能力薪酬体系分析

2024-07-04

能力薪酬体系分析（精选8篇）

1.能力薪酬体系分析篇一

诺基亚薪酬体系分析

一.诺基亚薪酬体系简介

诺基亚薪酬体系的主要内容包括薪酬结构设计、薪酬原则和策略。

（一）诺基亚薪酬体系结构：

诺基亚薪酬体系中，直接薪酬基本工资，现金福利，现金补助和绩效奖金等几大内容。1.竞争力强的基本工资

“诺基亚在薪酬体系中引入了一个重要的参数——比较率(Comparative Rate)，计算公式为：诺基亚员工的平均薪酬水平/行业同层次员工的平均薪酬水平。根据第三方市场调查数据，对企业内部不同层次的员工薪酬水平作适当调整，务求每一个层次的比较率都能保持在1~1.2的区间内(即行内同层次薪酬水平与高于水平的2成之间)。

诺基亚的薪酬比较率明显地随级别升高而递增：在3~5级员工中，其薪酬比较率为1.05；而在更高一层的6级员工中，其薪酬比较率为1.11；到了7级员工，这个数字提高到了1.17.” 为了保证薪酬体系的市场竞争能力和其稳定性，诺基亚员工的平均薪酬水平在行内同层次薪酬水平和高于水平的2成之间。在制定具有竞争性的薪酬水平的同时，这也是为了确保高薪不会对企业造成沉重的成本负担。

另一方面，级别越高的员工，其薪酬比较率就越高。这是基于重

要员工理论的薪酬管理方法，是为了激励有重要贡献的员工工作，保证其绩效表现和高层次员工的稳定性。2.绩效奖金

“不同层次的薪酬结构上，根据重要员工管理原则作了相应的规划，其薪酬结构上有3个趋向性特征：基本工资随着等级的升高而递增；现金补助随着等级的升高而降低；绩效奖金随着等级的升高而升高。" 该薪酬结构上，绩效奖金随着等级的升高而升高。这种薪酬结构充分肯定了高层次员工绩效表现的重要性，在很大程度上激励了高层次员工甚至低层次员工的工作积极性，同时为低层次员工薪酬开拓了广阔的上升空间。3.人性化的现金福利

“诺基亚北京公司薪酬体系”现金福利发放表：春节每个员工发放现金福利600元，元旦200元，元宵节100元，中秋节200元，国庆节300元，员工生日发放400元。”

诺基亚薪酬体系中的本土化和人性化元素体现在其现金福利中，充分体现了“以人为本”的薪酬体系设计理念。

其次，现金补助随着等级的升高而降低，结合了前面两项内容的趋向特征，这是诺基亚为了保证薪酬体系稳定性和相对的行业竞争力而制定的。4.非经济报酬

“诺基亚启动了IIP(Invest In People人力投资)项目：每年要和员

工完成2次高质量的交谈，一方面要对员工的业务表现进行评估，另一方面还要帮助员工认识自己的潜力，告诉他们特长在哪里，应该达到怎样的水平，以及某一岗位所需要的技能和应接受的培训。” 除了体现在经济上的报酬，该薪酬体系还包含了非经济报酬。这些非经济报酬体现在经理对每一个员工的工作目标和发展方向进行明确的界定和有效的沟通。不仅使员工将自身的发展和企业的前进结合起来，更能帮助员工更好的认识自己以完成绩效任务。

（二）诺基亚薪酬体系设计原则

1、战略导向原则

战略导向原则强调企业设计薪酬时必须从企业战略的角度进行分析，制定的薪酬政策和制度必须体现企业发展战略的要求。合理的薪酬制度驱动和鞭策那些有利于企业发展战略因素的成长和提高，同时使那些不利于企业发展战略的因素得到有效地遏制。

经理将员工的岗位目标清晰地传递给员工。员工对岗位目标做到明确了解。另外，为使员工的发展与企业发展保持同步，在企业发展的同时找到自己更大的发展空间。诺基亚启动了名为IIP（Invest In People人力投资）的项目：每年要和员工完成2次高质量的交谈，一方面要对员工的业务表现进行评估，另一方面还要帮助员工认识自己的潜力，了解可以达成的目标并进行激励。

2、公平原则

按照承担的责任大小，需要的知识能力的高低，以及工作性质要求的不同，薪酬体系在薪资上合理体现不同层级、不同职系、不同岗

位在企业中的价值差异。

诺基亚推崇重要员工管理理论。诺基亚的薪酬比率明显地随着级别的升高而递增。在3～5级员工中，其薪酬比较率为1.05；而在更高一层的6级员工中，其薪酬比较率为1.11；到了7级员工，这个数字提高到了1.17。越是重要、越是对企业有贡献的员工，其薪酬比率页就越高。

3、激励原则

薪酬以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性；另外，应设计和开放不同薪酬通道，使不同岗位的员工有同等的晋级机会。

诺基亚的薪酬是与绩效相关的。

诺基亚薪酬结构有三个趋向性特征：基本工资随着等级的升高而递增；现金补助随着等级的升高而降低；绩效奖金随着等级的升高而升高。重要员工管理理论，既保证了高层次员工有更好的稳定性和更好的绩效表现，同时给低层次的员工开脱离一个广阔的上升空间，在薪酬体系中表现出相当强的活力与极大的激励性。

4、外部竞争原则

保持企业在行业中薪资福利的竞争性，能够吸引优秀的人才加盟。

5、经济原则

确定薪资的水平必须考虑企业实际的支付能力，薪酬水平须与企业的经济效益和承受能力保持一致。用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值，保障出资者的利益，实现可持续发展。

诺基亚的薪酬在行业间表现出良好的竞争力。薪酬体系引入重要参数——比较率。诺基亚力求每一个层次的比较率都能保持在1——1.2的区间内。即客观有效的保持了薪酬体系在行内的竞争力，又不会过高的营运成本。

6、灵活性

灵活性是指企业在不同的发展阶段和外界环境发生变化的情况下，应当及时对薪酬管理体系进行调整，以适应环境的变化和企业发展的要求。

为使比较基数能保持客观性和及时性，诺基亚每年都会拨出一定的经费，让专业的第三方进行大规模的市场调查，根据数据再对企业内部的员工薪酬水平做适当调整。既保持竞争力，又节约成本。

7、适应性

薪酬管理体系应当能够体现企业自身的业务特点以及企业性质、所处区域、行业的特点，并能够满足这些因素的要求。

诺基亚本土化福利方案设计。“诺基亚北京公司薪酬体系”中的“现金福利”部分，完全按照中国传统节日来设计，有明确的中国节日的现金福利发放，体现出的对中国文化的理解。员工感觉被尊重和被照顾。

二.诺基亚薪酬体系对我国公司的重要启示

目前，我国大部分企业员工对薪酬表示满意；大部分企业在薪酬管理上实行分类管理，技术、销售及其他人员薪酬结构各不相同；长期激励的主要形式是虚拟股票；多数企业人均月收入在800~2500 元

之间，多数企业人工成本占总成本的比例在30% 以下；企业一般参照同类企业经验数据和本企业历史水平确定工资标准。但是企业薪酬管理还是存在诸多的问题： 1薪酬参数保持行内竞争力

优秀的薪酬体系，不但要求企业有一个与之相匹配的公平合理的绩效评估体系，更要在行业内企业间表现出良好的竞争力。每年都会拨出一定的经费，让专业的第三方（市场调查公司）进行大规模的市场调查。

每一个层次的比较率都能保持在1到1.2之间高于行业内同层次的薪酬2成。这样既客观有效地保持了薪酬体系在行业内的竞争力，又不会带来过高的运营成本。

2、薪酬管理具有战略导向

薪酬管理作用于员工个人、工作团体和企业整体，创造出与企业战略相适应的各种内外部氛围，从而有效地推动企业战略的实施。薪酬管理必须与企业总体发展战略的方向、目标相一致，体现和反映企业发展模式与趋势。因此薪酬的决策与管理，应该根据企业总体战略来确定，才能为企业发展提供战略理性、前瞻性的支撑。

目前，对于我国企业而言，薪酬设计与管理不符合原则，有很大的随意性。我国企业中存在的主要问题是薪酬等级未与岗位价值正相关，薪酬结构未体现不同岗位的业务特征，所有岗位的薪酬结构相同，浮动与固定工资比例“一刀切”，未能充分考虑岗位的差异。

3、薪酬结构合理。

薪酬结构是指薪酬体系的各种薪酬形式之间的相互关系和组合比例结构，我国绝大多数企业在薪酬结构设计上不够合理。主要表现在: a.由于固定工资比例偏高，员工收人差距拉不开； b.浮动薪酬长期不动，水平过低；

c.对薪酬形式只关注外在薪酬而忽视内在薪酬等方面。

4、政府不应对企业的薪酬管理干预过多

目前，虽然国有企业已经拥有较大的内部分配自主权，但在我国确定建立社会主义市场经济体制总体目标后，大多数国有企业的工资总额决定权仍由政府有关部门掌握，政府通过行政手段对企业实行工效挂钩或工资总额包干办法；其他企业大都实行工资总额包干或直接由政府有关部门核定工资总额的办法。有的地方政府，不仅控制企业的工资总额，而且直接干预企业内部工资比例等具体管理决策。这使企业的薪酬管理自主权难以落实，严重影响了内部分配制度改革的质量。

5、福利设计缺乏弹性，职业福利性质异化

随着经济的不断发展，外企不断的进入中国，使得人才竞争越发激烈，现在企业已开始把福利作为吸引员工的一个强有力的手段。福利不同于工资之处主要是与工作岗位及个人贡献、能力等直接挂钩较少，是几乎人人都能享有的一份劳动的回报。但是我国企业员工的福利还停留在计划经济体制下的传统福利，如医疗保险、住房补贴、加班费、子女入托补助等等，缺乏一些在西方国家开展的如火如荼诸如

顾问服务、教育培训福利计划、家庭关爱福利、家属福利等人性化的福利项目。此外，我国企业提供的福利都是固定的，福利设计并没有真正让员工参与进来，缺乏灵活性。6薪酬随着等级的升高而增加

在我国一些企业中推崇的所谓“一岗一薪”，其实质是完全根据岗位本身的价值来确定员工的薪酬待遇，而不考虑不同的员工在同样的岗位上所达到的实际绩效差异，严重影响了一部分员工的积极性。同时，企业也一厢情愿地认为，在低一级职位上干得好的员工在高一级职位上必然也会干得很出色，于是，晋升就成了许多企业优秀员工的一种最主要的激励方式。然而可悲是，虽有许多员工在主观“努力”和企业客观“帮助”之下最终晋升，但同时也进入了一个对员工和企业都非常尴尬的“彼得高地”。

