公司人力资源制度建设

公司人力资源制度建设（共7篇）（共7篇）

1.公司人力资源制度建设 篇一

一、聘用原则： 1.聘用培养高素质员工

公司力求聘用及培养高素质员工，以求达到公司对员工应具备高水平表现的要求。2.人力资源规划

为了增加员工在公司内发展的机会，公司会定期进行人力资源计划与规划工作。3.增加晋升机会

充满朝气蓬勃的企业应不时需要补充新鲜血液。如有职位空缺，首先考虑公司内部的晋升机会。若公司内部没有合适人选，不排除到公司以外招聘员工。

二、聘用程序

1.制定人力资源需求计划

1）人力资源需求计划应遵循严肃、精简、高效的原则。

2）各部门经理需于每年1月初制定次年《人力资源需求计划》，报管理部。分公司经理于每年12月末报计划。

3）管理部汇总、分析、协调各部门及分公司人力资源需求计划，提交总经理审批。4）管理部根据经批准的《公司人力资源需求计划》安排次年全公司招聘工作。

2、部门招聘申请

1)用人部门或分公司有招聘需求时，部门经理或分公司经理须填写《部门/分公司增补员工申请表》及《招聘职位说明书》，根据审批权限规定，经部门或分公司直属总监/副总经理/总经理审批确认后报管理部。

2)在《公司人力资源需求计划》内的职位空缺招聘，管理部核准该部门或分公司人力资源需求计划并确认需求申请。

3)当员工离职需另填补空缺时，缺员的部门经理或分公司经理必须填报《部门/分公司增补员工申请表》及《招聘职位说明书》时需明确招聘原因，由管理部核准并确认需求申请。4)当招聘需求数量或职位超出《公司人力资源需求计划》时，即预算外招聘，由管理部报总经理审批招聘需求申请。

3、发布招聘信息

1)对已经确认需求的招聘信息，管理部首先在公司内部公布一星期（通过网站、公告形式），公司内部员工经本部门或分公司经理同意后可向管理部申请该职位，亦可推荐适合人选，对推荐被采用的公司员工将根据被录用人的职级给予相应的奖励。（详见《员工内部推荐表》）2)同时为满足招聘的全面需求，管理部将根据招聘职位的不同通过如下渠道对外发布招聘信息：专业网站招聘，参加人才现场招聘会，刊登报纸及专业杂志；委托猎头服务等具有针对性的方式。3)招聘信息内容将根据公司组织结构中的岗位描述，部门或分公司提供的招聘申请表等公布。

4、管理部初步筛选应聘者

1)管理部负责收集所有应聘者的求职信及履历。

2)管理部根据履历对应聘者进行初步筛选，以减少不必要的面试次数及时间。

3)管理部负责将初步筛选后的履历分发给用人部门或分公司，用人部门经理或分公司经理确定需面试者及确定的面试时间，由管理部通知应聘者面试。

4)对应聘者在分公司当地的情况，可由分公司直接通知应聘者在当地面试。

5、面试流程

1)管理部负责初试，了解应聘者一般情况，例如性格、人际技巧、应聘动机、人事关系现状等；并向接受面试人员简单介绍公司业务，回答他们一些简单问题。管理部在应聘者填写的《应聘表》及《面试意见表》中的相应位置填写面试评价。分公司人力资源负责人负责对当地应聘者的初试。管理部也可根据情况组织统一的分公司当地应聘者面试。2)管理部将初试合格者推荐给用人部门或分公司复试，用人部门经理或分公司经理指派负责面试人选，通常为该新增职位的直属上级，主要考核应聘者专业方面的经验及能力，并解答有关招聘职位的工作描述。如有需要，用人部门或分公司可设计笔试试题，考核应聘者知识掌握程度。用人部门在《应聘表》中相应位置填写面试评价。

3)在录用过程中，管理部仅负责提供其人力资源管理的意见，而录用的决定权在于用人部门或分公司，其评价应包括决定是否录用、备选或不予考虑内容，由管理部提交公司总监副总经理及总经理审批。

4)部门经理或分公司经理以上级别员工需由公司总经理直接复试并决定是否录用。5)员工级别录用由部门总监领导决定，财务、人事及涉及到公司机密的员工由总经理决定是否录用。

6、录用流程

1)管理部人力资源负责人负责对经审批同意录用的应征者发放正式《录用通知书》。2)管理部或分公司人力资源负责人对被录用的员工需进行必要的背景调查(例如履历资料是否正确等)，填写《面试意见表》中的社会背景调查部分，归入员工档案。并要求被录用的员工到当地的甲级医院进行一般体格检查（必须包含肝功、胸透、心脏、尿常规等大项）。3)管理部或分公司人力资源负责人负责办理录用手续，在新员工到职前，将新员工需要购买的文仪器材、安排办公位置确定。

4)新员工到职后，填写《员工登记表》，并要求新员工提交1寸彩照3张、体检报告、身份证、学历证明等证件原件或复印本，核查无误后供管理部填写《新员工入职资料检查表》存档。

5)凡在工作岗位中涉及到钱和物的必须由直系亲属（具备本市户口）提供担保，担保人必须提供身份证、户口薄、房产证（或单位工作征明）6)管理部为每位新员工建立员工个人档案。

7)管理部或分公司人力资源负责人在新员工报到一周内与其签定《劳动合同》。8)管理部或分公司人力资源负责人为新员工按照规定时间办理各种统筹事宜，包括保险基金的转移迁入、变更手续及档案的调入等（详见薪资福利相关内容）。

7、录用准则

1)应聘者的学历、工作经验及行政、管理能力是否符合空缺职位的要求。2)应聘者所要求的工资是否符合公司制定的薪酬架构；是否符合其有关工作经验。3)应聘者能否通过面试及笔试，例如性向测验、管理行为测验及专业知识测试等。4)应聘者为人处事态度是否正面。

5)应聘者提交上任雇主的推荐信内容是否符合公司对应征者的要求。6)应聘者年龄、住址、过往行为等是否符合职位的要求。7)应聘者是否已经与原单位解除劳动合同。8)应聘者的个人性格能否融入公司的企业文化。9)应聘者的健康状况是否能达到工作要求。10)应聘者对所应聘职位是否有较高的渴望态度。11)同等条件下，应尽量考虑优先录用本地户口者。

以上准则并非以先后次序或重要与否排列，它们的比重应由进行面试的部门或分公司自行决定。在评价过程中决策者应本着平等对待的政策。

8、临时员工、兼职员工招聘录用管理

1)各部门或分公司如临时有阶段性或项目性工作确需雇佣临时员工或兼职员工，必须填写《新增员工申请表》，说明招聘理由、工作期限及待遇建议，报管理部，管理部签署意见后报公司副总经理及总经理审批。管理部核准经审批的申请需求后按照上述招聘与录用流程组织招聘录用工作。

2)招聘临时/兼职员工必须保证安全、可靠，其素质与专业技能必须满足岗位要求。3)临时/兼职员工入职当日须与公司签定《临时人员协议书》，规定协议期限，无试用期。临时/兼职员工工资参照公司薪资级别及市场情况而定，不享受公司提供的各项福利。4)临时/兼职员工的工作表现由其任职部门或分公司负责考核，不列入公司正式员工考核之列。

5)如临时/兼职员工表现优秀，并且所在部门有相应职位空缺，经考核合格后由部门经理或分公司经理提出申请，报管理部，管理部签署意见后报公司副总经理及总经理审批。经审批的临时/兼职员工可转正为公司正式员工，并签定正式《劳动合同》。自转正之日起计算公司内工龄。

三、试用期管理 1.试用期规定

1)新员工需通过不多于三个月的试用期，在试用期内，将依据员工业绩和各方面的综合表现，由部门经理或分公司经理决定新员工是否能按期转正、延期转正、或解除劳动合同。2)试用期间执行转正工资的70%发放。3)试用期电话费按照转正的70%给予报销。

4)试用期期间享受公司的餐补、车补、学历等福利补助。2.试用期培训

1)新员工到职后，根据管理部组织和要求，需接受公司提供的入职培训，内容包括企业文化培训、规章制度培训及业务管理培训等。新员工在入职培训后需通过考核。

2)用人部门或分公司需向新员工指派辅导员，辅导员通常为与该职位工作有紧密关系的资深员工，其主要职责：随时解答新员工在工作上的问题及一些工作环境的问题。至于工作安排问题，则由该新员工的直属上级负责。3.新员工转正审批流程

1)试用员工到达转正时间前7天，其直属部门经理或分公司经理应为该员工填报新员工《转正审批表》，对其在试用期间的各方面表现进行评价，并根据前述的录用准则作出初步转正意见（按期转正、延长试用期、解除劳动合同）。管理部经理加签意见并报总经理并确认转正决定。部门总经理及分公司经理以上职位由管理部直接将转正《转正审批表》提交公司副总经理及总经理审批。

2)审批后《转正审批表》返回管理部备案，并由管理部及分公司管理部负责人在该员工试用期届满前将结果通知他，并与他进行面谈，交待转正后一切人力资源事宜。

3)员工转正通过后，按正式员工身份办理人力资源关系的调转手续。每月25日前各地分公司管理部汇总当月《转正审批表》，报总部管理部审批后办理员工转正手续。（参考薪资福利相关内容）

4)员工转正后一个月内，将个人档案调入公司指定存档机构，否则将不予办理社会福利保险。

5)若有未尽事宜，均按《劳动法》有关规定办理。

4、提前或延期转正的具体规定 1)对各方面表现特别突出或业绩上有重大贡献的员工，经部门经理或分公司经理推荐，管理部附属意见，报副总经理及总经理批准，可提前转正，同时应履行转正手续并附加《提前转正事迹》。最多可提前两个月转正，即试用期最短为一个月。

