系统上线安全管理制度

系统上线安全管理制度（精选18篇）

1.系统上线安全管理制度 篇一

ERP管理系统实施报告

一、ERP生产管理系统总体目标实现：

ERP管理系统的实施，涉及生产、管理上所有的相关部门，范围广、人员多，不是短期内就可以突击见效的，是一个长期逐步的过程，需要公司不断的强化与推广，员工不断的提高自身的业务水平和认识水平，所以实施目标不能一撮而就，需要分期分阶段进行。

1．ERP生产管理系统分三期分步实施：

一期：实施模块包括主生产计划、物料需求计划、生产任务管理。实现企业95%以上产品MRP零件计划的准确下达与生产入库，各部门严格按照系统计划下达的任务作业操作，消除装配线上的缺件问题。

二期：实施模块包括车间作业管理、委外加工管理、成本管理。实现车间的工艺工序管理，将各工艺统计、工时计算归结到零件、产品，系统能提供准确的产品成本信息，并提供各机床产品的成本报告。

三期：消除无用数据，提高数据的准确性、有效性，进一步加强系统的实用与分析功能。

目前必须要快速实现一期的预定目标，目标就是首先上线运行，指导生产加工，各部门对ERP有了一定的了解，再逐步扩大使用的范围与广度，覆盖到公司的大部门产品，使得ERP生产管理系统成为各部门加工生产的依据，能为公司决策提供相关的生产数据信息。

2．预计一期实施目标情况：

ERP的实施过程，是一个逐步调整数据修正数据，提高数据准确性的过程，也是各个相关部门逐步熟悉系统与改变看法的过程。就实施一期而言，是ERP成功与否的关键所在。如果各部门员工能深刻体会到ERP的作用与效果，使其深入人心，那么ERP的实施后期推动工作将会变得很顺畅。所以必须很严谨务实的一步步实施ERP，将ERP的工作做到每一个员工的工作岗位上做到每一个员工的心里。

在一期分以下阶段实现：

阶段一：工艺分解。工艺部门接到生产任务第一时间在ERP上进行快速分解，制定好相关工艺文件（作业指导书、检查指导书、对刀表），迅速提交到生产部门。

阶段二：生产制造。

各加工车间根据任务单进行领料，再根据工艺部提交的相关文件，按照其规范进行生产，实现零件加工的可跟踪。规范库房操作，严格按照生产任务单进行出入库。

阶段三：范围提高。

在部分产品在ERP运行正常之后，各部门对ERP生产管理系统有了一定的认识，各操作人员能规范操作的前提下，进一步扩大系列产品范围，提高ERP生产管理系统的实用效率，覆盖公司95%以上的产品，确立ERP生产管理系统在公司实际生产中的指导地位。

阶段四：价值提升。

提高物料、BOM设置的准确性与及时性。根据系统下达的生产任务单完全实现加工路线单的自动打印。各部门严格根据系统下达的生产任务进行加工、出入库，实现生产加工的可跟踪。为生产计划、生产决策、财务分析及重大决策提供准确的可参考数据信息。3．预计各部门实现情况：

（1）生产计划：

生产计划可根据设置好的BOM将产品计划录入系统运算，ERP所有部门都能调阅查看，根据生产需求日期，系统可实现自动汇总。在BOM数据准确的前期下，提供的零件加工数量是精确无误的可作为生产加工的依据。

（2）材料仓库：

只要材料、规格参数相关备料信息设置准确，材料即可根据计划部门下达的生产任务单进行自主备料。原先需要查询工艺料卡、手工抄单，效率很低，现在只要产能允许，投料计划随时可以进行，大大提高了效率。而且各车间只能根据任务单就行领料，没有任务单无法领料，从源头上杜绝了随意领料的情况发生。

（3）各加工车间： 各车间严格按照加工路线单领料加工，根据提供的入库截止日期进行车间加工排产。根据生产任务单的状态，可查询是否领料、加工情况、入库数量、完成与否。根据生产任务进行作废汇报，实时跟踪生产加工情况。大大减少了各加工车间计划的工作量，各部门计划员只需根据生产实际情况，监督跟踪生产进度，进行生产汇报。计划的高度集中统一，生产任务的分步分时下达，将公司原先独立为营的生产部门变为了统一协调的生产整体，大大加强了各车间的生产进度与节奏的控制。

（4）质检部门：

质检部在ERP中根据现场操作工提交的加工工序进行逐一检验。首先工人进行自检，提交给班组长检验，再提交给检验员检验，以达到三检的目的。最后产品生产结束提交给检验员进行终检。ERP根据产品的检验数据进行自动计算汇总，生成每月的产品质量动态图，计算出每月产品的合格率和不合格率。

二、ERP在实施过程中必须注意的

ERP生产管理系统必须明确公开项目组成员及其权责范围，制定项目进度与实现目标，并确定相关人员监督项目进度。定期开展项目汇报会议与总结会议，及时修正实施过程中的问题。如果项目进度无法顺利完成要分析原因，经过确认可以对项目进度作适度调整。

如果没有规范科学的项目管理制度作支撑，项目实施如同一盘散沙，各自为阵，独立运行，结果只能是离预期的目标越来越远。这是下一期研发平台项目上线成功与否的关键所在。

培训不是一个单向的培训员向各操作员灌输的过程，而是一个双向交流过程，操作员接受相关的培训，自己要对培训的内容消化与认识，自己不断的熟悉操作，提出实际操作中遇到的问题，反馈到培训会，不断的提高自身的业务水平。是一个培训到认识体会再培训再巩固提高的循环反复的过程。

没有规矩不成方圆，尤其是公司投入几十万的项目，如果不能制定规范的制度严格控制，项目实施只能失败，到最后只能成为鸡肋。几十万元投入是小事，关键是影响到了整个公司的效率，项目成功了公司整体水平就会迈上一个新的台阶，核心竞争力将会力大大提高。失败了很可能关系到公司的发展前景。我们务必引起足够的重视。