彼得高地：是管理学家劳伦斯·彼得在其 1969 年出版的《彼得原理》一书中写的：在企业和各种组织中都普遍存在将员工晋升到一个他所不能胜任的职位的总体倾向。

这种状况导致的结果有两个：一是员工不能胜任工作，找不到工作的乐趣，无法实现自身的价值，在较低绩效压力的情况下往往会表现失常；二是员工被不恰当地晋升到一个他所不能胜任的职位上。对企业来说，一方面多了一个蹩脚的管理者，另一方面又失去了一个能够胜任较低一级职位的优秀员工。因此，企业和个人均是这种不恰当晋升的受害者。然而，遗憾的是，传统的薪酬制度和晋升哲学在企业中至今仍屡见不鲜。

较大比重的绩效工资能够在很大程度上提高员工工作积极性。诺基亚薪酬体系中，绩效奖金随着等级的升高而升高，是一种很有效的激励方式。国内企业可以引入该种方式，以激励员工不断提升自己。

目前我国对企业家的报酬激励方式比较单一，大多仍为基本工资加奖金、奖金奖励等构成。而奖金和奖励通常是现金的形式。这样，要做到实现企业家的价值，不仅需要建立一套完整的考核体系，更需要公司有足够的现金流量来支持。然而，诸如“股权激励”等在国际上行之有效的经验在我国尚处于探索阶段。7多与员工的沟通帮助员工明确工作目标

许多情况下员工的低绩效并不是由于员工的低能力或低积极性，而是因为目标的不明确性。

不但要对每一个员工的工作目标，更要对员工的发展方向进行明确的界定与有效的沟通。

在这个目标的确定的过程中，员工才是主要角色，而经理则应该从旁引导。

每年要和员工完成两次高质量交谈，一方面要对员工的业务表现进行评估；另一方面要帮助员工认识自己的潜力，告诉他们特长在哪里，应该达到怎样的水平，以及某一岗位所需要的技能和应接受的培训。

通过iip项目，员工可以清晰地感觉到，诺基亚希望员工获得高绩效而拿到高薪酬，并且不遗余力地帮助员工达到这个目标。

人才的培养是企业发展之根本，国内企业应对上下级沟通多加重视。诺基亚的IIP项目值得国内企业借鉴。企业应通过制度和文化同时鼓励管理层与基层员工进行沟通。

现实中企业员工领了一笔奖金,却不知为何要给他奖金,没人告诉他哪些工作做得好,哪些工作做得不好,原本是对员工一次最佳的激励机会,却因缺乏沟通机制,并没有起到预期的激励效果。

目前，有些企业更是盲目的运用薪酬保密制度。薪酬保密制度虽然避免了员工之间的相互攀比，减少因分配不均而造成的矛盾，但也因为与员工的沟通不到位，从而助长了员工间的相互猜忌，同时由于员工难以判断绩效与报酬之间的关系，薪酬的激励效果也会因此受到制约。

8解除平均主义倾向

在这方面，国内企业可以参考诺基亚薪酬体系内容的制定方法。一方面将各个层次的员工薪酬拉开距离，另一方面参考行业内平均水平及薪资内容，以合理分配薪酬体系中各个部分所占比重。

改革开放以来，在分配方式上我国打破了计划经济体制下吃“大锅饭”的局面，坚持“按劳分配，效率优先，兼顾公平”的原则，然而许多企业在薪酬分配上的平均主义仍很严重，主要体现在以下几个方面。（1）企业经营者收入普遍存在平均主义倾向。一方面经营者收入与员工收入水平平均化问题严重。据调查，在企业经营者与本企业员

工的年收入比较方面，有半数以上的企业经营者年收入在本企业员工收入的2倍以下的占57%，有1/3为员工收入的2-5倍，年收入在员工5倍以上的比例较低，为9.7% ；另一方面，企业之间，经营者的收入差距不大。在我国企业中，一方面业绩优秀的企业经营者不一定获得高收入，不少业绩很差企业的经营者却获得及不相称的等同收入。

（2）企业员工之间薪酬水平平均。企业内部技术管理人员的工资收入与一般员工工资收入差距不大，关键的技术、管理岗位人员的工资水平相当于普通岗位人员的工资水平不到2倍。薪酬决定因素中，代表身份的工龄和资历占重要地位，而与受教育程度关系不大。企业员工工资外收入基本是以补贴和奖金的形式平均发放，项目多、分配复杂。

（3）企业经营管理者激励与约束机制不健全。一方面企业经营管理者的报酬收入水平偏低，另一方面对企业家的报酬激励方式比较单一，大多仍为基本工资加奖金、奖金奖励等构成。对企业经营管理者考核监控力度薄弱，考核指标体系单一，9注重本土化与人性化的薪酬制度。

其福利的发放，虽然不算一个大数目，却完全是按照中国传统的节日来设计的。其中体现出的对中国文化的理解，让中国员工被尊重与被照顾的感觉。而“员工生日”现金福利的规定，更是让员工感受到细致入微的个性化体贴。

三、现代薪酬管理的改革：宽带薪酬

20世纪90年代以后，在国际企业界兴起了一股改造传统企业薪酬管理模式的浪潮。传统的以官僚等级为特征的垂直型薪酬体系被水平型的宽带薪酬体系所取代。许多企业将原来数十个薪酬等级压缩成几个级别，但同时将每个级别所对应的薪酬浮动范围扩大，成而形成一种新的企业薪酬管理系统及操作流程。

宽带薪酬是一种真正鼓励员工爱岗敬业的企业薪酬管理体系，它不鼓动员工好高骛远拼命的挤向垂直晋升的独木桥上，同时让企业与员工“双赢”。宽带薪酬体系为组织扁平组织结构奠定了基础，能引导员工重视技能的增长和能力的提升，从职位的晋升转移到个人能力的提升和对企业有价值的工作中，宽带薪酬体系还有利于职位的轮换，能密切配合市场供求变化，有利于推动良好的工作绩效。尤为重要的是，宽带薪酬结构不仅通过弱化头衔、等级和过于具体的职位描述以及单一的向上流动方式向员工传递个人绩效化，而且还通过弱化员工之间的晋升竞争而更多的强调员工之间的合作和知识共享、共同进步，来帮助企业培育积极的团队绩效文化。

2.能力薪酬体系分析篇二

在山西省旅游业迅速发展的同时, 导游人员的劳动却常常被忽略, 很多游客对导游人员产生偏见, 认为导游工作的主要内容就是导购、拿回扣。

山西省内旅游景点分散, 交通也不很便利, 许多景点位于深山、峡谷之中, 在各景点间往返少则一两个小时, 多则十几个小时, 导游员工作十分辛苦。而在山西的旅游景区, 专门的旅游购物商店或娱乐消费场所少之又少, 这种情况使导游员想拿回扣都不可能。导游员带一趟团下来, 除去交通和通信等开支费用, 所得收入寥寥无几, 有的甚至还会倒贴。在这种情况下, 导游员的服务水平和质量达不到预想的目标, 甚至出现服务质量差的现象也不足为奇。导游的薪水低, 在旅行社得不到公平合理的待遇, 就会跳槽甚至转行。

通过分析思考我们会发现影响导游服务质量、损害旅行社企业形象, 甚至影响旅游业健康发展的根源在于目前山西省导游的薪酬体系不合理。旅行社要想提高竞争力、吸引和留住人才, 设立合理的薪酬体系是关键。

一、山西省导游薪酬现状分析

1.薪酬水平普遍较低。在山西省境内导游员的薪酬构成主要包含以下几个部分:基本工资、带团补助、回扣及小费。笔者对其进行逐一分析。

(1) 基本工资。只有部分旅行社给导游提供很低的基本工资, 一般为200元~500元, 不足山西省的最低工资水平, 还有很大一部分旅行社不给导游发放基本工资。山西省境内的旅游业季节性很强, 到了旅游淡季 (一般为10月至次年3月) , 许多旅行社就给导游员放假, 放假后导游连基本工资都没有了。

(2) 带团补助。导游只有在作全陪时, 或带一些不含餐的客人才给发少量误餐补助意义的带团津贴, 而且只有少数旅行社发放, 外语导游略高, 大部分汉语导游一般只有每天15~30元左右的补助。

(3) 回扣。在山西境内的旅游景区没有专门的、形成规模的旅游购物商店, 其他娱乐消费场所也不存在, 所以游客眼中导游导购、拿回扣、“挣大钱”的情况在山西省基本不可能发生。

(4) 小费。游客对导游员的服务感到满意时, 为了表示感谢和奖励而付给导游员的费用。山西导游员只有在接待境外旅游团时才可能收到小费, 而很少见国内游客付小费。

此外, 一些旅行社还向导游收取数量不等的“人头费”。所谓“人头费”是指部分旅行社根据旅游团人数向导游收取一定费用, 导游拒付则得不到带团的机会, 旅行社以此来弥补为了竞争而实行低团费甚至零、负团费带来的损失。

通过以上情况可以看出山西省导游员的薪酬水平普遍较低, 收入没有保障。

2.没有进入社会保障体系。旅行社为了降低运营成本, 一般不会给导游人员缴纳保险费。山西省的导游员享受不到政府要求企业给职工上的养老保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金等劳动和社会保障待遇。有些旅行社在导游带团时连最基本的旅游意外保险也不给买。因此, 可以说导游员没有进入社会保障体系。

3.导游薪酬激励机制不健全。在山西, 旅游从业者的流动性特别大。尤其是导游人员跳槽和转行的现象很普遍, 主要原因, 一方面是导游工资待遇没保障, 另一方面因素是旅行社追求短线效益, 不愿对导游进行事业激励方面的投入。很多旅行社在旅游旺季招一批导游, 到了淡季不愿养人, 就把他们遣散, 来年再招人。这种情况使导游员享受不到企业的培训、各种福利、事业发展等激励, 没有成就感和归属感。

要想改变导游薪酬不合理现象以及由此引发的导游服务质量下降、旅行社人才流失等问题, 保障导游收入、稳定导游队伍, 同时有效抑制导游宰客现象, 就应该设计出合理的导游薪酬体系。针对山西省导游薪酬构成的具体情况, 笔者认为采用“全面薪酬”理论构建新的导游薪酬体系较为合适。

二、全面薪酬理论

全面薪酬是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式, 它源自上世纪80年代中期的美国。当时, 许多企业将相对稳定的、基于岗位的薪酬战略转向相对浮动的、基于绩效的薪酬战略, 使薪酬福利与绩效紧密挂钩。“全面薪酬战略”的概念在此基础上产生。

全面薪酬的构成可分为“外在薪酬”和“内在薪酬”两部分。外在薪酬主要是指企业为受聘者提供的可量化的货币性价值。比如:基本工资、奖金等短期激励薪酬, 股票期权等长期激励薪酬, 失业保险金、医疗保险等货币性的福利, 以及由企业支付的其他各种货币性的开支, 如住房津贴、俱乐部成员卡、企业配车等等。内在薪酬则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如, 对工作的满意度、培训的机会、提高个人名望的机会、吸引人的企业文化、相互配合的工作环境、以及企业对个人的表彰、谢意等等。外在薪酬与内在薪酬各自具有不同的功能, 它们相互补充, 缺一不可。

