全面风险管理与内部控制体系建设实施方案

2024-09-25

全面风险管理与内部控制体系建设实施方案（精选9篇）

1.全面风险管理与内部控制体系建设实施方案篇一

医院全面预算管理体系的建立与实施

南京大学附属鼓楼医院周芸南京市鼓楼医院

摘要：全面预算管理作为企事业单位健全内部约束机制和规范财务管理的重要手段，正受到越来越多的医院管理者的广泛关注。本文从医院实施全面预算管理的迫切性出发，以全面预算管理的核心为指导，构建了医院全面预算管理体系，并就医院全面预算管理顺利实施的保障措施，提出了几点建议。

关键词：医院全面预算管理体系保障措施

一、问题的提出

一直以来，医院的预算工作基本上是一种向上级主管部门的报告，医院编制预算的目的主要是为了申请拨款，而不是为了内部管理的需要。因此预算管理在医院并不被重视，而仅仅是作为财务部门的年初和年末的一项工作，这项工作没有业务科室和业务人员的参与，业务科室的工作计划与医院的预算没有直接关系，实际工作也不根据预算安排，预算的执行没有反馈，没有考评措施，更不与奖惩挂钩。由此造成医院财务管理缺乏计划性，资金利用不充分，资源配置不合理，管理忙碌而又混乱，同时也不能有效地调动职工的工作积极性。

随着医疗卫生体制改革的不断深入和医疗服务市场的不断放开，医院所面临的内外环境发生了巨大变化，市场经济规律在医院的发展和管理中发挥着越来越大的作用。古人云：“预则立，不预则废”，医院如何摆脱困境，抓住机遇，迎接挑战，其根本途径在于围绕医院发展中的深层次矛盾，建立良好的内部经济运行机制和有效的内部控制制度，规范医院的经营行为，优化资源配置，降低医疗成本，提高服务质量，走“优质、低耗、高效”的质量效益性发展道路。全面预算管理作为一种先进的现代管理手段，是实现上述途径的最有效的方法之一，因而受到越来越多的医院管理者重视。然而，由于医院与企业在会计制度、业务类型、机构设置等诸多方面都明显不同，能够将全面预算管理作为一种管理的手段应用到内部管理中的医院很少。研究如何把全面预算管理的理论应用到医院管理中去，对于切实解决医院面临的问题，具有重要的现实意义。同时，由于医疗市场有其独特的运行规律，医院全面预算管理也有其独特性，研究医院的全面预算管理，对于丰富和发展全面预算管理理论，也有积极的促进作用。

二、医院全面预算管理体系

全面预算管理在企业中的定义是，在企业战略目标的指引下，通过预算编制、执行与控制、考评与激励等一系列活动，全面提高企业管理水平和经营效率，实现企业价值最大化的一种管理方法。由此可见，全面预算管理的核心在于“全面”二字上，它具有全员、全额、全程的特点。“全员”是指预算过程的全员发动，将预算目标层层分解，让每一个参与者都建立起成本、效益意识；“全额”是指预算金额的总体性，包括财务预算、经营预算和资本支出预算；“全程”是指通过预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算的考核与评价，真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。落实到医院全面预算管理，可以以此为指导，构建医院全面预算管理体系如图1所示：

预算监控保证：预算调控

预算协调预算调整起点：预算编制归口支出预算临床科室后勤部门核心：预算执行

医技科室职能管理部门差异分析重要手段：预算考评

医院总预算业务科室预算

图1 医院全面预算管理体系

该医院全面预算管理体系中，预算编制是预算管理的起点，即以预算目标为依据，通过预算编制使预算目标得以具体化和量化。借鉴全面收支预算的观点，结合医院机构设置、业务活动的具体情况，医院全面预算包括医院总预算、业务科室预算、归口支出预算，此为医院三级预算体系。医院全面预算的编制一般按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行，在选择预算管理方法时，应坚持方便、实用的原则，在传统的基数法的基础上借鉴现代预算管理方法，并积极建立现代预算管理方法所必需的条件。例如：业务收入中的医疗收入、药品收入、业务支出中的人员费用及公用支出中的水、电、气、办公费等消耗采用固定预算法编制；卫生材料、放射性材料、化验材料、药品费采用弹性预算法；其他公用支出、其他收入、对外投资、对外捐赠、医疗赔偿支出采用零基预算法；医院为开展新技术、新项目所投入的成本费用和可实现的收入采用概率预算法。选择科学的预算编制方法，既能充分调动员工的积极性，又能确保医院整体目标的实现，达到全面预算管理的目标。

预算编制完成后，预算的执行就贯穿于整个预算的始终，它是预算管理的核心。在预算执行中，各个临床科室、医技科室、职能管理部门、后勤部门应做好预算执行情况的记录，有效进行有关预算信息的收集与反馈。预算的有效实施，必须充分调动各级责任人的积极性与创造性，使每一个人能积极主动地参与管理，并通过个人能力的充分发挥，确保全面预算目标的实现。此外，预算执行过程也是预算控制的过程，医院应注意通过预算的执行加强内部控制，根据国家政策积极增加收入，严格控制支出。对于预算内的资金支付，按照授权审批程序执行；对于预算外的项目支出，应当按预算管理制度规范支付程序；对于无合同、无凭证、无手续的项目支出，不予支付。

预算调控是预算协调职能以及在预算执行过程中的日常控制职能，它是预算目标顺利实现的有力保证。全面预算编制是各预算内容体系相互配合协调的结果，为了保证预算的顺利执行，预算编制和预算执行过程中均需要不断地对人力、物力、财力等各项资源在各个预算责任单位之间进行协调。当然，预算执行中的协调是一种微调，其效力主要是维持全面平衡。当医院内外部环境、国家政策发生重大变化，导致预算的执行结果产生重大偏差，原有预算不再适宜时，为了更好地发挥预算的指导和约束作用，根据环境变化适时调整预算是十分必要的。为了保证预算的严肃性，如因特殊情况对收支影响较大、确实需要调整预算时，必须由责任中心出具书面报告，详细说明调整理由、调整的初步建议等，经分管院领导签署意见后交财务部门，由财务部门请示主管院长批准。一般来说，在预算实施过程中，由于种种主客观因素的作用结果，实际执行情况难免与预算发生偏离。为了纠正偏差，保证医院能够按预定目标运行，对预算执行进行日常监督和控制是必不可少的。

预算执行是实施预算控制的关键，预算执行结果的分析与考评则是保障预算得以实现的重要手段。预算考评通常通过对历史资料的分析，找出各项业务与预算之间发生差异的原因，并确定其责任归属，用以指导医院及各责任中心的业务活动。预算考评的主要目的有两个：一是通过分析考评，掌握预算运行状况、成绩、存在的问题及环节，并借以查明产生问题的原因，为堵塞漏洞、纠正偏差提供思路，从而实现过程中的控制；二是提供分析评价，对预算执行结果进行评判并兑现奖惩，并为下一轮预算管理确定预算目标提供重要依据。因此，在预算的编制、执行、调控、考评整个预算管理的循环过程中，预算考评处于承上启下的关键环节，它既是本次循环的终结，又是下一次循环的开始。

综上所述，以上构建的医院全面预算管理体系，“全面”的理念贯穿于整个预算管理循环过程，并渗透到预算管理的各个环节，预算的编制、执行、调控和考评作为一个完整的系统，相互作用，周而复始地循环以实现对整个医院业务活动的最终控制。

三、医院全面预算管理的保障措施

为了保证医院全面预算管理模式的有效运行，做好医院的预算管理工作，医院内部必须上下一致、密切配合、齐抓共管。具体来说，良好的预算管理需要具备以下保障措施：

1、转变管理观念，提升预算管理层次

传统的预算管理仅仅是被作为财务管理的一种手段，这就使得这种管理方法成为一种短期的行为，往往会忽视医院的长期发展目标，短期的预算指标与医院的长期发展战略不相适应，从而使各个时期编制的预算衔接性不佳。要正确解决医院中存在的问题、充分发挥预算管理的作用、有效地提高经营效率，转变管理观念是医院实施全面预算管理的前提条件。在实施预算管理之前，应该仔细地分析主客观条件，明确自身的长期发展目标，树立“以战略为基础”的观念，把预算管理提升到医院战略管理的高度，并以此作为基础编制预算，使预算管理真正的成为实现医院长期发展战略的基石。

2、完善制度体系，牢抓基础管理工作

预算管理要真正落实并发挥效益，首先必须是一种管理制度与规则，其次才是制度与规则的实施与评价。因此，建立和完善预算管理制度，既是医院预算管理自身的要求，又是将制度从理论落实到实践的前提。医院的预算管理除了要遵循《中华人民共和国预算法》、《事业单位财务规则》等一般性的法律规章，以及《医院财务制度》等行业规则制度外，还要在这些制度基础上，从医院实际出发，制定具体的预算管理办法，从而形成一套多层次的预算管理制度体系，以此来具体指导医院的预算管理工作。

预算管理是全方位的管理，不同的基础管理工作对预算管理的推进作用及其最终成效是不同的。扎实的基础管理工作要求建立健全各种基础工作规范，理顺各种工作程序，健全各种规章制度，做到各项工作有法可依，有据可循。在预算管理的基础管理工作中，会计工作的好坏是关键因素。要真正做好预算管理，必须切实加强会计基础工作，包括完备而准确的业务发生原始记录、系统而有效的会计数据结构、内部会计信息支持系统和传递系统、灵敏的会计反馈系统、会计信息与业务信息的高度结合、完善的财务会计信息分析系统和预算执行调节系统等。

3、全员参与预算，建立分层次预算管理组织

人是预算的制定者、预算信息的使用者、预算的执行者、预算制度的被考评者，人作为预算工作的主体，是预算工作好坏的决定性因素。全面预算管理是一项涉及组织内部各个部门的责权利关系的管理活动，其顺利进行需要全院上下统一思想和认识，全体员工密切配合，积极参与预算管理，并建立分层次的全面预算管理组织：

首先，医院应设立由院长任主任委员，各分管副院长任副主任委员，吸纳财务、人事、资产管理、总务、信息等各相关部门负责人参加的全面预算管理委员会。医院预算管理委员会作为具有独立性、战略性、权威性的全面预算管理的最高权力机构，其主要职责是负责设定和批准医院及主要部门的预算目标，从整体上协调和控制全面预算管理过程中发生的冲突和分歧，监控预算的实施，在预算期末公正全面地对预算执行结果进行考评，并审批预算期内对预算的重大调整。

其次，医院需要设置预算专职管理部门。预算专职部门直接隶属于预算管理委员会，其主要职责是负责医院预算管理制度的起草、报批及检查、落实，编制全面预算草案，并根据批准的预算下达分配指标，负责预算执行过程的记录、管理和控制，并定期进行分析，制定和调整预算分配定额，提出调整预算的建议方案。鉴于编制预算与财务部门的关系最为密切，预算的执行结果多以财务的形式体现，预算专职部门一般由财务部门承担，并由专人负责，以确保预算机制的有效运行。由于预算工作的重要性和复杂性，对预算专职管理人员的素质要求也是非常高的。预算管理人员不仅应当具备财会方面的专业技能，具有较高的专业水平和丰富的工作经验，还要对医院的情况有全面的了解，具备把握全局的能力和较强的管理能力和协调能力，并有高度的责任心和敬业精神。

再次，参与预算编制的责任单位都应设预算员，其业务受预算管理委员会及专职预算管理机构指导，主要负责所在责任单位预算的编制和报送工作，以保证预算编制的效率和质量。

4、做好信息保障，提高信息技术水平

医院预算管理的成功必须有强有力的信息支持，医院预算管理不仅要求财务信息，还要求大量的非财务信息，不仅要求医院整体信息，还要求有部门及科室的详细信息和相关的外部信息，而且这些信息还要有前瞻性和时效性。要满足如此广泛的信息要求，没有一套规范的制度化的信息保障体系是不行的。因此，在医院内部建立一套运行良好的信息收集保障系统，是实行全面预算管理的基础，只有通过不断提高医院管理信息化水平，才能强化全面预算的管理职能，提高医院的管理水平，使医院更好更快地适应竞争日益激烈的医疗服务市场。

