中国中小企业的离职率

中国中小企业的离职率（共11篇）（共11篇）

1.中国中小企业的离职率 篇一

企业员工离职率怎么算(附员工离职率计算公式)

在各现代企业，作为人力资源科学管理中很重要的一块内容，员工离职率是企业人力资源管理中的必须要考量、分析的一方面内容。那么，企业员工离职率怎么算呢?下文世界工厂网小编为您分享员工离职率的计算方法及计算公式。

离职率(DemissionRate)，是以某一单位时间(如以月为单位)的离职人数，除以工资册的月初月末平均人数后乘以100%。

以公式表示：离职率=离职人数÷工资册平均人数×100%

离职人数包括辞职、免职、解职人数，工资册上的平均人数是指月初人数加月末人数然后除以二。离职率可用来体现人力资源的稳定程度。离职率常以月为单位，是由于如果以年度为单位，就要考虑季节与周期变动等因素，故较少采用。

按字面理解，离职率应指员工离职的数量占“员工”的比率，也可以理解为每100个员工中有多少个员工离职，因此离职率应不超过100%.

在众多的资料中，离职率通常是以某一单位时间的离职人数，与正式职工平均人数之比来表示，正式职工平均人数又为单位时间期初人数与期末人数的平均值。但按这样的计算方法，就有可能出现上面的情况，即离职率超出100%，难道员工全部离职了吗?如果不考虑其他因素，员工真的全部离职，则按这种方法计算出来的离职率为200%，这与人们通常情况下理解的离职率是矛盾的。

现假设某公司一年的前六个月中每个月的期初人数、期末人数、录用人数、离职人数如下表所示：该公司在一月份时跳槽员工的较多，故二、三月份开始大量招聘新员工，四、五、六月份员工的变动则较为平稳。我们来讨论用不同的计算方法来求离职率。

1、将分母定义为期初数量和期末数量的平均，那么一月份的离职率为：离职率=35/〔(50+18)/2〕×100%=103%用这种方法计算出来的离职率有可能大于或等于100%.

2、将分母定义为期初数量，那么二月份的离职率为：离职率=20/18×100%=111%

这个结果可以解释为离职的人数为月初总人数的1.11倍，但如果用每100人中有111个人离职来解释该公司二月份的离职率显得有些牵强。

3、同样的道理，若将分母定义为期末数量，也会出现离职率超过100%的现象。

如一月份的离职率：离职率=35/18×100%=194%

4、如果将分母定义为本月累计在册人数，所谓的`累计在册人数是指本月曾经在册的员工的总数，它等于月初员工数量加上本月新进员工数量，也等于月末员工数量与本月离职人员数量之和。以一、二月份的情况计算离职率：

一月份离职率=35/(50+3)×100%=35/(35+18)×100%=66%

二月份离职率=20/(18+35)×100%=20/(20+33)×100%=37%

因为离职率的分母为期末在职员工数量加上本期离职人数之和，它一定大于或等于本期的离职人数，故所计算的离职率总是小于或等于100%，不可能出现离职率大于100%的现象。通过上面的讨论，可以发现，在计算离职率时如果能将分子定义为在某一时期内的离职人数，分母定义为该时期的累积在册人数，即该时期内的在职员工最多时的数量(离职率=离职人数/累计在册人数×100%)，这样求出的离职率将更为科学。一方面应用这样的方法可以使得人们更加容易理解离职率的含义，另一方面，不论员工什么时候辞职，都可以在离职率上反映出来。因为如果有新加入公司的员工当月入职，并当月辞职的情况，在用以上前三种方法计算的辞职率中无法表示出来，而新员工的流动往往对企业分析员工流动原因有重要的作用。

那么如何计算半年或一年的离职率呢?半年或一年的离职率是否等于各个月的离职率的平均呢?还是以上述提供的数据来讨论。

方法一，以离职率等于某一时期的离职人数比上该时期的累积在册人数计算，则该公司上半年的离职率为：

上半年离职率=70/(50+74)×100%=70/(54+70)×100%=56%

方法二，以离职率等于各个月的离职率平均来计算，则该公司上半年的离职率为：

上半年离职率=(66%+37%+11%+8%+5%+2%)/6=22%

大部分的人事经理可能更喜欢第二种方法，因为它所显示的结果更为“漂亮”，然而这种方法科学吗?从两方面来分析：

1、从离职率的含义来看，离职率所代表的是每百名员工中有多少人离职，如果以各月的离职率平均来表示则无法显示离职率所代表的意义。以该公司为例，用各月平均计算出的22%离职率代表该公司上半年的离职率，也即是在半年中每100个员工中只有22个员工离职，而我们知道在该公司上半年其员工的离职人数达70人，是上半年起初50人的1.4倍，因此可以明显感到22%的离职率有失偏颇。

2、若以各月平均值计算离职率将使得离职率的大小受员工离职时间的影响。如以上所示的这家公司，若将该公司一月份的离职人数和二月份的离职人数互换，即一月份为20人，二月份为35人，每月入职的人数不变，按以上方法计算可以得到一月份的离职率为38%，二月份为51%，上半年离职率平均为19%，比22%还低3个百分点。我们知道离职率反映的某一时间企业的人员流动情况，它应该是人员流动的静态的反映，它应和员工是否离职有关，而与离职的时间无关。

2.中国中小企业的离职率 篇二

对企业而言, 适当的人员流动以及新老员工的交替, 可以给企业带来新的生命力与鲜活的生机。但是, 过高的员工流失率, 就会影响到企业的稳定性和健康发展。因为员工流动频繁, 新员工重新熟悉工作岗位和企业环境, 需要一定的适应周期, 如此势必会浪费一定的时间成本和人力成本;同时, 还可能会导致产品质量和生产效率的较大波动。我们通常将一般的制造型企业的年离职率设置在8%为目标, 而实际上许多的劳动密集型制造业企业的员工流失率大都远远超出这个范围。富士康科技集团被誉为全球最大的代工工厂, 中国内地有超过100 万的工人, 占总人力的85%以上。以富士康CCPBG-MIT事业处烟台厂区为例, 近5 年的员工离职率平均在21.3%左右, 其中离职员工主要为一线员工, 入职时间不满一年。类似的事情在德尔福同样发生过。德尔福公司是全球领先的汽车与汽车电子零部件及系统技术供应商, 在中国目前有10 家制造企业。以德尔福派克烟台分公司为例, 公司开业第一年, 员工离职率高达120%, 此后历年虽有降低, 但是都远远高于30%。可见, 劳动密集型制造企业, 面临的流水线员工高频率流动、流失率居高不下的问题已十分严峻。我们为了解决问题, 借鉴两家公司的可取之处, 作出以下探讨。

二、制造业企业员工高离职率原因分析

目前, 在中国的劳动密集型制造业中, 大多数是以代工企业为主。代工企业普遍采用的OEM模式的管理下, 一线生产员工高频率流动, 尤其是在季节性淡旺季交替以及新年假期前后离职率更高。面对这些问题, 我们在观察探究之后发现主要是由内外部因素共同导致的。