三、导游人员全面薪酬体系构建

导游薪酬设计要结合导游工作的特点。导游工作与其他服务行业相比有其特殊性。导游带团在旅行社外部, 独立性较强, 工作量较大;导游既要陪同游客爬山涉水, 还要讲解景点知识、传递民俗文化, 因此要脑体高度结合;导游在给游客提供向导讲解服务时, 还要安排游客的交通、住宿、餐饮等事项, 有时还要解决一些游览时的突发事件, 因此导游工作内容复杂。此外, 导游长期独立在外工作, 管理和评估较为困难。针对上述情况, 应建立多元化的薪酬体系才更符合导游员的实际需要。

(一) 导游人员外部薪酬体系

1.以导游等级和综合能力为依据设定导游的基本工资。在山西, 旅游的季节性很强, 导游的薪酬也随着旅游的淡旺季而变化。在旅游淡季, 导游无团可带, 但也应该获得基本工资。所谓养兵千日, 用兵一时。导游是旅行社最核心的人力资源, 淡季得“养”, 旺季才能“用”。导游人员的基本工资应立足导游等级和综合能力决定。导游分为特级、高级、中级、初级四个等级, 综合能力表现在学历、职务级别、工作表现和执业经验上。通过综合评定来确定导游员的基本工资, 扩大收入差距。

2.根据导游人员创造的效益来确定导游人员的绩效工资。在设定导游人员的绩效工资时, 应充分考虑导游人员在进行导游服务过程中通过自己的努力给企业创造的效益。比如, 因导游人员突出的工作表现招徕回头客, 以及在保证服务质量的前提下为旅行社节省费用开支等情况。导游员在带团时给企业创造了较好的效益, 就应相应地给予经济奖励。

3.根据游客的满意度和工作量设定导游人员的带团补助。带团补助是旅行社在导游外出带团时, 对其户外超时间、高负荷工作的补偿。带团补助与导游带团时间长度、艰苦程度、使用语言以及团队客人特征等因素密切相关。与此同时, 游客对导游服务质量的满意度直接影响旅行社的企业形象和经济利益, 应是衡量导游人员工作成果的主要标准。因此, 制定带团补助的标准时要综合考虑游客满意程度、带团人数、游程时间等因素来确定。

4.根据政府规定和导游员需要确定福利激励。在现代企业的激励体系中福利已成为必不可少的组成部分。福利待遇吸引、保留、凝聚着员工, 能够加强员工的归属感和忠诚度, 提高企业的长远效益。员工福利一般不纳税, 与等量现金的支付相比, 对于员工有更实际的意义。

企业提供给员工的福利可以有不同的项目, 根据福利选择的强制性不同可以将福利分为基础性福利和弹性福利。

(1) 基础性福利。为了保障员工的合法权益, 我国政府规定企业必须给员工提供养老保险、医疗保险、工伤保险等, 这是员工工作付出后应得的基本福利, 也是员工权益的重要组成部分, 因此对导游来说必不可少。

(2) 弹性福利。可供企业选择的福利形式多种多样, 但企业支付于福利的成本有限, 因此, 不会提供给员工所有福利项目;而导游人员由于年龄、性别、家庭情况、兴趣爱好等的不同, 福利需求也会千差万别, 企业也无法代其进行福利选择。基于这种情况, 旅行社可提供给导游一些福利选项, 导游人员可根据自己的需求, 在不超过一定总费用上限的基础上, 选择不同的福利项目进行组合, 来满足自己个性化的需要。弹性福利可以较好地满足导游员独立性、差异性强的特点, 以相同的福利成本换取最大的激励效果。弹性福利项目可以包括:定期体检、带薪休假、话费补助、娱乐设施、集体旅游等。

山西省导游员现阶段薪酬水平较低, 收入结构不稳定, 此外经常外出工作, 各种费用开支也较大, 这些都决定了对导游员进行物质激励会是行之有效的。所以, 高薪不仅能满足导游人员的物质需求, 在一定程度上也能满足其自我实现的需求。导游员在有较高物质需求的同时也有很强的精神需求, 因此旅行社还应做好导游员内部薪酬体系的设计。

(二) 导游人员内部薪酬体系

1.做好导游的职业规划与管理给予事业激励。导游工作的特殊性和不稳定性使许多人认为导游是吃“青春饭”的, 许多在职的导游人员也由于得不到企业的关心与重视, 感觉自己的职业没有前途, 做几年有机会就转岗或转行了。针对这种情况, 旅行社应结合企业和导游的特点为导游员做好职业生涯规划, 对导游进行业务培训、提供可行的激励和晋升机会, 使导游员在为旅游企业发展做贡献的同时, 实现自我的人生价值, 让事业留住人才。

2.结合导游员的工作成绩给予荣誉激励。旅行社对于导游员在工作中取得的成绩, 除了给予物质上的奖励外, 还应授予一定的荣誉, 使其在旅行社中树立威信, 受到其他员工的尊重。旅行社可以在企业内部建立“品牌”导游战略, 培养树立一批“金牌导游”、“明星导游”, 以他们为榜样, 影响和带动身边的其他导游。

3.立足企业自身条件和特色给予文化激励。旅行社可以结合自身条件, 创建具有特色的旅游企业文化, 增强企业的凝聚力。比如定期举办管理层与员工交流会, 让导游人员与企业领导层能够全面坦诚的交流;创办内部刊物将企业的经营理念传递给员工, 也可以成为员工发表意见、袒露心声的园地;设立总经理信箱, 鼓励导游为企业出谋划策、参与企业管理;举行各种文娱、体育活动, 增进员工间的团结。旅行社通过一系列的文化激励可以加强导游人员对企业的认同感、归属感和忠诚度, 从而促进旅行社与导游员共同健康地发展。

参考文献

[1].周燕凌.基于人力资源开发的导游人员创新管理{J}.桂林旅游高等专科学校学报, 2006 (3)

[2].潘海颖.基于理念创新的导游“全面薪酬体系”构建{J}.经济论坛, 2006 (19)

[3].许丽君, 江可申.导游薪酬构成指标体系研究{J}.旅游科学, 2006 (6)

3.关于并购重组的薪酬体系优化分析篇三

关键词：并购重组；薪酬整合；体系优化

中图分类号： F046.4 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）27-39-2

0 引言

在国企改革和供给侧改革带动下，产业布局调整进度加快，并购重组成为央企改革的主要路径之一，今年以来，有中国中材集团和中建材集团重组，中远集团、中国海运集团重组整合成立中国远洋海运集团，中国国旅集团与港中旅集团重组，中国中纺集团整体并入中粮集团等。并购重组后需要稳步调整内部薪酬制度改革，如何做好薪酬体系优化是整合的关键问题。

1 国企并购重组薪酬整合面临的挑战

1.1 薪酬管理体系存在差异

薪酬管理的差异实质上是薪酬文化差异的产物。薪酬体系是多纬度的，包括支付的依据，支付的方式，业绩整合层次，风险性，业绩时间纬度等等。并购公司双方原有的薪酬体系存在差异，在并购后究竟是继续沿用其中一家的薪酬体系还是推翻原有的薪酬体系建立新的体系是并购企业薪酬整合的关键问题之一。

1.2 “以岗付薪”的理念并未贯彻到位

第一，员工的工作安排、绩效考核等并未按照规范的岗位进行核定和管理，进而员工的薪酬核定和调整也无法按照规范的岗位价值来管理；第二，管理人员的薪酬仍沿袭了依据头衔核定的方法，没有体现“岗位”的概念。

1.3 薪酬公平性面临挑战

薪酬管理的三个公平性问题，内部公平、外部公平和自我公平。当两个不同企业合并后，两个企业的员工原有的内部公平和自我公平遭到破坏，公平感势必缺失。

薪酬结构和薪酬管理方式与市场差距较大，薪酬体系基本是设定了基本工资和奖金的比例，根据不同的岗位层次，奖金基数是基本工资的1倍到2倍。而市场上的通行做法是在薪酬总额中，奖金占比10%-50%左右，也就是市场上奖金的比例较低，固定工资的比例较高。

1.4 企业支付能力差异

由于并购方和被并购方的薪酬支付能力必然存在差别，在并购后，两个公司变为一个公司，若薪酬制度仍沿用原来的制度必然会造成员工心理失衡。同一个公司，同样岗位的员工若薪酬水平不一样，将会导致员工不满。

1.5 不同并购类型影响薪酬策略

互补型并购，比如一个做销售、一个做技术，双方的薪资结构不需要太多改变，主导并购的公司在薪酬整合策略时，需要考虑同行业薪酬水平，结合企业自身的实际情况，确定薪酬标准。同质化并购，比如两位业务相近的企业，由于市场的需要或政策重组进行强强联合，整合过程中常常伴随人员的调整，需要考虑两个企业的战略定位、所处行业、价值链等因素制定薪酬整合策略。

综上，企业在并购中之所以要调整薪酬策略、进行薪酬整合，是由战略定位、薪酬文化的差异，薪酬体制的差异，企业支付能力差异等多方面的原因综合作用而造成的。

2 薪酬整合的原则

①“以人为本”的原则。高度重视员工在企业并购重组中的作用，高度重视员工心理感受与企业发展之间的影响关系。②战略导向原则。将薪酬作为实现企业并购重组重要手段，以战略目标为指导，设计企业的薪酬体系。③尊重历史理清差距的原则。并购之后的重组是非常重要的环节，对待历史要有科学严谨的态度，对待差距要有客觀准确的判断。④弱化行政头衔，强化业绩导向，区分了不同层级岗位之间的收入差距，强化了关键管理人员的激励力度。⑤考虑到自身国有企业的性质和历史沿袭，在建立市场化薪酬制度的同时，必须兼顾企业实际，有所取舍，突出重点。可以淡化或简化的，包括市场薪酬水平、定薪或调薪的参考要素等。而突出的重点包括岗位的概念、胜任度的概念、人员发展等。

3 薪酬整合关键因素

到底什么样的收入分配制度是合理的分配制度？到底什么样的薪酬体系是适合并购重组？到底什么样的薪酬制度是能够促进企业不断发展？这是需要在推动业务发展的同时也在不断思考的问题。薪酬体系的设计对于并购双方员工相当敏感的，应该在总体发展的指导下，充分考虑这种差异，需要从多角度考虑。

3.1 市场化运作模式

为适应企业市场化的运作模式，各项内部管理机制，包括收入分配机制必须向市场化过渡并与市场接轨。这种接轨并不是单纯的收入水平的接轨，而是全方位的接轨，既包括收入水平，但更多的是管理理念、管理方法、管理制度等。

3.2 强化岗位管理

进一步强化岗位管理，使以前以人定薪、以职务定薪的方式逐步向以岗定薪过渡。但同时，纯粹的以岗定薪方式在国有企业，甚至大部分企业都很难实现，这是由于其人事制度、用工制度并不能完全市场化，人员仍以体内循环为主。因此，必须兼顾人员的发展，让薪酬体系成为促进人员发展的一部分。

3.3 薪酬市场竞争力

并购整合阶段的薪酬模式、薪酬定位及调整幅度是否具有外部市场竞争力，公司必须充分考虑行业特点、所在地区的生活成本指数、支付能力等因素。如果定位水平大幅低于当地平均水平，员工满意度会降低，无法留住核心员工，更难以吸引人才加盟，反之会加大公司人力资源成本。