2)对违纪违规或造成责任事故的新员工，视情节轻重，最多给予两个月的延期试用，即最长试用期为五个月。因工作暂时不能胜任，但希望观其后效的新员工，最多给予两个月的延期试用，即最长试用期为五个月。

3)对因缺勤而延期转正的员工，将视缺勤天数和情节给予一个月内的延期试用，即最长试用期为四个月。试用期间病事假累计超过五个工作日的，原则上解除劳动合同。

四、劳动合同管理

1.公司的劳动合同是根据中华人民共和国劳动法和相关法律制定，员工一经录用均应与公司签署劳动合同，并履行合同规定的权利和责任。2.劳动合同首签为一年期，试用期包括在内，内容大致包括： 1)受雇人姓名、身份证号码、住址。2)员工到职日期、合同起止日期。3)职位名称。4)办公时间。

5)保险福利待遇：享有保险、公积金及各种津贴等。6)工作纪律。

7)员工有责任及义务将公司业务内容保密。8)劳动合同变更、解除、终止、续订。9)经济补偿及劳动纠纷。

10)劳方、资方及劳方见证人签署一栏。11)《保密协议》 12)《担保协议》

3.员工在遇到人事变更、离职或合同到期时，由管理部负责进行相应的合同变更、解除、终止或续签。

4.员工入职时应承诺已与原单位解除劳动合同，如因个人隐瞒事实、弄虚作假导致劳动合同纠纷，公司概不负责。

5.公司与员工双方续签劳动合同均应在原合同期满前30天提出续签意见，如双方同意续签，则按照原合同期满日为开始日，续签一年，以次类推，员工在公司内工龄以累积服务年限计算。

五、人事档案管理 1.员工应在转正后30个工作日内将人事档案调入公司指定的存档机构，否则公司有权立即终止劳动合同。因实际困难不能调入者，应向公司称述合理可接受的书面理由，并附相应证明材料，同时提供担保人，由员工及担保人共同填写《担保协议》，相关资料提交总经理认可，并由管理部归档。

2.公司委托人事服务机构统一管理员工人事档案并交纳存档服务费，同时为存档员工提供办理毕业转正、职称评定、婚育证明、组织关系、护照、社会保险等事宜。

3.离职者应在正式离职后一个月内将本人档案转出公司专户，逾期调出者，须支付相关费用，三个月以上不调出者，公司将其档案转至街道。

六、离职管理

1、离职原因 1)辞退

下列情况，公司可无偿辞退员工(详情见于《劳动合同》)A、不满意员工在试用期的表现。B、严重违反公司的雇用纪律或规章。C、公司因员工失职或贪污而导致严重损失。D、犯刑事罪行。

公司以一个月通知期辞退员工(详情见于《劳动合同》)A、工作能力不足；疾病及意外(非因工作引起)。B、对工作不胜任。

C、周围环境起了重大变化。

2)员工辞职（详情见于《劳动合同》）

A、员工因个人理由，辞退其现有职位，试用期间应提前7天通知所在部门同时通知管理部，转正后应提前30天通知所在部门同时通知管理部。并填写《员工辞职申请表》。B、如劳动合同单独列明经协约的辞职通知期，应以协约规定作准。3)公司内部转移

包括部门内部或公司内部平调、升职及降职。

2、离职的审批程序 1)辞退

A、有关部门或分公司直属部门经理或分公司经理需填写《员工辞退申请表》，列明对特定员工的辞退原因，签字确认后，交予管理部。

B、管理部就申请提供意见，看是否有违劳动法，又或有更好解决方案，将意见填于表上，若有需要，管理部约见员工，以便加深对事件的了解。表格交公司副总经理及总经理审批。C、审批后，管理部与被辞退员工做辞退面谈，并通知其到办理离职手续。

D、管理部负责将《员工辞退申请表》归入该员工个人档案，并通知财务、行政等相关部门做相应变更。

E、离职结算当日清，工作交接最多不超过3天。2)员工辞职

A、员工提出辞职申请,填写《员工辞职申请表》，列明辞职原因并签字，部门经理或分公司经理应与其面谈了解员工辞职原因。《员工辞职申请表》经部门经理或分公司经理确认签字后，交予管理部。

B、管理部与该员工面谈，了解其辞职理由，填写《员工离职面谈记录》，并与其部门经理或分公司经理进行沟通，如有必要，进行挽留。

C、管理部负责将《员工辞职申请表》归入该员工个人档案，并通知财务、行政等相关部门做相应变更。3)公司内部转移

A、部门或分公司内部调动

直属部门经理或分公司经理填报《员工情况变动申请表》，如有必要报直属总监或公司副总经理批准，报管理部备案。管理部将员工《员工情况变动申请表》存入员工个人档案内，并在公司内部发员工职位变动通知。B、不同部门或分公司间调动

涉及的两个部门经理或分公司经理在协商的情况下共同签批《员工职位变动申请表》，如有必要报直属总监或公司副总经理批准，报管理部备案。若遇其中一个部门反对，经管理部协调无效，事件交由相应直属总监或公司副总经理及总经理决定。管理部将员工《员工职位变动申请表》存入员工个人档案内，并通知财务部、行政等相关部门做相应变更。并在公司内部发员工职位变动通知。C、员工升职或降职

员工升职或降职包括以上部门或分公司内部升降职，及不同部门或分公司间升降职。由员工直属部门经理或分公司经理填报《员工职位变动申请表》（如为部门或分公司间升降职，管理部填写），内容包括升降后职位，升降职后汇报关系，升降后工资等明确的变化，如有需要，需后附人力资源预算、员工表现、升职后的能力、对部门其它员工的影响等说明，报管理部，管理部经理签署意见后报副总经理及总经理审批，审批后管理部备案。管理部将《员工职位变动申请表》存入员工个人档案内，并通知财务部、行政等相关部门做相应变更。签署员工升职祝贺信或降职通知信保密发送给员工本人。并在公司内部发布员工职位变动通知。

3、离职交接需知

1)离职交接手续适用于员工跨部门调动或调离本公司。

2)员工离职必须填写《员工离职交接清单》，并获得以下各负责人签字。

A、向所在部门负责人交还工作资料、实现销售收入的应收款，提交《工作交接说明》。B、向行政部归还公物，并取得行政部负责人签字,具体交接物品清单由行政部草拟。C、向管理部交还手机等物品和资料。具体交接物品清单由管理部草拟。D、向管理部交还员工胸卡，办理个人关系转移等。具体交接清单由管理部草拟。E、向财务部结清借款支票、借款现金、应发工资等。具体交接清单由财务部草拟。3)将填写清楚的《员工离职交接表》交予管理部，并由管理部核实无误，即可办理离职手续。

4)员工未能全部交还公司的物品，管理部应统筹及通知该员工三天内全数交还，否则停止发放最后薪金及公司职业推荐信。如仍未能补偿公司的损失，公司保留一切追讨的法律权利。5)若交还之物品无故损坏，公司有权酌情要求离职员工做出赔偿。4、离职流程

（注：辞退员工必须经总经理批准后，方可辞退）

2.公司人力资源制度建设 篇二

物业管理是什么?国际房产教育公司的创始人, 美国的罗伯特.C.凯尔是这样认为的:作为专业的物业管理者, 为业主提供物业服务;作为经济学家的管理者, 为业主制定物业保值增值的目标和措施;作为业主的代理人, 为业主实现目标提供服务。根本意义上说, 物业管理就是根据合同为业主提供服务。

今年, 我国的物管行业进入了第25个年头。近年来行业发展迅速, 广泛涉及包括工业区、学校、医院、大卖场、办公楼等各类型的物业项目, 并形成了包括房屋及相关设施设备的维修养护、小区保安、环境绿化、保洁服务、租售中介、居民生活便利提供等一系列配套服务。

以上海为例, 2005年上海物业管理企业的年经营收入达100亿元, 增加值占GDP的比重为1.45%。物业管理作为城市化的一个重要特征, 是社会经济生活发展到一定阶段的客观产物。但相较来说, 物业管理在我国尚属新兴行业, 在其发展过程中尚存在着许多不容忽视的问题和矛盾急待解决。主要有:

1. 企业规模小, 缺乏竞争力。

上海的物业管理行业自1991年起步, 十多年来, 行业从无到有, 逐步发展壮大。目前物业总量已超过了5亿平方米, 物业管理企业接近3 0 0 0家。

根据建设部的《物业管理企业资质管理办法》中对物业管理公司资质的界定规则来看, 2002年上海的物业管理公司中:一级资质公司空缺, 二级资质公司仅49家, 三级资质公司不到400家。剩下的近1800家公司连三级资质都达不到, 这个比例占了整个行业公司的80%, 数字是相当惊人的。然而到了2004年, 一级资质企业为27家, 二级资质企业为151家, 三级资质企业为2174家。增长十分明显, 尤其是大部分企业都已达到三级资质, 即3万平方米以上管理面积、3名以上中级专业技术职称、10万元以上的注册资金。

由上可见, 虽然众多数据显示整个行业发展态势良好, 行业内, 数量也是由每年近3 0 0家的速度增长。但其中发展起来的大都是规模小、管理相对落后、缺乏竞争力的企业。在那些有规模, 有水平的大型物业公司及“洋物业”依靠先进管理、品牌策略等优势疯狂瓜分中高端市场, 采摘胜利果实的同时, 行业中的其余大部分企业却仍在在依靠价格竞争徘徊于中低端市场, 苦苦挣扎。

2. 物业管理覆盖面小, 发展不平衡。

从2005年统计数据来看, 全国城镇物业覆盖率已近50%。然而从全国范围来看, 由于受地区经济发展水平等因素的影响, 整体覆盖面仍然相对偏小, 发展不平衡, 经济发达地区与经济落后地区差距较大。

