研发项目委托书

研发项目委托书（精选15篇）

1.研发项目委托书 篇一

委托研发合同（范本）

委托研发合同

合同编号：【】

委托方：【】（以下简称“甲方”）

地址：【】

受托方：【】（以下简称“乙方”）

地址：【】

鉴于：

1、甲方系依照中华人民共和国（以下简称“中国”，为本合同之目的，不包

括香港、澳门特别行政区和台湾地区）法律设立并有效存续的有限责任公司；甲

方根据业务发展需要，拟委托研发【名称】技术/软件；

2、乙方系依照中华人民共和国法律设立并有效存续的有限责任公司；乙方

具有研发【名称】技术/软件的研发能力和人力资源；

3、甲方愿委托乙方研发【名称】技术/软件；

经甲、乙双方友好协商，就甲方委托乙方研发【名称】技术/软件相关事宜

于【】年【】月【】日在【地点】签署本合同。

一、委托标的（研发成果）【本条如果内容较多较细可以考虑单独列一个

附件】

1、技术/软件名称；

2、技术/软件的具体特征描述；

3、技术/软件目前的国内外现状、水平及发展趋势；

4、研发完成的技术/软件应达到的条件、目标、用途。

二、研发流程及期限

自本合同签订生效之日起【五】日内，甲方应将与委托研发相关的技术资料

和基础数据提交乙方；乙方应在收到该等资料后【一周】内向甲方提供整体研发

方案（包括研发思路、研发流程、研发进度等）；乙方应于【】年【】月【】日

前向甲方提交研发成果并由甲方完成验收工作。

三、委托费用及支付方式

1、委托费用总额为人民币（大写）：【】（￥：【】）。该等费用中已包

含乙方研发所涉及的一切费用，包括但不限于设备费、材料费、能源费、人工费、交流合作费、差旅费、文件编制费、测试化验费及相关税金等，甲方无需就本次

委托研发事项向乙方及其工作人员支付任何其他费用。

2、委托费用的支付方式如下：

（1）自本合同签订之日起【五】日内，甲方向乙方支付第一笔委托费用，其比例为费用总额的【20%】，即人民币（大写）：【】（￥：【】）。

（2）自乙方向甲方提交委托标的并由甲方完成验收工作之日起【五】日内，甲方向乙方支付第二笔委托费用，其比例为费用总额的【70%】，即人民币（大

写）：【】（￥：【】）。

（3）自乙方向甲方提交委托标的并由甲方完成验收工作之日起【三】个月

内，甲方向乙方支付剩余委托费用，其比例为费用总额的【10%】，即人民币（大

写）：【】（￥：【】）。

四、研发成果的交付、验收及技术服务

1、交付：乙方应在本合同约定的日期向甲方提交研究开发成果，包括但不

限于设计方案、材料配方、相关技术图纸、论文、报告、磁盘、软件、数据、成套技术设备等一切与委托标的相关的文件及材料。

2、验收：乙方完成研发成果并向甲方提交交付通知后，甲方应组织相关技

术人员进行验收；经确认研发成果达到预定条件及目标的，甲方应向乙方出具研

发成果交付确认书作为交付完成的标志；经检验发现研发成果尚未达到预定条件

及目标的，乙方应进行持续改进，直至达到预定条件及目标。【具体验收的详细

标准也可考虑列为附件】

3、技术服务：乙方应在研发成果交付过程中以及交付之后的合理时间内，提供必要的技术咨询、技术指导及其他相关技术服务，以确保甲方能够正常运用、使用研发成果以及申报相关的专利或软件著作权。应甲方要求，乙方还应在合理

范围内为甲方培训与研发成果相关的工作人员。

五、研发成果归属及使用

1、双方一致确认，乙方受托研发的技术/软件，其一切相关知识产权无条件

归属于甲方，包括但不限于专利申请权、专利权、专有技术、技术秘密、软件著

作权等。同时，乙方应确保甲方拥有及使用研发成果不会构成对于任何第三方的任何侵权。

2、研发成果交付完成后，乙方不得保留任何与研发成果相关的技术资料，为甲方提供技术服务的必要保留除外。

3、乙方不得自行使用研发成果；若乙方有此需求，乙方应与甲方协商，由

甲方以授权许可的方式有偿允许乙方使用研发成果。

4、乙方不得授权任何第三方使用研发成果，亦不得接受第三方之委托研发

与研发成果相同或相似的技术/软件。

5、特别地，乙方应采取必要的措施（如签订竞业竞争协议、保密协议及其

他相关协议），确保其下属员工（特别是与研发成果相关的技术员工）在其受雇

于乙方期间以及其与乙方解除劳动关系后至少两年内遵守本条之规定，否则，该

等员工的违约行为所产生的不利法律后果由乙方承担连带担保责任。

六、保密义务

1、对于研发成果所涉及的全部信息，包括但不限于技术参数、设计方案、技术秘密、材料配方等，乙方应严格保密，不得向任何第三方披露。

2、关于本条所涉之保密义务，其期限不受本合同之期限限制，乙方应长期

遵守，直至该等保密信息成为公开信息为止。

3、若乙方依照有关法律法规需对外披露保密信息，乙方应确保其披露在法

律法规允许的最小范围之内。

4、特别地，乙方应采取必要的措施（如签订竞业竞争协议、保密协议及其

他相关协议），确保其下属员工（特别是与研发成果相关的技术员工）在其受雇

于乙方期间以及其与乙方解除劳动关系后至少两年内遵守本条之保密规定，否

则，该等员工的违约行为所产生的不利法律后果由乙方承担连带担保责任。

七、违约责任

1、乙方不能按期交付研发成果，除不可抗力因素外，乙方应向甲方支付延

期违约金，每日按委托费用总额的【0.5％】金额计人民币（大写）：【】（￥：

【】）计算。超过【一个月】未能交付，甲方有权单方解除本合同，并要求乙方

另行支付相当于委托费用总额的【20％】金额计人民币（大写）：【】（￥：【】）的违约金（不包括前面的延期违约金）。

2、经甲方检验，并在给予乙方合理改进期限后（最长不超过一个月），研

发成果最终确认部分或者全部不附合本合同约定条件和目标的，乙方应当按照比

例返还部分或者全部甲方已经支付的委托研发经费，并向甲方支付相当于委托费

用总额的【20％】金额计人民币（大写）：【】（￥：【】）的违约金。

3、甲方迟延支付委托费用，造成研究开发工作停滞、延误的，乙方不承担

相关责任。除不可抗力因素外，甲方应向乙方支付延期违约金，每日按委托费用

总额的【0.5％】金额计人民币（大写）：【】（￥：【】）计算。超过【一个

月】未能支付，乙方有权单方解除本合同，并要求甲方另行支付相当于委托费用

总额的【20％】金额计人民币（大写）：【】（￥：【】）的违约金（不包括前

面的延期违约金）。

4、乙方完成研发工作并向甲方发出正式交付通知后，甲方无正当理由逾期

【一个月】不接受研发成果的，乙方有权向第三方转让或变卖研发成果，并要求

甲方支付相当于委托费用总额的【20％】金额计人民币（大写）：【】（￥：【】）的违约金。

5、除以上违约情形外，任何一方违反本合同之任何约定（特别是“研发成果

归属及使用”、“保密义务”条款）均构成违约，违约方应赔偿由此给守约方造成的一切损失，包括直接损失及间接损失（预期利益等）。

八、合同的解除和变更

1、合同各方可依据有关法律法规规定或本合同之约定变更或解除合同。当

合同一方要求变更或解除合同时，在新合同未达成前，原合同仍然有效。

2、经双方协商一致方可变更或解除本合同。如合同一方单方要求变更或解

除合同，给对方所造成的损失（包括直接损失及预期利益等间接损失）应由该方

全部承担。

九、不可抗力

1、不可抗力是指本合同签订时，双方不能预见、不能避免和不能克服的客

观情况和政府行为。本合同任何一方对因不可抗力事件造成的本合同项下其任何

义务的延迟履行或无法履行不承担责任。

2、一旦发生任何不可抗力事件，受影响方应在十五日内书面通知未受影响

方，并应尽其合理的努力在该不可抗力事件停止后尽快恢复履行本合同。受影响

方的履行期限应延长等于延迟履行所损失的一段时间，该段损失时间应当视情况

而通过加快履行予以弥补。

十、法律管辖及纠纷的解决

1、本合同之有关事项均适用中国法律。

2、甲乙双方若发生合同纠纷，应本着互谅互让、互相尊重、和平友好的原

则协商解决。

3、协商不成的，按下列第【】种方式解决（只能选择一种）：

（1）提交【】仲裁委员会按其现行有效的仲裁规则进行仲裁；

（2）依法向甲方所在地法院提起诉讼。

十一、其它约定事项

1、本合同自双方法定代表人或授权代表签字并加盖公章之日起生效。

2、本合同未尽事宜，可由甲乙双方商定，并签署书面补充协议。

3、本合同一式【二】份，双方各执【一】份，均具有同等法律效力。

甲方（盖章）：

授权代表（签字）：

乙方（盖章）：授权代表（签字）：

2.研发项目委托书 篇二

A企业是一家大型国有企业。近年来, 随着企业发展, 市场占有率不断提高, 产品需求多样化增加, 研究开发新产品重要性地位凸显, 随着研发项目日益增多, 现有的研发费用财务核算方式不能满足企业对外报送和对内管理的需要, 不能及时评价、控制和管理研发费用, 主要表现在以下几个方面。

