中小企业绩效考核方案

中小企业绩效考核方案（精选8篇）

1.中小企业绩效考核方案 篇一

企业绩效考核方案

导语：下面是小编收集整理关于企业绩效考核方案两篇范文，欢迎阅读。

企业绩效考核方案(一)

一、考核目的1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在能力、能力发挥和工作表现上进行考核。

2、作为确定绩效工资的依据。

3、作为潜能开发和教育培训依据。

4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。

二、考核原则

1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。

2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必须公开、透明、人人平等、一视同仁。

3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。

4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心接受，并允许其申诉或解释。

三、考核内容及方式

1、工作任务考核(按月)。

2、综合能力考核(由考评小组每季度进行一次)。

3、考勤及奖惩情况(由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核)。

四、考核人与考核指标

1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。

2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。

3、考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。

五、考核结果的反馈

考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。

六、员工绩效考核说明

(一)填写程序

1、每月2日前，员工编写当月工作计划，经部门直接上级审核后报行政部;

2、工作绩效考核表每月28日由行政部发放到部门，由本人填写经部门直接上级审核后于次月2日前交至行政部;

3、工作计划编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等，其它类属领导临时交办的工作任务;

4、工作计划完成情况分完成、进行中、未进行(阶段性工作)三档，月末由本人根据实际选项打分,并在个人评价栏内给自己评分;

5、工作计划未进行、进行中(阶段性工作)项请在计划完成情况栏内文字说明原因。

(二)计分说明

1、工作绩效考核表总分90分，日常工作类5项每项8分占40分，阶段工作类5项每项10分占50分，其它类每项附加分8分，意见与建议如被公司采纳，附加分10分;其中个人评分、职能部门评分、直接上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。(个人评分突破90分者，个人评分无效，按直接上级评分减10计算;职能部门评分从两方面考评：成本意识、职业规范。分别由财务部和行政部考评。)

2、综合绩效考核由考评小组季度进行一次，员工每季度填写一份《员工考核表》和一份《员工互评表》，具体时间由行政部另行通知;《员工考核表》由被考核员工和考评小组填写，《员工互评表》由员工以无记名方式填写后投入公司投票箱;其中自我考评、员工互评、考评小组考评所占综合绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。

3、工作绩效考核季度得分为3个月的平均分，占季度绩效考核得分的60%;综合绩效考核得分占季度绩效考核得分的40%，季度最终绩效考核得分即为两者之和。

4、评分标准：优85分以上，良84-80分，合格79-75分，一般74-65分，不合格64(含)分以下。

(三)季度绩效工资内容

季度绩效工资=绩效考核奖+绩效季度奖

(1)绩效考核奖由三部分组成：

a、员工季度预留岗位工资10%的考核风险金;

b、员工的第13个月月工资的四分之一;

c、公司拿出该岗位10%的年岗位工资的四分之一作为激励。

员工季度考核为优秀的发放全额季度绩效考核奖金;考核为合格的只发a项和b项;考核不合格者无季度绩效考核奖金。

(2)绩效季度奖金是总经理根据员工在公司的整体表现，参考员工的考核情况在季度末以红包形式发放。

(四)增减分类别：

1、考勤计分：当月事假1天扣2分，以此类推。季度内事假累计3天扣绩效工资1%，累计5天扣绩效工资3%;

2、培训计分：参加培训一次加1分，缺勤一次扣2分，以此类推。季度内缺勤培训累计2次扣绩效工资1%，累计4次扣绩效工资3%;

3、没有按期编写当月工作计划和填报工作绩效考核表，每逾期一天扣1分，以此类推。

4、季度内考核为合格的员工，其季度内个别月份考评为优秀的，每评为优秀一次加绩效工资2%，以此类推;其季度内个别月份考评为不合格的，每不合格一次减绩效工资4%，以此类推。

5、奖惩计分：

(1)季度内嘉奖一次加绩效工资2%、记功一次加绩效工资4%、记大功一次加绩效工资6%;

(2)季度内警告一次减绩效工资2%、记过一次减绩效工资4%、记大过一次减绩效工资6%。

企业绩效考核方案(二)为确保公司发展战略的顺利实施，建立和完善公司绩效考核体系，特制定本办法。

一、基本原则

(一)坚持科学、系统、客观、公开、公平、公正的原则;

(二)建立面向公司战略、全过程监控的绩效考核体系;

(三)按照权责对等的要求，进一步明确上级和下级之间的管理关系、责任关系;

(四)按照现代人力资源管理的要求，公司各级管理者要认真履行绩效管理的职责，切实承担起绩效责任和绩效管理责任;

(五)绩效考核工作与评选先进工作相结合，兼顾部门绩效与员工个人绩效，兼顾业务部门与综合部门;

(六)注重持续不断的绩效沟通和绩效改进。

二、总体要求

(一)考核工作要建立在客观事实的基础上，考核者应当根据公司制定的考核评价标准，客观、公正的对被考核者进行绩效评估;

(二)考核者要把绩效考核作为一项重要的管理工作，通过绩效考核过程中的绩效辅导、绩效沟通、绩效反馈，指导、帮助、激励直接下属更好的工作、更好的成长，不断提升自身的管理能力;

(三)加强对绩效考核工作的监督，对员工反映的问题，要按职责范围及时检查和处理，追究有关人员的责任。

三、考核指标

(一)部门绩效考核：结合全面预算工作，在各部门上报、汇总分析的基础上，由公司财务管理部牵头组织，各部门配合，共同制定部门绩效考核指标(即各部门经济指标和重点工作)、方法和程序，报公司经理办公会议审定，并以部门工作目标责任书作为部门的绩效合约，在公司工作会议上签订。

(二)员工绩效考核：包括中层管理人员的绩效考核和一般员工的绩效考核。

1、考核指标采取“定量+定性”的方式设计，尽可能量化，不能量化的尽量细化。主要考核以关键绩效指标为核心的工作业绩，由关键绩效指标和一般绩效指标组成。

2、关键绩效指标基于对公司战略目标的分解，是对战略目标的细化和具体化;一般绩效指标基于对工作职责的考核。

3、公司人力资源部牵头组织制定《公司员工绩效考核指标体系及评价标准》，并对该指标体系及评价标准实行动态管理，每年进行修订、完善，公司分管领导、中层管理人员依据部门工作目标责任书确定的考核内容、部门工作计划、员工所承担的岗位职责，在沟通的基础上，分别提出直接下属的具体考核内容，人力资源部汇总后报公司经理办公会议审定。

4、中层管理人员的关键绩效指标、一般绩效指标权重分别为60%、40%;一般员工的关键绩效指标、一般绩效指标权重分别为50%、50%;

四、组织实施

(一)绩效考核实行统一组织、分步实施、分级负责。

(二)公司财务管理部负责部门绩效考核的牵头组织和总体实施工作。

1、制定内部经济指标和重点工作考核及奖励办法;

2、组织实施对各部门季度、的绩效考核工作;

3、对各部门经济指标完成情况进行核定;

4、对员工绩效考核工作提供数据支持。

(三)人力资源部负责员工绩效考核的牵头组织和总体实施工作。具体是：

1、制定员工绩效考核管理制度、流程，改进、完善员工绩效考核体系;

2、组织实施绩效考核培训，对考核者、被考核者进行绩效考核辅导;

3、协助公司分管领导，组织实施对中层管理人员的绩效考核工作;

4、协助部门负责人，组织实施对一般员工的绩效考核工作;

5、收集考核信息数据，汇总并统计考核结果。

(四)公司各部门负责对本部门员工的绩效考核实施工作。具体是：

1、提出本部门员工的绩效考核指标及评价标准;

2、根据工作安排和计划要求，组织实施本部门员工的绩效考核工作;

3、向本部门员工反馈考核结果，制定绩效改进措施。

(五)员工绩效考核工作每进行两次，半年考核和考核分别结合半年工作总结和工作总结实施开展，一般情况下，分别安排在每年6月底和12月底。

五、基本程序

(一)起草通知、实施准备

每年6月底和12月底，由人力资源部制定实施半年考核和考核的文件通知，印发绩效考核评价打分、结果反馈有关表格。考核时，需召开全体员工动员大会。

(二)个人述职

被考核者起草并提交述职报告，中层管理人员在全体员工大会上集中述职，一般员工由各部门自行组织述职，个人述职工作仅在考核进行。

(三)综合评价

公司全体员工以无记名的方式互相评价打分，人力资源部汇总评分结果，综合评价工作仅在考核进行，评价结果作为评选先进的参考。

(四)绩效评估

员工绩效评估是绩效考核的核心环节，在半年考核和考核安排两次进行。半年考核是对员工绩效考核指标完成情况的中期检查，目的是肯定成绩、指出不足，提出下半年工作的改进方向，半年考核结果作为考核的重要参考。