2.系统上线安全管理制度 篇二

当前, 青海公司加快“两个转变”、建设“一强三优”现代公司的实施进程进入了重要战略机遇期, 构建“三集五大”体系的建设思路对干部管理工作提出了更大的挑战, 迫切需要提升干部管理信息化建设水平以提供更强支撑。

青海公司干部管理信息系统建设范围涵盖了公司副处级以上干部及后备处级以上干部, 功能模块包括:干部管理、后备干部管理、基层干部管理、教育培训、考核评价、任免管理等模块。建设工作于7月9日开始实施, 历时2个月时间, 经历了差异分析、数据收集、集成测试、系统配置、用户培训5个阶段, 清理数据7 347条。系统上线之前, 项目组制定了详细的支持方案和风险分析, 确保各项工作的有序进行。

3.金箭印刷ERP系统成功上线 篇三

金箭印刷科技（昆山）有限公司由台湾金箭印刷事业有限公司于2003年创立，总投资1750万美元，是一家从事印刷设计、加工的专业研发制造企业，拥有一流的设备、专业的技术及管理人员，坚持“品质至上，精益求精”的质量政策。自成立以来，金箭印刷始终以市场、客户为导向，在业务、规划和人员数量上都得以飞速发展，市场占有率不断扩大，产品质量深受客户赞誉。

会上，金箭印刷科技（昆山）有限公司总经理施闵岚高度肯定了与悟略科技的合作，同时他还表示，ERP系统的成功实施，得益于双方的紧密配合，而方略ERP系统的成功上线更是给金箭带来了很大的变化，管理水平显著提升。北京悟略科技有限公司总经理陈俊江对金箭ERP系统的成功上线表示祝贺。

此次方略ERP系统的实施采用大流程的办法，根据目标、流程、数据三方面的要求进行调整规范，为企业各个部门都带来了新的变化。如采购课，现在可系统地进行采购控制、价格控制、物料出入库控制以及未结算出具核对；仓储科取消了手工账，实现了物料出入库控制，便于控制，值得一提的是，做账人员从3人减为1人。

在销售管理及成品管理流程方面，ERP可确保生产、入库、发货有据可依，库存实时准确，成品收发可及时找到库位，订单多余的库存能及时体现并在下批订单生产数量中扣减，减少了库存积压和浪费。在生产管控流程方面，取消了手工开作业单、手工计算物料消耗以及手工计算作业标准用时；取消手工排产，避免手工录入排产信息容易出错及效率低下的问题；取消手工日报，通过机台实时反馈，及时了解作业进度信息；为车间生产持续改进提供了决策支持。值得一提的是，排产人员由4人减为2人（开制100个工单的时间由原来的4人、4小时，减少到现在的2人、40分钟），且出错率极大降低。车间每天处理日报的时间也由原来的3～4个小时，减少到了现在的10分钟。

此次在金箭印刷成功上线的方略印刷ERP系统可为不同产品类型、不同发展阶段的印刷企业提供针对性的解决方案。借助信息管理技术，帮助印刷企业在实施各种应对挑战的策略时，极大地提高成功率及效能的发挥。以集成化的方式，提供整合的企业资源规划方案，帮助印刷企业提高资源的利用效率、消除重复工作，降低单位成本，获取竞争优势。

4.新核心系统上线总结 篇四

今年五月，在经历过很长一段时间的培训+演练+加班的过程后，我们迎来了“千呼万唤始出来”的新核心系统。从我这样的新柜员看来，一个被筹划多年且多经修改的新核心系统就我们的使用体验来说着实差强人意。我们且不谈一个新系统上线不可避免的bug问题，光说部分基本操作的友善度和效率性，甚至还比不得老系统，这一度让我陷入了思考：“新核心的筹划者真的是拍脑袋造的系统吗？新核心系统存在的意义何在？”

在学习了方行长讲话及李佩霞总的报告之后，我才顿悟我们所见的不过是“冰山一角”，却不见这一角之下，有太多其他的东西。一个新核心的筹划者，必须从全局的角度看问题，需要更多的从综合效率而不单纯是柜面效率去考虑。我们抱怨着连个存取款回单都变得奇大无比，却忽略了原有的诸多凭证都被整合了或是干脆取消而采取免填单，给客户带来的许多的便利；我们抱怨着新核心的“干啥都要授权”的麻烦，却忽略了新核心的实时监控及风险预警系统，这个新系统能够实时监控与事后监督进行有机衔接，强化运营风险的全程控制，从大局上避免了许多我们可能发现不了的隐患；我们抱怨着眼前这一时的不便利，却忽略了新核心系统的初衷是为了以后搭载更便利的操作平台而设计，总分行一直在考虑着如何完善和优化。

与总分行的新核心系统大局观相对应，我们柜员也应当对自己的工作职责有一个更明晰的概念。就我个人看来，在现有的体系上研究如何更快速地办理业务，如何最大限度的利用新核心的新功能（譬如柜面快车）来提升效率是首当其冲的任务；其次是对于新生的系统，我们应当保持着宽容的态度，在使用的过程中，搜集值得改进的能进一步提升效率的建议，并将这些建议以合适的方式上报给总分行的信息技术部门等相关部门，为今后使用新核心的自己和同事献一份力。

5.SAP HR系统正式上线运行 篇五

10月6日，公司人力资源部下发了《关于做好U+工程人力资源管理信息系统上线运行工作的通知》，标志着公司人力资源管理信息系统一期工程在集团内部正式上线运行。

公司人力资源管理信息系统，简称SAP-HR系统，是基于“以员工个人为成本效益单元”管理的人力资源系统，是集团公司范围内高度集成的人力资源信息库。公司于2012年3月正式启动SAP项目，经过近五个月的流程蓝图设计、系统配置、基础数据收集和整理、系统测试四个阶段，9月25日起公司召开各分、子企业人力资源部长和关键用户进行了上线动员、操作培训和试运行，在系统中开展相关业务操作，并完成了关键用户培训、薪酬计发、定期报表上报和数据信息的维护审核等工作。