3.4 薪酬内部公平

重组整合后的新岗位、职数、职责、权利是重点要考虑的方面，充分客观评判各岗位的重要性及各岗位员工的价值。特别是对各岗位核心人才的取舍、留弃，要充分考虑该岗位人才的市场稀缺性和可替代。既要保持各岗位的相对公平，又要防止平均主义，既要突出差异，也要兼顾对不同岗位的绩优者的激励。

3.5 薪酬的激励性和支付承受力

薪酬体系的构建要为发展预留空间，一方面，预留薪酬调整空间，防止过早出现天花板问题，另一方面，预判薪酬激励实施所带来的薪酬水平的提高，确保公司业绩能够支撑工资总额。

3.6 薪酬体系优化

薪酬整合策略会出现三种情况：一是，当并购双方企业实力悬殊，强势企业吞并弱势企业，通常会采用强势方的薪酬体系；二是，当并购双方企业实力比较均衡时，合并成为第三个企业时，可能会采用一种新的统一的薪酬体系；三是，当出现蛇吞象，相对弱势的企业并购相对强势企业的业务时，可能会出现并行的薪酬体系。

在设计和推行新的薪酬体系中，主要经历了六个步骤，即：工作分析、岗位评价、市场薪酬调研、制定薪酬策略、设计薪酬方案、人员套改实施。

步骤一，岗位分析。岗位分析是以岗定薪的基础。通过培训、宣讲和访谈等方式，调动广大管理人员和员工的积极性，梳理现有的和合理的岗位设置，明确岗位的职责和任职条件，建立岗位序列管理机制，并形成了岗位说明书等文本材料。

步骤二，岗位评价。岗位评价工作是推行“以岗定薪”理念的重要环节，因为这一工作将岗位进行了区分，既解决了纵向上岗位的差异衡量问题，也解决了同一层级内岗位的差异衡量问题，意味着下一步将“人”进行了区分，

步骤三，市场薪酬调研。为与市场接轨，就必须对市场进行充分的了解。了解市场包括对市场薪酬管理方式、运作机制、管理制度的了解。在制定薪酬水平上也需要对市场的薪酬水平进行调研，了解市场情况。

步骤四，制定薪酬策略。在做实岗位、了解外部情況之后，就需要结合自身情况制定适合的薪酬策略。薪酬策略的制定是建立在客观、有效的数量化分析基础上，结合自身情况研究、论证出来的结果。

步骤五，设计薪酬方案。在充分研究、论证并制定了薪酬策略之后，设计薪酬方案就变得相对简单了，因为这个过程主要是一些技术性的内容。方案中要体现为未来的薪酬调整提供了空间。

步骤六，人员套改实施。薪酬方案的实施意味着将全部现有人员套入新的职级、新的薪酬标准、新的头衔称谓等等，涉及每个人的切身利益。而现有人员情况复杂，收入标准各异，如何合理而又被广大员工理解和接受的方式将人员套入就变得异常复杂。

薪酬管理遵循“以岗定薪、按绩取酬、促进能力发展”，其中，以岗定薪是薪酬制度的重点和基础，也是改变企业以往不合理定薪的关键；按绩取酬是激励员工不断取得出色业绩的重要手段，也是与企业经营相关联的重要途径；促进能力发展是促进内部人事制度优化的方法，也是不断提升人员能力和素质的重要方式；逐步与市场接轨既是薪酬制度改革的方向，也是稳步推进改革的策略。

薪酬体系建立后，必须配以合理的收入分配管理机制，包括调薪机制、成本控制机制等。同时，薪酬制度的改革，必须辅以相配套的各项人力资源制度的改革和完善，包括绩效考核机制、人员任用机制、人才发展机制等。

参考文献

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[2] 程建岗.企业成功重组：关键在于对“人”的整合[J].人力资源，2011（7）：29-31.

[3] 崔沪.企业并购中的人力资源整合探讨[J].集团经济研究，2005（20）：186-187.

4.公司薪酬体系篇四

一、公司体系的构成工资:

每月固定工资——基准内工资+奖金

基准内工资：基本工资+职能工资+补贴+津贴+基准外工资

二、工资计算期间及支付日规定如下：

1、工资的计算期间从上个月1日起至上个月最后一天止，并于每月20日支付。

2、工作支付日遇休假日或星期假日时，则推迟一日发放，但若遇连续两日以上的休假时，则在销假上班后第一日发放。

三、基于公司业绩成长与社会经济变动的考虑，或者员工的工作努力程度使工资变动成为必要时，在与工会取得协议的前提下，可对员工的基本工资实施加算或减算处置。

四、每年在11月21日实施定期加薪，但加薪决定是在11月21日以后定出时，可于下一个工资支付日追补。

五、下列员工不在定期加薪的范围之内：

1临时工、公司特别制定工资的员工。

2外聘人员。

六、凡具晋升资格者，则依照各等级所制定的标准实施升级加薪，并于升级后的下一个工资支付日开始实施。

七、下列情况应实施特别加薪，并在发布后的下一个工资支付日开始实施。

1技术进步明显并足以成为同事之楷模者，经由部门主管人员推荐及人力资源部评定后，认为其绩效优良有加薪必要时。

2任职于特殊职务的员工，经人力资源部评定后认为有加薪必要时。

3其他有优异表现的员工，受到表彰而使公司认为有加薪必要时。

八、基准内工资包括基本工资(工龄工资和职能工资)、补贴(资格等级津贴和职位津贴)等两大部分。

九、工龄工资的规定如下：

1公司根据员工的工龄区别，制定“工龄工资参照表”，并于每年的12月31日实施调薪。若物价上涨时，工龄工资亦随其比例变动而调整。

2初次任用员工的工龄工资，除了第一年应依照“标准学年毕业工龄”的工资标准任用外，工作满一年时，得依照“自然工龄”工资标准支付。

十、职能工资的规定如下：

1公司依人事考核的成绩来制定员工的职能工资。若物价上涨，则职能工资额应随之发生变动。

2各等级的级职工资，以该等级的初级工资作为调升级职工资的标准依据。

3员工晋级增资时，以晋级前的职能工资加上资格等级的晋到级加薪标准，晋级后的金额若不满晋级的级职工资标准时，应以标准职能工资为基准。

十一、初任职位人员的工资规定如下：

1新进员工的工龄工资与职能工资，原则上以进入公司时员工的最高学历及录用作为毕业，其标准见表1：

表1新进人员工龄工资与职能工资标准表

学历标准工龄职能等级基本工资

研究生毕生25岁三等30级5 000元

大学毕业22岁二等29级3 000元

专科毕业21岁一等18级2 500元

2中途任用者的初任工资，除考虑其学历外，在衡量员工之间的工资均衡性后，再决定其任用工资标准。

3初任工资标准，除依照公司规定办理外，对于同行业间的工资标准也须一并考虑。

4公司对于初任者的工资，可在10%的范围内，依员工表现状况来决定其增减。

十二、凡具有资格等级第五职等到第九职等及特别职等、一职等的员工，公司依下列资格等级给予津贴。

表2员工资格等级津贴表

资格等级特别职等

一职等五等六等七等八等九等

资格津贴10 000元4 500元3 500元2 500元

500元800元

十三、凡负责管理及监督职务的员工，公司依下述规定支付职位津贴。

表3员工职位津贴支付表

职位主管经理总监副总经理总经理执行董事董事长

职位津贴500元800元1 500元2 500元3 500元4 000元5 000元

十四、基准外工资包括下列七项：

1住宅津贴。

2抚养津贴。

3交通津贴。

4派遣津贴。

5特殊工作津贴。

6外勤津贴。

7规定工作时间外工作津贴。

十五、住宅津贴是对因无自用住房而必须租赁房屋的职工所做的补贴，其标准按下列规定办理：

1需抚养家属且住房人数在3人以上者，每月津贴800元。

2凡具有下列情形的员工不另行补助住宅津贴。

(1)居住于公司员工宿舍的单身员工。

(2)已接受公司所补助的住宅基金利息津贴者。

3员工资格家属抚养状况有所变动时，应提出申请变更住宅津贴。具有或丧失津贴接受资格时，也应于事实发生日的当月(下一工资支付日前)，根据申请事由办理津贴增额或减额。

4非居住公司宿舍或工厂宿舍的员工，因地利之便居住于非直系亲属的家中者，每月给予100元的住宅津贴；已接受公司所补助的住宅基金利息

的员工亦适用此项规定。

十六、抚养津贴的规定如下：

1抚养津贴是公司对于需负担家庭生计，并提供抚养家属最低生活保

障的员工所补助的津贴，抚养津贴的标准如下：

(1)配偶的抚养津贴额，每月800元。

(2)配偶以外的直系家属(抚养人数以不超过4个人为原则)，每月每人200元。

2欲接受抚养津贴或抚养家庭人数增加时，则需提出申请变更抚养津贴。津贴享受资格丧失或抚养人数减少时，也应于事实发生日的当月内

(下个工资支付日之前)，根据申请的事由办理津贴额的增减事宜。

3员工亲属具备下列资格者可申请抚养津贴：

(1)配偶。

(2)满60岁以上的父母、祖父母。

(3)未满18岁的子女。

(4)身体残废且无工作能力的直系亲属(不受年龄限制)。

4其他。

(1)夫妻二人同时在本公司工作时，按一人发给补助抚养津贴。

(2)员工本人为养子时，可向公司申请抚养津贴赡养父母。

十七、交通津贴的规定如下：

1员工由住宅到公司上班需利用公共交通工具时，给予交通津贴，但以使用经济合理的交通工具为限。

2交通津贴发放的标准以通车单程距离达10公里以上的员工为给付对象，公司应以补助定期车票或一个月25日来回月票的金额为基准。

十八、员工奉命调驻外地执行勤务时，公司以下列方式支付津贴：

1经公司承认的房屋租金或旅馆费用，可依实际费用的使用采取实报实销的方式处理。

2调驻津贴除作为补助员工的租赁费用外，另拨出基准内工资的5%作为员工调驻外地的开销和补贴。

3调驻津贴的计算，从调派到达之日开始算起。

十九、特殊工作津贴支付的对象包括警备员和设备管理员，每月以补助600元津贴为基准。

二十、依据人力资源管理规章的规定，对于规定时间外的工作和休假日的工作，依下列计算方式给付规定工作时间外工作津贴：

1规定工作时间外及休假日工作的津贴标准为(单位：元/小时)：

基准内工资+住宅津贴176×850=规定工作时间外工作津贴

2一般工作时间外，自晚上十点至次日清晨五点为止的超时工作津贴

标准为(单位：元/小时)：

基准内工资+住宅津贴176×900=规定工作时间外工作津贴

3规定工作时间为晚上十点至次日清晨五点时，应依下列标准支付津贴(单位：元/小时)：

(1)自晚上十点至十二点时：

基准内工资+住宅津贴176×650=夜班津贴

(2)自晚上十点至次日清晨五点时：

基准内工资+住宅津贴176×700=夜班津贴

4第七职等以上的员工不予补助时间外工作津贴。

5带薪休假及特别休假日出勤上班者，则依规定工作时间外工作津贴的方式处理。

二十一、下列情形下的休假，则依人力资源管理规章的规定不予扣除

工资：

1行使公民权时。

2调驻休假。

3婚假。

4丧假。

5灾害休假。

6带薪休假。

二

十二、奖金的发放

1公司根据当的经营业绩并考虑到员工的表现，原则上在每年6月及12月份两次确定并发放奖金。

2奖金的计算及发放依下列规定办理：

(1)上期奖金。计算期间为上年10月21日至本4月20日，于6

月发放。

(2)下期奖金。计算期间为本年4月21日至本10月20日，于12

月发放。

3从奖金计算期间开始到奖金发放日一直在公司任职者，方有资格领

取奖金。但对于届满退休者，应视其工作时间按日计算并发放。

4员工若已达58岁，则其奖金在按一般计算方式计算出来以后，以其

5.薪酬体系设计方案篇五

杰克C.弗朗西斯(Jack C.Francis)曾说过：“你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。”

未来企业的竞争是人才的竞争，这已经是企业界的共识。每一个企业都会遇到类似的问题：人才流失率高，吸引人才不易，留住人才更难，发挥人才的最佳效益似乎是更远的事了……不少企业总认为这不是难题，只要增加员工的收入就可以解决。那么，简单的提薪能不能从根本上解决上述问题呢?一段时间过去，企业发现，员工收入提高了，绩效却并没有提高，优秀的员工也没有留住，企业的成本却增加了。这是为什么呢?