1、中层管理人员：由公司总经理、分管领导依据考核指标评价标准，对中层管理人员进行评价打分，评分权重为总经理30%，分管领导70%。总经理可授权委托分管领导对中层管理人员进行评价，并有权质询分管领导的评价打分依据。

2、一般员工：由公司总经理、分管领导、部门负责人依据考核指标评价标准，对一般员工进行评价打分，评分权重为总经理10%，分管领导20%，部门负责人70%。总经理可授权委托分管领导对一般员工进行评价，总经理、分管领导有权质询部门负责人的评价打分依据。

3、汇总绩效评估得分

人力资源部汇总中层管理人员的绩效评估得分，各部门负责人汇总本部门员工的绩效评估得分，计算方法为：

绩效评估得分=Σ

4、描述性评语

根据员工绩效评估得分，由公司分管领导对中层管理人员形成描述性评语，各部门负责人对本部门员工形成描述性评语，描述性评语一般应包括被考核者绩效状况、绩效优劣点、绩效改进点和期望等。

(五)考核结果审核

人力资源部将公司各部门中层管理人员、一般员工的考核结果提交公司经理办公会议审核，并形成决议。

(六)考核结果反馈、绩效面谈

1、根据绩效评价结果，按照分级负责的原则，公司分管领导向中层管理人员反馈考核结果、中层管理人员向一般员工反馈考核结果。

2、在半年考核、考核结果反馈的同时，考核者与被考核者要进行正式的绩效面谈(绩效沟通)，并形成绩效面谈记录。

3、考核者要真实、客观的肯定被考核者的成绩和进步，指出被考核者的不足之处，并共同研究制定绩效改进方案。

(七)考核结果存档

人力资源部将绩效考核表格、结果存档。

(八)例外情况

1、内变动部门的中层管理人员，由现在工作部门分管领导在征求原工作部门分管领导意见的基础上考核;

2、内变动部门、工作岗位的一般员工，由现在工作部门负责人在征求原工作部门负责人意见的基础上考核;

3、其他特殊情况，由公司经理办公会议研究决定。

六、考核的等级

根据员工绩效评估得分，考核等级分为A、B、C、D、E五个等级。

1、A级，绩效评估得分为90分(含)以上;

2、B级，绩效评估得分为80分(含)以上90分以下;

3、C级，绩效评估得分为70分(含)以上80分以下;

4、D级，绩效评估得分为60分(含)以上70分以下;

5、E级，绩效评估得分为60以下。

七、考核结果的运用

(一)部门绩效考核结果是公司确定“四好”部门的重要依据。

(二)员工绩效评估结果是劳动合同续签、职务晋升、教育培训、轮岗转岗、确定优秀中层管理人员、优秀员工的重要依据。

(三)根据公司《薪酬管理办法》，员工连续两年考核成绩均为基本称职以上的(对应考核等级为D级以上)，可从下一考核相应月份(入职满两年)起，在本岗位所对应的工资标准内晋升一个工资档次。

(四)根据公司《劳动合同管理办法》，对在公司连续工作满三年，且考核均为优秀的员工，可与公司签订无固定期限劳动合同。

(五)根据公司《员工奖惩管理办法》，连续两年考核被确定为不称职(对应考核等级为E级)的员工，公司将解除劳动合同或不再续订劳动合同。

八、考核申诉

被考核者对本人考核结果有异议时，应首先与所在部门的分管领导进行沟通，仍不能解决时，在考核结果反馈后7日内，向分管人力资源部的公司领导提出申诉，填写考核申诉表。

人力资源部将组织有关人员对申诉人考核情况进行调查核实，并提出处理意见，报公司经理办公会议审定。

九、附则

(一)本办法适用于公司各部门、全体正式员工。

(二)本办法由公司人力资源部负责解释。

(三)下属子公司应参照本办法，制定本公司的部门、中层管理人员、一般员工的绩效考核办法。

2.中小企业绩效考核方案 篇二

1配种妊娠组

1.1工作内容:种猪段所有工作, 包括公母猪饲养、配种、治疗等该阶段的工作。

1.2保证均衡生产, 每月按产仔窝数进行结算, 允许浮动范围为计划数的10%左右, 超过任务的10%以上部分不予奖励, 每月配种计划表见表1 (基础母猪数×23%=计划配种数) 。

1.3工作指标:月产窝数按存栏母猪数定指标, 每月由公司根据基础母猪数量下达配种任务数;窝产活仔数标准为每窝9.2只, 完成产仔窝数, 每超一窝奖100元, 每多产一个活仔奖5元, 奖金二者合并计算。上床母猪出现空怀现象, 配种员和饲养员每人罚50元;妊娠母猪出现非正常流产, 每出现一头, 经技术人员鉴定, 饲养员罚50元。

1.4为防止饲料浪费, 另设立饲料奖, 按每头母猪1050千克/年标准计算, 每节省一部分, 奖励节省金额的10%, 建议职工利用闲散地种植饲草, 使用饲草后节省的饲料可作为职工奖励的部分兑现。

2产房组

2.1工作范围:产房除防疫外的所有工作。

2.2定额:每组三人, 每人标准工作量20头上床母猪, 不足20头按20头计算, 超过20头按头数增加基本工资。

2.3健仔成活率95% (经产母猪仔猪初生重≥1.1千克, 初产母猪仔猪初生重≥0.9千克的为健仔) 。

奖励:超成活率或低成活率 (淘汰仔猪不计数) 奖20元或罚10元。

2.4合格猪标准:转仔培时, 28日龄断奶重≥7.5千克。其他日龄转入仔培时, 体重要求如下:

35日龄9千克;36日龄9.2千克;38日龄9.4千克;40日龄10.5千克。

5千克以下视为弱猪 (即淘汰猪) , 不计数;5.0～7.4千克为中等猪, 每3头中等猪按1头合格猪计算。奖励:上床母猪必须达到40头, 健仔的成活合格率高于80%, 合格猪每头奖励1.2元。

2.5奖励:每增减一头健仔, 奖20元或罚10元。

2.6为保证制度的合理性, 效益工作每一批计算一次, 以防批次之间的不平衡。

2.7健仔成活率95%与健仔成活合格率80%两项奖励合并计算。

3仔培组

3.1工作范围:从产房转入的28～30日龄合格猪, 到70日龄转到育肥舍的除防疫外的全部工作。

3.2定额:每人饲养量500～700头, 因场方原因不足500头时按标准量计算。

3.3工作指标:转入猪 (不包括淘汰猪) 转出的成活率为93% (不包括淘汰猪) , 70日龄转出时合格平均体重20千克, 合格猪最小体重超过18千克, 低于标准3千克以下的 (即≥15千克的) , 两头算一头合格猪, 低于标准3千克以上的 (即≤15千克的) , 不计数。

3.4奖励:超过成活率时, 每增减一头, 奖40元或罚20元。每出栏一头合格猪 (存栏500头以上, 成活合格率≥80%, 不计淘汰猪数) 设合格奖励0.3元/头。

3.5为保证制度的合理性, 效益工作每一批计算一次。

4育肥组

4.1工作范围:从保育转入的70日龄的仔猪直到出栏, 除防疫外的全部工作。

4.2定额:每人饲养400～500头, 因场方原因不足400头时, 按标准量计算。

4.3工作指标:转入猪的转出成活率为94%, 转入的淘汰猪不算成活率, 出售时的淘汰猪也不算成活率, 但计入存栏与出栏数。出栏体重为90～100千克, 不足90千克的按90千克计算。

4.4料肉比参考标准如下:

饲养90天, 均重103千克;体重90～95千克, 料肉比2.9∶1;体重90～100千克, 料肉比3.0∶1;体重100～105千克, 料肉比3.05∶1;体重105千克以上, 料肉比3.1∶1。

4.5奖励:超过成活率时, 每增减一头, 奖60元或罚40元。饲料奖:每节约1千克饲料, 奖0.03元, 多耗料1千克, 罚0.01元 (料肉比3.1∶1, 即实增重×3.1=应耗料, 实耗料-应耗料=节约料, 节约料×0.03元/千克=节约料奖;多耗料×0.01元/千克=多耗料罚。以上两项合并计算) 。

育肥阶段效益工作每批结算一次。

5维修组

5.1全场内做到安全生产, 未发生用电、用水事故的, 奖30%。

5.2保证了全场生产的正常运行, 职工因维修工作没有提出意见, 奖30%。

5.3各舍、加工车间、水泵房、发电机、消毒车、运输工具等未耽误生产, 能正常运行和使用, 奖30%。

5.4三项全部达标, 奖100%, 每达标一项奖30%, 标准按全场本月的平均奖发给。

5.5以上三项考核由其它各组组长划分评定。

6防治组绩效考核方案

6.1保质、保量的完成全场划分给本组的任务, 奖20%。

6.2在日常工作中没有出现违章、违规操作, 没有造成责任性事故, 奖20%。

6.3没有出现疫情, 没有不遵守消毒制度。全场卫生消毒人员没有工作不到位, 奖20%。

6.4遵守场规场纪, 没有违规的, 奖20%。

6.5不在岗位, 饲养人员因防治工作请不到, 而耽误就诊工作, 罚20%。

6.6据每人完成考核方案的实际分数, 按每人参与考核组的奖金数计算所得奖励。

7防治组全组参加全场平均奖考核

8以上五项考核由其他各组组长划分评定

以上方案在实际生产中要灵活应用执行, 职工的基础工资根据各地情况大致设定为1200～1400元左右。实际考核中往往是只奖不罚, 工人是经不起罚的, 同时应根据本场的情况制定出自己的统计标准。严格统计纪律, 不断完善考核方案, 充分调动广大职工的积极性, 把猪养好, 把人待好, 实现企业与员工的双赢!

