不相容职务主要是钱账分管。因异地分支机构一般规模不大, 为节约人力成本, 可能忽视这一最基本也是最简单的货币资金管理原则;另外, 在不少公司实行财务主管的委派制度, 总公司对财务主管一般比较信任, 有时候也会忽略这一基本原则, 由财务主管兼职出纳岗位。不相容职务由同一个人兼任, 给侵占资金的职务犯罪带来可乘之机, 存在极大的资金安全隐患, 因此, 加强对异地分支机构货币资金管理必须在财务相关岗位设置上做好不相容职务的分离, 选拔合适的人员分担会计、出纳、往来账目、仓库保管等不相容职务。

(4) 采用适当的结算方式, 避免收取现金货款, 并利用先进的技术手段, 加大对异地分支机构货币资金的监控和管理力度。因异地分支机构客户中, 可能存在小规模纳税人, 这些客户在银行没有开设对公账户, 对异地分支机构可能要求采用现金进行货款结算, 现金结算风险极大, 不少货币资金案件都是因现金结算引起的!因此笔者建议, 不管什么原因, 都不能采用现金结算货款。在银行提供多样化结算服务的今天, 可供选择的安全结算方式有很多, 比如:通过网上银行就可以很方便而快捷地将个人银行储蓄资金转入公司对公账户。

随着计算机技术突飞猛进的发展, 金融机构提供新的服务项目也不断出现, 现在各大银行推出的网上银行服务可以为企业对异地分支机构货币资金管理提供技术支持。网上银行业务是银行对在本行开设账户的客户提供的网上查询、网上转账等功能的服务, 大型公司通过网上银行可以对异地分支机构账户的余额、今日明细、历史明细进行查询, 对分支机构账户发出主动收款指令、自动扣划异地分支机构账面资金, 使分支机构账面资金始终保持在设定的限额以内, 使异地分支机构货币资金始终处于总公司掌控之内, 当然要做到这一点前提是分支机构所有货款必须按规定存入指定账号, 因此, 要想利用好新的结算方式, 必须对分支机构资金账户进行有效管理。

(5) 加强与客户的往来对账管理。往来账目反映分支机构与客户间往来业务关系, 不少往来账因业务频繁, 极易成为货币资金舞弊的控制薄弱点, 通过对货币资金案件的分析发现, 不少货币资金案件与往来账有关。通过在往来账上做手脚, 或者直接收取客户货款不入账, 达到把公款据为己有的罪恶目的。因此, 总公司应加强对分支机构往来账的对账管理, 采取每月对账的方式, 把分支机构往来账目纳入总公司的严密监控之下。

对账应注意对账的真实性, 第一, 是由总公司直接对账, 即总公司把对账单直接邮寄给客户, 由客户对完账后直接寄回总公司。第二, 如果客户较多, 总公司无法一一对账, 可由分支机构对账, 但必须向总公司提供对账单的原件, 并要求签名、签章齐备, 总公司设专人加以核对, 以辨明真伪, 另外, 总公司要抽出一定比例的客户对账单进行复核, 以加强威慑力。

(6) 通过对分支机构日常报表钩稽关系监控, 发现可能存在的异常, 对异常数据追查, 以发现可能存在的货币资金舞弊。尽管个别侵占公款者本身可能就是做假账的高手, 但智者千虑, 必有一失, 舞弊行为在财务报表上可能会暴露出蛛丝马迹, 为对分支机构进行日常的监控, 总公司应设置专门岗位, 检查分支机构上报的各种财务报表, 特别对货币资金余额长期偏高、个别往来账或存货余额过大等异常事项要给予关注。有的公司设置有专用表格, 按期编制, 对资金、存货、往来、收入、成本等相关科目按钩稽关系设置专用检查报表, 存在货币资金问题的分支机构, 很可能因疏忽露出马脚, 因此, 报表监控也是一种有效的事后监督的方法, 关键问题是总公司检查人员要善于发现问题并且要有较高责任心, 对于异常要保持职业敏感并一定要追查到底。

(7) 加强审计监督机制。一般大型公司都有内部审计机构对分支机构开展定期和不定期财务收支审计, 内部审计虽然是事后控制, 但对胆敢以身试法者也有较强的震慑力, 许多货币资金案件是通过内部审计发现的。分支机构货币资金管理中易发生的舞弊行为。

(8) 财务集中核算, 减少独立核算分支机构, 从而降低及化解风险。通过将相邻分支机构予以合并或进行财务集中核算, 减少独立核算分支机构, 从而降低管理难度。对集中核算的分支机构, 建立健全相关岗位及规章制度, 加大检查和监控力度, 降低及化解货币资金管理风险。

3.机构公司 篇三

7月25日，宏源证券宣布其与申万的合并方案落地。这是中国证券行业迄今为止规模最大的券商并购案。

本次重组将由申银万国证券以换股方式吸收合并宏源证券，即申银万国证券向宏源证券全体股东发行A股股票，以取得该等股东持有的宏源证券全部股票；本次合并完成后，新公司将承继及承接宏源证券和申银万国证券的全部资产、负债、业务、资质、人员、合同及其他一切权利与义务。新公司的股票将申请在深交所上市流通，注册地设在新疆。

国家电网拟以20亿欧元收购意电网35%股份

意大利国有融资机构近日表示，向中国国家电网出售意大利国家电网35%股份的谈判已经进入最后阶段，这笔交易有望价值20亿欧元。

意大利国有融资机构拥有意大利国家电网的全部股份。意大利国家电网还拥有天然气输送集团Snam 30%的股份，其不久后还将获得电网公司Terna与相当数量的股份。

中国国家电网也表示，意大利国有融资机构正与中国国家电网国际发展有限公司举行会谈，后者是中国国家电网的全资子公司。

阿里联手7大银行推无抵押贷款

7月22日，阿里巴巴与中行、招行、建行、平安、邮储、上海银行、兴业银行7家银行共同宣布，启动基于网商信用的中小企业无抵押贷款计划—网商贷高级版，最高授信可达1000万元。这是银行首次基于阿里巴巴平台大数据和信用体系给中小企业提供无抵押信用贷款。

统计显示，阿里巴巴目前为近5000家企业累计补贴350万元。此次联合银行再推贷款服务，意在帮助中小企业解决融资困难。

据介绍，阿里巴巴网商贷高级版贷款计划下，企业获得的贷款和企业出口数据绑定在一起：通过一达通外贸综合服务平台出口的企业，每出口一美元可获得一元人民币贷款，最高授信额度可以达到1000万元。与此同时，此前推出的每出口一美元补贴3分钱人民币的补贴政策依然有效。

苹果承认可提取iPhone用户个人数据

7月26日，据外媒报道，苹果公司日前首次承认，通过此前未公开的技术，苹果员工可以从iPhones手机提取用户个人深层数据，包括短信信息、联系人列表以及照片等。

当被问及是否曾利用这些服务帮助执法机构时，苹果没有立即给出答复。在这种未知服务和其他偶然出现的BUG引发关注前，苹果iPhone手机一直被认为比谷歌的Android手机更安全，因为谷歌没有直接向用户设备上发送软件修复的能力。

贝因美11亿加码婴幼儿食品加工

7月24日贝因美发布公告称，将投资11亿元分别在天津以及宜昌建设生产基地。

根据公告，公司子公司天津贝因美将斥资5.8亿元投资建设儿童配方奶及区域配送中心项目，建成后该基地每年可生产15万吨儿童配方奶，项目达产后预计实现年产值约19.5亿元，年净利润1.748亿元。

另外，宜昌贝因美也将以5.5亿元投资建设婴童食品產业园一期项目，建设内容为3万吨婴幼儿配方奶粉技改项目以及区域物流仓储配套项目，预计可实现年销售收入约15.38亿元，净利润1.54亿元。

贝因美方面称，通过天津项目的建设，公司可以扩大华北区域儿童配方奶的产量并辐射东北，而宜昌项目建成后能够增强企业婴幼儿配方乳粉这一领域的核心竞争能力。

点融网与21世纪不动产合作

近日，中国知名P2P公司点融网与纽约证交所上市的21世纪不动产公司签署了一项合作备忘录，双方达成了重大的战略合作意向，决定在未来的时间里，集合两家公司的优势，提供在线金融服务。这也意味着，21世纪不动产公司这样的房地产综合服务提供商，将通过与点融网的合作，把以往线下的金融业务搬到线上，正式涉足互联网金融。

双方的合作模式是由21世纪不动产提供拥有房产的借款人，在点融网上推出有不动产担保的经营性借款标，双方合作的第一个项目近期已经正式上线。

光明集团涉足上海养老产业

日前，光明食品集团子公司农工商房地产与光明集团上海长江总公司签署框架协议，携手开发建设光明崇明养生庄园项目，这标志着农房集团正式进入养生养老产业。

根据合作协议，农房集团、长江总公司将共同出资形成项目公司，由农房集团控股，结合农房集团经营管理优势、长江总公司的土地资源推进崇明养生庄园项目，此次规划用地约2000亩，位于崇明岛陈家镇。计划2015年底至2016年初开工建设，第一期投资约20亿元。