在《通知》中公司人力资源部要求各企业切实处理好数据维护与系统应用之间的关系；处理好线上管控与线下管理之间的关系；处理好完善制度与加强考核之间的关系；处理好SAP-HR系统与企业原有人力资源系统以及相关部门信息系统的关系；处理好SAP-HR系统与其它系统之间的关系，及时共享相关数据，提升信息价值。同时要求各企业要充分认识人力资源管理信息化的重要作用，切实增强责任感和使命感。注意调整人力资源管理工作思维和模式，做到“真用”系统。加强系统应用与实际业务的融合，努力用好系统。建立长效机制，保障系统平稳运行。

系统正式运行后，公司人力资源管理工作将实现数据来源统一、业务在线监控和数据共享查询三大突破性改变，从而有效避免信息孤岛和其他人为因素对管理的影响，为经营管理及决策提供灵活、多维度的信息数据支持。管理人员通过系统对业务流程关键点进行在线管控，实现对人力资源管理工作的事前控制、事中监管，事后追溯。

6.国税局窗口影像档案系统顺利上线 篇六

经过前期准备、试点运行、全面推开三个阶段，日前，市政务中心国税局窗口影像档案系统成功上线，进一步统一和规范了征管业务资料的管理工作，提高了档案管理的规范化、制度化、科学化水平。

影像档案系统是借鉴流程再造、科学化管理等理念，按照减负增效的要求，对税收征管各环节形成的各类征管资料进行一体化在线管理的综合性管理系统。为确保影像档案系统上线高效运行，国税局窗口积极研究制定上线实施方案，明确影像档案系统上线主要事件时间表和技术、业务方面的细分项目工作计划。同时，积极做好宣传培训工作，对外采取多种形式向纳税人宣传影像档案系统的优越性；对内做好干部培训，针对不同岗位设置，配套相应的培训内容。系统试点运行期，窗口对各项工作认真进行督促检查，及时发现和解决上线过程中遇到的各种矛盾和问题，确保上线工作紧密衔接，顺利完成。

影像档案系统的上线，有效解决了业务流转过程中信息流和纸质流双重流转的问题，实现了无纸化流转及税收征管资料的电子化归档，提高了窗口服务工作效率。同时也避免了纳税人重复报送资料的问题，有效降低纳税人办税负担、减少办税成本，提高了纳税人满意度。

7.保荐信用监管系统正式上线 篇七

最近, 证监会保荐信用监管系统正式上线。自此, 保荐机构和保荐代表人的基本信息、做过哪些项目、是否受过处罚等都将一目了然。证监会有关部门负责人介绍说, 保荐机构信息包括基本信息、主要股东和高管、保荐业务相关负责人和相关保荐业务制度等。保荐代表人信息包括基本信息、工作经历、签字推荐的投行项目、监管处罚记录等。据了解, 通过证监会网站进入这一系统后, 任何人都可以查询保荐机构和保荐代表人做过哪些项目, 所做项目中哪些发行成功、哪些被否决、哪些在审核过程中被撤回等。保荐代表人的执业记录, 包括曾经签字保荐的项目以及变更保荐机构的情况等, 也都可以查到。除此之外, 保荐信用监管系统还有保荐项目信息, 主要包括2004年保荐制度实施以来所有已完成、撤回和不予核准的项目的基本情况, 包括融资类型、发行时间、目前状况, 以及所有参与项目的中介机构名称。目前, 证监会保荐信用监管系统涵盖了74家保荐机构、1 800多个保荐代表人、3 000多个保荐项目的相关信息, 还包括了近年来对有关保荐机构和保荐代表人采取监管措施的30多例监管记录。

8.华润银行供应链金融系统正式上线 篇八

在当天的发布会上，华润银行行长宋群表示，华润银行有别于其他股份制银行或者城商行，其定位于“产融结合”的差异化经营路线，并依托华润产业集群构建“一轴两翼三渠道”的战略规划，探索“产融结合+供应链金融” 的差异化业务发展新模式。

华润银行副行长马黎民表示，线上化供应链金融系统是华润银行打造核心竞争力的关键项目之一。通过供应链金融全流程一站式服务，实现核心企业、授信客户、物流监管方和银行的多方对接，推进银行流程优化和创新，给客户带来更优质的服务体验。

简而言之，作为供应链金融领域的新晋银行，华润银行供应链金融业务的后发优势在于依托华润集团强大的产业优势，紧扣集团产融结合战略，根植于集团内部七大产业，并放眼外部重点行业，沿着“产融结合+供应链金融”的差异化发展路径，力争成为主流行业的供应链金融专家，以全产品、全流程、全方位和产融结合为着力点，打出一套漂亮的“组合拳”。

紧扣需求，全产品综合运用 着眼于供应链的全链条，华润银行供应链金融综合运用存货类、预付类、应收类三大体系产品，融贯核心企业与上下游企业采购和销售流程，并结合重点行业的行业生态及供应链特点，综合利用银行传统授信+供应链金融+国际业务+投行产品组合，为核心客户和重点行业客户提供产业供应链融资综合解决方案（如物流金融、能源金融、汽车金融等）。

无缝实时，全流程一站服务 首先把供应链金融业务所有传统产品和创新产品纳入统一的高科技电子平台，然后将内部的电子平台逐步与供应链核心及上下游企业、物流企业、海关、税务等第三方平台相融合，最终形成一套完备的供应链金融操作及风险控制平台，实现多赢局面。

