华为云服务解决方案

华为云服务解决方案（精选8篇）

1.华为云服务解决方案 篇一

基础教育云服务平台解决方案

需求差异或资源标准不统一等原因，使用效果也不太理想。  协作教研的现状

团队教研的协同工作受地域限制，开展的难度比较大，特别是偏远中小学教师参加教研活动难度大，参加高层次培训的可能性小，自我提升的空间受到一定的制约。各区县、学校尚未采用信息化的手段辅助教科研活动的开展，尚未采用网络化的手段辅助跨校的教研互动交流。

 学校教学的现状

学生的课业负担普遍较重，学生在校时间较长，缺乏自主利用数字资源的时间。由于缺乏有针对性的学习指导，导致学习资源不足或过度。同学之间互帮互学的协作不够。在自主学习过程中很难得到个性化的指导，过分依赖聘请家教或到校外上补习班。总体上，尚未有优质的网络教学系统可供使用。  家校沟通的现状

家校沟通的主要渠道是每学期一到两次的家长会，教师与家长之间的沟通和交流大多是通过短信通知和家长签字。

家长非常期待能够深入地了解孩子的学业水平、在校表现、个性发展、心理发展等情况，希望和学校形成良性的互动，但由于缺乏有效的沟通平台和手段，使得他们对孩子的成长过程了解得不够广泛、深入。  教育网站建设的现状

教育局系统以及中小学校的网站由于建设的历史原因，通常存在着各级网站孤岛分散建设，缺乏统一的建设标准，不同机构之间的信息共享困难；信息化投入少，信息技术维护人员能力低，网站更新、内容运维情况差；重复建设现象严重，硬件和网络建设成本高；网站水平参差不齐且升级困难，网络安全风险很高

基础教育云服务平台建设的总体目标是：建成符合国家规范和课程改革需要的、具有本地化基础教育特色的教学指导与服务系统，注重课程文化建设与教学文化建设，促进基础教育数字化教学资源的共建共享，形成覆盖本区域的教育信息化公共服务体系。具体目标是：

1）为教育局提供可以随时查看各级各类学校（教育单位）的行政管理、教学规划、教学质量、资产经费、办学绩效和发展趋势，支持区域化、智慧化的行政事务网上办公和信息发布。

2）为学校领导提供网络化、智能化、精细化的管理平台，掌握学校整体运行状况，发现问题、及时调整、辅助决策、节省行政运行成本,同时提供区域办学经验交流分享的平台。3）为教师提供高效便捷的办公环境，教学资料和科研成果资源的共建共享环境，与家长实时互动的沟通渠道，使区域范围内的教师信息化素养、教研能力、教学水平得到全方位的促进和提升。

4）为学生提供丰富、精粹、便利的共享学习资源，可自主学习与泛在学习，通过区域范围内的师生学习交流互动，提升自主学习能力，增强学生的信息化素养、探究能力。

5）为家长提供可以与学校（教育单位）实时沟通，及时获取学生在校情况，学校教育情况和活动信息的平台，协助学校共同教育学生成长。

6）为社会大众提供政务公开、教育招生、行政审批、咨询投诉等教育信息服务。基础教育云服务平台解决方案

2.系统规划框架 基础教育云服务平台以服务本地区教育机构和广大教研员、教师、学生、家长为宗旨，以促进新课程改革和技术与课程融合为主线，以信息技术辅助教育教学为核心，突出先进性、指导性、规范性和实用性；搭建先进实用的服务平台，发挥互联网的优势，突出WEB2.0的及时性、开放性、互动性等特性；在国家标准、教育部标准的基础上，制定符合本地区教育信息化长远可持续发展的相关规范和标准，建立并完善教育教学资源的准入、评价、交流、共享机制，加快符合本市基础教育需求的优质资源的征集、引进、开发和整合步伐。作为长期服务本地区基础教育的大平台，基础设施层（Iaas层）、云基础服务层（Paas层）和应用层（Saas层）基于整体架构设计，避免日后整合隐患。采用云计算技术，在为更广泛的用户提供云服务的同时，有效节约教育信息化硬件资金与人力投入，减少重复浪费。支持围绕教研教学的实际需求，建设和引进相应的应用系统，并能根据需求的拓展不断扩展服务平台的功能。定位于开放的、可持续提供信息化服务、可长期运营的信息化平台，有志于教育行业的第三方社会团体可通过公共服务平台提供教育服务，并通过市场机制获得合理的回报。

2.1.云基础设施（IAAS）

云基础设施（IAAS）原则是集约化、共享、动态。充分整合计算机资源，提高设备利用率；透视降低复杂性，实现计算机资源和存储资源的共享；提高IT生产力并提高系统可靠性和可用性。将服务器等硬件资源整合在一起，形成一个动态资源池。动态、按需分配给各应用系统。当某应用系统在高峰期需要更多的资源支持时，动态给予更多的硬件资源支持，而当高峰已过时，自动回收多余的资源，为其他的应用系统服务。而当晚上或者节假日等非正常上班时间，硬件资源大量剩余时，可自动关闭多余基础教育云服务平台解决方案的硬件资源，以提高硬件资源的使用寿命，并节省大量能耗。当硬件资源池中的任何一台服务器出现故障时，池中的其他服务器会自动接管该服务器的工作，避免出现应用系统不能使用的风险，提高了系统的可靠性。动态云计算平台为用户不仅提供基础的计算能力与储存能力服务，还可以包括平台服务，应用服务等多种虚拟化服务，降低用户设备投资费用和维护成本、减少管理复杂度、提高可用性将达到99.9%以上的可用性2

资源，享有服务。和平教育教学云服务平台由下列8大子系统构成，如下图所示：图1 和平教育教学云服务平台

一、教育教学门户网站

依托和平区教师进修学校网站，构建以信息发布为龙头，集综合教育教学服务和技术应用为一体的区域性教育教学门户网站。网站致力于为区教育行政部门领导决策提供服务，为基层学校推进教育教学改革、提高教育教学质量服务，为全区教师提供一个专业发展平台。网站不仅在学校的管理、培训、教研、科研等工作中发挥作用，而且在学校充分发挥“教育行政部门参谋部、教学改革指挥部、提高教学质量作战部”的过程中起到不可替代的作用，已成为和平区教育系统业务工作对内对外的重要宣传窗口。

二、学生学业成长分析系统

学生学业质量是教育教学的重要成果之一。中小学学业质量分析与评价，反馈与指导是对教学进程和教育质量进行指导和管理的基础性工作，是提高教学工作质量和效能的工作平台，也是教育制度建设的重要组成部分。建立新课程背景下的教学评价机制，提高教学管理效能，对基础教育转向内涵发展、过程优化有着重要现实意义。教研室承担着教育质量评价的职能，用实、用好数据指导教学，建立对学生的学业质量进行分析、反馈与指导的工作机制，加强教学与教研的针对性和实效性，提高教育教学质量，是我们追求的工作目标。为了及时跟踪、分析、反馈教学过程，同时将教育相关的主体（学生、家长、教师、学校管理人员、教育行政管理人员）借助网络平台融入进来，我们采用计算机网络技术与数据库管理技术开发了“天津市和平区学生综合素质评价之一—学生学业成长分析系统”，利用系统提供3 的强大功能实现数据的深度挖掘，很好的解决了对教学质量的横向比较、纵向跟踪，实现了对教育资源的合理分配。利用该系统，我们对各基层校教学质量进行发展性评价，客观评估教与学的现状，查找问题并制定可行的改进措施，发挥教学评估所特有的监督、调控、导向、激励的功能。

三、网络教研与资源平台

我区现有市级教研、区级教研、学区片教研、协作校教研和校本教研五级教研模式，但这些教研活动中产生的资源无法很好地保留、积累、共享、再利用。通过对教师的访谈发现，目前在各个学科普遍存在着基于互联网的教研模式，比如利用电子邮件系统进行信息交流，借助qq群功能进行在线讨论，撰写Blog进行教学叙事研究，通过网络存储进行资源共享等等，这说明教师对网络教研是有需求的。但是上述这些基于网络的教研活动无法有效地管理，更谈不到对教研过程中产生的生态资源进行记录、管理、再利用。所以有必要在对现有教研模式的研究和对教师需求的分析的基础上，建构具有我区特色的基于Moodle的网络教研平台，对网络教研活动进行管理，对生态的资源进行记录，对教研成果进行组织、积累。网络教研是对现有教研模式的延伸和补充，探索利用Moodle进行网络教研的应用模式是很有必要的。和平区网络教研与资源平台从资源、课程、协作三方面支撑学科建设，最终为教师专业发展提供支持和服务。作为网上教研中心，为全区教师提供互相学习和交流的空间。区教研员开展网络教研活动，通过专业引领、组织协调、同伴合作营造协作教研的良好环境，将一线教师蕴藏在教学、教研实践中的教学经验、智慧等隐性知识通过网站平台再予以展现，为教师的专业发展提供支持。作为区域资源中心，它提供了强大的统一资源管理系统，能全面有效地管理教师在各种教学教研活动中形成的教案、学案、教学故事、教学叙事、教学设计、教学反思等，构建一个动态生成的区域教育资源中心。教师既是资源的使用者，更是资源的建设者，资源的生成是动态的、持续不断的。

四、共享课堂

建设和平区基础教育“共享课堂”平台。发挥和平教育的优势，将和平区首席教师团队、骨干教师的常态课堂进行录制、重新编码并结合不同课例的特点制作成微视频，同时将其使用的课件、教案、反思等与课堂实录整合，生成符合SCORM标准的低粒度教学资源，通过“共享课堂”平台进行即时发布、同步更新。利用“共享课堂”平台的开放的课程管理功能，记录学习者的学习轨迹，从而动态形成覆盖义务教育全学科、全学段的完整的生态的、不断更新与完善的视频、资源体系。“共享课堂”是一项系统工程，由和平区教育局领导，由教师

进修学校协调各基层校名师工作室实施，由区教育信息化管理中心提供云计算支持，依托天津市教育科研宽带网建立“共享课堂”平台，支持更大范围的云应用。一期工程至2012年底，主要进行资源的本体建设。由进修学校组织区级首席教师团队按照学校工作安排和名师特色认领义务教育阶段的语文、数学、英语课程，在各位名师所在学校建立专用的录播教室，对常态课进行全程录制。在录制过程中进行自动标记、编码，与课件整合后生成SCORM课程包，一同上传至“共享课堂”。系统自动将视频转换，适应各种不同的带宽和访问设备。在有条件的学校建立“共享课堂”校级平台，存储并发布本校录制的资源。资源建设的队伍还可以由“和平杯”教师专业技能大赛等活动选拔出的优秀教师组成，此外，通过课程招标的形式，吸引有志参与资源建设的老师共同进行“共享课堂”的研究与建设工作。

五、教研视讯系统

传统的教研，带来较高的交通成本和时间成本，造成教研活动的效率相对较低，从而在一定程度上限制了教研活动的大量开展。是否能通过网络解决时间和空间的限制，从而降低教研活动的成本，提高效率呢？是否能将教研活动完整管理起来，对优秀教研案例进行再利用和传播，这些都是对新教研模式提出的具体要求。为此，我们考虑整合各基层校现有的自动录播系统，依托天津市教育科研宽带网，搭建一个文字、音频、视频相结合的区域教研视讯系统，为网络教研提供了一个形象生动、真实性强、贴近课堂的资源交互平台。从而实现基于互联网的课堂实录点播、网络观课、评课议课、视频点播、名师讲座、上传视频审核、关键字检索、智能推送等功能。在教师进修学校建立教研视讯中心，用于组织、协调基于互联网的教研活动，召集教师通过网络观课、议课。依托这一系统，教师摆脱了往返奔波于各个学校之间，节约了大量的实践，提高了教研活动的效率。原先的教研活动通常在每个半天只能安排一节课供大家观摩研讨。现在，通过教研视讯系统，教研员可以在利用一个半天在两所学校安排两节课进行同课异构，听课教师不出教研视讯中心，即可完成网络观课，而且听课教师可以边看边议，丝毫不会影响到课堂教学的正常进行。借助教研视讯系统，教研活动的效率大幅度提高了，同时也便于生成性资源的积累。