参考文献：

[1] 王化成，佟岩，李勇编著．《全面预算管理》．中国人民大学出版社．2004 [2] 荆建英，柯舜刚．医院财务预算的编制方法．中国卫生经济．2004，11 [3] 林国祥．大庆油田总医院集团费用预算管理模式创新研究．哈尔滨工程大学硕士毕业论文．2005，6

[4] 许仙忠，蔡敏．对医院全面预算管理有关问题的探讨．中国卫生事业管理．2007，3

[5] 董立友，黄龙梅．三级预算在医院经营管理中的实践作用．中国医院管理．2005，11

作者简介：

周芸南京市鼓楼医院财务处会计，硕士，毕业于南京航空航天大学

2.全面风险管理与内部控制体系建设实施方案篇二

集散控制系统是石化装置使用的重要设备, 由于其自身的集中性和互联性, 当出现故障时, 往往会产生灾难性的后果, 所有针对集散控制系统应急管理方法必不可少, 本文集中讨论了这个课题, 指出了集散控制系统应急响应的概念和建立方法;在此基础上, 还讨论了如何确保预案的执行问题。

1 建立集散控制系统应急体系的必要性

集散控制系统 (Distributed control system) 简称DCS系统, 是以电脑微处理器为基础的对生产过程进行集中监视、操作、管理和分散控制的集中分散控制系统, 它通过将过程仪表分散控制集合为计算机集中控制, 改变了常规仪表功能单一、人--机联系差以及单台微型计算机控制系统危险性高度集中的缺点, 实现了三方面的集中, 即:管理、操作和显示, 以及三方面的分散, 即功能、负荷和危险性。是目前最先进的控制系统, 在现代化炼油化工生产过程控制中起着重要的作用。

编写和完善集散控制系统故障应急处理预案, 并在此基础上组织反事故演习, 不断提高相关人员的事故处理能力, 对于减少这类设备运行异常时因操作不当造成故障扩大的发生很有必要。

2 建立集散控制系统应急管理的目标

建立应急组织和应急体系是石油化工行业安全生产重要保障, 石油化工应急体系随着新技术新工艺的实施要通过实际工作的检验逐渐形成, 需要不断补充和完善;即通过体系保障, 实现各个控制点及要素的及时处理, 系统人员的协同配合, 明确各个控制点及要素的职责范围, 各负其责, 就会保证整个维护系统有效的运转。

应急处理是出现紧急状况或故障后保障后续安全的处理方法, 事实上, 应急防护方案、应急安全设施、应急策略规定等, 都是应急处理工作的一部分, 要想做好集散控制系统应急管理, 必须针对具体情况, 通过在辨识评价风险、制定安全策略、采取风险防范措施、监测事故事件、响应处理和恢复等方面进行努力, 从而健全完整的应急处理程序, 在实际中, 还要体现应急管理的持续改进过程。以上环节都很重要, 但基础应该是及时发现, 根本性目标是确保恢复:

及时发现是应急管理的基础:系统通过监测到位使得事件事故得以及时发现并提供准确的判断, 确认事件事故的性质和影响范围。

确保恢复是应急管理的根本性目标:要通过正确的操作程序, 消除事件故障造成的影响, 确保系统恢复正常工作状态。确保受影响的集散控制系统恢复正常的功能。

3 建立集散控制系统应急管理的方式

国内外企业经过多年安全生产实践, 从经验教训中总结出来的经验告诉我们, 应急管理体系建设与实施是必要和必须的, 建立应急管理体系的目的, 不仅在于事故发生时启动预案来应急处置, 更重要的是平时发挥应急管理体系的预防作用, 做到有备无患、防患于未然, 尽量化解可能导致突发事件的风险隐患, 最大程度地减少突发事件和此生灾害的发生。

由于各集散控制系统厂家产品质量不一, 控制系统的各种故障, 如电源失电、操作员站“黑屏”或“死机”、计算机病毒侵入、控制系统主从控制器切换异常、通信中断、模件损坏等时有发生。有些时候因处理不当, 造成故障扩大, 甚至大规模停工的事故。因此制定全面、合理的应急预案是减少集散控制系统故障和损失程度的保证。

在程控系统的应急预案编制中, 应考虑下列因素:

1) 历史情况:本部门及其他兄弟单位在各类装置以往发生过的紧急情况;

2) 地理因素:单位所处地理位置, 如区域装置工艺的特点, 对其它装置的影响等;

3) 技术问题:程控系统出现故障可能产生的后果, 包括通讯系统失灵、控制器损坏、电源故障等;

4) 人的因素:人的失误可能包括培训不足、工作没有连续性、粗心大意、错误操作等;

5) 物理因素:考虑集散控制系统的物理条件, 包括危险工艺和副产品, 控制系统的布置, 照明, 通道等;

6) 管制因素:要考虑出入禁区、电力故障、通讯中断、工艺要求等情况的后果。

4 强化集散控制系统应急演练

与预案编制同等重要的是预案的执行, 要建立一套完整、可行的应急处置机制, 基本原则应该是:

1) 先期处置:属地管理, 专业处置, 边处置、边报告;

2) 应急响应:分级响应, 基本应急/扩大应急;

3) 预防次生、衍生灾害, 保护最初响应者。

在预案演练方面, 应从组织领导、注重实效、总结和评价、严格程序、单位间信息交流、加强培训等几方面着手。另外, 为了提高应急预案的实用性, 必须加强集散控制系统应急预案培训, 即:通过培训, 保证操作员工掌握预案, 通过演练, 保证预案的实效性。并保证预案得到持续改进。在突发事故面前保障生产安全。

5 结论

建立和实施集散控制系统应急体系是一个系统工程, 客观上涉及不同厂家、各种类型的集散控制系统, 以及控制器、通讯、电源、计算机病毒等问题, 主观上涉及维护运行机制、维护质量、人员的素质等状况, 需要做的工作很多, 有待深人开展这方面的研究, 努力提高集散控制系统的可靠性。

要坚持“环保优先, 安全第一, 以人为本, 质量至上”的安全生产理念, 认真落实各级安全生产责任制, 突出集散控制系统应急预案的演练、修订、培训教育, 认真落实属地化管理, 从管理机制、工作方法、设备设施、人员可靠等方面全力以赴确保兰州石化集散控制系统的安全环保工作, 努力实现零事故、零伤害、零污染目标。

参考文献

3.全面风险管理与内部控制体系建设实施方案篇三

近年来，不少学校开始扩招，导致资金短缺。资金的短缺会影响学校制度的建设，进而导致学校的声誉和教学质量严重下降。因此如何在现有的条件下采用科学有效的管理方式提升学校的整体教学质量成为当前的主要问题。

全面质量管理理论和高等学校质量管理特征

全面管理理论。全面质量管理理论提出者是阿曼德·费根堡姆博士，提出的时间为1961年。他主张在产品质量监管和生产过程中，无论生产部门还是其他相关部门，都应该参与到产品的生产和质量监管中。并在产品早期建立具有针对性的质量监管体系，而不是在产品完成的后期展开质量检验和控制工作。全面质量控制理论主要包括以下两方面的含义：其一，全面控制。优质是展开全面控制工作的中心，加强对全员工、产品生产的全过程监管。其二，全面质量。主要包括产品质量和工作质量。

以全面质量控制理论作为研究基础，将管理的对象转向教学质量，展开对教学质量这一特殊对象的全面质量监控、全员参与监控等相关工作。可以从以下三方面加强对教学质量的监控：一是重视预防性监控和教学质量的事后监控。二是加强全员参与控制。通过组织建立专项质量监控机制，确保全员参与到教学质量的监控工作中，实现保障教学质量的目的。三是加强全过程的监控。全过程的监控主要包括教学过程和评价过程两方面，并注重教学中间环节与教学前期、教学后期的有效衔接。

管理特征。高等学校具有自己特有的活动规律，是作为一种教育机构的形式而存在。与一般的企业相比，具有较大的差异性。这种差异性主要表现在两方面：高等学校需要根据自身实际情况制定科学化、系统化的教学管理制度，从而保障教学效率和质量；高等学校在制定教学质量管理制度时，不能简单地引入企业的全面质量管理制度，而是将企业的全面质量管理制度与教学目标、社会需求进行有机结合，实现提升教学质量和学校信誉度的目的。

首先，高等学校的教学对象不同。就企业或者其他组织而言，产品是他们实现全面质量管理的对象。高等学校的管理对象不仅包括在校学生，还包括教学体系、规章制度等。其教学本质是实现人与人之间的信息交流，并充分发挥教师的指导作用，提升学生学习的主体地位。无论是对教师展开全面质量管理，还是对学生实现全面质量管理，都需要一个潜移默化的过程，而不是像控制产品质量一样控制师生。师生是有情感的，产品是没有情感的。这是企业展开全面质量管理和学校展开全面质量管理的不同之处。因此，以人为本是学校实行全面质量管理的出发点和落脚点，在尊重师生的同时满足他们的实际需求，从而保障他们的合法权益。

其次，教学质量评价的难度系数较高。高等学校的教学对象是学生，而学生是教学质量评价的最终对象。不同学生的个性不同、成长背景不同，这就导致他们的实际需求存在较大差异性。因此在教学活动中，学校和教师给予的影响力难以准确判断。尤其是教学活动与产品生产活动的时间不同，教学活动的影响是长远的，因此需要用长远的眼光评价教学活动的影响效果。

最后，教学质量管理成本相对较高。传统的教学质量管理方式主要以终端审核把关为主，采用这种方式所花费的时间较多，而且会浪费不必要的人力、物力和财力，其成效较小。这是一种典型的教学活动事后控制行为，这种行为对特定的教学对象整体而言，不能重复教学过程。尤其是在教学质量评价难度较大情况下，终端审核过程中收集的证据不足，进而影响教学活动的功能。

由此可见，将全面管理理念引入高等学校的教学管理与教学活动中是可行的。以全面质量管理理念作为基础，加强对教学关键环节的质量控制，并做好教学中间环节与教学事前控制与事后控制的有效衔接，始终将教学活动处于一种受控状态，进一步避免教学质量问题的发生。

基于全面质量管理的教学质量体系建设与实践

传统的教学质量监控体系建立的理论基础是教学目标。根据教学内容预先制定教学目标和教学方案，并采取一定的教学方法和手段，加强对教学质量全过程的监管，最终实现提升教学质量和达成教学目标的目的。但是这种建构方式较为单一，且缺乏统一的标准，监管效果不好。甚至很多学校构建质量监管体系的目的是应付上级检查，流与形式的质量监管体系存在很多问题。这就需要借助全面质量管理理念，以此作为基础展开构建教学质量监控体系的一系列工作。本文以计算机学院为例。计算机学院大部分是一线教师，专职行政人员相对较少。因此在构建教学质量监管体系时，专职工作人员缺乏，监管机构缺乏执行力。因此根据计算机学院的实际情况，结合全面质量管理理念，从目标与标准、组织与制度、评价与反馈三方面展开讨论。

目标与标准。这部分主要由目标系统和标准系统组成。教学管理和教学质量的监控是有效提升学院教学质量的两大关键因素，其教学质量的监控目标也是通过管理和监控的方式得以实现。设置目标是学院构建质量监控体系的首要工作，也是制定质量标准的前提条件。无论是学院的教学工作还是监管工作，都以目标作为基础，并展开人才定位的设计，制定相关人才培养方案。

组织与制度。组织系统由监管和管理两部分组成，监管的对象主要是学院的全部工作人员、教学全过程。监管组织在得出监督结果之后，需要组织和成立一线评价机构，对监督结果提出反馈意见，并根据学院实际情况不断改进和调整，进而实现提高学院教学整体质量的目的。监管组织机构和一线评价机构的成员主要由经验丰富的教师、在校学生和用人单位构成。学院制定科学的监管制度是确保监管工作有序展开的途径之一。这就需要学院建立健全教学质量监控制度，并明确各部门在监管过程中的职权和目标，实现教学质量监控的规范化。