9规模化养猪企业生产标准

9.1配种妊娠组标准

9.1.1分娩 (窝) 数:产房产仔窝数为准。

9.1.2产活仔数:上床母猪产仔后统计时成活的仔猪。

9.2产仔标准

健仔:产仔初生重:初产母猪≥0.9千克、经产母猪≥1.1千克以上, 四肢能直立行走, 体况正常。

弱仔:产仔初生重:初产母猪≤0.9千克、经产母猪≤1.1千克以下的和目测达不到健仔标准的。

9.3产房转出标准

合格猪:28日龄体重≥7.5千克 (日增重按200克计算) 体况正常。

中等猪:28日龄体重≥5千克, 体况正常为中等猪, 考核时3头算1头合格猪。

弱猪:28日龄体重<5千克体况基本正常的仔猪。

淘汰猪:达不到以上3项, 并且目测不能成活的仔猪和未经阉割的肉猪。

9.4仔培转出标准

9.4.1合格猪:70日龄体重≥18千克 (日增重按300克计算) 体况正常。

9.4.2中等猪:70日龄体重≥15千克体况正常为中等猪, 考核时2头算1头合格猪。

9.4.3弱猪:70日龄体重15千克以下, 体况基本正常。

9.4.4淘汰猪:达不到以上3项, 并且目测不能成活的仔猪和未经阉割的肉猪。

9.5育肥转出标准

9.5.1合格猪:能够正常或提前出栏的猪 (包括出售和转出的种猪) 为合格猪, 体重80千克以上的。

9.5.2中等猪:本舍清舍时体况正常但不足60千克为中等猪, 考核时2头算1头合格猪, 体重60～80千克以上的。

3.医院绩效考核方案的设计与应用 篇三

【关键词】医院职能部门； 绩效考核；方案设计

1.考核目的

统一全院各职能部门和所属员工思想，明确医院的战略目标任务和对各项工作的要求，指导医院各职能部门按绩效衡量标准开展工作和履行职责；对医院全局和各职能部门局部年度任务目标达成共识，通过目标逐级分解和考核，促进医院整体经营目标的实现；通过考核对职能部门的业绩贡献进行比较科学、合理的评价，为持续绩效改进、人员调配、培训开发等方面提供重要依据；通过考核寻找医院管理中的短板，优化工作流程，提高医院整体的管理水平。

2.绩效考核指标体系与相应权重

2.1 任务绩效指标

以医院年度整体目标与计划为导向，以院部下达的各职能部门年度目标任务书为重要依据，确定各职能部门年度任务绩效指标。包括各职能部门任务书中以“*”注明的科室年度重中之重的关键性工作绩效指标（占40%权重）以及其他年度重点工作绩效指标（占20%权重）。

2.2 管理绩效指标

职能部门行政管理的科学化、规范化、流程化是医院各职能部门顺利完成院部各项工作任务的基础，是提高整个医院管理水平，提升醫院整体运营效率的重要保障（占20%权重）。包括职能部门年度目标任务整体管控情况（可与院务管理处行政督导情况反馈相结合）、基础行政管理的规范化程度、科室内部团队建设与下属员工的个人成长情况。

2.3 周边绩效指标

周边绩效是指与职能部门周边行为有关的绩效，包括职能部门在其他科室提出合理工作协助要求时响应时间、主动配合度、解决问题的质量以及服务满意度等内容（占20%权重）。周边绩效可以营造良好的组织氛围，能够促进职能部门之间的沟通，对各科室工作任务的完成有促进和催化作用，有利于任务绩效的完成以及整个团队和组织绩效的提高。

2.4 实用性管理课题

针对年初各职能部门申报的具有一定创新性、影响力的实用性管理课题进行考核，重点考察其实用性、创新思维与方法以及对医院管理水平的提升或运营模式的改进起到的现实意义和借鉴作用。该部分属附加分考核选项。

3.考核组织机构及职责划分

3.1 考核领导小组

成立绩效考核领导小组，由院领导担任。考核领导小组的主要职责：决定绩效考核的重大事项，领导、支持职能部门的考核工作；听取各职能部门的意见和汇报；纠正考核过程和结果中的偏差，有效控制考核尺度，推动绩效考核深入开展；作为职能部门考核的主体，对职能部门年度工作任务完成情况进行考核；仲裁申诉，确保绩效考核客观、公正。

3.2 职能部门考核评委会

指参与职能部门考核评分的主要成员，由考核领导小组（院领导班子）、非职能部门中层干部代表和职工代表组成。负责对职能部门任务绩效、管理绩效、周边绩效等指标进行考核。

3.3 考核办公室

领导小组下设考核办公室，具体由人力资源处牵头成立，负责监督管理整个考核组织及执行落实。考核办公室的主要职责：制定和完善绩效考核相关流程、制度，明确考核形式和内容框架；拟定和完善具体的绩效考核指标；组织全院绩效考核工作，拟订绩效考核时间进度表，监督控制整体绩效考核情况，确保考核按要求进行；收集、整理、汇总职能部门绩效考核结果和改进意见；做好每期绩效考核资料的留底、存档，以备查证，为各科室改进工作及年终评优评先提供重要依据。

3.4 监督委员会

成立绩效考核监督委员会，保证考核过程和结果的公平，并为员工提供申述机会，由党委办公室、工会和纪检监察审计室等部门人员组成。监督委员会的主要职责：监督控制绩效考核整体过程，对违规现象提出处罚意见并经绩效管理领导小组讨论决定后具体执行；负责维护绩效评审系统和申诉系统的正常运行，处理有关绩效考核的投诉。

4.考核内容、方式及流程

4.1 半年度绩效总结汇报（以任务绩效指标为主要内容）

每年7月，由院务管理处牵头组织半年度绩效总结汇报，各行政职能部门负责人用PPT的形式向院领导汇报本科室上半年目标任务的完成情况，分析其中的不足并提出改进措施。实施流程：（1）院务管理处组织半年度绩效总结汇报的召开，通知各职能部门准备半年度绩效总结的资料，并要求各科室负责人在规定时间内把资料和PPT提交院务管理处备案。（2）各职能部门根据院部年初下达的年度目标任务书，总结上半年已完成的工作，指出其中的不足，并计划安排下半年工作。（3）院领导班子对职能部门的总结报告进行分析和评价，并提出绩效改进建议。（4）院务管理处汇总院领导的改进建议，并以文档的形式及时反馈给各被考核的职能部门。

4.2 年终绩效考核

4.2.1 任务绩效指标。年度关键性工作，是以职能部门年度目标任务书标注“*”的重点工作为基准，对各职能部门选定的1～5项重中之重的关键性工作进行评估考核。考核流程：（1）由考核办公室负责收集各职能部门关键性工作完成情况相关书面证明资料。（2）由职能部门考核评委会对收集到的各职能部门考核相关证明资料进行审核后向考核领导小组提交针对各职能部门年度关键性工作任务完成情况证明材料的书面审核意见。（3）考核领导小组依据上述书面审核意见与考核评委会进行协商后确定在职能部门年度关键性工作考核质询会上的提问题目。（4）举行职能部门绩效考核评估会。职能部门绩效考核评估会评审团由考核领导小组、职能部门考核评委会其他成员组成。评审团成员数应为单数。

4.2.2 管理绩效指标。

（1）年度目标任务整体管控情况。由评审委员会从月计划与年度目标任务书的契合度；月计划、周计划拟定质量；月计划、周计划执行质量等方面综合考量评分。

（2）基础行政管理。由评审委员会从管理科学化、工作流程规范化等方面综合考量评分。

（3）团队建设。由评审委员会从以工作结果为导向，并追求卓越；积极改进工作方式，进行创造性工作；沟通能力与协作互助；专业技术能力、员工培养与业务指导等方面综合考量评分。

参考文献：

[1] 金玲，王阿贞，齐瑞利，等. 公立医院关键绩效指标考核体系研究综述[J]. 中国医院管理，2013，33 （12）：96-97.