光明食品集团副总裁庄国蔚表示，目前，上海拥有约400万老年人口，老龄化比例远高于全国水平。因此，按照市委、市政府的要求，崇明养生庄园项目的定位将不走贵族式高端精品化路线，而立求大众化、本地化，让大部分老年人都能消费得起，缓解上海（楼盘）居民养老问题。

华东电脑10亿拟收购3公司

据了解，近日上海华东电脑股份有限公司发布公告，宣布其拟用超10亿元收购3家公司股权。

4.公司安全生产组织机构 篇四

组织体系

组织体系 1 范围 本标准规定了公司内部安全保障体系组织架构的要求，包括人员组成，责任和要求。

本标准适用于公司，各厂应依据本标准制订适用的标准。规范性引用文件 下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款。凡是注版本（日期）的引用文件，其随后所有的修改单（不包括勘误的内容）或修订版均不适用于本标准，然而，鼓励根据本标准达成协议的各方研究是否可使用这些文件的最新版本。凡是不注版本（日期）的引用文件，其最新版本适用于本标准。术语和定义 无。职责 4.1 信息中心负责公司整体信息安全保障体系组织建设。

4.2 各厂负责在授权范围内开展安全组织建设，负责本单位信息安全日常管理、监督。信息安全管理组织架构 在组织架构方面，应依托企业现有的组织体系，赋予各层面的组织和个人以安全职责，使原有的组织架构具有信息安全的管理职能，同时应对企业安全管理的三层组织结构：决策层、管理层和执行层的机构建立、安全目标、岗位设置、安全职责进行确定，组织架构的建立和充分发挥职能是整个系统安全的前提和基础。

决策层管理层业务安全决策安全战略规划安全绩效考核信息安全领导小组信息安全管理部门安全管理系统安全工程安全绩效管理信息安全执行部门实施与运作运行管理安全审计实施执行层

图 1 信息安全管理组织架构层次图 组织架构

企业本部

企业下属各厂

决策层

公司信息化建设主管领导 各厂信息化建设主管领导 管理层

公司信息、办公室、财务、营销、人事、技术等各部门负责人 各厂信息、财务、生产、人事等业务部门负责人 执行层

公司具体负责信息系统管理和信息安全管理工作的技术人员及相关部门的专职（或兼职）信息安全员 各厂具体负责信息系统管理和信息安全管理工作的技术人员及相关部门的专职（或兼职）信息安全员

图 2 信息安全管理组织架构细化表信息安全组织架构各层职责说明 6.1 决策机构 信息安全决策机构处于安全组织机构的第一个层次，是企业公司信息安全工作的最高管理机构，按照国家和国家局的方针、政策和要求，对企业公司信息安全进行统一领导和管理。

其主要职责包括：

1)领导和督促全企业公司范围的信息安全工作； 2)制定企业公司信息安全战略、方针和政策，确定企业公司信息安全发展方向和目标； 3)为信息安全提供所需的资源； 4)批准整个组织内信息安全特定角色和职责的分配； 5)建立企业公司的总体安全规划方案； 6)制定企业公司统一的安全策略体系； 7)审批企业公司重大的信息安全活动； 8)重大技术事项或突发紧急问题的协调处理和事后调查仲裁等； 9)审批信息安全项目及安全产品的采购申请； 10)审阅下级的重要工作汇报和意见，并及时反馈批复意见； 11)监督管理层信息安全工作的管理和执行情况，协调管理队伍之间的关系； 12)负责组织企业公司范围的信息安全事件的调查，并听取相关汇报； 13)定期组织会议，了解企业公司信息系统的整体安全现状，讨论提高安全水平的整改措施。

14)启动计划和程序来保持信息安全意识； 15)信息安全领导小组应定期组织信息安全巡检和评审工作。

6.2 管理机构 信息安全管理机构处于安全组织机构的第二个层次，在决策机构的领导下，负责组织制订信息安全保障体系建设规划，以及信息安全的管理、监督、检查、考核等工作。日常的信息安全管理工作主要由信息化工作部门负责。

其主要职责包括：

1)根据决策层总体安全规划制定系统安全建设的详细安全计划并组织实施； 2)根据决策层统一的安全策略制定并落实信息安全管理制度； 3)监督和指导执行层信息安全工作的贯彻和实施； 4)组织技术人员和普通员工的安全技术交流与培训； 5)参与信息系统相关的新工程建设和新业务开展的方案论证，并提出安全方面的相应

建议； 6)在信息系统相关的工程验收时，对信息安全方面的验收测试方案进行审查并参与验收； 7)组织相关安全员定期进行信息安全巡检； 8)负责组织范围内的信息安全事件调查，并听取相关汇报； 9)审阅执行层的重要工作汇报和意见，并及时反馈批复意见； 10)定期组织会议，了解管辖系统的整体安全现状，讨论提高安全水平的整改措施； 6.3 执行机构 信息安全执行机构处于信息安全组织机构的第三个层次，在管理层的领导下，负责保证信息安全技术体系的有效运行及日常维护，通过具体技术手段落实安全策略，消除安全风险，以及发生安全事件后的具体响应和处理。

主要职责包括：

1)学习和执行企业公司制定的各项信息安全管理策略、制度、规范和指南； 2)企业公司信息安全规划、管理制度的落实和执行工作； 3)直接负责管理范围内各业务系统的安全管理和维护工作； 4)参与检查与国家信息安全相关的法律、法规、规章、标准等的符合性，参与企业公司安全方案的规划、设计； 5)具体安全项目的实施与支持； 6)根据管理层安全规划制定系统安全建设的详细安全计划并组织实施； 7)监督和指导管理范围内信息安全工作的贯彻和实施； 8)组织内部的安全技术交流与培训； 9)参与管理范围内工程建设和业务开展的方案论证，并提出相应的安全方面的建议； 10)提出的网络安全整改意见，提交管理层审批； 11)向管理层定期汇报系统当前安全现状以及安全事件的处理情况；安全职责的分配 为明确安全责任，划分（界定）安全管理与具体执行之间的工作职责，公司必须建立安全责任制度。

安全责任分配的基本原则是“谁主管，谁负责”。公司拥有的每项网络与信息资产，必须根据资产归属确定“责任人”。“责任人”对资产安全保护负有完全责任。“责任人”可以是个人或部门，但“责任人”是部门时，应由该部门领导实际负责。

“责任人”可以将具体的执行工作委派给“维护人”，但“责任人”仍然必须承担资产安全的最终责任。因此“责任人”应明确规定“维护人”的工作职责，并定期检查“维护人”是否正确履行了安全职责。“维护人”可以是个人或部门，也可以是外包服务提供商。当“维护人”是部门时，应由该部门领导实际负责。

安全工作人员的职责是指导、监督、管理、考核“责任人”的安全工作，不能替代“责任人”对具体网络与信息资产进行安全保护。

在资产的安全保护工作中，应重点关注以下内容：

a)应清楚地说明每个独立的网络与信息系统所包含的各种资产和相应的安全保护流程。

b)“责任人”与“维护人”都应明确接受其负责的安全职责和安全保护流程，并对该职责的详细内容记录在案。

c)所有授权的内容和权限应当被明确规定，并记录在案。职责分散与隔离 职责分隔（Segregation of Duties）是一种减少偶然或故意行为造成安全风险的方法。公司应分散某些任务的管理、执行及职责范围，以减少误用或滥用职责带来风险的概率。例如关键数据修改的审批与制作必须分开。

在无法实现职责充分分散的情况下，应采取其他补偿控制措施并记录在案。例如：活动监控、检查审计跟踪记录以及管理监督等。

为避免串通勾结等欺诈活动，公司应尽量隔离相应职责，并增加执行和监督人员，以降低串通的可能性。安全信息的获取和发布 信息技术的发展日新月异，安全工作愈发复杂和困难。公司必须建立有效可靠的渠道，获取安全信息，不断推进安全工作。例如：

a)从内部挑选经验丰富的安全管理和技术人员，组成内部专家组，制定安全解决方案，参与安全事件处理，解决实际安全问题，提供预防性建议等。为使内部专家组的工作更具成效，应允许他们直接接触公司的管理层。

b)与设备提供商、安全服务商等外部安全专家保持紧密联系，听取他们的安全建议。

c)从一些公开的信息渠道获取安全信息，例如专业出版物、定期公告等。

企业权威的安全信息发布机构为公司信息中心。公司负责收集和整理并向各厂信息部门发布安全信息；各厂负责厂内发布和信息上报。加强与外部组织之间的协作 公司应加强与国家安全机关、行业监管部门、其他运营商和信息服务提供商等外部组织的联系，并建立协作流程，以便在出现安全事件时，尽快获取信息、采取措施。