反馈与评价。学院的教学活动是一个动态的过程，这就需要建立系统化的监控体系有效调控教学过程中出现的不可调节问题。收集信息、采用科学的方法分析信息是评价与反馈系统的主要职能。学院以反馈和评价系统给出的信息作为基础，不断改进教学方案和监管方案，实现全面提升教学质量的目的。

提升学校的教学质量需要将全面质量管理理论与自身教学实际情况进行有效结合，并将教学活动和管理过程当做一个动态发展的系统，构建教学质量的监管体系，加强教学全过程和教学人员的全面监控，实现提升教学质量的目的。

4.谈农合机构全面风险管理体系建设篇四

【摘要】“银行是经营风险的特殊行业。一部银行发展史实质上就是金融风险的调控史。一位优秀的银行家实质上就是一位优秀的风险控制家。什么是风险，没有意识到它存在或者对它估计不足，这就是风险；当风险苗头出现时，没有及时覆盖，这就是风险；风险发生后处置的最佳时机没有抓住，这就是风险。归根到底，风险管控有意识问题，有态度问题，有技术问题，更有方法、艺术和能力问题。金融风险管控这个弦，必须时刻紧绷。要始终把风险防范放到首位，着力在有效管控风险前提下发展业务”。【关键字】银行

风险

管控

农村合作金融机构经过多年的改革与发展，各项业务得以快速发展，经营业绩不断提高，风险管控能力也得到明显提升。但农村合作金融机构近几年的发展除了积极化解历史包袱外，还面临着信用风险、市场风险、操作风险和法律风险、声誉风险等潜在风险的压力。当前，为了加快农村合作金融机构向现代商业银行的转型，提高其市场竞争力，保证其资产质量安全和促进各项业务的稳健发展，必须加快全面风险管理体系建设，为农村合作金融机构的又好又快发展“保驾护航”。

一、全面风险管理的内涵全面风险管理是一个受到银行董事会、管理层和其他个人的影响，并应用在整个机构战略设定中的过程；它被设计用于识别影响整个实体的潜在重大风险；它能根据该组织的具体情况提供一个风险管理框架，并为组织目标的实现提供合理的保证。全面风险管理是对涵盖银行境内外、各类风险种类、各个业务单位、各个业务产品（包括表内和表外业务）和各个员工等风险因素的全过程，进行全面、有效地识别、计量、监测和控制，在单一风险的有效管理的基础上，立足于银行整体的角度进行全面的汇总和整合，实现对组合风险的管理，形成统一的管理体系。

二、先进银行风险管理经验与农村合作金融机构风险管理现状

（一）先进银行的全面风险管理经验

纵观国际和国内商业银行风险管理经验，可以归纳如下：

一是树立科学的风险管理理念。银行业金融机构的生存与发展始终伴随着风险，是基于风险处理能力而盈利的组织。从本质上讲，银行经营目的就是在可控的风险内获得最大利润。国际或国内先进银行通常都有正确的风险管理理念，认为应当积极、主动去管理风险，并通过提高风险管控能力的来获取收益，而非消极、简单地回避面临的风险。二是健全的公司治理结构。公司治理结构是现代银行制度的核心，其优劣成败直接决定了银行的市场竞争力。健全有效的公司治理结构，以及分工明确、职责清晰的决策机构和保证其相关制度落实的银行企业文化，有利于防范内部人控制的风险，又保证了银行经营运作的高效和效益，实现对管理者的约束与激励，以最大限度地保证股东和相关利益者的权益。三是重视合规风险管理。20世纪90年代，全球银行业发生的一系列重大风险事件说明，不遵守法律和规章的经营最终会损害银行的长远利益。合规风险管理日益受到银行重视：明晰董事会和高级管理层的合规职责，确保合规部门的独立性，并给予足够的资源支持。同时，强调合规并不只是专业合规人员的责任，而是银行内部的一项核心风险管理活动，与每位员工相关，应从高层做起并成为银行文化的一部分。四是先进科学的风险管理流程。先进科学的风险管理流一般包括风险目标设定、风险识别、风险分析、风险监测、风险应对和控制等全过程，把银行不同客户种类(如公司、零售等)的不同性质业务(如资产业务、负债业务、中间业务等)所产生的不同类型风险(如信用风险、市场风险、操作风险等)都统一纳入有效的风险管理范围。同时，通过流程的规范从根本上改变银行基层组织的认识，树立起全员、全过程的风险管理意识，并在此基础上形成全员的风险管理文化。五是采用先进的风险管理技术。先进银行的风险管理越来越重视定量分析，风险管理技术趋于计量化、模型化和IT化。重视采用最新的IT技术建立信息管理系统，运用大量数理统计模型来识别、衡量和监测风险，从而实现风险信息在全球范围的收集、传导和整理。

（二）农村合作金融机构全面风险管理现状

对于我省农村合作金融机构来说，风险管理起点低，风险管控能力差，要建立起有效的全面风险管理机制尚有大量基础性工作要做。当前，我们无论是在风险管理政策制度、风险管理运行机制、风险管理技术工具和模型的运用，还是风险管理人才、风险管理文化等方面，都面临着诸多难题。

难题之一：风险治理机制问题。目前农村合作金融机构与发展战略相配套的风险管理战略不明晰，与经营风险偏好相对应的政策制度、资源投放、风险补偿等风险治理环境建设尚不健全。一是尚未形成完全符合现代银行风险管理要求的公司治理结构，董（理）事会、监事会、高级管理层职责分工在风险管理运行机制中不明晰，经营风险的责任约束机制不能有效落实；二是在经营管理过程中，管理职能部门与业务条线或经营单位之间以及部门与部门之间的职责边界不清，尚未形成完整、科学、有效的岗位职责体系，各类风险在决策、管理、执行和操作等不同层面都存在着不同程度的缺位、越位现象，风险责任追究和绩效考核机制难以落实；三是风险管理体制不健全、不独立，受外界干扰较多，独立性原则在工作中体现不够，被动式、形式化活动多，主动性、预见性活动较少，尚未建立起风险防范和预警机制等。

难题之二：风险管理能力问题。农村合作金融机构原有的以信用风险管理为主体的风险管理机制不能清晰地把握机构整体的风险状况，严重滞后的风险管理信息系统建设和信息技术运用等问题直接导致风险管理能力不强，风险管理数据积累、技术工具应用和IT 系统建设等风险量化管理基础极为薄弱，基础数据不完善，客户数据质量差，对主要风险的核心监测控制指标管理机制、限额管理机制、风险计量和经济资本管理机制等尚处于起步阶段。由于量化分析手段以及风险数据支持的缺乏，一些机构只能偏重于定性分析，主观性较强，常常运用经验判断。

难题之三：风险管理流程问题。虽然目前大部分农村合作金融机构都在不同程度上建立起不同的业务操作流程和相应的管理流程，但随着金融业务的逐步扩展，现有同一标准的、同质化风险管理操作流程已难以有效支持细分市场的专业化服务和专业化管理需要，执行单一标准的风险作业与客户金融服务方案所集合的行业风险、区域风险、产品风险特征不匹配，同质化的风险授权、风险控制流程与专业化营销机制不匹配，亟待建立与客户和业务风险特征相适应的分类管理标准与业务操作流程。例如，一些规模比较小的机构，由于条件限制，内部仍然缺乏一套适合自身业务发展的操作流程，加上合规经营意识淡薄，员工违章违规操作问题比较突出，而高级管理层在经营中存在资本约束意识淡薄和随意调节利润、不计提或少提贷款损失准备金等不审慎行为，在一定程度上制约了这些机构的可持续发展。

中国银监会《农村中小金融机构风险管理机制建设指引》（以下简称“指引”）及其贯彻实施方案出台后，监管部门已进一步明确了农村合作金融机构风险管理机制建设的组织体系、运行机制、考核问责、监督评价等问题，体现了金融监管的趋势所向，更为农村合作金融机构风险管理机制建设指明了方向和目标。通过实施《指引》及其实施方案，我们要更加关注如何通过建立自我完善机制来推动风险管理水平的持续改进；更加关注如何建立起长期的资本规划和资本自我管理机制；更加强调风险管理对经营模式、盈利结构及核心竞争力的提升起着重大而积极的影响。

三、农村合作金融机构健全全面风险管理体系的措施

在深切认识到风险管理重要性的前提下，农村合作金融机构应认真贯彻落实省联社的各项工作部署，以科学发展观为指导，解放思想，合规经营，稳健发展，并以流程化管理改革为抓手，积极提升自身风险管理水平。

（一）、建立流程型组织架构，搭建全面风险管理组织体系农村合作金融机构在实施流程化管理过程中，整合理事会、监事会及经营管理层下设各委员会，成立成为规范、职责清晰、分工明确、权利制衡的各委员会，将内设机构分为前、中、后台，细分包括公司、个人、资金、授信、运营、综合管理、风险、监审条线等八大条线，构建起了流程性的组织架构。在搭建农村合作金融机构流程型组织架构的基础上，进一步理顺各层级风险管理职责分工，按照全面、专业、垂直、集中和独立相结合的原则，明确合规与风险管理部为风险管理的牵头部门，和各类风险的分类管理部门及其职责，构建起风险管理组织体系。一是明确农村合作金融机构理事会对农村合作金融机构的风险管理承担最终责任，理事会下设全面风险管理与关联交易控制委员会，对辖内风险管理实行统一领导。全面风险管理的组织体系受理事会的直接领导，以理事会下设的全面风险管理与关联交易控制委员会为核心，全面风险管理与关联交易控制委员会下设办公室。二是经营管理层下设经营风险管理委员会，对全辖经营管理方面的各类风险进行统筹和调控，定期举行例会，对经营风险事项进行审议。在高级管理层下设合规与风险管理部作为全辖全面风险管理工作的主管部门，负责统筹全辖全面风险管理工作；内审部积极开展相关业务检查，有效地履行风险管理监督的职能；高级管理层下的各专业部门按照各自的职责履行各类风险的管理职能。三是监事会负责监督理事会、经营管理层风险管理的有效性，确定被认定的风险薄弱环节得到及时有效的整改。

（二）、优化、再造业务流程，加强风险控制

根据监管部门“清流程、抓风险” 农村合作金融机构应将规范自身业务流程作为防范风险和案件的基础性工作，重点优化、改进授信、资金运营、财务管理等流程，减少非增值环节，并通过简单易懂的流程图和操作规程，明确流程运行的岗位责任人，工作职责、合规要求、风险防范措施以及流程运行时限，力求在防范风险的同时，提高流程运行效率。在流程化管理实施过程中，农村合作金融机构应对各个业务及管理流程进行全面的梳理、整合和优化，在流程中实现逐一识别、评估和管理相应的风险点。同时，在流程化管理运行过程中，农村合作金融机构应结合本身实际，在坚持风险控制的前提下，围绕提高经营效益、提高业务效率，持续对各项业务流程进行持续的优化，对运行过程中的风险点进行监控，有效的控制业务流程风险，加强了风险控制。

（三）、强化风险管理“三道防线”，提高风险管理成效

随着流程银行建设的不断深入，农村合作金融机构风险管理围绕“适应市场拓展、适合风险管控，适用于集约运作”的基本要求，根据业务部门、合规与风险管理部门及内部审计部门在实际工作中所扮演的风险管控角色及履行情况，进一步强化风险管理“三道防线”的风险管理职能，从而提高农村合作金融机构风险管理工作体系的运行效率。同时，为了加强信息资源的共享，减少重复劳动，农村合作金融机构应建立起内部稽核审计信息交流会议制度，由监事长牵头，内审部、合规与风险管理部、会计结算部及相关部门定期召开会议，就风险管理等有关问题进行交流和沟通，实现部门之间既职责分工又相互协作，将风险控制在萌芽状态。结合自身的业务特点，农村合作金融机构应一方面全面关注战略风险、声誉风险、法律风险、合规风险、信用风险、市场风险、操作风险和流动性风险，另一方面，突出重点，特别关注信用风险和操作风险的管控工作。一是信用风险管控，按照授权管理办法，建立分级授权管理体系，按照授信管理办法和有关规定，严格信贷客户的准入，严格执行“三个办法、一个指引”的贷款操作规程，制定和完善各类授信业务管理制度，实施信贷资产风险分类、授信业务风险预警和应急处理和不良贷款责任追究等。二是加强操作风险的防控。针对操作风险易发点和总体风险状况，农村合作金融机构应通过不断加强内控管理，持续整合和优化各项业务流程，系统地识别、评估、量化、控制风险，将风险管理“三道防线”有机结合，实现对风险的管理，由事后处置走向事前的预防，并通过双人、双职、双责制度及岗位之间相互配合、相互监督、相互制约和集中事后监督的模式，有效防范操作风险的发生。

