战略成本动因与企业的成本决策论文

战略成本动因与企业的成本决策论文（精选12篇）

1.战略成本动因与企业的成本决策论文 篇一

/5/4来源：价值中国

“沉没成本”亦称“旁置成本”，是管理会计中的一个术语，主要用于项目的投资决策，与其对应的成本概念是“新增成本”，在经济学和商业决策制定过程中经常会用到“沉没成本”（Sunk Cost）的概念，代指由于过去的决策所引起，已经付出且不可收回的成本，因为现在和将来的决策中都不能改变这一已经实际支出的事实，所以在决策分析中通常不需要考虑这类成本。

沉没成本谬误（Sunk Cost Fallacy）：人们在决定是否去做一件事情的时候，不仅是看这件事情将会给自己带来的好处和因此引发的成本，而且也看过去是不是已经在这件事情上面有过投入，虽然这些投入已经不能收回了。作为一个理性的决策者，更注重考虑将来要发生的成本和收益；现实经济活动中，骑虎难下的投资项目比比皆是，到底是继续投资还是决然退出，总是令投资决策者们左右为难。

“沉没成本”可以是直接成本，也可能是间接成本。如果沉没成本可追溯到个别产品或部门则属于直接成本；如果由几个产品或部门共同引起则属于间接成本。“沉没成本”可以是固定成本，也可能是变动成本。企业在撤消某个部门或是停止某种产品生产时，沉没成本中通常既包括机器设备等固定成本，也包括原材料、零部件等变动成本，

“沉没成本”可以是整体成本，也可以是部分成本。例如中途弃用的机器设备，如果能变卖出售获得部分价值，那么其账面价值不会全部沉没，只有变现价值低于账面价值的部分才是沉没成本。

“现金为王”----企业资产的流动性、通用性、兼容性越强，其沉没的部分就越少；固定资产、研究开发、专用性资产、广告宣传等都是容易沉没的，分工和专业化也往往与一定的沉没成本相对应。

在行动和决策时，建立、科学运用决策成本的理念，是企业管理者们一项十分重要的能力。一些审慎的决策者往往将一些不相关的成本纳入决策成本考虑，从而错失了本来可行的项目；另一些冒进的决策者则因为将相关成本错误地排除在决策成本之外，而对项目做出盲目乐观的估计和决策。衡量投资项目成本，只能包含因进行或选择该行动方案而发生的相关成本。

“沉没成本”另一方面也可以为企业带来一定的竞争优势。用“拿钱买教训”、“交学费”的观点来看待沉没成本是片面的。事实上，除了投资决策失误造成沉没成本这一极端的情况外，很多时候“沉没成本”是一种必不可少的支出。

经济学家曾指出：若一个产业的固定成本或沉没成本很高，也就形成了高的进入门槛或壁垒。

具有明显规模经济和庞大硬件投入的资本密集型产业，如能源、通讯、交通、房地产、集成电路、医药等产业，其超额回报可谓诱人，但其惊人的初始投入和高退出成本则往往使许多准进入者们却步，因为这首先是一“谁更输得起”的比拼。由于这些高沉没成本的产业往往同时具备低边际成本的特性，“输得起”的一方最终成为了市场的赢家。许多资本实力雄厚的企业正是利用“沉没成本”来建立自己的竞争优势。小企业通常只能选择在沉没成本较低的竞争性行业求得发展。

在实现企业战略目的同时，尽可能减少“沉没成本”的支出无疑是所有企业的经营战略目标。

2.战略成本动因与企业的成本决策论文 篇二

(一) 成本动因的概念及分类

成本动因, 是指导致成本发生的原因或因素。成本的发生都有一定的原因, 因此, 分析和控制成本动因, 是任何一个组织进行成本管理的前提和根本。

传统的成本管理忽视了对成本动因的分析和把握, 通常不能有效地降低成本。美国哈佛大学商学院迈克尔·波特教授是最早研究成本动因问题的学者。他在1985年出版了《竞争优势》一书。在该书的第三章中专门介绍了影响成本的一些结构性因素即他所谓的成本动因, 主要有规模经济、学习、生产能力利用模式、联系、相互关系、整合、时机选择、自主政策、地理位置和机构因素。

在迈克尔·波特教授之后, 有很多学者研究成本动因问题, 他们从不同角度研究了成本动因的内容, 形成了不同的成本动因理论。总的来看, 各位学者提出的成本动因可以分为两类即战术成本动因和战略成本动因。

(二) 战略成本动因管理———企业成本管理的新视角

战术成本动因即各种与日常作业相关的成本影响因素, 如产量、销量、人工小时、机器小时、维修小时、生产批数、调整准备次数等。此类成本动因的变化引起特定成本项目的比例增减。从成本管理的角度看, 通过控制战术成本动因降低成本意义不大, 因为企业不可能为了降低成本而减少战术成本动因, 除非部分成本动因是无效的 (例如产量相对于市场需求过大, 造成了库存积压, 此时可以降低产量) 。

但是, 战略成本动因不同, 它是指从深层次影响组织成本, 由组织的战略决策决定的因素。关于战略成本动因的内容, 美国学者约翰·桑克在有关文章中曾列出了下列清单:规模、范围、经验、技术、复杂性、员工的参与、全面质量管理、能量利用、工厂布局效率、产品构造、与供应商和顾客之间的联系等11个成本动因。其中, 前5个称为结构性成本动因, 后面6个称为执行性成本动因。

所谓结构性成本动因产生于组织对其基础经济结构的选择, 这些选择决定着任何给定的产品群的成本态势。执行性成本动因则是指那些对组织成本态势的决定力视其成功地执行的能力而定的因素。与结构性成本动因不同, 结构性成本动因并不总是越多越好, 例如, 规模或范围超过一定程度就会产生不经济。相反, 执行性成本动因总是越多越好。

由于战略成本动因是从深层次影响组织成本, 由组织的战略决策决定的因素, 因而实施战略成本动因管理是成本管理的关键, 故在西方战略成本动因管理被视为战略成本管理的基本方法。

二、通过战略成本动因管理降低公路施工企业成本

公路施工企业的成本主要由人工费、材料费、机械费用、其他直接费、施工管理费和企业管理费等项目构成。公路施工企业战略成本动因分析就是要考察研究导致公路施工企业成本发生的战略性因素, 以便通过管理这些因素来降低公路施工企业成本。以上述西方战略成本动因理论为指导, 结合公路施工企业的特点, 公路施工企业的主要战略成本动因有规模、范围、经验、技术、全面质量管理、施工组织设计、机械设备利用程度、企业内外部联系、员工的参与等。

公路施工企业的战略成本动因揭示了决定公路施工企业成本水平的战略性因素。显然, 公路施工企业通过管理好这些战略成本动因就可以最有效地降低成本。

(一) 合理确定经营规模

合理的经营规模可以使企业获得规模经济。所谓规模经济, 美国著名经济学家钱德勒将其定义为:“当生产或经销单一产品的单一经营单位所增加的规模减少了生产或经销的单位成本时而导致的经济”。规模经济说明规模是一个重要的成本动因。在存在规模经济的行业中, 一个企业比竞争对手具有较大的经营规模, 就能获得一定的成本优势。当然, 经营规模也不能过大, 否则会适得其反, 产生规模不经济。很多行业存在着规模经济, 建筑业也一样。施工企业规模扩大可以促进工作人员的专业化、采用大型设备和先进的施工技术以及使企业现有资源得到更充分有效的利用, 这一切最终可以导致企业成本的降低, 取得规模收益。

(二) 适当扩大经营范围

适当地扩大经营范围可以使企业实现范围经济。所谓范围经济, 钱德勒将其定义为“利用单一经营单位内的生产或销售过程来生产或销售多于一种产品而产生的经济。”由这个定义可见, 范围是利用单一经营单位内的生产或销售过程来生产或销售多于一种产品。施工企业可以利用范围的扩大来降低成本, 提高成本效益。例如, 公路施工企业具有公路施工的技术经验, 而公路养护与公路施工是相近的活动, 因而公路施工企业可以同时承担公路养护工程任务, 使自身资源得到有效运用, 从而降低成本、提高成本效益;类似地, 公路施工企业还可以将业务扩展到航道、港口、铁路工程的施工, 来实现范围经济。

(三) 利用经验效应

研究表明, 不断地重复执行一项作业, 由于经验的积累可导致成本的下降, 在经济学中这种现象称为“经验效应”。经验效应主要通过熟能生巧而取得, 同时也可以通过正确的培训和指导, 使员工分享他人的经验和知识取得。经验导致成本下降的机制随处可见。大量的研究发现, 当产量翻一番时, 单位产品成本就会降低10%-30%。所以, 经验是一个重要的成本动因。公路施工企业的产品虽然具有一定的单件性, 但也有很强的共性, 在招投标、工程设计、预算编制、施工等诸多环节均存在经验效应。

因此, 公路施工企业可以通过多承担工程以及相关经验与知识的学习和分享积累经验, 获得相应的成本优势。

(四) 提升技术水平

技术在企业价值链的各项活动中应用的水平是决定其成本高低的关键因素之一。公路施工企业提升施工等各项活动的技术应用水平是降低成本的重要措施。砼路面滑模施工技术是自动化程度高、施工效率高、工程质量好的大规模机械化施工方式, 是利用水泥所具有的凝结硬化特性和新拌砼的工作特性, 借助大型机械, 一条龙连续完成砼摊铺、振捣成型、拉毛养生等工序的施工技术。与人工小型机具施工和沥青砼路面相比, 具有动态平整度好, 高强度、高密实度, 施工速度快, 经济效益显著等优点, 是当前国际上主要采用、最有前景的高等级公路建设施工方式。显然, 对于公路施工企业, 采用该项技术将明显降低施工成本。

(五) 加强全面质量管理

质量是企业的生命线。没有质量, 数量再多也没有意义, 有的只是财力、物力和人力的巨大损失。关于质量与成本的关系问题, 可从质量成本概念来考察。质量成本通常是指为保证或提高产品质量而进行质量管理活动所支付的全部费用, 以及因出现质量问题而造成的一切损失。质量成本一般包括四项:预防成本、鉴定成本、内部故障成本和外部故障成本。传统观念认为, 随着质量的提高, 前两项成本上升 (上升速度越来越快) , 后两项成本下降, 质量过低或过高质量成本总额都较高, 因此存在一个质量水平 (这个质量水平容忍一定数量次品的存在) 可以使质量成本达到最低, 这个质量水平被称为“可接受质量水平 (AQL) ”。但是, 现代质量成本观认为, 质量在接近稳固零缺陷状态时, 控制成本 (预防和鉴定成本) 并非无限制地增加, 而是可能随着接近稳固状态而先增后减, 至于故障成本则可降至为零。现代质量成本观已经得到实际证明。全面质量管理是为了保证和提高产品质量, 运用一整套质量管理体系、手段和方法所进行的系统管理活动, 它的目标就是以最低的成本生产完美 (无缺陷) 的产品。

建筑工程相对于一般产品而言重视加强全面质量管理尤为重要, 因为工程质量的缺陷可能导致今后付出巨大的质量成本, 甚至导致重大人身伤亡事故的发生。

(六) 优化施工组织设计

研究表明, 产品全生命成本 (total life costs) 的80%至85%是由在该产品生命的研究开发与工程设计过程做出的决策所约束的, 这部分成本成为今后的约束成本 (committed cost) , 即一个公司未来将必须发生的成本。对于这部分成本, 企业在生产过程无论做出多大的努力都无济于事, 生产过程成本管理只能影响产品生命成本总额中的百分之十几的部分。因此, 研究开发与工程设计过程做出的决策是关键, 在这个过程发生在作业上的额外一元钱至少能节约8至10元花在制造和制造后作业上的成本, 如设计变动或服务成本。

对于公路施工企业也是一样。公路施工企业优化施工组织设计, 在工程开工前, 在保证工程质量和工期的前提下, 科学确定最经济的施工方案, 可以从根本上杜绝施工过程中无效的作业发生, 从而保证工程成本维持在最低水平。

(七) 提高施工机械利用程度

施工机械利用程度是在一定期间内对现有施工机械的利用率, 利用率越高, 单位工程分摊的有关固定成本就越低。在施工企业中, 随着施工机械化水平不断提高以及施工机械越来越先进、价值越来越大, 与施工机械相关的固定成本比重很大, 因此提高它们的利用率是降低成本的重要措施。

(八) 改善企业内外部联系

企业的内部联系是指企业内部价值链各项活动之间的联系。施工企业内部有很多活动, 它们之间相互联系。对于相互联系着的活动, 改变其中一项活动的实施方式, 便可能降低两者的总成本。有意的提高一项活动成本, 不仅可能降低另一项活动的成本, 也可能降低总成本。例如, 科学的施工组织设计将会便于施工, 虽然增加了部分设计成本, 但由于提高了施工效率, 从而可以减少人工、材料、机械使用费等项成本, 最终可能使设计与施工两项活动的总成本降低;再如, 经常对施工机械进行检修、保养, 增加了检修、保养成本, 但是由此会降低施工机械的大修成本以及在施工过程中发生的故障成本, 结果也可能使它们的总成本降低。

公路施工企业的外部联系包括与供货商、建设单位之间的联系以及与其它施工企业之间的联系等。由于在工程成本中材料费所占比重最大, 因而加强与供货商之间的联系对于降低工程成本最为关键。大量企业实践表明, 加强与供应商的联系, 与供应商构建战略伙伴关系, 对于保证原材料的供应及供应质量和降低采购成本意义重大。但是, 在建筑业传统的采购模式中, 供应方与需求方之间的关系多是不稳定的, 其合作多是临时性或短期性的, 往往竞争多于合作。因此, 交易风险和交易成本较高。而如果施工企业能够有选择地与少数供应商开诚布公, 本着互惠互利的原则, 建立战略性合作关系, 则不仅可以保证供应, 而且可以降低采购成本。

(九) 调动员工全面参与成本管理的积极性

企业的一切活动都要依靠人来执行, 降低成本当然离不开人的因素。员工参与成本管理的程度高、责任心强, 积极探索降低成本的途径和措施是施工企业降低成本的一个关键因素。施工企业的作业一般在露天野外进行, 员工参与成本管理尤为重要。要确保员工全面参与, 应当做到以下几点:

1、通力合作:成本管理是一种团队性而非个人性工作, 所以必须在共同目标上相互合作。

2、启发激励:即企业要引导、教育、鼓励员工重视成本管理, 对成本管理感兴趣, 有热情。

3、上情下达:

即在成本控制实施时, 企业要将成本管理的目的、步骤与预期成果等公诸全体。唯此上情下达, 才能起到激励、启发员工的作用。

参考文献

[1]、 (美) 迈克尔·波特著;陈小悦译.竞争优势[M].华夏出版社, 1997.

