联想的企业文化报告

联想的企业文化报告（共8篇）

1.联想的企业文化报告 篇一

HTC

企

业

文

化

报

告

姓名：班级：学号： 指导老师：刘卫项目计划

2011年11月，HTC公司旗下的第一款四核心Tegra 3 Android智能手机Edge曝光。HTC Edge采用的NVIDIA“超人”计划Tegra 3四核处理器，拥有1.5GHz主频，配以1GB RAM内存组合。同时该机配备了4.7英寸720P分辨率屏幕，背面搭载8百万像素的背照式摄像头，并且支持蓝牙4.0、wifi技术。此外，Beats音效技术也会搭载在该机中。HTC将在2012年2月26日世界移动通信大会(Mobile World Congress)前日正式发布该款手机。公司概况

HTC 公司于1997 年由董事长王雪红，董事暨宏达基金会董事长卓火土，与总经理兼执行长周永明所创立。HTC致力于高端智能手机市场，领衔了android智能机的发展，是世界上出色的智能手机生产厂家之一。HTC在大陆创办了著名的多普达通讯公司，该公司位于武汉市，以生产智能手机著称，绝大部分使用微软的mobile系统。在谷歌宣布将推出自己的操作系统后，HTC抓住机会和google合作，推出了一系列的谷歌手机，一举成名，成为世界上智能手机新星！3 Edge手机市场环境分析

3.1 科技环境分析

通信技术的发展日新月异，与之同步发展的手机技术把越来越多的精彩应用带进了人们的工作和生活，每个精彩应用的实现都离不开技术，标准和手机实现等一系列工作。手机行业的核心部分一芯片设计，软件设计方面以及许多次核心部分，目前基本上掌握在少数几个企业手中。

3.2经济环境

随着社会以济的不断发展，人们的收入不断提高，生活水平大大改善，生活品质趋向高端阶层，可支配的收入大大增加，这样的经济环境有利于非购买者接受HTC的销售价格；

3.3社会文化环境

信息技术和互联网的发展，正在改变着人类的生活方式；随着经济的发展，人们可支配收入不断提高；人口的流动性不断增加，刺激对信息的需求；城镇人

口的增加；平均教育程度的提高，有利于对手机这个电子产品的使用。做为网络终端的手机，随着这个网络的扩大，出于网络的辐射效应，加入这个网络的节点越来越多。所以，手机将会更加普及，并成为人们生活工作的不可分的一部分。这对手机生产商来说，是一个历史机遇。

3.4政治法律环境

我国政府机构不断加强对手机市场的调控、立法管理，出台新的政策法规来规范手机制造商、手机运营商、手机服务商等关于手机市场主体的行为，保证手机市场的健康持续发展，这也对HTC企业规范自己的市场行为提出了更高的要求。

3.5人口环境

我国是人口大国，随着经济的发展，城镇人口的增加，平均教育程度的提高，人均手机拥有量不断增加，人们对手机功能的要求也不断提高，手机的需求量不断上升。Edge优劣分析

4.1优势：

（1）拥有强大的研发能力，与世界主要的手持设备品牌业者建立了独特的合作关系

（2）具有较强的创新能力

（3）具有轻巧简约的外型。简洁轻巧的外型，携带方便，不会造成额外负担。

（4）网路浏览效能流畅，超高速连线速度，客制化的网路浏览，使用者更能轻松快速上网。

（5）拥有高清触屏，该机此次率先装载了全球首款四核心处理器AP30 Tegra 3处理器，配置了Android4.0系统。

4.2劣势：

（1）同质化严重，缺乏独有个性

（2）品牌知名度不高，且与品牌多普达产生混淆

（3）价格偏高

（4）待机时间不足

（5）“安卓”系统有很大的系统漏洞，易遭受病毒攻击，安全问题严峻。根据360安全中心统计数据，2011年11月新增恶意软件及木马共计745个，其中，Android（安卓）平台与Symbian（塞班）平台分别新增恶意软件及木马424个和321个，两大平台被感染手机用户总数达291万人次。营销目标

根据以上分析，我们可以看出HTC在普通民众的知名度不普及，然而对于一个企业来说，品牌的知名度是非常重要的。因此为他制订了品牌推广目标。

品牌推广目标主要是树立起自己的品牌形象，利用广告、活动等，宣传HTC的各种有利形象，加强消费者HTC的印象，建立顾客的品牌知名度，为企业的后续发展打下扎实的基础。配合企业现行的销售目标，提高销售收入。目标市场选择

对于一个企业而言，选择目标市场营销策略是与企业所处行业和企业自身有很大联系的。产品处在导入期（成长期），则应该选择无差异性战略，而若处于饱和期（成熟期），则应选择差异性或集中性战略，显然手机市场应该是处在饱和期的，而企业自身实力也相对较弱，因此，集中性市场营销战略应该作为企业现阶段的首选战略。

集中性市场营销战略定义：即企业集中力量设计生产一种或一类产品，采用一种市场营销组合，为一个细分市场服务。此战略优点在于专业化生产，可降低生产成本、营销费用。但正因为专业化，存在较大的潜在风险。

通过分析，结合行业未来发展，企业自身的目标及能力，最终将价格定位在4000元以下，消费人群定位在对技术、款式注重，并且看重价格、质量的年龄18岁以上的人群。尽管集中性风险较大，但还是有不小的盈利性的。另外，更值得一提的是，企业不能一直停留在最初设定的营销战略上，稳定是一方面，顺势改变也必不可少。

2.联想的文化苦旅 篇二

联想：文化迷航知返

5月21日，联想集团发布了年报：在截至2009年3月31日的2008/2009财年，联想集团实现营业收入149亿美元，比上个财年下滑了9%；当年亏损2.26亿美元，这也是联想集团历史上最大的一次亏损。自2004年12月联想集团收购规模远大于自己的IBM PC之后，经过4年多的时间，联想集团仍然陷于苦战之中，其在全球PC行业的市场份额从收购之初的第三名下降到了第四名，而且与前三名的差距在继续拉大。

而从今年2月开始，联想集团就进行了重大的组织和人事调整，核心内容就是重新起用原联想中国的高管团队。与此相对应的是担任了3年首席执行官的阿梅里奥因合同到期不再续约，他从戴尔带来的一批高管先后离职。

单纯从业务的角度来看，联想在短短的几年时间里已经成功地完成了对IBM PC的销售、渠道、品牌、研发和供应链的整合，自身也从一家只在中国运营、营收40亿美元的本土公司蜕变成了3/4的收入在海外、营收149亿美元的跨国公司。

但是，目前我们还很难说这是一次成功的收购。究其原因，就在于并购后的联想一度丢失了过去赖以成功的核心价值观和企业文化，从而在与IBM、戴尔等强势企业文化的融合中丧失了自我。

成功的混血文化

在收购IBM PC之前，联想一直保持着一种独特但非常有战斗力的企业文化，这种企业文化的源动力来自联想创始人柳传志给联想制定的宏大愿景：联想要成为一家真正的世界级企业，成为一家伟大的企业。这个愿景一直激励着联想的中国员工们努力工作。

在20多年的企业发展过程中，联想逐渐形成了自己独特的企业文化，它本身其实也是一种典型的“混血文化”，它将西方的制度文化与东方的家长文化完美地结合在一起。例如，联想最初的渠道管理和品牌管理很大程度上都是在学习惠普的成熟经验基础上演化而来，联想的信息化系统也是全盘照搬了SAP在海外的成熟经验。

这些西方管理体系中的文化强调制度和过程的控制。联想非常重视内部制度的建设，而且对所有员工一视同仁，一旦违反了“天条”，就必须承担相应的责任。在联想创业初期，就曾经定下了开会迟到要当众罚站一分钟的制度。当柳传志过去的领导开会迟到时，他仍然毫不犹豫地选择了执行制度。再比如，联想非常注重每个财年年底的预算和规划，必须针对明年提出明确的量化目标，在整个财年还要不断地审查过程是否与计划相符。年底达成目标会有丰厚的激励，反之也会有严厉的惩罚。这些更多来自西方的制度文化使联想的团队作战能力非常强，被称作“斯巴达克斯方阵”。反观联想当年众多的国内竞争对手们，由于疏于制度建设而被联想击败。

然而，当时的联想，骨子里渗透的仍然是一种东方式的家庭文化。联想将自己的经销商称为“大联想体系”，把经销商当作内部人来管理；非常注重对“德”的培养，强调“事为先，人为重”；并购前，所有的新入职员工都要接受“入模子”教育，几乎所有的联想高层均通过内部晋升产生。以柳传志为首的联想高层非常注重与基层员工的交流，努力营造一种家的感觉，让员工以对待家而不是一种普通职业的热情来对待工作。

原联想集团人力资源战略规划高级经理李国刚认为，联想的企业文化可以归纳为：既讲人情又讲体系，强调速度、执行和管理。这种独具特色的企业文化与联想的“贸工技”战略以及低成本高效率的竞争策略高度匹配。从1996年开始，联想率先在中国市场推出万元以下的装配英特尔奔腾处理器的电脑，依靠强大的品牌拉动能力和供应链管理能力，成为中国乃至亚太地区PC市场的第一品牌。

文化和战略适配性的挑战

然而，联想企业文化与战略方向的高度适配，在2000年遇到了挑战。2001年，联想被分拆成从事品牌运作的联想集团和从事代理分销业务的神州数码，提出了野心勃勃的发展计划，要成为“国际化的联想、服务的联想、高科技的联想”，开始大规模地进军手持设备、IT服务、互联网运营等多个领域。但是，联想集团的企业文化仍然是强调纪律、速度和效率的制造业文化，用做PC的思路去运作互联网和IT服务业务，结果遭受了惨重的失败。

2004年，大规模收缩战线的联想集团做了一次战略性的大裁员，这又让过去温情脉脉的家庭式文化发生了根本动摇。当时，联想在并未与员工进行充分沟通的情况下实行强制裁员，手段过于生硬，让员工失去了家的感觉，发出了“联想不是我的家”的感慨。

正在联想需要重新梳理企业文化、重构企业价值观的关键时刻，却又面临收购IBM PC的巨大挑战。除了在业务方面的挑战之外，企业文化融合的挑战更加艰巨。这种挑战与2000年联想做IT服务和互联网业务的文化挑战非常类似，也更加难以解决。

这是一次东方弱势文化对西方强势文化的整合。随着PC行业快速走向横向整合和模块化，行业竞争能力也转向了成本和效率的竞争，IBM原来的企业文化根本无法适应PC行业“高效率低毛利”的运营模式，以至于被柳传志称为“穿着西装炸油条”。在2004年IBM将PC业务转手给联想之时，其PC业务即便按照24%的毛利率运营仍然难以盈利，而联想只要有15%的毛利率就能有不错的利润。