（四）、加强内控建设，健全全面风险管理制度体系内部控制是全面风险管理的必要环节。对于在企业的所有业务流程之中的风险，内控系统是必要的、高效的和有效的风险管理方法。一是构建符合流程化管理运行要求的控制文件体系。根据流程化管理运行的要求，农村合作金融机构应对原有规章制度进行全面梳理和评估、查漏补缺、修正增订，形成具有清晰特征的内部规章制度和可持续更新的多个流程化管理运行控制体系文件。二是持续制定和完善各类风险管理及内控管理制度。一方面，制定贷款新规三个实施细则，将新的要求融入农村合作金融机构具体的信贷业务和管理之中。同时，完善借款合同文本，落实贷款面谈制度，加强贷款支付及贷前调查和贷后管理，有效的防范信贷风险；另一方面，逐步完善业务管理办法、风险防范及内部安全管理制度，完善自助设备管理，并修订完善涉及成本费用开支、费用集中管理及报账操作等各项资金和财务管理制度，进一步完善农村合作金融机构制度体系。三是开展全面制度梳理工作。为不断完善农村合作金融机构内控管理体制和运行机制，确保规章制度的合法性、合理性和有效性，提高制度执行力，农村合作金融机构应开展一次全面制度梳理工作，围绕流程化管理运行的要求，对现行的规章制度进行认真、深入、细致的梳理、完善经营管理各领域、各层面、各环节在制度建设和执行中的不规范问题，确保制度与现行法律、法规、外部监管要求衔接。

（五）、结合合规文化宣传，培育良好的、有自身特色的风险管理文化

风险文化是银行业机构在经营管理活动中逐步形成的风险管理理念、哲学和价值观，是银行业机构企业文化的核心，良好的风险文化是银行业机构实施有效风险管理的保障。随着流程化管理模式的不断深入推进，农村合作金融机构应确立全面风险管理的发展战略，积极倡导全面风险管理的理念，并结合自身发展特色，大力推行风险管理文化建设，加强全员的风险管理教育，推进风险知识传播，提高全员风险意识和风险控制能力。一是将合规文化和风险管理文化有机融合，使两者相互渗透、相互促进。农村合作金融机构应在合规文化建设的同时，从风险管理普遍性和持续性出发，将风险管理文化建设融入合规文化建设中，通过开展形式多样的专项教育活动和有针对性的风险管理培训，加强全员的合规与风险管理教育，将合规文化和风险文化渗透到员工日常工作中，逐步成为全体员工的共同意识和自觉习惯。二是以企业文化为背景，构筑由知识、制度和精神层面所构成的整个风险管理体系，把风险管理的责任扩散到各个业务部门和业务环节，并内化为员工的职业态度和工作习惯，最大限度发挥员工在风险管理方面的主动性、积极性和创造性，积极倡导和强化风险意识。

（六）、加强专业人才的培养，建设风险管理队伍流程化管理对高明联社提出了更高的人才要求，需要大批精通银行业务、专业知识全面、专业技能突出、实际经验丰富的经营管理人员和各类专才，而全面风险管理的实施，需要精通业务和风险计量的专业人次。农村合作金融机构应对用人制度进行改革和创新，选拔和培养一批管理和后备人员。为保证全面风险管理体系的有效运转，在风险控制环节加快培养综合素质高、业务能力强的法律事务、事后监督、合规管理等专才队伍。通过各种形式的培训和良好的绩效考核机制，持续打造一支具备良好的职业道德、较高的专业素质、丰富的工作经验的风险管理团队，充分发挥其风险识别和监控作用。

（七）、结合自身实际，制定风险管理机制建设工作方案

农村合作金融机构应根据银监会“梳理-规划-建设-提高”的路径，以《广东省农村合作金融机构全面风险管理体系实施意见》为指引，在对流程化管理实施过程中风险管理建设经验总结的基础上，对现行的风险管理状况进行全面梳理和评估，制定符合自身实际情况的风险管理机制建设实施方案，有条不紊的开展风险管理建设各项工作，逐步构建全面、动态和高效的风险管理机制，有效防范各类风险。

5.内部控制体系建设实施方案篇五

为积极稳妥地推进建立以源头治理和过程控制为核心的企业内控体系，健全和完善对全资、控股、参股公司的管理控制体系，全面提升集团公司管理水平，强化集团公司在国际化建设过程中防范风险的能力，促进集团公司战略发展目标的实现，特制定本方案。

一、集团公司内部控制体系建设的基本情况

集团公司非常重视内部控制制度的建设，这些制度的有效执行对提高集团公司管理水平和各阶段发展目标的实现起到了积极的促进作用。但是，从我们对股份公司、****公司等单位内控体系建设调研的情况，以及国务院国资委对中央企业开展内控体系建设的总体要求看，目前的各项管理制度还没有真正融为一体，成为一套系统化的体系。由此导致了职能部门之间管理界面不清晰、管理责任不到位；下级单位对上级多头汇报、多头请示；同级业务单位之间业务交叉，工作标准参差不齐。这些问题和矛盾的存在，制约着集团公司整体科学管理水平的进一步提高，与集团公司的战略发展目标也不相适应，需要我们对现有的各项管理制度进行梳理并系统化，以形成一套科学、完整的制度化体系。

二、内部控制体系建设的必要性

内部控制是由企业决策层、管理层和其他人员实施的，为实现企业战略发展目标提供合理保证的过程。建立健全和不断完善内部控制体系是国内外企业长期管理实践经验的结晶，有助于约束和规范企业管理行为的基本准则，有效规避风险。

（一）实施内控体系建设是实现集团公司整体协调发展目标的需要。

“十一五”期间，集团公司将以保障国家油气安全供应为己任，突出实施资源、市场和国际化战略，率先建成一流的社会主义现代化和具有较强国际竞争力的跨国企业集团。随着集团公司的发展，尤其是实施国际化经营战略，客观上需要集团公司理顺内部管理流程，针对关键的风险控制点，采取积极稳妥可行的措施，建立起一套科学、有效的内部控制体系，增强抵御内外部风险的能力，为实现集团公司的整体协调发展目标创造适合的环境和氛围。

（二）实施内控体系建设是集团公司提升科学管理水平的需要。

内部控制是企业科学管理的重要内容，是实现企业目标的重要依托。建立并认真执行一套设计科学、简洁适用、运行有效的内控体系，将有助于企业及时发现和掌握经营管理中的突出风险，有助于企业强化内部管理控制措施，有助于用规范和制度约束管理行为，有助于企业整合优化内部资源配置，提高资源的使用效率和效果。通过对内控体系的长期有效执行和不断完善，将使集团公司各个层面的各项经营活动处于受控状态，全面提升集团公司的科学管理水平。

（三）实施内控体系建设是集团公司履行出资人职责的需要。

建立现代企业制度，完善法人治理结构是实现集团公司发展目标的重要组织保障。这就要求必须推行内控体系建设，规范出资人与经理人之间的代理关系和授权管理，明确各自的职责和权限，强化信息获取、传递和沟通，促使被投资企业实现信息的透明化和信息披露的完整、充分、必要，使集团公司能够从管理上、制度上形成一套规避风险的运行机制，及时获取充分有效的信息用于分析和化解面临的各种风险，实施有力监督，增强有效防范风险的能力，防止出现内部人控制或降低内部人控制的程度，以维护集团公司作为出资人的权益。

（四）实施内控体系建设是集团公司实施依法治企的需要。

二、当前企业内部控制制度设计的误区

近年来，越来越多的企业将内部控制制度作为企业管理的主要手段，内部控制制度的建设受到了广大企业的高度重视，我国企业在内部控制制度的设计领域开展了卓有成效的实践，取得了长足的进步。但是由于经验不足、内部控制制度设计人员素质不高等原因，在现阶段，我国企业的内部控制制度设计从总体上看质量不高，对内部控制各要素的设计不系统、不科学，企业的内部控制制度设计仍存在着诸多误区，主要表现在以下几个方面：

第一，企业在进行内部控制制度设计时忽略了实施成本问题，虽然制定出了严谨的内部控制制度，但是实行该制度所花费的成本超过了因此而产生的经济效益，缺乏可操作性，得不偿失。

第二，企业在进行内部控制制度设计时过于注重制度的文字编写，忽略了制度的执行和其作用的发挥，使制度流于形式，有的企业甚至将制定内部控制制度作为应付相关部门检查、审计的手段，没有真正意识到企业内部控制制度的重要性。

第三，企业在进行内部控制制度设计时对内部控制监督机制设计的重视程度不够，导致对企业内部控制的监督薄弱，难以确保制度的执行和其有效性。由于监督的失效容易出现“内部人控制”的现象，将影响全体企业员工的控制意识和行为，严重的甚至导致内部控制的失败。

第四，对已经制定的内部控制制度，很多企业未能根据企业的发展状况及时对内部控制制度作出适当的调整，致使内部控制制度不适应企业的发展，难以对企业新的经济业务进行有效控制。第五，在内部控制制度的设计中忽略了人的因素，须知无论如何完善的制度，最终还是需要人去执行，如果内部控制制度未得到员工的认同和理解，那么制度最终会沦为一纸空文。

三、企业内部控制制度的设计要点

企业内部控制制度设计的优劣将直接影响内部控制制度执行的有效性，因此，在进行企业内部控制制度的设计过程当中，应该避免走入设计误区，并抓住设计要点进行制度设计，以确保企业内部控制制度的科学合理。

1．控制目标设计

企业内部控制制度首先需要有明确的控制目标。控制目标是管理经济活动的基本要求、实施内部控制的最终目的，同时也是评价内部控制的最高标准。简单来说，设置企业内部控制目标解决了企业为什么要进行控制的问题，为内部控制指明了努力的方向。在企业内部控制制度的设计中，企业内部控制目标的定位应该与企业的发展战略相结合，应该把握控制目标的动态性、层次性和全面性的特征进行设计。众所周知，处于不同发展阶段的企业，由于发展战略各异，其内部控制的侧重点有所不同，因此，企业内部控制目标具有动态性，进行内部控制目标设计应该随企业的发展而变化，实行跟踪控制；还应该针对企业的不同治理结构层次、内容对企业内部控制目标进行分解，满足内部控制目标的层次性要求，做到目标明确、分而治之。同时，还要在制度上体现对内部控制多个目标间的协调，使整体控制效果达到最佳状态。

2．控制流程设计

控制流程是依次贯穿于某项业务活动始终的基本控制步骤及相应环节，控制流程往往是与业务流程相吻合的。在企业内部控制制度设计中，控制流程的设计应该是与企业控制目标相适应的。控制流程的设计思路和方法很多，如按会计科目设计、按经济业务类型设计、按经营单位或管理部门设计，等等。但是，无论使用哪种(或多种)设计思路，都需要根据企业的实际情况，结合企业所制定的内部控制目标进行权衡比对，从而选择最适合的设计思路和方法。为了确保制度设计的科学合理，在进行流程设计之前应该对企业现有经济业务进行分类、整合和提炼，避免重复设计流程(如控制手段、控制过程相同的不同经济事项被重复进行设计)。另外，在进行控制流程设计时不可避免会出现交叉或重复的内容，此时需要对这些内容进行适当调整，否则将影响其客观性。