公司在加入安全组织或与其他组织进行交流时，应对信息交换予以严格限制，以确保公司信息的保密性。安全审计的独立性 安全审计是从管理和技术两个方面检查公司的安全策略和控制措施的执行情况，发现安全隐患的过程。

安全审计的独立性是指审计方与被审计方应保持相对独立，即不能自己审计自己的工作，以确保审计结果的公正可靠。

5.公司安全生产组织机构 篇五

产自查自纠活动

本站消息近日，中国铁建中铁十五局集团四公司工会积极贯彻落实集团公司转发铁总《关于认真做好全国工会企事业单位安全生产大检查工作的通知》要求，在公司范围内组织开展深入细致的群众性安全生产自查自纠活动。

组织学习，提高认识。公司要求各单位根据《通知》精神，认识组织职工学习贯彻总书记、李克强总理等党中央、国务院领导同志和股份公司、集团公司领导关于加强安全生产工作的重要指示、批示、讲话和相关文件精神，充分认识目前企业在安全生产领域和面临的严峻形势，认真吸取天津滨海新区“8·12”特别重大火灾爆炸事故血的教训，牢固树立安全发展的理念，始终把安全生产工作放在首要位置，加强安全管理基础工作和群众性安全生产工作，形成全方位的长效机制，落实好安全生产责任制，有效预防各类施工安全质量事故的发生,确保施工生产安全和职工群众安全健康。

全面排查，做好在建工程自查自纠工作。公司各单位和工程项目均成立了以工会主席为组长、分管安质工作的项目副经理或安全监察长为副组长，工会生产委员、工会安全监督检查员和综合办公室、安质部、工程部等相关人员为成员的工会安全检查小组。采取了“三个结合”（即单位或项目检查与班组自查相结合，检查与整改相结合，检查与责任追究相结合）的方法，通过对生活、施工、火工品管理等多方面危险源点的再排查，开展深入彻底的安全生产自查自纠工作，努力消除易燃易爆危险品隐患，强化危险品管理，保障施工安全有序推进。其中，九景衢、杭黄、永广等重点铁路项目着重就落实隧道施工国九条、股份公司六项规定和集团公司15条施令，隧道施工所使用的火工品进出库登记、存储、搬运和炸药用量的有效控制及安全管理人员是否全程监管等进行排查。有瓦斯隧道作业的渝黔项目就瓦斯隧道施工专项安全措施落实情况进行专项检查。钢结构架子公司等单位对施工现场电焊作业使用氧气、乙炔瓶是否按要求存放,安全距离是否达标进行了现场整改落实，科工贸分公司就仓库用电、消防管理进行了专项整治。

6.公司安全生产组织机构 篇六

与食品安全相关的组织机构设置、部门职能和岗位职责

1、与食品安全质量管理有关的岗位人员：总经理、办公室负责人、仓库管理员、进口食品购销员。

2、各岗位人员职责：

1)总经理：监督各岗位食品安全质量管理职责的履行，保证安全质量管理

工作的正常有效运行；任免调配人员，提出、审批各岗位人员的工作职责和分工安排；带头学习食品安全质量管理知识和相关规定，带领全体员工不断提高食品安全质量意识。

2)办公室负责人：对进口食品安全质量管理负全面责任；负责建立、健全

安全质量管理制度，加强对业务人员的安全质量教育，保证安全质量管理制度的落实和实施。定期开展质量教育和培训工作。办公室负责人直接向总经理报告进口食品安全质量管理的整体情况。

3)仓库管理员：对食品存放仓库安全管理工作负直接责任；按时做好仓库的清洁卫生工作，确保食品的存放设施安全、无害、无污染；负责监督仓库的卫生环境,确保存放食品的质量；发现可能影响食品安全的问题应立即解决，或向办公室负责人报告。

4)进口食品购销员：严禁采购法律法规禁止上市销售的食品；认真查验出

口商的商业登记证书、食品生产许可证、或其他出口国相关证书，以及出口国的检验检疫证明文件等。确保所售出的食品在保质期内，并应定期检查在售食品的外观性状和保质期，发现问题立即下架，同时向办公室负责人报告。

7.美的公司股权变动与组织变革 篇七

一、美的公司股权变动

1. 美的公司简介。

美的公司于1968年在何享健的带领下成立, 1980年开始生产电风扇, 且由此进入家电行业。现在, 美的公司是我国最具竞争力的综合白电企业之一, 旗下有美的、小天鹅、威灵、华凌等十余个品牌, 其产品线已经覆盖大家电、小家电及相关核心零部件等领域。2010年, 其上市公司美的电器营业收入达到745亿, 美的集团年销售额突破千亿。

2. 生产组到集体所有制乡镇企业。

美的刚刚建立时, 仅仅是何享健联合当地的23名居民以5000元兴办的一个生产药瓶盖的生产组, 那时可以将其理解为一个合伙制下的塑料小作坊。至1979年时, 美的奄奄一息, 面临倒闭的风险, 北窑镇地方政府出面, 向美的充实技术人才, 同时把时任工业发展办公室主任的何享健调回美的主持工作, 80年代初, 为了帮助美的把刚上马的风扇项目产品质量搞上去, 政府出面担保向银行借款100万引进国外先进设备, 随着技术难关的攻破, 美的规模也渐渐扩大, 至1985年, 同样在市政府、镇政府的信贷支持下, 再次引进设备, 培训专业人才, 开发出了我国第一台塑料风扇, 其生产规模达到年350万台。由于政府的帮助, 美的80年代初取得了自营进出口权, 产品开始批量出口, 有效地避免了国内风扇市场80年代末的激烈竞争, 同时为美的今后的发展打下坚实基础。

从本质上讲, 这就是美的公司的第一次股权变动, 由一个合伙制企业转变为集体所有制乡镇企业。

3. 集体所有制乡镇企业到地方控股的股份制企业。

在政府鼓励和支持下逐渐壮大的美的公司, 于20世纪90年代初遇到了发展瓶颈, 1992年, 美的再一次抓住了企业改制的机会, 果断进行股份制改造, 且于1993年11月, 在深圳证券交易所上市, 成为我国第一家乡镇企业上市公司。

上市发行前, 美的公司法人股占70%, 内部职工股占30%;发行后, 美的公司法人股占52.5%, 内部职工股占22.5%, 社会公众股占25%。据公司1993年年报披露, 第一大股东为顺德市北窑经济发展总公司, 股份占比44.26%。

此次股权变动对美的公司意义重大, 它重塑了政企关系, 在引入了多家法人、自然人做为投资主体后, 美的公司形成了清晰的产权结构, 公司的高级管理层以及内部员工相应拥有了本公司的股份, 而且此次股份制改造, 使得北窑镇政府完全退出了公司的日常经营管理, 仅仅是做为第一大股东派出董事、监事监督公司的经营活动。

这是美的公司的第二次股权变动, 由集体所有制乡镇企业转变为地方控股的股份制企业。

4. 地方控股到管理层控股。

从1998年开始, 美的公司便开始酝酿管理层收购 (MBO) , 1999年年报中, 由管理层控股的顺德市开联实业发展有限公司股份占比为7.07%, 至2001年, 顺德市美的控股有限公司出让14.94%股份给顺德市美托投资有限公司 (简称美托公司) , 该年年报披露, 美托公司股份占22.19%, 为美的公司第一大股东, 而美托公司股份中, 何享健占比55%, 陈大江、冯静梅、梁结银分别占比15%, 至此, 美的公司顺利地完成了管理层控股。

此次股权变动, 标志着北窑镇政府进一步淡出公司的经营管理, 美的公司开始实现民营。

2006年, 美的公司股权分置改革后, 实际控制人何享健与公司的股权及控制关系如图1所示:

此次改革进一步加强了管理层对公司的控制, 2007年, 美的公司为了规范运作, 提升运营水平, 引入了瑞士信贷 (香港) 有限公司、耶鲁大学等外资股东, 这次股权变动对公司今后的发展提供了前提。

二、美的公司组织变革

1.1980-1996年的职能式组织。80年代之前的美的公司基本上属于作坊式生产, 谈不上组织架构分析, 而后, 从生产电风扇开始, 随着公司规模的不断扩大, 其组织形式也渐渐成形, 在这段时间内, 公司基本上是职能式组织结构, 如图2所示:

1980-1990年期间, 美的公司主要业务为电风扇, 生产产品较为单一, 基本上是沿着供应、研发、生产、销售来做的, 此时的职能制比较好的适应了公司的业务发展。90年代初, 公司进入了电饭煲、电机等新行业, 组织结构也进行了相应的扩充, 最终形成了图2的形式。

在业务运作上, 公司的研发、生产、销售等都是按照职能部门的方式进行;集分权上, 美的公司主要决策权集中在何享健和其他几位公司董事手中, 1992年, 进行了公司-工厂-分厂三层管理的改革, 但并不是很彻底。此时地方政府为大股东, 公司很多决策和管理方案都必须逐级请示, 而且没有聘请职业经理人, 以使用本地人为主。