六、教师培训互动平台

教师进修是教师通过继续教育学习进一步提升自身教学水平的重要途径，一线教师除了教学工作之外最主要的工作就是教研和进修。传统的教师培训主要是以讲授为主，教师与专家以及教师之间的交流受限，而且培训时间短，不利于对知识的消化吸收。基于网络的远程教师培训中心，具有信息量大、反馈及时、交互性强、不受时空限制等优势，为教师提供了

丰富的学习资源，创设了良好的学习环境，从而大力推进教师研修体制、模式、手段和内容的实践创新，提升区域的整体教师教学水平。利用教师培训互动平台，可以组织教师参与网络研修，为教师提供了在线课程学习、视频课堂、完成作业、主题研讨、发表文章、与讲师互动答疑等自主学习功能。并为讲师、专家提供辅导学习、批改作业、在线答疑、成绩管理等教学辅导功能。同时提供对学员学习的过程性管理，记录学员学习过程性评价和综合评价，生成个人电子档案袋，记录个人发展状况，追踪教师成长。

七、教育科研管理平台

和平区教育系统有数百个课题正在处于研究阶段，光是进行中期检查，就需要数周的时间。因此，如何有效的规范这些课题的研究过程，监控课题研究情况，提升课题研究水平，是摆在我们面前的一个难题。为此，我们建立和平区教育科研管理平台，实现课题从申请立项、实施过程、中期评估、结题、成果转化推广的全过程规范化、网络化管理，提高科研管理效率和现代化水平。课题研究人员随时登录教育科研管理平台，及时上传课题研究的过程性资料。科研管理人员可通过教育科研管理平台，查询课题研究的进展情况，了解研究进度，对没有按时完成课题进行督促。对于已经结题的课题，其研究成果会自动公示在教育科研管理平台上，全区任何教师都可以对研究成果进行查询，大大提高了课题推广的效率。

八、教师工作室

整合现有的和平区名校长、名教师资源平台中的教师工作室，为和平区每一名教师开辟一个集学习、工作、交流于一体的工作平台。教师不仅可以在自己的工作室进行常规教研工作，如书写教研文章、个人教学反思、学习心得、教育叙事，参与各类教研活动，展示教研成果，还可以在自己的工作室中发布各种各样的教学资源，共享给其他教师进行交流，借助平台展示自我，积累教学教研资料，收获研究乐趣。教师可以浏览其他教师的工作室的最新信息，从中学习吸取营养，还可以通过评论功能与其他教师进行交流，表达观点。教师工作室还为学生提供访问服务，学生既可以访问自己老师的工作室，获取资料、进行交流，也可以访问其他教师的工作室，同样可以获得帮助。展望未来，我区教育教学云服务平台，将立足区域教育，发挥专业统领；利用数字平台，实现网络教研；运用实测数据，合理评价反馈；作为区域内集培训、教研、科研、技术支持为一体的综合性、交互式教育教学业务平台，承担起推动和平教育和谐发展力，优化和平教育资源再造力的重任。

2.华为云服务解决方案 篇二

4年前, 当华为第一次提出进军企业业务的想法时, 业内的很多同行与客户都投以质疑与观望的目光。如今经过4年的埋头苦干和潜心挖潜, 就在2015年7月30日, 华为再次将行业客户、业界同行和合作伙伴齐聚一堂, 正式发布其面向中国市场的企业云服务战略, 并首次对外整体性发布面向金融、媒资、城市及公共服务、园区、软件开发等多个垂直行业的企业云服务解决方案时, 回馈的却是数次的掌声雷动。

掌声背后的“超百亿”目标

这掌声的背后不仅是对华为企业业务部门过去4年辛苦努力的肯定, 更是对华为企业业务未来发展所寄予的期望。华为轮值CEO徐直军在演讲中也将“期望”赋予了更加明确的目标——“华为IT产业预计在2015年, 将实现20亿美元的业务收入, 明年有望实现盈亏平衡, 我们的目标是在2020年, 实现IT产业收入超百亿美元, 成为世界IT领域的主力军。”

作为华为未来增长“三驾马车”之一的企业业务, 如今正在成为华为未来的主攻方向和快速增长单元, 数据显示, 在2011年, 华为企业业务收入仅为91.6亿元人民币;而在2014年, 其收入已达到194亿元人民币。而此次发布企业云服务, 也被看作是华为企业业务又一重大的战略举措。

与行业内众多IT企业一样, 几年前华为就已经敏锐地洞察到, “云”将改写传统IT的交付方式和商业模式, 由于其具备动态、灵活、弹性等一系列的服务特性, 客户不需要遵循自己采购、搭建、部署、运维的传统模式, 完全可以根据实际需求随时、随地从公有云上获取所需的IT资源, 如此极大地降低了IT采购成本, 也加快了相关业务的上线周期和使用效率。

如今, 企业客户对于云服务模式的接受度更是有增无减, 越来越多的政府机关、社会组织以及行业企业都在探索云服务的发展之道, 应该说云服务已经成为企业IT的新模式, 而华为也在这场关于“云”的IT变革中, 成功挺进了前景无限的企业级ICT市场。

优势三点论:我们更“懂”客户

在徐直军看来, 云服务模式目前已经成为产业界的共识, 为了满足企业市场客户与合作伙伴在网络时代的新需要, 同时也为了提供更贴近用户的云计算解决方案, 华为决定推出公有云, 发布正式业务名称为企业云服务, 是华为ICT产品和解决方案的自然延伸, 这与华为聚焦企业市场的战略一脉相承, 更是实现华为在ICT领域投资回报的新商业模式。

而谈及华为作为企业业务市场中的“后进者”对于企业云服务有何优势时, 徐直军的“三点论”也回答得很坦诚。

首先, 华为在国内具备深厚的客户基础和合作伙伴资源, 长期的客户服务让华为更“懂”客户的需求, 而遍布全国的合作伙伴也为华为成功拓展企业业务起到了奠基作用, 华为深知企业级市场的推广不能沿用通信行业的“直销”模式, 坚定不移地走“被集成”路线, 才能让更多的合作伙伴愿意与华为共舟共济。

其次, 华为是一家O2O公司, 具备线上线下的服务能力, 在过去, 合作伙伴和经销商尽管是直接面对客户的, 但其主要作用仅仅是“交付”而已, 华为希望合作伙伴能够基于自身搭建开放式公有云平台, 创造和延伸出更多有利于最终客户的增值服务, 进而增加客户服务黏性, 开启华为与合作伙伴的共赢模式。

最后, 数据永远是客户的, 华为并不是一家依靠数据盈利的公司, 在推广企业云服务的过程中, 无论是搭建私有云还是无缝连接至公有云, 华为都将高度聚焦基础设施层 (Iaa S) , 通过不断提升底层硬件和平台软件的安全能力, 帮助客户储存并保护好“数据”。

“不唱高调, 不效仿别家路线”

正是对企业市场有着深刻的认知, 对自身有着明确的定位, 4年来华为在企业业务市场中顺风顺水:2011年全球最大规模 (10万) 的华为桌面云投入使用, 2012年华为与克拉玛依政府签署云服务战略合作, 2013年华为在华东/华南的公有云节点上线, 2014年华为云托管/VDC/BGP带宽等服务上线, 首批获得可信云认证。

“不唱高调, 不效仿别家的云路线, 华为希望携手合作伙伴走出一条具有华为特色的企业云服务发展路线, 我们认为, IT不仅是企业的支撑系统, 而是能够盈利和创造价值的生产系统;对于普遍看好的公有云服务模式, 企业客户的脚步无法一蹴而就, 因此中国的云服务市场将长期处于‘混合云’的阶段。”徐直军如是说。

如何帮助企业成功“入云”并从私有云无缝迁移至公有云, 成为了华为企业业务当下的首要任务。

据悉, 华为企业云服务采用的是“同一个架构支持私有云和公有云”, 具备开放的混合云架构, 便于客户无缝地跨云部署业务;经过长期的产品研发, 积累了大规模软件集成开发的理念和管理工具, 华为将这些经验和工具融入华为企业云服务之中, 提高合作伙伴软件开发创新效率, 从而推动整个产业链的健康发展。

华为企业云坚持“以客户为中心”

在业务定位上, 华为企业云服务聚焦在IT基础设施领域, 打造了华为特有的“以客户为中心”的企业文化, 专注于服务品质, 为客户提供7x24小时不间断的云服务。

目前, 华为在全球已经部署了5个专注于云计算的研发中心, 涉及研发人员超10000人, 并且通过技术创新, 打造高弹性、低时延、高可靠性等特性在内的企业级Iaa S能力。在全国范围内构建了一张具有十余个节点, 覆盖全国的云服务网络, 机房面积超过15万平米, 成为中国规模最大、网络覆盖最广的公有云服务商之一。

通过在I T核心技术上的持续投入, 目前华为已经具有领先的Fusion Sphere云操作系统、Ocean Stor企业级存储、Fusion Server服务器、软件定义网络、安全等技术和解决方案, 具备构建企业级云服务所需的端到端能力。通过独有的三级节点布局、覆盖全国七大区域, 整合海量、高可用的云资源, 华为致力于为客户提供可信赖的云服务。此外, 华为企业云也是国内首家通过CSTAR云安全认证以及首批通过国家可信云认证的云服务提供商。

据悉, 本次发布的华为企业云服务分为计算和云存储两大类, 共包括7项子产品, 分别为云托管、弹性计算云、虚拟数据中心、集群计算平台服务、桌面云、对象存储服务以及线下数据传输服务。目前, 这些云服务已经在华为官网正式上线, 并分别以月、天或者小时为单位标注了服务价格, 看来此番华为面向企业级市场推公有云服务早有布局且志在必得。

华为企业云服务总裁杨瑞凯表示:“华为拥有端到端企业级IT基础设施产品与解决方案, 通过长期的技术积累, 期望提供更符合企业客户需求的云服务, 保证其业务的平滑演进。华为企业云坚持‘被集成’的商业模式, 开放合作, 与伙伴一起为企业客户提供完整的垂直行业解决方案。”

行业客户经典案例分享

据悉, 在过去3年中, 华为企业云已经在多个行业市场取得重大进展, 提供了金融云、城市云、媒资云、园区云、软件开发云等多个解决方案。

湖南卫视:高速成长下爆发的存储传输难题

就在不久前, 国内知名电视台湖南卫视就通过华为公有云构建的存储资源池, 解决了媒资资源近线存储及历史归档的“老大难”问题。

据介绍, 湖南卫视是湖南广播电视台旗下的主力频道, 通过十几年的开拓发展, 目前已从一个地方区域性电视媒体成长为一家在海内外都具有广泛影响和传播价值的强势媒体。但高速的企业成长和海量的节目上线也让其后台的IT系统倍感压力。

比如湖南卫视每天都有大量综艺外场拍摄任务, 迫于节目压力和后期复杂的剪辑工作, 外拍工作组总是希望能够尽快将素材回传, 但传统的盘塔回传模式, 不仅回传周期较长, 而且还需要多次导出导入, 耗时又耗力。更为严峻的是, 随着回传内容越来越多, 所需要存储空间出现了爆发式增长, 由此导致高价值素材占比逐渐走低, TCO居高不下。