(一) 项目管理制度缺失, 项目管理无专用标识

A企业设有项目管理部门, 但研发项目管理制度不完善, 由于缺少制度化的控制, 项目的管理不能独立于其他项目, 同基建、技改等项目在编码规则和管理上常常混为一谈, 没有独立标识, 项目编码随意性强, 无规范化、专属性差。一个项目常会对应有几个项目令号出现, 造成财务核算针对性差, 不能追溯项目发生费用, 无法编制项目费用报表。

(二) 经济业务分类不清, 研发项目核算内容不全

研发项目经济业务分类混乱, 含糊不清, 没有明确的业务范围和文件规范。研究院只负责研发, 对经济业务分类和会计核算不熟悉、不关心。票据领用混乱, 常将发生的费用计入生产成本、制造费用、销售费用、辅助生产成本等, 导致研发费用核算内容不完全, 无法对企业研究开发费用进行系统性统计, 更不能对研发过程费用的跟踪、考核、监督和评价。

(三) 财务科目设置粗放, 不符合会计准则要求

研发费用只通过“管理费用—研发费用”科目核算, 设置粗放, 不符合会计准则要求。准则中对研发费用归集科目定义为“研发支出—费用化支出”和“研发支出—资本化支出”。该科目也无法核算企业自主创新形成无形资产的费用, 不能提供按照研发项目类别归集的详细数据。

(四) 研发项目财务核算流程缺失, 研发费用分类核算无规范

研发费用的核算没有设置人工、材料、折旧及摊销、差旅费、业务招待费等明细项目。人工成本没有按项目统计分配计算的方法, 也没有统一的数据计算方式及票据传递流程;直接材料没有领用规范, 特别是生产车间为研发领用的物料, 无标识, 领用主体不明;差旅费用、业务招待费用等均不按项目分类进行核算。总之, 不能提供出按项目分类计算数据, 管理层无法得到真实有效的决策依据。

(五) 无形资产核算“费用化”与“资本化”阶段认证不清

无形资产“费用化”与“资本化”阶段的划分一直是困扰A企业会计核算的难题, 主要原因是各部门认为, 这仅仅是一个财务问题, 与他们无关, 会计人员又不具备专业的研发知识不能做出准确的判断导致。表现出工作交叉, 涉及部门较多, 财务人员无法进行账务处理。加强财务总部、研究院和管理层的沟通, 制定相应的工作制度和程序要求, 成为解决这一问题的唯一途径。

基于以上几点, A企业利用财税政策能力低下, 导致企业不能充分享受税收加计扣除优惠和所得税税率优惠等财税政策。

二、企业《研发费用核算流程》的主要内容

A企业认识到自己的不足, 经过向国际先进企业和国内同类企业的咨询学习, 经过反复的论证, 制定了一套既适合企业现状又便于操作的流程—《研发费用核算流程》, 其主要内容如下。

(一) 建立项目管理制度, 设定项目管理的独有标识—项目令号

A企业制定并实施了项目管理制度, 明确了项目令号的编制方法和要求。项目令号作为研究开发项目的唯一标识, 是项目管理的基石。每年按规则对新的研发项目编制项目令号。项目令号编制具有唯一性、标准化、稳定性的特点。一个编码只能针对一个项目, 不能多个项目一个编码, 也不能一个项目多个编码, 项目令号的编制不随着时间的推移而改变。项目令号按照标准规范编制, 具有标准化的特征, 具体要求为:第一段标注KF字样 (意为“开发”) , 第二段表示年份, 第三段表示本年新发生项目序号。比如KF2012-001。项目编码一旦启用, 不再另行使用。项目令号贯穿了项目管理的全程, 是研发项目的唯一标识, 起着标志性作用, 是项目管理的基石。

(二) 对业务流程进行梳理, 加强部门间的协调和沟通

结合财务知识, 将保障部、制造部、销售部、质量检验部、售后服务部等各部门与研发项目有关的业务进行梳理, 进行业务分拆。将生产项目与研发项目分开, 生产项目按照工单生产模式进行, 研发项目按照项目令号管理模式进行, 避免将费用记入“生产成本”核算;对产品在客户处的试制不再记入“销售费用”核算;研发使用的水、电、汽等能源消耗不再记入“制造费用”核算等。同时, 加强各部门之间的沟通、协调, 使企业各部门充分认识到国家相关研究开发政策给企业带来的好处, 认识到研究开发的核算不单单是财务部门的事情, 以实现企业价值最大化为工作指导方针, 加强沟通意识, 保证研发费用准确归集与核算, 维护企业合法权益。

(三) 按会计准则要求设立账簿和科目

通过对A企业发生的研发费用项目进行汇总后分类, 可分为以下几个方面:人员人工、直接投入、折旧费用和长期费用摊销、设计费用、装备调试费、无形资产摊销、差旅费、业务招待费、办公费、其他费用等10类别, 贯穿整个项目, 设置为“研发支出-费用化支出”科目的三级明细。无形资产核算达到“资本化”条件时, 设置“研发支出—资本化支出”科目核算, 也下设10个类别的三级明细 (明细同上) 。

(四) 按项目令号进行分类核算

根据项目管理的过程中发生的人工费用、车间试制费用、材料采购、其他费用等发生内容的不同, 进入不同的会计核算子流程, 后通过人工编制按令号归集《研发试制报表》。具体操作流程如下:

1、设置《研发人员工资分配表》 (见表1) 流程。

项目经理确定项目成员后, 指派专人统计项目组成员参与项目的时间, 并将记录结果每月报送研发管理层, 研发管理层工作人员根据各项目组的记录汇总编制《研发人员工资分配表》, 并报送财务总部。

2、专设《生产车间研发费用归集流程》。

A企业研发产品试制过程在生产车间完成, 为了与生产费用区分开来, 要求车间每月编制《试制完工结算表》 (表样如表2) 并附车间参与研究开发项目工作人员名单一份、费用计算方法和费用计算过程表单一份, 由研发管理层审批后上报到财务总部。

3、设《研发领用物料结算流程》。

相关人员在领用研发物资时, 需在领用单上标注项目工作令号, 库管员检查单据完整性后发料, 在ERP财务系统中选择账户别名直接进行出库操作, 记入“研发支出-费用化支出-直接投入”科目或“研发支出-费用化支出-办公费”科目。财务人员于月底将库房报送票据和财务系统中的明细进行比对正确后, 按工作令号进行分类归集。

4、设定《研究开发项目财务报销流程》。

流程规定, 凡到财务部报销与研发项目相关的业务, 包括采购物料、固定资产、无形资产、委外加工、报销差旅费、招待费等业务一律填制《研发支出结算明细表》 (如下图表3) 。财务总部接收到审批后的《研发支出结算明细表》和相关单据后结予挂账、付款结算或费用报销, 否则不予挂账、付款和报销。该方法的优点是将比较分散的、难以统计的费用以单独报送的方式固定下来, 并确认业务归属, 项目资金核算更准确;缺点是加重了报销人员的负担。但经过一段时间的适应, 执行效果良好。

年月日

每月月底, 依研发管理层报送的《研发人员工资项目分配表》、生产车间报送的《试制完工结算表》、库管员报送的单据、财务汇集的《研发支出结算明细表》等资料, 研发费用核算岗位会计人员汇总编制《研发试制报表》 (见表4) 。《研发试制报表》编制完成, 研发项目支出归集数据准确率提高, 为企业研发项目管理提供了可靠的依据。企业享受所得税加计扣除优惠政策备案时, 报送的会计资料强调直接性和专门性, 申批加计扣除的金额应小于试制报表中的金额, 可在该报表的基础上做出微调即可。

(五) 财务核算流程为企业研发费用“资本化”和“费用化”设定了依据

在项目财务核算流程中, 单独就研究费用“资本化”和“费用化”做了明确规定, 要求研发管理层在研发单个项目运行至研究阶段后, 试制生产前, 根据研究人员和管理层的意见, 依据无形资产资本化的条件判断并出具《研发费用资本化通知书》, 表明同意或不同意研发项目资本化, 并说明原因。财务部作为依据进行备案保管。同时要求, 自试制阶段至项目结束前任何时段均可以书面形式表明同意研发项目费用资本化, 并说明原因。财务人员收到《研发费用资本化通知书》后, 按照会计准则的要求, 将项目发生的费用计入“研发支出—资本化支出”科目, 并选择相应的明细分类, 在接到研发管理层报送的《研发项目结项通知书》后, 将“研发支出—资本化支出”余额转入“无形资产”进行核算, 并按期摊销。

3.谁来决定研发项目？ 篇三

2年前，飞利浦中国汽车照明售后市场及业务发展经理卢少军转岗，加入了移动业务部。在加入之前，他和研究院的同事完全没有交流。

这其实是飞利浦在研发制度上的一种传统：如果有客户反馈需求，它们会首先反映给飞利浦相关的开发部，再由开发部与研究院联系，进行产品研发或改进。做市场工作的卢少军，很难遇到研究院的同事。

这种制度还有另外一个特点：大部分新产品在研发过程中，都是由飞利浦研究院“闭门”完成的。它们知道“业务部门需要一个新产品”，而这个新产品应该是什么，通常由研究院决定。随着市场变化节奏的加快，它开始暴露出某种不足。

卢少军加入的移动业务部，隶属于汽车照明事业部。飞利浦成立这个业务部的初衷，是为了开拓除车灯等汽车照明以外的车辆售后市场。在传统汽车照明业务上，因为LED、氙气等技术的成熟，市场开始变得饱和，飞利浦需要在汽车照明上寻找新的业务增长点。

事情的开始有些平淡无奇。移动业务部找到了研究院，接下任务的是研究院高级研发总监曾勇勤。他所在的照明系统及应用部门，主要为照明业务提供研发服务。在飞利浦位于上海的中国研究院，共有4个这样的研发部门，其中2个隶属照明业务、1个隶属优质生活业务、另1个则为医疗业务服务。