可见，当企业文化与战略、运营模式出现严重不匹配的时候，企业必须做出改变。

被外部文化俘获

以一般的收购而言，收购方会以自己的企业文化为主，向被收购方灌输自己的企业文化，但联想却很难具备这样的条件。首先，联想收购了一家规模远大于自己的跨国企业；其次，这家企业有着非常悠久的历史和非常强势的企业文化；最后，联想的中国员工中，缺乏能够在全球推广联想企业文化的人才。打个不恰当的比方：中国历史上北方游牧民族和南方农耕民族的战争，即便北方游牧民族依靠战争征服了农耕民族，但一旦他们进入中原文明腹地，其文化很快就会被更先进的农耕文化所吸收，最后丧失自己的独特性。

从收购IBM PC的那一天起，联想原有的企业文化就和IBM那种非常包容、强调沟通的企业文化格格不入，它们就像是来自不同星球。据说，在得知即将被联想收购之后，原IBM PC大中华区总裁洪月霞曾经大哭了一场，此前向洪月霞直接汇报的分管销售、市场、财务的三位总监全部离职。洪月霞到了联想之后也不再分管具体业务，后来又回到了IBM担任高管。

一位已经离开联想的IBM PC老员工刚到联想上地总部上班的时候，就对联想严格的上班打卡制度非常不理解。而老联想员工则看不惯IBM员工的贵族作派。在中国市场上，相对强势的老联想文化很快占据了上风，一些在IBM工作多年的老员工因为适应不了新的环境和企业文化而选择离开，留下的都是能被强势的联想文化所同化的员工。

但是，在鞭长莫及的海外市场，联想只能更多地保留原来IBM的企业文化。这种既不适应PC行业发展趋势、又不匹配联想发展战略的企业文化给联想带来了很大的困扰。在并购后的第一年时间里，联想只能保持联想中国和联想国际（原IBM PC）两家公司各自独立经营，无法形成合力。

经过了一年过渡期之后的2005年12月，联想果断换掉来自IBM的CEO沃德，引进原戴尔亚太区总裁阿梅里奥以及大批来自戴尔的高管。相对于IBM来说，戴尔那种高效、直接、讲求绩效、快速和执行的问题更能适应PC行业，也与联想原有的企业文化有着更高的匹配度。李国刚认为，如果能够将老联想和戴尔两种文化完美地结合起来，将是最为适合PC的企业文化。

然而，文化的融合不是简单的相加，还要解决以哪种文化为主体的问题。遗憾的是，由于自身能力的局限，联想过早放弃了已经形成了多年的老联想文化，被外来文化所俘获。戴尔文化中过于强调短期绩效的缺点充分暴露出来。在战略方向上，阿梅里奥固执地坚持以商用大客户和ThinkPad产品为主的策略，对已经到来的PC消费化趋势视而不见；在市场策略上，阿梅里奥对联想的北京奥运营销并不热心，认为这会影响联想的短期业绩，这客观上造成了奥运期间联想在海外的市场推广收效甚微。

文化上的“排异性”严重影响了联想的人力资源储备。在全球层面的高管中，老联想人逐渐被边缘化：收购IBM PC之初，老联想人在19人的高管团队中占据9席；而到2008年3月，他们只能在23人中占据6人。出于对前途的绝望，一些刚刚培养出来的中层国际化人才也纷纷离开—北京奥运会之后，包括营销总监谢龙在内的联想奥运营销团队多名成员离开，曾经参与了德国消费业务试点的原联想中国商用台式机总经理刘旦另谋高就，这反过来使得中方员工更难以进入联想全球的高管团队。

一直在老联想、IBM和戴尔三种企业文化中苦苦挣扎的联想，直到2006年才提出了全新的企业文化和价值观，但连中层员工这个层面都没有能够灌输下去。不少联想中国的中层反映，他们根本不知道新的联想文化到底意味着什么。最终，文化上处于迷航状态的联想集团收获了巨额亏损的苦果。

反思联想文化迷航

反思近年来中国企业的多次收购，无论是联想对IBM PC业务的收购，还是TCL对汤姆逊彩电和阿尔卡特手机业务的收购，抑或是明基对西门子手机业务的收购，目前都很难谈得上成功。

从企业文化的角度看，这些收购都是一种“低成本、高效率”模式对“高成本、高利润、低效率”模式的整合，也是一种“草根”的本土企业文化对“贵族”的国际企业文化的整合。对于正在国际化的中国企业来说，如何才能更好地完成企业文化层面上的整合？中国企业可以从以下几个方面作好准备：

第一，慎言大规模并购。无论是国外还是国内发生的收购，能够取得成功的多半是规模不对等的并购。也只有不对等的收购，规模较大的收购方才得以从容地将自己的企业文化灌输到被收购企业之中。网络巨头思科每年都会做非常多的收购，但从来都是选择一些规模较小的技术类企业作为并购对象。相反，收购了康柏的惠普由于违背了惠普之道而受到了广泛质疑，与康柏的整合也一直不太顺利。

第二，保持企业文化和战略的高度匹配。无论是进行收购还是自主发展，如果企业文化和战略发生冲突，这就好像是人的左脑和右脑发生冲突，必然会造成混乱。完成收购法律程序的同时，企业就必须确定未来的企业文化，看其与企业的战略是否匹配。如果不能够匹配，企业必须改变其中的一个方面。例如，在低成本高效率的“新经销模式”在意大利取得成功之后，宏立刻将其复制成全球的发展战略，并在2002年6月将企业的核心价值观修订为更加匹配宏未来发展战略的“获利、服务、专业、效率、活力”。丰田在发现公司的大规模扩张已经偏离了“以客户为中心，向生产要效益，向人（组织）要效益”的“丰田之道”时，立即中止了全球扩张策略并进行了大规模的人员调整。

3.联想公司的企业文化理念 篇三

就目前来看，联想是中国有重要影响的民营企业，柳传志也是有思想的企业家。联想获得“最佳管理公司”、“最佳投资者关系”、“最佳财务管理”等全部评选的第一名。这其中企业文化起着重要作用。面向新世纪，联想将自身的使命概括为四为，即：为客户－联想将提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；为员工－创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量；为股东－回报股东长远利益；为社会－服务社会文明进步。未来的联想将是“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”。关于联想集团企业文化：人才观，现在完整地把联想文化的理念部分列出－

1、企业精神：求实、进取、创新，不为挫折而屈服，不为小胜而轻狂。坚定地、扎实地迈向预定的目标，为了中华民族的荣誉，我们要奋不顾身，勇往直前。我们做事的原则：撒上一层土，夯实了；再撒上一层土，再夯实了。我们做业务的原则：没钱赚的事不能干；有钱赚但是投不起钱的事不能干；有钱赚也投得起钱但是没有可靠的人去做，这样的事也不能干。我们做新业务的原则：踏上一步，踩实了，再踏上一步，再踩实，当确认脚下是坚实的黄土以后，撒腿就跑。各级干部员工不能拘泥于条条框框，不固步自封、僵化、教条主义，而要根据现实和环境的变化，大胆突破和超越，能不断地推陈出新。在思路上要求大胆设想，在操作上要小心求证。创新不是盲动，而是在充分讨论后的果敢行动。当你做的工作超出了客户（包括公司内部客户）的满意，你就一定有所创新了。

2、核心理念：把员工的个人追求融

入到企业的长远发展之中；办企业就是办人，小公司做事，大公司做人；我们将使全体员工能与企业一同发展，使我们的员工由于他们的贡献而得到社会的尊重。

四、用人观：给您一个没有天花板的舞台；不惟学历重能力，不惟资历重业绩。

五、大局观：从联想的根本利益出发考虑问题。

六、发动机理论：员工作为“发动机”，在与领导一同确定了以客户需求为导向的目标之后，就该自己主动地推进，甚至主动驱动其他人共同为你的目标服务，这时候，我们每个人都体现为主人，工作是为了体现自己的价值。我们不仅要有强烈的上进心，还需要把上进心转换为事业心，也就是把上面要我们做变成我们主动要做，把个人理想的实现和公司事业的发展融合在一起，没有公司的成功，就不可能有每个人的成就，每个人的成就都可能帮助公司的成功。

七、联想好员工的标准敬业精神和上进心，有韧性，有责任感，有悟性，富有创新精神，善于沟通，既会工作、又会生活。

八、企业道德：诚信为本。联想的三个取信－取信于用户；取信于员工；取信于合作伙伴（股东、政府、供应商、代理商、媒体等）。联想的道德观宁可损失金钱、决不丧失信誉；生意无论大小、一律一视同仁；待人真诚坦率、工作精益求精；光明正大干事、清清白白做人；勤勤恳恳劳动、理直气壮挣钱。联想天条不利用工作之便谋取私利；不收受红包；不从事第二职业；工薪保密。

九、做事风格认真、严格、主动、高效。认真－精益求精，刨根问底。严格－严管理，严处罚。严格律人，严格律己，严格于工作流程，严格奖惩。主动－主动接受任务，主动承担责任，主动发现问题，主动完善提高。高效－明确工作计划，明确

文件答复时间。为明天留出空余。零等待的工作风格。

十、做人风格：平等、信任、欣赏、亲情。平等－自尊：自重自信，热爱自己的工作。信任－建立信誉：勇于承担责任，切实履行承诺。病重他人－尊重他人的人格，尊重他人的工作；尊重其他部门；没有高低贵贱之分，只有职责和分工不同。善以待人－不要把别人往坏处想。欣赏－严以律己，高标准要求自己，超出别人的期望。宽以待人－宽标准、宽视野。新情－开放自我，让别人了解你的需求；让别人了解你的困难；让别人知道你需要帮助。换位思考－主动了解他人的需求；让他人感到能得到理解和帮助。

4.联想集团企业文化 篇四

一、联想人才观 1 ．联想寻求的人才

如果你专业知识过硬，知识结构完整，思维活跃，思绪宽广，对人生与社会有自己独立的见解，那么你就是联想所寻求的人才。如果你还具备如下综合素质，那么你无疑就是联想所寻求的最优秀的人才：

