内部培训师队伍建设

内部培训师队伍建设（精选8篇）

1.内部培训师队伍建设 篇一

企业内部培训师培训课程目标 企业内部培训师培训课程目标
掌握专业培训的操作流程 能够独立策划,设计和准备培训课程 能够有效处理各种课程困境 掌握成人学习的理论,特点和规律 掌握实施培训时必备的技能和技巧

课程大纲
模块一 培训的基本概念 1.培训与讲课的不同之处 2.培训的目标与方法 3.优秀培训讲师培训的基本原则 4.吸引和保持学员注意力的黄金法则 模块二 了解你的学员 1.为什么了解学员如此重要 2.成人学习的原理,特点和风格 3.成人学习的过程与环境的影响 4.平衡学员,内容和方法 5.分析学员需求的方法 6.练习模块三 培训内容的设计和准备 1.确定培训的目的和主题 2.根据学员的需求组织培训资料 3.主题之间的转接语 4.确定核心内容和技巧讲解的方法及应用 5.设计练习,活动的方法,设计角色演练的 方法 6.准备你的培训:笔记和手稿的应用 7.培训评估表的设计 8.视听设备和培训现场的准备 9.练习模块四 培训的进行 1.培训讲师的角色 2.培训中讲师的态度,行为和沟通 3.建立信心,有效处理紧张,压力和恐惧 4.组织开场白和结束语 5.给与学员建设性反馈 6.建立专业形象.目光接触.身体语言 模块五 管理活动 1.有效主持讨论 2.小组活动的管理 3.鼓励和调动学员的参与 4.提问的准则 5.回答问题的准则 6.应对不同性格的学员 7.处理非建设性行为 模块六 学员演练与点评 1.练习与讨论(1)测试: 目前培训难题和优势(2)讨论:成功培训的特征(3)兴奋点,疲劳点之观察(4)演讲与互动方法的优劣 2.复习:(1)基本知识:培训理论讲师素养课程规划/ 教案 设计与教学组织/先阶段培训模式与发展趋势(2)基本技能:语言表达/角色表演/肢体语 言/系统(3)学习/模仿能力/控场能力/沟通能力/创 新能力(4)团队与沟通游戏《总任务书》(5)讲师修炼:精炼,经典,意志力,感召 力,推动力,影响力,公信力,领悟力,感染 力,变通力,引导力,组织力,领导力,变化 力,敏锐度,投入度,鼓动性,综合性,风格 与风范 3.真实培训案例分析: 问题:(1)“哑巴”能成为优秀的 TTT 培训师吗?(2)如选择同意,那么盲人呢,为什么? 案例:(1)某经理学员为什么代替讲师表达课程?(2)某讲师第一次培训失败在哪里? 附录: 逻辑推理理论模型/试验证明/游戏/问题/演 练与评估/录像;4.学以致用:(1)学员演练与评估(2)“魔方与飞去来”的启示 5.自创游戏分析与练习:(1)项目管理游戏《外商的订单》

2.内部培训师队伍建设 篇二

1 企业内部培训师概述

1.1 企业内部培训师的含义

企业内部培训师, 是指企业内部这样的员工, 他们能够根据企业的具体情况, 通过培训需求调查的结果, 有针对性的开发课程, 并亲自授课, 以解决企业员工在知识、技术、观念等方面的问题, 提高企业整体绩效。

1.2 内部培训师与外部培训师比较的优势

为企业培训工作授课的除了内部培训师之外, 还有部分外部培训师。外部培训师即来自企业之外的培训师, 他们多来自咨询公司、高校、其他企业等等。与外部培训师相比, 内部培训师具有如下优势。

(1) 内部培训师作为企业的员工, 对企业的情况非常熟悉, 了解企业的问题所在, 讲授课程更具有针对性, 尤其在传承企业文化方面, 有着外部培训师不能比拟的优势。

(2) 内部培训师可以长时间对所负责的培训项目进行跟踪, 得到反馈, 不断修正。

(3) 企业支付给内部培训师的费用远低于外部培训师的费用, 有利于控制培训成本。

2 企业内部培训师队伍建设的意义

在人力资源培训与开发体系中, 内部培训师队伍是不可或缺的重要组成部分。建立一支有力的内部培训师队伍, 对企业具有重要的意义。

2.1 有利于加强企业核心竞争力

企业的核心竞争力指的是企业具备的应对变革与激烈的外部竞争, 并且取胜于竞争对手的能力, 是竞争对手难以模仿和复制的。核心竞争力使一个企业在竞争中能够长期获得竞争优势。

在现如今快速变化的市场环境和激烈的市场竞争大背景下, 设备、资金、技术等方面的传统因素都不再能够保证企业具有长期的优势。企业能够立于不败之地的唯一秘诀就是“比竞争对手学的更快一点”。内部培训师就是企业学习的推动者、促进者, 针对企业员工现在和将来所需的知识、技术、态度进行授课, 应对市场变化, 助力企业战略的实现。

2.2 有利于企业文化的传承

企业培训具有浓厚的企业文化特点, 培训必须符合企业文化的要求。与外部培训师相比较, 内部培训师是企业内的员工, 是一群对企业文化最认同和最拥护的群体, 他们最能够将企业文化的实质融入到自己的课程当中, 潜移默化的向受训者传递企业文化的精神, 对受训者有强大的感染力。

2.3 有利于推动企业知识管理

内部培训师不仅将自己掌握的知识和技能转化为标准化的课程传授给企业需要受训的员工, 而且通过授课, 增进了高层与下层、不同部门之间的交流融合, 实现“大脑联网”, 使知识在企业中充分的流动, 提高了企业决策和解决问题的能力。

2.4 有利于激励员工的积极性

选拔企业内部培训师的基本要求是既要绩效优异又具有做培训师的讲授能力, 具有严格的制度和程序, 这一点在下文中还会具体说明。所以, 能够成为内部培训师不仅是一次自我成长的机会, 更是一种荣誉的标志, 甚至是一个加薪和升职的机会。这就为企业中符合条件的员工, 多开辟了一条职业发展途径, 对员工具有激励性。

3 企业内部培训师队伍建设的具体实施

建设一支高质量的企业内部讲师队伍, 需要做好选拔聘任、培训开发、激励管理等方面的工作。

3.1 选拔聘任

3.1.1 企业内部培训师选拔标准

第一, 必须是在自身岗位绩效优异的员工, 精通业务。这样的员工, 才能为其他员工树立榜样, 也才能就自己的专业领域, 与他人分享经验, 传递价值。

第二, 必须具有良好的表达和沟通能力。培训师的主要任务就是授课, 清晰准确的表述, 流畅的表达是培训师的基础素质。

第三, 品德高尚, 具有人格魅力, 为人师表。

3.1.2 企业内部培训师的选拔流程

(1) 企业发布选拔公告; (2) 应聘者提交报名表或者各部门推荐; (3) 人力资源部门审核; (4) 考试考核; (5) 公布选拔结果。

3.1.3 考核方法

在应聘人员比较多的时候, 可以采取多层考核方案。简历筛选、笔试、面试、演讲、考官的评价意见等多个步骤来进行筛选。多层次的考核方案胜出者是有一定的优势, 这也方便为以后作为内部培训师树立威信。