[2]、 (美) James M.Reeve.成本管理研究 (英文版) [M].东北财经大学出版社, 1998.

[3]、 (美) 小艾尔弗雷德﹒D.钱德勒著;张逸人等译.企业规模经济与范围经济——工业资本主义的原动力[M].中国社会科学出版社, 1999.

3.战略成本动因与企业的成本决策论文 篇三

关键词：战略成本动因 结构性成本动因 执行性成本动因

成本动因是一个外来语，其英文是Cost　Driver。成本动因就是引起成本发生及变动的原因，也称成本驱动因素。为了进一步明确成本管理的重点，需要找出企业成本管理的驱动因素，分析成本变化的源流，以便对症下药，将成本控制在目标以内，保证成本战略的实现。而成本动因分析正好能够满足战略成本管理的要求，揭示影响成本的有关因素，以更好地为战略管理系统服务。

一、成本动因的特征

成本动因源于作业成本计算，但不限于作业成本计算，它广泛运用于战略管理的多种领域，具有以下特征：

1、隐蔽性

成本动因是隐藏在成本之后的驱动因素，一般不易直接识别。这种隐蔽性要求对成本行为进行深入分析，才能把隐藏的驱动因素识别出来，切忌判断成本动因的随意性。

2、相关性

成本动因与引发成本发生和变动的驱动因素有密切的关系，这种驱动因素是引起资源消耗的根本原因，只有通过分析揭示资源消耗的原因，才能识别相关性，从而正确判明成本动因。

3、适用性

成本动因寓于各种作业类型、各种资源流动和各类成本领域之中，适用于分析各类作业、各种资源流动和各种成本领域的因果关系。

4、可计量性

成本动因是驱动成本的因素，是分配和分析成本的基础，一般易于量化。

二、战略性成本动因分析的内容

战略性成本动因包括结构性成本动因和执行性成本动因。

（一）结构性成本动因

结构性成本动因的发生需要较长时间，一经形成往往很难改变，它们对成本的影响是持久的和深远的。因此，企业应将这些成本动因与企业的竞争战略联系起来进行分析。

1、企业规模

企业规模对成本的影响既包括积极影响，也包括消极影响。积极影响是企业规模扩大，在不超过临界点时，可以给企业带来高效率、高质量、收入增加、单位成本下降，实现低成本扩张，形成递增的规模收益，即规模经济。消极影响存在两方面的情况，一是当企业规模扩张超过临界点时，固定成本将随着规模扩大而上升，导致成本不将反升；二是即使在企业规模扩张出现有利影响时，也可能会带来生产复杂性的提高和管理成本的升高。

企业如果试图以规模经济作为重要的成本动因来取得相对成本优势，就应该对市场进行充分的研究分析，以确定企业适度的发展规模。

2、企业的业务范围

为了提高企业的竞争地位，企业可能会使自己所经营的业务范围更加广泛、更加直接，从本企业现有的业务范围出发，向行业价值链两端延伸，这种业务范围的拓展就是纵向整合。纵向整合通过企业业务范围的拓展能够为企业带来低成本，以及沟通、协调和控制的改善。

从而提高企业的竞争优势。

3、学习与经验曲线

学习是指通过经验的积累和总结，以及专有技术的开发而提高效率、降低成本的过程。学习导致成本降低的机制很多，包括改变安排、改进进度、提高劳动效率、适于生产的产品设计改动、增加收益、提高资产利用率和使原材料更适合于工艺流程等因素。通过这些改进工作，有助于效率的提高和消耗的降低，形成经验曲线，从而降低成本。

4、技术

借助先进的技术对企业的产品设计、生产流程、管理方式等进行功能再造，可以有效地降低成本，并使这种成本降低呈现连动态势。但是，技术的采用也可能提高成本。因为技术的开发或引用本身需支付较高的成本，同时技术变革可能带来较大的风险，技术的先行采用者，可能因过早行动而面临所引用技术迅速被淘汰，但是又无力更新技术的窘境。

5、多样性

多样性是以满足顾客需求为出发点而受到管理者关注的一个结构性成本动因，它的出现源于顾客的多元化需求。企业为了达到顾客的需求，实现为顾客创造价值的目标，必须使自己的产品具有广泛的适应性，而不能只生产或经营单一的产品或劳务来应对市场。但是，多样性会加大企业生产的技术难度，各方面的资源投入也会相应增加，成本也会相应升高，并有可能进一步影响企业的管理战略。

6、地理位置

地理位置既是政策选择的结果，也是由历史原因造成的。地理位置对成本的影响主要表现在原材料、能源和劳动力的供应、销售渠道的联系、信息的来源等。同时，地理位置也影响企业基础设施、外部后勤和内部后勤等的成本，以及企业服务的成本。因此，企业在设置新的分厂、部门、或者对企业进行重大项目建设时，都要充分考虑地理位置对成本的影响。

（二）执行性成本动因

结构性成本动因分析是用来解释成本定位的，以执行性成本动因分析的结果作为成本改善的立足点，对确立企业的成本优势更加有利。

1、劳动力参与

劳动力参与的多少及责任感对成本的影响是明显的，如果企业上下人人参与成本管理，而且对成本管理的效果具有很强的责任意识，成本就可以降下来，企业的成本竞争地位也可以提高；反之，成本就难以降低，企业就会处于成本竞争的劣势。因此，企业应建立有效的用人机制和激励机制，以保证企业员工都参与成本管理，使企业的成本管理战略真正得以贯彻执行。

2、全面质量管理

质量与成本的关系极为密切，企业追求成本的持续降低是以质量的稳定为前提的，只有在保证产品质量的前提下，才能采取降低成本的策略。因此，企业只有从质量和成本两方面来定位应采取的战略，即保证产品质量和客户的利益，又要通过质量成本的分析，降低企业的成本。

3、生产能力利用率

生产利用率的提高，可以扩大产量，降低单位固定成本，形成规模经济。生产能力利用不足时，就会影响企业产品的单位成本升高，企业通过提高生产能力利用率降低成本的机会就越多。因此，寻求如何建立能够使企业生产能力得以满负荷运转的经营模式，就成为获得成本优势的重要手段。

4、联系

企业的价值活动之间的联系包括企业内部价值链的联系和企业与供应商及购买商的联系。这些联系意味着仅仅考察一项价值活动本身，并不能理解该项价值活动的成本行为。联系为降低相互联系着的价值活动的总成本创造了机会，这也是形成竞争优势的有效途径。改变这些联系，不仅仅是削减单个活动的成本或改善单个活动的效果，而且意味着改善企业的成本地位和增强企业的竞争优势，企业必须优化这些反映其战略的联系以获取竞争优势。

三、战略成本动因分析在企业经营决策中的应用

1、战略成本动因分析的意义

结构性成本动因分析解决资源优化问题，要求从战略成本管理的视野来选择企业的规模、业务范围、经验、技术、多样性和厂址等，它针对的是如何通过企业的基础经济结构的合理安排，从而有利于企业成本竞争优势的形成。执行性成本动因分析解决绩效提高的问题，要求从战略成本管理的视野来强化企业的劳动力参与、全面质量管理、生产能力利用、工厂布局的效率性、产品外观、联系等方面的作业程序安排，为战略成本管理目标的实现提供持续的效率保证。本文仅以规模为例分析其在企业决策中的应用。

2、企业规模扩张战略选择的应用分析

企业规模扩张的程度将引起成本结构的变动，影响企业的效益。当企业规模扩张未超过临界点时，可带来高效益、高质量、单位成本下降、收入增加，形成“收益递增”或“递增的规模收益”，即规模经济。当企业规模的扩张超过临界点时，固定成本随规模扩大而上升，单位成本也会上升，从而导致效益下降，形成规模不经济。

规模扩张对成本带来的正面影响主要表现在：（1）效率提高，产量增加，产品单位成本下降；（2）节约原材料以及能源消耗，提高了设备利用率；（3）有利于发挥专业化优势，获得专业化生产协作的成本效益；（4）节约采购费用，有利于扩大销售，节约营销费用；（5）有利于熟练程度的提高和经验的总结，利用学习曲线获得成本优势。例如上海大众汽车、四川五粮液就是规模扩张成功的典型企业。

但是，一旦企业扩张过度，对成本的负面影响就会表现出来：（1）过度扩张，固定成本会增加，导致产品单位成本升高；（2）劳动力供给失衡，生产要素得不到充分利用，使投入产出比率下降；（3）加大管理力度，使管理费用上升；（4）打破原有的采购和营销体系，使相关采购费用和营销费用提高；（5）容易形成垄断，妨碍技术进步，影响成本降低。例如山东秦池古酒就属于这种类型的企业。

3、企业扩张方式战略选择的应用分析

企业扩张方式可以分为集中扩张战略和多元化扩张战略。

集中扩张战略是将企业所有的或大多数的资源集中投入某一行业，具有单一产品或生产线、单一技术或单一市场的特点。集中扩张战略的成本动因分析主要有：（1）可形成规模经济，获得低成本扩张的优势；（2）可以发挥主业优势，带来经验曲线效益，形成成本领先地位；（3）可以利用主体产业的厂址优势，发挥供销市场体系的优势，为降低成本成本提供机会。例如珠海格力电器股份公司主要依托空调产品进行扩张，格兰仕公司主要以微波炉生产进行扩张，都是集中扩张战略利用最成功的企业之一。

多元化扩张战略是增加不同产品或行业单位到公司的营运项目之中，其新增的产品或行业与现有产品或经营项目有关，也可能无关。多元化扩张战略对成本的影响非常重要，有利的影响主要有：（1）带来新产品、新行业，有利于业务范围的扩展，使企业获得整合效益的机会；（2）可以分散企业的经营风险，降低风险损失；（3）能够扩大行业扩张的空间，有利于调整产品或行业结构，发挥新产品或行业的成本优势，使企业不至于“把所有鸡蛋放在一个篮子里”；（4）有利于企业充分利用生产能力，调整厂内生产布局，为成本降低提供了机会。例如四川长虹、美的电器集团、青岛海尔等公司都属于多元化扩张战略比较成功的企业之一。

多元化扩张的不利影响主要有：（1）新产品、新行业的大量投入，有可能削弱了原有的规模、经验、技术和厂址优势，使企业成本上升；（2）企业进入不熟悉的产品或行业，容易造成决策失误；（3）企业全面出击，势必造成资金分散，增加资金成本；（4）增加供销费用，增加成本。因此，如果盲目地进行多元化扩张，必然使企业经营战线太长，从而力不从心，使企业陷入困境。例如江苏春兰、巨人集团就属于盲目多元扩张不成功的企业之一。

参考文献

1、迈克尔.波特.《竞争优势》.陈小悦译　.华夏出版社.1997.1

2、顿朝月.企业多元化战略选择的成本动因分析.商业经济.2011.8

3、彭涛.基于结构性成本动因理论的战略成本管理策略.中国管理信息化.2010.10

4、聂永刚.《现代企业战略成本管理》.吉林出版社.2004.7

4.浅谈决策的相关成本与非相关成本 篇四

浅谈决策的相关成本与非相关成本

在社会主义市场经济体制下,企业作为独立的商品生产者和经营者,必须面向市场,在市场竞争的大风大浪中接受优胜劣汰的严峻考验;在国家有关法律、法规允许的范围内,自主经营,自负盈亏,自我发展,自我约束.这就要求企业必须采用科学的决策理论与方法,加强经营决策工作,提高决策的科学水平,从而进一步提高企业生产经营的经济效益.决策的正确与否,直接关系到个企业的兴衰成败.因此,在企业的`决策过程中,正确区分与决策相关的成本和与决策非相关的成本,对企业从不同的方案中选择出最优方案具有重要的意义和作用.