以深圳为代表的华南地区和以上海为代表的华东地区已经步入了市场化、专业化和规模化发展的轨道。目前, 深圳市的物业管理覆盖率已达到95%以上, 居全国之首。而以北京为代表的华北地区的整体物业管理覆盖率仅为40%, 华中、西北等地区物业覆盖率更低。由此可见, 我国的物业管理的发展上升空间还是相当可观的。

另一方面, 随着国民经济的持续发展和社会主义小康的逐步实现, 城市化进程加快, 人均住房面积得到改善, 势必将推动房地产业的持续健康发展, 从而带动物业管理市场的不断壮大。不难想象, 仅就作为房地产的配套行业而言, 其市场前景就不容小窥。

3. 人员素质普遍低, 人员短缺现象严重。

物业管理的性质决定了其行业企业绝大多数部门的工作是要与人打交道, 作为一个典型的服务行业, 人员素质问题无疑将直接影响到整个企业及其发展。

我国的物管业起步较晚, 目前尚未建立起一套系统、完善的行业管理标准及相关从业人员的行为规范准则。专业化程度不高, 职业化队伍尚未形成, 大部分从业人员是通过职介所等劳务中介直接输送的, 专业技能缺乏。同时管理者竞争意识薄弱, 专业素养缺乏, 把物业管理仅仅看成是简单的保安、清洁工作。从业人员素质的提升步伐远远不能适应行业快速发展的需要。

企业用人理念落后, 还过多地集中于成本上, 没有能上升到资本的角度来考虑。企业内人员流动大, 人力资源信息的闭塞, 很多需要市场化信息进行管理的方面盲目性随之增大。

综合了一下, 目前物管企业中的人才缺失现象突出表现为“四多四少”: (1) 传统的继承型房产管理人才多;创新型的物业管理人才少。 (2) 胜任单一普通岗位工作的人才多, 能胜任多个、多种工作岗位工作的复合型人才少。 (3) 低学历非专业人员多;专业技能人才少。 (4) 初级管理人才多;高级管理人才少。特别是部门经理级别及以上的人才更为稀缺。

以上这些成为行业人力资源匮乏, 人员素质偏参差不齐, 普遍偏低的重要影响因素之一, 严重制约了行业企业的健康发展。

二、物业管理公司品牌策略的构建

基于以上分析, 笔者想以上海K物业管理公司的品牌建设为立足点, 构建物业管理公司人力资源品牌建设的策略。

1. 公司简介。

K物业管理有限公司成立于1992年11月, 是一家以各类物业管理、清洁、维护、保养为主的民营企业。目前所管辖的物业项目50%是社区物业, 剩余主要是工厂、超市的日常保洁、保养维护项目。经过多年的经营, 公司目前已形成一定规模。经营的区域已扩展涉及到5个省市, 并在无锡, 杭州当地成立了分公司。现有员工1000多人, 管理人员30多人。2005年上海总公司营业额已过千万。

公司成立较早, 是行业协会最早一批会员单位之一。近年来发展进入迟缓阶段。业务增长量也主要集中在原有物业项目的二期, 三期等延伸扩建出的物业项目。新的业务增长量十分有限。而且在用人机制、服务质量等方面仍旧延续公司多年来一贯方式进行, 早已不能适应配合公司的发展节奏。

如何突破这些制约公司健康稳健发展的瓶颈, 进一步开发维护原由物业项目, 充分利用在行业内的知名度, 走改革创新之路, 真正将该公司品牌建设成熟, 这是当务之急。

2. 物业品牌理论研究。

物业品牌是一种物业管理服务产品的标识;是客户对产品的认识;是物业管理企业与物业管理服务客户之间一种关系性契约, 是一种权利与义务、期望与承诺的约定。

现今很多公司盲目跟风, 大搞品牌建设。例如, 把CI (企业形象设计) 当成企业的品牌;把VI设计的视觉符号标志等同于品牌;用编造的宣传形象或是广告来作为品牌形象。

物业品牌有一个复杂、巨大的系统。物业品牌的构建更是一项艰巨、复杂、长期性的系统工程。要做好这个工程, 我们不仅要对物业品牌的概念有清晰的了解, 更重要的是明确本企业自身品牌的构成要素。

由K公司实际情况出发, 根据目前行业发展趋势, 我们将K公司的品牌化战略中的核心要素归结到以下三方面, 见图1, 即人力资源、服务品质、企业文化。

(1) 品牌的核心——人力资源。人才是品牌的核心动力, 是企业发展的根本。优秀的员工队伍是企业最宝贵的财富, 是创造优秀的物业管理的先决条件。做好人力资源的发展战略, 树立精兵意识、加强对人才挖掘和储备, 通过拓宽渠道吸纳人才、加强对员工的培训力度、建立有效的考核评价机制等, 培养出公司自己一支知识面宽、专业素质过硬、实践能力强、具有快速反应力及创新意识和爱岗敬业精神的专业化队伍, 为公司的品牌建设提供坚实的人力基础。

(2) 品牌的基础——服务品质。作为服务性行业, 物业公司也是通过为业主、客户提供自己各种物业服务而获得相应的社会效益和经济效益。从某种意义上讲, 业主、客户是物业公司的“上帝”, 然而, 服务品质是根本。公司要以良好的服务意识和精神, 优质的服务品质来树立自己在业主、行业中的良好形象, 获得大众的认可, 打造提升自我的品牌形象, 增强企业竞争力, 从而创造更好的经济效益。

(3) 品牌的依托——企业文化。企业文化是企业独特的经营个性、管理风格、企业理念、人员素质的综合体现。优秀的企业文化不仅激励企业全体员工积极进去, 增强本企业的凝聚力和向心力。同时, 它是企业实行改革创新和实现发展战略的一个思想基础。公司此次品牌战略是要以企业文化为重要依托与支撑, 由此来帮助企业提高信誉, 扩大知名度, 以及更多的社会效益。下面我将着重探讨品牌的核心——人力资源。

三、品牌化的人力资源发展策略

上面谈到公司品牌建设的三个方面:企业文化、人力资源、服务品质。而其中的人力资源是重要的核心。无论是卓越的企业文化还是良好的服务品质都必须依靠于优秀的人才。在当前这个时代, 在物管行业以及其他很多行业领域中, 谁拥有优秀的人才谁就拥有了参与市场竞争的真正实力。

1. 公司目前人力资源现状分析。

公司目前在人力资源方面存在颇多的问题, 以下列举当前公司人力资源方面急待解决的几点。首先了解一下公司的组织机构构成情况 (仅上海公司组织机构说明, 不包括外地分公司及办事处) , 见图2:

(1) 公司目前机构配置的不合理。目前公司的机构设置还是一直沿用从前的, 几年来没有做太大的变动, 当然质监部门和客服部门是这两年才独立分离出来的。目前最大的问题是:构配置相对快速增长的业务量及业务种类的拓展等现实情况来看, 已是捉襟见肘了。一些部门需要相应调整拆分和细化。现在常有发生部分部门职责不清, 互相推搡现象等协调效率低下的情况出现。

(2) 传统人事操作模式, 没有专门的人力资源部。公司的人事部门和行政部门并作一个部门。且部门职员几乎都未经过相关人力资源管理的专业培训与学习, 对相关政策、业务操作等掌握依旧停留在传统人事的招退工录用、三金交纳、社保办理的层次。缺乏现代人力资源管理的意识与理念。且一个职员往往要身兼数职, 工作混淆, 效率低下。

(3) 人才缺乏的问题。以公司运作管理部门为例, 部门下属的物业经理人才缺乏严重, 常常一个资深的专业人员不得不同时负责好几个项目点的管理, 工作量相当大。还有诸如公司人力资源的专职人员严重不足, 勉强应付完成好日常性事务工作, 没有多余的精力来对公司人力资源工更进一步开展、深入等相关使之进一步完善规范化的工作。与之相关的大量的人员招聘、考核等工作也因为人力、人员能力等因素而无法尽如人意。

(4) 人员流动大, 现有人员素质普遍不高。目前公司的基层员工的流动性很大。中高层人员本来就人手不足, 且大部分是由基层内部晋升而来的, 经验丰富但专业知识方面还是有待提高学习的, 且近年来一些中高层人才流失问题也开始加剧, 且愈演愈烈。

长久来, 物业行业被普遍看作是一个技术含量低、劳动密集型的行业, 在薪酬福利方面与相近的如酒店管理行业相比也缺乏竞争力, 行业本身吸引力就不大。再加上公司忽视人力资源管理重要性, 没有系统的人力资源规划;培训、考核等环节操作的随意性;人才选拔、培养机制不科学;缺乏与现代市场经济相适应的有效激励机制等等原因就形成了当前这样一个局面。

2. 公司人力资源管理对策。

K公司现正处于发展的瓶颈阶段, 人力的匮乏是公司发展“力不从心”最主要的一个因素。面对公司目前情况, 我们应从转变对人力资源的传统态度而着手进行改革。

(1) 重新确定人力资源管理的战略地位和作用。首先改变对人力资源管理工作的看法, 从组织机构上将人力资源部单独分设出来, 至少选配一名专业的高素质的人力资源管理人员, 并对各项目点承担考勤考核等部分人力资源工作的相关人员加强相关专业和技能的培训。从为企业战略目标服务的高度, 全面开展人力资源开发和管理工作, 为企业合格人才的供应提供组织保障。

(2) 全面开展企业人力资源战略与规划。战略规划概要流程见图3, 具体可分为以下几个步骤:

(1) 以保障企业发展战略的实现为出发点, 结合公司人力资源现况、企业战略行动、企业文化、服务流程等内部人力资源环境, 以及国家政策法律、经济发展、劳动力市场、物业行业发展、供需变化、竞争态势等外部人力资源环境, 制定公司的人力资源发展战略。 (2) 根据人力资源战略, 对公司内部现有人员的数量、质量、结构、知识技能结构、整体素质、职位匹配等情况进行调查分析并综合出相关数据结果以备参考。 (3) 根据公司的大战略目标和人力资源战略, 分析公司当前人力资源与实现企业大战略目标所需要的人力资源之间在数量、质量、结构、素质等方面的差距, 以完成对公司未来人力资源的需求情况的一个预测。 (4) 对当前内部劳动力市场以及外部劳动力市场中, 可供公司选择的人力资源的数量、质量、结构、分布等进行分析以备参考。 (5) 根据企业人力资源战略、人力资源存量分析、需求分析和供给分析结果等数据来完成公司未来3年~5年的人力资源规划的制定。 (6) 根据人力资源规划, 制定公司短期和长期的人员招聘、教育培训、薪酬福利政策、绩效考核等人力资源开发和管理职能的具体行动方案, 并将其一步步付诸实施。同时, 在实施过程中还应根据实际情况, 对已制定的人力资源规划和计划进行反馈评价和进一步完善, 为公司大战略目标的实现提供强有力的人才保障。

(3) 实行薪酬福利制度改革, 提高员工满意度。只有做到员工满意, 才能向客户提供更满意的服务。因此, 对于一个以服务制胜的行业来说, 提高员工满意度是管理者需要特别重视的方面之一。

然而, 就人力资源方面来说, 其中影响该公司员工敬业度及对企业吸引和留住人才最直观的一点就是公司当前薪酬福利水平和分配制度。因此, 要想从根本上改变企业目前人才短缺的现状, 薪酬福利的改革是必须的。针对此, 公司有以下的一些方法措施可予以借鉴实施:

(1) 在岗位设计中, 将公司的一些关键岗位标注出来。重点提高这些关键岗位的薪酬福利水平, 使之达到同行业中的较高水平, 从而达到提升对外的竞争力的目的。 (2) 提高员工的心理薪酬评价。作为微利行业的物业管理企业, 要想保证其员工收入的持续、高速增长基本不大可能。不过公司可以采取其他一些措施来弥补, 提高员工的心理薪酬和满足感。如对员工给予更多的表扬、认可、荣誉等, 使其感受到强烈的精神鼓励;加强对员工市场竞争意识的教育, 使员工树立收入靠业绩, 靠工作表现的意识, 减少对外攀比的心理;减轻公司内部的攀比心理;将公司为员工提供的教育培训福利、文化体育娱乐福利、住房福利、餐饮福利、假期、保险、养老等福利对员工加以适当宣传, 使这些隐性福利显性化, 减少员工对现金收入的不满足感等。

(4) 全面引入绩效管理机制, 完善绩效考核制度。绩效管理不同于传统意义上的绩效考核。绩效考核只关注最后的结果, 缺乏对过程的监控。且考核标准不易掌握, 难以保证公平;考核者与被考核者之间是对立的关系容易产生矛盾和分歧。而绩效管理则是由管理者与员工之间对员工的工作职责、工作绩效的衡量、双方的协同、障碍的排除等问题在事先做出明确的要求和规定, 通过持续动态的沟通达到真正提高员工绩效、实现部门或企业目标, 同时促使员工发展的目的。作为一个完整的系统, 该系统包括以下几个部分:

(1) 绩效计划。即由管理者与员工合作, 对员工下一月或年度应该履行的工作职责、各项任务的重要性和授权水平、绩效的衡量标准、管理者提供的帮助、可能遇到的障碍及解决的方法等一系列问题进行探讨并达成共识的过程, 是整个绩效管理体系中最重要的环节。 (2) 绩效沟通。即管理者与员工在计划实施的过程中随时保持联系, 全程追踪计划进展情况, 及时排除遇到的障碍, 必要时修订计划。这是绩效管理体系的灵魂与核心。 (3) 绩效评价。通过面谈等方式, 由管理者和员工共同运用数据、事实来进行自我评价和绩效评价。绩效计划和绩效沟通的认真执行将大大降低在评价时产生严重分歧的可能性。 (4) 绩效诊断与辅导。绩效不佳的原因可以分成两类:一类是个体因素, 如能力与努力不够等;一类是组织或系统因素, 如工作流程不合理、官僚主义严重等。一旦查出原因, 管理者和员工就需要齐心协力排除障碍, 如加强培训提高能力, 调整工作职责、任务量、工作指标等。 (5) 反馈, 再计划。完成了上述过程之后, 绩效管理的一轮工作就算结束了。绩效管理的好处在于考核的内容和标准是事先双方制订的, 减少了不公平性。员工能够亲身参与到绩效计划和绩效沟通之中, 能够体验到考核不是跟他们作对, 而是为了帮助他提高绩效。

通过绩效管理的实施, 员工明白了工作标准, 提高了工作绩效, 得到了认可和表扬, 不断感受到领导的关心和帮助, 个人也得到了发展。并且可以就亲身感受对绩效工作提出宝贵意见, 反馈成效, 便于使一些问题能够在下一轮计划制定过程中得到很好解决。帮助完善整个绩效操作流程工作是不可缺少的一环。

(5) 改进员工招聘工作。任何成功的实现, 从优秀到卓越转变的公司, 靠的不是市场, 也不是技术, 不是竞争, 也不是产品, 而是招聘并留住好的员工。

合适的雇员才是企业最重要的财富。针对上文中提到的公司员工招聘工作在所存在的盲目性、应急性和新聘员工流失严重的问题, 该公司从如下几个方面改进招聘工作:

(1) 加强人力资源规划和计划, 做好人力资源供需预测工作。 (2) 规范招聘工作流程, 加强相关人员的业务培训, 提高面试和考评技巧。 (3) 对新员工实行“9 0天”评估制度, 由上级管理者在新员工入职后的第30天、60天和90天时对他们的工作和进步加以评估。 (4) 超前招聘一部分员工, 有意识地进行人才梯队建设和后备力量储备工作。 (5) 对空缺岗位实行内部优先的原则, 鼓励员工根据个人专长应聘相关岗位。

(6) 加强教育培训工作。K公司目前人才短缺问题突出, 教育培训工作的加强是一个重要且必需的方面, 现提出以下改进建议:

(1) 改进新员工入职培训工作, 为每位新员工试用期间安排“辅导员”, 帮助新员工顺利入职, 使新员工充分体会到本公司的人本观念, 增强满意度和忠诚度。 (2) 建立培训需求分析制度, 将教育培训内容与企业战略目标、员工个人需要、员工能力评定、绩效考核结果等相结合, 使员工及企业均能从教育培训中真正受益。 (3) 对有培养价值的员工实行定期轮岗制, 提供多种锻炼提高的机会, 提高员工全面能力, 也为公司发展储备中高级人才。 (4) 建立教育培训效果评估制度, 防止只开花不结果现象。教育和培训不仅是企业和员工发展的重要途径, 也是企业对员工的吸引力之所在, 对降低员工流失率, 提高满意度, 培育企业所需要的合格人才都有重要作用。

参考文献

[1]张艳:物业管理的品牌化发展[D].北京:对外经济贸易大学, 2005

[2]李新军:物业管理品牌战略研究[D].浙江:浙江大学, 2003

[3]夏光尹志辉:我国物业管理现状及人力资本化趋势浅谈[J].人才瞭望, 2005, (2) :13-14

[4]禤映峰:浅析物业管理行业中的人力资源素质与管理[J].商场现代化, 2005, 6 (11) :133-134

3.公司人力资源制度建设 篇三

关键词：母子公司；知识共享；人力资源管理强度；员工组织承诺

一、引言

随着经济全球化的发展，市场竞争日益激烈，集团化公司在经济舞台上发挥越来越重要的作用，母子公司的组织形式受到重视。根据资源基础理论，一个企业只有充分运用自身的战略资源，才能建立竞争优势。21世纪是知识和人才的竞争，而知识掌握在人才手中，因而，提高整个公司人力资源的使用效率，激发员工的积极性至关重要。如今，在金融危机后，越来越多的公司迫切期望实施有效的人力资源管理措施提高员工的积极性，从而提升组织的竞争力。虽然，人力资源管理强度这个概念还未广泛传播，但越来越多的企业认识到了人力资源管理措施固然重要，但是其实施过程和效果更是决定其绩效提高的关键（唐贵瑶，魏立群，贾建锋，2013）。

知识共享对于提高创新能力和组织绩效的重要性已经得到广泛认同，而且目前的研究大多是人力资源管理实践对知识共享的直接或间接影响的研究，但是关于知识共享对人力资源管理是否产生影响的研究非常少（王霞，2011），而人力资源管理强度是一个新颖的概念，研究知识共享是否对人力资源管理强度产生影响的文献更是稀缺。

在集团化企业的迅速发展下，子公司员工与母子公司的关系模式发生了很大的变化，呈现出复杂与多元的态势，这种变化也使得员工的组织承诺发生了改变，在一定程度上影响着组织人力资源管理的效率，即人力资源管理强度的提升。因此，通过员工组织承诺这一中介因素，研究母子公司之间的知识共享对于子公司人力资源管理强度的影响具有重要意义。

二、 理论基础与研究假设

为了研究母子公司之间的知识共享对子公司人力资源管理强度的影响，本文首先探讨了母子公司之间的关系以及实现知识共享的可能性；然后，从理论上讨论和界定知识共享和人力资源管理强度的内涵，并通过员工组织承诺这一中介因素，分析三者之间的关系；最后，结合理论评述，提出相应的假设。本文的研究模型如下：

1、 母子公司之间实现知识共享的可能性

随着集团化企业的发展，母子公司在全球一体化的今天已十分普遍。虽然母子公司是独立的企业法人，但是母公司通过持有子公司一定比例以上的股份，实际控制着其重大事项决定权，在实施有效监管的同时，母公司还可以通过发挥主导作用，调动子公司的积极性和主动精神。对于子公司来说，需要服从集团的整体规划，自觉接受母公司来自产权方面和集团章程规定的监管，从而确保企业集团整体发展目标的实现。