风险控制，全方位信息护航 华润银行供应链金融系统通过集合商流、物流、资金流等业务信息和交易信息，为供应链金融业务的风险管理保驾护航。与此同时，结合交易背景科学计量授信风险模型，结合行业特点设计产品，不断创新供应链金融业务和客户风险评价体系，推动供应链金融健康发展。

产融结合，全特色实施路径 通过服务集团产业链的核心企业，迅速切入重点行业，打通获客渠道；以集团产业作为供应链金融方案设计和创新的试验田，利用供应链金融模式的可复制性，改造并应用于集团外的行业领域，快速提升规模和效益；通过集团产业沉淀行业经验的同时，也聚集了大批熟悉产业的专家精英。

眼下的供应链金融，某种程度上似乎正在成为中国各大商业银行的“标配”，不过目前各家的竞争重点都在产品、服务和流程等方面。相比之下，选择产融结合+供应链金融的差异化战略，华润银行必将在激烈的市场竞争中脱颖而出。

9.系统上线安全管理制度 篇九

—小企业运营系统测试纪实

赵英豪

经过44人7月份、8月份两个月的昼夜奋战，小企业运营系统的测试、需求完善、再讨论、反复测试，仿真生产环境试运行，于9月2日已达到上线运行要求。

一、系统的新颖性、创新性

小企业运营系统项目组人员围绕我行党委提出的“三服务”、“争先创优”的指导思想，在行领导的指导下，在科技信息部、计划财务部、运营管理部、信贷管理部、人力资源部、事后监督与对账中心等部门的大力支持下，项目组人员以“责任、执行、协作、感恩”的精神，克服各种困难，精研新规；以“追求完美，没有借口，立即行动，坚持到底”的准则，综合各项规定、分析技术，将其嵌入系统，完成了需求完善，程序开发，项目测试的使命。项目组人员开拓性提出需求，使该系统具有“五个特点，四个功能，实现三个应用，一个创新”的特征。

小企业运营系统包含微贷业务和小贷业务两大部分，同时具有相应的管理功能。此系统具有运维管理、微贷业务、小贷业务、人力资源、报表管理、查询管理、补录管理、财务管理等八个模块。

“五个特点，四个功能，实现三个应用，一个创新”的特征是：

五个特点：一是小企业运营系统能够体现银监会“贷款新规”的流程管理要求；二是能够执行新会计准则；三是能够体现银监会《小企业授信工作尽职指引（试行）》的风险要点提示；四是能够体现交叉检验方法的运用；五是能够落实银监会利率的风险定价机制、独立核算机制、高效审批机制、激励约束机制、专业化的人员培训机制和违约信息通报机制等“六项机制”。

四个功能：一是业务风险管理功能；二是管理报表统计功能；三是产品、行业、客户群体统计分析功能；四是小企业专营机构单独核算功能。

三个应用：一是实现多种还款方式。如：手工编制还款计划表；利随本清；按月付息，到期还款；按月等额本息；按月等额本金；按月付息，每两个月还本；按月付息，每三个月还本；前三个月付息，以后每个月等额本息；前三个月付息，以后每月付息，每两个月还本；每月付息，每六个月还本金等十几种还款方式。二是支持新产品的持续开发。三是应用了交叉检验分析方法和风险管理要求。

一个创新：提出了贷款资金受托支付实行电子支付令的管理模式。

二、克服困难，精研新规，完成使命。

小企业运营系统项目测试人员，以“追求完美，没有借口，立即行动，坚持到底”的准则，任劳任怨，通过2个多月暑期内不休节假日，晚上加班到十点的连续奋战，星期天、晚上累计加班1012人次，小企业运营系统终于达到了上线运行的要求。

项目组测试人员在测试阶段认真学习“三个办法，一个指引”贷款新规、新会计准则、《小企业授信工作尽职指引（试行）》和交叉检验方法汇总。利用晨会时间，项目组人员对所学内容逐条进行读、讲、解，领会精髓，应用到系统管理中；利用晚会时间，项目组人员对“贷款新规”解读本学习、提炼、总结，对照系统管理进行分析，增加系统风险控制内容；汇总《小企业授信工作尽职指引（试行）》风险提示要点，应用到系统管理中，实现风险防范，业务管理，业务审批等功能；汇总交叉检验方法，细化调查环节，延长业务管理流程，达到小企业信贷全流程管理目标。

在此过程中涌现了许多感人的事迹：李映同志，扭伤了脚，脚伤略好，立即投入到测试中；季友霞同志，在发高烧期间，为保证测试进度，仍坚持在工作岗位上；张伟、杨国龙、吴旺、田雪、李荣江等同志，在测试阶段，勇于提出问题，保质保量完成了测试工作；科技人员同样加班配合调整系统。开发公司人员为我们测试人员带来了丰富的测试经验和建议，尤其在“电子支付令”管理模式上，启发了项目组

人员，为电子控制支付管理带来了创新。

10.系统上线安全管理制度 篇十

为确保“135”工作法系统顺利正式上线运行，加强营销人员管理，固化营销工作流程，湖北省荆州洪湖市烟草专卖局采取多项举措，做好“135”工作法系统上线准备工作。

一是再次深入学习了“135”工作法。洪湖市局召集全体营销人员，以新型“客我关系”为主线，强调客户、品牌、市场三个维度间的有效对接，针对客户经理APDCA即“分析、计划、实施、评估、改进”五个步骤工作法的具体实践方法进行指导，加深营销人员了对“135”工作法的理解。

二是加强试运行工作指导。我局成立督办小组，深入各个基层所部，对 “135”工作法系统试运行情况进行检查，现场对客户经理实践操作进行指导，调试硬件、系统等问题，对落实不力的部门予以警示，保证试运行工作产生实效。

11.系统上线安全管理制度 篇十一

为培育公平竞争的市场环境，中国人民银行发布了《人民币跨境支付系统业务暂行规则》，规定了参与者准入条件、账户管理要求和业务处理要求等，为CIPS稳定运行奠定制度基础。同时，推动成立了跨境银行间支付清算（上海）有限责任公司，负责独立运营CIPS，该公司接受人民银行的监督和管理。