在充分了解湖南卫视的“痛点”之后, 华为联手合作伙伴通过构建湖南卫视专有网络, 大幅度提升了外拍素材的回传效率;同时又基于公有云构建了存储资源池, 解决了媒资资源近线存储及历史归档问题。如今, 湖南卫视后台的IT系统经过华为企业云的项目改造之后, 台内高价值素材占比已经提升到50%, 不仅降低了所占存储空间, 而且也减少了存储成本的投入。

克拉玛依:从“石油城市”到“数字化城市”的转身

华为企业云服务对于构建“数字化城市”的功绩也是可圈可点。位于新疆的“克拉玛依智慧城市”就是一个“以瓦特换比特”, 从“石油城市”到“数字化城市”的典型案例。

克拉玛依市因石油而诞生, 又以石油工业为依托不断发展壮大。但单一的产业结构也对克拉玛依市的长远发展带来不利影响。为摆脱对石油工业过度依赖的单一化经济结构, 克拉玛依市积极探索城市的多元发展, 把信息产业作为转型发展战略的重点, 并依托在数据中心建设上的优势, 将发展重点聚焦在云计算产业方面。

经过华为和合作伙伴的共同努力, 克拉玛依市实现了智慧城市的集中化建设, 同期也搭建了四地五师分布式云数据中心, 实现了教育资源、医疗系统、公共安全数据的集中化建设。IT资源的集中化以及分布式数据中心的搭建让克拉玛依市的信息化建设有了质的飞跃, 如今的克拉玛依市基于云端的集中化建设模式, 已经实现了资源充分共享, 数据统一存储调配, 业务互联互通。

而且伴随该市IT基础平台的搭建和逐步完善, 克拉玛依市也陆续承接了全疆教育云、医疗云、公安云建设项目, 承接了周边地市的信息化建设业务, 目前已经成为了区域和全疆信息化支撑中心。

华为企业云大事记

●2008年, 华为第一款桌面云产品在实验室诞生;

●2010年, 华为首次发布云计算战略, 正式宣布进军云计算领域;

●2011年, 云帆计划启动, 面向各个行业提供云应用解决方案, 全球最大规模 (10万) 桌面云投入使用;

●2012年, 华为云平台发布, 公有云第一个自建节点上线, 华为与克拉玛依政府签署云服务战略合作;

●2013年, 华为公有云服务推出, 弹性计算云/对象存储产品上线, 云操作系统Fusion Sphere3.0发布, 成为Open Stack金牌会员, 华东/华南公有云节点上线, 与宿州、襄阳、乌兰察布等地签署战略合作, 启动面向创业创新群体的“云集精英”创业扶持计划, 千余家创业企业获得扶持;

●2014年, 华为云托管/VDC/BGP带宽等服务上线, 华为首批获得可信云认证, 公有云保驾Vmall决战“双11”, 3秒成交金额过亿, 云操作系统进入Gartner挑战者象限, 与玉溪、湖州、云浮等地签署战略合作, 云集精英 (第二季) 启动, 近800位创业创新小伙伴共舞云端;

3.华为云“算计” 篇三

上个月26日，任正非写了一篇内部文章——《一江春水向东流》。在文中，他这样形容自己，“我知识的底蕴不够，也并不够聪明。”这个不够聪明的人，1996年曾找来专家制定了《华为基本法》，还给自己下了一个“套”：“我们将永不进入信息服务业。”

但华为在2003年接受了IBM一系列的内部管理咨询以后，其触角早已延伸至软件、互联网服务和企业网领域，只是多年来它一直将身形隐藏在运营商背后。或许又像任正非说的另一句话，“我人生中并没有合适的管理经历……不可能有产生出有效文件的素质，左了改，右了又改过来，反复烙饼。”

这两年，这个不够聪明的人，又“改”了，他有了新的“算计”，那就是云。记得他在华为首届云计算大会上如此公开宣称，“信息网络的未来其实就简单化到两个东西，一个是管道，一个是云。”并向全体华为人立下了一纸军令状：我们（华为）在云平台上要在不太长的时间里赶上、超越思科，在云业务上我们要追赶谷歌。

最近，华为对云似乎显得更加笃定。华为公司互联网业务总裁余波在微博中写下这样的字句：“华为在移动互联网和云计算时代一定不会缺席，如果华为在互联网的前十几年只是个旁观者的话，那么现在就是互联网奥林匹克竞技场的运动员。”

2011年以来，包括华为企业业务总裁徐文伟、首席营销官余承东、高级副总裁丁耘、副总裁李昌竹等高管的微博全部实名，这是华为打破围墙意外的一道有趣的风景，而“云计算”成为了他们谈论最多的关键词。

任正非在“算计”云，整个华为都在“算计”云。

激活华为

华为正在进行剧烈的“云再造”运动。它完成了新的扩张拼图，将架构调整为运营商、企业业务、终端及其他等4大业务BG（大群）；去年10月底，华为成立独立的IT产品线，由华为董事会直接投资，隐藏在四大业务BG背后，为其提供技术和平台支持，并由BG部门将产品和解决方案销售出去，如此形成一个正向循环；同时，华为也大举从外部招募顶尖云计算人才，例如IBM公司原大中华区云计算总经理朱近之、世纪互联云快线原CTO蒋建平等，均已加盟华为。

终端业务也加速向云靠拢，首款“云手机”Vision已经面世；近期，又以5.3亿元的高价回购了华为赛门铁克科技有限公司（网络安全和存储解决方案提供商）49%的股权……

无数的投资人多年来都在追寻一个问题：下一个微软与Google在哪里？不出意料的话，云计算领域是最有可能的催生地，华为自然不会忽视如此重要的机会。但这不足以解释为何华为要急进云中，云计算对于华为还有两个重要的意义：一是危机感，一是入口。

危机感在2011年第一季度就已经显露。一份总裁办统发的邮件显示，华为一季度PSST（研发及解决方案）运营商业务销售收入同比下降1%，订货增长仅为1%，收入严重低于预期目标。当然，这不是华为一家的难题，中兴通讯同样也在放缓脚步。

正是“危机感”文化让华为在运营商市场中生存下来，由土狼变成了狮子，即华为已经进行了多业务扩张。它正在推进由CT（通信技术）向ICT（信息技术与通信技术融合而成的新技术）融合市场的转型，但这种静悄悄的方式一直面临一个问题：华为各个产品线部门多年来善于单打独斗，尽管每进入一个领域，它都会让竞争对手胆寒——思科视其为最有威胁的竞争对手，手机制造商们也不再小觑华为庞大的出货量。

最近的一则消息称，苹果在中国智能手机市场首度出现下滑，超越它的竟是华为。在消费终端领域，华为2011年收入预计超80亿美元，未来3~5年，华为提出要达到100亿~150亿美元，进入全球前三。我们毫不怀疑，华为在特定领域内的狼性掠夺。但唯一的遗憾是，在华为所有业务层面之上并没有形成合力。比如那些分散在全球各地的手机终端，如何被激活？在无限互联的时代，终端的处理能力已不那么重要，但如果没有互联，一切终端都是死的。

此时，云计算就成为激活华为综合实力的首选，也就是进入新领地的入口。它的落地与普及首先最需要的是巨型的云数据中心和高速光纤网络的建设，这就好比大型发电厂与集中式的输电网促进了电的普及。看一下华为目前的产品线，从服务器、存储、路由器、企业级通信产品，到手机和平板，即华为所称的“云、管、端”体系，恰恰满足了云计算普及迫切需要的数据中心、网络和终端这三大潜力领域。

“实际上，最值得关注的是华为的云究竟要卖什么，通过什么来赚钱？”一位业内人士称，华为的云首先会从兜售自己的硬件起步。不过，华为副总裁、IT产品线CTO李三琦更愿意称之为“融合后的硬件”，因为其中内嵌了华为多年服务运营商数据中心的软件和服务能力。

华为已经将云计算作为了企业业务架构的基础。华为的心态已经完全不同，用任正非的话来说，“我们以前靠着西方公司领路，现在我们也要参与领路了。”华为的目标变了。2010年华为在运营商市场已经做到了280.6美元，与爱立信的308亿美元相差无几，登上第一的宝座只是时间问题。华为CMO余承东称“这个市场能够做到400亿美元就已经到顶了。”但华为“下一个10年”营收目标是“千亿美元”。就像任正非所说，现在华为考虑的是，如何追赶谷歌的问题。

分析一下全球科技界营收能够进入“千亿美元俱乐部”的大佬们——无论是英特尔、微软、IBM，还是思科与Google，共性在于都善于借势IT发展浪潮：英特尔与微软以牢固的联盟扼住了PC时代的脉搏，思科与Google随着互联网的兴起而水涨船高，IBM则牢牢占据着企业级融合IT市场的技术走向。华为则希望抓住“云”的机会，激活华为。

华为在封闭的电信设备市场所培育的成功基因，多数都带有“你死我活”、“剩者为王”的烙印，简单一点说“你多做一个合同，别人就少做一个”。但是在企业级业务以及云计算市场，华为所要面对的不再是几百家的电信运营商，而是数以亿万计的企业和消费个人，同时，目前还没有人能在讲究开放合作的云计算市场做“通吃”者。市场变了，生存法则也不同了，华为真的可以继续复制自己的成功吗？

对抗华为

相比很多只是用云简单自我包装一下的企业，华为在云计算上显然要动真格的，它的风格是“不惜投入”，甚至称“不设上限”，其狼性基因依然强悍无比。“云计算对华为而言，当然是巨大的事情，华为从不玩虚的。”一位华为内部人士称。

据李三琦透露，华为目前现金流为40多亿美元，云计算投入可能动用其中的1/3，对人手需求没有刻意限制，公司管理层全力支持。目前，华为称自己在云计算领域已经储备了6000人的团队，2012年将大举扩张至1万人。华为企业业务营销部总裁何达炳也称，目前华为在云计算领域处在“战略投入期”，短期内不会考核产出，他甚至拿出华为无线部门做类比，华为无线部门投入了4~5年才赚钱，按照公司的绩效无法拿到奖金，都是部门先从公司借钱发奖金。

这就是任正非所创立的“压强原则”：“在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。”

“华为不是上市公司，在它看好的战略方向上可以保持数年亏损，而采用持续大手笔投入的方式占领制高点。而华为的竞争对手都是上市公司，在预算上受到较大的制约。”《华为研发》一书作者张利华称，华为不设上限的大投入会对竞争对手造成较大威胁。

一个隐藏的风险在于，华为近5年的资产负债率均比较高，因其不是上市公司，其所披露的数据大致维持在60%以上，略低于国际通行的70%警戒线。在云计算上的大举投入若3~5年内无法赚钱足够回报，会带来一定风险。

此外，华为不按章法出牌的风格以及摧毁性的价格战，可以让诺西、阿朗等对手岌岌可危，爱立信也是风雨飘摇，但进入更为庞大的企业级和消费电子市场，研发模式、渠道策略、服务体系、合作方式等各方面，却要遵循不同的竞争法则。这意味着华为最大的敌人实际上就是自己。华为高级副总裁丁耘就曾表示，“华为走向ICT最大的挑战也许不是技术和产品，而是我们这些曾经‘成功’的脑袋”。

更为严峻的挑战，在于华为如何构建基于云的合作平台，并将其维护好，以催生出一个健康的云生态系统。此时，华为多年来留给外界的印象就成为了一种亟待打破的桎梏。任正非曾用了三个词汇在阐释华为的形象——孤独的农民、唐·吉可德和黑寡妇，这种自我封闭的生存术使得华为可以在电信设备这个异常封闭的市场中攻城拔寨，但在开放合作的云计算市场中很难行得通。