3．控制点设计

控制流程是由控制点组成的，控制点又分为关键控制点和一般控制点两种类型，对不同的控制点需要采用不同的控制方法进行管理。关键控制点与一般控制点在一定的条件下是可以相互转化的。企业制定内部控制措施的关键在于抓住关键控制点，企业管理者只有将注意力集中于业务处理过程当中发挥作用大、影响范围广、对保证整个业务活动的控制目标至关重要的关键控制点上，才能确保内部控制的效率和效果。因此，控制点的设计非常重要，其中关键控制点的选择更是重中之重。内部控制关键控制点应该以选择关键的成本项目、业务活动、业务环节、重要要素及重要资源为选择依据，即将影响成本项目费用的主要因素，对企业竞争力、盈利能力有重大影响的活动、要素和资源及容易发生且可能造成重大损失的环节设定为内部控制关键控制点。值得注意的是，不同的经济业务活动其关键控制点是不同的，某环节在某项业务中属于内部控制关键控制点并不意味着它永远都是，也许在其他的业务活动中，该环节仅是一般控制点。因此，在进行内部控制制度设计中，必须根据管理或内部控制目标的具体要求、业务活动的类型及特点等来选择和确定企业内部控制的关键控制点。4．控制权限设计

内部控制权限的设计是企业建立内部控制制度的精髓之一，控制权限是否设置合理，直接决定了内部控制制度的客观性和有效性。内部控制要求企业必须建立合理的授权机制，对内部控制的控制权限进行合理配置。笔者认为，对内部控制权限进行设计要遵循重要性原则、责任明确原则，既要满足控制目标的需要，又要兼顾工作效率。明确内部控制的控制权限应从授权阶段就开始进行控制。管理层在进行授权时，应该统筹考虑授权的范围、层次与责任，将所有的经营活动都纳入授权范围，把经济活动的重要性列为权限划分的重要依据，防止出现权力重叠或责任真空的现象，做到权责明晰，为各中间管理层和全体员工以所授权限开展工作提供依据。管理者通过合理授权以保证经营决策得以有效运行、管理制度有效贯彻，实现权力制衡。在设计中实现相互牵制也非常重要，若同一项经济业务由一个人(或一个部门)包办，则难以实现管理控制的目标，必须要有相互牵制、相互制约和相互监督，进行控制权限设计同样需要考虑这方面的问题。

5．控制监督设计

内部控制监督是经营管理部门对内部控制的管理监督及内审监察部门对内部控制的再监督活动的总称，是随着时间的推移而评估制度执行质量的过程。在我国，很多企业并非没有建立内部控制制度，困扰企业的主要问题是所建立的内部控制制度的执行效果不佳，某些参与制定内部控制制度的负责人内部控制意识薄弱，致使内部控制制度形同虚设或出现“对上不对下”的尴尬局面。造成这种不良现象出现的主要原因就是企业忽视了对内部控制监督的设计，监督机制不完善。因此，要确保企业所建立的内部控制制度被切实执行并获得良好的执行效果，就必须对内部控制过程施以恰当的监督，内部控制监督设计的重要性可见一斑。在进行内部控制设计时，应该关注监督评审程序的合理性、对内部控制缺陷的报告和对政策程序的调整。要将内部控制监督工作列为企业日常工作之一，将内部审计列为重点监督手段，使内部审计充分发挥监督企业经营业务、提供完善内部控制制度和纠错的建议的作用。同时，畅通监督信息反馈渠道可以使管理层或其他人员在发现企业内部控制缺陷时，能及时向上反馈或提供建设性建议，使企业内部控制的缺陷得以及时、果断处理。

6．控制制度体例设计

企业内部控制制度体例是内部控制制度的基础和骨架，除非遇到特殊情况或特殊需要，一般来说，内部控制制度的体例是不需要作重大调整的。倘若内部控制制度的体例设计不合理，企业对体例作出重大调整时，将会耗费大量的人力、物力。另外，频繁地调整内部控制制度的体例也不利于制度的执行，同时也削弱了制度的权威性。因此，内部控制制度体例的设计至关重要，在设计时，不但要考虑一般的设计问题，还要考虑到所设计的制度体例能够适应今后修改完善的要求，预留一定的修订、完善空间。例如，对内部控制制度条目的排序可以用1.1、1.2、2.1等排序，能够较好地解决对业务流程、控制步骤和控制点进行增补、修改或删除的需要。而在文字编排方面，诸如基本原则、要求、一般规定等应该在制度大纲中描述，而不宜放在具体的业务流程当中。总的来说，就是内部控制制度的体例设计要确保制度整体结构在一定时期内保持稳定，同时可以适应修订和完善的需求。

四、结语

6.全面风险管理与内部控制体系建设实施方案篇六

电子运维系统：运维管理体系的全面解决方案

一、背景

未来的电信市场竞争将日趋激烈，新的形势对中国电信的市场响应能力、服务保障能力、业务创新能力、运营管理能力提出了更高的要求。通信网络规模随着业务的需要在不断扩大，多种业务发展迅速。

新的技术、新的运营竞争环境使得电信运营商对运行维护效率、维护水平、维护成本控制提出了更高的要求，运行维护要从面向设备、网络转变为面向市场、业务。因此，必须依靠管理创新和技术进步走综合化、集约化维护之路。实现设备、人力、信息等各类资源的高效配置，使运行维护管理标准化、规范化，加强对市场和业务的支撑作用，建立以市场为导向，客户为中心，效益为目标的生产体系，实行对网络全专业的整合。

电子运维系统的出现为电信运营商的运维管理系统提供了全面的解决方案。所谓电子运维系统，就是通过电子化来确保运维过程的流程化、工单化、自动化和信息化，快速传递并反馈管控信息，实现快速故障定位和业务恢复，从而提高对市场业务的支撑力度，提高电信运营商的服务水平、服务质量。

二、系统设计原则

图1.电子运维系统——统一运维信息平台

进行电子运维管理系统设计中，要充分考虑整体OSS架构的演进规律与实施规划，把电子运维管理系统放在一个大的运维架构中进行整体设计与规划。另外，为体现电子运维管理系统作为一个指挥调度平台的核心作用，必须把信息发布、网络资料管理等功能综合起来，上升到“统一运维信息平台”的高度进行综合管理与规划。

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在此基础上，设计综合运维管理的整体功能架构与系统架构，然后把电子运维管理系统工程的各项需求纳入这个整体架构中进行统一规划与实施。这样，电子运维管理系统就可以很好地配合未来的OSS架构的升级扩展，并从系统底层预留了架构层面及功能层面的大量平台级的功能模块与扩展机制。

电子运维管理系统是一个长期不间断运行的、高可靠性、高处理能力、可扩展性强的环境下的业务支撑系统。因此，系统在应用系统设计和实施等方面应从先进性、稳定性、安全性、开放性和可扩展性等几方面进行综合考虑。

2.1 先进性

采用面向对象的、构件化的系统设计和实现方法进行应用软件的设计和程序开发。

2.2 统一性

采用统一的数据字典，统一的编码体系，统一的文件格式标准和统一的数据接口标准。

2.3 高度的可靠性和稳定性

系统具有很强的容错、容灾能力，完善的系统纠错恢复安全机制和自动诊断告警能力。

2.4 可扩充、扩展性

系统的应用软件设计方案充分考虑可扩展性，数据模型的设计充分考虑系统将来可能的扩展和业务的变动，以适应业务的迅速发展。

2.5 可伸缩性

系统在软件设计时应具有伸缩性很强的体系结构，以能够适应业务的不断发展和用户规模的扩大。

2.6 系统安全性

系统属于企业内部应用系统，从网络和应用系统自身均能确保系统和数据的安全性。

2.7 开放性

系统遵循行业的标准或建议，采用标准的、开放性的技术。

2.8 灵活性

系统能够适应业务的发展，灵活地设计、调整业务处理流程和组织结构，以适应未来的发展变化。

三、系统硬件结构

电子运维管理系统硬件由数据库服务器/WEB服务器、接口服务器、存储设备以及相关网络连接设备组成，系统的网络拓扑图如图2所示。

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图2.系统的网络拓扑图

四、系统软件体系结构

4.1 系统软件体系结构——三层B/W/S模型结构

电子运维管理系统体系架构采用了三层B/W/S模型结构，形成了数据层、业务管理层、业务呈现层，如图3所示。

数据采集层主要完成对电子运维管理系统原始数据动态的采集；业务管理层对数据进行映射、变形、汇总、分析等工作；业务呈现层主要是根据客户前端发出的请求对数据进行相应的处理并呈现。

系统采用程序处理逻辑与处理程序分离技术，每个逻辑层次都提供相应的基础功能模块，使系统条理清晰、性能优化，更具可扩展性，使得系统具有更好的扩展性和易维护性。

4.2 三层B/W/S结构的优势

采用了三层B/W/S模型结构使得在WEB访问下降低了数据库服务器的负担并提高了性能；同时由于在业务管理层实现了业务功能，使得对业务的变化只需调整业务管理层的相关构件，大大提高了系统的可管理性。

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在系统的安全性方面，三层B/W/S结构也较传统二层C/S结构有重大的提高，使得对权限的管理上升到业务功能级的控制而不是数据级的控制。

另外，三层B/W/S结构更适合在分布式广域网环境下运行，可以更有效地节约传输带宽。

五、系统软件功能模块介绍

电子运维管理系统由个人运维门户、作业计划管理、考核管理、大客户工单管理、工程管理、运维成本管理、综合接口平台等模块组成。

5.1 个人运维门户

个人运维门户相当于电子运行维护系统的“桌面”，主要是采用“以人为本”的理念进行设计，针对个人个性化的服务提供的一个网上工作平台，用户只要进入电子运行维护系统，所有最新的信息，包括待办事宜、已办事宜、公告通知、日程安排等等都一目了然，而且通过个人运维门户就可以办理所有未办的事情，极大地提高系统使用的方便性，所有与自己有关的相关工作通过该模块可以得到统一的处理，同时本模块也是进入其它功能模块的“快捷通道”。

在个人运维门户中，用户可以根据个人的喜好进行设定，如待办事宜、已处理事宜、日程安排、便签、个人信息管理、工作提示等等。

图3.电子运维管理系统软件体系结构

5.2 运维成本费管理

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主要提供维护成本申请，运维成本相关配置管理，统计报表等功能。

5.3 工程项目管理（含大修理）

该模块主要实现工程项目的管理、流转、查询和统计等功能。包含以下子模块：项目管理、项目建立、项目查询、合同查询、项目统计、KPI和报表管理、维护成本管理和组织架构管理等。

5.4 工作计划管理

工作计划管理主要包括工作计划的制定、审批、分发确认、执行反馈、审核和归档等全过程，是对运维各部门在维护工作计划的制定和实施过程进行监控和管理，同时为考核提供依据。

5.5 大客户工单管理

随着通信市场竞争的日益激烈，对客户的服务水平及客户对运营商的响应速度的满意程度越来越成为拉动企业效益的重要因素。为留住对企业提供更多贡献的大客户，必须加快实现大客户故障处理的响应时限，以提高大客户服务工作的质量和水平。

5.6 考核指标管理

运维管理是对服务开通、服务质量管理等系统的数据进行采集，主要提供各类考核指标和报表的查询、统计功能。应提供灵活、全面的统计方式，满足工作量统计、工单统计等各种考核指标相关信息的统计。

主要提供工作量统计、工单完成情况统计、考核指标和报表等功能。

5.7 系统管理

电子运维管理系统本身是一个大的计算机网络系统，运行了多个功能模块和应用程序。为了保障系统的正常运行，需要确保组成系统的各个子系统、应用程序的性能，因此引入了系统管理功能对系统功能进行管理，同时系统管理功能也是电子运维管理系统中起支撑作用的重要功能。

5.8 系统接口管理

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图4.电子运维管理系统功能模块

一个系统孤立存在是没有任何价值的，对电子运维管理系统而言，电子运维管理系统主要定位于生产运维的工作管理，作为重要的后台支撑系统之一，必须拥有强大丰富的接口功能，提供开放、标准、规范的接口，除了与当前已经存在的系统接口之外，还能够扩充以便将来与在建、未建的系统接口。

六、结束语

电子运维管理系统提供一个统一的IT基础架构，通过电子运维管理系统和各专业网管系统互联成为跨专业综合网络运行分析、网管系统互通的平台；成为与其他部门沟通联系和数据共享的平台。促进电信运营商基层网络维护人员实现面向运维工作流的生产作业任务的量化管理。可以使管理人员实时掌握网络的运行维护状况，及时指导、组织、协调和督促网络的运行维护工作，使运行维护的工作流程实现端到端的自动化闭环管理。