CIPS首批直接参与机构包括工商银行、农业银行、中国银行、建设银行、交通银行、招商银行、浦发银行、中国民生银行、兴业银行、平安银行、华夏银行，汇丰银行（中国）、花旗银行（中国）、渣打银行（中国）、星展银行（中国）、德意志银行（中国）、法国巴黎银行（中国）、澳大利亚和新西兰银行（中国）和东亚银行（中国）等19家境内中外资银行。此外，同步上线的间接参与者包括位于亚洲、欧洲、大洋洲、非洲等地区的38家境内银行和138家境外银行。

2009年以来，中国人民银行陆续推出一系列政策，便利人民币跨境贸易投资和使用，深化双边货币合作。通过“代理行模式”和“清算行模式”等多种方式支持人民币跨境支付业务。目前，人民币已经成为中国第二大跨境支付货币和全球第四大支付货币，迫切需要建设基础设施支撑业务发展。经过充分论证和研究，在境内有关商业银行的密切配合和支持下，人民银行于2012年启动建设CIPS，党中央、国务院对CIPS建设高度重视，李克强总理在2015年政府工作报告中指出，要“加快建设人民币跨境支付系统，完善人民币全球清算服务体系”。

12.系统上线安全管理制度 篇十二

运营监测 (控) 信息支撑系统建设, 是两级运营监测 (控) 中心建设的一项重要内容。从11月6日启动开始, 四川电力公司仅用42天时间就实现系统的上线试运行。

在运营监测 (控) 信息支撑系统建设过程中, 技术人员共接入1 343个指标数据, 累计梳理系统数据4 841.230 5万条, 系统历史数据转移770.573 1万条, 手工补录数据881.997 9万条。通过建设, 监测主屏可实现“能量流、资产流、资源流”实时监控, 监测子屏则初步具备EVA、资产价值评估、资产全寿命管理等功能。

13.系统上线安全管理制度 篇十三

公告

各城镇职工基本医疗保险参保人员：

建行平川支行代理的平川医疗保险业务已经切换到核心业务系统，即日起正式上线运行，为方便您的使用，现将有关情况公告如下：

1、新医保卡为实名制卡，按照银行卡相关管理规定在平川区社保中心（北门加油站旁），领卡时需本人签字领卡，严禁别人代领；

2、领卡时需留本人手机号码，银行给每位客户的医保卡批量签约银行短信通知服务，以后每张卡上帐、刷卡消费等发生余额变动时，您会当时收到银行的短信通知，以确保您及时了解账户资金变动情况；

3、新医保卡在第一次使用时必须到建行任意一网点修改初始密码后方能正常使用（POS机和自助柜员机均不能更改初始密码），修改密码时需本人携带身份证原件办理，不允许代办；初始密码修改以后，如需再修改密码，可在自助柜员机渠道办理；

4、新医保卡的消磁、挂失等换卡业务，可在平川建行任意一网点办理，请您就近选择网点；

5、新医保卡在各医保刷卡点可以24小时消费，且每次刷卡后显示卡内余额；

领卡单据备注：1.各单位发卡人员请注意，每个人的原卡信息、余额和新卡信息和余额是否相符，如有疑问请与建行李文华联系，联系电话：6625035/***；2.请大家在此表填充手机号码与参加工作时间，固定电话不能填写，因以后每次消费时将有短消息通知；3.请将该表的签名原件送至我单位，于今年11月份，将该电子表格中的备注栏中填写应发工资数，届时将以此核定2012年缴费基数；4.领卡时请每人收取二张二寸照片，以备更换系统时我中心将扫描存档。联系电话：6627949/3365925/***，QQ号为924277463，网名为宁幸不秀。谢谢合作！！

平川区社会保险服务中心

中国建设银行平川支行

14.系统上线安全管理制度 篇十四

近20种缴费方式供客户选择

本报讯（记者 侯俊 通讯员 段静）如果想交电费，你可以登陆95598供电服务网站进行直接交费，也可以打开手机GIS地图寻找最近的缴费网点缴费……3月13日，随着河南省电力公司一体化缴费接入管理平台正式上线运行，我省电费缴纳方式实现多样化、智能化。

在现有缴费渠道中，缴费业务处理和缴费数据信息分布在各个缴费系统中，造成供电部门不能对缴费业务流程和缴费数据信息进行统一管理。而随着人们生活节奏的加快及智能通讯方式的发展，建设智能用电服务互动体系，实现多种渠道智能缴费，有效提高缴费服务能力，是摆在电力公司面前亟待解决的问题。

为方便电力客户缴纳电费，有效提升供电部门的缴费服务能力，2011年初，河南省电力公司启动一体化缴费接入管理平台建设工作，并按照“统一缴费业务标准、遵循省级部署、集中管理分布式应用”的原则，整合现有缴费渠道，发展缴费终端、金融及非金融代收机构，增加了缴费网点，拓展了银联卡缴费、网上缴费、手机缴费、电话缴费及充值卡缴费等多种缴费方式，实现新型互动营业厅、自助缴费终端、POS终端缴费、电话手机银行等新型缴费方式的一体化管理，并完成金融机构渠道、非金融机构渠道的统一渠道接入和渠道管理功能。

该平台的上线运行，实现了多种缴费渠道、缴费方式的统一接入和管理，既减轻了营销业务系统对外数据交互压力、降低了建设营业厅的成本、提高了缴费信息的安全性，也增强了服务的集中互动性和智能互动性，实现了电费缴纳方式多样化，可满足不同客户群体个性化缴费需求，并对拓展电动汽车充换电缴费渠道及推广电动汽车及建设低碳环保节约型社会具有重要意义。