任正非称，（华为要）多栽花少栽刺，多些朋友，少些“敌人”。团结越来越多的人一起做事，实现共赢，而不是一家独秀。

有业内人士称，Google和Facebook才是最有可能借云计算进入千亿俱乐部的巨头，其共性在于它们是平台公司：Google的云解除了IT产业链条对于WinTel的依赖性，其免费模式可以迅速聚拢大批的上下游合作伙伴；Facebook是一个免费而开放的开放平台，有上百万的工程师就在为其制造应用程序，有上亿的用户在使用这些基于互联网的云端应用。

因此，华为的云平台除了自身基于云架构，还迫切需要吸引到足够的合作伙伴，尤其是行业内的互补性企业，然后以提供整体解决方案的方式进行市场拓疆。在华为目前大力推进的云项目中，它携手了上海市闸北医院部署“健康云”、与中国联通的10个省市分公司部署桌面云、与中国电信在南方落地云计算、与郑州高新区签署云存储服务等，大多还是借助电信、政府、教育等行业资源，用李三琦的话来说这是“互补性的战略性的合作”。

4.华为云服务解决方案 篇四

来源：搜狐ＩＴ 2011-11-01 10:18:17 导读：在2011华为云计算大会上，华为发布了云帆计划2012，首次明确了华为云计算三大战略：大平台、促进业务和应用的云化、开放共赢。

10月31日消息，在2011华为云计算大会上，华为发布了云帆计划2012，首次明确了华为云计算三大战略：大平台、促进业务和应用的云化、开放共赢。

成立IT产品线 云计算进入战略投入期

“华为已经将云计算提升到公司战略高度，在云计算领域将是长期投入过程，现在是有许多事情需要我们做。”华为副总裁、IT产品线CTO李三琦介绍。

今年年初，华为组织架构进行调整，设立运营商基础网路、企业业务、个人消费及其他四个业务集团。为了推动云计算的发展，华为成立了董事会直接投资的IT产品线，云计算投入达到6000人，占到华为研发人员的10%。

目前，华为云计算解决方案已经在电信、政府、医疗、教育等多个行业实现规模应用。华为上海研究所已经部署了上万用户规模的桌面云，用于员工日常办公，相比传统PC系统，节省了40%投资，降低电力消耗71%，设备CPU利用率也从5%提升到了60%。

“去年是华为云战略的正式起航，今年包括明年要将战略落实，华为有战略项目、树灯塔项目、还有大量可复制项目，这三个在云帆计划2012中都会有。” 他表示。

合作伙伴超过300家 探索共赢模式

李三琦介绍，华为进入云计算的市场策略是：对于运营商市场，以桌面云为切入点，推动云IDC市场发展，助运营商实现ICT转型；对于企业与行业市场，依托云基础架构优势，广泛联合合作伙伴提供云计算解决方案。

“我们所熟悉的传统IT产业在今后5年内将发生根本性变化，服务器在向X86演进，操作系统向Linux变化，数据中心网络变化也很大。虽然是在新的起跑线上，但由于整个产业将发生巨大变化，所以华为并没有落后。” 李三琦表示。

云计算是ICT技术在各个行业、各个领域的应用，从应用角度看会存在各种各样的云，没有任何企业能够通吃，华为希望同合作伙伴一起共同打造共赢的产业链，目前，华为与合作伙伴双方的合作模式还在摸索之中。

据悉，目前华为已经与包括Intel、IBM、Accenture、Citrix、CA等三百多家企业结成合作伙伴。

推出系列云计算产品 期待创新商业模式

对于目前云计算谈得多，做的少的状况，华为企业业务CMO何达炳认为，目前，大家觉得云计算概念炒过头，但任何一个产业都需要经历一个泡沫过程。

“云计算创新了商业模式，真正体会到商业模式的变化，是一个非常长的过程。就像当年的互联网一样，从最初产生到最后融入人们日常生活，也需要走过一个循序渐进的过程。”

云计算应用场景非常重要，在这方面华为与合作伙伴一起努力，一方面开放合作，另一方面会进行一些战略性、有选择性投入。

5.华为内耗十大问题 (解决方案) 篇五

这是华为员工“五斗米”2010年12月15日，贴在华为内网心声社区的一个点击巨量的贴子，年末的时候被《华为人》报评为2010华为之最，朴实无华的阐述，直奔本土企业的问题本质。

最近和很多中基层优秀人才交流，面对复杂低效的现状，普遍有种无力感。本人从以前意气风发也逐步冷却和平静下来，希望能通过发发牢骚，浇下心中的块垒，也能稍微发泄下大家的郁闷心情。这里就不讨论外部环境中的汇率上升和通货膨胀问题，只从公司内部问题分析入手。

关于内部问题，相信经过这次调薪事件，也应该能感受到点味道来了。本人和华为各阶层，下至贩夫走卒，上至皇亲贵胄都有着广泛的接触，也经历过很多领域和业务，相信视角也并非只是管中窥豹。同时也希望本文不至于引起普遍的反感，或者带来“不能生鸡蛋，凭什么评价鸡蛋”之类的指责。

一：无比厚重的部门墙

一般产品出了问题，我们都是互相推卸责任，经常最后发现谁的责任都不是。要么是客户没操作好，要么是环境不匹配。通信产品非常复杂，结合部模糊地带也很多，推卸掉责任还是很容易的。好比当初三聚氰胺的笑话，厂家说牛奶出了问题是因为奶贩子，奶贩子说是因为奶牛，奶牛说是草的问题，草说是草他妈出了问题……。

还有就是内部协调起来特别困难，如果不是自己牵头或者自己部门牵头负责的项目，很难调动的了资源。我们很多主管一般都只提倡自己部门内部相互协作，希望协作中能给自己组织带来好绩效，当自己部门要协作外部门时，就开始推三阻四了。这种自私的假协作最终带来内外都不协作。所以整个华为都在做布朗运动，这种运动对大企业来说是灾难性的。

不恰当的局部考核是导致类似现象的重要原因之一，而且考核差距过大也强化了这种冲动。所有人都关注自己是不是能获得高绩效，没人关注组织是否能成功。虽然两年前把考核从三个月一次改成了六个月一次，还是没学到别人的精髓。六个月一次不是仅仅为了拉长周期，还希望能借此弱化过密的考核，强化大家对全局的关注。

不恰当的考核不仅会伤害整体，也容易导致过度关注短期利益。比如大家都不关注项目或组织最终是否成功，只关注短期内能看的见的收益，只要眼下不出问题，以后就没人管了。就算我们把以后网上的表现也作为考核对象，但因为时间相对较长，对眼下的约束也是有限的。

如果是生产线女工，完全可以每天计件考核。产品越复杂，考核越需要把握好尺度。我们试图通过考核掌控一切，生怕考核弱化导致大家都不干事。可当我们把考核设计的十分严密时，大家是都很忙了，都有事干了，但都忙的不是正事。

当所有人都不把企业放心上的时候，考核只能沦为互相欺骗的幌子，强化布郎运动的搅拌机。考核的尺度和范围十分重要，片面希望考考核就解决一切问题也是不切实际的。考核工具要能和核心价值观、人员成熟度、管理水平等匹配起来应用才有可能发挥好的作用。

二：肛泰式（膏药式）管控体系

先看些常见的现象：上级说减少会议，于是有用没用的会议都不让开了。领导说转测试三次不通过开发代表下岗，于是再也没有转测试不通过的了。发文说质量和进度冲突时质量要第一，于是就有人项目可以GA了还故意拖几天，这样就显得更重视质量了。

当出现这些作假现象时，上级一般都认为是因为大家能力太差，监控措施不到位，反正都是员工的错，都是别人的错。于是为了避免作假，又设定更复杂的管控措施，增加复杂的监控组织。于是组织越来越复杂，干活的越来越少，效率越来越低下。退一万步说就算真是员工能力不行，也应该设计适配员工能力的组织管理方式，或者去对员工培养，应该通过梳而不是堵的方式解决问题。

这就是我们现在的组织现状，谁都搞不清楚我们下一个部门叫什么名字，也说不清楚我们现在到底有哪些组织。业界平均投入实际价值工作的人员一般在95%左右，我司据说在70%以下，30%以上的人都干的不增值的工作。到处都很忙，也到处是“闲人”。用句曾经下属的话来说，和尚很少，菩萨太多。

还有个现象就是调查或评估发现了一些问题，于是假模假样地分析下根因，稀里糊涂研讨来研讨去，于是就头痛医头地设置组织开展措施了。年年都有TOP N，年年都持续改进，但问题却从来没见彻底解决过，这些问题也很少见有变化过。神马都是浮云，一切都是假把式。

领导从来都是觉得自己是正确的，下面做不好是因为他们执行不到位。而不去思考为什么所有人都执行不好，会不会是因为自己缺乏一线的深入分析或缺乏和实际业务的结合体验，是不是自己制定的规则有问题。华为四大禁之一就是禁止没有实际业务经验的去做流程优化和组织变革工作，大家看看我们有多少是符合要求的。就算从事过具体业务，那也是很多年前的事了。

我们依然停留在19世纪的管理模式中，总希望通过条条框框这种表象的东西解决系统问题，试图把管理简单化表面化。对于复杂知识型劳动，贴膏药式管控管理是解决不了问题的，因为背后的自由度太大了，太复杂了。真正合理的方法一是搭建平台激发员工，二是建立针对组织级的健康审视，一种对管理和氛围的促进方法，而不是现在对一些容易被欺骗的指标的审视。

三：不尊重员工的以自我中心

世界级企业以员工为本，他们把企业的发展和员工的发展统一起来。他们懂得，企业的持续发展体现为员工能力的持续，所以他们特别强调所谓的预期管理，即通过投资员工的未来，公司获得自己的未来。

我们的企业存在的问题就是只注重短期效果，注重人的短期业绩而不太注重能力的发展。管理者和员工之间的关系大多是典型的“绩效导向”，就是“你给我赚更多的钱，我就给你发更多的钱”，“你不给我赚钱，你就可以走人了”。

创新型知识型企业员工是最重要的生产资料，我们对待生产资料缺乏敬畏之心，也缺乏共同成长的愿景，导致我们的离职率很高，忠诚度低下。当领袖说我们要采用赛马文化时，我们甚至连培训都不敢用了，即使偷偷培训也要说是研讨。

而且很多动作缺乏真诚的沟通，都是一种居高临下的态势，一种老子训儿子的口吻。本来相同的问题，经过我们传递出来的信息大多获得的都是抵触性的反馈。这也导致了员工和企业不能站在一条船上，过一天算一天。

其实华为作为民营企业的翘楚，是具有吸引大家的先天优势的，一大批厌恶国家垄断型研究体系，厌恶外企的优秀人才，对华为充满了热爱，也有很多人抛弃高福利低劳动强度的垄断企业和研究所来到曾经热情洋溢的华为。所以只要我们能按部就班地做，虚心真诚地对待大家，是可以留住很多人才的。但我们在人才的管理上落后别人一个时代，当大家都在为尊重人，激发人，培养人努力奋斗时，我们还在把员工当敌人看，当机器管。

四：“视上为爹”的官僚主义

我们经常看到，为了完成给上级一个汇报胶片，一大帮人持续钻研两三个月，胶片改了20几个版本，一张照片要翻来覆去地考量。为了满足上级的一次参观，把本来做实验用的地方用来做展台，购买大量不增值的东西。真是为了博妃子一笑，不惜大动干戈。