2.1997-2006年的事业部制组织。随着家电行业的竞争日益激烈, 公司规模的不断扩大, 公司高层管理者整天忙于处理日常事务, 没有时间考虑未来发展战略, 这使得职能制组织结构的弊端开始显露, 于是, 从1996年下半年开始, 公司着手进行组织变革, 何享健劝退了一批老人, 引进职业经理人, 在2001年完成管理层收购后, 组织结构进一步完善, 最后形成了集团-二级产业集团-产品事业部的三级组织管理模式, 如图3所示:

此时, 经营的责任和权利下放到事业部, 形成“授权经营、委托管理”的管理模式, 事业部以市场为导向, 建立了研发、生产、营销一体化的运作流程, 极大地释放了组织的潜力。

3.2007年开始的矩阵式组织变革。美的公司的事业部制变革很成功, 但随着各事业部只考虑自身利益, 事业部之间无法进行协作, 其逐渐显露出自身的缺点, 从2007年开始, 又一次组织变革拉开大幕。这次是向矩阵式组织的转变, 该组织的适用条件为组织拥有数量较多的产品线, 且产品线之间存在着共享稀缺资源的情形, 对于家电行业而言, 销售渠道就是此类稀缺资源, 因此, 公司的此次变革是进行营销整合。第一阶段是建立国内各区域销售公司, 第二阶段是建立统一的内外销营销平台, 成立中国营销总部和国际事业部, 第三阶段是后台职能的协同和整合。目前, 此次变革尚未完全结束。

三、效果和启示

1. 美的公司业绩变化。

从1993年上市以来, 美的公司历年营业收入如图4所示。从图中可以明显看出, 股份制改革后, 职能制组织潜力进一步释放, 1994年公司的收入增长率为59%, 至1997年, 公司发展遇到瓶颈, 进行事业部制改革, 97年底全部确立后, 增长加速, 连续三年在50%以上。2001年完成管理层收购, 经历了2002年的价格战后, 增速恢复到30%的水平。2007年开始, 随着组织结构的进一步完善, 2010年收入增速将近60%。

2. 一些启示。

从美的公司的成长历程可以看出, 每一次的股权变动都为公司未来发展争取到最大的益处, 在一定的环境下, 可以说合适的股权变动是公司成长的前提;在处理好股东、董事会、经理层的关系后, 必须有恰当的组织结构支持, 这也是进一步理顺公司各个部分关系的重要一步, 如果把这两步都做到位, 将会极大地促进公司的发展。理论上讲, 广义的公司治理是包涵集团治理在内的[1], 即组织结构变革也可以理解为公司治理的一部分, 因此, 可以得到如下结论, 公司治理对公司的成长至关重要, 我们应在公司不同的发展阶段采用相适应的公司治理模式, 进而促进企业的成长。

四、结束语

本文通过美的公司的股权变动和组织改革两个维度, 从公司治理的角度分析了美的公司快速成长的原因, 得出处于不同发展阶段的公司应采用与之相适应的公司治理模式, 才能最大限度地推动公司的成长。

参考文献

[1]、李维安.公司治理[M].天津:南开大学出版社, 2001.

8.TD公司组织结构创新研究 篇八

关键词:现代组织结构模式业绩评价对象TD公司

一、现代组织结构模式

现代组织结构主要包括分权化结构、事业部制、矩阵制和多维立体结构。其中,事业部制或分权制结构等又称为M型组织结构,是组织结构创新历史上的又一里程碑。

1、模拟分权化结构

模拟分权化结构是说组织结构中的组成单位并不是真正的事业部门,然而组织却将其视同事业部门。这些“事业部门”有其最大的自主,有自己的管理阶层,有自己的盈亏责任,至少是一种盈亏责任,至少是一种盈亏责任的模拟。这些“事业部门”相互间有购售关系,以内部自订的“转移价格”为基础,而非以外在的市场价格为基础。

2、事业部制组织结构

事业部组织结构又称M型组织结构,其特点是把企业的生产经营活动按产品或地区的不同建立起经营事业部,使得每一个经营部成为一个利润中心,在总公司领导下,实行独立核算,自负盈亏。这种组织结构形式按照“政策制定与行政管理分开”的原则,总公司主要负责研究和制定整个公司的各种政策,而不管日常具体的行政事务;各个事业部在总公司制定的政策下,发挥自己的主动性,可以根据自身生产经营活动的需要设置组织结构。

3、矩阵式组织结构

矩阵式组织结构出现在20世纪50年代,又称规划目标结构组织。这种组织结构的特点是,为完成某一项特殊任务而组成一个专门的项目组,由有关部门派人参加,力图做到条块结合,以协调各有关部门的活动,保证任务的完成。矩阵式组织结构形式是固定的,但是每个专门的项目组是临时组织起来的,完成任务以后就可撤销,成员仍回原单位工作

4、立体多维结构

立体多维制组织结构是职能制组织结构、矩阵式组织结构和事业制组织结构的综合发展,它是为了适应新形势的发展需要而产生的组织结构形式。它主要包括:按产品或报务项目划分的事业部,是产品利润中心;按职能划分的参谋机构,是专业成本中心;按地区划分的管理机构,是地区利润中心。这样,企业内部的一个员工可能同时受到来自三个不同方面的部门或组织的领导。通过立体多维组织结构,可使这三方面的机构协调一致,紧密配合,为实现组织的总目标服务。

二、TD公司背景介绍及现行组织结构分析

TD公司是中国很早从事太阳电池研发、生产、销售、工程设计、系统集成、工程施工、售后服务和技术咨询的高新技术企业。进入二十一世纪,环境危机日益严重引起全球对绿色能源的高度关注和迅速推广,特别是欧洲发达国家在政策上给予了有力支持,运用光伏发电的各种项目纷纷起动,对光伏产品需求旺盛,由此,光伏行业逐渐形成并迅猛发展,但整个产业链发展极不均衡。TD公司从原来产销值仅为上千万的小企业,通过三四年,发展成为产销值过5亿的中型企业,可与产业链同一节点的其它企业相较,其发展速度还是相当慢,通过最近统计数据来看,在同业中,TD公司这样的规模与技术只能列在行业中的二类企业。

企业的组织结构模式多种,但各类组织结构模式之间没有优劣之分,企业可以根据其环境、规模、管理者个性来进行选择。同时,企业组织结构的创新,总是顺应时代潮流,满足企业成长的要求。TD公司的组织结构是经历了多次变革,为了保证信息和指令的迅速有效,以及专业化分工明确深入,公司采取部门扁平化并按需要增加相应部门,这种方式虽然在短期内对公司发展有促进作用,但当公司规模进一步扩大时,部门数量不断加多,开展一项工作需协调多个部门和领导,内部循环流程耗时耗量,形成部门之间遇事各扫自家雪、矛盾重重、障碍多。内耗的增大导致公司经营成本无法控制,运营效率和效益不断降低。TD公司现行组织结构模式见下图:

通过笔者在该公司几年的工作经历总结了几项TD公司的组织结构在运行中呈现出的特征:

1、新的职能工作无人担任,临时性结构增多:TD公司的组织结构主要是按照职能来划分各部门与科室,虽然已涵盖了绝大部分的工作内容,仍存在着层出不穷的业务需要临时安排或指定,或是组建适合的临时小组来解决问题。

2、组织目标经常出现偏离:组织结构扁平化后,加速了信息传递时间,但由于缺乏足够的在副总之间、副总与总经理之间、以及部门之间的横向沟通机制,各部门以各自目标为中心、各行其是,不考虑与其他部门目标的冲突,或者为完成部门目标而损害了整体目标,造成组织内产生过多的冲突,影响企业正常的经营运作。计划部门为了保证计划的有效实施和顺利完成而变成协调中心、信息中心、矛盾集中点。

3、决策迟缓或质量不高:TD公司的信息网络化尚处于建设初期,信息的及时性、真实性及有效性有待提高;内部信息冗余、重复、可复核性差,外部信息有限、散乱、可预测性差;信息传递途径不规范即信息没有传递给合适的人,这都是影响原因。无论纵向还是横向,信息沟通都不充分,且信息收集比较困难,不能保证决策信息质量。

4、市场预测与应变能力尚待提高:特别是对市场变化预测水平尚待提高,经常出现公司对市场反应滞后,使公司不得不承受这类由市场变化带来的巨大的系统风险损失。由于部门之间不能很好地进行横向协调,部门间缺乏有效的信息传递。各部门不能统一看待问题的角度,市场部门对顾客需求的识别和研发部门对技术开发的界定不一致,导致组织不能创造性地对正在变化的市场作出快速反应。表现形式有物资不能按时采购到位、影响生产进度的各类插曲层出不穷、交货延迟屡见不鲜、客户多种投诉日益增多等等。

5、绩效管理难以发挥作用:每年初,企划部都拟订出对副总和部门的年度关键目标和考核指标,年末,目标基本上完成率较低,距离公司年度总目标差距大,激励考核使企划部成了矛盾焦点而难以平衡,最终导致核心人员不断流失或员工工作积极性的挫伤。