随着信息技术的发展，在母公司对子公司传递集团目标、文化的过程中，使得母子公司之间的知识共享成为可能。与外部市场渠道相比，母子公司在知识的传递、转移和利用方面更具优势，这也是母子公司这一组织形式受到重视的重要原因（曲孟宇，2012）。从母子公司的成因、发展关系和当前经济全球化的背景都足以得知，母子公司之间的知识共享不仅具有可能性，而且十分必要。

2、 母子公司之间的知识共享与子公司的人力资源管理强度

关于知识共享的内涵，国内学者林东清认为：组织的员工或内外部团队在组织内部或跨组织之间，彼此通过各种渠道进行知识交换和讨论，其目的在于通过知识的交流，扩大知识的利用价值并产生知识的效应。由此，母子公司在集团内部通过知识共享能够通过有效的沟通过程，提升组织效能，达成组织目标（沈其泰，黄敏萍，郑伯埙）。Alavi和Minbaeva等国内外学者都曾通过研究指出，知识共享会对组织绩效产生影响。

人力资源管理强度是由Bowen 和Ostroff（2004）最先提出的，他们借鉴组织氛围的相关理论，认为组织内员工如果就人力资源实践、措施等方面持相似的感知，在组织内部形成一个高强度的人力资源管理氛围，员工的组织承诺会更高，战略人力资源管理对组织绩效的影响会更显著。

在集团化组织中，通过知识共享塑造的开放的、共享型企业文化，为组织内部人力资源信息的高效传递、理解和实施创造了条件。所以，子公司高强度组织氛围的形成离不开知识共享的影响，基于此，本文提出以下假设：

假设1：母子公司之间的知识共享对子公司的人力资源管理强度具有正向影响

3、 员工组织承诺的中介作用

组织承诺是个人对组织的参与、忠诚和认同，是一个多维概念，包括情感承诺、规范承诺和联系承诺三个维度（Meyer & Allen，1984）。母子公司之间的知识共享不只是知识的交流、分享和成员间的相互学习，更重要的是它能够塑造出相互交流、学习的文化氛围，从而在子公司形成一个学习型组织（葛林于，2011）。根据组织学习理论，国内学者于海波、方俐洛、凌文辁通过研究表明，在组织学习作用上，组织间学习既可以直接影响情感承诺，也可以通过个体学习影响情感承诺。由此而来，通过母子公司之间的知识共享，子公司的员工组织承诺随之强化。

Bowen 和Ostroff（2004）提出，人力资源部管理强度包括独特性、一致性、共识性三个维度。其中，共识性是指员工在人力资源管理实践活动中形成对组织人力资源管理的普遍认同感。组织承诺作为员工对组织的一种感情依赖，是个人对特定组织的认同和参与的相对程度（Mowday，Steers，Porter，1979）。所以，当员工的组织承诺高时，也就意味着员工对组织以及组织中人力管理有着较强的认同感（王震，孙健敏，2011），从而对于提升组织人力资源强度具有重要作用。基于此，本文提出以下假设：

假设2：母子公司之间的知识共享对子公司的员工组织承诺具有正向影响；

假设3： 员工组织承诺在知识共享与人力资源管理强度之间具有中介作用。

（作者单位：山东大学）

参考文献：

[1]Bowen D E，et al.HRM and service fairness：How being fair with employees spills over to customers[J].Organizational Dynamics，1999，27（3）：7-23.

[2]Bowen D E and Ostroff C.Understanding HRM_firm performance linkages：The role of the HRM system[J].Academy of Management Review，2004，29（2）：203-221.

[3]Allen，N.J.& Meyer，J.P. Affective，continuance， and normative commitment to the organization：An examination of construct validity[J]. Journal of Vocational Behavior ，1996，49（3）：252一276.

[4]唐贵瑶，魏立群，贾建锋.人力资源管理强度述評与展望 [J].外国经济与管理，2013 （4）： 40-48.

[5]林新奇著.国际人力资源管理[M].复旦大学出版社，2003（3）：26-35.

[6]王霞.企业人力资源管理实践与知识共享研究综述[J].中外企业家，2011（12）： 13-15.

[7]林东清著，知识管理理论与实践[M].北京：电子工业出版社，2005（7）：12.

[8]葛林于.知识共享：学习型组织的基石[J].知识经济，2011（7）.21-22.

4.公司人力资源制度建设 篇四

企业需要利用一切资源确保其生存和发展。在知识经济时代，对资源的消耗由物质资源转向了人力资源。现代企业之间的竞争归根结底是人才的竞争，中小企业流失了核心员工就失去了灵魂和实质，影响企业的发展壮大。高薪手段一直是房产中介企业吸引人才、留住人才、管理人才的重要手段。据调查显示，房产经纪人(又称房产顾问、房产中介员)这个职业有“低门槛，高收入”的特点，收入水平多年居各行业之首。因此，薪酬管理系统是该类企业比较有实际操作可能性和应用价值的管理系统，薪酬管理的探讨也就比较有现实性和可操作性。

一、xxx不动产营销机构薪酬制度现状

xxx不动产营销机构（以下简称xx公司）是一个从个体房产中介开始经营起来的，现公司已在苏州工业园区开了4家分店，随着业务的扩张，店面规模较大，一线房产经纪人数量达到80人左右，xx房产公司现阶段员工薪酬包括保底工资、提成、补贴等，具体算法如下：

员工总收入=基本工资+佣金提成+业绩奖金-纪律处罚，其中：

(1)基本工资=保底工资×(实际上班天数/月天数)(请假、旷工不计工资)

(2)佣金提成=业务佣金×提成比率

(3)业绩奖金=当月头业绩奖+当月最高业绩奖+其他奖励

(4)纪律处罚=迟到次数×5元

其中：提成比率为当月第一个1万业绩提10%，第二个1万业绩提15%，依次类推！

该模式是保底工资、佣金、奖金混合模式，它的工资提成法是在保底工资的基础上把工作业绩与工资报酬、奖金相联系、相挂钩的，兼顾了纯工资模式和纯佣金模式的优点，从而使经纪人的收入既有固定工资作保证，又与销售业绩挂钩；既有提成的刺激，又给员工提供了相对稳定的基本收入，使员工不至于对未来收入产生恐慌。其次，该模式还考虑到各个经纪人工作的独特性，就格外好的月业绩和年业绩而给予奖励，也收到了工作激励和人力资源管理的效果。

二、xx不动产营销机构薪酬制度的改进

从狭义薪酬的角度看，xx公司的薪酬体系是比较健全合理、科学完善的，它保证了薪酬的公平和效率，促进了xx公司管理的规范化，调动了员工的积极性。然而“成也薪酬，败也薪酬”，公司人力资源流动率极高，这严重制约了公司的可持续发展，特别是工作半年以上的核心业务员工的流失，给公司带来极其不利的影响。本文从员工工作时间、学历等方面对xx房产薪酬制度设计上存在的问题进行改进，并从薪酬制度的完善上就如何实现企业的“留人”提出建议。

由于xx公司几乎所有的从业人员都是30岁以下的年轻人，公司精心设计的薪酬制度，以业绩论英雄，注重个人成长，强调工作自主性，非常符合这部分人的要求，特别是那些刚进入公司的新员工（差不多占80%），所以对他们是比较合理的。但是由于一些员工，尤其是那20%左右的在公司工作半年甚至一年以上的老员工不满意现状。首先，提成制度让他们觉得公司会招过多的经纪人，虽然不增加公司的运作成本，但会减少自己的业务量，减少自己工资收入，特别在公司生意不好情况下，会影响自己的发展前景；其次，他们还认为，房产中介已进入成熟阶段，客户越来越注重中介公司的品牌（这也就是为什么信义在园区收房东两个点，客户一个点的佣金依然有那么好的生意的原因），自己已经积累了一定的工作经验，虽然xx公司为他们提供了竞聘业务主管的机会，但进入一个品牌公司也就意味着有更多的业务量和更高的收入，当然品牌公司的薪酬制度更加合理也是一个原因（xx大量有工作经验的优秀业务员跳槽名古屋不得不引起公司的重视）。虽然新加入的青年有激情、有干劲，但是工作经验比较少、不够沉稳、决策不够理性化、职业化程度比较低、团队合作经验不足，不能为公司带来相应的业绩。相反，在公司工作时间较长的员工，特别是工作半年、甚至是一年以上的员工，是公司的中核心资源，他们的流出会使企业蒙受直接损失，还会增加企业人力资源的重置成本。因此，这样的薪酬制度就会造成公司可持续发展能力不足。

另一方面，由于房产中介行业的门槛较低，从业人员鱼龙混珠，素质参差不齐。学历的高低并不代表什么，一张大学毕业证并不能证明所接授的知识，即使接受了并不代表能够去实践的能力。房产中介行业是一个服务行业，是一个注重人与人沟通行业，员工的沟通、协调能力及团队精神才是公司所需重点考察的，但房产经纪也是一项综合性的学科，渗及大量的专业知识及法律常识，如果学历太低，可能对新生事物无法适应，影响销售业绩。应该说，当员工发展到一定层次的时候，所受的教育程度将是一个最大的绊脚石，特别是那些具有本科以上学历的人员，在具有一定的工作经验后，对公司的期望值也就更高，若不能达到其预期，跳槽的可能性也就更大。

因此在xx公司薪酬制度中，对员工岗位进行细化对基本工资进行细化，对工作岗位实行升降级弹性制度，对在公司工作一定时间的老员工提供工龄工资，对公司高学历员工进行补贴，鼓励员工不断学习，提高自己的业务水平等对留住人才都具有积极的意义。员工总收入=基本工资（岗位工资+工龄工资+学历工资）+佣金提成+业绩奖金-纪律处罚，详见下表：