按照通常的流程，研究院将按照自己的想法，研发出新产品并上报全球研发总部批准。此后市场部会得到这个新产品，形成可行性方案。

但飞利浦中国的移动业务部当时组建不久，正在酝酿自己的第一个项目，它们希望一炮打响。事情正是从这里发生了变化。

为了加快研发速度，移动业务部从一开始就决定，让市场部、销售部这些能够接触到市场的部门，也一起到研究院去开会。

从后来的结果看，这个决定提高了研发的成功率。在以往，飞利浦研究院的研发人员因为闷头开发，很少与市场顾客接触，对于市场需求、成本、定价的敏感程度都很低。造成研发出的新技术要么难以产品化、要么实现的成本过高的例子比比皆是。

在市场部、销售部的共同参与下，市场调查、技术可行性筛选等环节，从研发一开始就同步进行。移动业务部的第一个新产品被确定为“车用空气净化器”，项目名称Go Pure。通过净化材料的创新，净化效果是同类产品的2倍以上。

有些汽车制造商很快对它产生了兴趣。比如本田就试图独家定制这一产品，将它视为新车的卖点之一。

但后来沟通出现了问题。双方对净化器安放在车里的位置产生了分歧。按照飞利浦全球研发总部的经验，它们提出将净化器放在仪表盘、汽车车顶或是后座椅上。飞利浦的这一决定遭到了本田的强烈反对。因为这样一来，它们需要重新做碰撞测试，大大增加了成本和时间。

这场争执暴露了飞利浦既有研发体系中一些不够灵活的地方：即便是区域研究院的产品，全球研发总部也拥有最终决定权，而它们的判断有时未必会贴合客户的实际需求。

“就这么僵持了一两个月，双方都认为自己有道理。”飞利浦中国照明移动产品开发部研发经理沈仿忠回忆说。在此期间，飞利浦中国研究院对自己的研究成果完全说不上话。

最后，卢少军、沈仿忠等人找到了一个机会。在汽车照明副总裁兼移动生活总经理Benjamin Azoulay来上海开会间隙，他们为这位上司买了张去日本本田工厂的机票，一起飞到了现场。

亲身了解了客户需求的Azoulay当场就拍了板。就在新车的旁边，他们与客户一起讨论了可以摆放净化器的位置，在之后的项目执行和流程改造中，Azoulay也一直在直接推动。

不算上中间耽搁的时间，从Azoulay参观本田工厂到向本田提交商业提案，最终只花了3周。如果按照以往的流程，这得需要3个月甚至更久。“当时就是白天做事，晚上和欧洲那边的人开会，整个春节都这么过的。”沈仿忠说。

可以这么看：如果没有必须拉上Azoulay到现场这个环节，这将是一次效率更高的流程改造。它放弃了从上至下的一步步完全控制，省略了中间的汇报和沟通环节，换来的是信息准确性、效率和速度的大幅提升。从提案形成、整个研发立项到最终上市，只花了不到2年的时间。

翻开飞利浦的研发成果你会发现，光盘、Xenon氙气车灯等等明星产品，都是这家公司长时间研发、长时间销售的产品，在很长时间里都是这家公司巨大的现金奶牛。

比如氙气车灯是飞利浦经过10多年的研究，累积了大量专利、市场，并在技术成熟之后才进行产品开发。它依靠专利垄断了市场，目前Xenon氙气车灯在中国的市场占有率在70%左右。

可现在世界变了。不用说摩尔定律，即便在传统行业，速度和效率也正在起着越来越关键的作用。在《第一财经周刊》过去1年的报道中，涉及我们生活方方面面的3M公司，已经开始每年有35%左右的收入来自近5年开发的新产品；在杜邦中国研发中心，对于新产品的研发判断甚至有一个更为直接的标准—“市场部参与了吗？”。

花10年、20年时间来研发一个项目的情况，越来越成为一种特例，它恐怕只能用在那些具备战略意义的产品上。取而代之的，则是贴合市场需求的快速研发。

但在那些庞大的跨国公司，要做到这一点并不容易。飞利浦是一个很典型的例子。仅仅在中国，它就有12个研发中心、26家独资及合资公司、超过1.9万名员工，业务覆盖全国500多个城市。

飞利浦并非没有意识到这一点。2011年成为飞利浦CEO的万豪敦，在贯彻前任柯慈雷聚焦优质生活、照片和医疗三大领域的同时，还砍掉了电视业务，并将家居护理业务全球总部搬到了上海。“我特别关注执行的结果和速度”。他在接受媒体采访时曾表示。

万豪敦注意力更多地放到了公司的研发制度上。他在公司内部提出，新产品在研发时，生产和销售等环节也应该结合起来，而不是各自割裂的状态。

决定万豪敦的计划是否是“空中楼阁”的关键在于，是否有项目能够用新的流程证明自己的成功，促进庞大的科研团队对高层计划的执行。从这个意义上看，Go Pure车载净化器或许会成为飞利浦改造整个研发流程的催化剂之一。

除了整个研发业务观念的更新，新流程还意味着在本土研发和全球管理之间，必须重新界定关系。Go Pure项目的后期情况多少体现出了这种问题：在研发接近完成之际，本田方面希望不要出现飞利浦的Logo和工业化的产品包装。本土团队考虑到业绩和指标的压力，本想选择满足客户的要求，但在全球管理团队的坚持下，最终飞利浦Logo还是出现在了产品、包装还有产品手册上。

一旦开始全公司范围内的流程改造，这种业绩导向、品牌导向之间的碰撞，也将成为一个普遍问题，决定着流程改造计划最终的走向。

在各部门同步参与的同时，新流程也解放了那些重要市场研发人员的创造力。以中国市场为例，中国研究院及产品部门的计划，无需再逐级通过亚太研发部门汇报，拥有更大的自主权。

“我们提供给客户的定制化产品越来越多，我们自己也是慢慢在适应，和部门、客户的沟通从被动一点点变成了主动。”卢少军说。

客观地说，Go Pure的成功也离不开一些巧合因素，比如领导者个人的管理风格、刚成立的事业部需要成绩刺激等，但它的确为飞利浦的研发体系改革提供了一种可行的参照。

除了流程上的创新，飞利浦内部还把Go Pure视为“相邻产品产业创新”，意指各业务可以相互渗透，在现有业务基础上开启一些全新的细分领域的研发。

另外三大类型研发项目还包括：针对现有的产品进行升级的“持续性创新”、将全新技术引入市场的“革命性创新”，以及新兴业务领域创新。

“这么分类便于控制和管理研发经费的分配比例。”飞利浦亚洲区CTO何达纳（FRANS J.A.M. GREIDANUS）对《第一财经周刊》说。

新的流程会有助于提高它们的效率和成功率。以往从头至尾需要控制产品的区域研发部、全球研发总部，会以组成全球管理委员会的方式退居幕后，只在必要的时候才加以控制。

4.项目委托书 篇四

授权代理人无转委权。特此委托。

授权代理人：(签名)

姓名：孙国栋性别：男

身份证号：

投标人：(单位公章)

5.项目委托书范本 篇五

项目委托书范本

1委托人（单位）：

受委托人：

我公司因业务需要，特委托，身份证号码： 等同志为我公司练习承接工程项目承建事宜。

一、工程项目名称：

工程项目地址：

工程项目造价及方量：

二、工程收费标准及付款方法等相关条件以我公司与业主（中标方或发包方）签订的合同为准。

三、上诉一到四条的内容，我公司全部认可接受，待我公司与业主（中标方或发包方）签订正式承包施工合同时，当天支付受委托人，我公司皆视为受委托方完成了我公司的委托要求。同时，受委托方不介入业主（中标方或发包方）与我公司的任何合作关系，更不承担任何风险及任何责任。

四、我公司按承接的工程项目总造价的 %（百分之）支付共计人民币 大写 提取给受委托方，作为受委托人的人力资源、关系及前期费用的投资回报：工资、劳务差旅费、通讯、招待费、福利资金等综合服务费用（税金全部由我公司承担），其支付办法为： 按工程进度提取支付，直到全款过完为止，该委托承诺自动作废。

五、以上承诺保证如期兑现，如有违约，受委托方可凭此件向我公司或委托人要求索赔，并由我公司或委托人按实际工程项目总造价3%的违约金赔偿给受委托方。

六、本承若书一式贰份，我公司签到工程承包合同有效，视受委托方完成了我公司的委托要求，我公司承诺自愿支付以上款项，如没有签到工程承包合同，本委托承诺自动作废。

七、如双方有违约，发生争议不能解决，可向 法院申请仲裁。

八、备注：如委托方违约不支付受委托方的劳务等综合服务费，受委托方有权将我公司承包的工程项目转给其他第三方，也可凭借此委托承诺阻止工地施工，直到应该得到的 及总造价3%的违约金全款过完为止，该委托承诺自动作废。

特此承诺

公司名称：

委托人：

法人代表：

电话：

身份证号码： 受委托人： 电话： 身份证号码：

项目委托书范本

2项 目 名 称：深圳市国土房产评估发展中心网站

开发设计及制作项目

甲方（委托方）：深圳市国土房产评估发展中心

乙方（受托方）：深圳市恒泰洋科技有限公司

签订日期：20**年 12 月 10 日

项目委托合同

本合同由以下双方于20**年12月10日在 深圳 签订。

甲方（委托方）：

住所地： 电话：传真： 电子信箱： 开户银行：账号： 法定代表人：耿继进 职务： 主任身份证号码: 委托代理人： 职务： 身份证号码:项目负责人： 职务： 电话：电子信箱：