(一) 外部因素。企业的外部环境是企业自身难以把握和不可控制的变化因素。包括政治、经济、社会和技术四个方面:

1、年轻员工职业稳定性较低。制造型企业的一线员工, 目前“90 后”、“00 后”占主体, 他们的年龄在16~25 岁之间。根据相关的社会调查, 归纳出制造型企业的这批一线员工具有“三高一低”的特征。即普遍的受教育程度较高、职业期望值高、物质和精神享受要求高, 但是工作耐受力很低。而这些员工, 基本都为家庭里的独生子女。他们活力足、有冲劲、对新鲜事物接受度高、知识面相对广泛, 并且不把工资作为工作的首要条件。同时由于在家极受父母的宠爱, 又没有太大的生活压力, 所以这些新一代员工的责任意识相对较差, 规划意识比较薄弱, 玻璃心, 怕吃苦, 抗压性弱。这就导致这些员工的工作稳定性没有上一代人高, 并且这些人基本都处于职业浮躁期, 更换工作频繁随意, 工作稍累或者主管管的严格, 只要自我感觉不舒服, 就会选择辞职, 基本上是一不高兴就走, 而且还是突发性离职, 提前连个招呼都没有, 根本不会考虑如何去适应环境, 如何去解决问题。这都让部门主管苦不堪言。

2、人口结构及经济版图发生改变, 造成劳动力输出短缺。中国实施计划生育政策30 年以来, 控制了人口数量的激增, 中国人口出生率明显下降。据统计, 独生子女政策的实施减少了将近4 亿人新增人口。根据中国发展研究基金会发布的报告, 2010~2020 年适龄劳动人口将减少2, 900 多万人, 人口抚养比则相应上升, 人口红利趋于消失。劳动力输出明显大幅下降。劳动力供求关系的变化, 必然导致工资福利上涨, 而工资福利的上涨, 很多是通过人员流动的过程实现的, 同时人员流动也会刺激工资福利上涨, 从而形成相互之间的正反馈。

另外, 30 多年的改革开放, 以及近几年国家对经济结构的不断调整, 对区域经济均衡发展的重视与投入, 使得中国经济版图在悄然发生些许小的变动, 内地部分经济圈逐渐形成, 使得打工族群出现一定的回流现象, 工人务工的选择面更广, 这也在一定程度上推动员工的高速流动。因此, 不排除有一部分员工趁着过年放假回家, 打算在家乡找一份工作, 不想再背井离乡外出打工。这种现象也在局部形成了劳动力供求关系变化, 同样也会影响人员流动和工资福利。

3、外部吸引力, 企业间员工互相“攀比”福利待遇。企业员工常有“吃着碗里的, 看着锅里的”这类的攀比心理, 总看着别的企业的好处, 看不见自己企业的优势, 比工资、比福利、比休假、比旅游。其实一般来说, 同行业同规模的企业, 多数情况下在员工福利上是相差无几的。可总体收入也不是一刀切的, 企业间总会存在小幅差距。同时伴随着网络信息发达、科技进步、智能手机广泛使用、沟通工具多元化, 使得员工基本上是以取得行业百分位的薪资福利为标准来追求自己的待遇。这个在朋友圈里晒个工资条, 那个在微博上发个旅游照片, 员工就希望企业的薪资福利的“鱼与熊掌兼得”。同时, 伴随企业季节性旺季用工短缺, 加剧同行业争夺劳动力。从而便加剧了整个行业的福利待遇比较, 导致企业人工成本不断增加, 同时也加快了员工的快速流动。

4、国家经济转型升级, 新行业新企业不断涌现, 为员工换工作提供了更多的选择。中国经济自改革开放以来, 已经高速发展30 多年, 第三产业发展尤为迅速, 提供了大量的工作机会。在实质上成为了制造业在劳动力市场上的竞争对手。同时工资福利作为员工分享国家发展红利的一个重要途径, 不可避免的跟随国家的发展而不断提高。从这个意义上来说, 所有外部的企业, 无论是同行业还是属于其他行业, 都是企业在劳动力市场上的竞争对手。

(二) 内部原因。上述四点是从企业的外部因素进行分析。我们更需要的是深入企业内部, 探求内部原因, 寻求解决之道。

1、基层人力资源管理工作缺失。就企业管理的目的而言, 它服务于“谋求利润最大化”的企业终极目的。赢利是靠产品来实现的, 制造出“品质最稳定、成本最合理、交期最准时”的产品是生产管理目的最直接的体现。如何制造出新、奇、特、优的产品归属技术研发范畴, 因此企业高层管理者将关注的重心放在技术和研发部门。制造型企业的人力资源管理工作, 仍然处于简单的人事管理阶段, 一线员工的管理就是最低层次的签合同、建档案、发工资等之类的, 根本没有专业的人力资源支持, 来进行人的规划、配置、开发和利用。一线员工没有与HR沟通到位, 就会影响员工工作的积极性, 使得一线员工归属感不足, 进而员工流失率大幅增加。

2、基层管理者素质有待加强。班组长是基层管理人员的代表, 企业里大多数的一线生产管理工作者都是经历数年的生产实践从生产一线做上来的。部分班组长在管理过程中, 重管理、轻教育:在工作中只强调从严管理, 员工要服从管理, 对员工的思想变化漠不关心, 员工一有想法就责备员工不理解、不支持、不服从, 以大帽子压人, 员工难以接受;重物质、轻精神:只强调要如何多生产多拿奖, 对员工的精神追求淡漠, 看不起甚至取笑员工的进取心;重生产、轻安全:只对生产抓得紧, 对安全隐患、漏洞缺陷不闻不问, 让员工整天处于提心吊胆状态, 有种“机器人”的挫败感。这些基层管理人员, 他们的受教育程度不高, 管理方式简单、情绪化, 极易造成生产员工的流失。

3、工作时间与生产排配所引发的问题。劳动密集型制造型企业一般采取白夜班两班倒的时间安排。一般来说, 一线员工经常每天工作10~12 个小时, 其中2~4 个小时属于“基于自愿基础上”的强制性加班。而一旦企业需要紧急出货, 员工的加班时间就会更长, 甚至有时会出现“连班”之类的有悖《劳动法》的现象。总而言之, 一线员工的工作时间缺乏弹性, 工作内容简单枯燥。经年累月的简单机械动作消耗了一线员工体力, 而重复枯燥、一成不变的工作内容, 使员工的职业倦怠及压力都急剧上升, 因此离职、旷工等现象就会时常发生。

同时, 由于企业要依据客户的订单情况 (如产品类型、订单数量、交货时间等) 来制定相应的排产计划, 对于生产的安排完全处于被动地位, 因此就会出现两种极端的情况:一是遇到生产旺季即订单多的时候, 就会出现生产车间日夜加班加点, 工人的劳动时间明显加长, 劳动强度明显加大。对于新一代的员工而言, 充足的个人时间和业余活动将被更多地纳入考虑前列, 不再是单纯追求加班报酬的“拿健康来换工资”;二是在生产淡季即订单少的时候, 由于工作时间少, 员工没有加班费, 员工仅靠底薪, 完全不足以抵抗通胀的压力, 员工购买力下降, 生活拮据。制造业企业性质决定了客户要什么企业就要生产什么, 由于客户订单卡住了企业的脖子, 导致企业被动排产, 进而导致一线员工流失率居高不下。