员工基本工资及岗位确定办法

岗位级别

岗位工资

提成比例

升降级办法

二次提升

试用期

800

10%

试用期满2个月或业绩超过2万元予以转正

月业绩过1万元提成升一级

置业顾问

900

15%

三个月总业绩和低于3万元提成降一级；月业绩达6000元3次提升为高级顾问

月业绩过1万元提成升一级

高级顾问

1000

20%

三个月总业绩和低于3万元提成降一级；月业绩达8000元5次提升为资深顾问

月业绩过1万元提成升一级

资深顾问

1200

25%

三个月总业绩和低于3万元提成降一级

月业绩过1万元提成升一级

组长

1400

总业务量*1%+个人业绩*提成比例

店长

1600

总业务量*1%+个人业绩*提成比例

工龄工资：半年内工龄工资为0，工作每满半年工龄工资递加100元；

学历工资：高中200，中专300，大专400，本科600，取得经纪人协理200，取得经纪人资格证500；

奖金：月业绩达1万以上，奖200元；月业绩达1.5万以上，奖300元；月业绩达2万以上，奖400元。

三、xx不动产营销机构薪酬制度的长期规划

如何留住核心人才，避免“成也薪酬，败也薪酬”这一现象，关键是要能够正确分析出企业人才的需求，并将这些需求体现在薪酬制度中。根据马斯洛的需要层次理论以及一般心理学原理，随着个人心理的发展，追求自尊和自我实现的高层次需要逐渐产生。吸引企业所需人才的方法，既要涉及人的基本的生存、安全需要，又要考虑能满足人们进行社交、获得尊重的需要，还需要有能够使人才的自我价值得到实现的机会。因此，薪酬制度的改进需要体现在以下两个方面：

首先是避免薪酬制度的单一性。在调查分析中，类似xx公司这样的中小房产公司，都过分地关注和相信货币类薪酬的作用，而忽略了非货币类薪酬的激励因素。事实上，仅靠货币类的薪酬来满足员工需求是远远不够的，经纪人除了高薪酬的需求外，还有发展机会，管理、环境、休闲等方面的要求，所以要实施“全面薪酬”战略。“全面薪酬”是指公司给受聘者支付的薪酬分成“外在”的和“内在”的两大类。“外在”的薪酬主要是指为受聘者提供的可量化的货币性价值。比如：基本工资、奖金等薪酬。“内在”的薪酬则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如，对工作的满意度、为完成工作而提供的各种顺手的工具(比如好的电脑)、培训的机会、吸引人的公司文化、相互配合的工作环境，以及公司对个人的表彰、谢意，等等。

其次是避免薪酬制度的短期性。虽然xx公司的薪酬制度在一步一步完善，但大多时候仍只考虑到企业眼前的发展状况，只考虑提升员工业绩，所以该模式是一种短期激励，是一个战术层次上的薪酬。企业老员工，特别是高、中层人员，他们的需求是追求成就感，实现个人价值。所以，除了给他们高薪酬和相应的中等水平的福利，以充分鼓励他们发挥经验和技能外，更要给他们提供发展机会、股票期权等长期激励薪酬，让他们认识到企业发展美好前景和个人发展前景是可以和谐发展的。只有这样，才能给这些员工信心，从而留住人才。

5.公司人力资源制度建设 篇五

广东长青（集团）股份有限公司

人力资源管理制度

第一章 总则

第一条 为加强广东长青（集团）股份有限公司（以下简称“公司”）人力资源管

理，明确人力资源工作职责及流程，根据《中华人民共和国劳动法》、《中华人民共和国

劳动合同法》（以下简称“《劳动合同法》”）等法律法规，特制定《广东长青（集团）股

份有限公司人力资源管理制度》（以下简称“本《制度》”）。

第二条 人力资源管理基本原则：公开、公平、公正，德才兼备、量才使用，有

效激励及约束。

第三条 本《制度》适用于公司全体员工。

第二章 管理权限及职责

第四条 董事会决定公司内部管理机构的设置；聘任或者解聘公司总裁、董事会 秘书；根据总裁的提名，聘任或者解聘公司副总裁、财务负责人等高级管理人员，并决

定其报酬事项和奖惩事项。

第五条 总裁提请董事会聘任或解聘公司副总裁、财务负责人及其他高级管理人

员；总裁决定聘任或解聘除应由董事会决定聘任或者解聘以外的人员。

第六条 公司人力资源部负责制定公司的人力资源规划，以及员工培训、员工考 核、劳动工资、劳保福利等各项工作的实施，并办理员工考试录取、聘用、商调、解聘、辞职、辞退、除名、开除等各项手续。

第三章 机构设置及编制核定

第七条 公司的机构设置及编制核定实行定岗定编定员管理。

第八条 公司机构设置及调整由公司人力资源部拟订方案，总裁审议通过后，报

董事会审议；公司人员编制核定及调整由公司人力资源部拟订方案，报总裁审议。广东长青（集团）股份有限公司——人力资源管理制度

第九条 公司在确定职权和岗位分工过程中，应当体现不相容职务相互分离的要 求。

第十条 公司人力资源部负责公司人才信息库的建设与完善，掌握公司现有人员的

能力、业绩及各岗位的需求等情况。

第四章 招聘与录用制度 第十一条 招聘及录用原则：

（一）定岗定编原则。

（二）直系亲属原则上不得在同一部门工作。面试考核人应回避本人亲属、朋友

的面试考核。

（三）招聘工作由公司人力资源部统一组织管理，用人部门可推荐但不得自行招

聘。

（四）录用者须符合任职资格的基本要求（岗位说明书）。

（五）曾被公司违纪辞退、开除者不得再次录用。自动离职者重新入职须经用人

部门负责人提出使用意见由公司人力资源部审批。

（六）不符合法律规定条件的人员不能录用。

（七）公司人力资源部按岗位实际情况或用人部门要求，根据应聘者提供的资料

进行背景核实调查，调查结果发现有作假者，将不予录用。

第十二条 招聘程序：申请-〉筛选-〉面试-〉审批-〉试用-〉转正录用。

第十三条 招聘审批权限按公司已授权权限执行。

第十四条 各级员工聘任程序：

(一)总裁、董事会秘书由董事长提名，董事会聘任；(二)副总裁、财务总监，由总裁提名，董事会聘任；(三)董事会决定聘任或者解聘以外的人员，由总裁聘任。

第十五条 试用与转正

（一）新聘人员试用期根据《劳动合同法》有关规定执行。

（二）试用期满须进行试用考核，达到考核要求才能办理转正手续。如考核不合

格或经试用不符合录用条件的，可提前解除劳动合同。试用期表现优异者，可提前申请转正评定，经权限人批准可提前转正。广东长青（集团）股份有限公司——人力资源管理制度

第五章 员工调岗制度

第十六条 员工调岗类型：晋职、平调、降职。

第十七条 公司可根据管理和业务需要对特殊岗位作定期轮调。

第十八条 调动原则：

（一）符合任职资格原则。调动人员符合拟调动岗位的主要任职要求。

（二）合理性原则：根据员工表现和能力，安排和调动合适岗位。

（三）员工调动必须经公司人力资源部办理调动手续。

第六章 员工培训制度

第十九条 培训分为入职培训、岗前培训、在岗培训、转岗培训。

第二十条 公司人力资源部负责统一安排对新员工进行入职培训；各部门负责岗

前、在岗、转岗培训。第二十一条 每年初由公司人力资源部组织各部门根据公司经营计划、员工情况制

定培训计划。

第二十二条 对自行申请培训、公司安排的外部培训等情形需与公司签订培训协

议，培训协议作为劳动合同一部分。员工须遵守培训协议约定，如违约则承担相应赔偿 及责任。

第七章 劳动合同管理制度

第二十三条 凡公司员工都必须与公司订立劳动合同；退休返聘人员须与公司签订

劳务协议。

第二十四条 劳动合同的主管部门是公司人力资源部，其负责劳动合同的订立、履

行、变更、解除、终止等事宜。

第二十五条 涉及技术、财务、采购、管理及其他掌握公司不宜对外公开信息的岗

位须签订员工保密协议。员工保密协议为劳动合同的一部分。

第二十六条 在员工劳动合同期满前 30 日，由公司人力资源部通知员工本人及用

人部门，确定是否续签劳动合同。

广东长青（集团）股份有限公司——人力资源管理制度

第二十七条 对以下情况之一者，公司有权即时与员工解除劳动合同，而无需事先

通知员工，亦无需支付任何补偿：

（一）在试用期间被证明不符合录用条件的；

（二）劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任务造成

严重影响，或者经用人单位提出，拒不改正的；

（三）严重违反公司规章制度；

（四）严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的；

（五）以欺诈、胁迫的手段或者乘人之危，使对方在违背真实意思的情况下订立

或者变更劳动合同的；

（六）被依法追究刑事责任的；

（七）法律、法规规定的其他情形。

第二十八条 有下列情形之一的，公司提前三十日以书面形式通知员工本人或者额

外支付员工一个月工资后，可以与员工解除劳动合同：

（一）员工患病或非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，也不能从

事公司另行安排工作的；

（二）员工不能胜任工作，经过培训或者调岗，仍不能胜任工作的；

（三）签订劳动合同时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，经公司与员工协商，未能就变更劳动合同内容达成协议的。

第二十九条 有下列情形之一的，劳动合同终止：

（一）劳动合同期满的；

（二）劳动者开始依法享受基本养老保险待遇的；

（三）劳动者死亡，或者被人民法院宣告死亡或者宣告失踪的；

（四）用人单位被依法宣告破产的；

（五）用人单位被吊销营业执照、责令关闭、撤销或者用人单位决定提前解散的；

（六）法律、行政法规规定的其他情形。

第八章 离职管理制度

第三十条 员工离职时应按公司有关规定办理离职及工作、财物移交手续。

第三十一条 员工应在辞职前 30 天提交书面《辞职报告》；若不按规定的时间提

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出，或不按规定办理相关手续，影响公司或部门正常工作的，按公司有关规定处理，公