乙方（受托方）：

地址： 电话： 传真： 电子信箱：开户银行：

账号：

法定代表人： 职务： 身份证号码: 委托代理人： 职务： 身份证号码: 项目负责人： 职务：

电话： 电子信箱：

根据《中华人民共和国合同法》及其他有关法律、法规，甲乙双方经平等协商，就甲方委托乙方开发网站设计及制作“深圳市国土房产评估发展中心网站”项目达成一致，签订本合同：

第一条 项目基本情况

（一）项目名称

深圳市国土房产评估发展中心外网网站设计与开发

（二）项目目的1、按甲方要求，对网站的总体平面、风格及版式进行设计与开发。

2、按甲方要求提供网站的后台管理与信息发布平台，能够对网站进行正常维护。

（三）项目实施地点

深圳市福田区

（四）项目内容

1、结合甲方的行业背景与单位特点，对甲方的外网网站的总体平面、风格及版式进行设计，总满足甲方外网网站的业务要求。

2、网站风格与总体平面基本确定后，乙方要提供相应的信息管理与信息发布系统，以方便甲方能否对网站的内容进行正常的维护。

3、网站开发过程中乙方即要满足甲方提出的版面风格的要求，也要满足甲方的相关技术要求。

4、乙方在网站设计开发结束后向甲方移交相关的技术文档与程序源代码。

第二条 项目技术要求

1、网站后台数据库需采用甲方已采购的ORACLE 10G的系统平台，及相关知识产权与版权的要求。

2、网站的中间件部分采用标准J2SE 1.6（或小于1.6的版本）。

3、网站中间件部分能部署在Tomcat 5.0及以上版本。

4、网站源程序中不得采用有第三方版权或知识产权有关的技术与代码产品。

第三条 项目成果

（一）本合同项下的项目最终成果为

深圳市国土房产评估发展中心网站无故障运行。

（二）除前款规定的项目最终成果外，乙方在项目实施中和项目完成后，还须向甲方提交以下资料：

1、所有成果的质量说明、使用说明等相关资料；

2、开放100%的源码，提供二次开发指导。

（三）成果提交方式

乙方应按本合同约定，以书面形式将成果和资料提交给甲方，并及时书面通知甲方予以确认。

第四条 项目时间要求

（一）本项目从 20**年 12 月 7 日开始，于 20**年 12 月20 日前提交全部成果。

（二）具体进度如下：

甲乙双方经协商一致，可以对中间过程的期限要求进行调整，并将最终成果提交日期顺延。

乙方阶段性任务完成后，应当及时通知甲方予以确认，经甲方确认后，方可开展下一阶段工作。

第五条 保密协议

双方应当保守在履行本合同过程中获知的对方商业秘密。本合同的终止、撤消、无效不应影响本条款约定的效力。

第六条 项目费用和付款方式

（一）项目费用

本合同项下的项目费用总计人民币：壹万伍仟元整（15,000元整）。

（二）付款方式

甲方采用以下方式分期付款给乙方：

第一期：合同经双方签字生效七七个工作日内，甲方向乙方支付合同约总金额的60%，即人民币玖仟元整（￥9,000元）；

第二期：经甲方确认已满足合同所规定的功能需求、技术要求和进行项目验收后。甲方在验收后七个工作日内向乙方支付合同余额（约总金额的40%），即人民币陆仟元整（￥6,000元）。

第七条 项目负责人

（一）甲乙双方因开展本合同项下的项目而发生的各种联络活动，由本合同约定的项目负责人作为代表进行。

（二）一方所发出的指令、通知，或者提交的资料、成果等，到达对方的项目负责人时，即视为送达。

（三）甲方需要更换项目负责人的，应当提前以书面形式通知乙方。

（四）乙方需要更换项目负责人的，应当征得甲方书面同意；甲方认为乙方的项目负责人不适合承担本合同项下的项目的，有权要求乙方更换其项目负责人。

委托单位（章）：共青团三峡大学委员会 负责人：

6.新型90E平准器研发技改项目 篇六

Protos 90E机型在烟丝条的形成步骤中, 卷烟机中的风力吸附机构通过负压将上工序送来的烟丝吸附在吸丝带上送入卷烟设备, 卷烟设备再将纸带上的烟丝的纵向边缘围绕烟草卷曲并接合。由于负压吸入吸丝仓的烟丝条下端会很不规整, 形成丝丝絮絮的烟丝挂, 需要通过平整器对烟丝条的下端进行修正, 使成型的烟丝量符合卷烟目标重量, 平整器的修削质量在整个卷接机组起到非常重要的作用。

1 简介

传统70、90平准器在使用过程中经常出现烟丝不均匀, 烟条重量有波动的现象, 针对此问题, 从平准器结构及传动方式上发现以下几个问题:1) 平准器采用两个相互平行的劈刀盘, 而且劈刀盘强度较弱, 高速旋转过程中, 波动频率较大, 导致烟丝束重量出现偏差, 不易控制。2) 刀口形状设计不太合理, 造成烟丝修整位置发生毛糙、刮拉等现象, 影响卷烟质量。

针对以上几个问题, 经分析研究, 逐一解决, 设计出了新型90E平准器, 经过各家烟厂的使用, 效果良好, 完全能满足卷接机的质量控制要求。

2 技术创新

90E平准器的设计 (见图2) 主要从劈刀盘结构、刷丝轮传动、劈刀驱动装置入手, 从减少劈刀盘摆动、修正烟丝效果、控制烟丝束重量考虑, 对整体结构形式进行改良, 采用螺旋齿轮轴传递动力, 劈刀轴采用V型设计, 劈刀盘斜角设计, 更好地满足修削性能。体特点如下:1) 劈刀轴采用V型设计, 从而使劈刀盘为斜平整盘, 切削方式更加合理。2) 劈刀盘斜角设计, 在保证剪切刃口锋利的同时能保证劈刀盘的强度。增加修削的可靠性。3) 劈刀轴传动装置采用精密轴承, 可有效地控制波动现象。4) 设计出刷丝轮的旋转空间, 可避免产生干涉, 平整器精度更高。

新型平准器较传统的平准器, 结构更加合理, 大大延长了劈刀盘的使用周期, 降低了维护费用, 解决了烟丝束重量波动的问题。

3 安装调整

新型90E平准器使用方便, 调试简单, 维修人员操作方便, 具体的安装调整步骤为:1) 安装内平整刀和刷丝轮, 如图3 (a) 、 (b) ;2) 调整内刀片高低位置和外刀片, 如图3 (c) 、 (d) 。

4 结语

新设计90E平准器结构在不影响机器正常运行的情况下从根本上避免了烟丝束重量偏差问题, 更为有效地保证了整体结构的使用工作时间, 整体结构改造后安装简便、可靠, 适宜大范围的推广使用。

参考文献

[1]成大先.机械设计手册[M].4版.北京:化学工业出版社, 2002.

7.研发项目委托书 篇七

记者求证：记者致电公司证券部，工作人员表示情况属实。

近日有传闻称，软控股份（002073）的光波裂解项目目前正处于研发中试阶段。公司给予了正面明确的回应，并表示具体研发进程存在不确定性，存在研发过程长甚至研发失败的风险，短期内对公司业绩无影响。据悉，该项目是由公司参与承建的“国家橡胶与轮胎工程技术研究中心”的研发项目之一，软控股份在此项目中主要负责装备系统的研发。

公司主营范围包括机械设备、模具、计算机软硬件、大规模集成电路、自动化系统等，有分析师指出，作为机器人概念股之一的软控股份，未来也将会受益于不断增长的产业红利。随着机器人产业的政策向好和市场需求激增，越来越来的资金正在涌入这个市场。有数据显示，机器人产业的全球投资规模将达数10万亿元。在我国，平均每周会产生四五家机器人公司。业内认为，目前中国机器人保有量与市场需求间存在较大缺口，机器人市场潜力巨大。

据公司董秘介绍，软控股份的机器人业务主要是由科捷自动化承担。目前，公司机器人产品已广泛应用于电子、家电、汽车、橡胶轮胎、物流、木工等行业，拥有富士康、美的、格力、格兰仕、海信、澳柯玛、丰田、大众、福特、双钱、正新、宜家等高端客户，并已批量出口到日本、马来西亚等国家，是国内唯一一家出口到日本丰田的机器人企业。

值得一提的是，软控股份还积极参投专门针对机器人等领域的产业基金。6月26日，公司公告称，拟参与投资上海涌铧投资管理有限公司发起设立的上海涌控投资合伙企业，拟以自有资金1750万元作为有限合伙人认缴涌控投资基金份额，以出资额为限，承担有限责任。

8.项目委托书样板 篇八

甲方：(委托方)：

乙方：(受托方)：

(以下简称甲方)自愿石方场平项目工程施工任务委托给 (以下简称乙方)，由乙方进行土石方场平工程的全权施工，结算工作。乙方应严格按照设计方案和国家有关施工标准进行施工，未按设计方案进行施工，由甲方或中建一局建设发展有限公司出整改意见的，乙方应立即按设计方案进行整改，直至合格。

本委托书一式两份，双方各执一份。

自签订之日起生效，工程完毕后，该委托书自行终止。

未尽事宜，双方协商解决。

甲方(签章)：乙方(签章)：

9.项目经理公司委托书 篇九

项目经理公司委托书1

本授权委托书声明：我李正得系北京四建亚太建设集团有限公司的法定代表人，现委托 王树人为我公司代理人，担任平谷区东山村小霹雳工程项目经理。以本公司的名义负责该项目的`生产经营活动。该同志在此项目实施过程中所签署的一切文件和处理与之相有关的一切事务，我均予以承认。