3.2 培训开发

对企业内部培训师的培训内容大致可以分为两类:一类是提升培训师授课技能的;另一类是专门丰富培训师知识、提高专业技能、开阔眼界心胸的。

提升培训师授课技能的内容包括:语言表达能力训练、应对突发情况的应变能力训练、开发课程能力训练、撰写教案能力训练、礼仪训练、课件制作训练、运用新兴技术进行培训的能力训练等等。

除了提高授课技能还不够, 企业内部培训师作为整个企业学习的引导者, 必须不断学习, 掌握所讲授课程的最前沿的知识, 最先进的技术, 最全新的理念, 这样才能更好的指导企业其他员工。

企业可以分批次送培训师到外部咨询机构或者高校进行学习, 鼓励培训师之间互相交流, 全面提升培训师能力。

3.3 激励与管理

企业对内部培训师要实行动态管理, 建立内部培训师业务档案, 记载他们的授课时数、教学水平和教学效果。实行记录记载可以为内部培训师的绩效评定提供参考, 为今后继续聘任提供依据。为保证企业内部培训师的工作积极性, 企业可以通过多种措施, 对其进行激励。

(1) 为内部培训师建立职业发展的通道。比如企业内部培训师可以分为不同的级别, 见习讲师、初级讲师、资深讲师、首席讲师等等。随着培训师在级别上的上升, 相应的薪资待遇都随之增长。

(2) 物质激励。通过对培训师进行绩效考核, 可以对表现优异的内部培训师发放一次性奖金或者给予福利, 比如额外的假期、外出考察学习的机会等等。

(3) 精神激励。在企业年会或者企业布告栏、局域网上, 对绩效优异的培训师进行公开表彰, 例如评选出“年度最佳讲师”、“最受欢迎讲师”等奖项。

(4) 负激励。对不适应担任内部培训师的人员要解除聘任关系, 返回原部门。

参考文献

3.企业内部培训师管理模式探析 篇三

摘 要：科技发展和商业环境的日新月异，在改变企业商业模式的同时也不断对组织学习提出新的挑战，内部培训师队伍建设在企业人力资源开发中发挥着越来越重要的作用。本文在对企业内部培训师制度利弊分析的基础上，阐述了影响企业内部培训师建设成效的三大问题：“工作与培训”、“意愿与能力”、“人课匹配”，并针对这些问题提供了解决办法和实践经验，同时对企业内部培训师的未来发展模式进行了简单探析。

关键词：内部培训师；常见问题；辅训师

在企业竞争日益激烈的今天，培训的作用也变得越来越重要。培训是形成企业共同的价值观，提高员工素质并增强企业核心竞争力的重要手段。如今，越来越多的企业开始意识到，除了依靠外部培训之外，企业更应该组建自己的内部培训师队伍。外部培训师无论经验多么丰富，都无法针对性的解决企业的具体问题。而内部培训师既是公司的员工，又是公司的知识分享者、能力辅导者、文化推动者和组织推动者。内部培训师作为公司的新兴力量，更能从公司的实际出发，进行知识的传授与共享。除了知识和经验的传承，内部培训师队伍的建设还有助于帮助企业节省培训成本，在企业中形成一种良好的学习型文化。

一、建立企业内部培训师的利与弊

内部培训师具有很多外部培训师不具备的优点和长处，对人力资源开发和培训有十分重要的意义。

（一）建立内部培训师队伍可有效节约企业成本

企业员工培训项目的开展需要投入一定的资金，评价一个培训项目的好坏，通常会评估其投资回报率，即培训项目产出与投入的比例，用一个公式表示如下：投资回报率=培训项目收益/培训项目成本×100%。从以上公式可以看出，培训项目成本与投资回报率成反比关系，假设在项目收益不变的情况下，培训成本越高，则投资回报率越低。以目前市场上外部培训师均价来算，收费为每天几千元至万元不等，费用是相当高的。如果能充分利用企业内部的培训资源，所需要的费用就远远低于这个数目，则可以为企业节省下一笔不小的开支。

（二）内部培训师的课程往往具有较强的实用性

外来的和尚念不好自己的经。无论经验多么丰富的外部培训师，都不可能精通企业的制度、流程和业务，因此培训课程往往停留在理论和纸上谈兵的阶段。学员在课堂上听的激情澎湃，可课后真正能应用到实际工作中的却少之又少。在工作中的业务问题，还依赖于企业内部员工的知识积累和经验沉淀。往往企业自己开发的实战性课程更能解决企业的实际问题，具有更强的实用性。

（三）内部培训师的课程往往具有较强的灵活性

由于内部培训师是企业自身的员工，与学员熟识，培训中交流更顺畅，培训更易于控制。同时，在培训时间的设置上、培训方式、内容以及场地的调整上，均具有较强的灵活性，从而避免了对企业生产经营的影响。

另一方面，不可避免的内部培训师也存在着一定的不足。一般来说，内部培训师在授课技巧、讲授经验以及威望上与外部培训师有一定的差距；在看待问题上由于受环境决定，不易上升到新的高度；在培训师的人员选拔上，由于受限制较多，不易开发出高质量的队伍。尽管如此，这些问题还是可以通过对培训师的培养，对管理制度的完善和课程体系的规划而逐步改进的。

二、影响内部培训师建设成效的常见问题

企业内部培训师，是指从企业内部中选拔出来的具有丰富经验的、有良好专业技能的员工，其工作性质一般具有如下特点：是企业内部的正式员工，多数采取兼职的工作方式；受业务部门和培训管理部门双重管理；在激励上，主要以荣誉激励为主，少量物质性的激励为辅；在课题选择上，受培训管理部门的统一规划，自主性有限；基于以上特点，企业内部培训师队伍建设通常会面临以下问题：

（一）培训师本职工作与培训工作冲突问题

由于企业中的内部培训师多数为兼职，除培训师工作之外，还有本职岗位的工作。培训师授课、研发课程、参加技能提升及团队活动等，常会挤占本职工作的时间和精力。部分优秀培训师授课负荷大，甚至影响到培训师本职岗位工作，引发本职部门内部的一些意见或情绪。同时，担任培训师工作对其职业生涯发展没有产生直接关联和影响，培训师参与和付出的动力不足，产生“工作与培训”的问题。

（二）培训师授课意愿与能力匹配问题

内部培训师的来源有自荐、推荐及行政任命等。在内部培训师选拔时，起初并无法识别谁是最有潜质、最具培养价值的，往往注重是员工的参与热情，因此会选拔一些积极性比较高的员工加入培训师队伍。但到了实战阶段，却发现有些员工不能胜任课程开发和讲授的工作，导致相当一部分培训师没有适合的课程而闲置，产生培训师“意愿与能力”的问题。