三、制造业企业对高离职率的应对之道

首先应该指出员工离职之于企业并非都是负面的。适当的人员离职, 可以为企业引入新的活力, 尤其是企业要求员工离职的, 比如开除、解雇等。对企业来说, 需要做的是保持正常的人员流失率, 但更为重要的是在员工流失率高居不下的现实情况下, 怎么样保证生产的正常有序进行。富士康和德尔福公司在针对企业可控因素做了如下尝试, 可供借鉴:

(一) 通过创新薪酬福利体系和增强企业吸引力, 抵御外部因素的影响。年轻员工职业稳定性较低;因为人口结构改变造成劳动力短缺;企业间员工互相“攀比”福利待遇;员工涌进新行业新企业……这些都是客观的存在, 企业必须承认这些存在, 适应这些存在, 并寻找适合自身的出路, 从而在激烈的市场竞争中生存下去。富士康和德尔福的办法是:一方面顺应变化, 承认这些存在的合理性;另一方面也要采取措施, 降低这些存在的负面影响。为了顺应变化, 可以根据员工具体工作经历调整薪酬和福利待遇、制定清晰的岗位说明、建立完善的奖励制度、基于工作能力建立晋升制度等, 并且每年根据盈利情况, 酌情调整人员工资;从而使员工工资福利的增长与企业的发展联系起来, 让员工也可以分享企业发展的成果。

但是劳动密集型制造业企业一直处于整个产业链的最底端。随着竞争日益激烈, 利润越来越低, 想大幅提高薪酬几乎不可能, 所以减弱负面影响也是必不可少的。在这方面富士康与德尔福尝试了一些措施, 在实践中取得了不错的效果。例如:开展员工技能比赛, 组装能手、喷涂冠军等, 丰富工作内容, 提高工作的挑战性。同时, 在企业内部开展分享学习, 建立一套规范的入职辅助体系, 帮助新员工顺利度过过渡期。富士康的一线员工年龄普遍很低, 尤其是新入职的“花季少年们”, 思想行为都不够成熟, 情绪化严重, 容易产生波动。通过饭后会的形式, 征集并解决他们工作生活中的问题, 让他们对企业产生归属感。跟80 后、70 后相比, 现在的90 后、00 后员工, 不仅对物质要求高, 对精神层面也非常重视。因此, 可以根据他们需要理解、尊重、发挥特长等特点, 不定期举行一些文体活动, 来调剂他们的生活, 提高他们的工作积极性。比方说, 举办篮球赛、旅游等。依据弗雷德里克·赫茨伯格的双因素理论, 做好激励和保健, 提升员工满意度, 降低离职率。

(二) 提高基层管理人员的管理水平, 与员工进行有效沟通。基层沟通的好坏与否将直接关系到员工关系管理工作的好坏。通过公司组织的管理技能提升培训, 基层管理者要转变管理理念, 树立以人为本的意识, 更多运用协调和沟通的方式, 重视员工的合理诉求, 与员工进行有效沟通。基层管理者要特别留意员工的情绪波动、工作细节上的疏忽和失误, 直接管理者需要用合适的管理方法而不是粗暴管理去化解这些问题, 尤其是面对文化程度相对高、追求个性的新生代员工, 要改变过去的命令式传统管理模式, 用柔性管理去代替。通过有效沟通让员工体会到组织关怀, 为他们创造良好的工作生活环境, 增强他们对企业和工作的热情, 避免不必要的冲突和损失。企业开展TWI基层管理培训课程, 对基层管理人员的沟通管理技巧、法律法规学习以及现代企业高效生产管理等方面进行培训, 不仅保证班组长的专业技术能力过硬, 综合管理素质也不断提高, 达到更专业化的管理水平。

(三) 建立完善的职业发展和在职培训体系, 实现组织目标与个人目标的统一。新生代员工, 薪酬福利只是作为他们求职的一个考量因素, 同时他们会更看重一个企业的环境。企业是否能够提供较为全面的培训、学习与提升的机会, 是否有发展晋升的平台。完善的培训是企业对员工最好的馈赠, 也可以说是员工享有的一种福利。员工通过培训, 增加自己的知识储备, 提高能力, 明确职业发展目标;企业通过培训, 传承企业文化, 提高员工的工作效率, 给企业带来更大的贡献。比如:企业通过组织专业的培训, 为员工提供各种对口的学习机会, 并对考核通过者在学费上给予一定的报销比例以资鼓励, 同时在学习时间上提供方便, 让员工感觉到在企业生活和工作的动力、上升的空间和未来美好的愿景, 深刻感知企业制度和文化的“人性化”, 进而提高满意度, 减少离职率。

(四) 企划合理排配, 不断优化生产流程。根据历年的生产周期情况, 进行大数据分析, 对生产量进行预估, 合理排配, 在淡季时准备建立战略库存, 在旺季时减少交货压力, 在一定程度上, 可以缓解员工因在生产旺季需要赶交货期加班时间过长而造成的反弹。先进的IE管理, 通过对人机料法环的有效组合, 进行程序分析、操作分析、动作分析, 优化生产流程, 保证质量, 成本最低, 降低操作工人的身体疲劳度。企业通过生产流程再造、精益生产、全面质量管理、目标管理、六西格玛管理等方法, 提升生产效率, 降低产品不良率, 减少返工率, 降低制造成本, 提升利润空间。

(五) 利用IE技术, 加大设备投入, 减少人员离职的影响。人员离职后, 如何将不利影响降到最低程度, 是企业面临的另一个挑战。企业可以利用IE技术, 把员工的动作分解并加以标准化, 控制每个人的操作周期时间在30 秒之内, 这样新员工一旦入职, 在一两天之内就可以达到较高的熟练程度, 从而减少对熟练员工的依赖。企业也可以加大对机械自动化生产的投入, 降低对人工的依赖。富士康实行的百万机器人计划, 将单调重复的工作留给机器人, 不仅缓解员工“用工荒”, 同时替代的劳动力用于创新, 也更符合现代人才管理标准。

(六) 增强招聘和培训职能, 快速补充人员缺口。内部管理上, 要加强HR的专业技能, 提高招聘和培训技能。拓宽招聘渠道, 广泛开展校企合作, 提供给应届生实习机会;鼓励在职员工进行内部推荐, 对推荐成功并工作满三个月的双方都进行一定的奖励;开展网络招聘, 发布招聘信息, 设置社招办公地点, 接待社会主动面试人员;与劳务公司合作, 满足生产旺季的人力需求;同时, 对已入职人员进行相关的培训。通过制度化的、经常化的培训, 可以使员工的素质不断提高, 从而适应社会及企业的需要。对于员工而言, 通过培训开发的实施, 使得企业和员工同步发展, 增强员工的归属感, 减少企业员工的流失。