时间：自开工之日起至20xx年3月23止。

代理人无权再委托。

特此委托。

法人代表（签字）：

代理人（签字）：

年月日

项目经理公司委托书2

委托单位名称：_________

法人代表姓名：_________性别：男年龄：43岁职务：董事长住址：_________

受委托人姓名：_________性别：男年龄：43岁职务：项目经理工作单位：_________住址：________

我系有限公司的`法定代表人现委托为空港二手车三层立体车辆展示厅桩基项目施工工程的项目经理，凡本工程的有关技术、工程进度、现场管理、质量检验、结算与支付等方面工作，由万志强代表本单位全面负责，出现一切责任均由万志强负责。授权人所尽事宜均须本人签字并加盖单位公章有效。

授权期限为_________年_________月_________日至_________年_________月_________日。特此证明。本授权委托书一式三份，经营预算部、综合办公室及本人各持一份。受委托人无转让委托权。

被授权人无转委托权，特此授权。

委托单位：_________(盖章)委托人：_________(签字或盖章)

日期：_________年_________月_________日

项目经理公司委托书3

xx有限公司：

我我公司项目经理同志（男，身份证号码： ）任沿河县惠得国际星城23#、25#楼项目部经理；代表我公司处理惠得国际星城23#、25#楼工程事宜，本委托书有效期限为20xx年7月15日至工程竣工。

特此委托

委托单位（公章）： 法定代表人（签字）： 20xx年7月10日

项目经理公司委托书4

xx有限公司：

我我公司项目经理同志（男，身份证号码： ）任沿河县惠得国际星城23#、25#楼项目部经理；代表我公司处理惠得国际星城23#、25#楼工程事宜，本委托书有效期限为20xx年7月15日至工程竣工。

特此委托

委托单位（公章）：

法定代表人（签字）：

20xx年7月10日

项目经理公司委托书5

_________有限公司：

我我公司项目经理同志，姓名：_________，男，身份证号码：_________任沿河县惠得国际星城23#、25#楼项目部经理;代表我公司处理惠得国际星城23#、25#楼工程事宜，本委托书有效期限为20xx年7月15日至工程竣工。

特此委托

委托单位(公章)：法定代表人(签字)：_____

____年_________月_________日

项目经理公司委托书6

委托单位名称：天津 有限公司

法人代表姓名： 性别： 男 年龄：43岁职务： 董事长

住址：天津市河西区珠江道53号

受委托人姓名： 性别： 男 年龄：43岁 职务：项目经理 工作单位：天津 有限公司

住址：天津市河西区珠江道53号

我系 有限公司的`法定代表人现委托 为空港二手车三层立体车辆展示厅桩基项目施工工程的项目经理，凡本工程的有关技术、工程进度、现场管理、质量检验、结算与支付等方面工作，由万志强代表本单位全面负责，出现一切责任均由万志强负责。授权人所尽事宜均须本人签字并加盖单位公章有效。

授权期限为 20xx年 6月 28 日至 20xx 年 12月 1 日。特此证明。 本授权委托书一式三份，经营预算部、综合办公室及本人各持一份。 受委托人无转让委托权。

被授权人无转委托权，特此授权。

委托单位： （盖章） 委托人：（签字或盖章）

日期： 20xx年 6 月 28 日

项目经理公司委托书7

本授权委托书声明：我_________系北京四建亚太建设集团有限公司的.法定代表人，现委托_________人为我公司代理人，担任平谷区东山村小霹雳工程项目经理。以本公司的名义负责该项目的生产经营活动。该同志在此项目实施过程中所签署的一切文件和处理与之相有关的一切事务，我均予以承认。

时间：自开工之日起至_________年_________月_________止。

代理人无权再委托。

特此委托。

法人代表(签字)：_________

代理人(签字)：_________

10.设备研发项目风险管理流程和重点 篇十

【关键词】风险管理；企业风险；管理流程

引言

企业风险是企业在发展过程中必须要面对和解决的问题，随着市场经济体制的改革，企业发展的多样化和多元化，都造成企业风险系数的增加和风险因素的增多。目前，企业风险除了一些自然灾害造成的企业财产损失、业务中断以外，还有一些市场风险、操作风险、人力资源风险、财务管理风险、技术风险等等，都在威胁和影响企业持续有效的发展，加强企业全面的风险管理水平，提高风险管理技术成为了企业在未来发展中必须解决的问题。

一、项目风险管理流程

（一）收集风险管理初始信息。收集风险管理初始信息的主要目的是为了能够及时的发现企业在运行过程中存在的一些风险因素，并采取有效的措施加以管理和解决，尽可能的避免风险的发生或者降低风险损失。收集风险管理初始信息，为企业进行风险评估提供了基本的依据，同时对初始信息的收集必须是贯彻始终的，涉及到企业的各个部门，是持续进行的。这就要求企业必须建立相应的风险收集管理系统和部门，及时的对企业市场风险、战略风险、技术风险、市场调控、政策变化等各个方面进行评估和预测，全面的了解企业发展中各个部门的信息以及存在风险的初始信息，为企业的发展创造一个相对安全、稳定的环境。

（二）进行风险评估。在收集风险管理初始信息后，对收集到的信息进行分析和管理，评估各个部门提供的信息的风险系数，按照业务流程，进行风险评估。风险评估一般可以分为三个部分：风险识别、风险分析、风险评价。通过风险评估，能及时有效的采取措施，加强管理和改善，降低企业风险值。

（三）制定风险管理策略。在对企业风险进行评估以后，根绝各类风险的优先等级，结合企业的发展方向和企业的战略目的，有针对性的采取措施，选择适当的风险承担、风险转移、风险规避等风险管理工具，通过对企业人力、物力、财力的调控，在降低企业风险的同时，尽可能的将企业的经济效益最大化。制定科学、合理的经济管理措施，对于企业风险控制和经济效益都具有重要的意义。企业风险管理策略并不是一成不变的，会根据企业管理的初始信息、风险评估和企业战略目的的发展而发展，所以必须要定期的进行总结和分析，确保风险管理策略的合理性和有效性。

（四）提出和实施风险管理的解决方案。企业在制定合理的、有效的风险管理策略以后，要针对风险系数的高低，结合企业发展战略，提出和实施风险管理的解决方案。降低、解决企业发展中存在的风险。提出和实施风险管理的解决方案，要结合实际，要有明确的目标、具体的业务流程和管理制度、技术条件、技术手段等，必须要做好全面的措施和手段以后，才能有效的、科学的解决。

（五）风险管理的监督与改进。企业风险管理的根本目的就是为了企业能够安全、稳定的发展。所以企业风险管理制度和方案必须是为企业服务的，风险管理的重点也关系到企业的生存和经济效益。在对企业风险进行管理的过程中，要从企业发展的角度出发，结合企业发展战略，抓住重点，并加强监督和改进，促进企业发展。

二、设备研发项目的风险因素

（一）技术风险。技术风险是企业风险中占据比例较大的一个风险系数。但是技术风险对不同企业造成的损失也会不同。对于一些以技术为主的企业，技术开发、实施的失败都有可能直接导致企业的倒闭，威胁到企业的生存发展。但对于某些企业的风险不大。

（二）市场风险。市场风险是企业的营销能力不足引起的风险。随着社会经济的发展，社会竞争日益激烈，企业在市场发展中，受市场结构、受市场体制、企业之间竞争程度等各个方面的影响越来越大，市场风险在企业发展中，所潜在的威胁也越来越大。加强市场风险的评估，及时的了解市场定位和市场体制等，根据市场需求调整企业发展策略和政策，成为了促进企业稳定发展的重要因素。

（三）经济风险。经济风险涉及到企业的经济效益和发展成本，因供求关系发生变化，企业的资金不能及时的攻供给，导致企业项目不能及时有效的开展，造成损失，甚至导致企业项目的失败。 对企业经济风险的管理要结合企业发展成本、资金周转、融资风险等多方面，全面的管理和控制。

（四）管理风险。管理风险简而言之就是企业在管理过程中的不当造成企业损失。主要表现有：对企业项目管理不善、人力、物力、财力投入不合理，企业发展不协调等，影响企业经济效益。

（五）环境风险。企业的发展除了上述的风险以外，仍受环境因素的影响，项目在开发过程中，宏观的经济风险、政治风险、自然风险等，都能给企业项目造成巨大的影响，威胁到其发展。

三、设备研发项目风险管理的重点

设备研发项目风险管理要有计划、有目的的进行，结合上文的风险因素和管理流程，在对研发项目风险管理中，将重点集中在技术、人力、进度等风险管理方面，尽可能的降低企业风险，提高企业经济效益。

（一）技术因素。技术难度与复杂程度，技术的难度越大，复杂程度就越高，研发项目的风险就越大，技术效果的不确定性，研发项目在研究過程中往往难以估计最终的技术成果。

（二）人力资源因素。从管理的角度看，研发项目人力资源的风险因素有以下几种：对设备项目信息了解不足，影响了科学与民主的决策水平；公司组织架构的稳定性及关键骨干人员稳定性；研发项目组织管理能力不足；管理层重视程度；项目经理综合管理水平；设备研发组织成员的总体实力和能力；项目团队成员综合素质及团队的沟通、协作水平。

（三）进度因素。时间是项目管理三重约束之一，项目计划如何制定得有效，项目进度如何控制得当，能否按照预定目标进行，当项目实施过程中出现与计划不相符时，如何有效的采取纠正措施等，以保证项目如期进行。