这些会议和胶片把管理者的时间全部覆盖了，很少有人能有时间去思考如何提升组织，提升质量。这里一部分是主动去迎合上级，也有部分是不得不迎合上级。楚王好细腰，宫中多饿死，上行下效也是难免的。

当所有的利益都来源于上级领导评价的时候，官僚主义是不可避免的，奢望通过什么减少简化来解决问题更是痴人说梦。只有解决了对主管的评价问题，才有可能解决汇报和会议问题，只有建立起真正能体现主管价值的评价体系，主管才有可能聚焦在核心业务上。公司一旦大了，问题怎么就这么多呢？

五：令人作呕的马屁文化

一决策机构参谋对着领导的材料说，这哪里有什么问题啊，简直太伟大了。看这马屁拍的，太没水准了。马屁文化从管理层泛滥开去，弥漫整个公司，虽然下面不这么肉麻，也都不愿意去戳破这层窗户纸。这直接导致信息失真，试点没有不成功的，要求没有达不到的。

凡是领导说的都是正确的，凡是领导支持的大家都需要支持。无人愿意去忤逆领导的意愿，无人愿意和领导深入讨论问题，上上下下一篇祥和之声，敢于直言的更是寥若晨星。历年的成功也强化了这种颂扬和靡靡之音。这些“正确”和“成功”最后就导致不可收场，十分难堪。

马屁文化一方面来源于上行下效，一方面也来源于过于刚性的执行力。大树底下寸草不生，大树虽然多次表示下征言纳贤，也只不过象征性表示下罢了。就好比《参考消息》，参考的都是表扬自己的。

马屁文化也与华为的组织生态有关系，因为组织设计问题资源调动困难，成长起来的管理者大多都是简单粗暴的推动力强型，简单粗暴带来的结果就是对上唯唯诺诺，对下吹胡子瞪眼睛，缺乏真正能认真思考，梳理业务的人。

马屁文化导致机体缺乏自我免疫机能，从上到下都是一条裤子，当裤子非常完美时可能还能正确前行。但裤子一旦破了，露出屁股丢人也是难免的，因为没人敢去跟上级说，你的裤子破了的，大家都睁一只眼闭一只眼。组织的健康成长即需要民主，也需要集中，民主是为了集思广益，集中是为了提高执行。我们没有真民主，最后导致都是假集中。

六：权利和责任割裂的业务设计

我们的开发部门现在面临巨大的压力，很多部门经常加班到深夜十二点，大量员工离职，用领导的话来说，几乎是再造了一个腾讯。可笑的是居然有一些部门主管夸自己部门的人热情洋溢，每天自愿加班到深夜，真的是昧着良心说瞎话。

当你把业务部门和开发部门割裂开来的时候，很容易带来前后方的冲突。开发部门负责提供炮弹，负责质量问题，承担的是责任；业务部门有开疆破土，呼唤炮火的权利，却不承担后面对资源负责的责任。这导致业务部门或营销只会大量地去提需求，最后导致开发部门累的要死。

为了让开发不要过度加班，能筛选需求获得真正的价值。于是就提出开发和业务分权制衡，希望开发部门和业务部门能对着干，敢于对前方需求提反对意见。看起来是解决问题了。但还是解决不了根本问题，因为开发和前方的平衡将带来大量的扯皮，最终不仅丧失价值需求，还会使效率大大降低。就好比治疗吃饭会噎着问题一样，我们不是通过把饭嚼碎解决问题，而是希望通过不吃饭来解决问题的。

因为这里缺乏一个真正的责权一体的组织，缺乏一个能平衡前方和后方的真正责任人，或者说业务部门的责权分离导致了这个结果。如果有个责任人，自己能去平衡需求和后端的资源，他自然会去考虑如何才能使资源最大化，自然会在需求和价值间平衡。我们现在的业务设计就比较混乱，业务和开发抢权，项目和资源抢权，缺乏一个真正的契约化客户化组织，必然导致一笔大糊涂账。中央组织部部长说，大部制改革要确保 “权责要统一，权利受监督”。政府虽然腐败，我们的业务设计连腐败的政府都不如。

人都是趋利的动物，组织的设计更要十分精细，能深入到人的内心实际需求，而不是按下葫芦飘起瓢的胡乱指挥。而且这些关于人的行为规律的东西十分复杂，更多地靠人的感受和领悟。如果对人没有深刻的理解，是很难搞清楚究竟该如何设计的。我们以前过多地依赖技术和战略成功，当我们突然走向精细化时，就有点慌不择路了。

七：集权而低效的组织设计

有客户反馈，华为响应及时性比以前欠缺，及时性慢。有客户抱怨，华为内部流程僵化，过于教条，没有以前灵活。还有客户问，你们能帮忙把这个电缆换了么，我们回答是当然可以，不过需要在七个月以后。有以前都是内部员工在喊，现在外面的声音也逐步强大起来了。

企业大了后很容易带来一个问题就是效率低下，组织复杂，这也被管理界称为大企业病。世界500强为了避免类似的组织累赘，往往会采用事业部形式，就是把组织分成若干个小组织，让小组织自己承担盈亏。通过完整团队的运做，进行短链条的管理和交付。

我们则执行的是长链条的管理和交付，市场和开发属于不同的体系，市场不把开发当人，开发则觉得市场没技术，出了问题就互相推委。有时为了完成个产品的某个牵涉大特征的优化，大体系的纠葛十分严重，直接导致效率十分低下，简直令人惊诧。

反应慢一是管理水平的问题，和我们的组织设计也有很大关系，组织运做的链条太长，必然带来高昂的沟通和协调成本，这些沟通和协调的阻力会大大降低效率。可能光从流程上看没什么问题，但我们忽略了流程运做过程中的路径成本。中兴06年前采用的是事业部形式，然后改成集权形式，后来又改成了事业部的形式，现在看来还是有些进步的。

八：挂在墙上的核心价值观

核心价值观是支撑企业成功的潜在力量，是支撑人奋斗的内驱力，也有着巨大效用。制度和考核不可能把所有问题都细致入微的搞清楚，核心价值观却弥补了这些空白。这好比法律和道德的关系，法律再完美也需要道德的约束，这样社会才能良性互动。

IBM顾问说，核心价值观不是写在墙上的口号，而是一种提倡并能获得认可的行为，比如协同创新等。只有做了这些工作的人获得认可，这种行为才会广泛流传。就是说核心价值观要有反馈机制，要有利益牵引。

我们一方面号召大家要实践核心价值观，一方面缺乏有效的动作和价值支撑，最后导致流于形式。比如团结进取等，虽然每次PBC沟通都会拿出来晾晾，但缺乏有效的解读和利益的支撑，加上局部化利益的考核导向，也使这一切流于形式，非但没能促进企业进步，还浪费了公司的人力物力。大企业的竞争靠价值观，我们这价值观显然是没什么竞争力的。

九：言必称马列的教条主义

我们在汇报材料或宣讲时，口头禅都是IBM如何、爱立信如何，或者某领导如何。领导看到大家材料也是问这是不是书上写的，有什么出处没，从来不会问我们是怎么样的。大家觉得只要是进口的就是优秀的，只要是书上的就是可以应用的。这一方面说明大家过分迷信洋人，一方面说明心里没底，或者说对组织什么都不懂，只能生搬硬套。

当年红军盘踞井冈山，共产国际派了李德博古做军事顾问指导红军，顾问们靠着在苏联成功的经验，在中国制定了阵地战、城市战等不切实际的指挥方式，最后导致红军残败不得不万里长征，红军从长征前十来万人迅速降低到两万人左右。如果如实日军“及时入侵”，前景堪忧啊。

借鉴西方的先进理论可以，但不能完全无条件的照搬。管理是社会科学而不是自然科学，自然科学就是那些基本技术和理论，抄起来容易些，社会科学则牵涉广泛热深入的多。连德鲁克都说，希望中国企业能在自己国情基础上摸索出适合自己的管理方法，而不是教条的照抄。日本企业在成长的同时能成长出国分正义，盛田昭夫，华为能成长出谁来，林志玲么？

十：夜郎自大的阿Q精神

我们祖上曾经阔过，祖宗成法已经打了这么多胜仗，我们的领袖是英明的，我们还是就这么办吧。公司上下充斥着这样一种盲目自信精神，尤其在领导层。总觉得祖宗厉害过，以后还是厉害的，有时甚至谈到中兴时都有种品种的优良感来。于是我们着手总结造钟而不仅仅是报时，就这水平，又能总结出个啥呢。

一切都是在变化的，彼时的成功不能证明此时的成功，更不能证明未来的成功。如果曾经成功过就一直成功，大清朝的辫子军也会源远流长。大家不去寻找成功的真正原因，辨析哪些才是我们的真正竞争力，躺在各种原因带来的历史功劳薄上，叼着大烟，幻想着自己未来美好生活，十分荒唐。当我们在快速发展时，很多矛盾都被掩盖了，一旦增速下降甚至减速，矛盾很容易就激化了。

有时候我甚至觉得，华为需要一场大的挫折，否则永远不可能有进步的勇气和发自内心的改善。或者说华为一场大的措施是无可避免的，因为无人能阻止得了这个巨大的惯性。

这就好比2012的大灾难，人类过度消费导致环境的超载，因为利益的原因，任何哥本哈根会议都无法达成一致，也是阻止不了灾难的到来的。一场大的灾难可能是洗涤过去，重新开始的唯一机会。你看2012后的天空是多么的明朗啊。

华为十大内耗的解决方案：

十大内耗帖子发出后网上网下引起很大反响，绝大部分人觉得是无可奈何和感同身受，可见员工的感知和领导的感知差别巨大。沟通位差效应表明，由上级到下级的信息通过率有20%，由下级到上级的信息传递通过率只有10%，（沟通的位差效应是美国加利福尼亚州立大学对企业内部沟通进行研究后得出的重要成果。他们发现，来自领导层的信息只有20%-25%被下级知道并正确理解，而从下到上反馈的信息则不超过10%，平行交流的效率则可达到90%以上。）而且不同立场的人对相同问题的看法也有很大差异，可见真实信息的有效传递是多么的困难。从这里来看，心声社区沟通平台的建立还是相当有意义的。

有人提到“十大”里只提了问题，没提解决方案，或者说干好本职工作才是最重要的事。吉德林法则认为，能把难题清清楚楚地写出来，便已经解决了问题的一半。当然了这也和本

职工作相关，只不过手段非主流了些。本人在基层深耕多年，什么金牌个人总裁个人等也有所斩获，对基层管理组织建设也有很深刻的体会。所以这里再续一文，针对前面提到的十大问题初步提出个人看法。其实很多想法散见于我写的很多文章，这里只不过再总结梳理下，并不是为了应对上篇文章的狗尾续貂之作。也许写的不好，也就当是野人献曝了。

前文提到的十大问题有“厚重的部门墙、膏药式管控、不尊重员工、官僚主义、马屁文化、割裂的业务设计、集权的组织设计、挂在墙上的价值观、教条主义、阿Q精神”。这十个问题很多是企业表现出来的症状，症状后面可以根据相互关系和问题来源归类为几个主要根因，或者说这几个根因的解决就可以解决“十大”。这里初步归类为以下四个：“考核和核心价值观的平衡、员工和企业的共赢与发展、有效的监督和授权、短链条交付和权责统一”。