从人是“经济人”的假设来看，员工是有物质需求的，提高员工的收入可以实现企业引人、留人的目的。值得注意的是，人不仅是“经济人”，还是“社会人”，除了物质需要，还有社会需要。企业要把注意的重点放在关心人和尊重人的需求上，重视培养和形成员工的归属感和忠诚度，重视员工沟通和员工参与。另外，人还是“自我实现”的人，需要企业提供发展平台，满足自我实现的需求。因此，从长期留人和发挥人才效益的角度来看，对于企业和员工都有直接关系的薪酬不能简单待之，里面自有奥妙之处，薪酬的系统设计也越来越受到企业的`重视。

掌握激励理论

作为企业的管理者，要充分意识到激励的重要性，掌握相关的激励理论。激励理论贯穿于整个薪酬设计过程，无论是企业自行设计还是请咨询专家设计薪酬体系，最终还是企业在运用，企业管理者掌握相关激励理论对于薪酬体系的执行与应用很有帮助。

常用的激励理论包括三大类：一类是内容型激励理论，有马斯洛的需求层次论、赫滋伯格的双因素理论;一类是过程型激励理论，有亚当斯的公平理论;还有一类是行为改选型激励理论，有凯利的归因理论、期望理论和强化理论。这些激励理论都本着同样的激励原理，在薪酬设计中发挥着重要作用。

选择薪酬模式

在企业里常用的薪酬模式有五种：岗位工资制、能力/技能工资制、绩效工资制、市场工资制、年功工资制。五种模式各有各的理论基础，也各有各的优点和缺点。

实际上，在明确企业的付酬因素和薪酬设计的基本原则后，可以对以上薪酬模式进行组合，充分发挥薪酬的战略作用。企业的付酬因素有市场因素、岗位因素、能力因素、绩效因素。薪酬设计的基本原则有市场竞争原则(外部公平原则)、内部公平原则、激励原则。组合后的薪酬模式有岗位技能工资制、技能绩效工资制、岗位绩效工资制。各种制度有利有弊，企业可以根据自身的实际情况进行选择。其中，岗位绩效工资制涵盖了所有的付酬因素，符合国家现阶段“按劳分配、多劳多得”的分配制度，体现了公平和效率，符合现代人力资源管理思想，是目前大多数企业的首选。

设计薪酬体系的各个环节

薪酬设计是一个系统工程，每个环节都很重要，以企业常用的岗位绩效工资制为例：

环节一：体现岗位价值，做好岗位价值评估。

这一环节有两项工作要做好，第一项是工作分析与岗位设计，第二项是岗位价值评估。工作分析是确定完成各项工作所需知识、技能和责任的系统过程。它是一种重要的人力资源管理工具，是薪酬设计不可或缺的基础。在完成了工作分析之后要进行组织设计、层级关系设计和岗位设计并编写岗位说明书。岗位说明书对有关岗位在组织中的定位、工作使命、工作职责、能力素质要求、关键业绩指标以及相关工作信息进行书面描述。

第二项是岗位价值评估，岗位价值评估是确保薪酬系统达成公平性的重要手段，其目的有两个：一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列;二是为外部薪酬调查建立统一的职位评估标准。常见的岗位评价方法有因素法和点数法，如：国际标准职位评价系统(ISPES)、海氏职位评估系统、美式职位评估系统等，无论运用哪一套标准都能得出职位等级序列。

环节二：体现个人价值，做好员工能力评估与定位。

理论上用能力素质模型比较专业，它从胜任岗位工作的角度出发，全面界定了完成某一岗位职责所需要的能力素质要求。但企业要建立自己的能力素质模型有一定的难度，在实际操作上可以简化，采用显性的因素评定法，如学历、专业、工作经验、技能、素质等，企业可以根据实际情况确定相关因素。这一环节有三个目的：一是判断某一员工是否胜任该岗位;二是判断该员工对该岗位的胜任程度;三是完成对该员工的薪酬定位。

环节三：体现外部竞争性，做好市场薪酬调查工作。

通过各种正常的手段获取相关企业相关职务的薪资水平及相关信息后，进行统计和分析，为企业的薪酬决策提供有效依据。薪酬调查的对象，要选择与本企业有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。调查的数据包括上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。

环节四：企业人力成本分析，目的在于是确定企业的年度薪酬总额和市场薪酬定位。

任何企业都会关心“到底按什么样的比例来给付是比较合理的”，通过历史数据推算法、损益临界推算法、劳动分配率推算法等工具可以帮助企业确定年度薪酬总额，进而确定在市场薪酬中的定位，是采用领先策略还是采用跟随策略。

环节五：薪酬结构设计，薪酬结构如何设计依赖于企业的薪酬价值观和薪酬思想。

一般情况下企业往往要综合考虑四个方面的因素：一是层级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效，四是津贴福利。

在薪酬结构上分别设计为岗位工资(含基本工资、绩效工资)与薪酬福利。岗位工资由职位等级(岗位价值评估)决定，它是一个员工工资高低的主要决定因素。岗位工资是一个区间，而不是一个点。相同职位的不同员工由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同，因此在岗位工资的设置上应保持差异，即职位相同，岗位工资未必相同。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。绩效工资占岗位工资的一定比例，至于比例的多少企业可以根据实际情况确定，追求弹性绩效工资的比例可以高些，追求稳定性绩效工资的比例可以低些。这部分工资和员工的绩效完成情况挂钩。绩效工资的形式多样化，可以体现为月度绩效、季度绩效、年度绩效等。此外，还可设置非属岗位工资的绩效工资，如年终奖励、股份期权等。绩效工资的确定与公司的绩效评估制度密切相关。津贴福利可以根据国家规定和企业自身情况确定。

在整个薪酬设计过程中，要清楚组织的利益心理，抓住关键的动力要素，了解员工心理上接受的薪酬分配方案，在方案设计前企业可以做一次员工利益心理调查。

构建薪酬体系的保障系统

薪酬的保障系统涵盖五个方面：组织系统、指标系统、评估系统、支付系统、仲裁系统，五个方面缺一不可。

在组织系统方面，一般企业要成立绩效薪酬管理委员会加以保障，条件成熟的企业可以分设不同的委员会(如：薪酬考核委员会、技术/管理专家评审委员会、薪酬仲裁委员会)来加强保障。绩效薪酬管理委员由公司主要领导和部分职能部门负责人与职工代表组成，是公司绩效薪酬管理的最高决策层，负责研究、制定重大薪酬政策;负责对主要人员的考核事宜;负责技术能力、岗位价值和贡献度的评估;负责裁决薪酬纠纷等。

指标系统有两层含义，一是指薪酬要素指标系统和评估方式，二是指绩效考核指标系统和考核方式。指标系统是体现企业价值观和企业经营战略目标的关键，直接影响着薪酬效用的发挥。其目的在于使企业总目标的实现有可靠的保证;明确考核基准;通过层层分解目标，让组织各层分担责任;明晰每个岗位员工的努力方向。

评估系统是指薪酬分配制度要建立一个科学、完整的考核系统，通过客观、准确的评价，在给每个员工确定合理的报酬水平的基础上，还要给员工一个完整而公正客观的评价，既解决了员工的外在报酬，也满足了员工内在的心理需求，使员工在良好的精神状态下工作。

支付系统的关键在于，首先，从支付程序上杜绝工资的流失，使每一分钱都能充分发挥它的效用;其次，在薪酬保密的原则下，要实行集中支付，实现支付机构扁平化，减少管理的环节;再次，从支付的程序上建立了员工工资的复审制度，建立约束制度，规范支付行为，杜绝暗箱操作;最后，制定严格的支付纪律，使支付行为规范化。

一旦薪酬采用考核形式，员工心理容易形成一种不安全感和不公正感，而在实施过程中难免会因为各种原因出现不公平和不合理现象。为了解决矛盾，公正付薪，使薪酬分配制度全面实施，达到预期效果，有必要建立完善的仲裁系统，在绩效薪酬管理委员会领导下严格执行，实施公正裁决，以保证员工的权利、利益不受损害。

设计好的薪酬体系还要注意弊端的出现

同时，要注意薪酬设计的弊端：

企业薪酬结构存在问题，而不仅仅是水平问题

中国企业薪酬水平很低，不仅仅体现在绝对数低，主要是薪酬水平之间的差距很小。美国薪酬设计专家爱德华·海曾提出“职务的现状构成”概念，根据职务责任因素与智能和解决问题的能力两个因素之间影响力的对比与分配，将企业中的职务分为三种类型：“上山”型，如公司总裁、销售部经理等;“平路”型，如会计、办公室职员等;“下山”型，如市场分析、科研开发工程师等，并据此同方向确定薪资水平。

而中国企业的薪酬实践，与上述职务类型走向正好相反，是“低级职位领先”型，“中级职位匹配”型，而“高级职位落后”型。其实，为低端职务支付高薪根本没有战略意义，原因在于：低端职务人员众多，总成本相当大;市场上此类人员的供给大于需求;这类员工的替代成本很低;这类员工对企业的贡献有限。而对于企业来说，市场上供不应求、替代成本很高而贡献率相对较大却难以获取的高端职务人员，其薪酬却相对职务特性较低。著名经济学家周其仁曾指出，中国拥有世界上最廉价的企业家——最低工资，但有世界上最昂贵的企业制度——大量亏损。这也体现了企业的薪酬设计问题，即不单是水平问题，主要是结构问题。