（三）“培训师”与“课程”匹配问题

在培训师队伍建设中，“人”和“课”是两条永恒的主线，二者相辅相承。培训师以课程为载体产生价值，课程借助培训师为渠道传播，缺一不可。这样的配合需要双方恰到好处的协同，一方面培训师的专业、经验和授课技巧要能胜任所教学的课程；另一方面课程的引入和研发需要结合组织发展需求进行系统性规划，引入和开发的课程也要找到能够驾驭的培训师。但在实际中这二者常常不能很好的匹配，要么是培训师无课可讲，要么是课程与需求脱节、没有合适的培训师来讲授，产生“人课匹配”的问题。

三、解决内部培训师常见问题的相应对策

显然，有问题我们就必须寻找合理的对策来进行解决，笔者将结合自己的工作实践，从以下几个方面来进行分析解决。

（一）适度激励提升培训师教学动力

通过分析“工作与培训”的问题，不难发现问题表象背后的深层原因，是培训师团队的组织者是否提供了足够的支持培训师投入的动力问题。在内部培训师选、育、评、晋、留、激六环节中，激励是非常关键的。激励的手段有物质激励、荣誉激励、晋升激励、培训激励等等。鉴于企业内部培训师的特点，内部培训师应多采用荣誉激励、精神激励和职业生涯发展激励，同时结合少量物质激励，从而充分调动内部培训师的积极性。

以笔者公司为例，公司在08年起就开始进行内部培训师队伍建设。一直以来不断探索内部知识分享和经验传承的新模式，不断进行企业学习品牌的建设和完善。公司在内部培训师管理办法中明确规定的激励内容主要包括：成长激励：培训师可参与省、市公司的各类学习和提升活动；还可根据工作安排，优先参与或选择旁听公司各类课程。 积分激励：培训师参与授课、课程研发，可获得相应的能力贡献积分。评优激励：开展优秀培训师评选等活动，获奖者给予一定的精神和物质激励。其它激励：视公司激励政策，结合培训师贡献情况，给予相应的激励。

除此之外，还通过一系列软性激励活动：如对培训师学习、授课活动进行宣传；将优秀培训师成长事迹在企业内、外部开展播报；邀请培训师各级领导对培训师成长和贡献予以评价和鼓励等。满足培训师对精神性价值的需求，以“快乐分享、幸福成长”的学习氛围，为培训师持续投入至培训各项活动提供持久的动力。

（二）搭建以需求为导向的系统化课程体系

针对“培训师”与“课程”匹配问题，首先从课程的引入与研发上，结合组织发展需求与业务发展需求进行系统性、有针对性的课程规划；在培训师的选拔上，依据课程规划选取专业能力强的员工参与课程的研发和讲授。课程有规划，培训师选拔有针对性，这样就可以解决课程与需求脱节、没有合适的培训师来讲授的“人课匹配”问题。

笔者公司以企业发展和员工成长需求为导向，建立了基于岗位工作任务的成长地图，按照“市场线条”“综合线条”和“网络线条”的亚职位族进行划分，梳理出各岗位的学习内容和学习资源，根据学习内容匹配合适的培训师进行课程开发和讲授。成长地图每年将结合业务发展进行更新，更新后的地图将作为当期内部课程的引入和研发的依据，确保了所引入或研发的课程与员能力发展路径和组织发展需求相匹配。

（三）选拔阶段引入组织行为提升培训师质量

为解决“能力与意愿”的问题，在师资选拔阶段就要严格把关，选拔一些有意愿，同时业务能力和综合素质也强的员工。以往内部培训师选拔往往采用自愿报名的方式，现在将选拔方式改为个人报名与组织推荐相结合的方式，将员工参与培训师队伍从个人行为演化为组织行为。在选拔阶段开展一系列宣传动员工作，邀请企业各级领导和管理层对培训师队伍的意义和价值进行肯定性评价，鼓励员工的参与。领导的关注有效刺激了骨干员工的加入，在调动员工意愿的同时有效提升师资队伍的人员素质。

以笔者公司为例，实施部门推荐后，共收到推荐人员220人，占公司员工总数近11%，内部培训师选拔活动得到了公司上下的高度关注，成功选拔到高素质的人员，师资团队整体业务能力和综合素质明显提高，为胜任各类型课程打下良好的基础。

四、探讨内部培训师发展模式“企业辅训师”

企业内部培训师，是指从企业内部员工中选拔出来专职或兼职从事企业内部知识和技能传授、文化传播和企业课程开发的员工，侧重知识技能传授。企业辅训师则是除了知识、经验的分享外，兼具员工辅导和企业教练的职能。企业辅训师可协助员工清晰他们的发展方向，更有效更快捷地达成目标；可通过对员工的辅导，使员工洞悉自己，激发员工内在的潜力，提升个人的表现、加速企业的发展。

企业内部培训师队伍建设应该逐渐向专家型辅训师队伍转变。一方面，内部培训师队伍需要各专业各岗位的专家型人才的加入，术业有专攻，培训师应不断提升自己的专业能力，才能更好的胜任企业知识分享和经验传承的工作；另一方面，除了知识、技能的传授外，培训师还应进行综合能力的提升，提升辅训和教练技能，当团队遇到问题时，可进行有效的引导和诊断，并带领团队解决实际业务问题，这才是企业未来最缺乏的综合性人才。

以笔者公司为例，2013年是公司转型的一年，终端营销成为渠道新的增长点，因此终端营销人员的能力决定了渠道的核心竞争力。为了迅速抢占市场份额，公司从内部培训师中选拔，打造了一批“会卖、会教、会导”的实战型终端营销人员：终端辅训师。

“会卖”指具备丰富的销售技巧和终端知识，能熟练操作各种系统终端手机；“会教”指能设计相应的课程并将知识传授给其他人员（课程开发+课程讲授）。“会导”指能通过辅训师的方式（讲解+辅导+行动学习）快速培养终端能手并解决实际问题。终端辅训师的培养，提升了个人与团队的营销能力，最终推进终端市场高效率运营。

五、结束语

4.内部培训师演讲稿 篇四

机会终于来了，有一天公司培训讲师阿文打电话叫我去给物业“金管家”培训的新员工分享老员工工作经验。我有一点紧张，记得95年我读高二参加过学校举办《学校育我成才，我为学校添光彩》的演讲比赛荣获过一等奖，可事隔15年了，我能行吗？