三、组织机构改进与实施

(一)总体思路

对于公司的主要增值作业活动,突破职能化管理模式,增加价值的环节最好转換利润型或投资型的责任中心,并以业务流程为指导,建立团队协同作战模式,“命令与执行”式的体系让位于向一线员工授权;对于公司的支持类作业活动,是公司发展的基础,必须突出其首要职能,做到专业化、精细化管理;对公司成本、技术、产品质量与声誉产生重大影响的作业活动,必须作为公司核心控制内容,以此指导公司整个经营运作。

(二)改进方案

1、重新构建责任中心

从TD公司责任中心的角度来看,该公司合并在一起是利润中心和投资中心,往下分解则全部是成本中心,各部门按照每年的年度计划编制成本预算,实际上,各部门很大程度上没有执行成本预算,而是由财务部门具体运作的。为了达到成本控制,利润产生的目的,采取以下改进措施:

(1)取消生产部,将其下属两工厂转化为利润中心或投资中心即电池产品事业部和组件产品事业部,并将物流中心的材料日常采购职能、技术中心的现场技术工艺职能、质量保证部的现场质量检验职能、设备工程部相关职能划分至两个利润中心,统一由两个利润中心管理。同时,两个利润中心需配备内部财务核算与成本控制职责。

(2)取消国际贸易部和国内市场部,建立国际客户事业部和国内客户事业部即形成利润中心,并承担内部财务核算与成本控制职责。

2、深化支持类作业活动的专业化管理职能

(1)企划部重新调整为人力资源部,原承担的关于企业管理与战略管理大部分工作职责由新组建的运营中心承担。

(2)财务部调整为会计部,管理会计方面的内容划归新组建的运营中心。

(3)组建IT部,加速公司信息化建设,信息电子化,并有维护有管理,以保证决策的迅速、准确。

3、取消计划部,组建运营中心

对公司成本、技术、产品质量与声誉产生重大影响的作业活动,TD公司组建运营中心以采取集中管理与控制。它既包括基础管理的重点工作,又集中了主要作业活动中各环节的关键点,是业务流程中重点作业活动的汇集点,是联系市场与生产的纽带。是组织目标与各责任中心目标偏差的纠偏者。

运营中心作为TD公司决策提供基础分析信息平台,它是公司层面的参谋团和关键工作的实施者,它承担的内容包括:公司级管理制度制订、战略规划、市场调研和策划、战略客户管理指导、技术管理与研发、财务策划与分析、项目投资收益分析、质量管理、运营计划安排等。

4、其他结构调整

⑴剥离物流中心日常材料采购职责并划归产品事业部管理,物流中心调整为物流部;

⑵撤销设备工程部,其职责属于公司管理的部分由综合部承担,其他划归产品事业部管理;

⑶撤销质量保证部,其职责属于质量管理的部分由运营中心承担,现场质量检验职责划归产品事业部管理;

⑷撤销技术中心,其职责属于技术管理与研发的部分由运营中心承担,现场技术工艺职责划归产品事业部管理。

变革后的TD公司组织结构如下图:

(三)实施措施

1.领导畅导,观念转变

TD公司的高层领导对公司整体的运营情况认识最为清晰和全面,他们首先要有改变目前状况的意识,形成对创新的共识,认清创新的必要性和重要性,在组织内部形成要求创新的强大力量,才可能有效影响员工的态度与行动。由于他们绝大多数都是在公司中成长的,他们的态度、思考方式和价值观也都是在前期形成的,组织的惯性思维在他们身上更能集中体现,这对组织变革产生的阻碍作用巨大。只有高层领导思想统一,组建组织变革小组,变革小组可以是内部建立、或外聘、或内外综合形成,并设想出最佳方案,经变革小组共同研究,分析修改,建立变革的系统模型,确定解决问题的具体措施,然后一步步实施,最终达到组织高效化、结构合理化状态,完成组织结构优化的根本任务。

2.调查评估,制订进程方案

调查评估工作包括:分析公司外部环境和组织内部条件,组织结构的特征与功能,公司组织结构变革的必要性论证,组织结构创新方式选择等内容,为公司变革提供决策依据。另外,公司的变革成功需要依赖于大多数员工的赞成、支持和积极配合,员工调查是必须的。通过调查了解员工心理和对变革的支持力度,并对这些因素加以有意識的影响和控制,减少员工方面的阻力。

方案设计主要解决的问题是:公司的管理模式、公司治理结构、企业基本职能和关键职能的确定,事业部和职能部门的划分,各业务流程的设计与完善,岗位设置与人员定编,责权利体系的界定,资源与权力的分配等,以及推行组织结构变革的原则、步骤、阶段的确定和变革保障制度文件。在制订进程方案时要考虑内容(1)时间选择:变革前要重视舆论工作,并要做好各方面工作,有的管理者思想抵触较大时,要加强说服工作。同时,要避开工作特别繁忙期,以免影响任务的完成。(2)变革的开端选择:组织结构的改革创新应该从高层开始,且自上而下尽力推行。(3)变革创新的每个步骤范围与深度:因为变革是一个系统的工程,需要将各个方面因素的影响力降到最小,不影响公司的经营正常运转。

在总体实施步骤上,笔者认为在现有管理基础上,结合公司实际情况,先推行订单项目管理为起点,客户事业部建立,营运中心形成,分离职能部门,最后是产品事业部建立。通过系统的、局部的调整方式,合并、撤销或调整部分职责,实现“平滑过渡”至新的组织结构,这样,对整个公司经营活动的冲击性较小一些。

3.具体实施,实时跟踪

这个阶段主要工作内容是按阶段计划实施变革方案,基于战略目标和组织结构创新方案对实施中的风险、进度、效果进行预测和监控,预计意外情况并做好准备等。

在实施过程,可能会出现没有预计到的情况发生,恶化公司沟通环节,降低运行效率,无形中增加了公司的变革风险,实时跟踪动态情况变化,并及时反馈,找出应对策略以保证当前的公司正常运转。

4.循序渐进,逐渐完善

公司组织结构变革不是一日而成的,在这个过程中,变革小组建立实时跟踪管理制度,动态检查、评价、研究公司每一步骤的变革内容对公司经营与管理的支撑力度和效果。根据研究结果,还可能存在几番调整与改进。同时,因为运营机制的变化,员工还存在着心理到行为的接受过程。这都需要时间来改变和完善,直至公司整体性能有重大改善,运营效率与效果得到提升。

参考文献:

[1]徐炜:企业组织结构[M].北京经济管理出版社,2008

[2]邢以群,张大亮:组织结构设计-规范分工协作体系[M].北京机械工业出版社,2007

[3]张钢:企业组织创新研究[M].北京科学出版社,2000

[4]王欣兰:财务管理学[M].清华大学出版社,2005

[5]余绪缨:管理会计学[M].中国人民大学出版社,1999

[6]贺颖奇、陈佳俊:管理会计[M].上海财经大学出版社,2003

Michael L.Tushman and Charles A.O Reilly. Winning Through Innovation. Harvard Business School Press, 1997.

Richard,Hall.Organizations:Structures,Processes,&Outcomes.Prentice Hall,Inc., New Jersey,1991

9.供水公司组织机构设置 篇九

一、办公室

使命：贯彻执行。职责：

1.承担公司党委、公司办公机构的职责。2.对外关系：

①负责公司来客的日常接待。

②负责公司层面的对外联络、材料报送等。③负责公司突发事件的应急协调。3.行政督办：

①负责公司计划的起草、任务分解、督办，以及各经营体、部门的整体绩效考核。

②负责全程跟办公司会议决议、重要工作任务以及班子成员交办事项进展情况的汇总、督办。③负责督办上级领导和公司领导的批示件。

④负责督办建议提案、上级督查督办事项、热线、投诉办理等。⑤负责公司的综合协调、上传下达等工作。⑥负责公司季度、半年、总结的起草。4.行政文秘：

①负责公司文件起草或审核、报送签批、发布。

②负责公司领导班子成员汇报材料、讲话稿等文字材料的收集、起草。③负责公司领导班子成员日程安排、车辆调度、订票订餐等。5.信息宣传：

①作为企业文化的主导部门，在公司宣贯企业文化。

②负责企业形象策划、VI系统建设、品牌建设等方案在本公司的落地。③根据集团办公室的要求，提供宣传稿件。

④负责公司对内信息宣传，包括宣传栏、标语等。⑤负责影像资料的拍摄录制、存档。6.党务：

①负责党员学习教育活动、组织生活、行风建设等工作。②协同集团审计监察部处理信访、纪检相关事项。7.文印、档案和资质：

①负责文印和档案室的管理。

②营业执照和许可证等资质的管理。8.行政运转：

①负责公司重要会议的组织工作。

②负责公司公文处理、印鉴、保密等工作。

③负责公司节假日、休息日值班安排及值班管理工作。④负责公司办公家具、办公设备设施的管理。

⑤负责公司后勤服务工作，如安全保卫、办公用品汇总申购等。

二、财务计划科：

使命：以财务手段辅助经营，实现企业价值最大化。职责：

1.管理会计：

①为决策提供客观可靠的支持。

②核算自营体经营数据，输出《经营会计报表》。

③对影响利润的成本与收入进行分析对比，提出改善建议和预警。④对现金流进行分析与归集，提出改善现金流的建议。2.制定计划，编制预算

①参与编制生产经营计划，牵头制订财务预算。3.指导经营，提升收入

①参与制订内部结算价格。②根据《经营会计报表》，进行计划与预算执行跟踪，对预算数据与实际数据的差异进行比较与分析，发现问题，提出改善建议。对偏离预算的，查明原因，要求纠正。