电子运维管理系统最终实现了运维管理扁平化、运维信息化、工作流程化的目标。

7.全面风险管理与内部控制体系建设实施方案篇七

一、以内部控制体系协同外部风险预案为核心, 建立全面风险管理体系模型

1. 模型建立

内部风险具有基础性、普遍性、持续性的特点, 涉及日常管理的各个方面。太钢针对内部控制体系的管理对象包括公司经营管理层、员工、基础设施、工具等具体对象, 以及各类内部运行机制、管理业务流程、产品制造工艺、技术标准规范等内部管理运行环境, 分层级识别出风险防控点, 并通过严格执行企业全面的管理流程和严谨的规章制度, 将风险防控落到实处。

外部风险具有阶段性、偶然性、突发性的特点, 一般不能通过企业内部规章制度进行管理控制。太钢针对外部风险来源如政府、股东、投资者、竞争者、替代者、社会群体、客户等企业外部环境, 结合战略规划、年度重点工作与全面预算情况, 参考国内外重大风险事件、案例, 对标汲取先进企业风险防控经验, 通过特殊事件警示提醒、专项方案预防控制、科学容忍、合理规避等手段进行防范与应对, 同时在内部控制体系严密执行的前提下, 根据风险防范应对预案组织演练并持续改进。

对于全面风险管理体系的预防控制、过程控制、事后处置及改进三个阶段, 太钢明确预防控制通过风险识别、评估及风险库的建立来实现;过程控制通过内部风险控制及外部风险防范应对预案管理来落实;事后处置及改进通过内部及外部风险事件发生后的处置措施和内部控制体系及外部风险防范应对预案的完善来实施。

2. 体系的具体实施

太钢各管理业务部门、各分子公司、二级单位按照公司全面风险管理思路, 对照公司下发的参考风险库, 结合实际情况, 分别建立了本单位风险库;各管理业务部门对各分子公司、二级单位相关流程中风险评估结果进行了审核, 并结合本部门业务, 建立了专业风险库。各专业风险库中的高风险级别业务构成了公司风险库。公司成立了由业务、财务、法律等专业人员构成的风险评估专家组, 根据具体业务情况及风险管理要求, 经过风险评估专家组及外部机构进行了公司风险库的评估与确定。

太钢各分子公司及二级单位对本单位所涉及的生产、经营、管理等业务活动, 按照风险防控措施严格执行。

公司各部门除对本部门专业管理流程实施内部、外部风险管理外, 还参与到各分子公司、二级单位的涉及本专业流程的风险管理中, 审核评估风险识别结果, 提出专业审核意见, 通过日常的专业检查监督保证专业流程风险管理的有效运行。

二、以“从内向外, 由大到小, 从重至轻, 试点建设, 分步覆盖”的实施思路, 定制化开发推进各分子公司风险管理体系建设与实施

2009年, 公司下发全面风险管理试行办法, 开始导入全面风险管理理念。2013年2月, 公司发布《太原钢铁 (集团) 有限公司全面风险管理指导意见》、《太原钢铁 (集团) 有限公司全面风险管理制度》, ICCP (内控和外部分析相结合的风险管理体系) 全面风险管理体系正式开始运行。

为保证各分子公司ICCP全面风险管理体系的稳步推进, 公司提出“从内向外, 由大到小, 从重至轻, 试点建设, 分步覆盖”的实施思路。其中“从内向外”是从集团公司钢铁主业核心先行开展;“由大到小”是从销售收入占集团收入的权重比例大的子公司先行开展;“从重至轻”是按照评估经营风险比较大的单位先行开展, 分别选取生产型、贸易型、资源型、多元发展型单位定制化建立风险管理体系, 用3-5年时间实现集团ICCP全面风险管理体系的全覆盖。

1. 在上市公司强力主导推进以内控为核心的风险管理模式, 实现公司管理的控制制度化、制度流程化、流程岗位化, 夯实上市公司基础管理, 进一步保护了投资者权益, 提振了投资者信心

太钢不锈结合集团公司ICCP全面风险管理建设思路, 在集团公司主导下, 于2011年6月实施内部控制体系建设。依据财政部、证监会、审计署、银监会、保监会等五部委《企业内部控制基本规范》、18项应用指引以及评价指引、审计指引, 结合实际情况, 建立了公司内部控制体系。为期8个月的太钢不锈IC (内控) 风险管理体系建设过程中, 共计梳理了8个公司层面、12个业务层面流程及86个二级流程, 识别提炼出374个关键控制活动, 分析提出57个内控缺陷并全部进行了整改, 完成了公司内控控制矩阵建设, 编制1600页四大册内控手册下发各单位执行, 进一步补充完善了公司规章制度管理体系。

太钢不锈内部控制体系实施后, 通过本地化活动与国内外先进企业管理最佳实践的对比, 建立了一套通过认真梳理管理流程、切实查摆管理漏洞、全面补充完善制度、严格细化执行过程、动态稳步改进提高的夯实企业基础管理典型做法, 目前, 该体系正在有效运行中。

2. 在集团公司贸易经营类子公司, 指导推进以业务风险防控为核心的分子公司全面风险管理体系, 实现了贸易风险损失为零的防控目标

太钢国贸公司作为山西省最大的国际贸易公司, 是太钢国际化的窗口。2013年4月, 根据集团公司ICCP全面风险管理管理体系要求, 太钢国贸在集团公司全面风险管理部门指导下, 按照ICCP体系工作思路和要求, 突出业务风险防控的管理目标, 充分发挥熟悉业务流程的优势, 直接以一线业务经理及业务人员为主干力量, 对日常业务流程进行彻底梳理, 对业务实际运营风险及现有控制措施进行了有效归纳总结, 系统性地对13类贸易总流程、28个业务子流程中涉及的302个风险点进行充分辨识、描述和评估, 从风险来源、控制目标、发生可能性、影响程度、风险级别、业务发生频率、对应规章制度、责任部门和责任岗位以及相关控制文档等10个方面提出应对控制措施, 总结贸易业务风险防控经验47条, 发布重大风险提示和专项预警信息34项, 并建立了海运提单丢失、进口货物国际采购延迟交货、进口货物外委仓储、进口货物外委运输、进口货物信用证支付风险等外部风险专项应对预案, 形成了系统化、制度化、规范化的具有国际贸易特色的全面风险管理体系, 整体提升国贸公司贸易风险管控水平。

2013年, 太钢国贸公司销售 (营业) 收入372亿元, 同比增长19.62%;有效客户/供应商规模达到225户, 同比增长8.17%;客户/供应商满意度指数为89.4%, 显著提升11.75%;附加经济价值 (EVA) 2.2亿元, 全年贸易风险损失为零。

3. 在包括采购、生产、销售环节在内的全流程分子公司, 全面导入落实集团公司风险防控理念, 实施以财务风险防控为核心的风险管理体系建设模式

2012年7月至2013年底, 集团公司成立专项工作组, 分别对太钢不锈钢工业园有限公司、天津太钢天管不锈钢有限公司、广东太钢不锈钢加工配送中心等子公司, 从采购、合同、生产、存货、销售、固定资产、工程管理等与财务紧密相关的业务流程方面, 导入风险防控理念, 对财务结算、核算、清账、对账、预收款项、应收款项等重要环节进行穿行测试, 查摆日常执行问题并对应实施缺陷整改, 消除了生产经营管理中存在的风险隐患。

三、对公司规模发展、业务拓展与调整中产生的新课题, 及时提出专项风险解决方案

1. 提出子分公司法人治理结构专项解决方案, 防控集团公司对子分公司的管控风险

公司前期存在子分公司管控风险, 主要表现为管理部门管理职责存在职能发挥不到位问题, 子分公司法人治理结构未能发挥应有作用, 集团公司对子分公司管控模式不清晰, 子分公司与母公司之间信息沟通不畅等。针对子分公司管理风险问题, 进行专项风险应对, 提出专项风险解决方案, 下发《太钢集团子分公司法人治理结构及责任体系管理规定》, 形成子分公司管理权限职责风险矩阵, 完善了子分公司法人治理结构, 明确了派出董事监事职责、工作方式及要求、规范了履职程序、规定了集团公司对子分公司的重大管控事项, 提升了集团公司对子分公司的管控水平。

2. 对流程优化、职能调整后的业务变化提出全方位的风险解决方案, 拓展业务发展空间

公司对山西太钢不锈钢精密带钢公司、山西太钢不锈钢钢管公司销售管理的流程优化, 针对其新增销售职能及相关的业务流程进行风险识别、评估, 新建包括销售、生产、发货、收款等业务在内的8个流程、32个关键控制点, 建立了风险控制矩阵, 制定风险防控措施, 新建并修订9项业务相关制度, 防范了业务调整后的经营风险, 拓展了子公司产品销售渠道。

3. 建设并实施了境外机构及人员安全管理体系, 保障了境外公司人员安全

2012年5月至7月, 结合商务部加强境外机构及人员安全管理的要求, 按照ICCP全面风险管理体系思路, 对目前太钢在美国、德国、土耳其、毛里求斯、香港等5个地区的7个境外公司进行了境外管理安全体系专项建设, 识别评估涉及合同、人员、场所、物流、作业、信息、医疗、财务、保险、环境等十类管理事项的80个风险控制点及557项安全管理措施, 编制完成涉及7个境外公司的23项应急预案, 建立了培训、应急演练、体系核查、动态完善的PDCA机制。从体系运行至今, 各境外公司未发生实质性的安全威胁事件, 总体情况运行良好。

4. 根据产品销售拓展市场需求, 审视信用销售风险, 规范信用销售全过程

为应对严峻的市场形势, 进一步拓展公司产品销售市场份额, 规避信用销售风险, 太钢提出了信用销售业务专项风险管理项目建设需求, 对信用销售涉及的客户信息管理、客户评级管理、客户授信管理、交易过程管理、应收账款管理等流程设计了专项风险解决方案, 并自主同步配套实施信用管理信息化系统, 严控信用销售风险。

5. 对重大经济合同实施专项风险识别与评估, 规避合同风险

太钢对产品销售的战略客户年度合同、协议以及工程建设等重大经济合同, 由风险管理部门牵头组织法律、财务及业务部门, 进行专项风险识别与评估, 提出单项风险评估报告, 明确关键控制点、责任岗位, 纳入全面风险管理体系进行监控与跟踪。

6. 对定向业务开展专项风险提示, 规避风险

对世茂公司房屋出租业务, 从与出租、承租双方投资、合作、声誉影响、经营影响、市场竞争、租赁期等多角度进行了风险分析, 提出了《世茂公司出租房屋业务的风险提示》规避了在世贸公司房屋出租业务中的多项风险。

四、根据社会、政治、经济、市场等环境变化, 通过年度重大风险提示、专项风险提示等形式, 及时对公司运营进行风险提示

公司在日常运营中, 面对随时变化的市场环境, 及时提出当前形势下所关注的各种风险, 公司分别发布了《2012年应对当前经济形势、有效防范经营风险的通知》、《2013年重大风险提示》, 要求各相关单位强化基础管理, 准确判断市场变化趋势, 快速响应, 针对公司重点提示的风险应对要点, 逐项落实, 分解制定详细实施方案, 以预防和控制风险。

根据省商务厅转发的《破局缅甸冲突雷区》商务部调研报告, 公司迅速响应, 分析了太钢与中有色合作投资的中色镍业 (缅甸) 有限公司企业运营现状及当地政治、经济发展情况趋势, 提出缅甸达贡山项目专项风险提示, 包括12项风险提示点及防控措施, 建议明确相关责任单位及岗位, 及时应对所面临的个性化的风险。