阿文说认定我了，看来光推脱不行了，我赶鸭子上架不行也得去。为了防止自己怯场，头一天晚上我花四五个小时写了一份演讲稿，万一紧张照着稿子念下去就行了。

10月9日8：45分，我胸有成竹去赴约，地点在集团负一楼多功能培训室，当我快到门口时远远听到他们响亮的歌声，走进一看，看到培训师和新员工围成一个大圆圈就像快乐的小鸟一样在幸福地歌唱。我想进去感受一气氛，但又不敢贸然进去，正在犹豫之际，负责培训吴主任走过来了，她热情地招呼我进里面去，我一看包，发现演讲稿在路上不翼而飞，心里很着急，这是我精心准备几个小时献给他们的见面礼，离分享时间只有10分钟时间了，我想回去拿，吴主任问我：“需要多久，来得及吗？”我说：“不用多久，十多分钟就够了！”吴主任灵机一动，叫我到酒店办公室电脑里面弄，我怎么没想到呢，当领导的脑子就是好用，处理问题方法比我高明多了。

吴主任把我带到酒店和文员打好招呼，我打电话叫部门同事帮我把我电脑的稿件发到我的邮箱，演讲稿很快又到我手里。我的心平静很多，还是很想到培训现场感受一下气氛，缓解紧张压力。

我看到阿文了，胆子变得大了起来。阿文把我请进去，我看到新员工和培训讲师围成一个大圆圈在分享培训心得，培训女讲师杨***很活跃，总能把新员工热情和积极性调动起来，我注意到新员工主要是物业清洁工、绿化工、保安员，有些年龄偏大，来自农村，没见过大世面，可培训讲师就有那么大的魅力，能将每一个人都哄到中间表现自己，他们有很多都是旁边的人推到中间去了，就这样，你推我我推我，就像小时候在家玩游戏一样，轻轻松松，快快乐乐，增长知识娱乐自已，相互之间增进友谊，展现在我面前是一幅快乐、温暖、和谐的感人的画面。

分享完毕，新员工以最快乐的速度回到各自位置上，阿文向他们问了一声好，下面宏亮有力而又整齐的声音回应阿文：好！很好！非常好！接着就是整齐而又节奏的鼓掌声。

阿文介绍了一个我的基本情况，戏称我是公司一个传奇的人物，问他们想不想听我在雅居乐传奇的人生经历，下面的人大声地回了一声：想！

我就这样上台了！我在讲台前面讲我的工作经历，我扫视一下全场，发现很多人听得都快入神了，可当我一味地说公司如何好何好时，我发现下面有个别人不以为然，时间到了，我也应该下台了，下面的新员工给了我雷鸣般的掌声，阿文夸我表现还不错。

接着就是一位新晋升的安管部班长讲述他在雅居乐晋升班长的经历。他没有准备演讲稿，开头也没有向下面的人问好，没有收到掌声，但他有才，即兴演讲，脱口而出，讲他离开雅居乐跑到外面发现外面的公司没有一个比得上雅居乐，他又跑回来了，说雅居乐管理模式是

全世界最先进的。从他的讲述中我发现他和我有很多共同点：第一、爱学习，我在读夜大他晚上也在进修；第二、他的心态很好，不计较工资高低，考虑更多是个人的增值；第三、他的责任心很强，拿1200元工资做经理都不敢处理的事情；第四、他的沟通能力很强，总是能让业主心服口服；第五、工作态度端正，总是微笑服务，把简单的事情做到极致；第六、细节决定成败，做事很有细心。

安管班长分享时我看到阿文在本子上写写划划，记载着我们两个分享的点点滴滴，我还以来他向上级领导汇报呢。

分享完毕，我以为我们两个可以撤退了，阿文叫我们不要这么快离开，他拿着本子和新员工一起分享我们两个人的工作经历。他说我在别人偷懒的时候自己坚持做好自己的本职工作，一份付出一份收获，想用我的例子激励新员工上班不要偷懒，在做事之前先给他们打预防针，真是高明啊；接着他说我洗厕所不仅冲干净了，还做到没有异味，优秀就是比普通的人多付出，他是想教新员工高标准要求自己，争当优秀，这一招真高；最后他说我文化不高但凭借自己不懈努力把两个大学生PK掉了，说明雅居乐不只重视文凭重视员工能力及工作潜能，勉励新员工好好干，不要自已看不起自己，这无疑又给新员工打了一针强心剂，培训讲师真是不简单！

后来他又分享安管班长工作经历，和我上面提到的共同点很雷同。这里就不再一一赘述了。

这时安管班长电话响了，他有事情要去处理了，我想这回该可以撤了吧。阿文说：“你们两个先别急着走，最多耽误你们五分钟时间。”我还以为找我们两个帮什么忙呢。谁知道他叫我们两个站到前面来，叫我们给下面的新员工回答问题。

阿文跟医生一样喜欢事先给他们打预防针，叫下面新员工提问，我们两个回答，提的问题一定要有水平，不能是天马行空无法回答的问题。这时候下面沉默了，静悄悄的，没有一个人敢提问题，阿文又发话了：没有问题就是最大的问题！

这时下面员工终于坐不住了，站起来对班长说：我想问一下你平时是怎么学习的。

班长回答说：“学习有很多种，不一定通过书本上才能学，人际交往、培训、看书、进修等，只要你平日用心去学，就不怕学不到东西。”

这时候有一人终于问了我唯一一个问题：“请问你在工作中遇到不会做的事怎么办？”

我回答他说：“我经常会遇到不会做的事，不懂就问，不要不懂装懂，总会有人知道，要是别人都不会做，自己可以去摸索，你想过河，别人不可能背你过去，你得摸着石头自己趟水过去，不然你就只能望河兴叹了！我有一次做一份表格做完以后我才发现我会做了！”

这时他们问的问题越来越多：请问晋升班长主要考核哪些方面？业主投诉你怎么办？下面的员工投诉你怎么办？„„

班长都一一作了回复。一个新员工连珠放炮似的连续问了好几个叼钻的问题，班长恰到

好处回答了他。那个新员工终于说了一句：我服了！

阿文有点得意了,高兴地说:“雅居乐走出来的员工可以出去做主管,主管走出去可以做主任或经理,但是别的公司经理来我们公司应聘主任都不合格,这就是品牌的优势。”

这时候还有一个不服的，一个女员工问了一个搞笑而又现实的问题：请问雅居乐为什么没有女保安班长？

5.某集团内部培训师管理制度 篇五

时间:2011-03-10 20:59来源:未知 作者:71nx 点击:19次某集团内部培训师管理制度

一、总则 第一条 公司员工担任内部兼职培训讲师(以下统称内训师)，向其他员工传授理念、知识和技能，是公司内部知识的积累、共享和传播的有效途径之一，能提高员工队伍的整体水平，从而增强公司的竞争力。第二条 为了组建这样的一

某集团内部培训师管理制度

一、总则

第一条 公司员工担任内部兼职培训讲师(以下统称内训师)，向其他员工传授理念、知识和技能，是公司内部知识的积累、共享和传播的有效途径之一，能提高员工队伍的整体水平，从而增强公司的竞争力。