作 者：常玉莲  作者单位：驻马店广播电视大学,河南,驻马店,463000 刊 名：天中学刊 英文刊名：JOURNAL OF TIANZHONG 年，卷(期)： 16(z1) 分类号：F27 关键词： 

5.宝钢的成本核算与成本战略管理 篇五

案

例 分 析

12审计6班 张艺严

宝钢的成本核算与成本战略管理

【摘要】作为一个传统的工业企业，成本的核算、管理与控制至关重要，成本在企业中成为一项至关重要的因素，不可忽视。宝钢作为中国钢铁业的龙头老大，在成本管理与控制中，也有其独到之处。宝钢集团的成本战略管理伴随着中国改革开放后现代化企业发展的需要而进步,紧跟时代的脉搏,带有强烈的时代发展的烙印,在一定程度上反映了中国制造企业科学的成本管理发展历史。在宝钢的战略管理中，战略定位是不可忽视的因素，直接影响了整个宝钢集团的发展与巩固，我们也能意识到宝钢能进入世界五百强也不是那么轻松。【关键词】宝钢，成本控制，成本战略，标准成本法，精益管理

一、宝钢公司的简介与基本数据资料

1、宝钢简介①

宝钢集团有限公司（简称宝钢）被称为中国改革开放的产物，1978年12月23日，就在十一届三中全会闭幕的第二天，在中国上海宝山区长江之畔打下第一根桩。经过30多年发展，宝钢已成为中国现代化程度最高、最具竞争力的钢铁联合企业。2012年，宝钢连续第九年进入美国《财富》杂志评选的世界500强榜单，位列第197位，并当选为“全球最受尊敬的公司”。标普、穆迪、惠誉三大评级机构给予宝钢全球钢铁企业中最高的信用评级。

宝钢集团公司（简称“宝钢”）是中国最大、最现代化的钢铁联合企业。宝钢股份以其诚信、人才、创新、管理、技术诸方面综合优势，奠定了在国际钢铁市场上世界级钢铁联合企业的地位。《世界钢铁业指南》评定宝钢股份在世界钢铁行业的综合竞争力为前三名，认为也是未来最具发展潜力的钢铁企业。公司专业生产高技术含量、高附加值的钢铁产品。在汽车用钢，造船用钢，油、气开采和输送用钢，家电用钢，不锈钢，特种材料用钢以及高等级建筑用钢等领域，宝钢股份在成为中国市场主要钢材供应商的同时，产品出口日本、韩国、欧美四十多个国家和地区。

公司全部装备技术建立在当代钢铁冶炼、冷热加工、液压传感、电子控制、计算机和信息通讯等先进技术的基础上，具有大型化、连续化、自动化的特点。通过引进并对其不断进行技术改造，保持着世界最先进的技术水平。

宝钢以钢铁为主业，生产高技术含量、高附加值钢铁精品，已形成普碳钢、不锈钢、特钢三大产品系列。2011年产量为4427万吨，位列全球钢铁企业第四位，利润总额181.5亿元，盈利居世界钢铁行业第二位。钢铁产品通过遍布全球的营销网络，在满足国内市场需求的同时，还出口至日本、韩国、欧美等四十多个国家和地区，广泛应用于汽车、家电、石油化工、机械制造、能源交通、金属制品、航天航空、核电、电子仪表等行业。

2、宝钢的财务报表

2012年宝钢的资产负债表②

流动资产

①②

流动负债

资料来源于百度百科

资产负债表与利润表来源于宝钢集团网站投资者关系经营业绩板块 货币资金 交易性金融资产 应收票据 应收账款 预付款项 应收利息 应收股利 其他应收款 存货

流动资产合计 非流动资产 发放贷款及垫款 可供出售金融资产 长期应收款 长期股权投资 投资性房地产 固定资产 在建工程 工程物资 无形资产 长期待摊费用 递延所得税资产 其他非流动资产 非流动资产合计 资产总计

一、营业总收入其中：营业收入8,840,469,097.21

89,577,809.31 12,411,303,185.31 8,542,193,127.62 3,716,337,443.68 948,484,949.13 33639886.82 1,127,915,016.72 28,790,882,932.79 69,380,803,448.59

2,763,019,609.19 1,467,832,301.93 18,035,939,000.00 9,118,968,766.28 477,471,234.63 79,440,015,016.44 9,966,930,139.34 111,190,366.94 6,152,529,015.20 906,159,533.22 2,026,536,047.54 14,509,906,520.94 144,976,497,551.65 214,357,301,000.24

2012年利润表短期借款

28,964,525,209.64 吸收存款及同业存放 8,071,462,806.92 拆入资金 600,000,000.00 交易性金融负债 20,789,685.96 应付票据 3,255,540,509.18 应付账款 18,655,403,230.17 预收款项

11,194,900,927.62 卖出回购金融资产款 437,705,880.63 应付职工薪酬 1,565,024,385.52 应付利息 177,928,027.43 应付股利 22,155,313.83 其他应付款

681,525,421.62 一年内到期的非流动负债 4,402,850,000.00 一年内到期的长期应付控股公司款

2,938,659,947.30 流动负债合计 82,226,685,180.89 非流动负债

长期借款 2,731,689,992.42 应付债券 9,835,739,000.07 长期应付款 250,000,000.00 专项应付款 688,993,701.54 递延所得税负债 320,632,524.32 其他非流动负债 961,802,609.24 非流动负债合计 14,788,857,827.59 负债合计 97,015,543,008.48 股东权益

股本 17,122,048,088.00 资本公积 35,892,221,131.19 减：库存股 115,785,165.80 专项储备 17,894,916.86 盈余公积 23,229,714,608.04 未分配利润 35,540,808,913.80 外币报表折算差额-299,633,775.37 归属于母公司股东权益合计 111,387,268,716.72 少数股东权益 5,954,489,275.04 股东权益合计 117,341,757,991.76 负债及股东权益总计

214,357,301,000.24

191,512,137,670.60 191,135,536,828.10

利息收入

手续费及佣金收入

二、营业总成本 其中：营业成本 利息支出

手续费及佣金支出 营业税金及附加 销售费用 管理费用 财务费用 资产减值损失

加：公允价值变动收益 投资收益

其中：对联营企业和合营企业的投资收益

三、营业利润 加：营业外收入 减：营业外支出

其中：非流动资产处置净损失

四、利润总额 减：所得税费用

五、净利润

归属于母公司股东的净利润

371,630,234.13 4,970,608.37

189,117,333,837.44 176,879,358,812.58

266,450,869.57

575,355.99 307,987,349.04 1,925,622,030.62 7,237,559,690.08 415,679,745.91 2,084,099,983.65-12,975,596.11 1,214,690,828.50 207,026,633.19 3,596,519,065.55 10,502,489,013.27

959,355,275.97 779,567,721.43 13,139,652,802.85 2,706,697,134.02 10,432,955,668.83 10,386,372,522.05

少数股东损益

六、每股收益(一)基本每股收益

46,583,146.78

0.6

二、宝钢的成本系统

1、宝钢成本核算简介

宝钢自创立以来，主营的业务就是钢铁冶炼与锻造，作为一个钢铁业的龙头企业，宝钢的成本系统在国内企业中也算是最为完善和先进的。相对于传统的分批发与分步法的成本核算方法，并不能适应规模如此巨大的制造业企业，所以现在的宝钢采用了新的成本计算方法，就是标准成本法。

在与此同时，宝钢也在生产中采用一种新的成本管理模式，那就是精益管理，精益管理作为一种比较新颖的成本管理方法，主在价值链上进行成本管理。精益成本管理是一个履行控制能力的责任系统和价值创造系统,由成本规划、成本抑减和成本改善三大支柱构成,宝钢精益成本管理体系是高科技、新市场需求和现代管理三者综合作用下的必然产物,代表着企业成本管理思想和方法的发展方向。

在现在日益复杂的生产中，产品成本的核算至关重要，要想使产品的成本更加准确，费用分配更加合理，需要完整的一套成本核算，成本控制与管理的体系。而宝钢则很好的应用标准成本法来核算企业产品成本，同时采用精益成本管理方法来控制企业的成本，使得宝钢的产品更加具有竞争力。

2、标准成本法在宝钢的应用

标准成本制度产生于二十世纪20年代的美国。我国关于标准成本制度尚处在概念介绍的阶段，企业实务中应用的不多。宝钢1995年着手推进标准成本制度，1996年正式采用标准成本制度，包括标准成本的核算体系及管理体系。通过这近20年来的推进，宝钢在成本管理上取得了飞速的发展，丰富了管理会计中有关标准成本的内涵。

标准成本制度是指围绕标准成本的相关指标（如技术指标、作业指标、计划值等）而设计的，将成本的前馈控制、反馈控制及核算功能有机结合而形成的一种成本控制系统。其主要内容包括成本标准的制定、成本差异揭示及分析、成本差异的帐务处理三部分。根据我们实践中的体会，标准成本应依据各生产流程的操作规范，利用健全的生产。工程、技术测定（包括时间及动作研究、统计分析、工程实验等方法），对各成本中心及产品订定合适的数量化标准，再将该数量化标准金额化，做为成本绩效衡量与标准产品成本计算的基础。具体涉及以下几个方面的内容：

（1）成本中心的制定

标准成本的首要问题便是制定成本中心，以衡量其绩效，分清各部门的责任。成本中心是成本收集的最小责任单位，它有三个特点：一是要确定责任区域，二是要在一定主管控制下，三是它为最小成本责任中心。在实践中，对于某种产品在其生产过程中所经过的并且有投入、产出的单元都为成本中心，一级成本中心一般为一个厂，二级成本中心为分厂，三级成本中心为作业区。成本中心按其功能又可区分为生产性成本中心、服务性成本中心、辅助性成本中心和生产管理性成本中心。这样既可衡量一级成本中心的绩效，也可根据需要来衡量二级成本中心、三级成本中心的绩效。

（2）成本标准的制定与修订 成本标准是针对明细产品（产品大类十材质十规格）在各成本中心而制订的，它分为消耗标准和价格标准。而消耗标准又分原料消耗标准、辅料消耗标准、直接燃动力标准、直接人工标准和制造费用标准；价格标准分为物料价格标准、半成品价格标准、能源价格标准和人工价格标准。消耗标准制定的依据为工艺技术规程、生产操作规程、计划值指标、历史消耗资料，而价格标准制定的依据为成本补偿。

（3）成本差异的揭示和分析

成本差异分为消耗差异和价格差异。

消耗差异=标准价格×（实际消耗一标准消耗）价格差异=实际消耗×（实际价格一标准价格）

对于三级成本中心（作业区）的差异，由于定好了价格标准，因而在此不揭示价格差异，只揭示消耗差异。

在诸多的因素中，成本标准的确定至关重要，而标准成本的拟定，需要有一个时期的测定，在长期经验的积累下，才能确定好这个标准，而宝钢则正好可以确定自己的产品的标准成本。宝钢到如今也已经有了三十多年的发展，特别是开始施行标准成本制度也有好长时间，能够有足够的时间和精力来确定一个合适的标准。

上图是宝钢下属的一个部门的工序差异表，总体上可以大致看出标准成本制度的基本形式与计算，确定好了标准成本，再用实际成本与之想比较，得出成本差异，进一步分析成本差异的原因，从而更好地改进成本管理系统，这才是标准 ③

③来源于《会计研究》中的《标准成本制度在宝钢的运用》 成本法的核心理念。标准成本法作为一种现代的成本计算方法，是一个不错的选择，宝钢应用了这样的方法，才能对成本核算的更加准确，合理，更好的进行价格决策。

3、宝钢的精益成本管理

精益成本管理(Lean Costing Management,LCM)是一个履行控制能力的责任系统和价值创造系统,该系统融合了环境、组织和文化等因素,运用运筹学、系统工程和电子计算机等各种科学技术成就,促使成本管理向着预测、决策和控制方面深化。对业务过程实施有效的分层控制,以超越于传统的视野有针对性地采用以维持、改善与革新为根本特征的控制方式,实现企业价值最大化[ 1 ]。精益成本管理是以成管理为核心,是由成本规划、成本控制和成本改善三大支柱所构成的。与生产过程管理一样,也是在逆向思维指导下,形成独特的精益的成本管理思想。加法变减法的成本管理思想[ 2 ]。精益成本管理把成本加利润等于售价的公式变成为:售价-利润=成本。意即以用户市场上能接受的售价减去确保企业必要的利润等于只能用这些成本去制造。