五、多层级培训课程, 提升风险管理意识, 构建企业风险管理文化

人是推动企业发展的引擎, 全面风险管理体系中内部控制和预案管理都是由人来设计和实施的。

公司聘请国际知名机构讲师, 对公司高层、经理层、各级员工进行多层级的风险知识管理培训, 讲解风险管理理论和最佳实践, 导入全面风险管理理念, 对风险管理实施层进行业务培训, 加强对实施方案的认同, 以保证体系的顺利运行, 每位员工清楚自己在企业、在全面风险管理体系中的位置和角色, 保证了全面风险管理体系的有效运转, 引导企业风险管理文化的建立。

太钢自从导入全面风险管理体系以来, 通过ICCP模式顶层设计, 建立了一套风险战略清晰、风险组织健全、风险职责明确、内控全面严谨、应急响应完备、信息传递高效的全面风险管理体系。按照“从内向外, 由大到小, 从重至轻, 试点建设, 分步覆盖”的实施思路, 持续推进集团公司ICCP全面风险管理体系建设, 截止到2013年底, 已经覆盖集团公司营业收入占比90%以上的子分公司。

公司在ICCP体系实施后, 建立了财务、审计、监察及风险管理部门的协作平台, 形成风险管理合力;建立了过程监督评价与责任追究机制, 各单位定期对风险管理工作进行自查和自我评价, 及时发现缺陷并改进, 向公司风险管理部门提交自评分析报告及优化改进建议。各部门按照专业风险检查机制, 对分子公司、二级单位进行日常专项业务督查, 向公司风险管理部门报告情况;与公司ERP、财务系统等进行数据对接与流程调整, 实现了过程实时监控。

公司对各单位风险管理工作的实施情况和全面风险管理体系运行有效性进行全面监督评价, 提出缺陷改进建议;定期组织各专业管理部门, 针对公司重点关注事项, 对全公司各部门、分子公司、二级单位进行专项检查评价;根据需要, 聘请第三方机构实施全面风险管理专项评价, 出具评价报告, 形成了内外部审计合力。

公司通过建立子分公司权限管理职责风险管控矩阵及下发的《太钢集团子公司法人治理结构及责任体系管理规定》, 强化了公司基础管理, 明确了管理部门管理职责, 发挥了子公司法人治理结构应有的作用, 清晰定位对子公司管控模式, 完善了子公司与母公司之间信息沟通。

2013年, 面对异常艰难的经营形势, 公司坚持做强主业、延伸发展、多元发展、绿色发展、和谐发展, 发挥优势, 攻坚克难, 取得了来之不易的发展业绩。通过全面风险管理体系的建立与有效实施, 太钢近年来总体运营情况良好, 公司营业收入从的2009年的1013亿元增加至2013年的1460.18亿元, 不锈钢产量从2009年的248万吨增加至2013年的322.56万吨, 连续4年保持了全球不锈钢龙头企业的地位。公司风险总体防控水平得到显著提升, 各级人员风险防控意识明显增强。

全面风险管理体系的创新与实践, 为太钢实现坚持做强主业、延伸发展、多元发展、绿色发展、和谐发展, 建设全球最具竞争力的不锈钢企业, 成为国内一流、世界著名的大型企业集团的战略目标的实现, 奠定了坚实的基础。

8.全面风险管理与内部控制体系建设实施方案篇八

关键词：全面预算；内部控制；构建

全面预算以利润为导向，通过编制、控制和调整预算的方式，对企业的所有经营活动进行科学有效的管理，确保企业合理健康地顺利发展。内部控制则是企业为了收集正确信息，提高经营效率，扩大市场份额等而由内部各级管理部门、相关员工共同实施的一个权责明确、动态改进的内部管理过程。

一、全面预算与内部控制的关系

首先，全面预算与内部控制具有一致的目标。内部控制是指企业的决策层、管理层和全体员工为实现企业经营管理合乎法规、资产安全、相关信息真实完整，提高经营的效率性和效果性，帮助企业实现预期目标而制定的一系列方案。企业所有权与经营权的分离，就突出了内部控制制度的重要性，使得内部控制的实施成为一种必然，内部控制能够有效监督管理层受托责任的履行情况，保证管理层的行为向着企业的目标方向发展，为全体股东做好监督，实现股东利益最大化。预算目标的长期发展与积累就会出现质的变化，帮助企业实现长期的战略目标。在公司法人治理结构下，全面预算使得投资者、经理人与员工之间的权利、义务和利益得以明确，能够激励全体员工为实现企业战略目标而积极努力。内部控制和全面预算管理的目标是相同的，它们都为企业战略目标的实现服务。

其次，全面预算与内部控制相互作用。内部控制的产生与发展促进了全面预算管理中各部门的权利和责任的重新分配。全面预算管理期初是由经营者编制生产经营计划，而伴随着内部控制的实施，在现代实施全面预算管理的企业中，全面预算管理正在成为一种综合性的管理体系，发挥纵览全局的作用，它不仅是一种分配所有者、管理者与员工间权利、责任和利益的机制，还体现了所有者与管理者之间的一种相互制衡关系。

再次，全面预算与内部控制的效应具有协同性。内部控制和全面预算管理在企业运作过程中，共同分配利用企业资源，促进企业全面效益的提高。在实现企业的同一战略目标时，全面预算的编制、执行和考核过程涉及内部控制活动的多个方面，所以强调全员、全过程参与。

二、全面预算管理在企业内部控制中的作用

为了说明全面预算对企业内部控制的作用，现已一家大型制造企业为例进行分析。该企业作为传统制造型企业，过去传统的手工预算管理体制已经无法满足管理的需求，通过建立完善的全面预算管理信息化系统，帮助企业战略目标的实现、企业价值和社会价值最大化的实现。通过建立信息化全面预算管理系统，系统预算编制、目标分解、执行与控制、分析与考核等功能不仅满足了集团公司总部的管控需求，同时也满足了二级、三级单位的管理需求，使集团整体管理效率得到大幅度提升。企业推进信息化全面预算管理后，实施情况良好，前后对比明显。（表2-1）

由上表格可以看出，通过实施全面预算管理信息化系统，该企业的内部控制在以下方面得以改善：1.强化了全面预算管理理念的导入。全面预算管理的特点是“全员、全方位、全过程”，全面预算管理信息系统引入后，预算编制强调从经营预算、资本预算到财务预算的过程，预算编制涉及人员更加广泛，使大家真正的从实际业务情况出发来编制预算并认真执行。2.加强了对业务活动的控制。通过系统的“执行控制”模块，准确及时的控制影响生产经营的各项关键点，提高了预算单位的执行力，保障了集团各项预算目标的完成和战略目标的实现。3.提高了预算分析水平。通过信息化系统的分析模块，更加方便、快捷、直观的掌握集团各层级单位的经营管理情况。

该企业的成功案例经验，可以推广到整个大型制造业行业，在行业范围内，逐渐推进全面预算管理信息化系统的实施，行业内的各类企业可以根据自身具体需求，设计出兼具行业特色和自身管理特性要求的全面预算管理体系，有利于行业内所有企业的内部控制管理和持续经营发展。

三、小结

全面预算作为一个有效的管理控制方法，可以很好地解决企业的内部控制问题，将企业战略目标量化为预算目标，以预算目标引导企业的生产经营活动，并对其经营业绩进行考核。

全面预算管理是企业的内部管理控制的一种行之有效的方式和方法，现代企业通过全面预算管理的实施来实现企业资源优化的最佳配置，从而提高企业经济效益。

参考文献：

[1] 陈留平等，基于全面预算管理的企业内部控制研究。会计之友，2011（3）

9.全面风险管理与内部控制体系建设实施方案篇九

近年来，我区教育工作在市教育局的指导下，经过广大教育工作者的不懈努力，取得了可喜成绩。特别是市教育局在确定了教育均衡发展年后，我们局领导班子进行了认真学习，并及时将会议精神向市委、市政府作了汇报。为抓好抓实此项工作，我们在全区中小学实施了学校标准化建设规范化管理，大力推进义务教育均衡发展，收到了一定的成效。

我区推进义务教育均衡发展的具体做法是：

一、构建了“一种模式”

即构建了“学校标准化建设、规范化管理”新模式。为加强学校管理，全面提升我市教育整体水平，满足人民群众对优质教育的需求，办好每一所学校，关注每一个学生，缩小城乡差距，逐步实现义务教育均衡发展，2007年在全市中小学开展了教学规范化管理评比竞赛活动，2008年又提出了教学管理规范化、校园建设标准化的要求，在总结前两年工作的基础上，我们把“学校标准化建设、规范化管理”作为一项长期的工作任务和目标提了出来。

学校标准化建设、规范化管理的具体含义是，把学校工作分解成两个方面的内容，即学校标准化建设和学校规范化管理。标准化建设主要是指办学条件标准化、校园环境优良化、师资力量专业化；规范化管理主要是指教育教学管理制度化、法制化、科学化。为使学校在执行中具有可操作性，我们把学校标准化建设分解成9项内容，学校规范化管理分解成20项内容，每项内容都有具体标准。同时，教育局与督导室共同研究制定了学校标准化建设、规范化管理评估标准，并实行梯次考评和动态管理。

我们从提出“开展教学规范化管理评比竞赛”到实施“学校标准化建设、规范化管理”这三年时间，是不断提高认识，不断总结经验，不断充实完善的一个过程。实践证明，全面实施学校标准化建设、规范化管理是提高学校办学效益、促进学校可持续发展的必然要求，是推进义务教育均衡发展、实现教育公平的重要举措，是办好让人民满意的教育、建设社会主义新农村的迫切需要。

二、做到了“两个转变”

首先，是做到教育理念的转变。经过多年的探索和实践，在总结全市农村初中办学模式改革经验的基础上，2004年年初，市委、市政府提出了“三个三分之一”人才培养目标。它的提出既符合上级精神，又符合农村教育发展的实际，从理论和实践上解决了农村教育脱离农村实际的问题，为榆树教育今后的发展指明了方向。这一全新的教育理念正在逐步实现，初步形成了教育培养人才的新格局。把教育的发展方向和人才培养的大目标定位在“三个三分之一”上，实现了教育理念的全面创新，做到了由应试教育向素质教育的转变，这在榆树教育发展史上具有重要意义。

其次，是做到管理方式的转变。传统的管理方式和治教方略主要是人治。为转变这单一的管理模式，建立以德立校、以法治教的管理方式，我们制定并颁发了《西安市义务教育均衡发展实施方案》、《“十一五”期间中小学校布局调整规划》、《学校标准化建设、规范化管理工作实施方案》、《薄弱校与优质校联谊工作实施方案》、《进一步加强学校领导班子建设的意见》、《加强和改进教师职业道德建设的意见》、《中小学评价与考试制度改革实验工作方案》、《学校工作分项评价、按岗考评发展性评估实施方案》等一系列指导性意见。通过建立健全各种规章制度，使年终的督导检查有法可依、有据可循。在每年年初校长工作会上，对督导情况进行大会通报，对后进学校教育局下发文件进行通报批评。为体现管理的人性化，会后，教育局领导班子成员按其分工不同分成若干调研组，深入到薄弱校进行调研，特别是到被通报的学校去调研，帮助校长查找问题、解决困难，制定符合本校实际的整改方案。形成了靠制度管人，凭业绩奖惩，用数据说话的管理方式，做到了由人治向法治的转变，为推进我市义务教育均衡发展奠定了坚实的基础。

三、建立了“三个机制”

（一）建立教育经费保障机制。国务院办公厅《关于完善农村义务教育管理体制的通知》指出，农村义务教育实行“在国务院领导下，由地方政府负责、分级管理、以县为主”的体制。根据国发[2003]19号文件精神，陕西省政府[2004]9号文件明确规定，“农村税费改革后上级转移支付资金和新增农业税用于教育部分，统一纳入县级财政预算，拨付县级教育行政部门用于教育，依法向同级人民代表大会或常委会专题报告，并接受其监督检查”。按照国务院和省政府的要求，市政府于2007年11月研究决定，将上级转移支付资金用于教育部分划归教育局统一管理。

实践证明，教育转移支付资金统管能够保证教育经费按时足额拨付；能够集中部分资金加快危房改造进程；能够减少资金流转渠道，保证专款专用，避免挤占挪用教育经费的现象；能够减少学校资金浪费，有效遏制财务违纪现象的发生。