一：考核和核心价值观的平衡

前文提到严格考核导致大家过度关注局部利益，过度关注短期利益，带来了无比厚重的部门墙。但如果不考核则回带来更严重的问题，因为没有了驱动大家努力的动力。以前国有企业大锅饭一开始还能靠热情和理想撑段时间，后来就逐渐消失了激情和动力，也就逐渐破产和下岗了。改革开放前人民公社也是出工不出力，小岗农民冒死分田到户，从而给奄奄一息的中国带来最后一丝转机。国企的改制和分田到户带来的业绩快速成长就是考核带来的结果。考核让大家知道只要好好干，就会有好的报酬。

人民公社有缺点但也有优点，当年可以通过社会主义的伟大理想和集体主义精神聚集起大量劳动力，建设很多水库和发电站。一旦分田到户大家觉得修水库等都是大家的事情，还是干好自己一亩三分地最重要，于是大量水利设施老化损毁。人民公社的伟大理想和集体主义精神就是核心价值观，光靠宏大的核心价值观解决不了吃饭问题，但没有核心价值观就解决不了更好地发展问题。

企业管理也是这样，考核和核心价值观都很重要，考核和核心价值观的平衡才能带来最大收益。考核是根本措施，是保证人人都努力奋斗的基础，但考核过严又容易压抑人的协作意识，导致人短视，成了部门墙的推动力。考核对组织的影响是个倒的抛物线，从无考核到有考核一开始是逐渐增加组织效能的，当超过最大值再增加考核力度，则会导致组织效能下降。

目前公司为了提升个人间协作，提倡员工为团队做贡献，不要过于拘泥于个人眼前利益，希望通过团队的指标考核来弱化个人的利益关注。个人认为，这种通过新指标来解决老指标问题是不太可能实现目标的。对于员工来说，组织之间带来的利益波动，传递到个人的影响上是十分轻微的，带来的收益也仅仅是可能性。员工不会为了组织的整体变好，获得自己的大点的可能性，而放弃聚焦自己业务所带来的更大的收益。

红军靠什么保持战斗力，靠什么保障管理，毛泽东认为，“应该靠党的思想政治工作，******领导革命的思想政治工作是我军的生命线”。思想政治工作就是组织的文化和核心价值观。部队通过文化和价值观带来战斗力，企业也一样。社会心理学家沙赫特通过实验也证明，对群体成员的思想教育和管理是管理中不可忽视的重要工作。通过建立思想层面的东西，优化组织建设和宣传，来平衡和弥补考核机制，激发大家努力工作。

核心价值观的可视化和利益化是提升核心价值观效用的关键手段。毛泽东说为了***而奋斗的前面，其实还有一句打土豪分田地，于是大量的劳动人民就奋不顾身地去战斗了。我们的核心价值观也要能在工作中体现，不仅要说清楚实践核心价值观可以有收益，更要通过实实在在的例子去驱动组织的不断实践，从而实现良性循环，避免价值观和企业文化挂墙化。小结下就是说，适度弱化现有考核，弱化部门墙的推动力，包括对项目和流程节点的考核等，在此基础上建立高水平的核心价值观和企业文化，核心价值观和企业文化要有利益和现实牵引，通过核心价值观解决考核弱化后的懈怠，同时激发起团队中个体的价值和团队融合；同时可以通过建设高质量的照镜子诊断文化，弥补考核弱化后的空缺，通过照镜子诊断，分解考核导致的唯上级力度，避免考核带来的额外伤害（详见下三）。

二：员工和企业的共赢与发展

以前国有企业追求终身制，只要进去了就捧上了铁饭碗，一辈子衣食无忧。现代企业已经基本不再有终身制了，企业随时可能垮台，员工也可能因为不胜任岗位而被劝退。所以员工就必须不断地提升自己的能力，时刻做好公司垮台和被开除的准备，要通过自己的成长在未来职场谋得生存之地。

所以从员工的角度来说，学习和发展是非常的重要，当员工在工作中无法提升自身技能时是很痛苦，那些整天被写胶片的兄弟们也是很愤懑的。李开复都说，当你哪一天发现自己没有学习的机会时，就可以从这家公司离职了。其实大家对学习的渴望也是对生存的渴望，我现在在码字梳理思路也是一种学习的方式。薪水是现在的生存方式，学习和成长是未来的生存方式，人不可能只顾眼前过的舒服就忽视了未来的发展。

现代企业也会随着员工的成长而成长，员工就是企业最大的生产资料，生产资料先进了，产品自然也先进了。卡耐基都说过，即使他的钢铁厂全部被烧毁，只要员工在，钢铁公司就在。所以企业对员工的能力的关注也是一种投资行为，这种投资也是一种双赢的行为。员工的学习与发展可以体现在不同层面，并不总是花大钱去上课，脱产去培养，而是让员工能从职业中学习到知识，接触到以前未接触到的东西。

其实学习与发展也是高质量目标制定的过程，目标制定不可能只考虑你把这事做完了，组织如何如何，还要考虑员工把这事做完了，员工有什么收获，今年的目标完成了，对你的未来的职业发展有什么帮助等。在制定目标的时候考虑清楚这一点，大家才能发自内心的努力把工作做好，才能交付出高质量的产品。只有双赢的活动才能激发所有参与者的激情和努力。我们现在则更多地考虑了组织利益，而忽略了员工利益，最后导致了双输。

另外人都是有惰性的，光把个人成长写在PBC里未必能让员工有效的学习，在员工工作压力适度情况下，通过组织的适当关注或者说把员工的成长也纳进考核或关注目标，也会取得一定成果，不能老说学习与发展完全是个人行为，其实很多业界大公司都会周期性晾晒员工的成长和进步的。

小结下就是说，员工对自身成长十分关注，企业要通过员工成长实现自我成长。员工的成长不仅要靠培训，也要能在实际工作中有所收获，这就需要通过目标制定等管理动作，把员工的短期成长和长期发展纳入进来，给予员工施展才华和抱负的舞台，实现组织和个人的双赢，才能真正激发起最广泛的生产力。

三：有效的监督和授权

唐太宗说“以铜为镜，可以正衣冠，以古为镜，可以见兴替，以人为镜，可以知得失”，可见照镜子是十分重要的。西方政府为了保持政府的进步和健康设置了三权分立，同时通过媒体的第三只眼实现细致的监督。报纸上也说，中国政府为了提高对县级政府的监督，建立省级例行巡视制度。巡视制度建立后，组织情况明显好转。县级政府就好比我们企业的基层作战组织。

我们现在也有干部的弹劾和党委的三权分立，但这个力度明显太弱了，在干部任命等的一些大颗粒上有点微弱效果，但在业务和组织上关注太少，很多组织关键特征和健康度长期无人关注。主管只需要让一个上级满意即可，这种只靠上级一人评价的方式也容易滋生官僚主义和马屁文化，因为缺乏有效的其他评价渠道。为了老婆孩子热炕头，难免不去卖命地昧着良心厚着脸皮讨好领导。中兴通过的独立组织综合评估对主管直接末尾淘汰，爱立信通过第三方上百个问题的审视，针对性地发现组织问题。

所以为了实现组织的高效运营，一个恰当力度的、能照出组织问题的镜子十分必要，镜子可能不需要关注的多么细腻，比如是不是开太多会了，是不是没关注TR点了，而是要关注一线利润结果或二线组织结果。一线利润结果就是你的赢利等指标，为了降低过程风险，适当再管理下二线组织指标，如员工的感知、组织效能，组织氛围等，我们现在虽然有Q12（20），但还是显得大颗粒度了。对一线和二线关注后，则可以释放大量三线的细节监控，最大可能让员工都工作在主价值流而不是辅助上，避免让大家觉得到处都是不干活的人，而且三线细节也确实无法监控到位。

一线二线运营的关注可以是长期的，如政府的纪检委。也可以是例行的，如目前政府通过对县级单位派巡视机构发现问题，巡视机构每次约见两三百干部，驻扎一两个月，通过这种深入的挖掘，发现问题解决问题。当然了，这个组织的建立和规则设计十分重要，要最大可能避免带来新的累赘和功能失效。组织的精细化设计往往是事情成败的关键要素，这个度十分难以把握。

镜子除了照出问题，还可以打通上下的信息通道，让基层信息能有效传递上去，实现管理的可视化，避免官僚主义和马屁文化，提高决策输入质量和决策水平。我们现在只对上级一个人负责，很容易导致上下信息失真，导致动脉硬化，血流不场，影响了氧气传递，降低了免疫力，时间久了必然晕厥过去。通过组织的镜子通道，拉通上下信息流，让基层组织更聚焦在实际业务上。用句领导的话来说，建立镜子通道不仅仅是为了监管，也是为了威慑，威慑基层去努力思考如何提升组织效能，而不是仅仅去提升指标服务上级。

设置类似镜子的同时更要给与一线充分的权利，我们现在之所以出现膏药式管控体系就是因为我们关注了不该关注的，忽视了该关注的。一些过程数据其他人是很难准确把握的，也很容易被欺骗，与其在那设置各种复杂的组织和条件去约数作假，还不如适度放弃措施指

标，而去关注业务结果和组织结果，通过对结果的关注，驱动大家去思考经营业务，我们现在关注的太细了，就是蒋介石的作战方式，直接指挥到班排长，把中间一系列层次的大脑的积极性都忽略了，导致内部僵化保守，死水一片。

驱动业务部门主动思考的同时，还要提供能力支持，比如研究业界的情况，分析组织实际成熟度，把这些研究清楚总结出共性方案，放在货架供大家去选用，改变以前的强迫喂食为现在的让他们主动来抢食的情况，这样即能避免一刀切的机械化，也能提供出业界先进的理念和方法。

小结下就是说，要学习友商通过其他手段强化现有的监督制度，这样即可以驱动基层和行管持续优化，主动优化，避免组织的累赘化；也可以分解部分考核压力，降低官僚主义和马屁文化；同时还可以通过监督实现上下信息的充分流通，提升组织的自我免疫能力。

四：短链条交付和权责统一

我们现在采用中央集权的组织形态，很容易带来体系间的杯葛和低效。为了更好地说明问题，这里定义一个衡量组织或项目的沟通通道的长短的特征量：约束圈或约束度，即如果项目里的某员工不执行任务，项目经理（PM）能通过有效渠道，约束管理到该员工的通道长短（该理论我曾提取为一篇共性文章，被人力资源管理等杂志录用，后主动放弃）。约束圈大小是执行力的表现，是影响项目成功和风险的关键要素。

关于约束圈的大小可以根据组织形态计算，PM直接管辖，则可以定义为1，因为PM可以通过考评权利直接要求A员工做事。如果不是直接管辖，PM为了让A不得不配合工作，需要先找上级PO，PO再找上级大部长，就是说一直找到能约束A员工的上级为止，然后大部长再找小部长，小部长再找PM，PM再找A员工，这里的约束圈就是5，跨体系一般就是10以上了。如果一个组织的平均约束圈太大，可能就有很大风险了，因为推动和沟通肯定是高成本的了。

业界一般通过权利的明确定位和预算投资等，能做到主约束圈为1，总约束圈在5以下，我们一般都是5~10，所以我们的资源调动难度很大，也更容易成长出推动能力强，强势的领导和项目经理。主要就是因为我们的组织无法支撑起合理的运做方法，只能靠个人力量去推动。而且这种运做模式也导致了我们会议和协调特别多，因为虽然理论上对方有这个职责，但约束路径太长，靠组织规章推动不了，只好找些人开会写材料决策了，我们很多会议都是这么产生的。

我们还有个问题就是体系内的权利分离导致的扯皮。PDT负责业务线的产品经营，PDU负责职能线的产品开发。PDU产品质量的好坏一般是直接由上级开发部负责的，PDT不直接承担责任。所以PDT一般是不会去考虑PDU是不是人力不足，是不是技术准备度不够的。虽然产品开发出质量问题，也会间接影响产品经营，但这种影响不是直接的，所以影响的力度会小很多，关心自然也会少很多。