(l）有敬业精神和上进心―

这是最根本的一点，要把上进心转化为事业心。(2）有韧性―

知难而进，有一种不达目标誓不罢休的精神。(3）有责任感―

敢于承担责任，对于职责范围内的事情敢做决定；勇于承担责任，对于发生的问题不推诱。(4）有悟性―

悟性来自于学习和继承，好员工应非常虚心地吸收前任、上级、下级先进的工作方法、经验和好的个人品行，并能虚心地借鉴其它公司的先进经验。(5）有创新精神和创造性―

不是按部就班，而是不断去创新和思考，创造性地完成工作。(6）沟通能力强―

树立强烈的沟通意识，掌握有效的沟通方法。(7）做工作与生活的主人―

联想欣赏的是既能工作，又会生活的人。能够在工作中体会生活的充实和美满。把工作当作生活的一部分，在工作中体会生活的乐趣。．联想伴你成长

“把员工的个人追求融入到公司的长远发展中”是联想与员工共同成长的核心价值观。公司的进步蕴含了你的成长，公司的成长为你提供进步的机遇。(l）帮助你找到一个精彩的起点―

从进人联想的第一天起，围绕员工发展所精心设计的各项服务就已经准备好了。公司将为新员工提供为期两周的封闭式岗前培幼11，并准备详细的新员工指导计划。公司还将为每位新员工安排指导人以便提供个性化的具体工作指导，帮助员工迅速适应环境，进入角色。(2）为你提供各种提升能力的学习机会―

联想针对不同级别（新员工、普通员工、干部）和专业类型（研发、市场、服务、制造等）的人员建立了培训体系。员工可以根据自己发展的需要，有选择地参加公司提供的丰富多彩的职业技能培训或专业技能培训。Q 五大方面的培训

．企业文化与发展战略，如联想的文化理念、公司规划等； ．管理技能培训，如领导能力、沟通技巧、如何授权等；

．职业技能培训，如办公软件的培训、网页制作、商务礼仪、演讲技巧等； ．自我拓展培训，如拓展训练、情绪和压力控制、如何提高自学能力等；

．专业技能培训，如销售技巧、项目管理、质量管理及技术人员的微软认证培训等。0 培训的方式

．在岗培训和脱岗培训相结合；

．对于研发人员和高级管理人员公司还将送其到国外学习进修； ．与北京大学光华管理学院联合，专为公司干部举办EMBA 班；

．联想电脑公司将培训视为员工发展的重要途径，培训水平已接近国际先进企业。．与你共同描绘职业发展的前景

联想将为每位员工提供两种可选择的职业发展通途：对综合能力强的员工，可以选择行政升迁的职业道路；对专业能力强的员工，可以选择精专发展的专业道路。公司通过制度保障两种职业道路的贡献与待遇相匹配。

“没有天花板的舞台”，就是联想对你实实在在的承诺！(l）联想为你提供更高品质的生活

联想将在你充分发挥才华的同时，为你提供工作与生活的坚实后盾，为你营造轻松欢乐的氛围。(2）岗位工薪

联想电脑公司提供IT 业富有竞争力的薪资，不断提高员工的生活质量。(3）年终红包

公司根据年终效益情况和员工本人绩效评估发放1 一3 个月的工资作为红包。(4）股票期权制度

公司实行有条件的员工股票期权制度作为长期激励。(5）公司福利政策

公司执行各地政府的有关规定，开展了养老保险、住房公积金等社会福利项目，医疗保险现执行公司自己的医疗报销制度，门诊报销80 %，大病住院报销，现正在逐步向社会化靠拢。另外公司制定并实行了带薪休假和出国休假制度，使员工在辛勤工作之后有一个身心放松的好机会。

(6）丰富多彩的业余生活

春游、足球联赛、运动会、周末体育休闲、春节晚会等。

联想集团的激励模式可以给我们很多启示，其中多层次激励机制的应用是联想铸就辉煌的一个法宝，联想集团始终认为激励机制是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。这首先表现在联想在不同的历史时期有不同的激励机制，对于第一代联想人，集团主要注重培养他们的集体主义精神和物质生活基本满足；而进入第二代联想人之后，新一代的联想人自我意识提升，由强烈的物质要求，从这些特定因素出发，联想更新出台了合理的、有效的激励措施，那就是多一点弹性空间、多一点激励办法：比如让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多，这样就使他们能安心现有的工作，而不是煞费苦心往领导岗位上发展，他们也不再认为只有做官才能体现价值，因为做一名成功的设计员和销售员一样可以体现出自己的价值，这样他们就把所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去，从而创造出最大的工作效益和业绩。

联想集团的成功经验启示我们：只采取激励一条跑道一定会拥挤不堪，一定要激励多条跑道，这样才能使员工真正安心在最适合他的岗位上工作。其次是要想办法了解员工需要的是什么，分清哪些是合理的哪些是不合理的，哪些是主要的哪些是次要的，哪些是现在可以满足的哪些是今后努力才能做到的。

总之，联想集团的激励机制主要是把激励的手段、方法与激励的目标相结合，从而达到激励手段和效果的一致性。而他们所采取的激励手段是灵活多样的，是根据不同的岗位、不同的层次、不同的情况制定出不同的激励机制，而不是一种制度一成不变。

盛田昭夫的“鲜花疗法”并不复杂，就是在批评犯错的下属时，不忘肯定他们的成绩，既消除了不良影响，又维护了员工的自尊心，稳定了队伍。根据著名心理学家马斯洛的需求理论，每个人都有被尊重和被认可的需求。一个懂得顾全下属面子的管理者，会使批评更有效果，让员工心存感激，从而以更好的姿态，投入到工作中去。

其实把“鲜花”当作管理手段的企业家，并非外国人的专利，中国联想集团创始人柳传志也算一位高手。不过，他用的不是盛田昭夫的“鲜花和美酒”，而是真诚。

联想有这样的制度：20人以上的会议，如有迟到者，须罚站一分钟。然而，第一个开会迟到的人，竟然是柳传志的老领导。但是，规则面前人人平等。他对老领导说：“您先在这里站一分钟，今天晚上我到你家里也站一分钟。”如此一来，既维护了铁的纪律，又挽回了老领导的面子，还显示了他的真诚，老领导的不愉快也就烟消云散了。

世界级管理学大师杰克·韦尔奇认为，管理者不应过度关注员工的错误。有些时候，面对犯了错误的员工，管理者往往只是或轻或重的给予批评，这固然是其职责所在，也为防微杜渐，出于“恨铁不成钢”，应无可厚非。但若能于批评之余，添加些许“鲜花疗法”的成分，是不是会对今后开展工作更加有利，对企业更加有利呢？

探寻快乐工作的秘诀:小恩惠也是良好的激励措施

作者：博天人才网

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“我是在快乐工作吗？”临近岁末，你一定正在思考这个问题，因为答案直接决定着你的脚步将在新年伊始时迈向何处。虽然你深知“快乐来自于内心”，当工作不快乐的时候你总会寻找各类方式激励自己，但不可否认的是，外在因素依然具有那样强烈的杀伤力，奖惩不公平、薪酬不满意、工作环境差、办公氛围压抑、管理混乱、自我价值不被认可等因素都极大地挫伤了你对于工作原本拥有的热情与积极性。

只能遗憾地说，你所效力的这家公司太不聪明，因为聪明的公司都懂得如何让员工快乐工作，它们深谙，让员工快乐工作的最终结果其实只有一个——更高的客户满意度与不断增长的公司业绩。

那么，企业发展是根本

“员工快乐工作的外在因素既然都是企业给与的，那么只有企业发展才能保证这些外在因素的完好。只有企业不断发展，才能提供更好的员工福利待遇，才能提供更多的员工培训，才能提供更多的空间，也才能谈论员工的个人成长感以及员工的事业成就感。” 联想集团中国区人力资源总监卫弘肯定地说。

他的观点在北京美大星巴克咖啡有限公司人力资源部经理谢海燕那里得到了呼应。谢海燕说，人们在进入一个成长性企业时获得的机会更多，美大星巴克正是这样一个快速发展的企业，不停开分店意味着公司需要更多的管理人员，这便是很多人的成长与发展机会。

“当企业发展曲线与个人职业曲线吻合且都在上升时，员工获得的成长感最为突出与强烈。” 佳能(中国)有限公司人力资源部副总经理管然对此观点也十分赞同。她结合佳能的发展情况说，佳能在中国注册公司时是1997年，但业务快速增长其实是在2002年亚太营销总部从香港搬到了北京之后这两三年，目前佳能纯销售额以30%的速度增长，去年纯销售额4.6亿美元，今年完成了6亿美元。

“2007年我们的目标是10亿美元，可想而知我们现在提供给员工的舞台有多么大，这十分明显地说明，提供更大的舞台是与企业自身的快速发展紧密相关的。”她说。

百度资深人力资源总监鲁灵敏最近一段时间一直在主持百度的校园招聘工作，他很感慨地说：“快乐工作最首要的一点就是企业做的事情有意义、有价值、有前途，这也是吸引很多大学毕业生都希望加入到百度工作的原因。人们在选择一家新公司时往往看重的是自身发展，而自身发展的前提就是企业发展潜力，公司业务好了员工才会快乐。”

良好的激励措施

公众对于百度的认知源于百度今年8月在纳斯达克上市，一夜间催生出了一群亿元、千万、百万富翁的“麻雀变凤凰”神话不仅让人们唏嘘羡慕，更让人们开始频频讨论员工期权制度。

虽然很多公司可能无法采用期权激励的方式，但良好的激励措施仍是激发员工快乐工作的重要因子，当一个人的努力、一个人的价值被认可的时候或许是他一生中最幸福的时候。

激励可以来自于简单的举动或语言。美大星巴克的谢海燕说，在星巴克的每一个分店里的墙上，都贴着该店店长或是店员写的好评字条。联想每个月度销售庆功会上的一顿蛋糕和水果。

联想在并购IBM之后学习了IBM的一些激励做法，联想集团人力资源部总裁助理汪舵说：“IBM有个„ThankWord‟文化，即是说彼此之间学会互相感激，各部门买个礼物或是买张卡片对某个人的某个行为进行肯定和表扬。”星巴克甚至用每天、每周咖啡销售的英雄将有机会与公司主管共进晚餐作为激励。

除了以上这些“小恩小惠”，对员工最好的认可以及最好的激励措施最直接的就是规定明确清晰的职位升迁制度以及各种奖励制度。

“星巴克在全球都人手一本职业旅程手册，不论你是咖啡调理员、当班主管、副店经理，还是店经理、区域经理，你在手册上都能够明确看得到自己的工作职责、学习培训、晋升机会以及可预见的成就都包括些什么内容，有了这个清晰的目标，大家十分确切知道自己该做什么、自己努力做可以做成什么。”谢海燕说。