（二）建立领导干部管理机制。加强学校领导班子建设。我们高度重视学校班子建设，要求各学校健全完善学校领导班子建设的各项规章制度，强化领导班子的带头作用，建立校长任期目标责任管理制度、督查落实制度、工作述职报告制度、考核评议制度、责任追究制度、民主管理制度、后备干部培养制度及廉洁勤政制度等。各学校领导班子成员带头执行各种规章制度，不断强化领导班子的核心带头作用。为增强薄弱校班子的战斗力、凝聚力和创造力，鼓励薄弱校班子成员面对现实，迎接挑战，轻装上阵，尽快改变薄弱学校落后面貌，教育局在今年上半年，对领导班子薄弱的学校进行了一次全面考核，对存在软、懒、散，没有战斗力、不团结、互相拆台的班子进行调整。

（三）建立教育督导评估机制。督导评估是促进教育工作全面、协调、可持续发展的重要保证。我们始终高度重视督导评估工作，更重视督导评估结果的运用。为充分发挥教育督导的监督、检查、评估、指导作用，2004年根据《普通中小学督导评估工作指导纲要》和《吉林省普通中小学督导评估方案》的精神和要求，结合教育实际，我们提出在全市各级各类学校中开展分项评估、按岗考评，2008年根据国家和省教育督导团提出的对学校工作实行发展性评估的指导意见，我们又制定了《分项评价、按岗考评发展性评估细则》。其主要内容是，按学校全面工作、教学工作、政教工作和后勤工作分为四项A级指标，每个A级指标各占100分，并根据幼儿园、小学、初中、高中、职业教育的不同特点和要求，分别制定相应的B级和C级指标，以此评价学校及校长、副校长的工作，从而达到全面推动学校整体工作的目的，提高学校的办学水平。教育督导室按照《学校工作分项评价、按岗考评发展性评估实施方案》和《关于对村级小学进行督导评估实施方案》制定了相关的评估细则，要求各校按细则的具体要求进行自检自查和自我完善。每年年末，由督导室牵头，教育局各科室、教师进修学校等相关部室组成联合检查组，对各校工作

进行量化考评，把考评结果作为教育局重点工作表彰的重要依据，按照《学校工作分项评价、按岗考评发展性评估实施方案》的要求，对在督导检查中工作滞后、管理较差的学校予以亮黄牌，被两次亮黄牌的学校领导将予以免职或调整工作岗位。

实行分项评价、按岗考评发展性评估之后，进一步明确了班子每个成员的工作职责和工作标准，使他们感受到了工作的压力和动力，提高了班子成员工作的积极性和主动性，从而有效地促进了学校教育教学工作的开展。班子能够及时查找问题的原因，研究解决问题的办法，经过努力工作，提高了学校的管理水平，使学校的办学效益有了明显提高。经过两年多的实践，我们认为这项工作对规范学校教育教学管理，提高教育教学质量，科学、合理、客观、公正地评价学校的教育教学工作，促进教育工作全面、协调、可持续发展都起到了积极的推动作用。

四、实现了“四个提高”

（一）实现教育投入不断提高。我们不断加大投入力度，逐年提高投入比例。“十五”以来，（二）实现教师素质不断提高。一是加强教师职业道德建设。完善制度建设是做好师德工作的重要保证。因此，我们根据有关政策和规定，制定和完善了《教师岗位考评末位轮换制度》等一系列规章制度。其中教师岗位考评末位轮换

制度，是指在学校年终岗位责任制评比中，被评为末位的教师实行岗位轮换或进行异校交流，如由班主任轮换为科任等。我们还把量化考评同教师评职、晋级、选优结合起来，使教师的从教行为进一步规范。如：针对个别教师乱办班、乱补课的行为，我们对违纪教师采取撤销前三年所得的各种荣誉称号，三年内不担任班主任，取消各项评先选优资格，收缴当年的第十三个月奖励工资，降一档工资等处分，进行通报批评。通过有效的制度约束，教师为师不德现象得到有效遏制。同时，我们坚持开展了“抓师德，正师风”、“四评价”、“双万”、“三语”等一系列师德教育活动。通过开展上述活动，广大教师都能主动查找自身差距，积极向先进典型学习，自觉规范为师言行，不断提升师德修养。二是加大教师业务培训力度。我们多次举办榆树市级骨干教师高级研修班、全市各学科教师新课程培训班、骨干教师基本功大赛和教师教学技能展示大赛。通过举办各种培训班，进一步提升了教师队伍的整体素质。目前，教师学历合格率达100%，高一层次学历达标率为95%。

（三）实现管理水平不断提高。将教育管理重心下移到学校，建立与现代学校制度相适应的以学校发展为本的管理机制。我们的具体做法是：执行政策法规，规范学校管理，保障教育健康发展；确立区域发展目标，实现学校均衡发展；搞好宏观调控，实现学校教育与人的最佳发展。即对学校进

行制度上规范、政策上引导、条件上保障、方向上把握、过程上协调，为学校发展搭建起一个服务型管理平台，真正实现规范化、科学化和人性化管理。经过不断实践和探索，我们逐步建立和实施了教育行政宏观调控、学校自主办学、督导评估促进的管理机制。在制度规范方面，我们围绕依法办学、自主发展、民主决策、规范管理、有效监督五个方面内容，逐步建立起了系统的教育管理制度。在理性分析榆树教育发展现状的基础上，我们制定了《榆树市薄弱校改造五年规划》，明确了改造的目标任务，建立并完善了学校发展性督导评估体系。以此来引领学校逐步达到优质校的标准，推进学校不断向更高层次、更高水平发展。

事实表明：通过实施学校工作分项评价、按岗考评发展性评估，即以学校发展为本的管理机制，不但明确了校长工作职责、岗位要求和工作目标，也完善了校长评价的指标体系，从而为校长队伍建设的科学化和规范化，为校长队伍动态管理新机制的建设奠定了坚实的基础，有效地发挥和调动了校长工作的积极性与创造性，有力推动了学校发展性目标的完成，确保了管理水平的不断提高。

（四）实现办学效益不断提高。避免弱势群体辍学是义务教育的重要内容,是促进教育公平的必由之路。因此，为留住贫困生，关注学困生，提升教育质量，提高办学效益。

总之，学校标准化建设、规范化管理工作是教育均衡发

展的一项系统工程，它对学校的各项工作都提出了明确的要求，有效地规范了学校的办学行为，优化了教育资源，创新了管理机制，提高了办学质量和办学效益，从而有力地推动了我市教育的均衡发展。今后一段时期，我们将重点实施农村村小改造工程，力争把全市所有村小都建设成为标准化学校，进一步推进义务教育均衡发展，努力办好让人民满意的教育。

XX街道XX中学 2010年9月

全面实施学校标准化建设和规范化管理

我区推进义务教育均衡发展的具体做法是：

一、构建了“一种模式”

学校标准化建设、规范化管理的具体含义是，把学校工作分解成两个方面的内容，即学校标准化建设和学校规范化管理。标准化建设主要是指办学条件标准化、校园环境优良化、师资力量专业化；规范化管理主要是指教育教学管理制

度化、法制化、科学化。为使学校在执行中具有可操作性，我们把学校标准化建设分解成9项内容，学校规范化管理分解成20项内容，每项内容都有具体标准。同时，教育局与督导室共同研究制定了学校标准化建设、规范化管理评估标准，并实行梯次考评和动态管理。

二、做到了“两个转变”

变，这在榆树教育发展史上具有重要意义。

三、建立了“三个机制”

（一）建立教育经费保障机制。国务院办公厅《关于完善农村义务教育管理体制的通知》指出，农村义务教育实行

“在国务院领导下，由地方政府负责、分级管理、以县为主”的体制。根据国发[2003]19号文件精神，陕西省政府[2004]9号文件明确规定，“农村税费改革后上级转移支付资金和新增农业税用于教育部分，统一纳入县级财政预算，拨付县级教育行政部门用于教育，依法向同级人民代表大会或常委会专题报告，并接受其监督检查”。按照国务院和省政府的要求，市政府于2007年11月研究决定，将上级转移支付资金用于教育部分划归教育局统一管理。

阵，尽快改变薄弱学校落后面貌，教育局在今年上半年，对领导班子薄弱的学校进行了一次全面考核，对存在软、懒、散，没有战斗力、不团结、互相拆台的班子进行调整。

室、教师进修学校等相关部室组成联合检查组，对各校工作进行量化考评，把考评结果作为教育局重点工作表彰的重要依据，按照《学校工作分项评价、按岗考评发展性评估实施方案》的要求，对在督导检查中工作滞后、管理较差的学校予以亮黄牌，被两次亮黄牌的学校领导将予以免职或调整工作岗位。

四、实现了“四个提高”

（一）实现教育投入不断提高。我们不断加大投入力度，逐年提高投入比例。“十五”以来，（二）实现教师素质不断提高。一是加强教师职业道德建设。完善制度建设是做好师德工作的重要保证。因此，我们根据有关政策和规定，制定和完善了《教师岗位考评末位

轮换制度》等一系列规章制度。其中教师岗位考评末位轮换制度，是指在学校年终岗位责任制评比中，被评为末位的教师实行岗位轮换或进行异校交流，如由班主任轮换为科任等。我们还把量化考评同教师评职、晋级、选优结合起来，使教师的从教行为进一步规范。如：针对个别教师乱办班、乱补课的行为，我们对违纪教师采取撤销前三年所得的各种荣誉称号，三年内不担任班主任，取消各项评先选优资格，收缴当年的第十三个月奖励工资，降一档工资等处分，进行通报批评。通过有效的制度约束，教师为师不德现象得到有效遏制。同时，我们坚持开展了“抓师德，正师风”、“四评价”、“双万”、“三语”等一系列师德教育活动。通过开展上述活动，广大教师都能主动查找自身差距，积极向先进典型学习，自觉规范为师言行，不断提升师德修养。二是加大教师业务培训力度。我们多次举办榆树市级骨干教师高级研修班、全市各学科教师新课程培训班、骨干教师基本功大赛和教师教学技能展示大赛。通过举办各种培训班，进一步提升了教师队伍的整体素质。目前，教师学历合格率达100%，高一层次学历达标率为95%。

（三）实现管理水平不断提高。将教育管理重心下移到学校，建立与现代学校制度相适应的以学校发展为本的管理机制。我们的具体做法是：执行政策法规，规范学校管理，保障教育健康发展；确立区域发展目标，实现学校均衡发展；

搞好宏观调控，实现学校教育与人的最佳发展。即对学校进行制度上规范、政策上引导、条件上保障、方向上把握、过程上协调，为学校发展搭建起一个服务型管理平台，真正实现规范化、科学化和人性化管理。经过不断实践和探索，我们逐步建立和实施了教育行政宏观调控、学校自主办学、督导评估促进的管理机制。在制度规范方面，我们围绕依法办学、自主发展、民主决策、规范管理、有效监督五个方面内容，逐步建立起了系统的教育管理制度。在理性分析榆树教育发展现状的基础上，我们制定了《榆树市薄弱校改造五年规划》，明确了改造的目标任务，建立并完善了学校发展性督导评估体系。以此来引领学校逐步达到优质校的标准，推进学校不断向更高层次、更高水平发展。

总之，学校标准化建设、规范化管理工作是教育均衡发展的一项系统工程，它对学校的各项工作都提出了明确的要求，有效地规范了学校的办学行为，优化了教育资源，创新了管理机制，提高了办学质量和办学效益，从而有力地推动了我市教育的均衡发展。今后一段时期，我们将重点实施农村村小改造工程，力争把全市所有村小都建设成为标准化学校，进一步推进义务教育均衡发展，努力办好让人民满意的教育。

XX街道XX中学

2009年9月

全面实施学校标准化建设和规范化管理

我区推进义务教育均衡发展的具体做法是：

一、构建了“一种模式”

二、做到了“两个转变”

变，这在榆树教育发展史上具有重要意义。

三、建立了“三个机制”

（一）建立教育经费保障机制。国务院办公厅《关于完善农村义务教育管理体制的通知》指出，农村义务教育实行

四、实现了“四个提高”

XX街道XX中学

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