精益成本的要素首先是成本规划成本规划是指产品开发过程中进行的降低成本活动,也叫新产品目标成本控制。精益生产之所以把成本控制的重点首先放在产品开发阶段,并把它看成是企业竞争决定成败的关键,一是因为在产品开发设计阶段决定了产品成本的80%。在成本的结构上,开发费用只占整个产品成本的5%;在成本控制的效果上,开发阶段占70% ,其它阶段只占30%。二是因为传统成本管理工作把重点放在产品制造过程的各种消耗和费用控制

上,对新产品目标成本几乎无人问津。因此, 精益成本管理提倡使用好成本中5%的开发费用,控制住80%的成本,确保产品设计的经济合理性和先进性。其次是成本抑减，企业成本抑减是企业运用计划或预算和行之有效的处理方法,从消除浪费、挖掘潜力、增加生产能力、提高工作效率、以有效支出代替无效支出等方面进行考察和评价,达到提高生产效率、降低生产成本的目的的一种成本管理方法。企业成本抑减的目的是减少损失,消除浪费,运用建设性方法,在指定范围内不断地改进目前成本费用支出标准来降低成本。最后则是成本改善，精益成本管理对传统成本管理中的计划、控制、核算和分析四个过程做了改进,把低于实际水平的成本降低活动称之为成本改善。成本改善通过彻底排除生产制造过程的各种浪费达到降低成本的目的。生产过程中存在着各种各样的浪费.可以分为几个等级,一级浪费是指存在着过剩的生产要素,如过多的人、设备和库存,它引发出过多的工资、折旧和利息支出;二级浪费,是指制造过多或过多的提前(精益生产不提倡超倾完成任务,而强调适时适量);三级浪费是在制品过多;四级浪费是指多余的搬运、多余的仓库管理,多余的质量维持。

宝钢的精益成本管理改变了过于偏重“现场制造成本”的管理方式,实现了从产品策划、设计、生产、销售、售后服务、顾客使用、环境等产品寿命周期的全过程的成本管理;将成本管理从业务长河的下游移到了上游或者说是源头。故在管理职能上,应包括成本预测、成本决策、成本分析和成本控制。在管理内容上,应包括标准成本管理、作业成本管理成本企划。在管理范围上,应跨越生产领域的成本管理、跨越单一的企业内部的成本管理,注重对企业内外、对产品的全过程、全方位、全生命周期的成本控制与管理。在管理重心上,应将成本控制转向成本预测,尤其是要加强产品设计阶段的成本管理工作。

目前,宝钢的高档钢材产品成本处于全球最低水平,低成本是宝钢的优势之一,主要表现在:(1)人工成本优势:宝钢劳动生产率位于国际同行先进水平,人工成本具有领先优势。(2)规模效益显著:宝钢除初轧外,各工序满负荷生产,充分发挥出规模效益。(3)能源成本低:宝钢能源的回收利用处于世界领先水平(炼钢为负能炼钢、世界首台燃汽轮机发电)、厂房设置科学合理、能源介质基本自产等形成宝钢低能源成本优势。(4)消耗成本低:宝钢良好的资金信誉、稳定的供货渠道、临海的地理位置等,大大降低物资采购成本,与先进的消耗指标相结合,形成宝钢低消耗成本优势。（下图是宝钢的精益成本管理的价值评价系统）

目前宝钢的精益成本管理仍处在不断完善的阶段,推广领域正逐步由产品生产扩展到产品的整个生命周期,管理范围从企业内部管理走向企业外部管理,管理效果从短期管理走向期管理,管理轨道从纯经济转型到经济与技术结合型,管理手段从手工型转向自动化、信息化,逐步形成面向企业价值增值的精益成本管理体系,形成以获取竞争优势、创造用户价值为的的、系统的成本控制和管理的方法,是多维度和多视角的精益成本管理体系。宝钢的成本核算体系首先在标准成本制度下进行计算产品成本，然后再精益成本管理制度下对产品成本进行评价和控制，从而使得自身的产品成本不断下降，这样才能将产品的价格压低，取得在国际市场上得竞争力。

三、宝钢的成本战略管理

1.宝钢的管理会计发展

宝钢作为世界五百强，中国钢铁行业的龙头企业，不仅仅在产品上和市场地位上都不可忽视，但与此同时，宝钢在管理会计上的实践也给中国的管理会计发展带来了许多的经验。宝钢在管理会计多个领域的实践，为我国的大型企业集团提供了成功范本。特别是全面预算管理和标准成本管理领域的成功实践，不仅是我国大型企业早期对管理会计应用的探索，也是我国信息系统早期在管理会计领域的成功实践典型，带动了我国大型企业对管理会计方法的应用潮流。

宝钢诞生于我国改革开放的历史转折时期。适应历史潮流，宝钢在建设初期就从国外引进先进的成套技术、设备和管理软件。1985年投产伊始，集团就从日本引进作业长制，采用“以作业长制为中心、以计划值管理为目标、以设备点检定修制为重点、以标准化作业为准绳、以自主管理为基础”的五制配套管理模式，来适应连续化、自动化生产管理需要。

1991年，宝钢二期工程顺利建成，集团的规模不断扩大，但是随之也出现了诸如功能庞大、机构众多、资源配置机制复杂、管理中心分散等管理问题，集团急需建立与市场经济体制相适应的管理体制，来提高企业的市场竞争力。此时，决策层正式提出管理要以财务为中心，确立了财务管理的中心地位，全面预算管理势在必行。1993年初，宝钢财务部设置了经营预算部门，正式开始全面预算“演习”，在总结预算管理推行经验的基础上，1994年，正式推行全面预算管理。在全面预算管理开展的同时，宝钢自筹资金进行的三期工程也开始建设。随着企业发展规模的不断扩大，一般的分批结转制度已经很难适应企业的发展规模和速度。宝钢是高度自动化、连续化的钢铁生产企业，各项消耗指标趋于稳定，具备了标准成本管理制度的条件。为了适应企业发展需求，更好地构建全面预算管理的基础，宝钢集团决定于1996年1月1日正式实行标准成本管理制度，并形成了一套完整的成本控制体系。

1998年，宝钢与上钢、梅山钢铁联合重组。重组之后，宝钢集团确立了明确的战略目标，并在目标导向下，在整个集团推进全面预算管理。经过七年的探索和改进，以全面预算管理为基础的管理方法已成为各个子公司生产、经营、管理的重要控制手段，很多钢铁子公司也形成了各具特色的、符合各自内部生产经营特点的预算管理模式。

2000年6月，宝钢三期工程全面建成。经过三期工程的建设，宝钢总体工艺技术及装备都达到较高水品，成本优势明显，企业盈利能力达到世界先进水平。此时，宝钢提出了精益化管理的设想。经过不断地探索和改进，到2003年，宝钢已经形成了一套具有其自身特色的，以企业价值最大化为导向、以全面预算管理为基本方法、以标准成本管理为基础、以现金流量控制为核心、以信息化技术为支撑的全面财务管理控制体系。

宝钢通过对全面财务管理控制体系的不断完善和规范，到三期工程建成之时，集团总产量、主营业务收入和盈利能力在国内钢铁行业均处于领先地位。1999年，宝钢主营业务收入占国内十大钢铁企业总收入的24.4％，而利润总额占这十大企业税前利润总额的61.9％。2000年，宝钢成功在A股上市。2003年，宝钢以销售收入145.48 亿美元进入世界500强，成为中国竞争性行业和制造业中首批跻身世界500 强的企业。

2008年由于国际金融危机的爆发，钢铁价格大幅下跌，我国钢铁行业全面亏损。宝钢也没有幸免，营业收入和利润率均大幅下跌。宝钢决策层充分发挥全面财务管理体系的作用，坚持企业的价值最大化方向，以用户需求为驱动，从市场出发，倒逼管理机制和管理流程的完善，进一步确定企业的战略导向，以最短的时间调整经营模式和路径，使宝钢重新进入稳定经营的轨道。④

2、宝钢的战略管理

一个庞大的企业集团，如果想要有所作为，保持自己在市场上的绝对地位，仅仅有现在的一些实力还是不够，更需要有长远的战略眼光，一个正确的战略，往往可以事半功倍，给企业带来长远的发展。宝钢的成长，可以看出，他们的战略目标不仅明确，并且还很合理，就这样，宝钢才能稳步向前，走到现在的位置，奠定了宝钢在中国钢铁业不可动摇的地位。

2007年，宝钢最新的战略目标定位为：成为拥有自主知识产权和强大综合竞争力、备受社会尊重的、“一业特强、适度相关多元化”发展的世界一流的国际公众化公司，成为世界500强中的优秀企业。为此，宝钢确立了“一二一”的战略思想。一条主线：围绕“规模扩张”这一未来发展的主线。两个转变：从“精品战略”到“精品+规模”战略的转变；从“新建为主”到“兼并重组与新建相结合”的扩张方式的转变。一个落脚点：大力提升宝钢综合竞争力，引领中国钢铁行业发展。

为此，我们需要了解宝钢为什么要这样做，作为一个传统的国企，有这样一个战略定位确实不易，既有国内的目标，又将国际上的定位展现出来，总体来说，这样的一个战略定位为宝钢的转型奠定了一个良好的开端。那么宝钢做出这样一个战略改变的原因是什么呢？

④ 来源于《管理会计实践》的《追寻宝钢的管理会计探索之路》 首先是规模经济的驱动，钢铁企业的规模经济特征是十分明显的。钢铁企业规模经济产生的根本原因是设备的大型化。随着炼铁、炼钢和轧机设备的大型化，一个企业的经济规模也在扩大。由于单体设备的不可分割性，任何生产设备和生产活动只有充分发挥设备的效率才能获得效益最大化和费用最低化。通过规模整合，集中资源，能够实现生产装备的大型化和扩大企业规模；通过技术进步和工艺改进，能提高企业生产效率并减低企业的采购成本、研发成本，从而提高企业的竞争力。

其次是定价能力和话语权的驱动，铁矿石等主要原材料已经成为钢铁企业的战略资源。2005年，中国进口的铁矿石涨价71.5％，更让人们意识到铁矿石作为国家重要战略资源的重要性。尽管世界铁矿石资源十分丰富，但优质的铁矿石却集中在巴西、澳大利亚、印度等极少数国家。中国、日本、韩国等钢铁企业每年都需进口大量的铁矿石。如果宝钢达到规划中的8000万吨规模，那么宝钢在产业链中的话语权将大幅提升，在与巴西、澳大利亚铁矿石供应商谈判过程中的议价能力将增强，可以比较有效地控制战略原材料的成本，避免钢材价格、利润等方面的波动。在国际市场里形成与安赛乐米塔尔、POSCO、新日铁等的寡头竞争局面，并稳固自己在国内市场的领头羊地位。随着规模扩大带来的成本控制力的提高，宝钢将有能力为下游客户提供结构更丰富、价格更低、附加值更高的钢材产品，从而为客户创造更多的价值。

最后则是行业竞争的驱动，目前，国际钢铁业正逐步步入寡头竞争的时代。现代国际钢铁产业发展的过程，同时是一个收购兼并的过程。国际钢铁工业通过兼并重组，产业集中度进一步提高，钢铁企业的规模进一步增大，这已经成为国际钢铁工业的发展趋势。

⑤

由上图可以看出，宝钢的产量在世界上的比重更不高，要想取得更高的份额，宝钢不得不提出新的战略，以便增强自己在国际上的竞争力，才能将其他钢铁巨头挤下去。可见，愈来愈激烈的市场竞争，竞争对手的扩张战略，新的竞争格局，也驱使宝钢无法单纯依靠原来的“稳健经营与精品基地”战略，必须采取快速的规模扩张战略来应对市场的变化。

从以上的战略管理中，我们不难看出，宝钢的战略管理可以看出，要想适应新的环境，就要不断改进自己的战略，制定更加合理的目标，这样才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

四、结论

宝钢的发展，代表了改革开放以来钢铁业的发展，在三十多年的巨变中，宝钢在市场竞争中更加的具有锋芒，使得宝钢发展迅速，成长为全球五百强之一。宝钢的发展，离不开合理的战略管理，只有成功的战略，才能使得企业的发展中不走偏，不走错，这样才能走的更远，更好。与此同时，宝钢的管理会计也不断发展，代表了中国管理会计理论发展的一个重要源泉，在管理会计的 ⑤ 来自《宝钢战略分析》 推动下，宝钢也在成长。一个优秀的制造业企业，不可能忽视它的成本，可以说成本优势在市场竞争中至为关键，宝钢的发展，也是一个成本控制和管理的过程，经过近二十年的发展，宝钢的标准成本法也不断完。同时，再配合精益成本管理的相关方法，使得宝钢的成本不断降低，也更加具有竞争性。

宝钢的成长，我们可以看出，在现代的企业管理中，我们不能忽视成本的核算因素，只有将成本的核算更加合理，我们才能做出最佳的决策。决策同时受到战略方针的影响，只有将这些都做好，我们才能将决策做的更正确，更合理，才能让企业更好的发展。