百度的鲁灵敏说，与很多公司激励创新不同，百度允许创新失败。“搜索业务需要不断创新，必须提供宽松的气氛，因此，允许创新失败、不禁锢大家才能不断激励出成果，同时激励出成果必须要让开发的项目具有可预见性，否则会伤害开发者的积极性。”

沟通无障碍

要让员工快乐工作，无论是公司目标、实现目标所需的步骤，还是对于员工非常重要的个人问题如薪酬、福利、培训、个人发展机会等，必不可少都要清楚地沟通。

在联想，每个员工都清楚知道公司制定的战略、发展策略，以及近期业绩的变化“这样能够万众一心往前走，也容易让大家产生归属感和成就感”。联想中国人力资源总监卫弘评价说。

对于自下而上的沟通，联想采取的是内部网络的信箱，联想员工用署名或不署名的方式可以提出自己的建议和意见，甚至可以是写给杨元庆的信件。联想专门有一个沟通部门来处理解答，给出意见反馈。而所有这些疑问与解答都像公告板一样能被公司所有员工看到。

百度则有一种“CC(抄送)文化”，即每一个人都可以把自己的观点直接和他的上司或是组员说明，也可以把自己的观点发送到所有他认为应该知道的人的信箱里去，还可以把对他观点感兴趣的人组织起来进行一个讨论会，这些人可能包括公司高层、同部门或是不同部门的人。

“要让表达观点和提建议的通道永远畅通，这种平等和尊重自由的文化氛围，对于留住员工起到了积极的作用。”百度资深人力资源总监鲁灵敏说。

在佳能每个月的某些天，总裁兼CEO小泽秀树都会给公司所有员工发去Email，告诉他们上个月的销售情况，有哪些地方需要努力和改进，有时候他甚至会指示销售部门向全公司发出推销某种产品的奖励计划，鼓励大家积极投入销售工作。小泽秀树还保持着一两周一次与员工共进午餐的形式，这种随即抽取员工吃便餐沟通的方式打破了公司里的边界。

除了关心业务之外，很多人都很喜欢交流职业规划，很多公司的人力资源部门因此都增加了一项功能——充当员工们个人职业顾问的角色。“越来越多的同事把我们看成职业人，很愿意和我们来沟通他们的职业设计。”佳能人力资源副总经理管然说。

好薪情好心情

最为现实的薪资也是员工快乐工作的一项重要因素。星巴克董事长舒尔兹的价值观和信念总是把员工放在首位，并乐意对员工进行大量的投资，他坚信把员工利益放在第一位，尊重他们所做出的贡献，将会带来一流的顾客服务水平，自然会取得良好的投资回报。“尊重员工使我们挣了很多钱，使公司更具竞争力，我们何乐而不为呢。”舒尔兹这样说。

在中国，他的这一理念被完好贯彻执行。“你会发现，星巴克从来不做广告，我们通过一杯杯的咖啡传递着我们的品牌文化。而要让伙伴能够将这一文化更好的传递出去，必须他们先要感受到这样贴心的文化。因此，相对于同行，星巴克员工的工资和福利都是十分优厚的。”星巴克人力资源经理解海燕说。

星巴克考虑到了早晚班员工上下班路途的辛苦，这些人员可以公费乘坐出租车。值得一提的是，除了国家规定之外的妊娠假，星巴克一线员工在4个月的时候便可开始带薪休假，前后一共可休假10个月左右。

称谓的诀窍

听说一个这样的故事：一个门卫由于长年只干这一份工作而产生倦怠感，他变得应付、得过且过，不久同事们惊奇地发现他又恢复到曾经的勤快、热情了，后来才知道这个改变竟是公司新来的经理的一个简单不能再简单的举动——他将“门卫”称谓改成了“防卫工程师”。这就是称谓的诀窍，同一个称谓变换一个说法，给人产生的感觉截然不同。

星巴克就倡导这样的文化，在这里，员工一律被称为“伙伴”，办公总部被称为“支援中心”。

美大星巴克的谢海燕解释说：“我们不称员工而称伙伴，是强调彼此之间相互合作的关系，强调共同努力才能做大事业，平日里，我们不鼓励称谓，都是直呼其名。”

而没有职位称谓会使得公司文化更加自由宽松，因为职位称谓的确会再心理上无形中拉开彼此间的距离。百度鲁灵敏对此深有同感，他说：“百度都是直接喊名字，包括CEO李彦宏我们也从不叫他李总。当然这也和我们公司十分年轻化有关，无等级称谓的人际关系更简单，也没有上下等级间的严肃氛围，大家相互信任，相互依赖。”

“联想也是如此，曾经如果不喊职位称谓被视为不礼貌，但后来发觉这与联想倡导的文化不吻合，我门后来也是直接叫名字了，比如我们叫元庆、乔健。这真的拉近了距离，更符合联想营造的家文化。”联想中国人力资源总监卫弘这样评价说。

创新的刺激元素

记者采访佳能时刚好是在星期一，目睹了传说中的“激情日”，这出自佳能新任总裁兼CEO小泽秀树的“独创”，即是每周一大家都要以红色作为佩饰，或是男员工的领带，或是女员工的红丝巾、红鞋子或者红衬衣，意即让员工振作精神，精神饱满地开始一周的工作。

“不仅如此，小泽先生还倡导每天早上„问好‟活动，每个部门的代表在某个部门总经理的带领下举起„笑脸牌‟围绕办公区域走一圈。这和所谓的„激情日‟一样，其实只是些符号，提示大家应该保持热情，并且让大家在这样的氛围中互相感染对方。”佳能人力资源部副总经理管然说。

在联想大厅里，作为奥运TOP赞助商的联想排摆了2008年北京奥运会的5个吉祥物，在不远的一面荣誉墙上，挂着去年和今年在工作中获得奖励的员工照片。每周二中午都会有一个小时的“Say time”、“Coffee time”，这也是员工每周与公司领导无边界交流的时间，在这个时间里，大家都走出办公室，员工可以找到任何一位在公司的领导沟通工作，或者可以去酒吧间看会《老友记》练习一下英语。

星巴克倡导“以咖啡会友”，每星期两次的“咖啡品尝”时间，品尝的多是伙伴们从各地带来的口味各异的咖啡，带来咖啡的人就以咖啡为切入点，开始了自己的话题。

为减少所谓的IT疲劳综合症、保持员工的创新与活力，百度不仅采取宽松的不打卡制度，更专门聘请了一位有着多年从医经验的医生作为公司的健康辅导师。“这不是以往的医务室，他天天会在你身边观察你，提醒你，比如不要长期坐在电脑前，比如要怎样进行运动健身。如果预防流感时，他甚至会专程将一杯板蓝根递到李彦宏的桌前。如果有人工作太忙去不了医院，健康辅导师会给大

5.联想企业文化与管理思想 篇五

2004-06-24

联想的企业文化与管理思想的内涵是非常丰富的，为了方便记忆，所以就用“12345”来表示了。

1是指“一种文化”。

2是指“两种意识”。

3是指“3个三”。

4是指“4个四”。

5是指“五个转变”。

第一节 一种文化

任何一个企业只能有一种文化，联想就要建立统一的企业文化 —— 一种以人为本、客户至上的文化。俗话说：“近朱者赤，近墨者黑”。我们不想看到同是联想集团，不同的部门有不同的价值观，我们不想看到某个部门出现黑匣子现象。我们希望看到，我们每一个部门、我们的每一位员工、每一位领导干部在统一的联想文化下共同发展。

很多企业都主张建立“以人为本”的企业文化，而联想对“以人为本”的理解是：通过联想事业目标的实现来达到员工个人理想和高素质生活追求的实现。因而联想文化的核心理念是：“把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中”。

这句话包含三层含义：（1）员工个人的追求只有与企业的长远发展目标相一致（对企业忠诚、为企业发展尽心尽力），才有可能得到实现；（2）企业发展了势必会给员工带来更多的发展机会，为每位员工提供“没有天花板的舞台”；（3）联想为每位员工都提供了平等的发展机会，不惟学历重能力，不惟资历重业绩，每位联想员工都有相当的舞台，每个人都有成功机会，员工与企业相互依存，相互促进，共同成功。

第二节、两种意识

联想所倡导的两种意识是：客户意识、经营意识。近几年联想电脑公司一直大力倡导着客户意识和经营意识，这也是联想文化的重要内容。这两种意识在联想是什么具体含义呢？请接着往下看。

一、客户意识

凡到过联想集团总部大楼的也许会知道表述联想精神的四个大字，这四个字一进大厅就可看到—— “求实进取”。联想人就要具有脚踏实地的求实精神和奋发向上的进取精神。

“求实”精神的体现：不要光说不练的假把式；制定工作规划或方案，不能只考虑应该做什么？更要考虑现有的资源，能做什么？能够做多大？投入有多大？是否值得？撒上一层土，夯实了，再撒上一层土，再夯实了。“进取”精神的体现：所有干部和员工都要有上进心，积极进取。主动接受任务，知难而上不推委；主动承担责任、勇挑重担；在工作中主动发展不足，不断地提升工作目标，主动地给自己加码，寻求工作突破。等等。正因为我们有了“求实进取”的精神，才有了我们每一年、每一天的进步；而我们要达到“每一年、每一天，我们都在进步”提倡客户意识是国内外许多大公司取得成功、步入卓越的重要因素。联想要创建百年老店，成为国际化大公司，就必须树立起强烈的客户意识。总的说来，联想倡导的客户意识的含义是“客户至上，诚信为本”。那么理想倡导的客户意识的内涵又是什么呢？

联想倡导的客户意识具体体现在四个方面。

一是对待最终客户方面：比如在服务送货上门时，是否能做到及时和有效；在对软件故障维修、解答问题过程中，是否能对客户耐心地解释我们的服务政策；另外在我们的运输过程中，对包装箱出现的印痕和锈迹，我们是否能正确地和客户解释或者考虑到这些问题；直至到研发对整个产品设计思想的考虑是站在客户的角度，还是站在我们自己这方面等，这些都涉及到直接客户。

二是对待合作伙伴方面：如代理协议中的有关条款是否能公正地对待我们的代理商，而不体现我们的霸气；在商务红利率测算上我们是否能讲求信誉；在发货运输上面我们是否能及时地为客户考虑，而不是仅仅从自己的费用、成本上考虑；另外在与代理商的联系上，我们是否能及时地沟通。

除了上述两个方面外，我们在公司内部也一样倡导互为客户的意识，具体分两个方面： 三是对待部门间的合作方面：比如在发文时是否能做到发文明确，让对方理解发文的用意，并且易于接受；对于部门之间的合作上，是否能够主动、积极而非推委、懈怠；电子邮件的处理效率是否及时，能否及时补台，等等。