③编制财务决算报告，并进行分析。4.成本控制

①监督公司投资项目的工程概预算和决算。

②分析各项支出，平衡有效产出和控制成本费用。5.财务会计核算：

①收付核算：提供费用报销与应付核算方面的会计核算服务。

②总账核算：提供投资核算、固定资产、税金和报表、档案管理（经济合同、财务凭证等）等方面的服务。

③资金结算：负责资金支付控制、付款及银行对帐等资金操作活动。④统计报表：负责政府工商、统计、国资等部门报表的数据统计、报送。⑤审计检查：接受税务部门、审计部门、银行贷款授信等审计、检查。6.其他：

①为集团拟定供水价格等政府定价项目的调价方案提供数据。

②配合资产管理部门定期进行财产清查，按规定办理购置、报废、处置国有资产手续。

三、劳资科：

使命：经营企业人力资本，实现产出最大化。职责：

1.招聘配置：

①按集团人力资源部的要求实施人才梯队计划。

②核定用人需求，制定招聘计划，配合集团人力资源部实施集团外部招聘，组织用人部门进行复试。③审核用人需求，负责公司内部的人员调配，配合集团内部的人员调配。

④即时更新人员增减变化，作为计发工资福利、社保增减、住房公积金增减的依据。2.培训：

①掌握公司各类人员的培训需求及专业技术人员的继续教育的要求，滚动制定培训计划，并组织实施。

②负责专业技术人员继续教育学分的核定、登记工作。

③确保国家规定必须持证上岗岗位的资格证书处于有效状态，处理具体事务，包括办理考证、年审、报名培训等。

④根据内部任职资格制度，协助领导对后备管理、技术人才进行选拔、考察、培养。

⑤关注员工职业发展需求，向员工提供咨询、建议，对符合企业需求的需求提供培训课程。3绩效： ①监督落实绩效考核制度，监测执行绩效考核制度的绩效提升效果，并向用人部门提供改善建议。②分析绩效考核制度的实施效果，研究改善方案，向集团人力资源部提交修订建议。③负责员工工时和出勤管理。4.薪酬：

①根据集团的工效挂钩政策，控制人工成本在合理的范围内。

②向集团人力资源部反馈薪酬制度实施效果和改善建议，不断完善薪酬制度。

③按薪酬制度核定薪酬、调整薪酬，每月审核薪酬计算依据（如出勤、绩效考核结果等）、计算薪酬、报批薪酬发放表等。

④编制劳保发放表，并报领导审批。

⑤办理事业退休人员社保承担以外的住房补贴、物业补贴、取暖费等费用的审核、制表。⑥处理社会保险、公积金的基数核算报送及人员增减变化等相关业务。5.员工关系：

①处理员工劳动合同的签订、变更、解除/终止、办理退休等全周期事宜。②处理工伤认定、鉴定、停工医疗期管理等。

③处理员工因病、非因公死亡的待遇申请、发放等。④负责办理退休人员领取社保资格认证。⑤处理劳动监察、社保稽查等事务。⑥与档案室协作管理员工档案。

⑦协同公司工会分会进行劳动争议调解。⑧与人事外包机构对接，处理劳务派遣事宜。⑨处理劳动争议仲裁、诉讼。

⑩负责员工特殊疾病医疗门诊的申请、认证工作。

四、工会分会：

使命：维护职工合法权益，建设和谐劳动关系，促进企业稳健、快速发展。职责：

1.维护职能：是工会的基本职责。

①协调解决涉及职工切身利益的问题，维护职工的合法权益。

②通过平等协商和集体合同制度，维护职工的劳动权益，帮助和指导职工与企业签订劳动合同，对职工奖惩，尤其是涉及辞退的处罚依法发表意见。

③维护职工的报酬权和福利权，对工资奖金分配、社会保险等涉及职工切身经济利益和福利的制度依法参与讨论，提出意见和建议。

④维护职工的安全卫生保护权和休息权，防止安全事故和职业病的发生，对影响职工安全和健康的事项、违法加班的行为予以制止。

⑤对涉及职工利益的规章制度组织进行民主讨论，反映职工意愿。⑥监督落实女职工劳动保护特别规定，维护女职工特殊权益。

⑦办好职工集体福利事业，改善职工生活，努力为职工排忧解难，为病困职工提供帮扶救助。2.建设职能：

①吸引和组织职工参加企业建设和改革，完成企业经济建设和发展任务。

②加强工会组织建设，健全工会内部民主制度和民主生活，建立和完善工会工作机制。③收好、管好、用好工会经费，管理好工会财产。

④发展壮大工会积极分子队伍，做好新会员的接收、教育、管理工作，做好工会会籍管理和档案资料的保管工作。⑤搞好工会信息、统计、调研和文书管理工作，上情下达，下情上报，及时研究新问题，总结新经验，树立新典型，推动工会各项工作上水平。

3.参与职能：

①依法代表和组织职工参与本单位的民主决策、民主管理和民主监督。②检查督促职工代表大会决议的执行。③参与劳动安全卫生事故的调查处理。④参与协调劳动关系，主持调解劳动争议。