薪酬设计缺乏统一的指导思想和设计基础，思考是零碎的和片段的

企业在制定薪酬计划时，设计人员不是先考虑薪酬方案要实现什么目的，指导政策是什么，而常常是一开始就陷入具体的设计中，反复商讨薪酬的单元构成、水平差异等问题，各持不同意见，而没有统一的指导思想和原则。或者照搬理论上的薪酬体系，或参考其他企业的做法，较少考虑企业自身特点、发展目标、经济实力以及市场地位等问题，更谈不上制定薪酬战略或者薪酬战略与企业战略的匹配或整合了。且在大部分企业，不同的人考虑的是不同的薪酬方案。有人想的是薪水，有的是培训，有的考虑的是公司产品折扣优惠，还有的人考虑奖励，而另一些人则可能想的是投资，但没有人考虑到应该以整体方案考虑。另外，有时薪酬设计基础源于员工的抱怨，而这些抱怨内容又各不相同。有的认为应该主要按学历付薪，有的主张资历工资，有的则倾向于业绩奖励，“以结果论英雄”，有的则反映工作过程如考勤、态度、辛劳程度等也很重要，还有诸多意见。那么是通通接受一一满足，还是有原则性，强调整体性薪酬体系，究竟应该如何处理，是薪酬设计者们必须面对和考虑的问题。

薪酬制度系统性低

企业现行薪酬制度，并非一日之功，往往会通过若干或大或小的薪资改革而形成。由于在改革过程中，不同时期往往会制定出不同的薪资制度，这些制度有些是为了解决眼前的问题，有些是对原有制度在新形势下做的局部调整，如基本工资调高、增减福利项目等，而非全盘考虑，这就有可能忽略工资、奖金和福利等各薪酬成分之间的关联性，同时也可能没有考虑企业的发展阶段对薪酬制度的要求，而且可能不同时期设计这些制度的人也不同。因而会导致薪酬制度结构设计不够系统化，可能会造成各种制度强调的导向分散化或都强调一种导向，而不是发挥各项制度的综合作用等等问题。

薪酬体系有碍吸收新鲜血液

6.再评安利薪酬体系篇六

2009-3-30 15:58:18

人力资源管理2007年第3月白净恩

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1992年，安利(中国)日用品有限公司成立，成为国家工商行政管理局批准的全国首批直销公司之一。当时，安利(中国)的办事处面积仅40平方米，只有4名员工。经过十年发展，安利(中国)在各方面均取得了长足进步，综合实力大大增强。目前，安利(中国)投资总额达2．2亿美元，总部位于广州，并在北京及上海都有区域办公室，办公总面积超过1．6万平方米，拥有5000多名员工。安利在广州建有美国海外最大的生产基地，面积达14．1万平方米，生产、销售四大类160款优质产品。2004年，安利(中国)销售额达l 70亿元人民币，缴纳税款37亿元人民币，稳居安利全球最大的市场。同时，安利(中国)位列《财富》(中文版)“最受赞赏公司”第2 3位，并荣登“2004中国最具影响跨国企业”排行榜，及“2003-2004中国外资企业500强”第33位。

这些数据是不可磨灭的事实，然而，在它成功的背后，有多少人成为这一钻石大厦的奠基石，这段经历给他们的职业生涯和心理都带来了多少难以抚平的伤害。因此，很多人对安利在中国的传播和发展提出了质疑：

“安利”究竟靠什么力量吸引了那么多人去从事总是被人误认为“传销”的多层次直销？是什么神秘的力量激励安利的员工突破了自身的种种障碍去吃尽种种苦头？听过安利营销培训的人一定知道，除了颠覆式的洗脑培训方式之外，安利有一套很特别的塔式的薪酬体系，这种薪酬体系后来逐渐被更多的直销公司所采用，雅芳、玫琳凯、如新等，甚至许多保险公司都模仿它制定自己的薪酬体系，它究竟是激励员工的手段，还是高层暴富，企业赢利的“陷阱”？

关于这个问题本刊记者邀请了其他企业HR方面的专家，请他们分析一下在这个薪酬系统中究竟蕴涵着怎样的内幕，以至产生如此惊人的力量。

案例分析一

高鹏百年创业(北京)管理咨询有限公司总经理

安利之所以能够在中国获得如此的辉煌成就，很大程度上归功于安利公司采用的这种多层次直销的方式，以及与之相配套的别具诱惑力的薪酬体系，虽然它的薪酬体系可以复制，但它的成功几乎是无法复制的，它成功的背后究竟隐藏着怎样的玄机，这是个不能不引起我们作为企业管理者深思的问题。

物质利益驱动。安利行为，从表面上看是企业行为，实际上却是靠这种薪酬体系拉动个人行为，以较快地速度在中国消费品市场蔓延，从而对安利的销售和盈利发挥着非常巨大的推动作用。在这个企业里，有着难以想象的复杂程度的组织结构，他们相互可能都不认识，但他们却以同样的方式在为企业，也是为自己的事业付出超出常人的艰辛。

因为他们在经过统一的、反复的洗脑式培训后，有着同样的价值观，统一的行为方式，统一的梦想，那就是发大财，只要努力就能成功，只要不断地扩大自己的团队结构，就可以为自己的未来赚取不可估量的财富。

给你尊重，给你希望。从事直销事业的直销员也许在销售时得不到应有的尊重，因为这种营销方式没有得到国人的普遍认可，但在这个团队里，他得到了尊重，得到别人看似真诚无私的帮助。一定程度上满足了他的精神需要。从物质上讲，薪酬体系和考核方式的稳定性使得这个组织体系不断蔓延，一些“前辈”的成功案例，可以让员工看到未来获得回报的希望。安利薪酬激励机制的成功地方，正是给人以未来，以希望。这一点也许是我们创业期或成长期的企业管理者可以借鉴的地方。如果你的员工在你的企业看不到自己的未来，看不到希望，这必然会导致企业人才较高的流失率。

但这其中有一个不可忽略的事实：那就是购买安利的人是为了再次销售，而不是纯粹消费。从事安利的人，只需要按照上级的统一的定价标准将产品转移到其他更多的直销员手里即可。至于产品是被消费还是分散转移并不重要。

销售本来是为了把产品卖出去被终端消费者消费，而事实上购买安利产品的人纯粹为了消费的人数比为了多层次直销盈利的人少得多，甚至有些直销员靠囤积来提高销售业绩。正是因为安利的薪酬体系所发挥的激励作用，它误导着许多直销员的行为方式，即使产品无法卖出去，也不愿意去退货，用囤积的办法照样能为自己创造价值。从事安利的人们从不怀疑安利公司的原始动机，宁愿被这个体系所利用，成为这个塔式结构中的一个环结。

案例分析二

吴少勇中铁建工集团有限公司战略培训经理

安利的薪酬体系无疑是一种非常有效的激励手段，它不断地激发员工的内在潜能和精神动力，为企业的可持续发展提供了有利的保障。它的成功还表明一个事实，那就是在这个以人为本的时代，研究人比研究产品要重要得多，回报也是惊人得多。

安利的薪酬体系及多层次营销模式的优势在于它很好地把握住中国员工内心深处的心理需求。主要表现为：一是满足物质财富的需求。众所周知，随着市场经济进程的推进，贫富差距不断加大，人们开始变得越来越浮躁，人们渴望金钱，渴望“一夜之间成为暴发户”。然而，很多的人没有足够的资本金，这种梦想是难以实现的。所以，许多中下阶层的人们把希望寄托在赌博、买彩票，但这些成功的机率又是相当的低。安利的“直销”方式，具有低投资的特征，通过“游说”等努力，可以满足许多不怕吃苦不怕累的中国人对物质财富的追求，而现实中个别人成功的真实案例通过乘数效应放大成功的希望，坚定了人们对安利直销的信心。二是满足自尊及人际关系需求。随着社会的进步，网络的发达，人与人之间的沟通和交流变得越来越淡漠、越来越困难，而人们内心深处又是非常渴望深层次的交流，安利提供了这一绝好的舞台。安利通过员工团队建设，将人们凝聚起来，激励他们突破自身的种种障碍，在那里他们有更多平等话语权，满足了他们对自尊及人际关系的需求。三是自我实现需求。许多安利员工在从事安利直销之前，属于无业游民或不得志，他们的自我实现需求根本就无法得到满足。然而安利的直销，使他们成为了团队的一员、团队的教导者、甚至是团队的组织者，乃至成为团队的明星，他们可以在团队中获得许多荣誉和理解，这些都让他们在团队中找到自我实现需求的满足。

与此同时还利用了中国人的几个弱点和面临的困境。主要表现为：一是好面子、好大喜功、爱慕虚荣。二是人多、就业难、发展机会少、好投机。三是重视亲情关系、有点盲从、喜欢跟风、报喜不报忧。四是缺乏信仰、精神空虚、勇于吃苦、便于控制和管理。

安利公司成功了，安利的高层，即最早从事安利的塔式结构上端的人们获得了巨额利润，这种受益是终身的，而且可以世代相传，即亲属可以继承，他们的后半生根本不用工作，甚至下一代也不用工作，因为这个体系会为你不停地赚钱，这无疑是其他任何企业都做不到的，他们缔造了一个利益无限增殖的神话。

当然安利的成功背后也隐藏着许多不可告人的秘密。一是安利的产品虽然优质，但却不是大众消费者所能消费得起。它产品的使用价值是否与价格相符，我们常人是很难定论的。名义上是合法的直销，却使用着类似传销的营销方式。因为大多数购买安利产品的人不完全是为了消费需要，而更多是为了组建营销梯队，赚取多层次佣金；二是安利公司是最大的赢家，无论有多少不成功的直销员背幸离开，对于总公司来说肯定是稳赚不赔的，因为他没有为此付出任何销售成本和费用。它的巨大成功也证明了这一点。三是安利的巨大成功破坏了中国人之间最质朴的亲情关系，多数是把产品推销给亲朋好友，使之在碍于情面的情况下消费或者在利益的驱使下参与直销，从而使原来的情感关系变成了利益关系，这对社会的和谐建设构成巨大威胁。四是安利的巨大成功很大程度上伤害了许多员工的心理健康，因为他们都是在高负荷、高精神压力下开展工作，身心健康受到严重的摧残，一旦失败后，给他们后面的职业生涯和生活带来了许多的心理阴影，增大了他们对自身能力的不信任感。五对市场的诚信建设也是一大挑战。看似真诚热情地讲解和帮助成长，其实质都是背后这个薪酬体系所贯穿的利益的驱使。与其说为了别人赚钱获得成功，不如说是为了自己获取更多的利益。

作为企业的人力资源管理者和薪酬制定者，如果说可以从中借鉴些什么有价值的东西的话，那就是更深层次地研究人的各种层次需要，物质、情感、尊重、发展空间等，使得企业的薪酬体系更能满足员工的不同需要，使得管理更加人性化。