四是上下级的关系方面：上级与下级的关系实际也体现了一种互为客户的关系。①上级对下级：比如说工作任务的布置、签字授权、对待下级提出的请求能否及时满足等。②下级对上级：比如在上级提出要求时，是否能把理由表述清楚，能够让上级在做出决定的过程中有一个充足的依据。

这后两者是关于内部客户意识的，杨总对公司内部树立互为客户的观念曾有一段精辟的分析：“你这个部门、你这个岗位有多大贡献，能创造多大价值是取决于你有没有客户、有多少客户以及你的客户的满意度。如果谁都不求你做事了，那么你就失去存在的意义了，这就是我们新的价值观。我们每一个部门、每一个岗位都应该重新来做审视：我如何为客户作好工作？按这种价值观，公司内部各个部门都是互为客户的关系。”

联想在加强客户意识方面采取了什么措施、树立了什么标准呢？请看

一、对待最终用户与合作伙伴:

l 措施：积极主动地征询客户的需求；建立定期的征询制度；调整自我适应客户需求的变化； 把对客户服务的最终结果与岗位责任制挂钩，落实到绩效考核中。

l 标准：服务上更方便客户，让客户满意。

二、对待上下游部门:

l 措施：站位要高，克服本位主义；加强沟通和交流；采用换位思考的方法，站在对方的角度考虑问题；建立相互评价的制度，定期地了解周边部门的评价和我们服务对象的评价，作

为部门的综合评定结果。

对于提供服务方：要了解客户的需求，把上下游部门当成我们自己的客户来对待；拿出切实可行的方案提供服务；方案确定后及时与客户沟通，避免方案的差异；对客户的方案执行情况进行跟踪；作出最终结果的统计，如果有偏差，及时调整。

对于接受服务方：明确自己需求的真实目的，把自己的需求明确地告诉提供服务方，避免浪费对方的精力；了解对方怎样才能提供这种服务，是否在对方的能力范围之内，不能强加于人；给对方提出明确的要求，使对方易于操作；接受对方的服务后要有反馈，把服务的效果告诉对方；同时向提供方表示感谢。

l 标准：让服务的对象感到满意。

三、上下级关系：

l 措施：认识到上下级是互为客户的关系；上级安排任务要清晰、明确，并创造相应的条件；对下级的请求要及时回复，不出现拖延和怠慢的情况；外出要提前授权；下级提出需求时，要充分说明理由，便于上级领导考虑和做出决定。

l 标准：双方易于接受的管理与被管理。

二、经营意识

联想是企业，是企业就得讲究效益，要获得最好的效益就必须要有经营意识。联想的发展是滚雪球式的发展，能从当初的20万元，到现在的176亿，靠的就是时刻讲求效益，注重投入与产出。联想的发展是如此，从而要求联想的各级人员也是如此，让每个人都有经营意识，能做到会当家、能理财。所谓经营意识，其实很简单，就是要千方百计地提高产出与投入之比。具体对联想来说，经营意识从两方面来要求：一是要“开源”，二是要“节流”。开源就是如何利用资源与优势去拓展业务，赚更多的钱，如利用联想电脑在内地的渠道资源来发展QDI板卡业务，同时利用QDI在海外的销售网络为联想电脑打开和扩展未来的国际市场，等等；节流就是如何节省开支。如，双面打印、总经理室在外开会中午吃盒饭、西安LTS几十位总经理坐火车来回。我们要时时问自己这事情是不是值得做、是不是该这样做、是不是还有更好的方法.三、处理投诉三原则

企业经营过程中，免不了会出现客户投诉的情况，那么如何处理客户的投诉，就可以在一定程度上反映企业的客户意识到底如何。联想在处理客户投诉方面下了很大工夫，有一套严密的处理规范，在处理客户投诉时必须把握基本三原则，即“处理投诉三原则”。

第一是“首先处理好与用户的界面，给用户一个满意的处理”。不论这事与你是否有关，只要用户找到你头上，你就必须负责给用户一个满意的答复，不允许借口与自己无关或自己忙而把用户推给别人，更不允许再增添用户的不满。没有别的选择，只有以“用户是上帝”、“客户至上”的态度理所当然地接待好用户。

第二是“找到相关的责任人并分析问题的性质，进行批评和处罚”。这个过程就要有相关的部门和领导参与，对责任人必须进行批评和处罚。对于批评和处罚公司也是有相应规定的，而不是个人或部门随意来决定的。但是，事情并不是因批评了、处罚了，就完事大吉了。

第三是“触类旁通分析问题的根源，制定改进的措施”。这里体现着联想的对目标彻底负责的精神和一股认真劲儿。对于已出现的问题不是简单孤立地看待和处理，而是要本着彻底消除类似的问题，多问几个为什么：为什么会造成这个问题、根源在什么地方、采取什么措施办法拔掉这个根源，等等，就是一件事一定要把它问到底、一定要把它做到底。

第四节、4个“四”

第一个四——“联想精神四个字”；第二个四——“联想员工四天条”；第三个四——“管理风格四要求”；第四个四——“问题沟通四步骤”。我们再来分别看一看。

“每一天、每一年我们都在进步”的境界，就必须具有“求实进取”的精神。

联想天条是在联想早期创业时就已形成、全体联想人必须遵守的制度，这些年来一直在不折不扣地执行着。它的具体内容是：“不利用工作之便谋取私利”、“不收受红包”、“不从事第二职业”、“工薪保密”。

所谓“天条”那就是谁也不能违反，否则将受到严厉的毫不留情的惩罚。任何企业其管理都会有其风格和特点。那么，联想电脑公司的管理风格是什么呢？是：“认真”、“严格”、“主动”、“高效”。这是杨总在97年8月的一次全体干部会上概括的。

认真：首先是精益求精，对做的事情反反复复看一看有没有问题，还能不能做得更好，是否对得起我们的客户；其次是要刨根问底，对出现的问题要追寻根结、考虑如何根治（投述处理三原则）

严格：建立“严管理严处罚”机制。首先要有明确的要求；其次要严格要求和管理，没有对人严格的处理员工没感到压力，就不可能有很强的上进心；再次要严格对人就要先严格律己，要起表率作用。

主动：主动接受任务，发生问题首先主动检讨自己，要有主动发现问题的能力，还要主动完美的要求。

高效：首先要有明确的工作计划和进度要求；其次要有明确的文件答复时间；再次零等待的工作作风：一是不能等待环境条件足够了才去做事，要有没有条件创造条件也要上的精神，二是在责任界限不清我们能做的事情，主动把它做了。

认真、严格、主动、高效既是对全体干部的要求，同时也是对全体员工岗位工作的要求。我们在工作中难免会遇到困难和问题，这都可以通过各种沟通途径予以反映，这是每一位员工的责任，也是权利。公司对每位员工所反映的问题将及时予以调查和解决。为了帮助员工解决需跨部门协调解决的问题，杨总亲自总结了沟通四步骤。这四个步骤：一是“找到责任岗位直接去沟通”，即直接找到解决问题涉及的关键岗位协调解决；二是“找该岗位的直接上级沟通”，即可以要求关键岗位的上级岗位予以帮助；三是“报告自己上级去帮助沟通”，就是可以要求自己的上级岗位去找那个关键岗位进行沟通；如果还不行，那就采取最后一招：“找到双方共同上级去解决”，就是请求自己上级与对方上级的共同上级来决策。

第五节、“五个转变”

五个转变是98财年初公司管理模式发生重大变革后，公司向全体干部员工提出的要求。这五个转变是：

一，由被动工作向主动工作转变，即由过去按照上级指令被动工作，转变为以目标为导向主动地推进工作；

二，由对人负责向对事负责转变，即由过去对上级负责，转变为对岗位职责和工作目标负责； 三，由单向负责向多向负责转变，即由过去只对直接上级负责，转变为对广义的“客户”（内、外）负责；

四，由封闭管理向开放管理转变，即由过去以部门为界限进行行政管理，转变为以目标为导向进行资源协调管理；

6.联想：文化迷航知返 篇六

而从今年2月开始，联想集团就进行了重大的组织和人事调整，核心内容就是重新起用原联想中国的高管团队。与此相对应的是担任了3年首席执行官的阿梅里奥因合同到期不再续约，他从戴尔带来的一批高管先后离职。

单纯从业务的角度来看，联想在短短的几年时间里已经成功地完成了对IBMPC的销售、渠道、品牌、研发和供应链的整合，自身也从一家只在中国运营、营收40亿美元的本土公司蜕变成了3／4的收入在海外、营收149亿美元的跨国公司。

但是，目前我们还很难说这是一次成功的收购。究其原因，就在于并购后的联想一度丢失了过去赖以成功的核心价值观和企业文化，从而在与IBM、戴尔等强势企业文化的融合中丧失了自我。

成功的混血文化

在收购IBM PC之前，联想一直保持着一种独特但非常有战斗力的企业文化这种企业文化的源动力来自联想创始人柳传志给联想制定的宏大愿景：联想要成为一家真正的世界级企业，成为一家伟大的企业。这个愿景一直激励着联想的中国员工们努力工作。

在20多年的企业发展过程中，联想逐渐形成了自己独特的企业文化，它本身其实也是一种典型的“混血文化”，它将西方的制度文化与东方的家长文化完美地结合在一起。例如。联想最初的渠道管理和品牌管理很大程度上都是在学习惠普的成熟经验基础上演化而来，联想的信息化系统也是全盘照搬了SAP在海外的成熟经验。

这些西方管理体系中的文化强调制度和过程的控制。联想非常重视内部制度的建设，而且对所有员工一视同仁，一旦违反了“天条”，就必须承担相应的责任。在联想创业初期，就曾经定下了开会迟到要当众罚站一分钟的制度。当柳传志过去的领导开会迟到时，他仍然毫不犹豫地选择了执行制度。再比如，联想非常注重每个财年年底的预算和规划，必须针对明年提出明确的量化目标，在整个财年还要不断地审查过程是否与计划相符。年底达成目标会有丰厚的激励，反之也会有严厉的惩罚。这些更多来自西方的制度文化使联想的团队作战能力非常强，被称作“斯巴达克斯方阵”。反观联想当年众多的国内竞争对手们，由于疏于制度建设而被联想击败。

然而，当时的联想，骨子里渗透的仍然是一种东方式的家庭文化。联想将自己的经销商称为“大联想体系”，把经销商当作内部人来管理；非常注重对“德”的培养，强调“事为先，人为重”；并购前，所有的新人职员工都要接受“入模子”教育，几乎所有的联想高层均通过内部晋升产生。以柳传志为首的联想高层非常注重与基层员工的交流，努力营造一种家的感觉，让员工以对待家而不是一种普通职业的热情来对待工作。