任何组织和个人都有追逐自身利益最大化的冲动，当PDT不直接对最终质量负责时，提的需求越多，自然可能的利益越多。而且他们也没有长期经营产品部的冲动，也不会去真正关心产品部的长期发展，不会关心员工的成长和压力。而当PDT自己去平衡需求和人力矛盾时，他知道平衡好冲突才是利益最大化，自然有了筛选需求关系产品部的冲动了。所以首先要责任和权利直接聚焦在一个实体组织上，就是说让实体组织自己去平衡风险和收益，自己去平衡质量和进度，周边组织至多提供方法和监督。PDT经理就好比厂长，PDU部长就相当于车间主任，承担了发展工厂重任的厂长，自然需要去权衡如何保证最少的需求获得最大的收益。但我们现在是集团公司的越级管理，降低了厂长的感觉，自然容易出问题了。

现在业务部门和产品部门的割裂，与产品部门和业务部门权力失衡也有关系，产品部是为业务部而存在的，但因为历史原因和组织惯性，产品部门服务业务的意识还不够强，什么责任都想自己承担，强化了开发部门的权力，也一定程度上加剧了权责不对等。因为传统的考核制度和利益格局还是以前的职能部门模式，项目运做下缺乏有效的新的利益分配规则，自然不容易过度到项目化契约化运做了，体现出来的现象就是大家都在抢权，缺乏一个权责统一的体系，这也直接导致了需要协调的地方多，需要升级的地方多。

小结下就是说，要解决执行力低和沟通复杂扯皮的问题，句需要解决沟通路径长和权利责任割裂问题。一是通过考评或组织设计强化完整团队，降低沟通约束度大小，从而降低体系间、业务和开发间的的路径阻力，提高执行力，这里组织设计就是事业部制。二是明确责任权利统一，按交付过程明确中间环节，避免整条线上互相抢权或互相掣肘，提高效率和服务意识。企业大了，组织和制度设计很重要，复杂也很敏感，这东西牵涉到人和业务双重关

系，稍有不慎，就带来巨大负面影响。我这里也仅仅是自不量力地抛块砖头，给大家笑话下，笑了后也顺便讨论下。

我是很反感一些主管的论调，只要是出了问题，不是制度不好，都是别人能力不行。我认为如果制定的规则大规模执行不好，不是执行人的问题，恰恰是制度设计人的问题。制度设计者脱离实际，随便找几个人沟通下就当作全体，胡乱制定规则导致执行人难以执行。有人说制定政策的组织应该三个三分之一，三分之一时间去一线体会，三分之一时间去总结提炼，三分之一时间去宣讲。我们现在能做到这三个三分之一么？

6.华为员工培训方案 篇六

一、方案设计的目的

此次方案设计，我们小组共同讨论决定选择华为集团的员工培训方案作为我们小组的方案设计题目。首先，我们想通过对华为集团的培训制度进行研究分析，了解华为集团的培训对象的选择以及培训方法的选择，并且结合我们课本所学的理论知识，对华为集团的员工培训制度有一个深刻的认识。其次，希望能通过此次方案设计加深我们对课本上的理论知识的理解和深化，达到理论与实践相结合的效果，提高同学们的实践能力，为以后走上社会开始工作奠定基础。最后，希望通过对华为集团的培训制度的研究分析，结合课本的理论知识，为华为集团设立一个合理有效的培训方案，以达到提高员工的生产效率，创新能力和绩效水平的效果，希望在方案设计的过程中增强团队合作能力和沟通协调能力。

二、方案设计题目描述和要求

1、方案设计题目描述

根据所学的《人力资源管理概论》的知识，对人力资源管理的六大模块（人力资源规划，招聘，选拔，培训，绩效考核，薪酬）进行充分发挥使用，调研华为集团员工培训制度，通过对新入职员工和在职员工的培训方案的分析，旨在了解企业对员工培训的重视程度，以及培训方面的能力和实施效果，提高部门人员的技术创新能力，提高生产效率，为公司带来更多的经济效益。同时，通过方案设计，我们希望从中学到更多的知识，从而加深我们对人力资源管理的六大模块之一—培训，这一模块的深刻理解和强化，掌握该模块的操作程序和方法，为以后从事该类工作岗位提供了一个锻炼的平台。

2、方案设计的要求

（1）根据小组成员的不同特长，合理进行小组任务分工，用人所长，达到互补增值的效果。

（2）对小组成员进行相关知识的培训，掌握工作的要领和注意事项。

（3）我们制定了相应的时间分配和安排，具体情况如下：

第一天（6月21号）对小组成员进行分工，与各自负责的内容介绍和相关的要求；

第二天（6月22号）相关的资料和信息的收集；

第三天（6月23号）小组成员完成各自内容的初稿；

第四天（6月24号）经过组长审核与指导之后进行相应的修改完善；

第五天（6月25号）修改与完善相应内容；

第六天（6月26号）文档排版与内容的二次修改；

第七天（6月27号）定稿与完善。

三、方案设计报告内容

1、企业背景情况分析

华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的.交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为于1987年在中国深圳正式注册成立。现任总裁为任正非，董事长为孙亚芳，合同销售额160亿美元，其中海外销售额115亿美元，并且是当年中国国内电子行业营利和纳税第一。截至到底，华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。华为的产品和解决方案已经应用于全球150多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。4月22日世界500强中华为排行全球第351位与对年相比上升一位。

华为日前发布可持续发展报告。报告显示，华为员工人数近年逐年增长，到已超过15万人，海外员工比例也在上升。为了对员工进行保障，华为同年投入达58.1亿。20华为在经济、环境、社会方面的实践与绩效。中国产业洞察网数据：华为员工人数在至年呈逐年增加的态势，截至2012年底该公司共拥有来自156个国家和地区的超过15万名员工，其中研发人员占总员工人数的45.36%，外籍员工人数接近3万。与20相比，2012年华为中国员工的人数占总员工人数的百分比降低了7.72%至72.09%，海外员工本地化比例正逐年上升，2012年从的69%、年的72%增至73%。同时，2012年华为海外中高层管理人员本地化比例达22%，全部管理岗位管理者本地化比例达29%。

报告还显示，华为2012年全球员工保障投入达人民币58.1亿元。据悉，这笔支出主要用于为华为全球员工购买各国家和地区法律规定的各类保险，为员工提供人身意外伤害险、重大疾病险、寿险、医疗险及商务旅行险等商业保险福利，并设置了特殊情况下的公司医疗救助计划。此外，为了应对员工在全球多个国家可能遇到的突发事件，华为建立起突发事件应急处理的相关流程及常设组织，在突发事件发生后第一时间启动应急流程，最大限度减少突发事件对员工的危害。去年底，华为就曾包机救助安哥拉代表处一位重病员工。

2、培训目标

为贯彻公司人力资本的不断增值优先于财务资本增值的指导思想，建立持续、系统的人力资源开发体系和学习型组织，贯彻公司战略导向，推动管理进步，培养适应业务与组织发展需要的各级管理领导人才，提升全员职业技能与专业素质，同时为规范和促进公司各项培训工作的开展，希望通过培训，学员能够达到：在今后的工作中减少浪费时间现象，学会正确的时间分配并充分有效地利用时间；学会制定SMART的工作目标；掌握制定有效工作计划的方法和过程。

3、培训分类

（1）新员工培训（3个月试用期）

A、企业核心文化：发展历程，愿景使命

B、基础业务知识：开发流程，编程技术

（2）在职员工培训（日常培训）

A、经典案例库：强制+鼓励=经典案例

B、培训讲师池：绩效考核+培训课酬

C、技术等级制：初级七级 等级森严

4、培训理念

从摇篮到坟墓：走到哪儿“培”到哪儿

（1）同一起跑线：博士当工人

（2）折腾员工：上上下下，历经沉浮

（3）全员低重心培训：路在何方，路在脚下

（4）培养“院士”：高 大 全

（5）人力资本增值：人力股票 一日一涨

5、培训方法

（1）全员导师制：一帮一 一带一

（2）学习经典案例：绝不掉进同一个坑

（3）轮岗制（业务轮换+岗位轮换）：逛街

（4）E-Learing培训：在线网互动式培训

（5）内部创业：“自挖墙角”

（6）内部宣传物：杂志 报纸 华为基本法

（7）自我培训：让自己变得更完美

6、培训特点（“三 陪”培训）

（1）供需统一：缺哪儿补哪儿

（2）全面系统：软硬结合 心理培训

（3）循序渐进：一步一个脚印

（4）正确评估：多元评价体系

（5）严格考核：末位淘汰

7.华为云服务解决方案 篇七

全媒体时代带来了三方面的改变。首先是由分散制作转变成融合生产, 在互联网时代, 媒体内容的多样性驱动素材采集方式的多样性。第二个方面的改变是数字标清全面提升到数字高清。2013年底, 全球HDTV服务用户将达到2.55亿户家庭。中国在2015年将具备100个高清频道的制播能力。第三个改变是从单一广播到多渠道互动。现在越来越多年轻人不再是坐在电视机前收看节目, 而是通过手机等移动终端跨屏接受服务。这些服务不仅仅是内容服务, 也包含了网络社交、在线教育、家庭医疗等多种业务。

移动宽带、SDN (Software Defined Network) 、云计算、大数据四大创新ICT技术正在重构传统的广电产业。华为的企业信息通信技术可以为广电媒体与新媒体的融合提供完美的解决方案。华为ICT在融合制作、高清生产和高清播出三方面做到全方位的技术支持。包含了下文所述四个方面的优势。

第一是提供高安全性。现在大多数中国的电视台为了节目制作的安全, 将办公网和生产网物理隔离, 编辑记者在办公区进行办公, 上网查找素材, 在制作岛进行编辑。这样做虽然保证了安全性, 但是编辑记者在办公区和制作岛来回跑, 不仅效率低而且编辑工作经常打断, 也会影响制作节目的灵感。华为ICT的解决方案可以实现生产区和办公区的安全互访, 生产区通过Internet进行素材采集和内容发布, 在办公区就可以处理低码流的生产业务。

第二是大带宽。现在国内收视率很高的综艺真人秀节目, 如《爸爸去哪儿》, 节目中除了设置固定的机位, 每个参与的嘉宾都会有自己的跟拍机位, 总共有30到40个机位进行同时拍摄, 会产生海量的视频素材数据。这些综艺节目经常需要去海外拍摄, 如果是用硬盘将素材运回来要耗费很多资源, 而且以后面临4K制作, 素材量将会几倍增加, 对于数据的传输是需要考虑的重要问题。华为ICT支持10PB海量高清视频的低成本、高性能的访问存储, 能够将电视台园区的网络带宽提升到100G, 用来支持高码流的使用要求, 高清码流服务器的IO性能提高4倍。

第三是低时延。这个指标对于节目播放和网络的传输等有至关重要的影响。华为ICT可以将高清制作时延控制在5毫秒以内, 高清播出时延小于40毫秒, 满足高清播出需要。

第四是灵活调度。所谓灵活调度就是确定一个节目到底用哪一个渠道发布可以获得成功, 某一个节目可能有迹可循, 有大数据支持, 可以去做一些分析和预测, 但是真地让你确定是通过电视传播、网络传播还是移动互联网传播, 还是其他一些渠道传播更有利, 相信没有一个人能给出确切的答案。在全媒体时代, 资讯通过多种手段不同渠道去发布, 在这个过程中, 当不知道哪一个渠道会成功的时候, 不知道哪一个渠道需要多少资源 (指IT设备的资源) 的时候, 就需要更加灵活的变化, 比如通过AB两个渠道发布, 如果B成功率高, 就把A渠道所需要的资源划一部分给B渠道, 让B能够快速发展起来, 这就是要灵活。华为ICT实现技术和架构向云演进, 便于资源整合、共享和运营。共享可运营的媒体资产、可运营的业务应用、可运营的IT基础平台。