(七) 强化企业核心技术, 打造自主品牌。所有以上的措施都不能扭转企业在趋势变化中所处的日益窘迫的被动局面, 充其量只是为企业变被动为主动争取时间。在面对行业对劳工争夺加剧的环境下, 若要以更好的福利待遇吸引员工减少员工流失, 这需要在企业获得更好利润的条件下才能得以实现。而处于产业链最底端的代工厂, 依然难以解决对大量劳动力高度依赖的困局。尤其随着近几年劳动力短缺, 行业薪资水平竞争加剧, 而国际客商不断压低单价的情况下, 更显困难重重。

而企业要在竞争环境中获取主动地位, 其出路是:寻找到更好的商业模式、新的赢利点、新的经营领域, 找准产品定位, 制定正确的市场营销策略, 打造知名品牌;企业要不断强化企业自身的技术实力和营销能力, 培育自主品牌, 从OEM单一的代工模式向OBM的自有品牌、自主研发和渠道分销的高度整合模式转型, 提升企业话语权和利润空间;降低对国际品牌客商的依赖, 摆脱贴牌生产、代工制造的被动地位。一个品牌的孵化需要经过比较漫长而艰难的历程, 需要较大的投入, 这使得很多代工企业不愿去做尝试和努力。知名品牌的高附加值和高利润空间已是不可否认的现实。富士康目前就有平板电脑、液晶电视及电脑主板配件等多种自主品牌的产品, 并不断提高研发能力, 加大自主品牌的投入。

(八) 重视人才队伍建设。目前中国制造业中, 有部分企业已经有了自主品牌, 但利润仍然不好。究其原因, 一是缺乏优秀的管理经营团队及专业的技术人才;二是没有找到好的商业模式, 而是进入了夕阳产业;三是产品自身竞争力缺乏, 没有品牌影响力。归根结底是缺乏优秀的人才队伍所致。人才是企业培养的, 是由企业优秀的文化和制度吸引并留下的。人才是一个企业强有力的竞争要素。但是, 大多数企业都是只围着生产转、忙着按期甚至提前交货, 从而忽视人才培养。培养出更具创新精神和锐意改革的优秀人才来带领企业, 迈上新的台阶。一个企业在面临管理的难题、技术的难题、品牌经营的难题, 都需要最具管理才能和技术实力的人才来解决, 来寻找突破口。所以, 代工企业在生产产品的同时, 也应该致力于培育出一支高企业忠诚度、高效的、团结进取的、优秀的人才队伍。特别是要培养一批优秀的管理人才、技术人才和营销人才, 提高企业的核心竞争力。

随着市场经济的发展, 人员离职的问题日益成为各个企业人力资源工作所关注的热点。由于外因与内因交互作用, 导致了生产一线员工的高离职率。而外部社会环境及经济环境因素, 是不可控的, 并且很难以企业的意志为转移。改变不了环境, 只有去适应环境, 因此对于外部因素未做过多分析, 而是更多的将目光关注于内因的找寻、改善与解决。通过人力资源部门的工作, 配合以企划、IE等生产管理部门的共同努力, 助推企业转型升级, 增强企业盈利能力。与此同时, 改善企业管理理念, 实现待遇留人、制度留人、文化留人, 以企业健康良性循环, 降低企业生产一线员工乃至其他层级员工高流失率。

参考文献

[1]加雷思·琼斯, 珍妮弗·乔治.当代管理学.北京:人民邮电出版, 2005.

[2]加里·德斯勒.人力资源管理.北京:中国人民大学出版社, 2007.

[3]斯蒂芬·P·罗宾斯, 玛丽·库尔特.管理学.北京:中国人民大学出版社, 2008.

3.如何降低员工离职率 篇三

在企业的组织中，怎样激励员工，才能降低员工的离职率？企业都会面临员工离职的问题，而员工的离职分为主动和被动。员工主动离职原因中，排名前三的分别是缺乏竞争性的薪酬福利、员工对企业文化的不认同以及员工自身职业发展路径的不清晰。

薪酬福利排在第一位，从中可以看出收入对于员工的重要性。然而收入因素到底是不是留住人才的最佳手段呢？阿里巴巴上市后，有大量的员工通过自持股权成为了百万富翁，这应该是一个巨大的薪酬激励。但在阿里巴巴的招股说明书中却提到，由于实现了财务自由，巨额财富可能会影响这些员工做出是否继续留在公司的决定。由此可知，除了薪酬必须考虑其他方面的因素。

那么如何激励员工呢？河南许昌的胖东来拥有七家连锁超市，员工八千多人，老板于东来却只有初中学历。于东来的经营理念体现在三个“至上”：一是顾客，二是员工，三是合作伙伴。

于东来有一支战斗力与凝聚力兼备的团队，他的传奇集中体现在管理和待客之道上。他总能想员工之所想，排员工之所难，如果员工遭遇病患，他会第一时间把抚慰金送上门去，逢年过节会带领属下到员工家里家访。员工在感受到关爱之后会传递给顾客，所以在胖东来购物，能体会到轻松和关爱。比如顾客想在这里买什么东西，胖东来却没有，顾客可以随时告知客服台，胖东来会尽量满足他们。胖东来的企业文化是公平、自由、快乐，胖东来的网站上有员工的人生规划、幸福分享、文化展墙等板块。胖东来一直在用文化去推动员工，这就是文化的感召力。

胖东来在薪酬福利、企业文化和员工自身职业发展方面是如何进行员工激励的？

首先是薪酬，胖东来的薪酬水平在许昌乃至河南全省都是同行业最高的。最基层的员工，月薪可达2200元;科长年收入在4万元以上;课长6万元以上;店长50万元;区域经理和副总年收入都在百万元。除了基本薪酬以外，于东来拿出自己的股份，推行全员持股。企业的初创人员，现在很多都已经是百万富翁了，他们已经实现财务自由，完全可以不用工作，他们可以自己创业，但却没有一个人选择离开。

其次是文化因素，胖东来把爱当做商业模式。于东来自比为一个家长，八千多员工的大家长。他说，要学会爱自己的员工，胖东来不是最大的零售企业，但是他要竭尽全力把它打造成最快乐的企业，员工至上，业绩其次。

最后是职业发展因素，胖东来的企业文化指导手册中明确了员工的人生规划。所谓人生规划不仅包括员工的职业规划，甚至还包括具体的生活规划，比如不同层级的住房标准等。这给员工传达的理念是随着职级的提高，自身的生活理念会相应地发生变化。

于东来认为，有明确目标和人生信念的人，才不会被功利所诱惑，才能做一个实实在在、品德高尚、健康有为的人。于东来不仅自己做到了，同时以这种人生哲学和管理哲学影响到他的员工，这就是于东来的激励之道。