原联想集团人力资源战略规划高级经理李国刚认为，联想的企业文化可以归纳为：既讲人情又讲体系，强调速度、执行和管理。这种独具特色的企业文化与联想的“贸工技”战略以及低成本高效率的竞争策略高度匹配。从1996年开始，联想率先在中国市场推出万元以下的装配英特尔奔腾处理器的电脑，依靠强大的品牌拉动能力和供应链管理能力，成为中国乃至亚太地区PC市场的第一品牌。

文化和战略适配性的挑战

然而，联想企业文化与战略方向的高度适配，在2000年遇到了挑战。2001年，联想被分拆成从事品牌运作的联想集团和从事代理分销业务的神州数码，提出了野心勃勃的发展计划，要成为“国际化的联想、服务的联想、高科技的联想”，开始大规模地进军手持设备、IT服务、互联网运营等多个领域。但是，联想集团的企业文化仍然是强调纪律、速度和效率的制造业文化，用做PC的思路去运作互联网和IT服务业务，结果遭受了惨重的失败。

2004年，大规模收缩战线的联想集团做了一次战略性的大裁员，这又让过去温情脉脉的家庭式文化发生了根本动摇。当时，联想在并未与员工进行充分沟通的情况下实行强制裁员，手段过于生硬，让员工失去了家的感觉，发出了“联想不是我的家”的感慨。

正在联想需要重新梳理企业文化、重构企业价值观的关键时刻，却又面临收购IBM PC的巨大挑战。除了在业务方面的挑战之外，企业文化融合的挑战更加艰巨。这种挑战与2000年联想做IT服务和互联网业务的文化挑战非常类似，也更加难以解决。

这是一次东方弱势文化对西方强势文化的整合。随着PC行业快速走向横向整合和模块化，行业竞争能力也转向了成本和效率的竞争，IBM原来的企业文化根本无法适应PC行业“高效率低毛利”的运营模式，以至于被柳传志称为“穿着西装炸油条”。在2004年IBM将PC业务转手给联想之时，其PC业务即便按照24％的毛利率运营仍然难以盈利，而联想只要有15％的毛利率就能有不错的利润。

可见，当企业文化与战略、运营模式出现严重不匹配的时候，企业必须做出改变。

被外部文化俘获

以一般的收购而言，收购方会以自己的企业文化为主，向被收购方灌输自己的企业文化，但联想却很难具备这样的条件。首先，联想收购了一家规模远大于自己的跨国企业；其次，这家企业有着非常悠久的历史和非常强势的企业文化；最后，联想的中国员工中，缺乏能够在全球推广联想企业文化的人才。打个不恰当的比方：中国历史上北方游牧民族和南方农耕民族的战争，即便北方游牧民族依靠战争征服了农耕民族，但一旦他们进入中原文明腹地，其文化很快就会被更先进的农耕文化所吸收，最后丧失自己的独特性。

从收购IBM PC的那一天起，联想原有的企业文化就和IBM那种非常包容、强调沟通的企业文化格格不入，它们就像是来自不同星球。据说，在得知即将被联想收购之后，原IBM PC大中华区总裁洪月霞曾经大哭了一场，此前向洪月霞直接汇报的分管销售、市场、财务的三位总监全部离职。洪月霞到了联想之后也不再分管具体业务，后来又回到了IBM担任高管。

一位已经离开联想的IBM PC老员工刚到联想上地总部上班的时候，就对联想严格的上班打卡制度非常不理解。而老联想员工则看不惯IBM员工的贵族作派。在中国市场上，相对强势的老联想文化很快占据了上风，一些在IBM工作多年的老员工因为适应不了新的环境和企业文化而选择离开，留下的都是能被强努的联想文化所同化的员工。

7.联想的企业文化报告 篇七

确定不同的激励层次柳传志，中国联想集团董事长

我们面临的难题是如何调动3个截然不同的群体的积极性：经理班子成员、中层管理人员以及流水线上的雇员。我们对每个群体有不同的期望，他们也各自需要不同的激励方式。

我们的经理班子需要有一种主人翁意识。中国的许多国有企业面临

一个特殊的难题：它们无法给高级管理人员分配股份。我们采取了一种不同寻常的方式；我们改革了所有权结构，使联想成为一家合资企业，这样就可以给所有的经理班子成员分配股份。另外，高级经理需要得到承认，所以我们为他们提供对媒体讲话的机会。一直到今天，我们没有一位高级经理跳槽到别的公司。

中层管理人员希望升职，成为高级经理，所以他们往往会最积极地应对挑战，抓住机会展示和磨练自己的才能。我们给中层管理人员确立了很高的标准，并允许他们自己作出决策并予以执行。如果他们工作出色，就会得到非常好的回报。

流水线上的工人需要稳定感。如果他们工作认真勤勉，就可以得到提前制定的奖金。我们还把小组的工作成绩与公司或部门挂钩，把个人的工作成绩与小组挂钩。例如，我们有时会让小组来决定如何分配全组得到的奖金，公司只提供总的指导方针。

加快速度克服困难汉克·麦全内尔，美国辉瑞有限公司董事长兼首席执行官

在迅速朝一个目标迈进，尤其是当这个过程充满艰辛的时候，往往可以调动人们的积极性。知道公司正致力于迅速的决定性行动，这可以鼓励创造性思维和协调一致的行动。

2000年，在辉瑞与华纳制药公司合并的过程中，我们深切体会到这一点。我们虽然成功地收购了华纳，但我们得到的是一家因并购战而士气大跌的公司。在第一次召开过渡小组会议时，我强调必须迅速建立新的公司，尤其是必须在我们最大的竞争对手解决其并购问题之前。这是一项雄心勃勃的计划：在两家公司同意合并仅5个月的时候，寻找最好的做法将辉瑞与华纳融合起来，并准备作为一个浑然一体的公司来运作。

时间非常紧。我们取得一致意见的惯常程序这个时候是不管用的。所以我们允许相关人员迅速行动起来，并允许他们犯错误——只要他们的行动符合我们的基本原则：保持公司的完整性、尊重他人等。

对速度的重视使大家抛开怨恨和势力范围之争。仅以美国的销售班子为例，两家公司的销售人员提出了200多条改进业务和政策的建议，几乎每一条都被采纳。最终，由两家公司的优秀人才组成的几百个过渡小组形成了一个浑然一体的新辉瑞，在签订最后的文件几个小时后便完全正常运转。

鼓励承担风险罗斯·皮拉里，石油公司副总经理

帮助别人去尝试他自己认为有风险的事情是最困难的。上世纪90年代初，当时，我正掌管公司的美国零售业务。公司的首席执行官洛德·布朗要求我去管理研究与工程公司，使它更具商业性。布朗认为我是合适的人选，但我认为这个想法很糟糕。我是个商人，不是科学家；在我看来，我不具备领导一群数学家和地质学家所需要的能力。我为什么要接受一份几乎不可能成功的工作，拿自己的职业生涯去冒险呢？

布朗没有试图劝我。他让我开诚布公地谈谈这份工作对我个人和公司有什么风险。他还明确表示，不会让我个人承担所有风险。结果我接受了新的职位，我们成功地将这个研究性机构变成了更具商业头脑的公司。对我个人而言，这或许是我职业生涯最有开拓性的一份工作。

这次经历告诉我，你不可能也不希望消除一切风险。但你可以帮助他人进入一个他略感不适的领域，取得非凡的成绩。最好的办法就是公开坦诚地讨论成功的可能性，明确职责与责任，将风险分散到整个团队和公司，并且不管结果如何，都要充满信心地给予支持。

关心小人物赫布鲍姆，美国戴尔公司董事长兼首席执行官

处于公司最上层、挣钱最多的人往往会忘记底层的人生活多么艰难。如果领导者能使处于底层的员工感觉到他对自己的关心，整个公司都会受到鼓舞。

我第一次担任首席执行官是在总部设在宾夕法尼亚州小城石油城的魁克州立公司。在这座小城里，公司的员工过着很节俭的生活，挣的每1个美元对他们来说都很重要。我记得跟这些人在一起时，曾听他们讲起即使买最基本的生活必需品－－哪怕是孩子的鞋子——都要货比三家。听到这些后，我把公司分配的车退了。

如今，公司最底层的员工要靠每年2万至4．5万美元的收入供养一家人。去年，他们应该得到的奖金约为500美元，而高层管理人员的奖金是他们的许多倍。所以我向董事会提出申请；要求从自己的奖金中分给收入最低的155名员工每人1000美元。对我和大多数首席执行官而言，1000美元不值一提，但对于要供养孩子上学或负担父母医药费的人来说，这是很有帮助的一大笔钱。

如果你克制自己对金钱的欲望，而且员工

们看到这一点。他们会对公司非常忠诚，工作将非常努力。目前，公司的人员自然缩减率降到了11年来的最低点，由于每个人都对工作感到满意，我们将迎来又一个好年景。

8.山国电报告文化宣言编写说明 篇八

企业文化宣言编写的说明

目录

一、宣言的体例、构架与文风

1、理念表现形式

2、理念体系报告形式

3、企业文化构架

4、理念的文风

二、宣言编写依据的基础材料

1、实施方案

2、诊断报告

3、此次山国电企业文化理念与山东电力集团公司企业文化、山国电基层电厂（公司）的企业文化资料对比

4、华电集团资料与贺总讲话

5、山国电公司本部员工讲座与理念词条征集

三、目前成果的形成

四、目前成果介绍

1、有关企业文化一些定义

2、企业文化定位模型

3、山国电企业文化成果介绍

五、工作小组推荐成果

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一、宣言的体例、构架与文风

1、理念表现形式

目前，国内企业文化理念表现形式主要有五种：  古语型。如“上善若水”。 现代型。如“创造生活新空间”。

 口号型。如“企业靠我发展，我靠企业生存”。 望文生义型。如“铁人精神”。

 纯西化型。如“成为网络社会数字解决方案的世界领导者”。

本报告理念采用的是现代与西化相结合的形式。主要考虑到山国电公司一是现代的发电企业集团，二是境外上市公司的身份背景。采用这种形式，能够体现出山国电公司企业文化的现代感，提升山国电公司对外宣传的形象。