【参考文献】

1《宝钢精益成本管理应用案例研究》 范松林等著 来源于《科研管理》 2《钢铁企业成本控制方法探讨》

3《精益成本案例分析：宝钢的精益成本管理》 来自于上海财经大学商学院

6.万科房地产企业的低成本战略探析 篇六

2010年08月21日 16:13

开发企业要想在竞争中立于不败之地，必须从开发流程的前期开始，注重产品的市场定位，加强产品的成本控制，努力使自己产品的成本低于竞争对手，从而达到扩大市场，取得竞争优势的目的。因此，在市场竞争中如何正确采取低成本战略，是每个房地产开发企业面临的重大课题。

一、低成本战略的涵义及作用

所谓低成本战略，也就是迈克尔·波特的“成本领先战略”，是指企业通过在内部加强成本控制，在研究、开发、生产、销售、服务和广告等领域里把成本降到最低限度，成为行业中的成本领先者的战略。其核心内容是通过降低产品成本来取得竞争优势，即要使企业的全部成本低于竞争对手的成本。只要成本低，企业尽管面临着强大的竞争力量，仍可以在本行业中获得高于平均水平的收益。因此，低成本战略对于提高企业的竞争地位具有重要的作用。第一，产品成本低，可以使企业处于“低成本——高利润”的良性循环之中，因为在价格不变的情况下，成本低则利润大，而利润的再投资可以用来更新设备，从而使成本更低，利润更大。第二，可以提高企业的竞争力。企业处于低成本的地位上，可以抵挡住现有竞争对手的对抗。因为成本低，可以获得高于竞争对手的平均收益以便有充足的资金进行促销，从而提高企业的知名度，即使竞争对手降价到利润为零，自己仍可获利。第三，当面对强有力的购买者要求降低产品价格时，处于低成本地位上的企业仍然可以获得较好的效益。同时，成本低可以更好地满足消费者的需求。第四，当强有力的供应者抬高企业所需资源的价格时，处于低成本地位上的企业可以有更多、更好的灵活性来解决这一问题。而那些形成低成本地位的因素常常使得其他想要进入的企业在规模经济或者成本优势方面形成进入障碍。第五，在与替代用品竞争时，低成本的企业往往比本行业中的其他企业处于更有利的地位。

二、房地产企业如何实施低成本战略

通过降低设计成本、工艺成本、采购成本、运输费用、规模效益、资金运用、销售成本等都能够使产品成本降低。实现这种战略的主要措施有：

1、提高开发规模，讲究规模效益，以利于降低单位产品成本。房地产开发企业在选择新项目时，应尽量选择较大的地块，增加开发规模。同时，在采购材料、设备时，应尽量实行大宗采购，以降低单位成本。目前市场上已经出现了联合采购的现象，即多个开发企业形成采购联盟，在材料、设备的招标、采购上采取联合行动，形成战略合作伙伴，共同发出招标、采购公告，统一行动，实行大规模采购，以降低建筑成本。

2、应具有较高的销售增长度和市场占有率，否则，产量增大，就会出现产品积压的风险。这就要求增强企业实力，提高市场营销能力，尽可能地缩短销售周期，同时，尽力扩大市场占有率。

3、要有较高的管理水平，不断提高产品质量，降低人力、物力和财力的消耗，特别是降低产品的单耗。要想较好地控制商品房的成本，就要进行严格的成本管理，制定科学的管理程序和方法，努力提高企业的整体管理水平。由于房地产开发周期长、流程多，在每个环节都要注意节约成本，而最重要的是在开发的设计阶段，此时是控制成本的关键，因为一旦设计完成后，在施工阶段主要是根据设计的施工图纸进行施工，成本变化的余地已经不大。

目前，在北京、上海、广州等大城市，这一战略己被不少开发商所成功运用。如广州的汇侨新城，通过大规模开发、大规模推广的“法宝”，取得了房地产开发总体成本相对低的相对优势，虽然售价较低，但也取得合理的回报，以及整个项目的成功。

三、低成本战略的风险分析

低成本战略也存在一定程度的风险。第一，科学技术的进步、消费观念的改变促使房地产产品不断创新，新产品不断出现；有时法规政策的变化使得企业用以降低成本的途径不能再发挥作用。第二，由于开发企业将注意力都集中在成本上，无法适应市场需求的变化，从而有可能出现产品的滞销。第三，物价的上涨导致成本上涨，削弱了公司保持足够价格差的能力，从而减少了企业利润，使得企业无法去树立品牌形象(或建立差异性)以与对手竞争。所以，企业在运用这一战略时，一定要避免陷入这样的困境，必须随时注意市场变化，并采取相应的高明竞争方式进行竞争。

7.战略成本动因与企业的成本决策论文 篇七

税收筹划的目标是一个多层次的体系, 它既不是单纯的“减轻税负”, 也不能忽视节税的作用。本文将税收筹划的目标分为终极目标和直接目标两个层次。

1.1 税收筹划的终极目标是实现企业价值最大化

税收筹划是对企业的生产、经营、投资等经济业务和行为的涉税事项进行的筹划, 而企业的所有经济业务和行为都有一个共同的目标——为实现企业利润最大化服务。因此纳税筹划的终极目标应与企业的总体目标一致, 即促使企业利益最大化。企业的某一纳税筹划可行与否取决于该纳税筹划使企业税收成本减少的金额是否大于使其他成本项目增加或收益减少的金额。

1.2 税收筹划的直接目标是最优税负

企业税收筹划的直接目标并不是最大限度地节税, 而是最合理的纳税。具体包括两方面的含义:一是在不违法的前提下企业的整体税负最轻;二是在规范的基础上企业的涉税风险最小。

在既定纳税义务 (即既定的投资与经营地点、方式、内容) 的前提下, 税收支出是一种绝对成本, 选择节税方案一般可以减少绝对的税款支出, 增加税后利润。但是, 在纳税义务不确定的前提下, 即企业存在多个可供选择的投资和经营方案的情况下, 税收是一种相对成本, 节税方案未必就是税后利益最大化的纳税方案。因此, 片面强调减轻税负, 不仅容易造成纳税人思想上的误解和行为上的过失, 而且也会增强税务机关对税收筹划的不信任情绪, 最终阻碍税收筹划的发展, 影响企业经营目标的实现。

2 企业税收筹划成本的构成

关于税收筹划的成本, 国内学术界大致形成了以下几种观点:王春玲 (2004) 认为, 税收筹划成本包括时间成本、货币成本、心理成本和风险成本;盖地 (2005) 在此基础上, 提出税收筹划成本不仅包括税收成本, 还包括非税成本, 税务筹划的非税成本是指企业因实施税务筹划所产生的连带经济行为的经济后果, 包括代理成本、交易成本、机会成本、组织协调成本、隐性税收、财务报告成本、沉没成本和违规成本等;熊国秀 (2007) 将纳税筹划成本划分为正常的税收负担、纳税管理费用、额外税收负担和纳税风险成本四类。综合上述学者的观点, 本文将税收筹划成本归结为固定成本、可变成本、管理成本和非量化成本。

2.1 税收筹划的固定成本

固定成本指企业在生产经营中, 依照税法的规定, 依法向国家缴纳的各种纳税款项, 是企业在任何方案下都必须要缴纳的一部分税款。在企业经营状况一定的情况下, 该项是一个常量。固定税收筹划成本也可以称为企业最优纳税成本, 即承担的最低税负。

2.2 税收筹划的可变成本

可变成本可定义为企业某种纳税筹划方案所承担的正常税收负担与固定税收负担的差额。当企业不进行纳税筹划时, 企业所负担的变动税收成本最大, 随着纳税成本决策的优化, 该项成本会随之下降。

2.3 税收筹划的管理成本

管理成本指的是企业在税收筹划过程中发生的一切以货币计量的费用支出。具体包括:①选择和实施税收筹划方案所发生的一切纳税管理成本, 例如税务代理费、税务咨询费等;②搜集信息、谈判、监督、违约等所产生的交易成本。当企业不进行纳税筹划时, 纳税管理成本最低, 当税收筹划的力度越大, 管理越优时, 管理成本将会随税收筹划决策的优化而呈现上升趋势。

2.4 税收筹划的非量化成本

非量化成本指的是因各种不确定性因素所导致的成本。它包括:①由于信息不对称导致的代理成本;②企业采用拟订方案而放弃的利益, 即机会成本;③由于宏观经济环境的变化或者政府反避税措施的完善而导致的税收筹划失败所产生的沉没成本;④由于选择某项纳税方案可能发生的损失, 即涉税风险成本, 包括税收滞纳金、罚款和声誉损失等。它与方案的不确定性呈正相关, 方案的不确定性越大, 风险成本发生的概率越大。

由此可见, 税收筹划的成本 (Total Costs) 由固定成本 (Fixed Costs) 、可变成本 (Verified Costs) 、管理成本 (Managerial Costs) 和非量化成本 (Non-quantizing Costs) 构成。税收筹划力度与税收筹划固定成本不相关, 与可变成本负相关, 与管理成本正相关, 由于非量化成本对于税收筹划成本的影响比较复杂, 故将其视为外生变量。用数学公式表示如下:

TC=FC+VC+MC+nc

3 税收筹划的成本分析与决策

在上述关于税收筹划总成本的定义中已经考虑了由于税收筹划的实施而节约的税负, 以及由于企业税收筹划所带来的诸如良好商誉、高品牌附加值等无形资产收益。因此, 企业税收筹划的最优策略即“总成本最小化”。

假设税收筹划力度用ε表示, 则税收筹划成本可以表示为关于ε的函数, 即

TC (ε) =FC (ε) +VC (ε) +MC (ε) +nc

其中, FC′ (ε) =0, VC′ (ε) <0, MC′ (ε) >0

税收筹划成本分析图如下所示:E点作为税收筹划总成本的最低点, 是企业进行税收筹划的最优决策点。ε0是税收筹划的最优力度, 此时可变成本为VC0, 管理成本为MC。

该模型的缺陷在于, 将非量化成本视为外生变量, 模型无法精确地反映税收筹划的总成本。首先, 由于信息不对称引发的代理成本的存在, 不论多么精密的税收筹划方案都不能摆脱道德风险和逆向选择的负面影响。其次, 宏观经济环境复杂多变且难以预测, 外部环境的变化导致税收筹划失败所造成的成本损失是无法精确量化的。最后, 由于企业税收筹划所增加的收益必然使得政府财政收入减少, 政府必将出台相应的反避税措施。企业和政府始终在进行着博弈, 使得税务筹划经常处于税收规则的监控之下, 纳税人的税务筹划一旦违反了税收规则, 就可能受到惩罚, 承担相应的违规成本。

4 降低税收筹划成本的建议

4.1 正确区分不同性质的税收筹划成本

税收筹划的成本有些可以通过一定方式来规避, 有些则在纳税筹划过程中必然发生。对于不可避免的税收筹划成本, 应该认真分析判断以权衡轻重, 及时收集信息, 适度把握信息精度, 使信息的价值和获取费用达到最佳配比, 努力减少其成本。

4.2 树立科学有效的税收筹划目标

有效税收筹划就是税收筹划给企业带来的收益大于其相应成本的税收筹划行为, 成本效益原则应该贯穿于税务筹划的全过程, 不应仅仅局限于将“税负最小化”作为企业税收筹划的目标。

4.3 企业和各相关机构应相互协调, 减少税收筹划管理成本

管理成本的发生额有较大的弹性, 有着较大的节约空间。需要企业、税收机关及相关代理机构的相互协作共同完成。现今通过计算机及网络等现代化技术, 企业能自行处理各种缴纳税费信息和进行实时缴纳税费, 打破了企业缴税时间、空间的限制, 降低交易成本。

4.4 树立税收筹划风险防范意识

企业开展税收筹划只能在法律许可的范围内进行, 同时必须密切关注国家法律法规环境的变更, 及时对税收筹划方案进行修正和完善。此外, 应加强对税务机关工作程序的了解, 争取在税法的理解上与税务机关取得一致。只有企业的税收筹划方案得到当地主管税务机关的认可, 才能避免无效税收筹划。

摘要：作为一项可以给企业带来巨大经济利益的企业管理方式, 税收筹划的方法和技巧受到很多企业和个人的重视和研究, 但是很多筹划行为仅注重其节税带来的收益, 即仅仅把目标定位为“税负最小化”, 却忽视了其作为一项决策行为所包含的成本。企业的税收筹划行为应该以企业利益最大化为终极目标, 并在此基础上区分不同性质的税收筹划成本, 使得税收筹划方案向最优纳税成本趋近。

关键词：税收筹划,目标,成本构成

参考文献

[1]王春玲.税收筹划的成本与收益[J].税务研究, 2004 (12) :68-69.

[2]盖地, 钱桂萍.试论税务筹划的非税成本及其规避[J].当代财经, 2005 (12) :109-111.

[3]熊国秀.税收筹划成本的构成及其分析[J].财政监督, 2007 (3) :58-59.