⑤组织职工提交合理化建议、技术革新，积极参与企业管理改善。4.教育职能：

①对职工进行思想政治教育，鼓励支持职工学习文化、科学技术和管理知识，开展健康向上的文化体育活动。

②组织职工开展劳动竞赛、技能培训，提高职工素质。

③做好先进工作者和劳动模范的评选、表彰、培养和管理工作。

④发动职工，构建持续改善的管理氛围，提升企业管理水平，达成企业经营管理意图。5.承担的管理职能：

①协同开展企业文化建设。

②负责退休人员的管理服务工作。

③负责妇女、计划生育、精神文明等工作，与共青团合署办公。

④负责车务工作，包括车辆保险、年检、维修、保养、加油等。（派车权归用车部门）。⑤负责员工食堂工作。⑥负责办公场所卫生。

⑦负责公司自管小区的物业管理。

⑧负责全公司除生产类外的所有设备设施维修管理，包括接收报修，联系维修人员、核价等。

五、督查科：

使命：稽查偷漏水行为，弥补漏洞，维护公司利益。职责：

1.水务稽查：

①与供水服务中心共享用户用水和交费数据，通过历史数据分析，对用水异常现象进行稽查。

②通过巡查、举报等方式，稽查水表作弊、私接私改供水管道、用水性质混淆、私启消防栓、自备水与供水管网连接等违章违法行为。

③检查用户水表，及时发现并监督更换过期、失灵、计量不准的水表。④对洗浴、洗车、餐饮、旅馆等行业用水性质进行重点稽查。2.内部监督：

①对水表检定、安装、改移、维修、更换、立户、销户等业务进行监督。

②对抄表、收费人员漏收、少收、估收、服务态度不良、对用户违规行为知情不报等违纪行为进行监督检查。

③督办水费收交部门催收水费，对欠费半年以上的进行重点督办。

④对公司的内部职工与用户联手损害公司利益、谋取私利等违法行为，移交审计监察部查处。3.问题处理：

①发现水务违法行为线索，及时调查取证。做好现场取证照片、制作现场勘验图、现场勘验笔录、当事人或旁证人调查笔录，出具调查通知、责令停止违法行为通知书等法律文书。

②会同各收费部门对各类违章用水进行查办、追缴。

③会同公司有关部门对私自进行水表装、改、换、移、拆等违规行为进行查处。④处理供水服务中心和用户之间的水表计量异议。⑤对损坏供水设施的，追偿损失。

⑥对严重违规用水、偷水的行为，协同集团办公室通过新闻媒体进行曝光。

六、工程建设科：

使命：厂站、管网新建和改造工程建设。职责：

1.项目前期：

①参与立项建设项目的招标。

②对接外部设计单位，组织相关人员进行图纸会审，纠正设计缺陷，确保设计文件的科学、合理、经济、适用。

③协调有关部门办理各种建设前期手续。

④负责预算编制、决算审核，进度款审核，对接外部中介机构。

⑤指导乙方落实开工前现场的各项准备工作，如工程测量、场地平整、验线、勘探等。2.项目监管：

①监督乙方的施工计划和施工过程，及时督促，确保质量、成本和工期进度达标，审核进度款支付。②组织工程竣工验收和工程结算。

③指导、督促工程资料、技术档案的收集、整理、建档、移交，包括图纸、变更签证单、验收单等。3.技术支持：

①组织图纸会审，确保图纸及其他施工技术资料准确无误。②与设计、乙方等单位做好技术对接和技术交底。4.质量控制：

①定期进行质量检查，重点工序重点检查，并保留检查记录。

②对工程材料进行入场抽查，否决不符合标准的材料投入使用。

③对施工设备、施工方法进行检查，否决影响工程质量的设备或施工方法投入使用。④参与隐蔽工程验收、分项分部验收及竣工验收，通过的，签发验收单。

5.安全与环保：

①监督乙方落实施工环保的规定，控制施工现场的各种粉尘、废气、废水、固定废弃物以及噪声、振动对环境的污染和危害。

②监督乙方落实安全生产和文明施工的各项措施。

七、设备节能科：

使命：设备引进与维修管理，确保生产设备可靠、高效运行。职责：

1.设备引进与管理：

①负责设备及主要部件的需求确认、选型、申购、到货验收、监督安装、试运行、最终验收等工作。②负责设备的登记、技术资料存档和设备调拨手续办理。2.设备维修与维护：

①生产设备故障抢修，保障水厂正常生产运行。

②监督、指导设备维修人员进行设备的日常维修维护。

③制定设备大修、改造和保养计划，并组织设备维修人员实施，进行检查验收。3.设备更新：

①负责设备淘汰、转让的初步鉴定和报批。②参与淘汰处理、转让设备的价格洽谈。4.节能降耗：

①从设备选型、改造、大修等环节筹划，提出节能方案，降低成本。

②监督设备使用部门正确使用设备，延长设备使用寿命和大修周期，降低使用成本。

八、水质控制科：

使命：加强水质控制，确保水质达标，安全供水。职责：

1.生产工艺：负责制水工艺标准管理，指导各厂改善生产工艺管理，提升水质，降低成本。2.水质检验：通过定时检验，随机抽检或送水检中心检验，了解即时水质，并保留记录。3.水质控制：

①根据国家供水技术标准，起草公司水质管理标准。

②根据水质检测结果，采取相应水质改善措施，确保安全供水。

③发现水质异常或严重污染，立即启动应急供水措施，并向上级汇报。④对水源井、净水厂、主管道及其附属设施定期进行检查，将查出的问题及时反馈到调度中心及客服、管线等相关部门，并记录考核，监督整改。

⑤新建净水项目的选择与论证。4.配合客服部门处理水质投诉。

九、供水服务中心：

使命：以良好的终端用户体验，体现品牌形象，完成净水销售。职责：

1.负责用户给水工程的业务受理和“一站式”协调。

2.协调工程技术科，对客户申请的给水工程进行勘察设计和预决算，并经用户确认。3.协调用户给水工程施工部门，按任务书完成施工。4.参与用户给水工程验收并负责接收。5.终端服务：

①负责用户水表查抄、数据复核录入、表务管理、用户水表校验检定及维修。②及时发现并配合稽查偷水及破坏供水设施的行为等工作。6.水费收取：

①负责水费催缴、收费服务、用户检漏服务。②会同法务人员，处理有关水费的法律诉讼。7.客户服务：

①牵头客户投诉问题的处理、反馈。8.户表改造：

①负责户表改造的摸底调查、宣传动员、资料收集等。②负责户表改造的方案制定、计划及预算的制定。③负责户表改造的施工管理。④负责户表改造后的接收、建档。9.二次供水：

①负责二次供水的摸底调查、资料收集。

②对新建居民住宅的二次供水设施施工图进行审核和现场验收，对符合接收标准的，办理二次供水设施移交手续。

③对已投入使用、需要进行改造的居民住宅二次供水设施，在改造完成后，对符合接收标准的，办理二次供水设施移交手续。④负责已接收的二次供水设施的维修、维护、定期清理。

十、供水调度中心：

使命：管理、调度自来水的生产供应，确保安全、稳定、节能供水。职责：

1.水源地管理与输水：

①监督泵站管理好水源地（其他机构所管水源地除外），确保原水水质达标。②充分利用现有设备设施，开拓水源。

③负责与原水输水单位的对接、协调、结算。④监督泵站管理输水管线。2.供水生产：

①监督水厂（泵站）的管理，将原水通过净水工艺转化为净水。②监督水厂（泵站）生产、生活设备的使用和保护，节省能源。

③监督水厂（泵站）的安全生产和环保，落实安全生产制度、安全生产责任和环保责任。④负责组织水厂（泵站）的设施、工艺等技术提升改造方案的实施。⑤协调生产辅助部门处理水质突发事件、设备故障抢修等。3.供水调度：

①负责对输配水管网运行的调度、供水应急预案的制订与实施。②调度管网故障的抢修。

③合理调度供水，满足用户用水需求。④热线电话转接。⑤数字化城管办理。4.安全生产：

①落实本公司安全生产责任制和保卫消防工作。

②开展本公司安全生产教育培训、检查与考核工作，监督特殊岗位持证上岗。③负责本公司安全事故的救援，参与责任调查、技术调查，处理善后工作。5.环保管理：

①掌握环境保护法律、法规，落实环境保护规划、计划和措施，定期进行环保检查。

②做好日常环保工作、与政府环保部门具体业务人员的对接、沟通。

③参与公司环保设施设计方案的评审、建造监管、监督环保设施的正常、安全、稳定运行。

十一、管网维护中心：

使命：管网建设、管网维护，实现低漏失率、安全稳定供水到用户总表。职责：

1.责任区域：从水厂出水流量计到用户总表之间的管道网络。

2.报装改造：包括报装工程、小型管道改造、改表换表、户表改造、二次供水等(不含岚山区域)。3.工程前期：负责客户工程建设前期各类手续的办理。4.勘察设计：负责现场勘察、方案图纸设计。

5.预算决算：负责预算编制、决算审核，进度款审核。6.物资申购：负责所需物资材料的汇总、申购。

7.施工监理：负责下达施工任务书及施工组织、施工质量监理、施工安全管理。8.竣工验收：负责牵头组织工程验收、工程结算。9.管网维护维修：

①负责管网、闸阀及其附属设施的管理、巡视查漏、检修、维护、保养。②监督用户总表，发现抄表异常，防止偷水，配合稽查管网偷水及破坏供水设施的行为。③重点巡视、沟通在管网附近施工的单位和人员，防止管网受损。

④根据巡查或报修，组织人员对突发性、重特大事故进行抢修，并及时向上报告。

⑤负责供水管网维修的前期准备工作（包括各种手续的办理）、社会工程机械/电焊的聘用，以及后期的善后工作（如恢复路面等工作）。

⑥做好安全文明生产，维修时按安全要求佩带安全帽和警示背心，工作点放警示路牌，夜间佩带安全警示灯。

10.备件及维修用车辆管理：

①负责确定备件库常备库存型号和数量。

②负责在库存降至安全线时，申购备件或根据集团招标采购中心授权额度和范围，自行采购备件，并验收入库领用。

③紧急抢修所需备件不足时，可向兄弟公司借取，然后向财务科申请结算费用。④负责维修用车辆的使用，并配合车辆管理部门管理车务。11.资料管理：

①整理归档管网竣工资料，确保完整。②同步更新管网图纸资料，确保其准确性。

十二、水务科研开发中心：

使命：提供水质检测服务，开发水务应用新技术。职责：

1.水质检测：

①水质采样：根据集团规定和委托检测协议，设定水质采样路线图，用流动采样车到各自来水厂、污水处理厂采集水样。如有需要，也可以送检。

②水质检测：根据国家水质检测标准，对委托检测水样进行检验，输出检测报告，并收取检测费用。③负责检测中心质量管理体系的运行管理。

2.负责水处理新技术、新工艺的引进、创新、改进等。3.技术研发合作：

10.公司安全生产组织机构 篇十

第一种也是最负盛名的叫做三叶草组织，指由三部分构成的一种组织结构：“以主要管理者和员工为核心，外部承包者与兼职人员分别提供支持”。

这一模型经常用来解释公司的外包行为。其中，主要管理者和员工是三叶草最上面的那片叶子，是受到过培训的专业人员，掌握核心业务;第二片叶子是通过外包合同建立起联系的个人或其他组织，他们在更加广泛的组织架构里运作，较一般的公司职能部门更加灵活自主，有权决定何时完成外包项目或者签署合同;第三片叶子是指灵活的兼职劳动力，虽然是兼职关系，但也要求他们高标准完成工作。

第二种组织结构被定义为“联邦式组织”。汉迪指出，“这并非是分权式组织的代名词，也不是总部的委婉说法”。在“联邦式组织”的蓝图里，中央接受成员单位让渡的权力，掌握关键决策权，关注长期目标;并负责协调、提出忠告与建议，而非进行控制与指导。