通过胖东来的例子做一些总结，如何以价值体系激励员工。现在是移动互联时代，信息获取的渠道非常丰富， 85后的员工已经逐渐成为公司基层员工中的主体，而90后的员工也越来越多地出现在职场。这些年轻人知识丰富，有很大的自主权，他们选择一份工作会考虑是否开心，是否有价值、有回报。知识结构的优化使人才开始向复合型和全能型的方向发展。基于这些新时代人才的特点，来看看什么叫做以价值体系激励员工，我总结为以下四点。

第一，去中心化，企业的员工进行自主管理，有助于提高自主性。CEO曾经是企业当中唯一的最高指挥中心，而在未来，CEO可能就是一个象征性的存在，类似于蜂巢中的蜂王。其他员工则像蜜蜂一样，有高度的自主性。互联网思维中有这样四句话：企业无边界，管理无领导，供应链无尺度，员工自主经营。比如华为倡导让接触业务第一线的员工做决策;小米提倡去除绩效考核的驱动，强调员工自主责任的驱动，这可能是小米发展迅猛的重要原因。

第二，互动沟通、注重情感连接，提升人才价值体验。互联网时代能够让沟通的距离和成本无限地降低。员工通过网络可以自由地表达情感和价值诉求，他的所思所想能够让所有人知道。所以，对于企业来讲，未来需要更加关注员工的情感诉求以及价值诉求，需要增加与人才的情感连接，而不仅仅是以工作论工作。比如海底捞，它把员工当家人，给员工提供优厚的待遇以及情感关怀;京东最基层的员工，都有机会通过京东TALK、京东SHOW这些渠道来说出自己的声音，分享在一线的工作表现，这样能够与员工进行情感链接，提升人才的价值体验。

第三，及时反馈，从周期激励模式变为全面认可的激励模式。传统的周期激励模式是以绩效考核为代表的，而全面认可激励模式则是全面承认员工的努力以及对组织和企业的价值贡献。员工在工作过程中所做的一切有利于组织发展、客户价值以及自身成长的行为，都会即时得到肯定和鼓励。例如卡玛在全国有800名店长，这些店长建立了一个微信群，公司总裁也加入其中，总裁经常在群里对店长进行肯定和鼓励。来自公司最高层的认可，会带给一线员工巨大的激励。

第四，要将企业忠诚转变为职业忠诚。曾经，很多组织都提倡对企业的忠诚，在招聘人员时要看应聘者在前一家企业里工作了多长时间，以此作为对企业忠诚度的判断依据。而在互联网时代，人才流动是非常普遍的现象，上述的观点已经过时，取而代之的是职业忠诚。

在互联网时代，员工和企业不再像以前一样是简单的雇佣关系，而是更具深度的合作关系。员工不再忠诚于某家企业或者某个老板，而是忠诚于客户，掌握客户资源的人就是胜利者。人才从由企业所有，转变为由价值创造圈所有，现在有很多的顾问、心理教练、培训师都是自由职业者，以后很多专业的律师、会计师也会加入这个行列，他们赖以生存的是自己的专业，这就是职业忠诚。

4.新员工的离职率与企业的忠诚度 篇四

作为中层主管，面对新进人员应尽快使他们更快适应公司的操作模式，更快地投入到工作中？

当新进人员开始从事于新工作时，成功与失败往往决定其受雇的最初数小时或数天中。而在这开始的期间内，也最易于形成好或坏的印象。新工作与新上司亦与新进雇员一样地受到考验，所以主管人员成功地给予新进雇用人员一个好的印象，亦如新进人员要给予主管人员好印象同样的重要。

让新进人员感到受到重视

主管人员去接待新进雇用人员时，要有诚挚友善的态度。使他感到你很高兴他加入你的单位工作，告诉他你的确是欢迎他的，与他握手，对他的姓名表示有兴趣并记在脑海中，给新进人员以友善的欢迎是很简单的课题，但却常常为主管人员所疏忽。

新进人员对环境感到陌生，但如把他介绍与同事们认识时，这种陌生感很快就会消失。友善地将公司环境介绍给新同事，使他消除对环境的陌生感，可协助他更快地进入状态，使新进人员对工作环境满意。

以诚挚及协助的方式对待新员工，可使其克服许多工作之初的不适应与困难，如此可降低因不适应环境而造成的离职率。

新进人员常常因对公司的政策与法规不明了，而造成一些不必要的烦恼及错误，所以新进人员报到之初，应使其了解公司相关的各种政策及规章，然后，他将知道公司对他的期望是什么，以及他可以对公司贡献些什么

对新进人员解释有关公司政策及规章及给薪计划

对新进人员解释有关公司政策及规章时，必须使他认为对他们是公平的一种态度。所有公司的政策及规章都有其制定的理由，主管人员应将这些理由清楚地告诉他们。假如主管人员对新进人员解释规章，使他们认为规章的存在处处威胁着他们时，那他对他的新工作必不会有好的印象。而把公司的政策及规章制定的理由一开始就详细地告诉了新进人员，他将非常高兴而且承认他们的公正与其重要性。

向新进工作人员解释给薪计划也是一个必不可缺的步骤，新进人员极欲知道何时发放薪金、上下班时间等情况，可提高员工士气，增强进取心，同时亦可避免莫须有的误会。

升迁计划说明

几乎不可能有人会满足最初工作或原来职务而不思上进的。所以工作上晋升的机会对新进人员而言是十分重要的，也务必于人员初进公司时即加以说明。但切记不作任何肯定的承诺，以免将来所雇用人员不适任时，而导致承诺不能兑现的困扰。以下是适当的说明内容：

１、对新进人员解释，单位内同事们已有些什么成就，同时他们遵循些什么方法在做。２、很坦白地告诉他，晋升是根据工作表现而定的。

３、使他了解，若要有能力处理较难的工作，必须先有充分的准备功夫。

４、提供一些建议，若要获得升迁的机会，必须做哪些准备。

５、很清楚地说明，晋升并不能由偏袒或徇私而获得。

６、升迁之门对好员工是永远开着的。

分配工作岗位

在分配新人到工作单位时不一定要将新人分配到人手不足的单位。重要的是，那个工作岗位上一定要有优秀的指导员。因为，任何人进公司后第一个接触的上司给他的影响最大。如果这位上司很优秀的话，新人能从他身上学到许多。

如果想切实地教育新进员工工作流程、规则、习惯及工作方法的话，首先要做的就是先切实地要求旧员工要按照标准程序来做。因此，在新进员工上班的前一个月左右，就应该先施行旧员工的教育。教育内容可由员工们自行讨论，将自己计划要求新进员工的教育项目一一提出，但是在新进员工上班之前自己必须先达到自己所拟定的教育内容。

针对新员工的教育计划越详细越好，如工作的知识、技术和各个工作岗位固有的传统精神等方面。比较困难的可能就是“态度训练”。态度训练中最重要的是设定具体而可以付诸于行动的目标，而不是抽象的口号。例如：教导新人要有“责任感”，如果立即要新人自己来做可能就会有不知所措的情形出现。