作者简介

11.研发项目委托书 篇十一

项目组合管理不是简单地对多个项目进行管理,而是超越了传统项目管理的边界,它作为企业项目和战略之间的桥梁,使项目实施和企业商业战略结合起来项目组合管理强调“做什么项目”,通过帮助组织将精力集中于产生最大价值的项目,将项目组合与企业目标结合在一起,获得项目之间的恰当平衡和组合,通过为最有价值的项目设定优先级和筹集资金,来最优化项目组合的价值,确保实际实施和运作与企业目标保持一致;项目组合管理是组织以及战略层面的管理活动,是进行组织决策的过程,是面向的多个项目的管理;项目组合管理采取的是自上而下的管理方式,即先确定企业的战略目标,优先选择符合企业战略目标的项目,在企业的资金和资源能力范围有效执行项目。

现在让我们来探讨一下项目组合管理在研发项目中的重要性:

1、在企业内引进一个连贯统一的研发项目评估与选择机制。对研发项目的特性以及成本、资源、风险等项目要素(选择一项或多项因数)按照统一的计分评定标准进行优先级别评定,选择符合企业战略目标的研发项目。许多企业的战略目标最终会分解成为一个个研发项目进行实施,但在研发项目选择过程中通常会碰到各种各样的问题,例如个人的情感因素等等,项目组合管理要做到的是根据企业目标分解研发项目选择的因素,然后根据这些因素判断新的研发项目是否符合企业的战略,提高研发项目选择的客观性和科学性,减少主观性和盲目性。

2、实现研发项目的财务和非财务收益,保持竞争优势。以往研发项目管理中我们较多的只注重单一研发项目的财务收益,而在实际当中,有些研发项目的实施并非只是获得财务回报。项目组合管理兼顾了研发项目的财务收益和非财务收益,以及研发项目之间的依赖关系及其之间的贡献,从而实现整个研发项目组合的最佳收益,保证企业的竞争优势。

3、对企业里所有的研发项目进行平衡。企业发展到一定阶段就会产生不同的研发项目,只有实行组合管理,才能有效平衡长期和短期、高风险和低风险以及其它因素的研发项目。

4、在研发部门(企业)范围内对研发项目分配研发部门的资源,保证优先研发项目的资源分配。一个新的研发项目提议被创建后,我们首先要看的是研发部门有没有足够的资金和资源能力来完成这个研发项目。只有实现了研发项目的组合管理,才能快速地对研发部门的资金和资源能力做出判断,并在研发部门的能力出现短缺时,采取有效的措施,如资源能力不足时,我们可能采用研发项目外包的形式。同时,实现组合管理有利于我们将资源优先分配关键的研发项目,以保证研发部门目标的顺利实现。

5、实现对研发项目实施的有效监控。借助于计算机信息系统,项目组合管理主要通过以下几个方面实现对研发项目有效监控:

提高研发项目管理的可见度。这可能是研发部门决策者在以前的研发项目管理中碰到问题,对研发项目的管理只能依靠下层经理的数据报告。实施组合管理后,决策层可以清楚地了解到组合内所有研发项目的状况,加强对研发项目的控制。

固化研发项目的管理流程。目前研发部门中普遍存在研发项目管理各自为政、自成体系的状况,也就是不同的研发项目经理可能采取了不同的研发项目控制流程。研发项目组合管理强调在同一研发部门内同类型的研发项目管理采取同样的管理流程,这样可以使研发项目管理的流程进一步得到优化,有利于项目实施过程的控制以及明确责任。

实现研发项目之间的横向管理。这是我们在单一的项目管理模式下所不能做到。例如我们通过项目组合管理建立了研发项目之间的里程碑依赖关系,就很容易控制被依赖研发项目产生的变化对所依赖的研发项目造成的影响,从而采取相应的措施。

12.法人项目授权委托书 篇十二

受委托人：xx,年龄：xx,职务：xx。

我系xxx的法定代表人，现委托xxxx为我的代理人，并以我的名义参加xxx工程的投标活动。代理人在开标、评标过程中所签署的一切与之有关的文件，我均予以承认(不包含债权、债务)。

受委托人无转让委托权。

授权期限：自xx年xx月xx日至xx年xx月xx日内有效。

委托单位：(盖章)

委托单位法定代表人：(签字、盖章)

13.从产品研发看项目经理的角色扮演 篇十三

1 项目面临的问题

随着公司的发展, 公司研发部的项目逐渐增多, 压力日益增大。研发项目面临以下问题。

(1) 劳动强度大:活动期间内人员的体力和脑力严重超支。 (2) 财务预算超支:由于没有对研发过程中的各种支出做出一个比较详细而严密的预算, 所以在项目期间往往会出现许多预算之外的支出, 使研发项目最后结算时出现超支。 (3) 项目交叉管理过程混乱:由于在研发项目前期的分工混乱, 缺乏规范的管理, 直接造成研发过程中人员调配、流程执行等环节的混乱, 严重影响了研发质量。 (4) 管理观念落后:部分研发经理把研发过程中容易出现突发事件、事务繁多、时间集中的特点当作一种忙、乱、累场面的必然理由, 缺少科学化、规范化的组织管理。从上述问题我们可以看出, 与传统部门管理相比, 研发项目管理最大的特点是必须注重综合性管理, 有严格的时间期限和费控要求, 以及人力与物力约束条件, 此外还要对项目的整个生命周期进行管理决策。通过项目管理对任务进行分解、控制和管理, 对进度、预算、成本、风险等因素进行充分考虑并严格规划, 力求科学地研究活动执行过程中的方方面面, 提前规划, 科学执行, 尽量减少出现的不必要的人力、物力和财力的浪费, 能够在最大程度上保证任务的顺利完成。在这种情况下, 公司加大项目管理的应用力度, 对公司各个关键项目进行整体把控和管理指导。其间, 本人担任了公司“点读笔”产品研发项目的项目经理, 体会到了项目经理的酸甜苦辣。在公司高层的大力支持下, 我们全面采用了项目管理方法, 将具体的项目管理方法与工具引入到研发项目的管理中, 帮助研发经理完成对项目时间、成本、质量的集成化管理, 为项目管理各层次人员都提供了便捷的沟通工具和交流平台, 有助于项目信息清晰准确地传播。而“MS Project Professional”等软件对项目的动态跟踪和即时监控功能则保证了研发计划的顺利落实, 推动了研发质量的提高。

2 产品项目管理规定及项目总流程

(1) 项目总流程。产品研发项目的每个阶段都有自己的起止范围, 有本阶段的目标、计划和本阶段要产生的结果。项目先后衔接的各个阶段的全体被称为项目管理流程, 产品研发的项目管理流程一般包括以下几个部分: (2) 项目总流程说明。该项目分为“项目策划”、“立项”、“项目计划”、“项目总结”、“产品入库”几个个阶段。公司领导或产品总监有意向开始一个新项目时, 先任命一名项目经理, 由项目经理完成《产品立项报告》文档, 并通过立项评审, 完成立项的工作。任命项目经理, 由产品部门经理提名, 产品总监确认。若项目经理未完成立项, 则公司不对此项目进行人力及费用支持, 根据实际情况, 公司可决定取消项目。通过立项后, 产品总监为此项目制定项目级别, 为项目经理调拨人力, 正式成立项目组。项目完成立项后, 进入“项目启动”阶段, 项目经理负责细化和完善项目计划, 完成项目启动阶段所需的各种文档, 正式开始项目。项目进行过程中, 由公司进行项目规范执行状况检查, 并由总经办统一处理。

如图1所示。

3 项目管理过程活动说明

(1) 立项管理。在项目管理过程中, 启动阶段是开始一个新项目的过程。启动产品研发项目, 必须了解该项目在目前和未来主要发展方向, 项目将使用什么技术及相应的使用环境是什么。启动产品研发项目的理由很多, 但能够使项目成功的最合理的理由一定是为企业现有业务提供更好的保障。立项阶段的最重要内容是完成《产品立项报告》, 并召开正规的立项评审会, 要求总监以上领导参加。产品项目立项完成后, 产品项目经理从VSS服务器上CHECK OUT出《××公司产品开发项目总表》, 在项目列表中加入此项目信息后, CHECK IN此文档。当此项目对应的《××公司产品开发项目总表》中的信息有更新时, 项目经理负责更新VSS服务器上的此文档。

(2) 项目计划管理。在项目管理过程中, 计划的编制是最复杂的阶段, 项目计划工作涉及各个项目管理知识领域。在计划编制的过程中, 可看到后面各阶段的预期成果。计划的编制人员要有一定的项目运作经验, 在计划制定出来后, 项目的实施阶段将严格按照计划进行控制。今后项目过程中的变更控制都将是参考计划阶段的文件而产生的。1) 在研发项目中, 项目计划的管理原则: (1) 合理分工, 合理安排进度; (2) 要考虑到组员的能力、体力、细心程度的合理分配; (3) 要考虑时间计划的冗余 (制定两份计划) ; (4) 要考虑计划的健壮性, 在计划中考虑风险; (5) 项目计划必须设置若干里程碑, 在每个里程碑时刻设置评审;2) 项目计划管理的内容包括: (1) 使用Project完成《项目计划》文档; (2) 根据每次项目状态报告, 来更新和补充《项目计划》。

(3) 项目风险管理。项目风险管理是指对项目风险从识别到分析乃至采取应对措施等一系列过程, 它包括将积极因素所产项目风险管理流程生的影响最大化和使消极因素产生的影响最小化两方面内容。 (1) 完成《项目风险计划》文档。 (2) 在《项目状态周报》中, 完成《项目风险跟踪表》。

如表1, 2所示。

(4) 项目资源管理。 (1) 完成《资源管理计划》文档。 (2) 在《项目状态周报》中, 完成《项目资源跟踪表》。

如表3所示。

(5) 项目例会制度。 (1) 每周召集项目组成员召开项目例会。 (2) 询问项目组成员每个人的工作进度。 (3) 协调项目组成员之间的工作配合。 (4) 布置下一阶段项目工作内容。 (5) 会后完成《项目状态周报》。