第二条 为了组建这样的一支内训师队伍并实现对内训师管理的正规化和科学化，特制定本管理规定。

二、内训师的组建及选拔

第三条 公司本着公平、公正、客观的原则对内训师进行选拔。

第四条 凡在管理、业务、专业知识等方面具有较为丰富的经验或特长，工作业绩突出，同时有较强的语言表达能力和感染力的人员，均可参加内训师选拔。第五条 内训师选拔程序：

（一）由各分公司/部门推荐或个人自荐，填写《内部培训师推荐（自荐）表》，由各分公司/部门总经理或副总经理审核，报人力资源部审核。

（二）人力资源部初步审核后，组织各分公司/部门相关专业技术专家确定内训师人员名单，报公司领导审批。

第六条 凡参加外派培训，一次培训时长在5天或以上的人员，经人力资源部考虑，可作为公司临时内训师，具有为员工提供一次时间不少于一天的培训（内容、培训时间自定）的义务，如讲课现场效果评估能达到内训师基本要求，经个人申请可纳入公司正式内训师管理。第七条 内训师分初、中、高讲师三个级别，填写自荐/推荐表时要注明申请的级别，并由人力资源部审核决定，升级需通过内训师资格评审，填写《内部培训师升级申报表》。其中申请上一等级讲师资格的基本条件是:

（一）需在一年内完成在原级的最低有效授课时数（计算范围为公司委托讲授的课程）如下表：

级 别 初级讲师 中级讲师 高级讲师

申请上一等级的最低有效授课时数（小时）120 150 300

（二）在上述的授课时数内课程的效果评估（课程效果评估以讲师结束整次培训为单位）平均在80分以上；

（三）讲师在原有等级申请上一职等时，必须具备上一职等的工作能力，相应的工作职责和条件可参考本文第三节内容。

（四）满足以上条件的讲师可向人力资源部提交《内部培训师升级申报表》，人力资源部将根据平时对学员抽查的培训效果、讲师的授课水平作最后审批。

第八条 当公司内部缺少某一专业知识的讲师时，人力资源部可考虑在社会上聘请，相关管理明细在双方合同上规定，不列入本管理制度。

第九条 各分公司/部门应积极协助与支持内训师的授课管理与培养工作。

三、内训师的待遇

第十条 内训师的授课可享受授课费，按如下标准付费： 级别 初级讲师 中级讲师 高级讲师 授课费标准（元/小时）

（每天标准课时为6小时）工作时间 30 45 60 非工作时间 40 55 70 每年辅助资料费补助 200 300 400 发放授课费的课程必须为人力资源部统一安排并经人力资源部考核合格的课程，发放时间为课程后期跟踪、总结完成后1个月内由人力资源部负责统一申报与支付。

第十一条 课程安排由非内训师讲授的，根据所讲课程深度，对应给与相应等级内训师的授课费。

第十二条 以下情况不属于发放授课费的范畴：

（一）各类公司、部门会议、活动；

（二）管理层、各分公司/部门经理等对本分公司/部门人员开展的例行的经验及知识分享、交流、指导。

（三）试讲、经验交流、其它非正式授课。

（四）由各用人单位为提高员工技能，组织开展的现场指导等多种方式的在岗培训。

（五）工作职责要求的授课。

（六）授课时数不足1小时的课程。

第十三条 内训师可旁听公司所有培训课程，如有必要，可申请参加与自身授课内容相同的外出培训。

第十四条 人力资源部将每年组织一至二次全体内训师的经验分享与交流，或聘请资深人员或外部专家指导、培训，以提高内训师的授课水平。

四、内训师工作职责及入职资格

第十五条 内训师必须参与课程的前期培训需求调研，开发设计课程有关的资料，如培训标准教材、辅助材料、案例及游戏、授课PPT演示文档、试卷及标准答案等，并定期改进以上资料。

第十六条 内训师以培训效果为导向，所需相关的、合理的培训资源可向人力资源部反馈申请（如必要教材的购买、场地、器材的配套等）。第十七条 辅助学员制定培训后的行动改进计划。

第十八条 内训师组织的教材、教案，归公司所有，公司有权在企业内部网上发布，供学员下载。

第十九条 内训师必须参与考后阅、评卷工作、后期培训跟进、答疑等工作，协助课程组织工作；对其他讲师的授课技巧、方法、案例、课程内容等提出改进建议；协助人力资源部完善岗位培训课程体系。

第二十条 内训师作为本职专业的先导者，可为人力资源部提供外部优秀的、有价值的培训信息，并填写《外部培训信息收集表》反馈到人力资源部，这些培训信息可考虑作为内训师或者公司员工的培训内容。

第二十一条 公司内训师队伍的所有人员必须接受《内部培训师培训》的课程培训，《内部培训师培训》课程共分为三个级别（初、中、高），公司人力资源部负责根据内训师的发展情况筛选接受培训的讲师名单。

所有接受《内部培训师培训》的内训师在培训后必须制订行动改进计划，根据培训所学针对性地改进自己在授课中的不足之处，人力资源部负责监督实施。第二十二条 内训师入职资格 初级内训师入职资格

英语水平具备专业英语的阅读能力,基本能翻译技术资料。课程等级 讲授的课程为基础类课程。

课程及教材开发 把握学员需求,能整理开发出切合实际需要的教材。

业务指导能力 具备丰富的实践经验和掌握相当的专业知识,能在实际工作中指导技工或一、二级工程师进行作业。中级内训师入职资格

英语水平具有英语四级同等水平和具备专业英语的听、说、读、写能力，具备技术资料翻译能力，能讲授英文教材。

课程等级 讲授的课程属于系统性较强的软调、网优、数据制作、专题类课程。

课程及教材开发 能对培训需求作深入分析和探讨,能够开发、改进切合实际需要的教材。业务指导能力 在公司范围内的专业领域中具有相当影响力,能在实际工作中指导二、三级工程师进行作业，并能够指导初级讲师提高授课技能。高级内训师入职资格

英语水平具有英语六级同等水平，和具备专业英语的听、说、读、写能力，具备技术资料翻译能力，能讲授英文教材。

课程等级 讲授的课程属于系统性较强的软调、网优、数据制作、专题类课程。

课程及教材开发 能对培训需求作精辟分析和深层次研究,具有前沿技术信息的采集渠道，具备专题课程及新技术课程的开发能力。

业务指导能力 对在长期的专业技术实践和研究中形成独到的理论体系,能在实际工作中指导四、五级工程师进行作业，并有标准教材审核能力，能指导中级讲师提高授课技能。

五、内训师的管理与考核

第二十三条 人力资源部统一计划与安排内部培训师的授课，并进行内训师授课情况的抽查、评估与跟踪。

第二十四条 人力资源部对内训师的授课绩效进行年终综合考核，人力资源部填写《内训师考核表》，对优秀讲师的奖励在年终绩效考核以与体现。内训师每授课一次,年终考评分加0.5分，年终绩效考评分加分最多为3分。凡年终内训师考核分评定为90分以上者，授予优秀内训师奖章，年终绩效考评分加3分。