新旧员工的共同教育

由于经验不同，有时旧员工觉得理所当然的事，新进员工可能会觉得不可思议。例如，新人可能会到周末才在出勤表上将一周的出勤时间写上，而旧员工可能会觉得“不像话”，而新人则会以“这样比较省事”的态度面对。此时旧员工就必须说明理由让新进员工守规定。如果有说不出理由或无法说服新进员工的规定的话，不如撤销这种规定。

训练新人的重点应该放在工作中。例如，若要训练新进人员的团队精神，可以以２－３名一组，要求他们在规定时间内完成某件事，以教育他们如何分工合作。如此不但可以使他们体会团队精神的重要性，也可以让他们彼此之间建立起良好的人际关系。

成为公司员工之后必须要有负责任的工作态度。必须要有“你现在代表着公司”、“自己负责的工作要自己完成”等有责任心的观念。这种教导最适当的时机是在工作中。明确的指出错误是非常重要的，但是在指正时的态度很重要；一定要以很诚恳且对事不对人的态度。

不合标准者应予淘汰

新人一般会很担心“自己是否能建立良好的人际关系”，不妨在建立人际关系的方法上花一些心思。例如工作中偶尔也和同事谈些轻松的话题利用离开工作岗位的休息时间聚谈、打打网球等建立社交上的关系。

认清员工的性向，对将来在工作分配及员工在工作上的发展都有很大的影响。但这并不是件简单的事，有关的测验也不过是个参考资料。最正确的方法还是在实际工作上的相处，再综合每位前辈的意见，经过详细的讨论，清楚各员工的性向后再来决定工作的分配。

在认清员工的性向时，如果发觉员工的性向不合适公司工作时，也必须要有淘汰的魄力。有些公司因为从采用、训练到认识员工性向为止，花了不少时间、精神和金钱所以坚持不愿意轻易放弃新进员工。但是，如果新进员工的性向显示实在无法胜任公司的任何工作时，就算是强留下来，不但对公司一点帮助都没，有反会耽误一个人的前程。因此，及早发现、尽早决定新进员工的去留问题，对公司、对本人都有好处。

怎样留住新员工

据统计，员工离职率最高的两个时期是三个月内和两年内。针对这两个时期，谈谈我们的做法： 我刚开始工作时，我们被组织开了一次认师会，就是一个人给找了个师父，男对男，女对女，我师父比我大一岁，是我校友，很亲近；这还不够，每3个人，又找了领导当导师。

我每季度的表现都要进行集体评议，评议结果作为师父和导师年终评比的一个指标，所以我们这些新员工在业务上无私传授，在生活上关爱有佳。我和我师父关系很好，现在还联系，因为师父这个词，无形拉近我们的距离。

这是国企的非常典型的有技术含量的做法；

后来，到了外企，也碰到类似的做法，但是效果没有我那时好，不知道是时代变了，还是想法变了。

新员工被指派给一个老员工，不叫师父了，叫伙伴Buddy，两个人的关系就平起平坐。负点责任的伙伴，告诉新员工一些职场生活的知识和小道消息，还要表面的业务，其它很少谈到，他怕新手抢他饭碗。可以理解，人同此心。

这说点同事算是好人，我曾遇到这样一位新员工，一个半月就离职。原因就是他的老伙伴一整天跟他说，这个公司的阴暗面，弄的小同志一天到晚愁眉苦脸的，最后毅然离职。

所以给新员工选一个合适的伙伴很重要。

5.降低离职率的方法 篇五

导读：人才流失已经成为中国职业经理人的最大困扰，如何减少人才流失，已经成为经理们的一个当务之急。人才队伍的稳定性对于企业实现可持续性发展将起到至关重要的作用。那么企业该如何挽留人才呢?有什么降低人才流失率的方法吗?本资料介绍了十大降低人才流失率的方法，供参考!

来源：世界经理人论坛

编辑：wing

一、严把进人关

有些人喜欢将注意力集中在自己及他人的负面问题上。从而表现出愤怒、轻蔑、羞耻、内疚、恐惧以及神经质等等。这种人的工作满意度一般较低，其原因在于这些人可能有一种精神上的障碍，称之为“消极情感”，这种消极情感产生的主要原因是遗传基因(一种理论)，同时，与家庭关系，工作、生活上的精神压力也有一定的关系。这种原因导致了员工工作满意度降低和企业人才流失，企业对此要注意招聘中的甄选、工作中的及时沟通，还要采取措施以降低这种人对其他员工的负面影响。

二、明确用人标准

现实当中，不是任何一家企业的使命都能够得到员工认同的，而没有员工的认同，任你怎么围绕它制定战略决策，也都无法给你带来梦想中的成功。某公司每隔一年进行一次员工调查，在2004年年底完成调查数据非常令人惊讶：一是全球31000名员工中，对这项非强迫性调查的回复率高达85%，二是对于调查中的问题“你是否了解和赞同企业使命”，有高达95%的员工对“我清楚地了解公司的使命”这一说法表示同意;93%的员工相信他们的工作能够帮助企业达成这一使命。

三、端正用人态度

员工对上司的满意程度与员工流动存在着很强的相关度。当员工对其上司不满时，其流动倾向就会增加。具体表现比如：管理者能力不足或品德欠佳，就会难

以令员工信服，则员工大多不愿久留。如果管理者不讲究工作方法，对于工作绩效不佳的员工不加以指导，却只在其犯错误的时候加以指责或者批评，批评员工不是就事论事，而涉及到员工的性格及其他问题，就会引起员工的反感情绪，当压力过大，将工作当作一种负担时，则会考虑离开企业。

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四、放弃投机心理

很多人离开一个企业，是感觉自己难以融入这个企业。主要是因为企业的文化不统一，整个企业没有一个统一的良好风气。沟通与协调也存在很多的问题，工作交流少，相互合作少，一些有助于工作的信息未能很好地共享，从而使员工感觉自己好象很孤立，好象和这个企业没有什么关系一样。由此，开放的用人制度与工作气氛对员工来说很重要;科学的管理制度与和谐的工作环境是员工愿意在企业长久工作的一个重要原因。

五、分析员工需求并尽可能满足

在离职面谈中谈到离职的原因时，该员工会得体地回答“为了更好的发展机会”。他不愿开诚布公地说出离职原因是可以理解的，这也使得离职面谈获得的信息更加肤浅。因此，经理们在离职面谈中只接触到员工决定离职的表象，而未能了解其真正原因，最终失去了亡羊补牢的机会。

优秀人才需要好工作。这个道理其实很简单。人们觉得工作不理想时，要么消极怠工，要么离职。在健康的职业市场中，他们更可能选择后者。为了尽快地摸清员工离职的真正原因，采取第三方离职面谈的方式实践证明是一种非常有效的可行方式。采取第三方离职面谈的方式由于免除了员工的担忧和顾虑，因而可以获取员工客观的离职原因。这无疑对企业了解和掌握员工的真实情况具有现实的意义。