[4]黄董良.企业税收筹划的目标定位与风险问题探讨[J].税务研究, 2004 (3) :66-68.

8.战略成本动因与企业的成本决策论文 篇八

关键词：价值链；管理会计；战略探讨

随着科学技术与信息技术的快速发展，价值链已经越来越被我们熟知，价值链理论是一项具有现代发展意义的管理理论分析，把价值链与管理会计紧密的联合起来，是迎合了现代快速发展的管理思路，并且是一项崭新的战略决策。

一、价值链的管理会计重要意义

时代的快速发展与进步使得原有的管理会计已经不能适应目前的发展状态，这就必须要跟随着时代发展，不断的改进并创新；价值链与管理会计进行了有效地结合，并保障了现代企业的顺利高速发展。受时代技术快速发展的影响，企业在不断的适应并改进发展模式，以达到经济目标的实现，所以，企业不仅改变了发展方向，同时最主要的就是改变经济发展模式。

1.价值链的解析

价值链的理论是来自于国外的崭新概念，现如今将价值链的理论与企业管理会计紧密结合，促进企业战略成本决策的形成与应用，充分的体现了价值链的存在价值及使用价值；由于现存的企业发展模式处于原地踏步或落后状态，不少企业为了经济利益不得不提出发展策略与管理手段，这就使得价值链的管理会计应运而生，通过新的发展模式，为企业经济带来最大限度的价值，从而使企业得到利益的最大追求。

2.管理会计的战略研究

对于任何一个企业来说，管理成本越低就越迎合企业的管理标准，并且在降低成本的同时又带来企业经济利益的发展；价值链的管理会计正是按照这一管理思路进行战略制定，最大限度的提升企业的经济价值，并降低成本管理。价值链的会计管理在现代的信息化基础上得到了广泛的推广与应用，不仅建立健全了企业的信息技术，而且增加了各企业间的紧密连接性。随着互联网技术的普及应用，信息化技术为价值链管理会计提供了实施过程中的信息安全性。

二、价值链的实施与发展状态

现代经济的快速发展使得各行各业都在不断对管理体系进行调整与改良，在调整过程中，会受到内部因素与外部因素的影响或阻碍，从而影响了调整结果；在进行实施价值链的管理会计过程中也会遇到各种阻碍与影响因素，这就需要我们分清竞争状态下的劣势与优势，积极地做好管理系统的实施工作，实现企业竞争下的利益保障。

1.竞争状态的解析

在企业的管理系统下，竞争力与管理战略紧密的联系在一起，只有分清竞争力下的优势与劣势，进行得当的取舍，并结合竞争力下的影响因素与管理战略决策，进行综合的考量解析，只有找清企业的不利因素，才能总结出合理的战略管理决策，进行从容应战，保证企业在价值链管理会计下占据优势，进而提升企业价值。

2.管理实践中的发展方向

在进行价值链管理会计的管理实践发展过程中，价值链的会计管理给企业带来了经济上的利益进步，这就为管理会计的发展方向提供了一条崭新的思路；价值链的会计管理从实施到发展，打破了传统的会计管理方式，从根本上改变了发展模式与发展方向，稳固了企业的发展方向与目标，减少了外界环境对企业的不利因素，进而更加有利的确保了企业的经营模式与经济发展目标。价值链的会计管理不仅充分体现了企业价值，并且为企业的进一步发展与进步提供了战略优势。

3.价值链管理实施的创新

全新的价值链管理会计体系不管从视角上看，还是从发展方向出发来看，都在管理体系与发展方向上有了全新的改良，并完善了以往的管理方式；传统的管理会计体系是以对管理会计职能为标准，体系的思路并不明确，但是改良后的体系主要以价值链为发展方向，充分的融入管理会计理论中，使两者之间紧密相连、相辅相成，建立了全新的价值链管理会计系统。这个新的系统的实施，给企业带来了全新的研究价值，并建立健全了更加科学合理的业绩评价体系。

4.业绩的综合评价

通过运用全新的价值链管理会计，企业的战略成本与经济效益都得到了全面的进步与发展，并且形成了更加完善的业绩评价体系，这也从侧面推动了价值链的管理会计的应用与发展。在实施分析后，相比传统的管理体系，价值链管理更加具有操作性与系统性；管理系统更加系统全面，在实施价值链的管理会计后，企业经济得到了大力的发展与进步，这就直接影响着业绩的综合评价，使得业绩综合评价得到进一步提升。

三、影响价值链管理会计实施的诸多因素

随着现代化信息技术的快速发展，价值链管理会计的管理理念与方式也在不断的改进，由于传统的管理方式与理念已经不能适应当代的信息化与数字化，就必须要在管理理念的基础上更加注重管理过程中的环境因素。从经济角度出发，企业在经营模式上在不断的进行改观，以求得更好发展；因此经济发展模式由以往的传统发展模式，改良为多元化的发展模式，价值链的管理会计就是改进后的发展模式，同时在进行实施改革中，存在着诸多因素的影响。

1.价值链管理会计受技术条件的因素制约

价值链管理会计的建立基础条件是信息化技术，现如今，价值链管理会计的发展并没有完全应用于信息技术，这就要求加强信息化技术的完善，并加强与企业间的合作联系，只有这样才能更好的促进企业会计的信息化传递与交流。企业应该加强价值链管理会计的完善，把价值链管理会计更加广泛的推向各个合作领域，并在不断的实践合作中迈向更好的发展方向。

2.价值链管理会计受信息安全的因素制约

随着网络技术的发展及普及，信息安全问题成为了在价值链管理会计的实施过程中的阻碍；网络技术给价值链管理会计的实施给予便捷，同时也存在相应的风险性，普遍的应用网络连接的信息技术的方式，在企业系统中存在一定的威胁性风险，这种风险的预防主要靠企业内部的操作系统的控制，及对数据资源有效的进行控制，与此同时，社会应该给企业一个相对和谐的管理环境，以保障在实施价值链管理会计的过程中，具有一个良性的发展空间。

3.价值链管理会计的实施受工作人员的因素制约

价值链管理会计的会计工作人员要求要比一般的会计人员高，这就要求会计工作人员不但要具有较高的专业水平，还要熟练的应用会计电算化技术操作；在进行价值链管理会计的操作时，要求工作人员具有熟练的应用网络知识的能力，并凭借丰富的专业水平及实践经验处理较复杂的案子。为了更好的实施价值链管理会计，就必须要求及时有效的对会计工作人员进行相关的培训学习，并及时进行检测考核，不断的提升会计工作人员的业务能力与专业知识的综合运用，使会计工作人员更加全面完善的为价值链管理会计的实施做服务。

四、结语

通过提出管理会计的应用与研究，实现了战略管理会计的制度体系的实施，随着科学技术的不断进步与快速发展，价值链的管理会计战略决策会被广泛的应用及推广，并得到一定的发展空间，这对于企业的管理及运营起着至关重要的作用。同时充分说明了价值链理论与管理会计相互结合后的有利影响得到了企业的认可，这一实施为企业积极快速的发展进步提供了有利条件。

参考文献：

[1]陈 治：价值链分析与价值链管理会计探究[J].商场现代化，2012（29）.

[2]刘 阳：价值链管理会计与战略管理会计分析[J].现代商业，2012（18）.

[3]张 悦：价值链管理会计与战略管理会计分析[J].管理观察，2012（15）.

[4]鲁 瑛：基于价值链管理会计的战略成本决策路径探讨[J].现代商业，2010（30）.

9.电子商务企业低成本差异化战略 篇九

1.通过企业价值链认识企业战略环节

波特在价值链分析法中认为，企业的生产是一个创造价值的过程，企业的价值链就是企业所从事的各种活动：设计、生产、销售、发货以及支持性活动的集合体。价值链中的价值活动可分为两大类：即基本活动和支持性活动。基本活动涉及进料后勤、生产、发货后勤、销售、售后服务等;支持性活动要素包括采购、技术开发、人力资源和企业基础设施。企业的优势既来自于构成价值链的单项活动本身，也来自于各项活动之间的联系。抓住某些特定环节的垄断优势，即战略环节，就抓住了整个价值链。战略环节可以是产品开发、工艺设计、市场营销、信息技术等基本活动，也可以是人事管理等辅助性活动，也可以是价值链各项活动的整体性协调。视行业不同而不同。要保持企业的垄断优势，关键是保持其价值链上的战略环节的垄断，而可以将非战略性价值活动外报出去，增强垄断优势。

2.电子商务企业的内部资源分析

(1)电子商务企业资源的分类，其中有形资源中，电子商务企业的开展必须具备一定的资金和技术设备;拥有懂得信息技术和计算机网络技术的专门人才、接受培训程度、员工的忠诚度和奉献精神以及学习能力;拥有适应网络交易的组织结构类型与各种规章制度。，主要特征包括企业的融资能力和内部资金的再生能力决定了企业的投资能力和资金使用的弹性。在无形资源方面，主要表现在拥有电子商务企业的专利、电子商务行业独特的经营诀窍、在信息和网络方面的专有技术、对电子商务的专有知识和科研能力;电子商务企业在该行业的品牌知名度、美誉度和企业形象。

(2)在外部条件中，电子商务企业完成交易的瓶颈--物流发展已基本适应需求，现代电子商务企业的物流模式，具体说有下面的形式：1、根据社会化分工和物流业自身发展的特点，采用电子商务企业与邮政合作的第三方物流配送模式，依靠邮政实现物流配送服务。他们从事文件、包裹和物品等的专业化快递服务，推出不同时段的限时服务，满足客户在物流时效上的各种需求，具有快捷性或准时性、专业化、网络化的特点，市场范围包括国际城市间的快递、国内(异地)城市间的快递和同城的快递。研究结果表明第三方物流配送己成为电子商务物流配送的最佳模式，采用第三方物流模式会给电子商务配送带来极大的经济效益和社会效益。例如我国的邮政快递服务具有悠久的发展时间，具备完备的设备和配送体系 它们长期从事包裹、邮件、货物等托运及快递业务，能够为用户提供普邮、快递和特快等的点到点服务。现在逐步具备现代物流配送的能力。2、以大型生产制造商、批发代销商和各种连锁零售商原有的物流配送设施为基础，组建第三方物流配送中心，实现供应链管理电子化的物流配送体系，提高物流现代化水平，带动全行业发展。这些物流配送中心的组建，为电子商务企业物流配送服务，提升配送能力。

(3)现在的各种运输中心，包括航道、空运、管道等都成为物流配送的一个不可或缺的重要组成部分。

3.电子商务企业应根据这些内外资源打造企业能力.作为电子商务企业，这些能力主要体现在：营销能力、企业文化、信息技术和计算机网络技术能力、运用外部物流配送服务培育整体能力等。同时，电子商务企业在不断的网络交易中增强组织中的积累性学识，特别是关于如何协调电子商务中不同的网络技能和多种技术的学识。不断发展独特的电子商务交易技术、开发独特网络销售产品和创造独特网络营销手段的能力，为用户带来巨大的价值，支撑电子商务企业的核心产品和主营业务，使其他企业难以模仿或复制，具有在电子商务行业上的悠久历史、企业文化或品牌，产生持久性竞争优势。目前电子商务企业培育能力的方法主要有三种：一是通过外部购买的方式，获得信息技术和网络方面的专利技术和知识，并使其内部化;二是与各电子商务企业或电子商务平台、物流配送行业组成战略联盟，实现企业间资源共享，达到范围经济和规模经济效益;三是通过电子商务企业自身力量发展、保护、保持在行业的能力，

通过价值链分析和电子商务企业内部资源及能力的识别，我们可以发现电子商务企业的几种价值活动，如信息和网络技术活动，网络营销活动，电子交易活动，网络交易服务活动、整合物流配送活动等，这些活动作为开展电子商务活动的企业，都要从不断降低成本的角度入手，通过低成本控制获取电子商务交易的竞争优势。因为电子商务交易毕竟是不同于传统营销和交易活动。

4.控制价值活动的成本形成机制，建立电子商务企业成本优势。

(1)研究网上销售企业的价值活动的成本形成机制。价值活动的成本形成机制取决于影响成本的一些结构性因素。波特将其称为成本驱动因素，并将主要驱动因素归结为以下几个：规模经济或不经济;学习与外溢效应;生产能力利用模式与效率;价值活动的内在和外在联系;某一价值活动与公司其他经营单位共享时的协同效应;关键资源的投入成本;垂直一体化及外部寻源所具有的利益;与首先行动者的优势或劣势相关的时机因素;地理位置;公司的战略选择和经营运作决策;政体因素。对于开展网上销售企业来讲，实现物流配送的规范化运转，减少配送次数多、商品数量少的高成本运输方式。因此，企业要做好上网产品的选择，注意在销售、顾客需求和运输等方面的关联度。同时，加强网上销售、配送联盟，实现规模经济和成本控制;注重企业自身开展的活动与外包给其他企业开展的活动，比如服务器管理和后台数据库系统的维护，这些技术性的工作，一般的企业都是外包给专业性的网络公司，他们之间要加强合作的衔接;企业在网站建设和技术服务和设备上投入的成本是否与公司开展网上活动相符合，过多的投入和过少都不利于公司开展网络销售活动，等等。