案例小结

综上所述，安利之所以成功，实质上是其薪酬体系在发挥着巨大的激励作用，无论物质上的需要，还是精神上的需要，在这个体系的实施过程中都可以得到满足，但这种满足仅仅是部分人的，留下来的也是历经千辛万苦才获得的在这个价值链上生存的位臵，失败的毕竟是多数，因为任何事物都依然要遵循商场竞争中优胜劣汰的规律。对于企业管理者来讲，可以从中借鉴和引以为戒的就是挖掘员工多层次真实需求，给人以尊重，以诚信，以安全，以未来。在满足员工各种需要的前提下，挖掘和激发员工潜能，从而为企业创造最大效益。

7.能力薪酬体系分析篇七

基本工资是企业根据员工所承担的工作或所具备的技能而支付给他们的较为稳定的货币收入;奖金则指企业根据员工、团队以及企业自身的绩效而支付给他们的具有变动性质的货币收入;福利是指企业为员工提供的除基本工资、奖金以外的货币或物品待遇;长期薪酬是一种延期支付, 指员工和企业通过达成协议把企业支付给员工的薪酬推迟到将来的一个日期给付。

即使总量一样, 薪酬的构成不同也会对员工产生不同的激励作用, 并且对企业财务负担的影响也会不一样。这是因为薪酬具有刚性, 即薪酬易升难降;薪酬的刚性越强, 对员工的激励越弱。

在薪酬的组成部分中, 由于基本工资短期内保持不变, 刚性最强, 福利次之, 奖金由于与绩效挂钩所以刚性最弱。因此, 即使薪酬总量保持不变如薪酬构成不同, 企业总体薪酬的刚性就不一样。

企业在不同的发展阶段, 财务状况不一样, 流动资金拥有量不一样。如企业在某阶段流动资金较少, 财务压力就大, 应尽量降低总薪酬刚性, 即基本工资占的比重要小, 奖金占的比重要大。

一个企业在薪酬体系设计时, 都必须考虑对战略目标的驱动作用、外部竞争性、内部公平性、体现个人贡献的程度以及薪酬结构和财务可控性五个关键决策。

1. 对企业战略目标的驱动作用。一个企业的薪酬体系要根据企业在特定的发展阶段的人力资源管理战略目标来定。有效的薪酬体系必须能够驱动人力资源管理战略目标的实现, 进而实现企业的竞争战略。

2.外部竞争性。企业的战略目标要依靠优秀人才的优秀绩效来实现。吸引优秀人才和防止优秀员工流失始终是人力资源管理的核心问题之一。而设计好薪酬体系能有效地吸引优秀人才和防止优秀员工流失。企业可通过薪酬调查确定合理的薪酬水平。

3.内部公平性。在薪酬的公平性问题上, 员工不仅关心薪酬的外部公平性 (即和其他企业的员工进行薪酬比较) , 而且还会关心薪酬在企业内部的公平性 (即和企业中不同职位的员工进行薪酬比较) 。员工一旦感到不公平, 就有可能降低对工作的努力程度, 导致绩效下降, 甚至会离开企业。

4.必须体现个人贡献。要实现薪酬的内部公平, 除了要解决职位的相对价值, 企业还必须关注员工的个人贡献。没有任何两个员工的能力完全相同, 或工作做的一样好, 因此企业要根据员工的知识、能力以及工作绩效来确定其薪酬水平。合理的薪酬体系应体现员工的个人绩效, 从而留住高绩效员工。

5.薪酬构成和可控性。企业员工薪酬构成一般分为基本工资、奖金、福利、长期薪酬。

企业情况分析

基本工资占的比重较大, 薪酬的刚性较强, 总体薪酬所起的激励作用较小。

企业在制定新的薪酬体系时, 应充分考虑以上诸因素, 对现有工资结构进行调整, 以加大薪酬的激励作用。

以开业两年的某零售企业为例, 该企业处于初创后期正在向快速增长期过渡的阶段。销售量不断提高, 企业及销售商品和服务均具有一定的知名度。

通过初步调查, 目前薪酬水平与同类型企业相比:一般员工、普通管理人员层面的薪资水平基本与同类企业持平甚至略高, 中、高层管理人员的薪资水平低于同类企业此类人员的工资水平。薪酬体系的外部竞争性较弱, 这样不利于吸引人才和防止人才流失。

各层级员工不管干好干坏, 能力大小工资一样, 这样不利于企业的发展和员工绩效的提高。随着企业主要业务流程和组织架构日趋完善, 逐渐进入制度化管理阶段, 因此, 应建立以岗位为基础, 以员工个人技能高低、贡献 (绩效) 大小为依据的薪酬体系。

企业薪酬体系建立步骤

1. 制定薪酬策略。包括对员工个体的认识、员工总体价值的评价、管理骨干及高级专业人员的作用估计, 及有关的薪酬分配政策策略 (如等级差异大小、薪酬、奖励、福利费用的分配比例等) 。

2.工作分析和岗位价值评估。建立薪酬制度的依据, 产生企业的组织机构系统图及所有工作说明和标准等文件。岗位价值评估 (岗位价值的要素、权重、分值) 。

3.薪酬调查和定位。同类型企业 (服务业) 结合本企业情况 (企业的运营情况、员工结构、去年的工资支付分析、今年的销售指标和工资总额) 。

4.薪酬结构设计。结合联销计酬方案及绩效考核方案制定新的薪酬体系, 确定薪酬结构线。

5.薪酬的分级和定薪。根据薪酬结构线, 将各类职务工资归并若干个等级, 形成一个薪酬等级系列。

6.薪酬制度的控制和管理。这是一项长期的工作。

总之, 薪酬是企业对它的员工给企业所做的贡献, 包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学时、技能、经验与创造所付给的相应的回报或答谢。其实质是一种公平的交易或交换。从市场角度来看, 薪酬是人力资源价值的市场形式, 或称“人力资源价格”;从分配角度看, 薪酬是企业对员工人力资本要素贡献的回报, 一般称作“劳动报酬”。

薪酬的功能实质上就是能吸引来、保留住和激励起企业所需的人力资源。吸引、保留、激励三者是一致的, 就是薪酬的激励功能, 或者称为薪酬管理的目标——即吸引和留住组织需要的优秀员工, 激发起员工的良好工作动机, 提高工作所需要的技能和能力, 鼓励他们创造优秀绩效的热情。

附:薪酬管理规定 (以某单位为例)

第一章总则

第一条为建立适应市场竞争需要的激励机制, 发挥薪酬制度的导向作用, 激励员工全力创造价值, 实现企业价值和员工价值的不断提升, 大厦本着按绩取酬、兼顾公平的原则, 建立以岗位价值和绩效贡献为基础, 逐步与市场接轨的薪酬制度, 特制订本规定。

第二条基本原则

1.薪酬分配贯彻绩效优先, 兼顾公平的原则;

2. 实行岗位 (职务) 等级工资制, 员工的薪酬定级依据岗位重要性、员工工作能力、绩效考核成绩等综合评定;

3.根据岗位 (职务) 的重要性、责任大小、工作强度、技术含量等因素, 向重要岗位倾斜;

4.员工的收入与企业经济效益挂钩, 与员工的工作业绩挂钩, 实行浮动工资。

第三条每年从工资总额计划中提取的10%金额, 设立总经理奖励基金, 每半年或年终用于鼓励和表彰对提升企业价值有突出贡献的部门和员工。

第四条人力资源部根据大厦当年的整体绩效、下年的经营目标以及天津市劳动力市场指导价位的变动情况, 在遵循国家有关的薪酬福利保险政策前提下, 在企业效益能够支撑的前提下, 遵循国家颁布的工资指导线, 每年一月份, 制订年度薪酬总额预算, 上报总经理室审核批准。

第二章薪资结构

第五条员工薪资采取基本工资+岗位职级津贴+奖金的模式。

第六条根据岗位特点, 不同序列实行不同的工资结构

1.员工序列:基本工资+岗位级别津贴+奖金;

2. 管理序列:基本工资+岗位职级津贴+奖金;

3. 承包经营部门:基本工资+岗位职级津贴+承包奖金。

第七条基本工资分为管理序列和营业员序列,

1.员工序列基本工资:×元,

2.管理序列基本工资:中层和职能人员×元;高层管理者:×元;

第八条岗位职级的确定

1.一般员工以工作年限、担任职务时间、绩效考核成绩为依据确定其职级。职级中档次的调整以绩效考核成绩为依据;

2.管理序列人员以岗位评估的结果确定其职级, 职级中档次的调整以能力评价和绩效考核为依据;

3. 总经理、副总经理的职务津贴调整以是否完成上级下达的承包指标为依据, 根据大厦总体规模与效益的增长进行调整。

第三章薪酬的核定

第九条薪酬核定的权限

1.职务津贴具体数额及各等级间级差每年年初由人力资源部、财务部根据工资总额情况进行动态调整并将测算报总经理室批准;

2.中层以上管理人员职级和档次的确定和调整由分管副总提出方案, 由总经理室审核确定;

3. 职能部室员工职级和档次的确定和调整由各部主任初核, 报人力资源部审核, 由总经理室确定;

4. 一般员工职级和档次的确定和调整由部门主管 (经理) 依据标准核定, 报人力资源部审核, 主管经理确定。

第十条员工薪酬的核定

1.每年的一月一日至十二月三十日为一个薪酬年度, 员工薪酬的核定工作应于每年三月底前完成;

2.按照薪酬核定权限, 员工薪酬核定人应根据员工的岗位评估、上年绩效评价结果核定员工岗位职级津贴, 并报人力资源部汇总后呈送总经理室;

3.员工入职满一年后参与企业年度绩效考核评定, 确定下一年度岗位等级。凡年度绩效考核评定的等级为C级的, 按上一年的岗位职级津贴降低一档执行 (已在最低档的执行最低档) , 连续两年绩效考核等级均为C级的, 降为该职务最低档工资, 也可降职或辞退;

4. 年度绩效考核评定为A类的员工可在上一年的职级津贴基础上提升一档或一级;

5. 连续三年绩效考核等级为A类的员工, 薪酬可提高一级;

6. 员工的岗位发生变动, 从高职位降到低职位的, 执行低职位的第2档工资。从低职位提升到高职位的, 执行高职位最低档工资或原职级中较高的等级, 并按规定程序报批;

7. 岗位 (职务) 发生变化, 其岗位津贴从第二个月起调整;

8. 新招聘的员工, 试用期间执行试用期标准。一般员工试用期满, 经业务考核合格可执行该序列最低档工资标准并参与奖金分配。职能管理人员试用期满执行所在职位最低档工资标准, 并享受奖金;

8.现代企业薪酬体系研究篇八

关键词：石油企业；薪酬制度；人力资源

一、石油企业薪酬制度存在的问题

薪酬是国有企业激励机制的重要组成部分，石油企业在国有企业中具有代表性，因此石油企业薪酬制度的建立与完善也成为当前一个重要课题。薪酬制度在提高员工的工作满意度增加企业凝聚力等方面起着决定性作用。改革和完善薪酬制度能激励员工积极主动地为企业的目标而奋斗，从而提高企业效益。我国在计划经济条件下产生的国有企业分配制度是在国家统一指导下以公平付薪原则作为分配导向的，因此学历、年资等条件往往成为薪酬设计的依据，造成各职位间的薪酬差异不大，极大的降低了员工的积极性，严重阻碍了企业的发展。