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六、帮助员工做职业生涯规划和建立人才培养机制

人力资源管理最本质的东西就是，把具有合适能力的人员，在合适的时间，安排到合适的岗位上。人力资源管理的精髓，或者叫做最高境界是：人岗适配!按照这样的原理，企业如若能够巧妙运用三种能力，努力做到人岗适配，必将收到超乎想象的实际效果。

七、待遇留人，既要马儿跑，又要马吃草

在一切以商品交换方式作为基本交易准则的社会里，薪酬始终是一个极为重要的影响因素。因为员工的薪酬决定了他的经济与社会地位，关系到他的生活质量与活动空间，关系到他的一切一切。因此，员工的薪资问题始终是一个员工极为看重的问题。

薪资与福利方面的主要问题有：薪资水平与外部同行业、专业相比较，不具有竞争力，从而导致企业在薪资方面的吸引力降低。待遇的内部公平性存在问题，付出与得到不相平衡。员工期望的基本的薪资待遇以外的更多方面的生活保障没有得到落实。

八、感情留人，人都有感情

企业应建立起一种“以人为本”的组织理念，强调把人看成是一种资源，而不是成本，努力建立起一种互相尊重、互相信任的合作关系。同时，企业应为员工的成功制订一套核心价值理念，对员工进行职业生涯设计，以使企业内的人才觉得自己有发展前途，从而乐意长久地为企业做出贡献。

企业在制订科学的核心价值理念前还应对企业员工的需求状况和个人价值观进行调查，尊重员工的意见，注重感情的投入，从而提高员工的自我约束和自我发展意识，进而推动企业的发展。

九、培训和学习，为员工增加一份福利

如何管理好他们，首先企业老总要考虑好用人的环境，通过一些方式了解他们的内心需求，要为他们打造没有天花板的舞台，他们最关注的不在只是金钱的问题，而是自己的职业发展空间与平台，这些硬、软环境是民营企业老总值得深思与远虑的事情。因此，企业要留住人才就必须努力为员工提供成长与发展的空间。

十、不要在企业亏损时拿员工待遇说事

生理需求是人的第一需求，人们都追求更体面、更舒适、更宽裕的生活。这种生活方式的基础是经济收入，人们需要从工作中得到应得到的工作回报，是理所当然的。当然，对人才的工资、奖金、福利，不一定要付出最高的，要根据效率优先，兼顾公平的原则，使人才得到的收入报酬和享受的福利待遇与其经历、能力、业绩挂钩，做到恰如其分，公平合理。

6.中国中小企业的离职率 篇六

如何建立恰当的员工激励机制是许多企业孜孜以求的目标。关心现有的员工是一种激励员工的好方法，而进行离职人员分析同样是探讨员工激励机制的一条途径。

一、公司员工现状

公司成立于2004年12月，2005年2月进入设备安装并试投产。到2007年6月30日止，公司现有员工730人，董事层所占比例为0.27%，经营管理层所占比例为0.55%，作业长以上所占比例为3.83%，副主任级中干所占比例为3.28%，基层员工所占比例为92.05%（见附表1公司员工现状）。公司本科生占总人数比例为1.92%，大专生占总人数比例为6.71%，中专（中技）生占总人数比例为44.66%，高中生占总人数比例为20.55%，初中生占总人数比例为25.62%。从数据分析中可看出公司员工中学历逐年上升，具有较高学历的年轻员工在公司中占据主导地位，其中以技术含量明显的中专（中技）生为主体，为公司的可持续性发展奠定了良好的基础。目前，公司员工无论从学历、年龄结构，还是从能力上都渐呈合理。（见附表2公司高学历员工分布状况）

参考公司从2006年至今的情况看，公司员工的流动率基本处于一种比较合理的流动状态，为了把握公司员工流动的趋势，尽量减少优秀员工流失，定期进行员工流动状况分析是有必要的。

1．员工离职状况

从2007年01月01日至2007年06月30日，共174人辞职，其中男员工为127人，占总数的73%；女员工47人，占总数的27%。离职员工较多的两个部门分别为：综合办公室（34人）和冷轧车间（32人），共占离职总人数的37.93%。

2．离职现状分析

从07年1~6月份离职统计表分析，自动离职占离职总人数的29.31%，辞职占离职总人数的59.77%，辞退占离职总人数的10.92%。离职人数最多的月份分别是一月和五月，分别占离职总人数的24.14%和21.26%。根据员工离职现状可以得到以下结论：男员工的流动率较女员工高，大学应届毕业生在公司具有较好的稳定性，社会招聘员工的离职率（67%）高于大学毕业生的离职率（33%），约为毕业生的两倍；高学历的员工忠诚度较高，员工离职人数较少；新员工对公司的忠诚度不如老员工的忠诚度高，老员工较新员工稳定；员工离职主要集中在来公司一年左右的时间中，占离职总人数的48.5%，究其原原因主要有以下四点：

（1）招聘时没有做好人员的筛选工作，因急于岗位补员或难过人情关导致部分不符合公司要求的人员入职，造成部分员工不能胜任工作或不能适应本公司的工作环境或企业文化。

（2）受经营情况影响，公司为员工提供培训和发展的机会较少，个别有理想有追

二、离职员工结构分析

求的员工感觉没有学习和发挥的空间，所以只能另谋高就，从而导致人才流失。

（3）公司招聘时，没有如实告诉员工公司的真实情况，造成少量新员工的预期和现实条件不符合，这既有新员工自身定位上的原因，又有公司主观上的原因。

（4）受工作时间和地理位置限制，员工缺少交流和沟通的渠道，较少有机会接触外面的新鲜事物，导致员工因不能适应公司的工作环境而离职。

3.员工离职原因分析

纵向比较，07年1~6月份总入职人数为104人，但离职人数为174人，参考去年同期公司员工的流动人数有所增加，但是，流动率仅为2.1%左右，与社会总体流动率（约为5%）相比，公司员工离职率是比较低的，员工离职原因呈现多样化趋向。通过对离职员工的访谈和调查，发现主要原因如下：

原因一：少数员工因违反公司规章制度和劳动纪律被辞退，其中19人因此离职，这对于一个组织维持运转是有必要的，而且这个数字相对是比较低的，反映了大多数员工具有较好的职业素质和职业道德，公司有较强的能力维持组织的正常运转。

原因二：部分员工因不适应本职工作而被辞退或主动辞职。其中包括工作技能达不到工作岗位要求的；不认同公司企业文化的；还有不能正确处理人际关系或工作关系而导致离职的。原因三：个别员工因迫切希望加强自身的专业知识而准备读学位或进一步深造，但公司暂不能提供此类条件而造成这些员工离职；