2、理念体系报告形式

目前，国内企业文化理念体系报告形式主要有两大类：

 理念释义型。其主要特点是先提出理念的词条，再对理念词条进行释义与论述；

 理念延伸型。其主要特点是在提出理念词条后，根据理念词条的重点和企业情况，将它分解到企业各个层面进行指导；

本报告选择的是理念延伸型的形式，它具有的优势是：

一、根据企业情况，直接对理念的重点进行延伸阐释；二是该企业文化理念可直接用于指导公司的经营管理工作。如果去掉文化宣言与第一部分（文化象征），则第二部分理念体系就可以称为企业的文化纲领。

3、企业文化构架

企业文化理念体系是企业文化的核心，它包括三个层面，即战略层、策略层与执行层，是与企业管理中的层次对应的。企业文化理念作为对企业管理方法形成的指导，是对企业管理方法与管理层次的体系性描述，它解决的是企业存在的三茅人力资源网：http://

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目的是什么、企业存在是做什么的、企业该如何做的问题，因此，企业文化理念的建设应当是形成体系化的理念体系。只有形成体系化的企业文化理念体系，才能够使企业文化能从战略的高度指引企业的发展。完整的企业文化理念体系是从企业使命、愿景、宗旨到精神与价值观，再到管理理念、经营理念等的全程灌输，是企业文化从精神到制度、从思想到行为的一致的高度体现。

4、理念的文风

本报告理念的文风力争体现出大气、豪气、朝气、文气、洋气这五方面。

二、宣言编写依据的基础材料

1、实施方案

在实施方案中，山国电企业文化建设方针、指导思想和原则对本次企业文化项目的成果在以下方面进行了指导：

 坚持高起点，与国际接轨。本着国际化视角、本土化思考，根据山国电自身目标和战略发展要求，结合时代精神，不断丰富和创新企业文化，形成动态开放的、融合创新的、战略前瞻的企业文化。

 科学性：科学性是先进性与适用性的完美结合，所以，项目组追求传统文化和现代文化、中国文化和外国文化的有机结合，整合提炼符合企业实际的山国电文化

 适用性：企业文化不能够脱离于企业的经营实践和相关的活动，它需要结合企业的思想政治工作，为企业的思想政治工作和经营活动提供服务和支持

 开放性：企业文化要继承、吸纳各成员企业的特色文化精华，借鉴中西，整合提升山国电文化

 前瞻性：立足于山国电发展战略，着眼于未来，符合山国电的发展趋势  与公司战略、结构、流程和机制相匹配

 理论创新、实践创新、文化理念创新和成果创新  中西和璧、共赢共生  行业共性和企业个性相结合

以上这些方面在本次提交的报告中都得到了体现。

2、诊断报告（见提交的山国电企业文化诊断评估报告）

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3、此次山国电企业文化理念与山东电力集团公司企业文化、山国电基层电厂（公司）的企业文化资料对比（见附件一）

4、华电集团资料与贺总讲话（见附件二）

 华电集团宣传册封页上对华电集团的象征、使命、精神进行的描述。 华电集团宣传册上总经理致辞中，对华电集团的形象、宗旨、战略与愿景的描述。

5、山国电公司本部员工讲座与理念词条征集（见附件三）

三、目前成果的形成

1、本次提交的《山东国际电源开发股份有限公司企业文化宣言》报告与《山东国际电源开发股份有限公司员工行为规范》报告，是工作小组按照权威的体系构架、体例、文风，以及相关的概念与定义，结合了中国经济改革、中国进入WTO、电力改革进程及由它们引起的企业内外部经营环境的变化，同时根据诊断情况、山国电公司现实与未来状况，对所取得的基本资料进行了完整与详尽的分析、斟酌、权衡与扬弃，最后依据工作小组选定的构架、体例和语言风格编写而成的讨论稿。

2、本讨论稿邀请了山国电公司本部各部门的负责人进行了讨论、补充与修正；

3、工作小组通过在小组内及各种形式的讨论的基础上，对本报告进行了最后的修正。

四、目前成果介绍

1、有关企业文化一些定义解释（见附件四）

2、企业文化定位模型

企业文化定位是提炼与提升企业文化理念的基础。

企业文化建设的主体是人，对人的关注主要在他们做事的表现上，所以工作小组研究并根据“管理与文化动因模型”提出了“山国电企业文化因子模型”。此模型主要是通过发现山国电公司企业文化建设中存在的人与事的因子，为山国电公司企业文化理念体系的构建提供最基本的元素。

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根据山国电企业文化因子模型，参照诊断报告的结果，工作小组认为，山国电企业文化因子中（包括现有的与需要改进提高的），人的因子包含：责任感、诚信、自豪感、忠诚、敬业、团队精神、协作、奉献、勤奋、务实、纪律严明、尊重、沟通、观念意识、开拓创新、超越自我、满足需要层次、和谐、激励、培养与引进并重、服务。事的因子包含：务实、四个凡是、半军事化、管理领先、重视信誉、安全至上、质量意识、环保意识、组织精简、开拓创新、市场导向、协同、超越自我、服务、成本意识、工作效率、竞争与合作、培养与员工发展、明晰战略、完备组织功能、完备制度。

基于诊断，工作小组认为，山国电公司隶属于电力行业，这一属性决定了公司使命和基本价值观。发展是所有希望永续经营的企业的最终愿望，这一属性决定了公司愿景与核心价值观。电力行业正处于变革时期，必将深刻影响公司运营理念和目标价值观，所以工作小组提出了“山国电公司企业文化战略态势模型”，认为公司要建立的理念体系必须综合考虑上述三项基本属性，这也是工作小组对山国电公司企业文化的总体定位的基础。

3、山国电企业文化成果介绍

根据理念体系的框架，工作小组在山国电企业文化宣言中始终贯穿了一条线，即发展是山国电企业文化的核心要义，这也是工作小组提出的文化战略态势模型的具体化，而发展这一核心要义是由山国电公司电力行业特点和现阶段中国电力改革进程、未来发展趋势所决定的。

根据山国电公司企业文化战略态势模型，山国电公司的行业性质决定了山国三茅人力资源网：http:// HR找资料上三茅资料： http://zl.hrloo.com/

电公司的使命与基本价值观；在山国电公司的发展过程中，需要去追求一个终极的发展目标，这就是山国电公司的发展愿景和坚持的核心价值观；山国电公司在发展过程中需要秉承，就是山国电公司的宗旨与目标价值观，即以企业的宗旨与目标价值观作为发展的策略，指导山国电公司发展中的生产经营与管理等执行层的理念。在山国电公司发展的过程中，企业的使命、愿景与基本价值观、核心价值观等是不会随着环境变化而改变的，应当是企业恒久不变的准则与追求。

执行层面的各运营理念是企业在发展的某一阶段的指导思想，而这一层次的理念是会随着企业环境的变化、企业领导层风格改变和企业实际情况而改变的。通过对现阶段企业环境、领导风格与企业实际的判断，工作小组提出了山国电企业文化各运营理念。工作小组认为，这些运营理念是切合山国电公司实际的，是能够指导企业现阶段发展与管理的。

在文化宣言的开篇中，工作小组提出了文化生态的概念，主要是考虑到山国电企业文化不仅是公司本部的文化，而且是整个公司本部与下属电厂（公司）企业文化的集合体，是一个系统。同时，文化生态也表现出了山国电公司企业文化的动态与成长活力。

从山国电公司企业文化建设的大环境来看，目前，中国电力行业正处于改革的时期，山国电公司也从原来山东电力集团划归中国华电集团。山国电公司作为中国华电集团的核心企业，首要的目的就是要通过自身的不断发展，扩大企业的规模与效益，成为中国发电企业的领先者和产业的模范。山国电公司本身也是一个集团化的企业，山国电公司总部作为这些电厂（公司）的管理与决策中心，必须要有一种领导者的形象。从以上这两个角度分析，工作小组把此次山国电企业定位为：领头羊企业、发展型企业、是变革中的传统业态组织。

核心理念体系包含了总部和各成员电厂的主体文化定位，可以直接用于指导处理总部和各电厂以及各电厂之间的关系。比如在价值观中，强调“山国电始终是一个整体”，提出“局部发展服从整体规划”。在经营理念中，提出“优化资源配臵”；在管理理念中，提出“实现资源的动态最优配臵与共享”；在组织原则中，提出“实行合理分权的一体化管理”等。

从山国电公司的行业角度看，山国电公司作为一个独立的市场经营主体，基本任务就是提供电力供应，服务社会经济发展与进步。这也是山国电公司存在的三茅人力资源网：http://

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最基本的目的。同时，山国电公司为社会提供的电力供应必须是可靠、清洁、经济的，这是山国电公司所肩负的使命之一。因此，“供应可靠、清洁、经济的电力，服务于社会经济发展与进步”，是山国电公司的存在的目的和肩负的神圣使命。

在使命的“清洁”释义中，工作小组提出了“规则框架下”的概念，这有两层含义，一是山国电公司的生产运营要遵守国家的法律、法规；二是企业是一个经济组织，企业的运营要考虑到成本的因素，不可能是无限制的去追求最好的。

作为市场经济环境下的独立经营主体，山国电公司不仅要考虑企业的生存，也要考虑到企业的永续经营与长远的发展。就山国电公司目前的规模、效益、管理等情况，以及在中国华电集团中的核心企业地位来说，山国电公司应当也必须成为中国发电企业中数一数二的企业，这既是一种对未来的美好描述，也是一种对责任的履行。因此，工作小组将山国电公司的愿景定位于“成为中国发电企业的领先者”。

在愿景中为什么不提最大、最强、最优秀？因为在理论上，公司要根据愿景分解设立目标，最大、最强都是阶段性目标，阶段性目标具有历史性，是要被不断超越的；而领先却是一个动态的长远目标。

山国电公司要成为“行业的领先者”，并保持这种领先者的地位，需要紧紧抓住“发展”这一主旨，只有发展，才能成功；只有发展，才能永远保持领先的地位。而山国电公司的发展建立在员工发展、企业发展和社会发展三者和谐统一的基础之上的。工作小组行动的着力点就是为了致力于员工的成长、所有者权益的实现、为社会做出贡献，而这一切的实现还是要依靠“发展”。在发展的过程，山国电公司同时要保持公司安全经济地运营，即要保证公司的生产安全、经营安全、政治安全与形象安全，因此，“安全经济运营，健康快速发展”应当是山国电公司对员工、对顾客、对投资者、对社会承诺的综合体现，也是山国电公司经营的主要意图与目的。

从山国电公司现阶段的企业规模与效益看，山国电公司处于国内发电企业的前列，在这一点上说，山国电公司要有一种领先者的风范和舍我其谁的豪气与霸气。另一方面，山国电公司要成为行业的领先者并保持这种领先的优势并非一件容易的事，在发展的过程中，需要山国电公司敢于否定自我，不断创新与变革，三茅人力资源网：http://