（一）薪酬缺乏公平性

对于任何企业而言，薪酬管理的基础是实现薪酬制度的公平性。而目前很多的企业在薪酬制度执行的还是传统的岗位等级工资制度，表现出一种平均主义。例如，在职级上处于同一级别的人员的岗位工资与奖金完全相同；员工的工作量、工作难易程度及承担风险的大小都不会过多影响薪酬的多少等。这样就出现了一个违背薪酬分配的内在公平性原则的问题，这样的工资分配制度是极不利于国有企业人力资源的合理配置和员工职业生涯的发展，也不利于员工的工作积极性和创造性的发挥。尤其是对于某些岗位的管理及技术性人员来说，承担了巨大的责任与风险，却得不到相应的回报，势必造成员工产生不满情绪。

（二）薪酬结构不合理

企业的薪酬结构会严重影响员工的公平感、积极性和流动率。石油企业在薪酬制度形式上的选择仍然比较单一，多数企业依然采用月薪加奖金的薪酬模式，更具有激励性的薪酬分配方式如公司股息加分红等形式并没有占据主要地位。员工的月薪基本保持不变，变动的是每个月的奖金额，奖金是对员工完成短期目标的一个奖励，主要是用来刺激员工提高短期的业绩，奖金的数额主要是根据当期会计利润确定，每次奖金的数额并不大，一定程度上制约了员工实际能拿到手上的工资总额，从而也影响了员工的工作积极性。在经营者薪酬制度设计中，虽已全面实行了年薪制的方式，但这一方式又与国家政府的行政手段相挂钩，即使企业的生产利润并不高，但经营者却也可以得到一份比较丰厚的年薪工资，这样限制了经营者为了更好地发展企业而谋求更为有益的发展道路，制约了经营者了解基层员工的基本情况，使得高层管理者与基层员工缺乏应有的交流沟通，也更不可能为了做到收入公平公正而做出具有正确性的指引。

（三）晋升体系不合理

国有企业的领导者和管理者的考核任命强调政治表现，企业行为政府化，挫伤了各类人才的积极性。由于受用人机制的制约，所以对人才的开发、使用和保护不力。平均主义、论资排辈、干好干坏一个样挫伤了很多人才的积极性。有些企业在人才使用上过于谨慎，担心年轻人“嘴上无毛，办事不牢”，而把年轻一代的青春创造力给扼杀掉。因为论资排辈而使真正有能力的人才不能得到充分的利用，使人的积极性大打折扣。而外资企业一般都有比较合理、透明的晋升制度。他们标榜“找到最优秀的人才，培育最优秀的人才”，“留住最优秀的人才”，帮助员工“设计职业生涯”，帮助员工实现成功。鉴于此现象，一些优秀的青年才俊纷纷跳槽，流向能充分发挥自己才能的地方。

（四）薪酬决定机制不健全

健全完善的薪酬决定机制不仅是企业收入分配改革的重要内容，而且是有利于收入分配有序进行的重要基础。然而，目前很多石油企业的薪酬决定机制仍然存在很多问题，主要表现在以下两个方面：一是企业高管盲目自定薪酬，收入分配与绩效和能力脱节。当前国有企业负责人的薪酬标准绝大多数由企业自主决定，主管机构审批，以致许多国有企业管理者为自己制定高薪酬并在公司内部获高票通过的奇怪现象成为普遍。据有关资料统计，目前国有企业高管年薪高低与企业绩效的相关系数仅为0.4[1]，相当多的国有上市公司高管薪酬与公司业绩相关度很低，更有甚者一部分国有企业高管在公司业绩下滑时其薪酬却在上升。尽管监管部门一再强调国有企业管理人员的薪酬必须与其经营绩效挂钩，但其绩效评估机制却实际上由国有企业高管人员自己制定。二是国有企业员工收入分配决定机制不健全，薪酬与绩效及能力脱节的现象屡见不鲜。一些企业的管理人员甚至基于自己的喜好给予员工不同的薪酬水平，导致企业内部薪酬分配不公平。由于薪酬决定体系缺乏公正性，导致国有企业员工的忠诚度下降，影响企业的长远发展。

（五）薪酬激励机制存在缺陷

所谓薪酬激励机制是通过一定的制度安排将管理人员及普通员工的个人利益和公司的长远利益结合在一起，使这部分人员愿意为公司的价值最大化而尽心尽力。石油企业的激励机制不健全，缺乏活力，从而造成企业用人机制不够灵活。搬掉“铁交椅”，打破“大锅饭”，虽然喊了多年，但国企的工资奖金分配始终未能从平均分配的“大锅”里跳出来。

二、完善薪酬制度的几点建议

传统薪酬制度束缚着员工的积极性和创造性，影响我国石油企业改革的深入。石油企业的薪酬制度改革必须遵循社会主义市场经济原则，在以人为本的基础上，以企业效益和成本控制为目标，建立和完善激励约束机制，合理的薪酬制度不但能有效地激发员积极性和主动性，促使员工为企业目标奋斗，提高企业效益，而且能在人力资源竞争日益激烈的知识经济社会中，吸引优秀人才，形成一支高素质强有力的队伍，建设和完善石油企业薪酬制度需要从以下几个方面着手：

（一）加大人事制度改革力度，压缩编制，精简机构，降低人工成本。科学合理地设定各岗位，实行竞聘上岗。通过改革，真正建立起一个能上能下、不定终身的用人机制。让员工体会到，今天可能通过一次竞聘当上经理，明天也可能因为工作失误丢掉这个职务，甚至丢掉饭碗。同时，为了使这种竞争压力长期有效地保持下去，还应该建立一套完整的绩效评价制度。通过改革，提高岗位人员素质，增加薪酬体系的灵活性，使薪酬制度与市场接轨。这几年油田企业越来越重视职工岗位技能培训，提高职工的综合素质，实现一专多能，提高了岗位的综合性.但是还远远不够，人工成本依然是最大的一个问题，所以如何压缩人工成本成为当务之急.

（二）建立科学的绩效考核体系

绩效的高低直接影响着企业的整体效益。员工的工作绩效，是指他们那些经过考评的工作行为、表现及结果。对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面的完成情况；对个人来说，包括上级和同事对自己的工作状况的评价。企业通过对其员工工作绩效的考评获得反馈信息，便可据此制定相应的人事决策与措施，调整和改进其效能。企业绩效考评的内容，体现了企业对员工的基本要求。考评的内容是否科学、合理，直接影响到绩效考评的质量。由于绩效的多因性，绩效量度的内容也颇为复杂，能否制定符合油田实际情况需要、能够全面而准确地评价员工工作的考评细则十分重要。在油田企业，由于工作环境不同，工种不同，工作性质不同，因此在制定绩效考核的时候，应该充分考虑每一个因素，针对一线工人主要考核技能水平与工作结果，对生产辅助、机关、后勤等岗位主要考核对一线生产的服务水平与工作效果。从各个机构的生产业绩进行总体考核，具体员工的考核则细化到每一个生产单位。

（三）建立合理的工资体系

建立以人为本的薪酬制度，将以人为本的思想贯穿到企业的薪酬管理当中，从而真正起到激励人才留住人才的作用。企业确定员工工资标准时除了参照同类企业经验数据外，还应分步骤的逐步完善工资薪酬制度，具体包括：第一步，合理确定企业的薪酬原则和薪酬策略。这关系到企业的文化底蕴，是企业设计薪酬体系的首要环节。第二步，有针对性地分析职位。职位是决定薪酬水平的重要因素。第三步，评价职位。职位评价（职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题。第四步，进行薪酬调查。薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题企业在确定工资水平时，需要充分考虑劳动力市场的工资水平。第五步，薪酬定位。全面分析同行企业的薪酬数据之后，必须结合本企业的实际情况，设定相应的薪酬水平。第六步，设计薪酬结构。不同的公司有不同的薪酬结构，应特别注重分配方式与行业特点企业文化相一致。第七步，薪酬体系的实施和修正。在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的测算。

（四）建立合理的激励机制

长效激励机制是企业长远发展的基础。长期激励的薪酬计划不是在短时间内关注一件事，注重眼前利益，而是企业通过制度和措施的规范来指导员工对企业的利益长期关注。员工的发展才是企业发展的前提，企业在制订和优化激励机制时，必须将员工的发展放在首要位置，只有员工不断提高素质与技能，才能给企业带来最大利益，进而，企业才能提供更优惠的薪酬待遇，吸引留住高素质人才。完善的激励机制包括这样几点。第一，重视员工经济物质利益；第二，制定灵活的福利措施，针对员工贡献的大小拉开福利的差距；第三，可以试行员工持股计划，在正向激励的时候还要注意有效运用负向激励，奖惩分明，力度得当，以体现公平。

（五）建立多种工资分配形式

油田企业，涉及专业范围广，岗位种类多，不同的岗位工作性质差别很大，尤其是一些特殊作业工种，难度大，强度大，环境差。所以单一的工资分配方式很难满足不同岗位的需求。因此，在坚持以岗位工资为基本工资制度的同时，可以考虑针对特殊群体建立多种工资分配方式，来激励员工的积极性。主要是经营管理目标工资制、高级专业技术人才和专家实行特岗特薪制、科技人员实行项目工资制以及薪酬与市场价位接轨等方式。

三.总结

人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展最关键的因素。薪酬管理则是企业人力资源管理的核心内容，在企业激励的诸多方法中，薪酬制度是一种非常重要的、最易运用的方法。企业必须充分利用好这一有效的管理手段，要懂得如何利用薪酬管理去激励员工、调动员工的积极性和创造性。传统的薪酬制度已经不能适应市场经济发展的要求，对石油企业薪酬制度进行改革优化，势在必行。国有企业必须根据自身情况，设计出符合时代要求的薪酬制度。（作者单位：胜利油田分公司）

参考文献：

[1]宋晶，刘明，任冰. 完善国有企业薪酬制度的几点思考，大连海事大学学报（社会科学版）[J]. 2009，8（ 5）： 70～73.

[2]http：//news.xinhuanet.com/fortune/2002-04/29/content_377173.htm，大型国企争说人力资源难题新华网（ 2002-04-29 10：03：10 ）

[3]王长贵，曹智英. 我国国有企业公司内部治理结构的缺陷及研究对策[J]. 成产力研究，2008（15）： 89～92.

[4]文综瑜，刚成军. 我国国有企业工资收入分配的现状[J]. 经济研究参考，2008（6）： 30～31.

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[6]http：//baike.baidu.com/view/1302191.htm，年功序列工资制

[7]http：//www.docin.com/p-425960337.html，绩效工资分配方案设计新思路，郑玉刚

[8]http：//www.docin.com/p-371295402.html，石油企业内部工资制度存在的问题与改革思路

[9]http：//wenku.baidu.com/view/f80f33fdaef8941ea76e0508.html，浅谈国有石油企业的激励机制

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诺基亚公司薪酬体系07-13