(2)控制价值活动的成本形成机制，建立电子商务企业成本优势，确立低成本战略：?控制成本形成机制。电子商务企业通过控制重要成本驱动因素和外购投入，使企业价值链上的累积成本低于竞争对手(比如：从事传统营销和交易活动的企业)的累积成本，即比竞争对手(比如：从事传统营销和交易活动的企业)更有效地开展价值链活动，更好地管理推动价值链活动成本的各个因素，以此获取成本优势。具体控制因素包括：控制规模，加强规模效益;控制学习与外溢效应，利用学习曲线、经验曲线进行管理;控制生产能力利用模式与效率;控制价值链活动的内部、外部联系，使之产生协同效应;控制某些价值活动，使之与企业内其他经营单位共享，以产生协同效应，比如各电子商务企业或电子商务平台组成战略合作同盟，共享第三方支付平台、第三方物流服务模式;控制关键外购资源的投入成本;控制垂直一体化及外部寻源利益，如外包物流配送服务信息技术服务外包、后台监管外包;控制时机选择;控制地理位置，优化运输成本;通过提升水平降低成本和控制政体因素。?重构价值链。即从变革出发，寻求以更经济的方式来做同样事情的创造性方案来重构价值链或省略、跨越一些高成本的价值链活动，网上销售活动从产品设计、销售推广到参与购买、确定购买都是通过网上进行的，相比较传统方式表现的更为经济。重构价值链能提供从根本上改变企业成本构成的机会，甚至可以为一个产业设立全新的成本标准;重构价值链也能使各种重要的成本驱动因素向有利于网上销售的企业的方面转化，从而改变企业的竞争基础。要成功重构价值链，网上销售企业必须对每种价值活动提出如下问题：如何才能以与众不同的方式进行这种活动甚至取消这种活动?如何才能把一组有联系的价值活动重新排序或重新组合?如何通过与其他网上企业联合起来降低甚至消除成本?等等。

5.通过组织文化和结构，塑造低成本差异化战略形象。

10.战略成本动因与企业的成本决策论文 篇十

关键词：深化;物流管理;低成本;竞争;战略

一、物流管理在企业中的位置和作用

首先，什么是物流管理?物流管理是指社会在生产过程中，根据物质资料实体流动的规律，应用管理的基本原理和科学方法，对物流活动进行计划、组织、指挥、协调、控制和监督，使各项物流活动实现最佳的协调与配合，以降低物流成本，提高物流效率和经济效益。而在企业的生产过程中，又没有哪一个企业可以避免物流的发生，甚至说物流在企业整个生产过程中所占的比例还相当大。那么，什么又是物流呢?物流是指利用现代信息技术和设备，将物品从供应地向结接收地准确的、及时的、安全的、保质保量的、门到门的合理化服务模式和先进的服务流程。所以，一个企业要盈利，要达到利益最大化，就必须最大可能的降低生产成本。而降低生产成本最重要的部分就是降低物流成本，降低物流成本的基本保障就是要有好的物流管理。所以，物流管理在企业中的位置不可替代，而他的作用也是显而易见的。

二、物流成本的重要性

据报道，国际社会以物流成本占GDP的比重这一指标来衡量一个国家的物流发展水平。我国目前的这一比重是18%左右，比2005年的18.3%略有下降。而发达国家的这一比重只有10左右，而美国，在2002年甚至只有8.7%。可见，我们国家的物流成本跟发达国家比差不多翻了一番。在中国国内商品中，物流成本占了物价的20%—40%。假设可以降低物流成本，那么企业在经营过程中就会多出很多的利润来。以2010年为例，国有企业一共实现了近20000亿元的利润，而如果物流成本降低到国际标准的10%来算，中国的国有企业要节约31000亿元的成本，即2010年全年国有企业的利润不过占了多付出31000亿元成本中的三分之二。可见，物流成本的居高不下，对中国企业的利益最大化影响是多么的深远。

三、控制物流成本的措施

首先，加强供应链管理，降低物流成本。原来的供应链，主要是通过供货商之间的竞争，使商品进价降低，从而降低企业的成本。现可改为与供货商之间的合作伙伴关系，直接降低成本。在进货上，采取少批量多频率进货，零库存管理，使仓储费用，资金占用成本都大大降低。在整个运作过程中，加快周转，减少库存，缩小库房空间，调整库房结构，降低仓储管理费用。其次，优化顾客服务，降低物流成本。在物流配送过程中，优化顾客信息，分拣、配货、统一发送，大大提高物流效率，减轻服务强度，降低物流成本。第三，开发物质信息管理系统，降低物流成本。利用信息系统，通过对闲置资源进行清理，对最新的信息资源进行运用，降低仓储费用，节省仓储空间，合理配置，降低物流成本。

四、推进低成本竞争战略

首先，推进物流一提化。企业在生产过程中，对物流服务业务进行整合和归并。对自己企业的各个信息进行综合，找到两个或则两个以上信息的结合点，从而让两个或则多个信息融会贯通，形成一整条流通的链条。从服务上达到一体化服务，打造具有核心竞争力的物流服务体系。第二，运用科学的管理方法。物流管理，包括企业外部的物流和企业内部的物流管理。很多企业往往只注意到了企业外部购进物质的费用，想方设法降低购进物质过程中的物流费用。而事实上，企业内部的物流管理同样相当重要，甚至企业内部的物流管理还更为重要。因为企业内部的物流管理包括了仓储管理，闲置资源管理等等。运用科学的管理方法，依靠物流信息化和标准化，对物流技术、作业规范、物流服务等方面加强物流的管理。第三，加强现代供应链管理。供应链，包括了从原材料供应到最终用户的整个环节。在这一整个过程中，运用现代化信息技术，与供货商充分合作，实现准时采购以及达到零库存。在物流过程中，合理配置资源，科学的选择最佳配送路线。提高物流效率，减少采购风险。第四，重视市场运销与物流管理的融合。在企业的整个生产销售过程中，要充分运用市场营销策略。注重对市场的分析，设计产品的包装，优化运输服务等促进降低物流成本。结合科学的技术统计分析，精确把握市场行情，在保证企业正常生产的前提下，以尽量低的价格买进，最大可能地降低采购成本。最大限度的选择经济运送方式线路，降低物流成本。

总之，企业是以盈利为目的的，追求的都是利润的最大化。降低成本无疑是提高企业利润的最科学、最重要的手段和方法。企业的成本又多来自于物流的成本，所以深化物流管理对于一个企业来说是至关重要的，甚至对整个国家发展都是影响深远的。深化物流管理，企业实行低成本竞争战略，是一个科学系统的管理学问，要求企业加强学习，不断改革创新，摸索出一条通往利润最大化的阳光大道。

作者单位：贵州大学管理学院

参考文献：

[1]孙承志,凌昱.企业发展第三方回收物流提高竞争力的可行性研究[J].中国市场.物流与采购研究(红版).2011,2:17.

崔异,施路.第三方物流企业成本控制超循环模型研究[J].中国物流与采购.2011(5):66~67.

徐少波,尹波.我国第三方物流发展研究[J].中国物流与采购.2011,5:76~77

11.论机会成本对企业投资决策的影响 篇十一

【关键词】机会成本 财务管理 投资决策

【中图分类号】G40-052.2 【文献标识码】A 【文章编号】2095-3089（2014）8 -0050-02

一、研究背景

在当今社会，经济高速发展，企业面临着生存发展的巨大挑战，如何利用有限的资源发挥最大的作用，从而得到最大的利润价值是经营者所关心的问题。而在经营过程中，决策是最为关键的。企业在进行经营决策时一定会考虑机会成本这一概念。打一个比方，企业在购进某种生产要素时这种要素的市场价格较低，一段时间后其价格上涨，这时候是按照原来的生产计划再加工这种要素，还是直接出售这种要素呢？如果是选择前者，那么直接销售所可能获得的收益就是再加工的机会成本；如果选择后者，加工后的再产品带来的收益就是直接销售的机会成本。因此企业投资决策的好坏除了应当考虑该项决策会带来的经济利益以外，还必须考虑机会成本。所谓“机会成本”，是指在分析决策过程中从可以选择的多个方案中选取最佳方案而放弃其他方案，并且放弃了其他方案所能给企业带来的利益。这种由于放弃其他方案的“潜在利益”就是选取最佳方案的机会成本。

二、研究意义

机会成本是经济分析中一个非常重要的概念，是人们在决策时必须考虑到的一个重要因素，可以被推广到任何有关人类行为的决策过程中去。比如：三年高职毕业后究竟是选择升本还是就业，过多考虑的因素就是机会成本。机会成本虽然不构成一般意义上的成本，不构成企业的实际支出，也不入帐，但它是决策者进行正确决策所必须考虑的现实的因素。因此，研究机会成本并且对其加以良好的利用，将会给企业带来很好的收益，有很好的分析利用价值。

三、机会成本与企业决策相关成本概念综述

美国经济学家萨缪尔逊认为：“当我们被迫在稀缺物品之间作出选择时，我们都要付出机会成本，一项决策的机会成本是另一种可得到的最好对策的价值，这就是机会成本”。

（一）机会成本的特点及使用前提

1.机会成本的特点可以分为两点：一是机会成本不同于实际生产成本，它是对未来的预测。对它的分析是建立在所放弃的选择可能带来的收益上，而不是实际发生的成本，是一种观念上的损失或成本，这种成本也可能不存在。二是机会成本在作最终决策时计算，机会成本是在做出一种（最优）选择时就必须放弃其他若干选择时产生的。

2.机会成本的使用前提

（1）资源是稀缺的。这是机会成本概念产生的基础。正是由于资源稀缺，人们不能实施每一个可能给自己带来利益的方案，而是必须只能选择一个方案而放弃其他方案。（2）资源具有多种用途。资源不仅是稀缺的，而且一种资源通常具有多种用途。如果资源只有一种用途，则放弃其它用途可能获得的收入就无从谈起，也就谈不上机会成本了。（3）资源已经得到充分利用。它意味着将有多种用途的稀缺资源已经投入到其中的某些用途后，还有一些用途所需的资源就得不到满足。

（二）其他相关成本概念

在进行成本决策时，由于各个方案预计发生的成本不同，就产生了成本的差异。差量成本是进行成本决策的重要依据。差量成本是管理会计中研究短期决策时常用的一种分析方法，可供选择的不同方案之间的成本差额称为差量成本或差别成本。如果差量收入大于差量成本，即差量损益为正数，则前一个方案是较优的；反之，如差量收入小于差量成本，即差量损益为负数，则后一个方案是较优的。此外还有以下成本：重置成本、沉没成本、过剩资源成本等等。

四、机会成本对企业投资决策的影响

（一）案例分析

案例一：当一个厂商决定利用自己所拥有的经济资源生产一辆汽车时，这就意味着该厂商不可能再利用相同的经济资源来生产200辆自行车。于是，可以说，生产一辆汽车的机会成本是所放弃生产的200自行车。如果用货币数量来代替对实物商品数量的表述，且假定200辆自行车的价值是10万元，则可以说，一辆汽车的机会成本是价值为10万元的其他商品。在经济学中，企业的投资决策应考虑机会成本，生产成本应该从机会成本的角度来理解。

案例二：应收账款投资决策中的机会成本分析。如果说企业因为赊销所占用的资金仅仅包括企业为赊销商品（或提供劳务）而投入的销售成本或生产成本，不包括因赊销而实现的利润和增值税，这是不合理的。如果是现销，企业收回的资金除投资成本外还包括现实的利润和代收的增值税，企业可以用收回的全部资金进行再投资或扩大再生产来获得收益，因此，企业采用赊销被占用的资金应该是赊销收入总额及其增值税，应该将全部资金计算其机会成本，这样也更符合谨慎性原则的要求。需要说明的是，赊销收入净额与应收账款的内涵不完全一致，因此，在考虑应收账款投资决策的机会成本时应当考虑全部的款项。

（二）利用机会成本提升企业投资决策的有效性和有益影响

一个从会计成本角度看有效益的投资方案完全有可能是不赚钱的，而一个会计利润较低的投资方案未必不是最佳的，关键在于机会成本的比较。机会成本是投资决策的依据，包括显性成本、隐性成本，它反映投资的真实效益，如果决策时只以会计成本为依据或不考虑所有的机会成本，则有可能夸大投资收益而做出错误的选择。

利用机会成本评价企业一定期间的经营成果，能够很好地解决传统会计利润在计算原理上的不足，可为会计利润计算的科学化提供理论指导，同时能够满足企业经营管理和预测决策的需要，用创造的经济利润为企业投资的经济效益进行考核，经济利润目标得以实现。