第二十五条 内训师如在1年之内有5次课程的现场效果评估低于70分，或内训师考核分低于70分即被降级，初级讲师将被解聘，待进一步培训后再申报加入。

第二十六条 人力资源部作为对内训师评审起最终监督和决定作用的一方，为能够掌握第一手信息，将不定期对学员进行访谈，了解内训师的授课效果。访谈产生的结果将成为人力资源部讲师绩效考评的依据，同时也可为人力资源部进一步开发讲师能力奠定基础。

六、附则

第二十七条 本管理规定解释权属于人力资源部。第二十八条 本管理规定自发布之日起生效。

集团人力资源部

2009年12月12日

6.内部培训师队伍建设 篇六

单选题

1.有时因为时间紧迫，演讲者需要进行紧急刹车，迅速结束演讲。这时，演讲者可以采取的基本手段是： 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 提出一句祝福的话，然后鞠躬

坦然告诉听众自己临时有事，并表示歉意

将演讲内容的提要迅速复述一遍，然后向听众表示感谢 通过布置作业来暗示演讲将要结束

2.内部传播的目的是： 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 扩大领导层的权威性 扩大企业对外的影响力 实现员工从被治向自治的过渡 以上说法都不正确

3.当演讲现场手机此起彼伏、人员进出不断时，演讲者应该： 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 果断中断演讲，等会场安静下来再继续演讲 提出自己的不满，要求学员迅速安静下来 要求听众关闭手机，严禁进出

用巧妙地方式与听众达成共识，使听众自愿安静下来

4.演讲时，演讲者有时需要做手势。下列所做的手势，哪项比较正确： 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 慢慢地举起自己的左手 突然伸出左手，迅速互动一下

用手臂来带动整只手，有力而又从容地举起左手 以手腕来带动整只左手

5.下列关于演讲时表达速度的说法中，正确的一项是： 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 表达的速度要稳定，大约每分钟400－500字

表达的速度比正常语速要慢

表达的速度必须根据演讲的内容与情节不断变化

表达的速度要尽量比正常语速快

6.喝水润喉是打断紧张情绪的好办法。在喝水时，演讲者要注意： 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 不要对着听众拿起杯子牛饮

新手喝水不要用带盖的玻璃杯

新手喝水，尽量要用一次性水杯

以上说法都正确

7.下列关于听众反馈的说法中，正确的一项是： 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 反馈可以分为积极反馈、消极反馈与缺少反馈

消极反馈比缺少反馈更为糟糕

缺少反馈就是消极反馈

积极反馈、消极反馈比缺少反馈好

8.下列关于做小抄的说法，不正确的一项是： 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 小抄要务求简洁

小抄要尽量详细

小抄要多记下提示语

小抄一定要编号

9.辅导的方式有三种，即完全口述、完全示范与口述加示范。这三种方式中，记忆保留度最低的一种是： 回答：正确

1.A 完全口述 2.B 3.C 4.D 完全示范

口述加示范

以上说法都不正确

10.下列关于成年人学习心理的说法中，不正确的一项是： 回答：正确

1.A 成年人的学习以实用为主要目的2.B 成年人在学习中很希望自己得到尊重

3.C 成年人在学习中很希望能够和培训师实现互动

4.D 成年人独立精神比较强，一般都不愿意和培训师进行配合 11.演讲的最后一部分是： 回答：正确

1.A 结论

2.B 表示感谢

3.C 介绍本次演讲的收益点

4.D 努力与听众达成共识

12.演讲者表演有一个四字经验，即“古灵精怪”。其中“精”的含义是：

1.A 一板一眼地模仿自己的偶像

2.B 活灵活现地模仿自己的偶像

3.C 举一反三地模仿自己的偶像

4.D 完全抛弃模仿，精通一切风格的演讲

13.演讲最糟糕的句号（结尾）是： 回答：正确

1.A 嘎然而止

2.B 无尽的迷宫

3.C 陈腔滥调

回答：错误 4.D 没有结尾

14.内部传播一般采取下列哪项传播手段： 回答：正确

1.A 广告与公关

2.B 开会与培训

3.C 广告与培训

4.D 公关与开会

15.在演讲中，身体语言可以表达的信息量为：

1.A 17% 2.B 38% 3.C 45% 4.D 80%

7.浅谈企业大学培训师队伍建设实践 篇七

“三集五大”改革后, 冀北电力有限公司管理培训中心走上一条新的发展道路, 即“三步走”建成与冀北公司相适应的企业大学。第一步, 形成具有冀北特色的管理培训项目和课程体系, 打造一支职业化的培训团队, 培育一批学者型、专家型、研究型、管理型的品牌培训师;第二步, 对课程体系进行改进完善, 建立系统、完善、规范、具有冀北公司特色的培训项目体系和模块化的课程体系, 拥有一批具有较强研究能力、现场实战能力、创新能力的研究团队和课题带头人, 形成一系列品牌培训项目和课程, 打造专职培训师授课的管理类精品培训课程;第三步, 建成冀北公司企业大学, 形成一批具有影响力的培训项目, 进入国家电网公司系统第一方阵, 要有一批系统内拿得出、叫得响的品牌课程和知名培训师。

二、企业大学培训师队伍建设的重要性

(一) 服务公司人力资源战略发展的需要

管培中心作为人才培养的重要基地, 与冀北公司职能部门深度对接, 加强纵向沟通, 主动协助职能部门开展专业人员队伍建设、专业管理项目开发、各专业比武竞赛集训等工作, 打造一支与公司集约化培训模式相适应的师资队伍, 真正成为人力资源开发的助推器和加油站, 实现对公司人力资源战略发展的支撑。

(二) 引领并服务公司发展的需要

新定位、新职能催生了新认知, 管培中心走上了一条新的发展道路。面对“侧重对公司发展战略和管理前沿课题的研究, 引领并服务于公司发展”的新职能, 明确“建成与冀北公司相适应的企业大学”的战略目标, 管培中心与公司要广泛对接, 提升软实力与核心竞争力, 成为“两个价值最大化”的传播者、推动者和实践者。

(三) 提升自身人才队伍素质的需要

人才队伍建设是建设企业大学进程的重中之重。一是要实现全员能力转型, 打造一支职业化的培训师队伍, 提升培训授课能力、课题研发能力、培训管理能力。二是要提高基础管理水平, 打造一支懂管理、能管理、会管理的高绩效团队, 增强决策支持能力、统筹策划能力、贯彻执行能力。三是要深化品牌建设意识, 打造一支素质优、口碑好的服务保障队伍, 提高服务意识、客户意识、品牌意识。

加强人才队伍建设, 管培中心需要与自身战略转型的需要紧密对接, 深度挖掘内部人力资源, 达到内质外形的协调可持续发展, 为公司经营管理提供管理支撑、智力支持和人才保障。