15.系统上线安全管理制度 篇十五

感谢您长期以来对本刊的支持!为适应当前网络出版信息化的需求,更好地为广大作者和读者服务,促进期刊出版的规范化和科学化,《电工电能新技术》在线投稿系统已于2016年3月1日正式上线,投入使用。《电工电能新技术》期刊网站是集编辑部信息,期刊采编系统,网刊发布系统、知识交流平台等为一体的综合管理系统,旨在为读者、作者、审稿专家及编辑提供交流互动平台。期刊采编系统包括作者在线投稿、专家在线审稿、编辑在线办公等功能,能够实现投稿-审稿-编辑-编审整个过程的全在线处理,提供全流程的邮件自动发送及自动提醒功能。作者可通过网站投稿并查询稿件实时处理情况,审稿专家可实现网上审稿并查询稿件审理情况,广大读者可通过网站在线期刊模块阅读并下载已出版的期刊,并根据需求进行检索与个性化订阅,了解行业领域的最近技术进展,促进技术交流与传播。

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16.系统上线安全管理制度 篇十六

一、矿山应建立健全“六大系统”管理机构，配备管理人员、专业技术员、值班人员、维护人员等相关人员。

二、矿山应建立健全“六大系统”管理制度，明确责任，“六大系统”管理机构实行24小时值班制度，当系统发出报警、断电、馈电异常、系统故障等信息时，及时上报。

三、应加强“六大系统”的日常管理，整理完善各系统图纸等基础资料。

四、应随井下采掘系统的变化，及时调整和补充完善“六大系统”。

五、应建立应急演练制度，科学确定避灾路线，编制应急预案，每年开展一次“六大系统”联合应急演练。建立应急演练档案，并将应急演练情况书面报告给安监局等相关职能部门。

六、矿山井下监控分站、传感器、读卡器、基站等设备必须具有矿用产品安全标志，不能使用国家明令禁止使用的设备。

七、“六大系统”电气设备入井前,应检查其“产品合格证”、“矿用产品安全标志”及安全性能。

八、要加强系统设备维护，定期对各系统完好情况进行检查，定期进行调试、校正，及时升级、拓展系统功能和监控范围，确保设备性能完好，系统灵敏可靠。

公司由安监部牵头，机电部、通风部、生产技术部配合，定期对避险设施及配套设备进行维护和检查，并且按期更换产品说明书规定需要定期更换的部件及设备。保证储存的食品、水、药品等始终处于保质期内，外包装要明确标示保质日期和下次更换的时间。机电部每10天对配备的设备电源（包括备用电源）进行1次检查和测试，确保各机电设备完好。各专业部室每年在安监部牵头下对避险设施进行1次系统性的功能测试，包括气密性、电源、供氧、有害气体处理等。经检查发现避险设施不能正常使用时，相关部室要及时维护处理，安监部负责复查。若采掘区域的避险设施不能正常使用，安监部责令其立即停止采掘作业。

九、每季度应对备用电源的放电容量或备用工作时间进行测试。备用电源不能保证设备连续工作时间达到标准时间的80%时，应及时更换。

十、维护人员应定时检查、测试在用设施设备及线缆，发现问题及时处理，并将检查、测试、处理结果报调度中心站。

17.系统上线安全管理制度 篇十七

一、项目建设文档梳理

主要关注项目建设文档的完整性和可审核性。主要内容有：

1、项目立项文件或相关会议纪要：

关注项目是否得到了合理的审批，主要查看项目立项会议纪要和项目合同审批表。关注项目立项启动会议参与人员以及项目合同审批表上审批人员。是否有公司高管的签批。

2、项目总体计划（项目章程、项目实施主计划）：

关注项目总体计划中的内容是否包括项目范围、进度管理、人员需求、沟通管理等基本内容。同时关注项目总体计划是否得到项目总监和项目经理的认可。

3、需求分析报告（项目蓝图）：

关注项目蓝图是否包括了项目的目标、背景、业务需求描述等基本内容。同时关注该蓝图是否得到了项目组和业务部门相关领导的签字确认。

4、设计说明书（项目蓝图）：

关注项目蓝图中是否包括了项目的业务流程、组织架构、开发方案等基本内容。同时关注是否得到了项目经理和项目总监的认可。

5、测试报告（单元测试报告、集成测试报告、用户接受性测试报告、压力测试报告）：

关注各测试报告的测试覆盖范围是否完全、测试是否充分；测试报告是否得到项目组项目总监和项目经理以及各相关业务部门领导的审批。

6、静态数据迁移：

数据迁移包括数据收集、数据导入、以及数据核对和数据问题处理机制。对于数据收集，应该关注数据收集方案中是否包括数据收集范围和数据收集进度，同时还是否包括数据的清理和数据的收集整理方法。数据的清理是否得到项目经理和相关业务领导的确认。

对于数据导入，应该关注数据导入过程中发生的问题，是否形成问题清单和问题处理机制。

对于数据核对，主要关注导入到新系统中的数据是否完整和准确，和导入前的数据是否一致。数据核对是否得到相关领导的确认。

7、动态数据迁移

动态数据迁移和静态数据迁移检查内容也包括数据清理和收集、数据导入、和数据核对（关注内容和静态数据相同）。但是在动态数据中，我们应更关注老系统和新系统中对于相同科目的不同科目编码对应表。同时关注导入到系统中的数据是否得到相关领导的确认。

供应商主数据中的统驭科目和会计科目余额上的统计科目进行勾稽，会计科目余额中相同科目编号的余额加起来对应到系统中的会计科目余额。查看U8系统中的会计科目编号和SAP系统中的会计科目编号对应表。核对会计科目余额导出表上的会计科目和对应表上的会计科目是否一致。使得三张表能一一对应起来。从而核对会计科目编号、会计科目描述和科目余额是否一致。尤其关注会计科目余额核对表是否得到相关领导的确认。