[2] 张凡，孙树学，兰茜，等. 基于主诊医师负责制的住院绩效考核模式探讨[J]. 中国医院管理，2015，35 （7）：62-64.

4.企业KPI绩效考核方案 篇四

操作说明：

在前面的流程中已经得出中层干部的考评结果，包括关键业绩得分、综合素质得分和满意度得分。对普通员工的考核结果即为该员工在部门内的得分。

在该部分中将针对中层干部进行二维排名分析和总排名，这两种处理的结果将用于后面的薪酬分配体系中。二维排名分析将为晋升、加薪及确定培养方向提供依据;总排名将决定年终奖金的分配。对员工的考核结果进行调整处理后在总公司范围内排名，为员工的晋升、加薪和年终奖提供依据。

人力资源部在完成考评结果的处理和初步分析后，将排名情况公布。过了申诉期后，撰写干部评估报告，由部门经理会同人力资源部撰写员工评估报告。由人力资源部将评估报告上交考评委员会讨论决定并将最终考评结果公布或反馈给本人。

中层管理干部的排名

二维排名

姓 名 工作绩效考核名次 综合素质排名

A 1 1

B 2 2

C 3 3

D 4 4

年终时针对工作绩效，综合素质(个人品质及领导素质)两部分考核结果，进行硬性排名，并进行二维分析。

总排名

姓名 考核总分名次

A 1

B 2

C 3

D 4

年终时针对工作绩效、综合素质及满意度考核结果计算总分(计算方法参前)，并进行排名

备注：各考评对象如被发现有重大违纪事件，则根据公司有关规定和领导指示，对考核结果予以扣分(主要由考核委员会主持)

二维分析：绩效与能力综合分析

考核后应结合被考核者能力与业绩综合设计其发展方向

经综合分析，根据考评结果决定：

普通员工的排名方法：

奖金收入与考核指标挂钩：

普通员工全员排名计算方法示例

计算过程

1、按部门列出每一位员工的姓名、考评分数S。

2、一次调整：计算每一部门考评分数的平均分A，该部门员工分数调整为(100/A)

3、二次调整：以得分最低的部门分数为1，按比例求出部门权分;以部门权分乘以员工一次调整得分得二次调整得分

4、重新排序

注：部门权分不要大于一次调整后(最高分+最低分)/(2*最低分)，如大于概述，将权分开方后重新求得，

如：最高分为119，最低分为71.4。则权分不应大于(119+71.4)/(2*71.4)=1.33,此次权分最高为1.214,可以直接使用,如果权分为1、1.21、1.369、1.44。最高达到1.44，则应将权分全部开方使用，即权分应为1、1.1、1.17、1.2“部门得分”利用部门经理的业绩得分。

考评计算表

部门姓名得分部门平均分一次调比例一次调整后得分部门得分部门权分二次调整得分A A1 86 78 100/78=1.282 A2 84 A3 80 A4 78 A5 76 A6 72 A7 70 B B1 80 72 100/72=1.389 B2 78 B3 70 B4 60 C C1 100 96 100/96=1.042 C2 96 C3 92 D D1 100 84 100/84=1.190 D2 96 D3 88 D4 76 D5 60

薪酬分配的基本制度

职等工资制

按职等确定月度工资水平

按每月考核结果分配绩效工资

各等的升降以考核为依据

年终奖金

员工年终奖金以考核为依据

注:员工年收入=职等工资*12月+12 *每月绩效工资+年终奖金

职等工资：参照行政级别将全公司各岗位统一划分等级的工资制度。

各岗位职等工资额=现行工资结构中减除奖金以外的部分。为保证其刺激性，也可以再加大其额度。

绩效与工资挂钩方案之一

――根据排名结果确定绩效工资权数

1、对各层级进行排名

2、根据排名结果确定A、B、C、D、E级

A级点总人数的10%、B级点总人数的20%

C级点总人数的40%、D级点总人数的20%

E级点总人数的10%

3、A级的绩效工资权数为1.4、B级的绩效工资权数为1.2

C级的绩效工资权数为1.0、D级的绩效工资权数为0.8

E级的绩效工资权数为0.6

4、根据权数计算个人绩效工资

总绩效工资*个人权数/权数总值

绩效与工资挂钩方案之二

――根据销售业绩控制绩效工资总量

1、确定年度每月标准销售额。

2、根据每月实际销额，调整绩效工资总量绩效工资系数为：

当月实际销额/每月标准销额

3、每月实发绩效工资总额为：标准绩效工资总额*当月绩效工资系数

绩效与工资挂钩方案之三

――员工每月绩效工资计算工公式

绩效工资=该层级总绩效工资*当月绩效工资系数*(个人权数/该层级权数总值)

绩效与工资挂钩方案之四

5.中小企业绩效考核方案 篇五

（本方案经教代会于2010年10月12日讨论通过）

一、指导思想

根据鹤教（2009）79号、鹤教（2009）80号等文件精神，积极推进学校内部管理体制改革，充分发挥绩效工资激励导向作用，逐步形成学校内部激励机制和监督约束机制，调动教师的工作积极性，增强学校办学活力，提高办学质量。

二、发放对象

学校在编在岗工作人员。

三、绩效工资发放原则

1、坚持思想领先，既要按劳分配，又要防止一切向钱看，大力提倡无私奉献、团结协作和主人翁精神。

2、打破平均主义，按工作责任，岗位目标完成情况，在考核的基础上，确定教师的绩效工资待遇。

3、多劳多得，优劳优酬，奖勤罚懒，重实际，重贡献，看工作质量，看效益优先。

4、处理好历史与现实的关系，既要充分保护老教师的利益，又要让优秀的中青年教师脱颖而出。

5、处理好改革与稳定的关系，采取迈小步，不停步的方法，根据学校及教师的实际情况，逐步完善分配方案，努力提高教师待遇。

四、绩效考核方案

（一）成立邬阳民族中心学校绩效考核工作领导小组

组长：

副组长：

成员：

（二）绩效考核细则：

按照邬阳民族中心学校新修订的《邬阳民族中心学校行政工作绩效量化考核方案》、《邬阳民族中心学校非教学工作绩效量化考核方案》、《邬阳民族中心学校教学工作绩效量化考核方案》、《邬阳民族中心学校非考试课教师教学工作绩效量化考核方案》、《邬阳民族中心学校班主任工作绩效量化考核方案》给每位教师的德、能、勤、绩给每位教师打分。课时工作量按照邬阳民族中心学校新修订的《邬阳民族中心学校教师课时工作量核算标准》进行核算统计。

五、绩效工资分配

绩效工资分为基础性和奖励性两部分。

基础性绩效工资占绩效工资总量的70%，具体标准由县人事局按岗位等级设置，根据管理人员、教师、工勤人员基础性绩效工资垂直压缩率和分配系数确定。

奖励性绩效工资占绩效工资总量的30%，各项目比例为：课时津贴（占奖励性绩效工资总量的50%）

工作业绩奖（占奖励性绩效工资总量的50%)。

各项目核算方式：

1、课时津贴

由各处室针对教师的任教情况根据《邬阳民族中心学校教师课时工作量核算标准》进行核算。

教师课时津贴=（课时津贴学期总量 ÷ 在编教师学期课时数总和）× 教师学期课时数

2、工作业绩奖

由各处室根据《邬阳民族中心学校教学工作绩效量化考核方案》、《邬阳民族中心学校非考试课教师教学工作绩效量化考核方案》、《邬阳民族中心学校行政工作绩效量化考核方案》、《邬阳民族中心学校非教学工作绩效量化考核方案》、《邬阳民族中心学校班主任工作绩效量化考核方案》进行考核量化评分，核算工作业绩成绩。

工作业绩奖=（工作业绩奖总量÷在编教师学期工作业绩成绩总和）× 教师学期工作业绩成绩

六、绩效工资发放

1、基础性绩效工资的发放规定：

在职教职工基础性绩效工资按《义务教育学校绩效工资标准》和《农村学校教师津贴标准》中对应标准按月随基本工资统一发放。

2、奖励性绩效工资的发放规定：

奖励性绩效工资每年分两次发放，由学校在每学期结束后根据教师绩效考核情况，确定奖励性绩效工资分配数额，并编造发放名册，报县教育局审核，县财政局审定后，由代发银行直达教师个人工资账户。

（1）竞争上岗落聘且不服从组织安排人员，绩效考核不合格和未参加绩效考核人员，不发放奖励性绩效工资

（2）旷课1节扣当月奖励性绩效工资20元；旷工1天扣当月奖励性绩效工资50元；连续旷工3天或累计旷工7天的，停发一个学期奖励性绩效工资。

（3）事假1天扣当月奖励性绩效工资10元；超过3天，从第4天起每天扣当月奖励性绩效工资20元；1月内事假累计超过7天不发当月奖励性绩效工资；事假累计2个月的，停发学期奖励性绩效工资。