三、企业大学培训师队伍建设的典型做法

(一) 创新人才培训机制, 打造学习平台, 提高核心能力

1. 建立上岗、转岗强制培训制度, 形成“先培训后上岗、先培训后转岗”的常态机制。推行持证上岗及职业资格准入制度, 加大取证力度, 提升专业化水平。

2. 推广培训积分制, 培训积分与绩效考核、职业发展、能力评价、先进评选挂钩, 激发员工参加培训的积极性和主动性。

3. 建立集约化培训组织体系。一是加强培训规划与调研, 科学、系统地分析管培中心的发展需要与培训需求, 结合《人力资源分析诊断报告》, 编写《教育培训规划》与《教育培训2013年工作计划》, 有针对性地设计中层干部、管理人员、技术人员与服务人员的培训方案。二是加强培训组织管理, 严格执行“三考” (考核、考试、考勤) 措施, 进行培训效果评估与分析, 合理利用e-MIS管理信息系统发布培训课件与培训资料。三是加强培训组织保障。人力资源部设教育培训专岗, 负责培训方案制订, 组织培训项目实施, 进行培训效果评估;各部门设兼职培训管理员, 协助培训的组织实施和培训资料的整理归档。四是扩宽培训学习渠道, 实施“助理听课制度”, 将旁听学习作为正式培训的一种补充手段, 鼓励管培中心干部员工旁听公司各项培训课程, 深化专业知识, 捕捉专业动态, 开阔与业内专家的沟通渠道。推行“走出去”与“请进来”活动, 加强与公司系统内各单位的业务交流, 增进与科研院校之间的合作关系, 进一步打开工作思路与研究视角。

(二) 创新人才培养机制, 打造成长平台, 实现中心战略目标

1. 岗位对接 (兼职) 双向进行。

“岗位对接 (兼职) ”是管培中心为加强人才队伍建设推出的一项重要举措。一方面是将各管理专业教研室的年轻培训师对接到综合管理部、人力资源部、财务资产部的相关岗位, 在开展管理业务实践、提升管理能力、积累管理经验的同时, 搜集管理类培训素材;另一方面是让各管理部门的中层干部在对应的管理专业教研室兼职主任培训师, 主持开展各专业培训项目开发、培训教材编写和前沿课题研究。岗位对接 (兼职) 将有效盘活管培中心内部的人力资源, 加速实现青年培训师和中层干部的“1+1” (1个通用管理领域+1个专业管理领域) 能力转型, 进一步促进各部门之间的横向沟通。

2. 内外结合, 培养优秀培训师和课题研究带头人。

首先从内部挖潜, 组建培训项目研发团队, 培育项目研发带头人和品牌培训师;其次是外部借力, 与知名的专业培训机构、高等院校、研究院所建立战略合作伙伴关系, 培养一批优秀的培训师、课题研究带头人和项目团队, 实现课题研究和培训授课两项能力“质”的提升。

3. 加强青年员工的培养, 引导青年员工与中心共同成长。

采取多种方式加强青年人才队伍建设, 加强青年思想教育, 每年坚持对新进员工进行入职培训和召开青年座谈会, 提高队伍思想政治素质, 结合工作实际广泛开展“青春光明行进社区、读一本好书”活动、“青春态度征集令”、“五微”活动之一“微演讲”比赛、文体交流等活动, 引导青年员工参与企业管理, 为企业发展建言献策。搭建成长平台, 深化岗位对接, 建立青年培训师培养计划, 加快青年培训师的成长。

(三) 创新人才激励机制, 打造成长平台, 激发中心内在活力

创新培训激励约束机制, 通过《全员绩效管理办法》、《绩效薪酬管理办法》、《对接 (兼职) 人员管理办法》等管理制度, 进一步建立激励与约束相协调的人力资源开发环境。为了实现青年培训师岗位对接的最大化效果, 人力资源部前期加强了青年员工职业生涯规划工作, 选派有志于在管理培训领域长期发展的青年培训师进行对接, 到岗后由各部门资深业务专家进行一对一岗位培训, 使青年培训师迅速进入角色、开展工作。在进行相应的薪酬激励和制度保障的同时加强考核评价, 进一步激发青年培训师的工作热情和积极性。

(四) 创新人才服务机制, 打造发展平台, 促进中心和谐发展

1. 营造“家”文化气氛, 凝心聚力, 宣扬企业文化。

党委、工会、团委等相关部门通过建立摄影协会、羽毛球协会、乒乓球俱乐部等多种形式, 组织青年培训师开展形式多样、内容丰富的精神文化活动, 丰富培训师的业余文化生活, 积极创造条件, 为培训师搭建交流平台, 增强对中心的荣誉感、归属感, 为中心继续发展增添了精神动力。

2.

培训品牌建设以服务公司人才发展战略为前提, 坚持满足服务公司发展战略和自身发展的双重要求, 打造“培训质量可靠、培训服务可信赖”的培训品牌, 大幅提升管培中心在冀北公司发展战略中的综合服务和引领能力。

四、实施效果

(一) 通过人才培训机制, 加快了培训师能力转型

坚持全员参与, 全力推进课题研究工作。举全中心之力, 全员参与, 不分年龄、不分专业、不分岗位, 集中精力, 全员投入, 实现真正意义上的转型。在现场培训实施过程中达到提升研发能力、授课能力、培训管理能力的目的, 形成具有冀北公司特色的培训品牌。开展“全员参与、全员投入”教学培训实践活动。借助培训平台, 积极倡导“我来上一课”, 每位职能部门的负责人和高级主管通过精心准备、认真备课, 走上讲台, 促进每一个岗位的职工都成为建设企业大学的积极实践者、参与者和推动者。

各种实践活动成果丰硕。开展了三次覆盖全员的岗位适应性培训, 提高了员工的岗位履职能力和工作效率;梳理了管培中心行政管理、人力资源管理、财务资产管理、后勤管理的重点流程。展开了五次全员制度宣贯活动, 使管培中心的基础管理水平进一步提升。开展了中层干部、管理人员、培训师能力提升培训, 提高各级、各类人员的综合素质。“五微”活动共形成“微成果”14项, 使广大员工的授课能力、课题研究能力与创新能力得到了进一步提升。目前, 7名35岁以下年轻培训师走上管理人员全员培训课堂, 使年轻培训师在现场培训授课中不断学习、锻炼和成长。