(6) 项目状态周报。在项目过程中, 每周都召开项目例会, 根据例会沟通情况整理《项目状态周报》, 发送给项目相关人员, 抄送给公司高层领导, 以检查项目中的各项工作任务是否按期完成以及工作质量是否达到要求, 保证项目信息传递的畅通有效。《项目状态周报》包括的内容如下: (1) 跟踪项目计划的执行进度, 记录实际项目情况和计划之间的偏离情况。 (2) 跟踪项目风险管理计划, 记录风险列表中的状态, 查看是否有新增风险。 (3) 根据实际发生的情况, 修正项目计划。 (4) 记录目前的问题, 如需要, 则向高层提出解决问题的建议。

(7) 项目评审管理。评审的目的是在项目各个里程碑时刻, 检查项目的里程碑目标是否完成, 对下一里程碑的计划进行及时调整。主要形式包括普通会议形式、同行评审形式、电话评审形式、网上评审形式等。在该项目中, 我们在《项目计划》中设置各个阶段结束的里程碑, 在里程碑处召开项目阶段评审会。同时会前完成评审汇报材料, 会后请评审会成员填写《评审报告》。

(8) 项目版本管理。项目版本管理的目的是按照一定规则保存项目过程中的所有重要文件, 避免发生版本丢失或混淆等现象, 并且可以快速准确的查找到所需要的任何版本。项目版本管理过程中需要注意以下问题: (1) 项目组的各个管理文档, 要求使用VSS版本管理工具来进行统一管理, 保存在VSS服务器中防止文档丢失。 (2) 使用文档时, 先从VSS服务器上CHECK OUT文档, 修改后再将文档CHECK IN上服务器。 (3) 下载查看文档, 而不需要修改文档是, 使用GET来获得文档。 (4) 不得删除VSS上保存的每个文档以前的版本。

4 优秀项目经理要扮演的角色

通过监督执行该研发项目, 深刻体会到了项目经理在一个项目中的重要性。经过多年的项目经理工作体会, 我觉得项目经理在项目中应是多重身份的扮演者: (1) 扮演工程师——做事有计划性, 善于合理安排工作, 制定合理的工作计划, 并监督计划的执行。 (2) 扮演教父——权威性、有威严、做事有力度, 分配的工作必须要无条件执行。善于培养人, 善于锻炼团队。 (3) 扮演监工——每天非常频繁的监督检查工作的执行情况。 (4) 扮演协调员——有非常强的交际协调能力, 善于和组员、上级、其他组之间沟通和交往。 (5) 扮演心理辅导师——观察组员的心理动态, 及时做劝解、激励工作。 (6) 扮演精神支柱——所有人都疯了, 唯独你不能疯。 (7) 扮演救世主——在项目处在困境甚至绝境的时候, 力挽狂澜的人就是你。

14.研发项目委托书 篇十四

一、引言

近年来，我国总体层面的研发经费支出呈现不断增长的态势，2010年全国研究与试验发展（R&D，简称研发）经费投入达7 062亿元，比上年同期增长21.7%，排到世界第三位，占国内生产总值的比例再创历史新高。有数据表明，我国国有企业对R&D活动的投入力度较大，研究人员数为私营企业的1.6倍，平均研发经费投入是私营企业的4倍，但R&D项目的成功率却较低，有效专利数和新产品项目数都比私营企业要少得多。由此可以看出，国有企业的研发支出与资本结构不存在显著的相关关系，其行业特征使得研发动机不强，在规模报酬不变假设下，国有企业研发效率低于全部企业的平均研发效率。因此，国有企业的现实状态要求加强国有企业研发项目的内部控制。在现阶段国有企业的制度背景下，进一步完善国有企业研发项目的内部控制和风险管理，构建国有企业研发项目内部控制框架，具有重要的理论和现实意义。

二、国有企业研发项目的内部控制应用框架构建

在分析我国国有企业特殊的运营环境和特定发展阶段、深度理解西方内部控制的内涵和目标的基础上，借鉴COSO内部控制基本框架和COSO的风险管理整合框架，融入目前学术界和实务界对国有企业内部控制和风险管理研究的成果经验，将企业价值链模型应用到国有企业研发项目的内部控制过程中，从而构建国有企业内部控制的基本框架模型——效率目标下的二维控制模型（如下图所示）。

效率目标下的二维内部控制模型

从上图可以看出，效率目标下的二维内部控制模型的内涵是以效率目标为首要目标，强化组织体系、财务控制和业务控制三条控制主线，注重内部环境、制度流程、风险管理、信息沟通、流程监控等要素的控制。

三、国有企业研发项目的内部控制应用框架分析

（一）以效率目标为首要目标

1.国有企业最主要的任务就是释放效率。内部控制从理论上讲其终极目标是一种保障企业的经营效率与效果的机制。内部控制是一种科学、规范的制度，从机制上强调控制的成分大于效率的成分。内部控制的基本载体是流程，内部控制越严谨，流程相对就越长，效率也就相对下降。此外，作为规范制度一旦确立，容易僵化地执行，对外部和内部的变化反应迟钝，因而造成较大的效率损失。由于对内部控制理解上的偏差，很多企业在内部控制建设过程中，容易强调流程的严谨性和控制性、强调机制的安全性和控制度，忽略效率。将效率目标放在首位，能够提示内部控制建设者在机制设置和流程设置时考虑流程对效率的保障和控制与效率的平衡。

2.效率目标可以激励国有企业领导者的企业家精神。以控制和制约为主基调的内部控制机制会制约企业家锐意进取、刻意求新、决策果敢的激情，而强调效率也是对国有企业经营者的一种暗示，激励他们去充分发挥现阶段国有企业最需要的企业家精神。因此，我们强调以效率为主基调的内部控制，可以使政策、流程更加符合国有企业目前的需要。

（二）以组织体系、财务控制和业务控制为三层级控制主线

1.以组织体系为基础。国有企业研发项目的组织体系包括治理结构和执行结构两个部分。治理结构和执行结构包括董事会、监事会的构成及其运作机制、议事规则等，以及组织结构设置、权责分配机制等硬结构和企业文化、员工道德水准、人力资源政策与管理风格、行为习惯等软结构两个层面。

2.以财务控制为核心。国有企业研发项目的财务控制是通过财务管理权力的分配体系、资金管理、预算管理、资产管理等手段实现的。经营过程中经常发生由舞弊、经营失误、行为失当和保管不善等原因导致的效率损失、非理性和非消耗性资产损失等。财务内部控制可以通过基本的预算管理、资金管理、资产管理、行为规范、适当的岗位牵制、正确的业务流程等管理的控制措施，实现效率提升和保障资产安全的目标。财务控制是通过对经济活动的分析，达到监督和控制的目的，同时，财务分析的结果要能够支持企业管理者的财务和业务决策。因此，在财务控制建设过程中，财务分析体系的建设是重要的工作之一。

3.以业务控制为延伸。国有企业研发项目的业务控制是要从财务角度界定出业务的关键控制点和控制方法，并以政策、流程的方式将控制点嵌入到业务活动中去。国有企业研发项目的业务活动包括但并不限于调研、规划、论证、立项、试验、验收及档案管理等。业务控制的建设通常以政策和流程的方式体现，并以业务的循环为基本的分类，政策和流程的设置要合理分配决策权力点，要简洁、方便、适用，忌讳过度追求控制导致流程过繁、政策过于苛严、权力分配不充分而致使效率损失。

（三）以内部环境、制度流程、风险管理、信息沟通和流程监控为控制要素体系

1.内部环境。通常的控制环境涉及员工的职业道德、管理理念和经营风格、治理结构、组织结构与权责分配、员工胜任能力与人力资源等内容。在国有企业内部控制构建初期，上述环境不可避免地存在缺失，我们强调控制环境的完善不可一蹴而就，需要一个渐近的过程与周期。在治理结构改善的过程中，需要国资委和管理层两个责任主体的共同努力，并分段、分层次地进行。在国资委的推动和指导下改善治理结构的同时，管理层要从管理基础和管理手段切入，完善基础管理的支撑体系。

2.制度流程。制度与流程是内部控制的内核，是内部控制思想和导向的载体，也是内部控制实施最显现的部分。制度确立公司的经营和管理导向，流程则将导向落实在具体的操作层面。制度与流程围绕关键风险点设计，与内部环境相联系，融入信息沟通要求，也是监督评价标准的设计基础，因此可以说，制度与流程是内部控制实施五项保障措施的核心，也是内部控制机制构建与运行的实操内核，它以控制活动为表现形式，将内部控制的各项要素串联起来。

3.风险管理。提高风险的管理能力要在三个层面上体现：一是风险的识别、分类、评价、确认；二是制度流程层面合理选择制度与流程；三是道德文化层面对员工进行培训，形成关注风险、防范风险的文化。

4.信息与沟通。信息是内部控制的血液，必须保持畅通，在技术层面，要清晰部门边界和搭接点，明确业务单元——单位——部门之间信息流动频率，规范核算和业务统计基础，统一核算、业务统计、各种表单、管理报告的口径，确定报告频率，设置与应用系统软件。此外，在管理层面，要通过一系列的与信息流动相关的政策、制度、流程、培训来加强信息流动意愿的管理。

5.流程监控。流程监控是内部控制效率和风险防范并进的重要管理手段，以过程预警、事后审计、考核评价作为主要手段。

四、研究结论

国有企业研发投入的产出效率不高，研发项目的管理问题导致其管理绩效不足，因此对国有企业研发项目的内部控制进行研究，有助于完善国有企业对研发项目的风险管控能力。

国有企业在构建研发项目的内部控制框架过程中应当遵循以下原则：

1.以效率目标为导向。在国有企业研发项目的整个内部控制目标体系中，经营目标是效率目标的直接表现，合规目标是效率目标实现的前提，而报告目标和资源目标是效率目标的结果要求。

2.强化组织体系、财务控制和业务控制体系三大控制主线的构建。在构建组织体系过程中，应当加强企业对软硬环境的建设，从而在充分配置企业资源的过程中实现研发项目的提升。与此同时，要通过财务管理权力的分配体系、资金管理、预算管理和资产管理等手段实现研发项目的财务控制。此外，在业务控制体系方面，要以政策和流程的设置要求将控制点嵌入到业务活动当中，尽可能地减少效率的损失。

3.健全内部环境、制度流程、风险管理、信息沟通和流程监控五大控制要素。在此过程中，要注重基础管理支撑体系的环境建设，按照关键风险点设计来设置研发项目的内部控制制度和流程，加强风险识别、风险分类、风险评估、风险应对和风险文化的构建，注重对关键信息的管理和控制，通过风险预警、审计监督和考核评价等手段实现对研发项目的流程监控。

参考文献：

[1] Theodore J. Mock， Lili Sun， Rajendra P. Srivastava，Miklos Vasarhelyi. An ev-idential reasoning approach to Sar-banes-Oxley mandated internal control risk assessment[J]. International Journalof Accounting Information Systems. 2009.