（4）病假1天扣当月奖励性绩效工资10元；超过3天的，从第4天起每天扣当月奖励性绩效工资20元；1月内病假累计超过15天的不发当月奖励性绩效工资；病假累计3个月的，停发学期奖励性绩效工资。

（5）身患严重疾病，经县教职工病情鉴定领导小组批准办理病假审批手续的人员，发放奖励性绩效工资平均数70%。

（6）国家规定的婚、丧、产假期间奖励性绩效工资按学校平均数发放；

3、因旷工、旷课、事假、病假等情况所扣除的绩效工资，由学校计算出总量，平均分配发放给全校教职工。

七、说明

6.中小企业绩效考核方案 篇六

为正确评价各部门及员工2012工作绩效，通过加强绩效管理改善部门工作、提高员工工作效率，特制定本考核方案：

一、考核依据

（一）《宏源证券股份有限公司绩效管理暂行办法》；

（二）《宏源证券股份有限公司部门绩效考核暂行办法》；

（三）公司与各部门签订的《2012年绩效合约》、《反腐倡廉和案件预防、安全维稳责任书》及公司总经理办公会等交办的各项工作任务；

（四）各部门及员工工作实绩及成果，其中部门考核数据由于考核时间较紧，以1-11月实际加12月预计数据为准；

（五）本方案。

二、考核目标

（一）客观公正地评价部门和员工的工作业绩；

（二）形成激励有效、约束有力的良性氛围，促进公司价值最大化和员工职业发展的有机统一；

（三）树立以效益为中心的思想，不断提高部门经营管理水平，改进员工绩效表现，实现公司战略目标；

（四）为公司员工的日常管理、薪酬分配、岗位调配、奖惩、培训、聘任和聘用等工作提供重要依据。

三、考核基本原则

（一）客观、公平、公正、公开原则；

（二）突出实绩、以德为先原则；

（三）群众公认原则。

四、考核组织领导

公司成立考核工作领导小组（以下简称“考核小组”），负责公司考核的统一领导。考核小组由公司总经理任组长，公司其他经营层高管任小组成员。考核小组下设考核小组办公室，由人力资源部、计划资金部、财务会计部、风险管理部、法律合规部、稽核审计部、纪检监察室负责人组成。部门绩效考核由计划资金部在考核小组的指导下负责组织实施，公司其他相关部门配合工作，部门绩效考核结果由计划资金部负责汇总后报公司考核小组审定。员工人事考核由人力资源部在考核小组的指导下负责组织实施，公司其他相关部门配合工作，员工人事考核结果由人力资源部负责汇总后报公司考核小组审定。

五、部门绩效考核

（一）考核范围

本方案中部门绩效考核范围为各部门、分公司、所属公司（以下统称各部门）。

（二）绩效考核指标和指标内容

部门绩效考核依据公司《绩效管理暂行办法》、《部门绩效考核暂行办法》及各部门与公司签订的《2012年绩效合约》组织实施。公司部门按职能分为业务部门和职能部门。业务部门考核指标分为财务成果、业务构面、内部运营和创新发展四个维度；职能部门考核指标分为重点工作、服务支持、内部运营和创新发展四个维度。业务部门考核内容主要侧重于财务成果、业务构面，职能部门主要侧重于重点工作、服务支持。

1、业务部门包括： 北京承销保荐分公司（含投资银行总部、固定收益总部）、北京资产管理分公司、债券销售交易部、权益投资部、经纪业务总部（含运营管理部、营销服务部、理财服务部）、信用交易部、研究所（机构客户部）、资产处置办公室、宏源汇富创业投资有限公司、宏源期货有限公司、宏源汇智投资有限公司。

2、职能部门包括：

董事会办公室、监事会办公室、总经理办公室、人力资源部、计划资金部、财务会计部、存管结算中心、风险管理部、法律合规部、稽核审计部、信息技术中心、纪检监察室、网点优化规范办公室、基建办公室。

3、绩效指标的基本内容（各部门绩效指标权重详见本部门《2012年绩效合约》）（1）财务成果

主要是指衡量业务部门开展经营活动所取得的财务结果，是业务部门经营能力在财务方面的具体体现。主要包括业务收入、利润、费用收入比、收益率等内容。（2）业务构面

主要是指衡量业务部门开展经营活动所取得的业务结果，是业务部门通过产品或服务所实现的客户价值和市场地位。主要包括行业排名（如市场份额排名、业务收入排名、业务规模排名和业务家数排名等）和客户增长率、客户满意度等内容。（3）重点工作

主要是衡量职能部门依据公司战略规划任务和计划安排应当重点完成的关键性工作指标。

（4）服务支持

主要是指衡量职能部门对公司业务部门和经营管理提供的各种支持、服务、监督和控制活动的工作效果，包括但不限于为完成客户价值创造和满足公司经营管理所需要的业务支持、运营管理和风险控制等方面内容。（5）内部运营

主要是指对部门内部日常运营、维护和管理等工作的测量和评价，主要包括部门内部制度建设、流程优化、系统改进、风险控制和部门协作满意度等内容。（6）创新发展

主要是指对各部门创新能力及人力资本管理的测量和评价，主要包括员工队伍建设、员工培训学习、员工满意度和创新能力等内容。业务部门的创新工作侧重于业务创新、产品创新和服务创新等方面，职能部门的创新工作侧重于管理创新、组织创新、技术创新等方面。

（三）绩效考核方法 为了保证绩效考核全面、客观、公正地进行，采用考核小组领导下的公司总经理、分管领导、其他公司领导、考核小组办公室分别考评的方式。公司总经理和被考核部门的分管公司领导给出的考核分分别称为“总经理评分”和“分管领导评分”；其他公司领导对各部门考评形成的平均分即为被考评部门的“其他公司领导评分”；公司相关职能部门或营业部的评分称为“考核小组办公室评分”。

各项考核得分在“绩效指标得分”中的权重分别为：公司总经理评分占30％，分管领导评分占25%，其他公司领导评分占25%，考核小组办公室评分占20%。考核成绩＝（公司总经理评分×30％）+（分管领导评分×25%）+（其他公司领导评分×25%）+（考核小组办公室评分×20%）

其中，营业部对相关部门的满意度评分，占“考核小组办公室评分”的30%。

以“百分制”记分法汇总考核结果，根据最终考核成绩从高到低排定部门考核名次提交公司考核小组审定。

（四）考核程序

1、述职报告

由各部门根据公司绩效考核统一部署，向计划资金部报送述职报告（模板请见部门考核附件7）。述职报告包括四部分：（1）绩效合约完成情况；（2）本完成的工作内容；（3）述廉情况；（4）下工作计划。

述职报告中绩效指标完成情况以11月底实际加12月份预计的合计数为准。计划资金部根据各部门的述职报告编制绩效考核指标摘要，并将书面指标摘要和述职报告电子全稿抄报公司总经理、分管领导和其他领导，以电子邮件形式将指标摘要发送考核小组办公室成员，以便了解各部门考核指标完成情况，为绩效考核评分做准备。

2、考核评分

考核小组办公室负责组织召开由公司总经理、分管领导、其他公司领导及考核小组办公室成员参加的绩效考核会议或书面方式对被考核部门进行考核评分。对董事会办公室、监事会办公室的考核评分，分别由董事会、监事会主要领导最终审定。

（1）考核小组办公室概要介绍被考核部门考核指标完成情况；

（2）公司总经理、分管领导、其他公司领导及考核小组办公室成员，根据被考核部门的考核指标完成情况进行无记名考核评分，填制《业务部门绩效考核表》（附件1）和《职能部门绩效考核表》（附件2）；

（3）计划资金部根据考核得分计算、汇总出各部门的考核成绩，填制《绩效考核权重得分汇总表》（附件3），提交公司考核小组审定考核结果。

（五）日程安排

2012部门绩效考核时间安排如下： 1、2012年12月7日前，财务会计部向各单位提供2012年1-11月份考核数据并抄送计划资金部。2、2012年12月13日前，各部门以电子邮件形式向公司考核小组办公室和计划资金部同时报送述职报告。3、2012年12月14日-16日计划资金部进行考核数据的统计、整理工作。4、2012年12月17日－12月25日，各部门负责人述职，进行部门绩效考核评分。5、2012年12月26日-12月27日，进行部门绩效考核成绩统计。6、2013年1月4日前，报请考核领导小组审定2012部门绩效考核结果。

六、员工业绩考核

（一）考核范围

本方案涉及的员工业绩考核范围为公司各分公司、各部门、营业部全体在岗员工，及各子公司副职以上管理人员，其中2012年7月1日及以后入职的员工不参加本次考核（营业部全日制劳动合同营销人员另行规定）。本在公司内部发生跨单位调动的员工，10月1日以前发生调配的，在调配后单位参加考核；10月1日及以后发生调配的，则还原到调配前单位考核。从事兼职岗位工作的员工，按照主要工作岗位参加考核，兼职岗位不参与考核评分。营业部全日制劳动合同营销人员的业绩考核方案由经纪业务总部负责制订；所属子公司副职以上管理人员之外的员工业绩考核方案由各所属公司负责制订并组织实施。