(二) 通过人才培养机制, 发挥了培训师的最大价值

采取多种方式加强青年培训师队伍建设, 加强青年思想教育, 每年坚持对新进员工进行入职培训和召开青年座谈会, 提高队伍思想政治素质。结合工作实际广泛开展“青春光明行进社区、读一本好书”活动、“青春态度征集令”、“五微”活动之一“微演讲”比赛、文体交流等活动, 引导青年培训师思考和参与中心管理工作, 为中心发展建言献策。搭建成长平台, 深化岗位对接, 建立青年培训师培养计划, 加快青年培训师成长, 组织青年培训师参与助教听课。“岗位对接”为培训师搭建了难得的成长平台, 是挖掘更大潜力、实现更多突破、创造更大价值的重要渠道。5名青年培训师已经迅速成长为管理专业的业务骨干, 并且在管理人员全员培训项目中承担了人力资源、财务管理、党群建设和行政管理专业的9门课程。8名中层干部成为了兼职教研室的管理咨询顾问, 已经开展了集体企业、人才开发模式、财会智库建设等相关领域的前言课题研究。另外, 1名培训师经过历时半年岗位对接的锻炼, 成长迅速, 业绩优秀, 被管培中心聘任为管理人员培训部主任助理, 进一步促进了“两个价值最大化”。

(三) 通过人才服务机制, 提升了品牌形象

通过服务与品牌的对接, 管培中心提升了“可靠可信赖”的品牌形象。在服务团队的齐心努力下, 管培中心“用心服务”的理念得到进一步深化。组织建立了VIP服务系统, 实现了个性化服务方案的制订, 建立了质量和安全检查制度, 坚持服务满意反馈和考评;通过一系列保障措施, 突破性、超规格完成了各项服务接待任务, 餐饮服务满意率、客房服务满意率、会议服务满意率持续保持在100%。

五、结语

以培养高素质创新人才为目标, 全面推进培训理念、培训模式、培训内容和培训管理机制的创新, 建立高效的现代教育培训体系;以提高培训师队伍能力素质为核心, 大力开展全员培训考试, 完善教育培训评估体系, 不断提高培训质量和培训效益;以培训资源体系建设为重点, 加快培训基地建设, 加强培训师队伍建设, 完善培训标准和教材体系, 提高教育培训信息化建设。这些做法为公司培养和打造了一支思想素质高、业务能力强、具有自主创新能力的企业大学培训师队伍, 有效地解决冀北公司人才培养发展的问题, 确保培训品牌建设的可持续性, 为建设具有鲜明冀北特色的“一强三优”现代公司提供强有力的人才保证和智力支持。

参考文献

8.内部培训师队伍建设 篇八

一、优化内部结构，提升培训师的能力

培训是企业提升员工素质的有效途径之一，培训效果的好坏，培训教师的水平有着至关重要作用。而教师在这个岗位有的一干就几十年，教师如果不进行培训，业务素质提高缓慢，很难适应飞速发展的要求，就此而言，教师的培训培养，也是非常必须和必要的。

1要建立一个良好的教师梯队

企业，毕竟是以完成生产目标，提高企业效益为宗旨的。在员工培训这一块的投入，各个企业所花费的人力和物力差距很大，特别是不会高密度地投入在培训机构的培训师上面。而培训往往又要走在生产的前沿，那么教师的结构老化，培训能力就有可能落后于生产实践。因此，企业要有一个合理的培训师梯队。这个梯队应该由这样几大块组成：有经验丰富业务娴熟的培训管理人员；有学习能力很强的专业教师队伍；要有一线技术骨干作为教师的后备。几大块彼此关联，相互依托，能快速的提高教师的适应能力。无论那一块，在人员结构上，年龄都要有一定的梯度，老中青结合，老年发挥稳准的特点，中年发挥经验丰富、全面精力充沛和有耐力的特点，青年人发挥思维灵活、学习能力强的特点。这样的团队，能稳打胜仗，即便培训的人员密度小，也能适应培训的要求，不投入新人员的情况下，也能出色地完成培训的任务。

2加强培训教师的交流学习

任何一个人，都会受所学专业、智力和非智力因素的制约，不可能无所不能，面面俱到。但是每个人都有一定的学习能力，可以通过交流学习，获得新的知识和技能，从而拓宽教学的深度和广度，进一步提升培训能力。在这里，培训团队可以采取外出参观、培训取证、交叉互学培训、定期比武等方法，提高教师的培训能力。这就要求培训团队关注企业的发展，关心兄弟单位的培训动态，一旦捕捉到有利于企业发展和培训的新知识新技能，就联络安排相关人员外出参观学习，使得培训工作走在前沿。另一方面，企业培训单位做好教师的职业规划，定期有目标的去参加相关的培训，并取得合格证书。在取证的学习中，既获得了个人业务的提升和知识面的扩展，也同时提升了个人的培训能力，还增加的团体的整体实力，一举多得。教师间的交叉互学，也就是将教师分组编队，互相培养，增加每个教师的专业知识面，让教师做到一岗多能，在培训任务繁重时，不会因为教师的短缺影响培训的进度。培训的空档，开展教师间的比武大赛，检验教师的培训能力，还可以适当的奖励，以鼓励教师的进取心。

二、整合外部资源，构建高效开放式平台

虽然大部分企业培训培训任务都要依赖外聘技术专家才能完成，但是对这些专家的组织管理是培训师的一项重要工作内容。企业培训是一个开放式工作平台。培训团队努力整合外部资源，与外聘技术专家建立联络，进行良好的沟通，有利于提升企业整体培训能力。

1有计划地对后备教师培训

后备教师，往往都是生产一线的优秀专家及技术人员，这些人员有着丰富的生产经验和生产技能。但是由于他们工作的侧重点在生产方面，这些人员在教会别人如何掌握这些技能方面并没有考虑多少，在培训方法上不够娴熟。我们要利用一定的生产空档，组织他们进行教学方法的交流学习，对于他们在这个方面要有一定的指导，使得他们能够把他们掌握的最丰富的经验和最优秀的技能能够快速有效地传授给我们的员工，提高我们员工的生产技能，稳步提升企业的竞争力和经济效益，让个人和企业的利益最优化。

2加强专职教师的生产实践

专职教师，有生产一线抽调的专业技术人员，多数还是从事理论培训的人员，从事理论培训的人员，如果不加强生产实践的话，有可能就是纸上谈兵，脱离生产实践，很难达到培训的效果。如果在教学培训的空档，安排教师参与生产实践，跟班实习工作，这样一来，理论教师了解了生产的全过程，参与了生产实践，也能同时发现生产过程中的薄弱环节，对培训项目的开发设计都会有很大的帮助，培训人员在培训中才能够真正做到理论和实践相结合，培養员工的生产技能，提高员工分析问题和解决问题的能力，激发员工钻研业务和技术创新的热情，从被动培训变为主动学习，提高培训的质量。

三、加强培训师的思想教育，打造爱岗敬业的培训团队

培训工作，在企业的位置一定是重要的配角。企业一切都是要围绕着生产进行的，虽然对培训工作要求很高，但它不会是企业的核心。因此，企业培训师爱岗敬业的精神与培训能力一样重要。培训工作的质量是否优良，和培训人员是否热爱这项工作有着重要的关系。培训师热爱本职工作，就会投入极大的热情和精力，才能把这项工作做好。