机会成本并不是一个可有可无、无意义的概念。它使方案的择优建立在严格和准确的成本计量基础之上以最终判断所作的决策是否为最优方案。现在生活中只有备方案利用的同一资源有不同用途，且既定资源又有潜在收益时方考虑机会成本的计量的问题。全球经济一体化环境中机会成本已经成为决策者的必要理念，对所有生产活动的发生都要考虑到机会成本，才能更好地有效地利用资源。

五、结论

企业利用机会成本做决策，必须至少有两个条件：一是有可以选择的方案；二是企业决策者要有真正的决策权。机会成本产生于资源的稀缺性，同时又有多种用途，在几个方案的条件下来权衡两利相权取其重。如果只有一个方案可选择就失去了机会成本的作用和意义。随着市场经济的发展，企业筹资、投资的渠道与方式已经成多元化趋势，这就使得企业在做出籌资、投资决策时面临着成本、效益的多种选择与放弃。机会成本就是做出某项选择时所放弃的其他选择，是决策者主观预测的结果，不需要补偿，并且只存在于财务决策分析的过程中。它不是一种支出或费用，而是失去的收益。这种收益不是实际发生的，而是潜在的。

总之，投资者进行财务决策的目标是企业价值最大化，在进行各项投资决策时都需要考虑了机会成本，但是很多企业在利用财务比率进行财务决策时并未考虑机会成本。对于这一点，我认为这种决策不科学、也不利于资源的最优化配置。所以进行经济决策的前提是正确理解机会成本概念并正确度量机会成本的大小，利用会计成本来估算在投资方案中产生的机会成本，从而做出更为正确的判断，提高决策的有效性。

参考文献：

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12.战略成本动因与企业的成本决策论文 篇十二

成本动因分析可以满足战略成本管理的要求,不仅能够很好地揭示成本的驱动因素,而且可以指出企业应该采取怎样的方法来控制这些因素,以达到战略成本管理的目标,进而维持企业持久的竞争优势。本文利用战略成本动因的分析方法,分别从结构性成本动因和执行性成本动因两个方面,对比亚迪汽车有限公司的战略成本管理活动进行分析和评价。

一、比亚迪汽车有限公司简介与战略成本动因分析框架

(一)比亚迪汽车有限公司简介。

比亚迪股份有限公司是一家高新技术民营企业,成立于1995年,最初从事电池的生产和销售。2003年,比亚迪收购西安秦川汽车有限责任公司,正式进入汽车制造与销售领域,开始了民族自主品牌汽车的发展征程。比亚迪因拥有国际上领先的电池技术优势,在我国新能源汽车的研发上处于领先地位。发展至今,比亚迪已建成西安、北京、深圳、上海、长沙、青岛等多个汽车产业基地,在整车制造、模具研发、车型开发等方面都达到了国际领先水平,产业格局日渐完善并已迅速成长为我国最具创新的新锐品牌。比亚迪凭借其良好的战略成本管理能力,获得了对手难以企及的成本优势,市场份额不断提高。

(二)战略成本动因分析框架。

战略成本动因分析是从战略高度对企业成本结构和成本行为进行全面了解,找出引起成本变动的因素,并通过不断控制与完善,寻求降低成本以获得长期竞争优势的战略途径。进行战略成本动因分析,首先需要了解和识别战略动因,进一步控制和利用成本动因。战略成本动因包括结构性成本动因和执行性成本动因两个层次。前者包括规模经济、整合程度、学习培训、技术、地理位置等;后者包括劳动力参与、全面质量管理、生产能力利用模式、企业内外部联系等。企业的成本从战略上看,是由以上这些成本动因来驱动的,对每一个成本动因的控制都可能成为企业独特的竞争优势来源。

二、比亚迪汽车有限公司战略成本动因分析

(一)结构性成本动因分析。

1. 公司规模。

比亚迪汽车有限公司发展速度快,规模持续扩张。数据显示,比亚迪在2010年以前几乎连续5年实现100%的增长。2015年上半年,比亚迪新能源汽车累计销售1.98万辆,超出第二名70%。比亚迪汽车以其价格优势迅速占领了市场,并实现了高速增长。规模的扩大带来规模经济效应,使得汽车生产制造的效率提高、单位成本降低。

2. 整合程度。

比亚迪主要通过垂直整合的方式,从价值链上游控制成本。比亚迪拥有先进的零部件生产技术和能力,能够充分利用垂直整合的优势,降低成本。一方面,通过减少原材料的采购成本,节约外部交易费用,把供应商的利润转移到企业内部,从而获得低成本优势。另一方面,削弱了上游供应商讨价还价的能力,增强了企业对于零部件的控制能力,可以更好地满足汽车制造的设计需求。

比亚迪的垂直整合也存在一定的风险。企业需要投入大量的资金用于上游价值链中,资金供给不足会导致研发投入降低;整合也会带来库存积压、组织协调等问题。整合程度过高可能形成企业与供应商或客户的关系冷淡乃至恶化的情况而不利于企业发展,比亚迪在2011年就发生了经销商退网、销售网络整合、销售部门裁员等事件。

3. 学习与溢出。

随着汽车生产规模的日益扩大,比亚迪在产品设计、工艺设计、自动化水平、生产组织方式等方面的经验逐渐累积,通过不断改进管理方法,提高了员工的作业效率。比亚迪在充电电池和零部件制造方面拥有先进的经验,员工的研发能力和实际操作能力也在不断提高。比亚迪通过半自动、半人工化的生产作业流程,将资本密集型产业变成了劳动密集型产业,使得比亚迪的劳动力成本和折旧成本较低,取得了成本竞争优势,迅速赢得了市场份额。

4. 技术。

比亚迪是目前国内唯一掌握车用憐酸铁锂电池规模化生产技术的企业,在世界上处于领先地位。比亚迪在动力电池方面掌握了核心科技。纯电动车E6和插电式混合动力车“秦”分别上市,标志着比亚迪在新能源车用蓄电池领域的技术水平得到进一步的提升。比亚迪实现了技术创新,有效地降低了企业的成本,保持了企业的竞争优势。

5. 地理位置。

发展至今,比亚迪汽车产业主要分布在深圳、西安、北京、上海、长沙等工业园区。一方面,这几个地区交通便利、基础设施建设完备,有助于降低企业的生产经营成本,大大减少了交通物流成本,方便产品和原材料的运输。同时,这些地区经济发达,人们的生活水平较高,有利于新能源汽车的推广,市场潜力巨大。当地的销售网络体系完善,有助于其销售网络的建立和扩展,以此为突破点,迅速打开当地市场,并向全国延伸,从而减少销售费用。另一方面,比亚迪注重研发的投入,这些地区高校聚集,便于与高校展开科研合作,能够及时地将新发现新专利转化为生产力。地理位置优越,人才集中,有利于引进高层次人才,提升企业技术研发、生产制造、企业管理等能力,从而提高效率、节约成本。

(二)执行性成本动因分析。

1. 劳动力参与。

比亚迪坚持以人为本的人力资源方针,为员工建立一个公平、公正、公开的工作和发展环境。公司在持续发展的同时,致力于企业文化建设,与员工一起分享公司成长带来的快乐。在大家庭式的环境下,员工们的积极性较高,工作效率较高,公司的成本控制管理运作良好,企业扩张速度加快。但是,比亚迪在员工薪酬方面设计不合理,挫伤了部分员工的积极性,造成了人才流失。因此,比亚迪推出了员工持股计划以提高员工积极性,保留住公司员工及重要人才。

2. 全面质量管理。

比亚迪经历过连续两年利润下滑的不利情况。为此,公司迅速做出调整,通过优化管理团队、经销商网络和品牌设计,将由以销售为主导的经营方针回归到以产品和品质为主导的方向上来。同时,比亚迪发布超长质保方案,旗下产品已达到国际通行的品质标准,将新车两年平均故障率控制在了1%以下。因此,比亚迪在追求成本优势的情况下,更树立了全面质量管理的理念,提升整车的产品质量,不断增进客户体验,提高消费者满意度。

3. 生产能力利用模式。

新能源汽车公司的固定成本往往相对较高,生产能力利用模式对成本的影响较大。随着我国新能源汽车市场需求的不断扩大,比亚迪不断增加基础建设投资,使得汽车业务的产能急剧扩大。产能的增加一方面给比亚迪带来了丰厚的利润回报,使其竞争地位不断上升。另一方面,由于市场环境的变化,比亚迪的净利润在2010年和2011年分别同比下降了33.48%和45.13%,随后比亚迪对销售网络、产品质量等方面做出了及时的调整,情况好转。因此,企业在追求高速增长不断发展的同时,应避免盲目投资导致的技术、资金分散,重复建设和产能过剩的风险。

4. 联系。

联系是价值链的重要组成部分,是指企业内部各个价值活动之间相互影响和制约的关系,也包括价值链上下游企业之间的关系。本文从比亚迪内部和外部两个方面来阐明联系作为成本驱动因素是如何影响企业成本水平的。

(1)企业内部联系。第一,人员流方面,比亚迪坚持以人为本的人力资源方针,建立了合理的内部流动和轮换机制,严格落实员工招聘、培训、考核、奖惩等方面的制度。比亚迪的薪酬制度曾出现设计不合理的问题,相较于发达国家的汽车公司,比亚迪的人工成本总体是较低的,成本优势明显。第二,物资流方面,比亚迪将公司建立在北京、上海、深圳、西安等交通发达和物流便捷的城市,积极与大型物流运输公司展开合作,合理利用整合运输、仓储资源,极大降低了物流成本。第三,信息流方面,比亚迪公司加快管理信息化的进程,注重信息在内部的有效传递,降低了沟通成本。

(2)企业外部联系。第一,与供应商的联系。对于新能源汽车行业来说,提供核心零部件的供应商议价能力相对较强。与行业内其他企业不同,比亚迪原本是一家先进的电池生产企业,在生产电池的十多年间,比亚迪已经积累了丰富的电池生产经验,同时也掌握了多项专利技术。因此,供应商对比亚迪的议价能力相对较弱,比亚迪在新能源汽车的性能提升和价格决定方面拥有一定优势。第二,与销售商的联系。2011年8月比亚迪销售公司总经理离职,经销商退网、销售网络整合、销售部门裁员等事件接踵而至,反映了其在销售体系建设方面出现了重大失误。新能源汽车公司建立完善的销售网络,与下游经销商保持良好的关系,合理分配营销资源,才能确保营销网络的畅通,提高市场占有率。

三、比亚迪汽车有限公司战略成本管理的经验及启示

本文通过利用战略成本动因的分析框架,分别从结构性成本动因和执行性成本动因两个方面对比亚迪汽车有限公司的战略成本管理活动做了分析和评价。研究发现,尽管比亚迪在全面质量管理、职工薪酬、与下游销售商的关系等方面存在一些问题和不足,但瑕不掩瑜,总体来看,该公司在技术研发、生产作业流程创新以及价值链垂直整合等方面管理突出,有效地降低了成本,使得比亚迪在新能源汽车市场上占据重要地位。

(一)技术创新,取得成本优势。

作为我国新能源汽车行业的领先企业,比亚迪获得成本领先优势的重要原因在于其技术优势。新能源汽车的技术制约主要是动力蓄电池能量储存能力和电池的使用寿命。比亚迪是目前国内唯一掌握车用憐酸铁锂电池规模化生产技术的企业,电池使用寿命长、低成本且具有良好的安全性能。因此,相较于其他企业,比亚迪拥有核心技术,能够减少发达国家企业的技术制约、降低专利费用,并能通过不断研发创新降低生产成本。

(二)生产作业流程创新,优化成本结构。

汽车制造业是资本密集型产业,而我国一直存在资本积累不够、劳动力资源充足的情况。比亚迪通过积累其在充电电池和其他电子设备制造方面的经验,利用流程改造,将自动化业务流程改造为半自动半人工化的生产作业流程,将资本密集型产业变成了劳动密集型产业,在降低折旧费用的同时利用了我国劳动力资源丰富、价格相对低廉的优势,优化了成本结构,获得了国外竞争对手难以企及的成本优势。

(三)供应链垂直整合,实现成本领先。

除了对成本动因进行控制外,比亚迪主要通过垂直整合的方式来实现价值链的高度整合,从而降低成本。比亚迪充分利用其电池生产的技术优势,自主生产核心的零配件,包括电池、发动机等,从价值链的上游开始控制成本以达到垂直整合。因此,比亚迪在新能源汽车行业里具有极强的竞争力。同时,比亚迪试图打造全产业价值链,并通过对价值链各个环节的整合,来寻求更大的利润空间。

比亚迪汽车有限公司通过技术研发、生产作业流程创新以及价值链垂直整合等方式进行了有效的战略成本管理,显著降低了成本,提高了在新能源汽车行业里的竞争地位。我国汽车行业正处于不断发展时期,在面临资本不足、技术落后、产业升级等挑战时,可以借鉴比亚迪成功的战略成本管理经验,采用战略成本动因分析方法,从战略的高度对企业成本结构和成本行为进行全面了解,找出引起成本变动的因素,并通过不断控制与完善,寻求降低成本以获得长期竞争优势的战略途径。

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