可以看到新业务对广电媒体数据中心的技术要求包含对服务的要求, 对SLA的要求, 对于高效数据的要求, 对于弹性的要求以及对于软件定义的要求等等 (图2) 。

媒体行业的所有数据中心, 无论是台网还是新兴的云平台, 都在试图探索出以上问题的解决方案。在此方面, 华为与湖南卫视和敦煌广电等合作, 利用新兴的云平台进行广电系统网建设, 尝试利用这样的架构应对未来整个媒体的变化 (图3) 。

根据不同业务的等级不同, 构建出不同等级的资源池 (图4) 。传统电视媒体需要的系统和网络系统不同, 需要转码。现在做新媒体和传统媒体的融合, 一旦融合, 问题也就出现了, 一部电影有机顶盒、有互联网、有PC机, 也有手机客户端, 因为每个要求不同, 就要多次转码, 电视、PC、手机需要不同的速率和带宽。不同的使用方式和渠道对于整个云计算资源池的服务等级需求也不一样, 首当其冲的问题就是要建立一个云平台, 能够支撑不同业务、不同服务级别的资源池。

云计算能够帮助广电解决业务上线时间的问题, 去赢得市场。当不同的业务在一个云计算平台去共存, 应该有不同的区域应对不同的服务, 提供不同的服务等级。华为在全球所有的云计算平台里, 率先发布云服务新产品虚拟数据中心VDC (Virtual Data Center) 。通过VDC划分不同服务等级, 为不同业务提供应对的服务 (图5) 。通过这样一种管理方式, 使云平台更好地自适应。

因为拥有不同的信息安全等级, 现在很多电视台还是区分编辑和工作两个区域。为此华为与合作的传统广电媒体尝试在所有工作人员的PC机装一个软终端, 去连后台的云计算平台, 称为桌面云。当需要编辑节目的时候不用再专门去编辑区, 而是利用办公区域的同一部PC机, 连到桌面云即可。虽然后台桌面云信息安全参照非编区和精编区数据管控中心的要求, 所有数据不能拷贝到本地的PC机上, 但是这种方式却使工作人员可以在同一个位置享受不同业务的信息安全要求。

华为还开发了一种能够线性增加、分布式存储的系统来解决媒体采、编、制、播、管以及存储的问题 (图6) 。共享存储资源池, 按需部署, 动态调配, 数据分级存放, 内部智能迁移和生命周期管理。这个系统采用全分布式架构、全IP互联, 存储资源池可扩展至60PB的容量, 系统分成不同的资源池, 使得采编制播等同时完成, 不用考虑存储的IO问题。现在所说的云计算具有两个功能, 第一是飘然, 业务不会固定在某一台服务器上, 会在整个资源池里不停地变换物理位置, 需要用时就像云一样飘然而至。第二是弹性, 所谓弹性服务是指需要的资源是不固定的, 会根据业务的不同需要, 自动化地弹性分配相应的资源, 无论IO带宽、GPO资源, 还是计算资源、存储资源, 所有一切通过一套系统弹性分配 (图7) 。当某一时刻某一渠道更受欢迎, 需要更多资源的时候, 有了自动化弹性调配资源, 就不用考虑去建设更大的资源池, 而是只需要通过资源池去进行扩展。举个例子, 凤凰卫视在国内有香港和北京两个数据中心, 另外在全球包括英国、美国在内还有七个数据中心, 当某个区域发生重大事件, 需要更多资源的时候, 就会从全球其他数据中心调度给当地数据中心实现弹性, 会把九个数据中心当成一个逻辑数据中心进行相同管理, 从性能和效率两方面来满足媒体的需要。

如果采用原有的硬件化建设数据中心的模式不可能实现弹性数据管理模式, 因此提出了软件定义数据中心, 包含软件定义网络、软件定义存储。所有业务都有生存周期, 当服务于广电系统的某个应用过时后, 需要实时地改变整个数据中心的架构 (图8) 。通过原有固定的网络无法实时进行, 必须通过软件定义的模式。华为提供了全套软件存储、软件计算方案服务于整个系统。

8.华为企业云强势来袭 篇八

“华为推出企业云服务，是华为ICT产品和解决方案的自然延伸，是实现华为在ICT领域投资回报的新商业模式。”华为轮值CEO徐直军在新闻发布会上表示，“华为企业云服务将聚焦云基础设施，坚持被集成战略，开放合作，支持我们的合作伙伴更好地完成行业应用开发、市场拓展和客户服务，支持我们的合作伙伴与华为一起能够共赢云时代的未来。”

在随后接受记者采访时，华为企业云服务总裁杨瑞凯对华为企业云服务进行了具体的解释。他表示，华为云服务将“聚焦IaaS层，使能PaaS层，聚合SaaS层”。

“华为只做我们自己擅长的事情，我们会聚焦自己的核心技术、核心能力来提供有竞争力的IaaS解决方案。在此之上我们会构建轻量级的Pass层，同时聚合更多的合作伙伴在Saas层，以共同为客户提供云的解决方案。”杨瑞凯告诉记者。

据记者了解，华为正式进入企业云服务市场是2011年。历经几年的建设，到目前为止已经在全国7大区域分别部署有14个节点，数据中心面积超过15万平方米，提供了金融云、城市云、媒资云、园区云、软件开发云等多个解决方案，拥有包括克拉玛依市智慧城市云、湖南卫视的媒资云等众多成功案例。值得一提的是，华为手机的云服务也由华为企业云来提供支撑。

相对于其他的公有云服务，华为企业云服务背后的强大的研发和综合技术能力尤为值得关注。据悉，目前华为全球部署了5个专注于云计算的研发中心，涉及研发人员超10000人。在IT领域拥有3000多项专利，具有领先的FusionSphere云操作系统、OceanStor企业级存储、FusionServer服务器、软件定义网络、安全等技术和解决方案，具备构建企业级云服务所需的端到端能力。另外，华为企业云还是国内首家通过CSTAR云安全认证，以及首批通过国家可信云认证的云服务提供商。

“我们现在对外发布华为企业云解决方案，一方面是因为客户和广大合作伙伴有现实的需求，另一方面则是因为经过多年的积累，华为在云计算、云服务上已经建立了很好的生态环境。这时候，我们应该向对外清晰地发布华为在企业云方面的战略，让大家清晰地了解到华为在企业云方面的战略诉求、价值主张以及我们的能力。”华为企业BG中国区总裁马悦表示。

除了华为强大的技术实力之外，合作伙伴将是华为进入企业云服务市场的另一个重要力量，而打造一个强大的合作伙伴生态圈则是华为正在做的工作。

“在云服务方面我们更强调开放合作。我们也正在优化服务的渠道政策和合作伙伴激励政策。”马悦介绍说，华为还将提供一个PaaS平台，让合作伙伴快速、低成本、高效率地完成软件开发和交付。该平台将覆盖从产品研发、需求管理到版本的测试以及产品的发布，致力于帮助合作伙伴降低开发成本、提高开发效率。

另外，国内有很多合作伙伴已经有大量的中小企业客户，这些客户的业务已经运行在云数据中心上面。对于这些合作伙伴，华为也希望能携手共同面向市场。

用友与阿里巴巴全面战略合作

用友网络科技股份有限公司（以下简称“用友网络”）与阿里巴巴日前签署全面战略合作协议，宣布双方将全面、紧密合作，对接双方规模的生态资源，构建B2B2C企业互联网复合生态，共同创新企业互联网服务，推进企业快速采用公共云服务，服务企业“互联网+”。据悉，双方合作的第一阶段将主要聚焦在企业云计算服务、电子商务、大数据、数字营销等四大领域，以及企业文化交流上。

又讯，用友网络日前还发布了一个企业级互联网应用“一站式服务平台——惠商云”，以全面帮助企业实现互联网转型升级。惠商云是用友面向大型企业打造的公有云服务平台。同时，包含移动门户、工作手机（用友手机）、移动开发平台（iUAP Mobile）、用友云运营平台四大板块的用友企业级移动应用（iMA）整体解决方案也正式亮相。这一解决方案不仅为企业构建安全、云服务、移动应用商店、多终端基础上的平台级应用，还具有平台化性质，能帮助企业实现规模化、全员化应用，以及具有实时性、碎片化的简单应用。

创新科推出基于国产芯片的安全存储产品

创新科存储技术有限公司（以下简称“UIT创新科”）日前对外宣布了其在安全存储领域最新的研发成果：基于国产申威处理器的国内首款安全存储SCS1000系列，以及自主研发的第三代统一存储产品。SCS1000系列产品是一款基于国产申威处理器的完全自主可控、安全高效的安全存储系统，搭载国产申威高性能多核处理器和国产睿思操作系统，配备创新科自主研发的UStor存储系统，具备从核心器件到存储系统软件的完全自主知识产权。申威高性能多核处理器采用对称多核结构和SoC技术。SCS1000安全存储系统还具有高效存储、绿色节能、简单易用、管理便捷的优势，可以最大程度降低系统维护成本，从而提升用户的投资回报率。

IDC：企业需要更加集中化的数据管理策略

Commvault 日前公布了委托IDC进行的一项最新调查和白皮书的研究结果。该项研究着重分析了亚太地区企业内部的数据孤岛对企业的影响。报告显示，一半以上（63%）的中国企业倾向于将数据管理和分析策略限制在部门一级，从而造成了数据孤岛。这种孤岛管理方式给IT团队带来了很多棘手的问题，其中26.5%的企业表示安全是他们最关注的问题，其次有15%的企业关注成本升高和效率降低的问题（在整个亚太地区排名第五）。Commvault委托IDC调查了亚太地区和印度的600名IT决策者。

中译语通构建译云生态系统

中国对外翻译有限公司、中译语通科技（北京）有限公司日前发布了译云生态圈及全系列产品。其中针对个人用户端，译云布局了找翻译APP、译库网页翻译、译库CAT和字幕通；针对企业用户端，译云提供了定制化机器翻译、跨语言大数据挖掘与分析、多语言呼叫互联中心；针对互联网/移动互联网平台端，译云将打造与互联网平台间的链接、城市语言云和跨语言跨平台社交。据悉，译云生态圈将从商务、生活、学习、娱乐等多个层面为用户提供创新的语言服务体验。

东软联合IDC发布业务基础平台白皮书

近日，东软集团联合IDC发布了《业务基础平台助力企业数字化转型》白皮书，并启动了UniEAP & SaCa全国巡展。白皮书指出，面向未来更为复杂、多样的IT建设诉求，业务基础平台需要具备六项核心能力，即软件全生命周期支撑能力、平台开放定制能力、适应前沿技术发展趋势能力、软件业务资产沉淀能力、DevOps支撑能力和厂商专业服务能力，只有如此，才能够支持行业客户更为便捷迅速地构建业务系统，从容应对市场变革。

卓普Speed 7 Plus在MWC首发

国产手机品牌卓普日前发布两款4G全网通智能手机：Speed 7/Speed 7 Plus，并宣布全新品牌国际化的市场策略，其将以西班牙市场国际化运营战略为起点，从而带动整个欧洲市场。此外，针对日益增长的可穿戴市场，卓普还发布了首款智能手表Z-Watch，围绕智能手机为用户打造舒适体验的智能生态圈。