（二）考核指标和指标内容

员工业绩考核采用关键绩效指标评价和能力素质评价相结合的方法进行，以员工履行岗位职责和所承担的工作任务为基本依据，内容包括德、能、勤、绩四个方面，重点是通过关键绩效指标考核工作实绩，对“德”方面的考核实行“一票否决”，即在该考核指标方面得分较低，出现重大违规违纪或失职行为，给公司造成不良影响的，考核一律评为“不合格”等级。

1、关键绩效指标评价。关键绩效指标评价是由员工绩效指导责任人对员工绩效指标完成情况的整体评价，着眼于过去工作的回顾与总结。管理人员突出对考核期内责任目标完成情况和综合管理能力的考核；员工突出对考核期内岗位责任完成情况和业务能力的考核。

2、能力素质评价。能力素质评价是采用360度的方法（以直接上级评价为主，同时由下级、同事分别评价）对员工发展潜力的评价，着眼于员工的职业发展规划。

管理人员能力素质考核分别从德、能、勤三方面进行评价，内容涵盖了思想作风政治素质、职业道德、廉洁自律、业务知识水平、工作计划性和条理性、决策能力、组织协调沟通、业务开拓能力、防范风险意识和能力等不同指标。

员工能力素质考核分别从德、能两方面进行评价，内容涵盖了工作责任感、团队精神、服务态度、业务知识水平、沟通协调、风险防范情况等不同指标。

（三）被考核人、考核人及权重 考核按照报告路线和业务路线展开，即被考核人为履行职责人，在工作流程中向上报告的领导以及发生业务联系的同级或下级有权对被考核人进行评价。被考核人分为七个类别：第一类别为本部部门（含部门、分公司，下同）、所属公司主要负责人（即部门总经理、主持工作的副总经理，下同）；第二类别为本部部门、所属公司其他负责人（即非主持工作的副总经理、总经理助理，下同）；第三类别为营业部主要负责人（即总经理、主持工作的副总经理、筹备组负责人、或总经理级的营销总监，下同）；第四类别为营业部其他负责人（即副总经理、总经理助理、或营销副总经理、营销总经理助理，下同）；第五类别为营业部合规风控专员（监察员）、财务垂管人员、信息技术垂管人员和存管垂管人员；第六类别为本部各部门其他员工和营业部固定岗位员工；第七类别为营业部全日制劳动合同营销人员。

1、部门、所属公司主要负责人作为被考核人时，其报告路线的上级（公司领导）和业务路线关系人（其他部门、所属公司主要负责人、本部门其他负责人、本部门其他员工）为有权评价人。

2、部门、所属公司其他负责人作为被考核人时，其报告路线的上级（公司领导、部门主要负责人）和业务路线关系人（本部门其他负责人、本部门其他员工）为有权评价人。对各部门总经理助理的考核，公司领导中仅分管领导作为有权评价人，其他领导的评分权重平均赋予其他各类有权考核人。

3、营业部主要负责人作为被考核人时，其报告路线的上级（公司领导）和业务路线关系人（公司本部相关各部门主要负责人、本营业部其他负责人、本营业部其他固定岗位员工）为有权评价人。公司分管与经纪业务不相关的单一业务的分管领导，不列为营业部主要负责人的有权评价人。

4、营业部其他负责人作为被考核人时，其报告路线的上级（公司分管领导、本营业部主要负责人）和业务路线关系人（公司本部相关部门主要负责人、本营业部其他负责人、本营业部其他固定岗位员工）为有权评价人。

5、营业部合规风控专员（监察员）、财务垂管人员、信息技术垂管人员和存管垂管人员作为被考核人时，其报告路线的上级（风险管理部/法律合规部/纪检监察室/财务会计部/信息技术中心/存管结算中心主要负责人、本营业部主要负责人）和业务路线关系人（财务会计部/信息技术中心/存管结算中心其他负责人及本营业部其他负责人和员工）为有权评价人。

6、本部各部门其他员工和营业部固定岗位员工作为被考核人时，其报告路线的上级（本部门主要负责人或本营业部主要负责人）和业务路线关系人（本部门其他负责人或本营业部其他负责人、本部门其他员工或本营业部其他员工）为有权评价人。部门、营业部无其他负责人的，该部分评分权重平均赋予其他各类有权考核人。

7、营业部全日制劳动合同营销人员作为被考核人时，有权评价人范围详见《2012全日制劳动合同营销人员业绩考核方案》。

8、针对各自工作的不同特点和岗位职能，考核侧重点、权重有所不同，考核人员考核权重见附件1。考核时出现下列情形的，应依次调整有权评价人权重：无相应类别的有权评价人时，其权重平均并入被考核人的上级、同级和下级有权评价人的权重中。

9、在考核中，被考核人均不作为有权评价人对本人进行考核评分。被考核人报告路线的上级必须对被考核人进行考核评分。

（三）考核程序

1、组织动员（2012年12月3日-7日）。考核小组办公室下发考核实施方案，部署考核工作相关事宜。各部门组织全体员工学习相关文件，领会精神，熟悉办法，掌握程序，公布有权评价人名单及考核权重。各部门应成立考核工作组，负责组织实施本部门考核工作，考核工作组由各部门主要负责人为组长，副总经理或总助为成员，营业部还应由一名垂直管理部门负责人参加，各部门应将考核工作组名单报人力资源部（以邮件形式发送至人力资源部邮箱）备案。

2、自我评价（2012年12月8日-16日）。被考核人客观、真实地对个人工作情况进行回顾和总结，填写考核登记表。

3、考核实施（2012年12月17日-12月25日）。（1）述职。被考核人按要求填写《员工考核登记表》，其中第一、二、三、四类别人员填写《员工考核登记表

（一）》（附件8），第五、六类别人员填写《员工考核登记表

（二）》（附件9），《员工考核登记表》在有权评价人的范围内以适当的方式公布或传阅。第一类别、第三类别部分人员于2012年12月17日-21日对考核小组进行述职，具体人员、时间、方式及述职顺序另行通知。述职报告的格式及具体要求详见部门绩效考核附件7，述职报告中主要工作内容部分应限制在2500字左右，每人述职时间应控制在15分钟以内。（2）考核评分。有权评价人应对照被考核人的工作总结和考核指标，结合被考核人工作任务完成情况等工作实绩对其进行考核评分，评分要客观公正、力求准确。（请见考核附表中附件2-附件7）。

（3）考核得分的计算

各类别被考核人的考核得分通过公司绩效考核系统自动汇总。被考核人的考核得分满分为100分，其计算方式如下： 被考核人考核综合得分＝Σ（各类考核人评价得分），其中： 各类考核人评价得分＝同类考核人评价平均分×相应权重

同类考核人评价平均分＝Σ（同类各考核人初评分）÷同类考核人实际评分人数 考核人初评分＝Σ（考核人各项指标初评分×指标权重）

（4）各部门考核工作组依据被考核员工的考核分数确定考核等级，由人力资源部审核后，报公司考核小组审定。

4、确定考核等级（2013年1月4日以前）（1）考核分数、等级及分布

考核等级为员工评估的最终结果，考核结果应全面反映员工工作表现和业绩情况，使业绩考核充分发挥对员工的激励和鞭策作用，切实深化“职位能上能下，收入能多能少，人员能进能出”的市场化用人机制。考核等级与考核分数之间存在对应关系，其中等级为Ａ类人员人数原则上不能超过本类别人员总数的20％；C类人员人数原则上应为本类别人员总数的3％－5％，公司各单位须参照此比例要求切实做好员工评级工作，员工人数少于10人的单位可综合参考本单位员工近两年来的工作表现情况进行评级。员工分数

考核等级 等级描述

评估结果分布

90分及以上

A 优秀

20％

75分及以上，90分以下

B+ 良好

60分及以上，75分以下

B-称职

60以下

C

不合格

3％－5％

其中，“B+”和“B-”同属于“B”类，均为考核“合格”人员。（2）考核等级的确定

第一、二、三、四类别人员按不同类别排序，其考核等级由公司考核小组研究确定。第五类别人员分别由风险管理部/财务会计部/信息技术中心/存管结算中心根据考核综合得分进行排序，并按比例提出各等级人员建议，报公司考核小组审定。