司保留追究其法律责任。

第三十二条 符合员工奖惩制度开除情形的，公司有权开除员工，且无需事先通知

员工亦无需支付任何经济补偿，且公司保留追究其法律责任的权利。

第三十三条 员工未经公司批准而擅自离开工作岗位连续 3 天(含)以上的行为视

为自动离职。对自动离职员工按公司有关规定处理，因工作未交接造成损失的，公司保

留追究其法律责任的权利。

第三十四条 员工达到国家法定退休年龄，根据国家相关法律法规，员工与公司终

止劳动关系。因公司需要其继续留任的拟退休员工，须经所在用人部门提议，经权限人

批准，在办理完退休手续后可被返聘，但返聘人员应与公司签订劳务协议书，每次协议

有效期不能超过 1 年。

第三十五条 员工因违法、违规、人为因素造成公司损失的或违反约定的，应按规

定向公司支付赔偿金。有下列情况之一者，员工离职时须向公司支付赔偿金：

（一）员工离职不按规定提前书面提出，因工作衔接而给公司造成损失的。

（二）员工违反劳动合同或违反约定的保密义务或竞业限制，给公司造成损失

的。

（三）员工在专项培训或福利约定的服务期截止日期之前离职的。

（四）员工违反其他约定，导致公司损失的。

（五）员工移交的财物短缺属个人原因造成的。

第九章 考勤管理制度

第三十六条 公司按国家相关法律法规制订员工工时制度。员工具体上班时间以公

司公告及通知时间为准。

第三十七条 因工作及岗位需要制订特殊工时及考勤制度的岗位及部门，可由用人

部门书面提出申请，权限人审批，交公司人力资源部备案后实施。

第三十八条 对迟到、早退、旷工的认定，以公司相关规定及通知要求为准，考勤

以有效的考勤记录为准。

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第三十九条 考勤记录应及时准确、实事求是，如有因虚假并造成不良后果的，将

对责任用人部门负责人、直属上级和员工按员工奖惩制度处理。

第四十条 考勤是薪酬发放依据之一，各部门应重视及加强管理。公司人力资源 部负责督促、检查各部门员工考勤工作。对考勤异常部门及个人应及时反映及按规定跟 进处理。

第十章 休假管理制度

第四十一条 公司员工可享受国家规定的年休假、产假、婚丧假等。

第四十二条 正常情况下，员工任何类别的假期须按公司流程得到用人部门负责人

事前批准，并到公司人力资源部备案；确因特殊原因无法提前办理请假手续，应事前征

得主管领导同意，并于事后补办手续。

第四十三条 公司各部门应严格控制员工加班。确因工作繁忙需要员工加班的，用

人部门负责人应提前向公司权限人书面提出加班申请，并交公司人力资源部备案。原则

上安排员工一年内调休完毕。具体按公司相关规定执行。

第十一章 员工薪酬与考核制度

第四十四条 员工薪酬是指公司为获得员工提供的服务而给予各种形式的报酬以

及其他相关支出。包括：工资、奖金、津贴、保险、住房公积金、福利等。

第四十五条 员工薪酬为税前收入，个人所得税由公司代扣代缴。第四十六条 薪酬原则

（一）薪酬制度的制定符合公平性、竞争力、激励性、合理性、合法性的原则。

（二）在分配上符合按劳分配、效率优先、兼顾公平的原则。

（三）公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。

第四十七条 分别采取以下四种不同类别制度：

（一）与企业经营业绩及个人权责相关的年薪制；

（二）与岗位、目标绩效相关的岗位绩效工资制；

（三）与劳动定额相关的计件和计时薪制；

（四）与固定劳动范围相关的固定工资制。广东长青（集团）股份有限公司——人力资源管理制度

第四十八条 每月工资发放日期为下月 15 日发放，遇节假日则调整。

第四十九条 员工必须在每月发薪日前到财务部签收工资单。如对工资有任何疑

问，须即时向用人部门负责人或公司人力资源部核查。

第五十条 下列各款项须直接从工资中扣除：

（一）法律、法规规定以及公司规章制度规定应从工资中扣除的款项；

（二）与公司签订协议应从个人工资中扣除的费用；

（三）司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。

第五十一条 员工绩效考核：

（一）绩效考核目的：客观地分析和评价公司员工的素质、能力及工作实绩，使

员工的贡献得到认可并提升员工的绩效。

（二）员工绩效考核分为试用考核、周期考核（月度、季度、等）。

（三）绩效考核要素主要包括：业绩、能力、态度。

（四）绩效考核结果是确定员工晋升、调配、薪酬、福利、奖惩、培训等人事决

策的客观依据之一。

第五十二条 公司高级管理人员的薪酬及考核：

（一）公司董事会决定高级管理人员报酬事项和奖惩事项；

（二）公司董事会薪酬与考核委员会负责制定公司高级管理人员的薪酬标准与方

案；负责审查公司高级管理人员履行职责并对其进行考核；

（三）公司人力资源部、财务部配合董事会薪酬与考核委员会进行公司高级管理

人员薪酬方案的具体实施。

第五十三条 离职员工按公司规定办理完毕离职手续可领取离职前未结算的工资。

未按手续办理离职按公司相关制度处理，并停放工资直至员工办理相关手续后发放。

第五十四条 公司实行薪资保密制度，任何人不得故意打听、攀比、议论他人工 资情况。管理者和员工有义务对自己或他人的工资进行保密，凡违反本规定，将按公司

员工奖惩制度处理。

第五十五条 福利：按国家、地方及公司有关规定执行，包括但不仅限于：缴纳

社会保险和住房公积金、员工节假日福利等，具体按相关规定执行。广东长青（集团）股份有限公司——人力资源管理制度

第十二章 员工奖惩制度

第五十六条 目的：为表彰先进，树立良好工作作风，鼓励员工积极向上，规范员

工职业行为及遵纪守法的自觉性，维护公司正常生产、经营、管理秩序。

第五十七条 奖惩原则：

（1）公开、公平、公正原则

（2）有依原则：奖惩依据公司各项规章制度等。

（3）结合原则：奖励以物质鼓励与精神鼓励相结合，惩罚以教育与惩罚相结合。

（4）分明原则：有功必奖，有过必罚。

（5）适当原则：功奖相称，过罚相当。

（6）时效原则：奖惩要及时，必须要有激励和教育效果。

第五十八条 员工被处罚时，若存在领导责任的，应同时追究其上级领导责任，给予连带责任处分。

第五十九条 奖惩结果作为员工考核依据之一。

第十三章 员工人事档案管理制度

第六十条 员工人事档案的主管部门是公司人力资源部，确保资料保密、手续完 备并及时归档。

第六十一条 员工档案资料不外借。因特殊情况确需外借，须权限人批准。

第六十二条 查阅档案按下列规定：

（一）查阅人事档案须经公司权限人审批同意；

（二）查阅档案时须由公司人力资源部档案管理人员陪同方可查阅；

（三）查阅档案中，必须严格遵守保密制度和阅档规定；

（四）严禁涂改、圈划、撤换档案资料。

第六十三条 员工本人保证提供及填写的资料属实，以后如有变更个人资料员工有

义务及时（最迟不超 1 个月）提供书面资料给公司人力资源部备案，如有虚假或隐瞒，后果自负，并自愿接受公司相关处理意见。

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第十四章 附则

第六十四条 各全资子公司及控股子公司参照本《制度》执行。具体实施细则由公 司人力资源部根据实际另行制定。

第六十五条 本《制度》未尽事宜，按国家有关法律、法规及公司《章程》规定执 行。

第六十六条 本《制度》从公司董事会审议通过之日开始执行。

第六十七条 本《制度》由董事会授权公司人力资源部草拟、修订及解释。

6.人力资源管理与公司绩效 篇六

关键词：人力资源,管理,公司绩效

人力资源,又称为劳动力资源或者劳动力,是指能够推动整个经济和社会发展、具有劳动能力的人口综合。人力资源是一个公司能够正常运作的核心资源,在实践中,公司对人力资源投入了大量的时间和精力,以避免公司人员流失和公司经济效益下降,具体反映在公司绩效形式上。

1 人力资源管理对公司绩效的作用

1.1 人力资源管理的意义

人力资源管理包括员工培训、职业管理和激励与约束三个方面。人力资源牵涉到人力资源管理部门以及整个企业的责任,是公司最主要的资源。通过研究人力资源管理理论得出,人力资源管理的目标与组织的利润、生存能力和竞争力要相互结合,注重人力资源的管理和服务,更要重视人力资源对公司各职位工作人员的影响。在设置人力资源时,管理人员要注意所决定的战略要与公司的整体组织相辅相成,在不断的实践中不断摸索人力资源的配置方式,从而建立有效的人力资源管理体系。

1.2 人力资源管理的内涵

人力资源管理就是指对人力资源管理总体活动的成本和效益的科学预测,并结合类似组织绩效、过去组织绩效和组织目标进行比较分析。公司的人力资源主要就是指公司的员工,员工是公司利益的直接关联人员,因此,为了提高人力资源管理,就要对公司员工进行一定的培训,通过对员工进行定期的培训,提高员工自身的文化素质,具体可以对员工实行合理的奖惩制度,激发员工自身的潜力,使员工发挥出内在的潜力,提高员工的公司能力,增加员工对公司的安全感和信任感,同时为公司创造更大的效益。在工作日常生活中,公司管理人员要为员工提供有效的参与公司日常运营管理和决策的机会,采取这样的方法能够使公司运行制度更加公平、公开和公正,更具有透明性,从而使公司所做的每一个决策更加有效。人力资源管理对于企业的最终战略目标的设置和人力资源管理的实施具有重要的意义,科学合理的人力资源管理体系能够帮助公司决策出更加科学、有效的管理方案。