[2] 陈劲，伍蓓.研发项目管理[M].北京：机械工业出版社，2009.

[3] 邓强，吴伟伟，于渤.中国制造业企业技术能力效率研究[J].统计与决策，2010，（2）.

[4] 胡小燕，胡立新.我国汽车制造业上市公司研发绩效研究[J].统计与咨询，2008，（4）.

[5] 隋红建，王刚.项目管理在R&D中应用的问题及对策[J].科学管理研究，2005，（1）.

[6] 郑平，何雪君.物流业务风险矩阵分析研究[J].铁道运输与经济，2011，（2）.

[7] 张锡，丁天军. 新产品研发中的风险及管理[M].北京：机械工业出版社，2004.

[8] 祝兵，秦书亚.国有企业12345内控框架述评[J].新会计，2011，（2）.

作者简介：于冬云（1969-），女，山东昌邑人，财务部副主任，中级会计师，从事企业财务管理与审计研究。

（云南煤化工应用技术研究院）

15.研发项目管理制度 篇十五

第一章总则

第一条为了响应广东省东莞市科技局鼓励企业科技创新的要求，充分发挥我司研发技术的优势和潜力，改革和完善我司研发管理制度，促进我司研发工作的开展与进步，特制定本办法。

第二条凡有客户需求或有市场前景的符合本公司科研性质的任务的科研项目均适用于本办法。

第三条公司研发项目必须根据公司经营的总体目标：“把我司建设成为具有行业技术特色，在珠三角地区有一定影响、处于全国同类企业先进行列的电声器材企业”，紧密联系珠三角地区的实际，加强对行业技术中一些瓶颈技术和工艺改善类问题的立项研究。

第二章管理体制

第四条公司的研发项目实行分级管理机制：公司领导分工负责，研发部门统一管理全公司各类技术的研发项目，各生产,生技和研发工程师等负责本部门的研发项目，课题负责人负责本课题的组织实施。

第三章课题的申报及立项管理

第五条公司内各部门和个人申报各类研发技术的研发项目要经公司研发部门审核、公司分管领导审批才能上报。公司内个人和不具有独立的单位承担的外来委托的课题，须由公司与外来单位签署研发合同。

第六条公司研发项目设立重点项目、一般项目两种，每年评审一次。公司-1-

研发项目成果形式为研究报告、专利证获得、营收等。研究报告的完成时限一般为1至2年；专利一般为2至3年，最长不能超过3年。除重要的技术研究外，鼓励以研究报告、专利证获得为项目的最终成果形式。

第七条申报公司资助的研发项目，申请者必须是我司在职职工，课题组成员也必须大部分是我司的在职职工。

申请我司资助的研发项目者应符合以下条件：

（一）属于本公司的在职职工，遵守公司规章制度，拥护公司团队领导。

（二）申请重点项目，申请人应具有公司工程师技术职务(或相当专业技术职务)；

（三）申请一般项目者(包括课题组成员)不作技术职务的限制。

第八条申报公司的研发项目，每人每次限报一项。有以下情况者，不受理其申报公司项目：

（一）承担各公司或部门资助的研发项目尚未完成者；

（二）体弱多病不能坚持正常开展工作者；

（三）准备离职或请假半年（含半年）以上者；

（四）无正当理由未完成历年承担公司研发项目和上级领导安排的研发项目的课题负责人。

第九条申报公司的研发项目者必须填写《东莞正阳电子有限公司研发项目申请书》。由申请者所在部门应对其内容的真实性、项目方案的可行性及基本工作条件能否保证等提出审查意见，盖章审核后，报送研发部门。

第十条公司研发部门负责对受理的研发项目组织公司技术团队进行评审，技术团队应对项目的先进性、可行性、必要性、经济或社会效益提出评价论证意见，并对项目是否立项提出建议。研发部门根据技术团队对项目的评价意见，视当年研发经费分配额度情况，对资助项目数和每个项目资助强度进行综合调整平衡，报公司主管领导审批。

第十一条公司研发项目中的重点项目在公司年度发展规划的中确定，每年设立1个重点科研项目，宁缺勿滥。一般项目由技术团队根据当年申报项目的数量和质量进行平衡后确定，其中一般项目应占20%以上。

第十二条为保证评审的公正性，公司研发项目评审组和工作人员必须严格遵守下列评审纪律：

（一）评审阶段不得以任何理由向评审组以外透露课题论证的相关背景材料；

（二）评审组人员申请本年度科研项目者，不得参加本年度科研项目评审工作；工作人员(含文职人员)申请本年度科研项目者，不得参加会议评审阶段的工作。

第十三条经研发部门报送立项的科研项目，其项目经费均须进入公司财务处账户，由财务处统一管理。公司研发项目资助经费由财务处专项管理。项目经费不分拨给项目研究成员个人。

第四章项目管理

第十四条公司研发项目的申请者在接到获准资助通知后10天内与研发部签订承担课题协议书，无正当理由逾期未签订协议者视为自动放弃接受资助。

第十五条我公司研发项目管理实行年度检查制度，检查项目的进度、质量和经费使用情况。凡获得各级立项的研发项目，每年应按规定填写《年度进展报告书》上报公司研发部门；形成最终研究结果时，要填写《结果报告书》，提交研发成果进行项目终结，并向公司档案管理部门提交完整的项目档案。

第十六条凡有下列情形之一者，须由项目负责人提交书面申请，经研发部门报相关资助机构审批：

（一）变更项目负责人；

（二）改变项目名称；

（三）改变最终成果形式；

（四）研究内容有重大调整；

（五）变更项目管理单位；

（六）延期一年以上或多次延期；

（七）项目执行过程中或成果提出等方面有涉外问题；

（八）中止项目协议；

（九）撤销项目；

（十）其他重要事项的变更。

第十七条凡有下列情形之一者，须由项目负责人提交书面申请，报研发部门审批：

（一）变更或增补课题组成员；

（二）延期不超过一年；

（三）其他非重要事项的变更。

第十八条凡有下列情形之一者，经公司技术团队鉴定后，由公司作出撤销课题处理：

（一）研究成果有严重政治问题；

（二）剽窃他人成果；

（三）与批准的课题设计严重不符；

（四）严重违反财务制度。

被撤销课题的课题负责人三年内不得申请新课题。

第十九条项目研究完成后，如有必要应接受审查部门对其经费使用情况的审查。

第二十条用项目经费购置的研发设备属于公司资产，其使用权和经营权一般归东莞正阳电子有限公司所有，其中固定资产必须纳入东莞正阳电子有限公司的固定资产账户进行核算与管理。资产处置按公司有关规定执行，防止公司资产流失。

第二十一条因意外因素必须中止的正在执行的研发项目，中止项目的责任人必须写书面报告，报研发部门及有关主管部门，经同意后方可中止，并按有关部门要求作善后事宜。

第二十二条公司资助的研发项目从获准资助通知下达时间算起，两年内未完成研究的一般项目，三年内未完成的重点项目，经审查理由正当，可申报延期一次，但延期不能超过一年；没有正当理由而未能按期完成的项目，一律撤消并要给予适当的处罚。无故不完成各公司领导安排的研发项目的负责人按相关资助机构管理制度处理。

第二十三条项目负责人请假半年以上或离职，必须按课题管理有关规定，到研发部门办理相关手续后，公司主管部门方准予办理请假或离职手续。

第二十四条公司研发项目经费的使用按照《东莞正阳电子有限公司研发经费管理暂行办法》有关规定执行。

第五章 成果鉴定和成果转化

第二十五条 为科学地评估各项目研究成果的质量，项目最终成果须进行鉴定，通过鉴定后予以验收结项。重点项目和其他项目中政治性、政策性强的最终成果一般须经鉴定结项后，方可提出。

第二十六条 公司项目最终成果的鉴定由公司研发部门和技术团队组织进行鉴定。通过后项目由研发部门上报国家专利局申报来进行最终的鉴定。

第二十七条 强化成果转化意识，拓展成果转化渠道，充分发挥研发项目成果的经济效益。

（一）公司各级管理部门和课题组应积极采取各种措施加强对研发项目成果的宣传、推广和转化，充分发挥其在公司经营和人才培养中的作用。

（二）鼓励研发项目成果向批量化生产转化，为公司产品提升价值，为公司、顾客服务；为行业技术进步服务。

第六章附则