第六类别人员中，公司本部各部门其他员工由所在部门考核工作组按照综合得分进行排序，并按比例提出各考核等级人员建议，报公司考核小组审定；其中，部门第六类别人数少于3人，提出A类建议等级的，由部门负责人向公司分管领导汇报后，由公司考核小组集体无记名投票决定是否给予A类考核等级。部门考核排名在同类别前20％或后20％的，经公司考核小组审定，可适当提高或降低相应部门该类别人员A档的比例。营业部一般员工由所在营业部考核工作组按比例研究确定考核等级，填写《考核结果报告表》报人力资源部审核。第七类别人员由所在营业部考核工作组参照《2012劳动合同制营销人员业绩考核方案》提出考核等级建议，填写《考核结果报告表》报经纪业务总部审核。

（3）员工业绩考核结果经公司考核小组审定。考核小组办公室将考核结果通知员工所在部门，员工所在部门需将考核结果通知员工本人。

5、反馈考核意见。（1）绩效考核面谈

被考核人报告对象的上级就考核结果与被考核人进行沟通，填写《考核面谈表》（员工业绩考核附件11），就被考核人一年来的工作表现，以事实为依据进行客观评价，对被考核人做出的工作成绩和表现予以积极的肯定，和被考核人商谈下的工作目标和计划、需要改进绩效的地方以及提升被考核人不足之处应采取的具体措施，为公司培训、人员管理等提供依据。

（2）若员工对绩效评估结果有异议，可在评估结果公布3日内填写《考核申诉表》（员工业绩考核附件12），向部门、营业部总经理以书面形式提出申诉，部门、营业部总经理需在3日内进行复核，并将复核结果反馈申诉人。

若员工对复核结果仍有异议，可继续填写《考核申诉表》，在复核后3日内向公司人力资源部提出申诉，人力资源部组织相关部门在10个工作日内进行复核，并将二次复核结果书面通知申诉人，该结果为最终绩效评估结果。

七、其他相关问题

（一）考核结果作为员工薪酬分配、岗位调配、奖惩、培训、待岗和解除劳动合同等工作的依据，对于考核等级为C类的员工，公司根据实际情况给予降级、降职、待岗、解除劳动合同等处理。

（二）经纪业务总部负责制定经纪人考核方案，并组织各营业部实施，经纪人考核结果由经纪业务总部统一汇总后报公司人力资源部备案。公司证券营业部的考核，由运营管理部按照《二○一二年证券营业部目标管理考核实施细则》负责组织实施，并将考核结果报考核小组办公室。

（三）本方案由公司计划资金部、人力资源部、经纪业务总部负责解释。

附件：

一、部门绩效考核附件

附件1：业务部门绩效考核表 附件2：职能部门绩效考核表 附件3：绩效考核权重得分汇总表 附件4：业务部门绩效考核成绩审批表 附件5：职能部门绩效考核成绩审批表 附件6：2012部门绩效考核时间安排

附件7：XX总部/营业部负责人2012述职报告（模板）

二、员工业绩考核附件

附件1：被考核人、有权评价人及考核权重设置表 附件2：部门、所属公司主要负责人考核评分表 附件3：部门、所属公司其他负责人考核评分表 附件4：营业部主要负责人考核评分表 附件5：营业部其他负责人考核评分表

附件6：营业部合规风控专员（监察员）/财务垂管人员/信息技术垂管人员/存管垂管人员考核评分表

附件7：本部部门、分公司和营业部其他员工考核评分表 附件8：宏源证券2012员工考核登记表

（一）附件9：宏源证券2012员工考核登记表

（二）附件10：考核结果报告表 附件11：绩效考核面谈表 附件12：绩效考核申诉表

7.中小企业绩效考核方案 篇七

一、对知识型员工进行绩效考核的必要性

彼得·德鲁克于1959年在其著作《明天的里程碑》中最早提出了“知识员工”的概念。他认为知识型员工是“那些掌握和运用符号和概念, 利用知识或信息工作的人”, “他们生产的不是物质产品, 而是知识和思想”, 即知识员工主要从事的是思维活动。

对知识员工进行科学合理的绩效考核, 有利于管理好高素质员工队伍, 充分激发出他们的潜在能力, 并以此形成企业的核心竞争力, 进而促进企业经营目标的实现。

1. 绩效考核是知识员工自身进步的需要。

首先, 绩效考核可以为员工自身职业规划提供依据。人在一般情况下, 总是容易过高估计自己, 这是人性基本定律。通过科学合理的绩效考核, 可以让员工对自己有一个客观的综合评价, 重新审视自身的优势和劣势, 从而有针对性的对自己的职业规划做出调整, 并通过培训对自身的不足加以克服。其次, 绩效考核可以对员工起到激励作用。与传统员工相比, 知识员工更希望通过自己的工作成果而得到社会尊重, 希望自身价值得以实现。通过公平的绩效考核, 可以满足知识员工在公平的环境中良性竞争的需要, 可以找出员工工作过程中的出色之处, 让员工从中获得极大的成就感和满足感, 体验到工作的乐趣。同时, 还可以使知识员工为自己建立新的工作目标, 并增强为实现这一目标而努力工作的自觉性和积极性。

2. 绩效考核是企业组织发展的需要。

首先, 绩效考核为企业组织正确用人提供依据。知识员工是否适应企业组织的环境, 是否具备本企业组织对员工素质和能力的要求, 以及能否在本企业组织中发挥优势、达成良好的绩效, 需要在员工的实际工作中进行绩效考核。通过考核, 对知识型员工的政治素质、心理素质、知识素质、业务素质等进行综合评价, 并在此基础上对知识型员工的能力和专长进行推断, 如果发现一些员工的素质和能力的确能够胜任更有挑战性的职位或职务, 则可以根据组织的需要予以晋升;发现另外一些员工的素质和能力与其现任的职位或职务不符, 则应降低其职位、职务;发现还有一些员工用非所长, 或者其素质和能力已发生了跨职系的变化, 则可适时地进行横向调动, 以优化人力资源的配置。通过对知识型员工绩效考核这一“知人”程序, 达到“善任”企业组织优秀人力资源的目的, 从而实现企业组织有序、高效运转。其次, 绩效考核的结果是对知识员工进行奖惩的依据。根据科学的、严格的绩效考核的结果对知识员工进行奖惩, 能使知识员工普遍感到公平与信服。从奖与惩两个不同的方向对知识员工做出肯定或者鞭策, 可以起到让受奖者更加努力工作, 让受罚者认真思考并积极改正的效果, 从而有利于知识员工个人能力得到体现, 不足得到纠正, 有利于企业组织共同目标得到顺利实现。从这个角度说, 对知识员工进行科学、严格、合理、公平的绩效考核, 为企业组织对知识员工做出合理的奖惩决定提供依据。第三, 绩效考核是确定知识员工薪酬的依据。薪酬因素对我国知识型员工的重要性仍然非常显著, 虽然我国已经进入了混合经济时代, 但我国总体发展与西方发达国家还有较大差距, 以绩效为基础的加薪、奖励刺激在调动员工工作积极性上仍起着决定性的作用。企业组织的薪酬管理必须符合劳动付出与报酬相吻合的原则, 而通过科学合理的绩效考核来准确地衡量知识员工劳动付出的数量和劳动成果的质量是实行合理分配的前提。只有紧密工作绩效与知识型员工薪酬之间的关联性, 才能使知识型员工感到公平, 从而激励其为实现企业目标而努力工作。从这个角度说, 对知识员工进行科学的绩效考核, 可以为确定知识员工薪酬提供直接依据。第四, 绩效考核为有针对性的员工培训提供依据。知识员工有开阔的视野, 强烈的求知欲, 较强的学习能力, 以及主动学习、更新知识的动力, 对知识员工培训应该区别于对传统员工的培训, 必须注意培训的内容与方式、方法上的针对性。而要保证对知识员工培训的针对性, 首先要对企业组织知识员工进行合理的客观的绩效考核, 通过考核准确地掌握各类知识员工现有的素质与能力水平、知识与技能结构、优势与劣势, 以及企业组织和工作需要但知识员工本人却比较缺乏的知识、技能和态度等信息, 从而制定有针对性的培训计划。另一方面, 要根据知识员工绩效考核的结果, 检验培训效果和适时修订员工培训计划。第五, 绩效考核是实现组织远景规划和战略目标的手段。绩效考核的一个重要特征就是沟通反馈性, 企业管理人员将绩效考核结果反馈给知识员工, 并根据企业组织的战略目标和知识员工自身的优势和劣势对员工提出工作要求和发展期望, 同时认真听取被考核知识员工的申诉及其对实现企业组织战略目标的看法和建议, 从而实现管理者与员工的有效沟通。通过持续不断的沟通, 管理者可以与知识员工共同制定企业组织的远景规划和战略目标, 或者对已有的远景规划和战略目标做出调整, 以此, 可以凝聚管理者和企业知识员工的力量, 共同为实现企业组织的战略目标而努力。