8、上线申请表：

数据迁移完毕后，我们应关注上线申请是否得到审批，同时上线申请表应同时包括系统上线切换计划。

9、培训相关内容：

最后，我们还应关注该项目对最终用户的使用是否进行了完整彻底的培训，关注项目组是否制定了相关的培训计划和培训材料。保证最终用户在使用新系统时能顺利使用。遇到不确定的操作时能查看操作手册进行相关操作。

二、系统角色设计及权限赋予

主要关注系统角色设计是否合理，权限赋予是否符合404要求。关注是否制定了敏感事务代码和职责互斥矩阵。

关于如何判断系统角色设计是否合理，主要根据经验和sox合规性关注角色设计是否为互斥的，同时根据管理层的决定判断合理性。

三、项目上线风险沟通

主要与相关业务领导沟通，了解其是否清楚项目上线期间，他们需要支持的工作，以及在静态数据和动态数据收集过程中，他们需要准备的工作（详细内容参见静态数据迁移和动态数据迁移）。

四、培训

18.系统上线安全管理制度 篇十八

1 充分估计形势,决断是否实施ERP

在各类企业热衷实施ERP软件的热潮中存在着一个不容忽视的事实即“ERP实施成功率较低”。据统计,目前企业ERP系统实施成功率不足30%,“企业不实施ERP是等死,实施ERP是找死”的言论表明了企业面对ERP系统进退两难的处境。

企业实施ERP,或出于外部原因的胁迫,或出于内部因素的驱使。而对于有些小企业,或许就不需要ERP来帮助管理企业。因此在是否实施的问题选择上,企业应作出定位思考。

1.1 考虑竞争对手

当今社会生产技术的高速发展,已经使得产品的技术差异变得很小,激烈的市场竞争环境已经使得企业间的竞争不仅仅在产品上,而是已经渗透到内部管理手段上的竞争。“是否上了ERP”有时甚至成为企业能否成为供应商的判断标准。于是,考虑竞争对手的信息化程度与水平,是企业决定是否上ERP的一个重要参照依据。

以往若干次工业革命都是对人类体力的放大,现今的信息革命则是对人类脑力的放大,ERP是信息革命带给企业管理者的一个工具。当竞争对手已经用上ERP的时候,企业管理者是不会坐视或拒绝ERP的。

1.2 企业规模定位

企业的发展历程是一个规模化和专业化的过程。企业管理者要不断地适应规模化和专业化发展的要求。企业处于小微阶段时,成员不足10人,管理者对企业的各项信息与资料是清晰的:包括客户与供应商信息、应收应付账款、产品构成、每卖出一个产品利润值等。

当企业发展到了百人以上,销售区域扩大成片时,管理者再也无法记住这些数据,于是成立了财务部门专门管理财务数据,成立销售部门专门管理销售数据,成立生产部门专门管理生产数据,成立供应部门专门管理采购数据。此时管理者在很大程度上是依赖于部门的汇报从而掌握企业。

当该企业发展到成千人的中型企业,销售市场扩大到国际市场,在庞大的规模之下,连部门经理都无法记住本部门的数据。于是有了更进一步的专业化要求,部门中又再分为子部门,这就是管理的分散化。此时,ERP(企业资源计划)能帮助企业管理者在最短的时间内掌握企业的各种状态。

2 消除认识误区,抓好实施前培训

公司决定实施ERP,说明公司向企业信息化迈出了关键的一步。ERP项目不是一般意义上的企业管理信息系统工程或者是企业信息化建设工程,其工作量大、涉及面广、实施周期长,是一项非常复杂的管理系统工程。它不仅仅是因为整个管理系统基于ERP、SCM、BPR、系统工程和信息技术等现代科学技术的思想和方法,而是企业管理模式的全面创新。不少中小企业首先在ERP的认识上存在以下误区:

2.1 由陌生好奇而产生不切实际的期待

有些企业错误地认为ERP实施是一项简单的企业信息化建设工程,是IT人员的工作,对一般员工而言关系不大。ERP项目除去系统软件的外壳后核心就是企业管理。企业管理包含着企业的方方面面,因此ERP的实施应该是一个企业全员的行为,并不只是单个部门的行为。有的企业高层领导并未深刻理解ERP的内涵,对ERP没有明确的认识,错误地把ERP当作万能工具。ERP本身不能解决企业的管理问题,企业的管理问题只能由管理者自己来解决。ERP归根到底是一种经营思想,是帮助决策的辅助工具。企业不能错误地将ERP当成管理本身过分地依赖ERP来解决问题。

2.2 触及部门员工利益,引起员工抵触

实施初期的基础数据采集与录入是一项庞大繁杂的工作,员工们既要保证常规工作不受影响,同时又要按项目实施进度完成相应工作任务,势必加大其工作量。有些资料如“物料基础信息”涉及仓库、采购、会计、生管等多部门,故常会由此引发出部门及人员的推诿现象。

另一方面,管理的变革会带来原有部门构成及其职能在内容上发生变化。如旧的管理模式是面向“结果管理”的管理,即生产部门向车间下达生产命令,生产部门仅关心每日的成品生产完成数量,而生产过程由车间负责。而ERP的管理模式是面向“过程管理”,生产部门不仅要下达生产命令,而且要关心供应、质量等情况,要跟踪生产过程,控制物流与资金流,及时地处理生产过程中的动态信息,如果出现任何异常便及时进行传递,保证最快的速度,最少的投入,最快得到解决。为实现企业的管理目标,它对员工的工作有很强的约束力。从这个意义上讲,员工是不喜欢ERP的。

因此,企业实施ERP系统前首先应该统一思想让广大员工充分地认识到实施ERP系统的必要性和严肃性。可以说企业员工的参与程度在很大意义上决定了ERP系统的应用效果。

3 成立项目团队,企业内部进行需求分析

3.1 成立代表企业方的项目团队

虽然软件实施顾问一般都具有一定的业务知识和工作经验,但是不一定熟悉企业各生产环节的生产过程和工艺要求,对现有业务流程的利弊也缺乏亲身的体验和感受,往往不能准确把握各业务部门对ERP系统的真实需求。他们不能代替企业项目负责人在项目前期进行的内部需求确认。