1.3 公司绩效的内容

公司绩效是指公司依据一定的管理体制所获取的成果,也就是公司管理活动的效率和后果。公司绩效包含两个方面,一个是组织绩效,另一个是个人绩效。组织绩效能够显示公司一段时间内的运营成果,个人绩效能够表现出在这一段时间内个人是否按照相关的规章制度进行工作。公司绩效是跨越行业的一项应用,它的功能在行业间具有交互性。为了保证业绩绩效的合理性和科学性,公司绩效要定期对公司的业绩进行评价和分析。

2 通过人力资源管理提高公司绩效的措施

2.1 人力资源管理实践工作的提高

人力资源管理工作包含职业管理、员工培训和约束与激励。在进行人力资源管理时,也要从这三个方面进行考虑。这三方面与企业的利益有着密不可分的联系。在提高人力资源管理实践工作时,公司要严格控制员工的流动性,只有避免了员工的大幅流失,才能稳定公司组织内部的正常运作,稳定内部员工的工作情绪。为了避免人员流失,公司要提高员工对公司的满意度和忠诚度,让员工对于目前自己这份工作更有安全感,让更多的员工有未来保障,从而才能避免人员的答复流失。因此,为了达到这一目的,公司人力资源管理部门要设定合理的激励与约束的制度,这对于提高员工积极性和业绩有着显著的效果。

2.2 建设完善的绩效考核配套设施绩效

为了能够通过人力资源管理提高公司绩效的措施,要从上到下建立层级管理的企业绩效考核制度,目前我国人力资源管理应用比较多的绩效考核方式是阶梯式考核,只有保证了管理结构合理才能保证绩效考核正常进行。对绩效考核的重点就是要提前对工作进行科学合理的分析,从而明确各个岗位的工作职责和职能,工作分析既是人力资源管理的基础也是绩效考核实施的前提。此外,为了提高员工的专业技能和管理能力,要对员工进行定期教育和培训,通过绩效考核,对员工的知识掌握能力、学习能力、分析与判断能力进行合理的比较和分析。为了保证合理的绩效考核制度,要确保绩效考核的拥有全套的基础设施,通过建立科学合理的绩效考核体系,设计出考核绩效需要的基本文件,严格遵照绩效考核的方法,抓住工作重点,根据企业的发展规划和工作部署并按照职责分工,实施分类管理。

2.3 制定合理的奖罚制度

为了能够通过人力资源管理提高公司绩效的措施,就要制定合理的奖罚制度,通过合理的奖罚制度来提高公司员工的工作积极性,规范员工的行为,同时提高公司的透明度和公正性。公司要依靠长时间并且加大力度的奖惩制度来使公司的人力资源管理实践更具实效性。在对激励与约束这项指标进行考核的时候,要对薪酬制度和薪酬发放的时间进行合理设置,衡量准确确保薪酬的合理公平性,从而对公司的福利保障体系有一个大体的掌握。具体的措施就是对绩效差的员工采取一定出惩罚措施,对绩效好的员工进行一定的奖励,通过加薪、晋级、提成等多种方法对员工达到激励的目的,在激励过程中要注意以正面激励为主负面激励为辅。人力资源管理人员要注意关注公司的业绩考核,绩效考核是公司管理的重中之重,因此,人力资源管理人员要保证员工的个人目标和公司绩效考核的重点一致,从而提高公司绩效。

2.4 对人力资源价值进行评价

在对人力资源价值进行评价时,相关部门都要填写好相应的表格,按照部门审核人员的要求,在确定符合要求后将表格提交到人力资源部。经人力资源部对应聘者进行初步审定与筛选。人力资源的开发与治理是领导者要注重的地方,需要领导者进行恒量人力资源的价值,目的是正确反映人力资源的价值量,从而保证人力资源的绩效。因此,我们要探究评价人力资源管理价值的有效方法,建立合理的分配机制。在对人力资源管理评价进行分析时,首先人力资源管理部门要建立一个完善的模型系统,结合层次分析法和模糊综合评价法对该系统模型进行评价。按照这个系统对人力资源管理价值进行合理评价,这样能够提高公司的经济效益,发展公司的人力资源管理,促进公司的创新性发展。

3 结语

7.人力资源管理与公司绩效关系研究 篇七

关键词：公司绩效 人力资源管理 相互关系 作用

人力资源管理是将人才从招聘到管理使用的过程，随着现阶段科学技术的不断发展和社会的不断进步，人力资源管理在企业运营和维护中起着越来越重要的作用，也已经成为企业核心竞争力的表现手段。有效的人力资源管理能促进企业绩效的提高。人力资源管理系统与企业绩效的作用机制可以从以下几个方面加以分析。

▲▲一、人力资源管理影响公司绩效原因分析

人力资源管理影响企业绩效的原因，可以从资源基础理论这个方面来解释。这一理论将企业内部积累的某些特殊资源，也可以称之为组织特性，当作企业竞争力的必要手段，这里的资源，是企业通过采取战略方法和手段，企业自身在长期变化的过程中，积累起来的可以控制的能力、信息、资产、知识等等。资源基础理论更重视竞争者模仿会花费很多时间或者成本的无形资源，而并不是最重视用于商品交换的有形的物理资源。这些无形资源，竞争者不容易掌握和控制，所以能夠成为企业保持强有力竞争力的方法和源泉。能够成为企业这种长久竞争力的特殊资源，必须具有四个条件，这四个基本条件包括：这种特殊资源具有稀缺性、能够为企业产生附加值、竞争对手很难模仿或者根本不能模仿、战略上不能被替代的资源模式。经过研究和证实，人力资源，包括人力资源组织内的管理人员，达到了这几个基本要素，是企业持续竞争力的优势资源和关键部分。在对企业进行研究以及对企业之间相互竞争关系的研究过程中，人力资源管理系统能为企业创造持续的竞争力，并形成难以模仿和复制的人力资源管理模式。这里的人力资源管理系统，是企业整体的人力资源整合以及管理方法的集合，具有复制性、特殊性以及难以复制和模仿等特性。

▲▲二、人力资源管理对企业绩效的作用分析

人力资源管理对企业绩效的作用分析可以根据组织理论进行叙述和表达，组织理论是将组织作为一个整体，追求其行为可以在社会环境中得到价值的实现。根据企业的长久规划与设计，企业的经营管理过程中，很长一段时间内，人力资源管理模式都得到了企业有关人员足够的重视。对于企业的外部管理人员，比如政府组织或者是各种专业组织，他们通过关心企业人力资源管理模式和手段，从而来制定和规范用人单位进行人力资源管理的方法和措施。不管是内部管理人员还是外部管理人员，其最终目标都是合理有效的使用人才，并提升企业绩效。

人力资源管理活动如果想要提升企业的绩效，就需要掌握好员工聘用、选拔、培训、激励以及管理等措施。经过研究数据表明，高绩效的人力资源管理实践方式与组织绩效以及财务投资回报相联系。高绩效的人力资源管理实践能够改善公司的财务绩效，提高生产力，也就是人力资源管理模式在实践过程中，影响员工的产出，继而又影响了组织产出，下一步是导致财务产出受到影响，最终影响了企业的市场产出问题。人力资源实践活动，与企业的利润之间存在着明显的相关性。人力资源管理的重点，是将员工放在首位，从而为企业带来更多的利润。高绩效的工作系统能够提升产出率以及员工业绩，与此同时，对员工在工作中的离职率、保持率以及工作满意度等方面，也有很大影响。

▲▲三、人力资源管理与企业绩效相关性分析

人力资源管理与企业绩效存在统计上的正相关关系，HR政策制定和不同组合的活动，能够对业绩以及离职率进行有效预测。人力资源管理实践活动，对员工的人均销售额、产量以及公司绩效等，都有很明显的影响。运用平衡计分卡来分析人力资源管理与企业绩效的相互关系，是具有我国企业特点的一种分析方式，它不局限于围绕财务这个中心，而是将公司的发展方向与目标实现过程联系起来，构建相互关联、相互支持的企业绩效评价体系。企业人力资源管理有效性得以确保的四个关键是人才培养、绩效考评、员工配置以及激励政策。平衡计分卡将企业的人力资源管理作为企业比较重要的战略资产来进行规划和管理，也是人力资源对企业员工进行管理的工具，是衡量人力资源管理部门的一个方面。

平衡计分卡适用于战略型企业、压力比较大的企业、管理成本高的企业、重视员工的企业等等。人力资源管理与企业绩效相互联系，提升企业的核心竞争力，并构建完善的企业绩效评价体系，实现企业绩效的全面提升，从而促进实现企业的最大化经济效益。

▲▲四、总结

对于人力资源管理与公司绩效的关系，本文从原因、作用以及相关性进行了分析，得出构建战略性的人力资源管理方案，有助于企业的长久发展，与企业的绩效评价系统、企业的使命、远景和发展战略相结合，可以将人力资源管理提升为战略性的资源，提升企业竞争力。在今后的企业管理过程中，要将人力资源管理与企业绩效评价相结合，并合理设计企业未来的发展方向，改善企业薪酬管理制度和绩效评价方案，从而促进企业员工为企业创造更多的效益。

参考文献：

[1]姜萍、焦方义.人力资源管理与企业绩效关系研究[J].黑龙江教育学院学报，2009（9）.

[2]刘得格.人力资源管理与企业绩效关系研究[J].五邑大学：企业管理，2008.

【作者简介】焦洁，1988～09-01、女、汉族、河南省商丘市、研究生在读、北京林业大学经济管理学院、行政管理专业。