二、对知识员工进行绩效考核的可行性

知识员工本身与知识员工工作的特殊性, 给企业组织传统的绩效考核模式带来挑战, 为了有效发挥出对知识员工进行绩效考核的作用, 必须结合知识员工的特殊性, 对传统的绩效考核模式做出调整和创新, 包括构建新的绩效考核原则体系, 设计新的绩效考核方案等。

1. 构建新的绩效考核原则体系, 以保证对知识员工的绩效考核效果。

对知识员工进行绩效考核, 所要构建的新的绩效考核原则体系, 并不是对传统绩效考核原则的摒弃, 而是在坚持传统基本原则, 如公平性原则、公开性原则、系统性原则等的基础上, 重点强调以下原则: (1) 团队考核与个人考核相结合。如前所述, 知识经济社会中团队合作尤其重要, 知识员工在工作中也会自觉或不自觉的组成各种团队, 因此, 与传统绩效考核不同的是, 对知识员工的绩效考核, 需要特别注意对知识员工的团体行为、团队凝聚力及团队的考核。对知识员工团队的绩效考核, 有利于提高员工的团队合作精神, 鼓励知识员工在团队中相互协作, 为实现企业组织共同目标而努力。加强对知识员工团队考核的同时, 也不能忽视对知识员工个人的考核, 而是要做到将团队考核与个人考核相结合, 在加强团队凝聚力的同时, 要充分调动知识员工个人的工作积极性。 (2) 过程考核与结果考核相结合。知识员工的工作过程和工作结果难以监控和衡量, 导致对其绩效考核难度较大, 但是我们仍然可以选择合适的绩效考核方法对知识员工做出科学合理的考核。与对知识员工工作成果的绩效考核比较而言, 对其工作过程的绩效考核更加困难, 出于无较好绩效考核方案或者绩效考核成本较高的考虑, 不少企业在对知识员工进行绩效考核的过程中, 只考核知识员工的工作结果。这种绩效考核方式一方面不利于全面考核知识员工的工作, 另一方面会使企业组织知识员工难以对自己的工作过程有一个正确的评价, 从而不利于其工作的改进。因此, 为了达到较好的绩效考核效果, 必须将过程考核与结果考核通过合适的方式结合起来。 (3) 定性考核与定量考核相结合。知识员工工作具有复杂性的特点, 不少工作项目、工作过程、工作成果无法进行定量考核, 因此, 在对知识员工的绩效考核过程中要坚持定性考核与定量考核相结合的原则。定量考核比较客观、公正, 也容易得到管理者和被考核员工的认可, 但知识员工的工作存在难以量化的部分, 对知识员工这部分没法直接量化的工作的绩效考核则要采取定性考核的方式, 即通过描述性的绩效考核指标进行考核, 同时进行定性考核必须注意的是要通过某种方式或者途径对这些描述进行验证, 以保证描述的准确性, 进而保证对知识员工进行绩效考核的准确性。 (4) 外部考核与自我考核相结合。对知识员工外部绩效考核, 必须改变以往由上级进行单一考核的方式, 而改为由利益相关者进行多角度、全方位的综合评价, 此处的利益相关者主要包括知识员工的直接上级、同级、直接下属、员工工作的主要接口部门、员工的服务客户等。通过扩大考核人员的数量, 及增加考核角度的方式来增大获取准确信息的可能性, 从而最大程度上保证外部考核的准确性。由于知识员工的自主性和参与管理的欲望较强, 因此, 除了加强对知识员工的外部考核外, 要注重知识员工的自我考核, 将知识员工的自我考核按一定比重计入最终考核结果。将外部考核与自我考核相结合, 一方面可以增加考核的准确性, 另一方面也可以提高员工对考核的满意度。

2. 设计新的绩效考核方案, 以保证对知识员工绩效考核的可行性。

8.试论企业绩效考核 篇八

关键词:企业；绩效；考核

绩效考核，是指运用数理统计和运筹学的方法，通过建立综合评价指标体系，对照相应的评价标准，定量分析与定性分析相结合，对企业一定经营期间的盈利能力、资产质量、债务风险以及经营增长等经营业绩和经营者的努力程度等各方面进行的综合判断。业绩考评的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。

一、企业实际考核中存在的问题

1.企业员工干好干坏、干多干少考核结果相差不大。究其产生原因，可能是管理制度的不健全，往往在考核中采取“一刀切”的方式，不能调动员工的积极性，从而影响到整个企业的竞争力和战斗力的发挥，企业的总体利益也会因此受损，考核不仅不能激励员工，反而产生了不易消除的负面作用。

2.绩效考核只作为一种奖惩手段，在很多人心中都有意无意地把绩效考核与奖惩划上等号，认为绩效考核就是淘汰、惩罚不合格的员工，升迁、奖励优秀的员工。

3.在大多数企业的绩效考核实践中，绩效考核的过程与结果都或多或少带有考核者的主观色彩。

4.企业在实际考核往往不能有效落实，如考核的公开及透明方面做得不够，主要体现在考核时没有及时与员工进行沟通，考核结果没有及时传递给员工，因此，员工对自己的工作业绩、工作表现等无从知晓，绩效考核不能发挥应有的激励作用。

5.绩效考核指标体系存在问题，绩效考核只单独依靠市场份额、利润和营业收入指标。这类指标大部分关注短期财务绩效。近年来，许多非数字化的指标，如顾客满意度或新产品开发等变得越来越重要。分层分级的目标虽然能使个人目标与组织绩效指标相联系，但它们通常抓不住如何完成工作的要领；指标体系缺乏战略思想，现行的绩效评价体系在体系的设计和指标的设置上仍然过于偏重财务评价，且在权重的设计上仍沿用传统的固定权数法；缺乏前瞻性和时代性，不适应知识经济发展的需要；有关现金流量指标太少，现金流量分析在评估公司的营运能力、收益质量和偿债风险方面均可起到必要的补充作用。

二、改善存在问题的措施

1.企业领导层重视，企业员工全员参与，绩效考评是各级管理者应尽的管理义务，各级管理者必须主动参与绩效管理。让绩效管理的理念，通过绩效考核实施，使各部门经理及员工都有切身感受。

2.采取按照岗位职责结合工作完成情况来进行考核，不搞“一刀切”。有差别才有激励，企业的每个成员都有自己的岗位职责，也有需要其做好的工作，如果他的工作未能达到岗位职责的要求，或者没有很好地完成工作，考核时理所当然应该有所体现。与此同时，要在企业内部引入竞争机制。通过引入竞争机制，实行赏勤罚懒、赏优罚劣，并将绩效考核与人才培养结合起来，形成你追我赶的工作氛围，充分发挥成员的主动性、创造性；另一方面，通过竞争的筛选，可以发现哪些人更能适应某项工作，保留最好的、剔除最弱的，从而实现人力资源的最优配置，激发出整个企业的最大潜能，保持企业长期的活力。

3.绩效考核体系不应该单纯为了奖惩员工而设立和存在，它应当成为提升企业整体绩效和员工个人绩效的推进器。在实践中，绩效考核应该从强调人与人之间的比较转向每个人的个人自我发展诊断，变考核者与被考核者的对立关系为互助伙伴关系，考核的目的应该更多地定位为企业与员工多方受益、共同发展。

4.增加考核的透明度，考核沟通非常重要。通过上级与下级、考核人与被考核人之间的经常沟通，各单位及时将考核结果反馈给员工，让被考核人员及时了解和掌握自己的工作情况，做得好的方面继续努力，不足之处则提出改正，使绩效考核真正能对以后的工作起到促进和提高的作用。为加强考核的落实，可以采取以下措施：能量化的工作要量化以便于考核；对不能量化的工作，则采取交叉考核或第三方考核；进一步加强过程考核，实时了解和掌握工作进度及进展。当然，考核的落实很大程度上依赖于监督的力度，企业在这方面还可以做很多工作，强化考核的监督力度，形成考核的良性循环，充分发挥绩效考核的激励作用。

5.企业经营业绩并不是简单的投资与报酬，成本与收益之间的对比关系，因无论是成本或收益，均受多种因素的影响。指标设定的科学、全面、有效性与否直接关系到绩效考核的客观性和公正性。因此指标设定，一定是完成目标责任的成功关键因素，通过对这些因素监督、控制、考核的过程推进目标的实现。业绩评价体系要同时兼备内在流程及运营指标。这些内在指标提供了企业内全体员工努力的方向，保证企业主营策略目标完全落实于日常活动中，更要在企业绩效评价和考核中引入价值管理指标，这将从根本上改变传统的以利润、营业收入、产值等财务指标为核心的财务管理体系，促进企业管理升级和战略提升。

综上，绩效考核过程中不可避免地存在这样或那样的偏差，一定程度上影响着绩效考核的公正性、客观性。因此，要克服干扰，全面、客观、公正地对被考评者的工作进行评价，使考核的有效性最大化。

参考文献：

[1]柯文明:企业如何做好员工绩效管理[J].考试周刊.2007(05).