第三种是三I模型（Triple I），即信息、智慧和思想（information， intelligence and ideas）。这一提法来源于汉迪对知识经济的认识。他认为，过去财富来源于土地，如今财富需要依靠知识来创造。因此，三I组织是学习型的组织，重视知识与人才。

11.两家销售公司不同的组织文化 篇十一

上个世纪80年代以来, 组织文化已经成为管理学界研究的一个热点。那么, 什么是组织文化呢?学术界对此存在争议。定性研究的代表人物Schein (1989) 曾经指出, 声称测量组织文化的一些研究者, 其实自己也清楚究竟在测量什么。定量研究的代表人物Denison (1996) 指出, 组织文化的含义很广, 很难被客观地定义, 可谓是仁者见仁, 智者见智, 所以研究者的兴趣影响着组织文化概念的理解。不过, 影响最为广泛的是Schein (1992) 对组织文化的定义。这个定义侧重描述组织文化的形成过程:“一个群体在适应外部环境和进行内部整合时, 在不断解决各种问题的过程中所获得的、为所有成员所认同的一套基本假设, 这些假设已经在实践中被证明是行之有效的, 从而传授给每位新成员。最后这种假设变得根深蒂固, 渗入员工的潜意识中, 每一位新员工经过耳濡目染就会被潜移默化”。

其实, 组织就像人一样, 是具有个性的, 一个组织也具有其相对稳定的特征, 这个相对持久的特征就是组织文化。它是一个组织在长期发展过程中形成的价值观的反映, 是一个组织成员群体思维的折射。组织文化具有导向作用;具有引力作用;具有凝聚力的作用;具有激励作用;同时具有约束作用。

2两家销售公司不同的组织文化

销售是实现惊险一跳的关键, 不同销售公司有其不同的经营理念, 会给其他公司留下不同的印象, 形成不同的品牌形象, 也将形成不同的核心竞争力。因为特定组织的基本信念和价值观是组织行为的准则, 组织的一切行为和活动总是反映着组织的文化。组织成员的心智模式带有文化的痕迹, 强势文化与弱势文化对组织绩效的影响作用尤为明显[2]。组织文化是组织的一种无形资源, 在促进组织提高效率方面起到重要的作用, 事关组织的生存与发展。组织文化的本质是以人为本, 随着知识经济的到来, 知识型员工更需要文化的因子, 它是组织中最宝贵的资源。优秀的组织文化可以激发士气, 发掘组织成员的潜能, 是组织团结的纽带、沟通的渠道。从实践角度讲, 不同组织文化建设, 对促进销售、提高业绩将产生积极作用[3]。下面以实际例子来对比说明。

甲公司坚持成果导向, 效率第一, 已经形成相对完善的运作体系, 管理者的优秀表现是用数据说话, 看的是销售额、回款率。任何不能拿出说服性证据的改革举措, 将会被否定, 于是, 管理人员基本按部就班, 尽量减少“例外”。如果由于风险性的变革而导致失败, 产品市场占有率下降, 销售收入减少, 都将会被公开批评, 并进行相应的处罚, 公司许多员工已经认同这样的做法。为了保证既定规章制度的严肃性, 公司还配备了监督人员, 严格依照计划办事, 基层的管理人员及销售人员的自由度非常小, 公司高度关注业绩指标的达成率, 如果没有完成或完成不好, 就考虑换人, 所以公司销售人员的流失率比较高。公司的组织模式具有明显的直线权力线特点, 为了提高信息的传输效率, 公司规定尽量减少横向接触, 上级是下级提拔加薪的主要决定因素, 但是考量的主要指标是个人销售业绩的完成情况。

乙公司是一家鼓励创新型的公司, 经过调研论证的销售方案与直觉思维的点子, 一样地受到公司的重视, 公司营造着愉快工作, 大胆想、大胆做的工作氛围。销售没有终点, 只有新的起点, 容忍失败, 但不容忍失意, 创新无过错, 失败只是暂时的不成功, 失败也是在积累经验, 是在接近成功。公司只有少量的、刚性的规章制度, 柔性管理是主要的价值取向, 公司相信员工会努力工作, 员工是值得信赖的。为此, 只需要必要的监督, 更多的是温馨的提示, 公司会鼓励销售业绩好的员工。但是, 公司把员工的优秀的业绩归因于怡人的工作环境, 归功于良好心理环境的建设。公司有时对团队的奖励会超对过个人的奖励, 公司鼓励不同部门团队的横向交流, 团队之间与个人之间存在竞争, 但更多是合作, 在执行任务的过程中, 团队与个人拥有比较大的自由空间[4]。

比较以上两家公司, 他们在组织文化建设方面表现出比较大的差异性:

(1) 从成果导向看, 甲公司注重用销售业绩说话, 非常注重数据的说服力, 数据是考核员工的主要尺度。而乙公司也需要数据来考核员工, 但是, 他们以迂为直, 把员工销售业绩的取得视为优化环境的自然结果, 是瓜熟蒂落的必然, 他们不仅看到结果, 更看到结果产生的机理, 可谓知其然, 更知其所以然。

(2) 从员工导向看, 甲公司假设员工是会偷懒的, 需要“胡萝卜加大棒”的管理模式, 需要依照规定的程序与标准来完成, 还必须配备监督人员以保证销售工作的顺利开展。而乙公司则假设员工是好样的, 是可以信赖的、给力的, 不需要过多地干涉, 更不需要更多的监督, 这样可以节约控制成本与管理成本, 便于创建和谐的关系。

(3) 从对待创新的态度看, 甲公司担心员工的创新会损坏工作效率, 会阻碍工作的开展, 会破坏正常的工作流程。除非有严格的论证, 否则不要创新。乙公司鼓励创新, 不论是有严密的论证, 还是直接的思维, 都是受到鼓励的, 这是一种崇尚激励的文化, 是一种鼓励创新的价值导向, 在这样的氛围下, 一个危机公关的好点子也许就会瞬间闪现, 把牙膏开口放大1毫米的神奇效果也许就会重演, 一个创意的策划也许就会赢得决定性的成功。

(4) 从团队建设看, 甲公司会有许多销售明星, 有单个的业绩传奇。但是, 一定没有乙公司的精英团队, 因为甲公司的土壤不产团队, 而乙公司相信大家好才是真的好, 甲公司则认为销售业绩总是20%的精英创造的, 留住关键少数就不担心人员流失。可是, 精英未必是“常情树”, 当昨天的豪杰败北时, 也许就会成为今天的流失对象。长此以往, 关键的少数精英会越来越少, 最后将彻底流失, 所以, 员工没有向心力, 也就没有凝聚力。

(5) 从销售管理的精细化程度看, 甲公司可以说具有“科学管理”的特色, 职责明确、科学选人、方法科学、严格操作, 其实, 科学管理的产生背景是为流水线生产性企业服务, 在今天仍然具有其科学价值。但是, 在服务业信息化高速发展的推动下, 在顾客需要变化的推动下, 扁平化的组织结构, 柔性化的管理模式, 已经为越来越多的实践所验证, 乙公司赋予员工更多的自由权利, 可以在实际条件允许下, 积极创新、大胆探索, 实施成功导向的管理与自我管理。

那么, 销售公司如何创建富有竞争力的组织文化呢?众所周知, 玫琳凯化妆品公司为销售代表举办年会, 为员工举行颁奖典礼就像“大竞技场”一样, 巨大的礼堂, 神彩奕奕的观众, 与会者穿着迷人的晚礼服, 销售成功的销售人员将获得黄金珠宝首饰、貂皮大衣和粉红色的凯迪拉克在内的一系列璀璨夺目的奖品, 这样的盛会在树立理想的积极性和行为期望方面将起到重要的作用, 这在营造组织文化方面是必需的。为员工讲述玫琳凯化妆品公司的诞生、成长、成熟以及许许多多感人的传奇故事, 可以为传承公司的文化, 弘扬公司的销售精神起到重要的推进作用。传递公司的文化元素可以是有形的信息, 也可以是无声的言语, 可以是刚性的信条与铁一样的纪律, 也可以是一切尽在不言中的公司的形象, 公司优秀的做事风格, 员工的行为背后的隐性的知识, 所有这些, 其实还远不只这些, 如公司社会责任的主张、人性的关爱等等, 都将会像阳光、雨露一样滋润着每一位员工、每一位顾客、每一位公众。优秀的组织文化, 不仅有利于内部员工, 而且还惠及大众。因为, 它是文化建设的一个不可或缺的部分。

参考文献

[1]于天远, 吴能全.组织文化的定义和研究方法综述[J].经济管理, 2009 (4) .

[2]谢洪明, 王成, 葛志良.核心能力:组织文化和组织学习作用[J].南开管理评论, 2006 (4) .

[3]朱丽莹, 梅强, 白光林.组织文化影响员工工作态度的实证研究[J].科技管理研究, 2014 (1) .