项目负责人需要投入其80%~90%的时间用于项目实施上,理顺实施过程并把握项目的实施进度。企业的高级管理者也应该参与到其中,参加项目进展情况会议,以及作出重要承诺和支持。

3.2 充分掌握实际经营状况,进行需求分析

一个完善的ERP软件是一个十分庞大的系统,任何企业都不可能一朝一夕就全盘实施ERP。因此企业需要从自身需求出发考虑实施ERP的定位。若没有这些需求,则企业在项目选型过程中,就没有评判的标准。

通过项目小组对当前企业中的问题与不足之处进行需求调研,收集企业员工的各项需求,摸清企业高层领导的想法。ERP系统最大的成功,就是能够及时准确地提供高层领导所需要的信息和数据,使其对企业的运营状况充分了解,做出正确的判断和决策。

3.3 前期需求调研不足将对后期产生不良后果

在前期调研不足项目草率上马的情况下,直接导致的后果就是需要对购进的ERP系统进行二次开发或采用第三方插件。二次开发的周期往往比较长,需要考虑新增功能跟其他现有功能的关联性,而且还需要进行一些全面的测试。对于企业来说,二次开发往往需另付开发费用。如某服装制造企业上ERP项目,软件授权费用与软件授权成本为50万元,软件二次开发的费用达到12万元,项目进度延期一个半月。

4 根据业务特点,选择适合的ERP软件

4.1 成熟ERP软件的自有优势

选择软件厂商几乎就等于选择了一个终身管家,一旦选型确定,双方就应建立永久的合作伙伴关系。通常成熟的软件厂商其产品往往经过多年的研发、升级,经过了大量用户的应用检验,性能稳定可靠。而且成熟的软件产品往往融合了很多先进的管理模型,这有助于企业打破陈旧管理框架,提升管理水平。

4.2 选择时要考虑行业的专门性

决策者要预防盲目崇拜或贪大求全,不能仅凭厂商在市场上名声响招牌大而忽视了软件对本行业的配套与适用性,更不能去选择一个不了解本行业业务的ERP软件厂商。大多数有名的供货商通常过于庞大而导致不能提供一个针对专门行业的支持。选择一个对行业有深度了解的合作伙伴,可以帮助企业更快捷、更高效地使用该ERP软件解决方案。

4.3 对软件的模拟检验与测评

企业除了应根据自身的业务特点、经营规模等考虑选用软件的侧重点,产品选型时还要进行综合评定和测试,套用企业实际数据模拟运行,检验其运行流程是否畅通,能否解决企业管理的实际问题,考虑其延展性是否能够灵活定制和调整,能否进行必要的二次开发,最终确定是否选用。

5 科学实施管理,预防走向两种极端

项目启动后,要组建由企业一把手和各职能部门主管组成的ERP实施领导小组,制订周密的实施计划,分步实施,分阶段验收,落实任务,明确责任。ERP系统改变了原有的管理模式和流程,部门间的业务会被重新划分和调整。企业在此时要预防走向两个极端:

5.1 削足适履,生搬硬套ERP标准流程

ERP的实施不能死抱着书本理论,彻底改变自己硬套管理流程。中小企业中的民企与私企,其领导层和管理层往往文化程度都不高,更多的是凭经验管理的方式,有些管理顽疾一下子很难根除。如果ERP项目要求企业完全抛弃原有方式,去适应新的标准流程,企业将会对流程的巨大改变难以适应。在这种情况下实施ERP就会出现不理想的结果:动作太大,准备不充分或管理层支持乏力,最后“雷声大雨点小”,不了了之。

5.2 无原则地更改系统,只图自己方便

企业不能停留在旧有思想和流程之下,不能把ERP系统视为仅为本部门服务的工具,不能忽略ERP是一个高度集成的信息化管理系统。当ERP的要求与企业现有管理现状存在一定的冲突时,这就需要企业管理人员转变管理思想,而不是忽视对全局的关注,无原则地修改系统。否则到最后系统会越改越糟,项目会越搞越乱,时间越拖越长。

较为切实可行的做法是:在确定方案时,要考虑尽量使用ERP标准功能,简化业务情形处理方式。对方案进行充分讨论,谨慎考虑后再确定,对确实不合理或对项目影响很大的流程做些调整,在确定方案时还应尽量减少二次开发。

5.3 检验ERP项目是否成功的标准

ERP产品经过一段时间的实施过程后,是否达到预期的目标?成功应用ERP标准又是什么?总的来说,ERP应该基于产品结构和物料清单的需求计划,降低了库存和相应占用资金,提高了资金周转,降低了成本;合理配置和利用了企业资源,减少了短缺和加班,提高了劳动生产率,提高了交货及时性,增加了收入;物流同资金流信息得到集成,减少了财务差错和坏账损失;提高了员工素质,规范了管理业务流程。

6 结语

我国的中小企业目前正处于快速发展期,IT应用技术成熟和普及为中小企业信息化建设提供了良好的环境。利用ERP提升企业的管理水平和生产力,在与大型企业的竞争中能确保中小企业高效灵活的优势。ERP系统实施成功对于中小企业是来之不易的,需要项目组成员及企业员工们在每一个关键步骤高度配合,转变工作方式,建立团队合作精神与协同工作意识。

参考文献

[1]汪劲松.国内企业ERP实施败因与对策分析[J].工业企业管理,2008(4).

[2]卢智斌.企业ERP实施成败关键[J].电脑知识与技术,2009(21).

[3]张志慧,张立涛.中小企业ERP实施过程中的问题及对策研究[J].信息系统工程,2010(10).