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追求卓越，在企业的规模、效益、管理、技术、发展速度上成为行业的领先者。这种敢于否定自我、创新与变革、成为行业领先者的豪气与追求，归纳起来就是工作小组山国电公司要秉承的 “追求卓越，致力更高更远”的企业精神。

价值观是指组织在长期的发展中所形成和遵循的基本信念和行为的准则。根据工作小组对山国电公司企业文化现状的诊断，山国电公司目前所具有的价值观包括了以下这些：

从这些价值观中，工作小组从中提炼出了四个最重要的、涵盖其它价值观的核心价值观：责任、创新、诚信、和谐。这四个价值观与四元价值观理论吻合，即从不同角度体现了山国电公司对股东、顾客、员工、社会（公众）的态度。

责任是公司对员工、客户、股东、社会（公众）的责任以及员工应当承担的责任，即公司对员工的责任包括了以人为本、人性化管理、关心员工福利、培训与发展、安全；对客户的责任包括了质量至上、客户至上、优质服务；对股东的责任包括了追求合理的利润、回报股东、承担风险、永续经营；对社会的责任包括了报效祖国、承担社会责任、促进社会进步、造福子孙。

员工的责任包括了遵守社会道德、敬业、守法、正直、优质工作、奋斗、自强不息。

创新价值观包括了高效率、推动科技进步、追求卓越。诚信价值观包括了遵守社会道德、创造知名品牌、社会认可。

和谐价值观包括了尊重人格、尊重员工自我价值实现、协作、民主、和谐统三茅人力资源网：http://

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一、建立学习型组织、竞争与合作、保护环境、促进“两个文明”、安居乐业。

尽责是对使命的履行和对承诺的遵守，不论是公司，还是员工，都要承担其在社会中扮演的角色的责任。作为一个公众企业（上市公司），山国电公司不仅要对股东回报、对社会发展负责，还要对员工的成长与客户的满意负责；而员工作为企业人，需要对企业、对客户、对工作负责。因此，尽责应当成为山国电公司最重要的核心价值观。

山国电的发展需要以“超越，志存高远”的精神，不断创新与变革，促进企业的前进与发展，“创新”是山国电公司“超越自我”精神的具体表现，因此，“创新”应当成为山国电公司在发展过程中坚持的目标价值观。

诚信，既是做人的基本原则，也是山国电公司作为一个公众企业（上市公司）需要坚持的行为原则。因此，工作小组将“诚信”作为山国电公司应当遵守的一个核心价值观。

“和谐”包含了人与人的关系、人与企业、社会的关系、企业之间关系、企业与社会关系的良好互动。企业的发展不能脱离员工、社会，只要企业内部统一，内外和谐，才能达成企业发展目标。在此，工作小组提出了“山国电始终是一个整体”的理念，强调了“个人智慧服务集体目标、局部发展服从整体规划”、强调员工与各电厂要在山国电公司整体管理与规划下发展的理念。因此，工作小组认为，“和谐”应成为一个山国电公司遵循与不断追求的目标价值观。

以上是工作小组基于“山国电公司企业文化战略态势模型”上，对山国电公司所处的行业特点、现实改革态势与企业未来发展的分析与判断所得出的山国电公司的使命、愿景、宗旨、精神与价值观。

根据前期对山国电公司企业文化的诊断，工作小组认为，在目前改革和以发展为中心的形式下，针对山国电公司管理现状——人员比较封闭、资源共享和有效利用率不足的情况，山国电公司的管理首要与中心任务应当是激活组织与员工，最大限度地利用企业的资源。

激活是引用了“核磁共振”与企业管理中“激活鱼”的概念，即要通过环境与条件的变化，使整个企业与员工变得更活跃，激发企业资源与员工的潜能，带来企业的发展，这也符合华电集团贺总在华电集团系统主要负责人会议上讲话中所说“以存量带增量，以增量促发展”的思想。

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对山国电公司管理理念的提炼，工作小组主要从组织原则、资源、决策与执行、制度、尊重与沟通、团队成长、员工成长等七个方面进行了阐述。

根据前期对山国电公司企业文化的诊断，工作小组认为，在目前改革和以发展为中心的形式下，针对山国电公司管理现状——人员比较封闭、资源共享和有效利用率不足的情况，山国电公司的管理首要与中心任务应当是激活组织与员工，最大限度地利用企业的资源。

基于这样的一个分析与判断，工作小组认为：

山国电公司的组织原则应当是根据公司的战略确定组织的结构，实行合理分权的一体化管理，达到组织运行的高效。

在资源方面，面对即将到来的激烈的市场资源的竞争，山国电公司一方面要积极竞争，争取先机和优势，同时要有效配臵资源，最大限度地利用资源。

在决策与执行方面，山国电公司应当提倡的是建立在民主上的集中决策，同时要强化执行力，确保决策的执行与责任的落实，这是和发电企业的管理特点和企业所承担的重大责任所决定的。

制度是对管理理念的具体化，它是与企业的战略、政策和文化相统一的，在通过制度强化控制的同时，工作小组也要注重制度的针对性和灵活性，这既是发电企业管理特点的需要，也是激活组织与员工的需要。

尊重与沟通是山国电公司管理理念对价值观中“和谐”的具体体现。在诊断中，山国电公司在沟通上反映出了较多的问题。针对山国电公司自下而上沟通不畅的问题，工作小组提出了“公司致力于创造可以公开交换意见的开放环境，提供渠道与政策以确保实现员工与公司之间良好的沟通”的理念；针对山国电公司新老员工对公司评价不一致的问题，工作小组提出了“倡导新老员工之间的真诚沟通与合作，以企业整体利益和事业发展为重，融为一体”的理念。

山国电公司是一个供应电力的能源公司，而发电企业主要依靠的是团队工作的行业特点，决定了山国电公司必须要注重团队。对此，工作小组提出了“员工间相互理解、尊重、欣赏的团队合作意识，并通过营造学习气氛，创造挑战性的工作环境，激励员工超越自我，帮助员工实现更高目标”的团队成长理念。

团队是公司运行的基础，而团队的成长离不开员工的成长。在团队成长理念之下，工作小组提出了员工成长理念。员工成长理念主要针对山国电公司目前存三茅人力资源网：http://

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在分配机制缺乏激励、培训不足与针对性不足、用人上存在的一些问题从文化理念的角度进行整合与提升，期望在体制没有得到改善的情况下，山国电公司也能够建立起合理与公平的分配机制与竞争机制，激发员工潜能，激活员工。

经营理念 “经营人和赢利的事业”，是对企业经营方针、经营策略、经营方式的哲学思考。中国电力行业有其历史独特性，但随着电力体制改革的深入，电力行业也将面临着激烈的市场竞争。工作小组认为，在一段时间内，山国电公司的经营应当注重企业的规模与发展速度，但是，不论目前还是长远，山国电公司的经营重心必须放在企业的效益上。企业最宝贵的财富就是人，从这一点出发，经营企业的重点就是经营人，据此，工作小组提出了山国电公司的经营理念。

山国电公司经营理念包括了经营、成本、品牌、市场四个方面：

经营。在经营方面，对应山国电公司管理理念的中心——激活组织与员工，最大限度地利用企业的资源，提出了企业经营企业应当为激活员工、激发员工潜能、提高资源利用率、获取最大效益、实现企业永续经营创造条件。

成本。工作小组针对目前山国电公司下属电厂在成本意识上需要提高的问题，首先提出了观念是挖潜节约的源泉的理念，并将节约与提高效率作为降低成本的两个主要手段。

为什么要强调“规划就是财富”？因为电力行业的特点，是规划设计阶段，成本计量单位以亿计，施工阶段以百万计，生产管理阶段以万计。

品牌。从山国电公司是公众公司（上市公司）的属性分析,山国电公司必须重视自身的品牌和公众形象，因此，工作小组在经营理念中特别提出了品牌这一理念，主要是强调公司的形象，以及这种形象会带来的优势与影响。

市场。主要是针对山国电公司目前市场观念较弱，提出了在市场条件下面对市场的经营、对市场的反应与优化资源，防范风险的理念。

人才理念。工作小组认为，在现阶段企业的发展需要依靠员工的成长，强化企业的培训机制，同时要以绩效来判定人才。

工作小组对人才理念的定位首先是对什么是人才的定位。并不是每一个山国电公司的员工都是人才，因此，工作小组首先需要对人才进行甄别。工作小组认为，对山国电公司来说，认同公司文化、富有责任感、具有合作精神、善于学习和敢于创新的员工是人才。同时，工作小组更深入地对什么是优秀的人才、什么三茅人力资源网：http://

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是公司的中坚力量都进行了阐述。

另一方面，山国电公司的员工也应当具有良好的职业道德，爱岗敬业，奉献光和热。

在山国电企业文化理念体系中，工作小组针对山国电公司目前改革与未来发展的趋势，工作小组专门提出了山国电公司的竞争理念“尊重对手、尊重对友”。主要有两个层面的意思，一是树立员工的市场竞争意识与观念，二是强调竞争与合作的统一，即要竞争、敢于竞争，通过竞争激发潜力，确定优势；同时要追求与竞争对手的合作，寻求双赢与共同发展。

在山国电公司的发展理念中，工作小组围绕山国电的宗旨“安全经济运营，健康快速发展”提出了“成长，更优秀”的发展理念。首先，工作小组认为，发展是在对过去的积累吸收基础上的不断学习，不断超越自我的发展，因此，工作小组提出了要继承与发展、建设学习型组织与自我否定与持续追求卓越的理念。

同时，在发展上工作小组还强调了要成为行业的领先者首先要有速度的概念，即在一段时间内，山国电公司的经营应当注重企业的规模与发展速度，但是从长远的角度说，山国电公司的经营重心仍需要回归到企业的效益上。

此外，与经营理念相呼应地，工作小组在发展理念中提出了“永续发展”的理念。为什么工作小组不在经营中强调“永续”而在发展中强调呢？因为，工作小组认为，永续经营的力度比不上永续发展的力度，永续经营可能是没有发展的经营，是不变的经营。如国外有很多的百年老店和小店，这样的永续经营并不是山国电公司需要的，而发展才更应该成为永续的核心。

五、工作小组成果推荐

综合以上各基础材料，考虑公司本部各部门主要负责人的意见与员工征集意见，结合工作小组的分析、讨论与扬弃，工作小组形成并推荐一套完整的山国电公司企业文化，具体内容见《山东国际电源开发股份有限公司企业文化宣言》。

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