原因四：部分员工出于自身职业生涯发展的考虑，不想长期在一个公司工作，希望通过换公司寻求新的发展，从而离开公司。

原因五：部分员工因公司提供的条件不能达到个人对工作、收入的预期而离开公司，或者认为公司的内部选拔力度太小，在公司不太有可能晋升机会，去其他公司寻求个人发展空间。

原因六：还有少数员工因家庭原因造成了离职。

二、公司采用的人才政策

针对目前的离职情况，公司领导高度重视并要求综合部办公室详细分析员工离职原因，完善公司的各项政策并进行适当调整，以达到挽留人才，员工与公司同发展的目的：

（一）把好员工入职关。把好员工入职关是预防员工离职的基础，公司不仅要从备选人员的职业素质方面考察其是否适合应聘岗位，而且从能力、气质类型、认同感上选择最适合公司的员工。同时，考虑到应届大学毕业生或中技生的稳定性和对企业的忠诚度，加大对校园招聘的力度。

（二）加强员工的培训工作，选送员工进修。作为成长型企业，知识型和技术型员工占据了公司员工的主导地位，无论从员工个人的职业生涯规划的角度考虑，还是从公司的长远发展出发，加强对员工的培训都是非常重要的。培训方式既有外聘专业讲师，也有挖掘在职优秀人员，采取包括职业技能培训、员工基本素质培训、安全环保知识培

训、中干绩效考核等等。这种方式满足了许多优秀员工对职业生涯发展的需要，同时也对员工的全面发展提供平台。

（三）外部招聘与内部选拔相结合。外部招聘可以选拔到有相应经验的优秀员工担起重任，满足公司快速发展的需要，但如果作为员工选拔的惟一方式的话必然会引起老员工的不满。根据离职员工的现状分析，发现外部招聘员工的离职率是较高的，不利于公司的持续性发展，而且在一定程度上会影响其他员工的士气。因此，及时从公司内部发现人才，培养人才，加强内部选拔力度，拓宽员工晋升的通道，从而达到挽留人才的目的。

7.中国中小企业的离职率 篇七

一、产生原因

(一) 民办高校自身原因分析。

1. 管理模式的弊端。

部分民办高校采取家族式管理模式, 高度集权、缺乏民主行为和平等对话的平台, 简单粗暴的管理手段, 不合理的制度约束、不和谐的人际关系, 致使本就缺少话语权的教职工疲于应付与校方之间的关系, 弱化了个体的归属感, 成为了人员流失的助推力。

2. 在人员培养、使用上存着短期行为。

部分民办高校过多地顾及人力资源方面的投资, 急功近利, 忽略教职工的培训与开发, 限制个体的职业发展, 致使教职工对校方的忠诚度降低, 增强流动思想。

3. 缺乏合理的薪酬体系与公平的考核机制。

民办高校的薪酬体系设置过于单一, 待遇不与工作绩效挂钩, 以决策层的主观意识为主, 随意性强, 加上不透明的考核机制, 严重挫伤了教职工的积极性, 造成高频率流动。

(二) 教职工个体原因分析。

民办高校教职工的频繁流动, 皆是源于利己思想, 他们更加关注的是校方能给自己带来什么, 如果个人利益与校方利益发生冲突时, 原有的双方依存或合作关系减弱, 教职工将会提出解约。总体说, 影响个体离职率的因素可分为:物质因素与非物质因素。其中, 物质因素主要指薪酬福利待遇;非物质因素可以包括:寻求更好的发展机会、目前的专业或职业发展受限、家庭因素牵制、人际关系不和谐、工作或地理环境不理想等等。特别是2008年《劳动合同法》颁布实施后, 校方限制人员流动的壁垒减少, 个体流动所需付出的成本降低, 甚至实现零成本, 也是导致高离职率的重要原因。

二、解决措施

(一) 分类管理。

马斯洛认为需求产生动机, 动机导致行为。因此, 教职工选择离职, 究其原因是其动机决定的, 如果民办高校可以诊断出教职工的各阶段需要与动机, 深入分析他们的偏好, 进行分类管理, 则可以有计划地、可控地调节人员流出, 对高校的发展起到至关重要的作用。

1. 教师、科研等知识型队伍的管理。

作为知识型人员, 他们除关心物质因素外, 更关心自我价值的实现, 对专业的忠诚度往往超过对校方的忠诚度, 他们重视知识的获取与提高, 渴望获得教育与培训机会, 希望通过流动来获取自身的增值。同时, 他们不会轻易认可任何管理权威, 个体行为带有较大程度的随意性, 对单纯的行政指令、强硬的管理措施往往存在着强烈的抵制心理。因此, 高层次的进修学习机会、良好的专业发展前景、自由的学术氛围、较为宽松民主的管理环境, 是留住此类人员较为有效的手段。

2. 管理人员及教辅人员队伍的管理。

管理、教辅人员与教师的分工不同, 有着不同的需求, 他们关注的是自身职业的发展空间、管理幅度的范围, 管理技能的提升、工作的成就感等等。那么, 降低此类人员的流动便可以采取如下方式:一是为其搭建责权相当的管理平台, 强化管理者角色, 激发他们的工作热情, 增强其责任感;二是建立规范的岗位说明、科学的工作分析, 合理的轮岗制度, 使他们全面发展, 享受工作成就感;三是建立合理的晋升机制, 构建人才培养梯队, 避免晋升封顶, 使其看到广阔的晋升空间;四是根据此类人员风险的喜好程度, 授予不同程度的责权, 让其更多地参与开拓性、挑战性的工作等等。

3. 工勤人员队伍的管理。

就知识密集型的高校而言, 工勤人员主要集中于后勤保障部门, 虽然不是各民办高校的管理核心, 但是过于频繁的人员流动, 势必会影响后勤服务质量, 同时也会牵扯管理层的精力, 增加管理成本。工勤人员弹性需求低, 控制流动的最有效方式就是物质因素刺激。现有部分高校为了降低管理风险、规避法律责任、减少管理成本, 采取管理外包的方式, 不再负责工勤人员的日常管理工作, 将有限地精力投入到核心人员管理中, 这种方式被越来越多的高校所采纳, 非核心业务外包势必是未来管理模式的发展方向。

(二) 激励管理。

1. 构建具有竞争力的、合理的薪酬体系和公正的监督管理体系, 努力提高教职工的满意度和认同度, 增强归属感, 以达到吸引外部人才、稳定内部固有教职工队伍, 降低离职率的目的。

但是, 如何在资金来源不足的情况下, 将有限的资金充分利用, 满足教职工日益增长的物质需求, 消除他们的后顾之忧, 是每个民办高校应该思考的问题。密歇根大学商学院的戴维·厄里奇指出:“薪酬总额相同, 支付方式不同, 会取得不同的效果。”那么, 校方采取多样化分配方式和菜单式福利项目, 适当缩短支付时间间隔, 保持不定期的奖励方式, 可以取得事半功倍的效果。并且根据内外部环境的变化情况, 校方应适时、主动地调整教职工的薪酬与福利待遇, 杜绝采取谈判式授予方式, 积极争取主动权, 否则, 由教职工提出, 而被动兑现的部分, 会被认为, 增加的所得是自身努力的回报, 对校方付出的成本不屑一顾。

因此, 不间断地传递人文关怀, 极大限度地发挥弹性物质激励, 让教职工持续保持在激励周期内, 提高教职工士气, 调动他们的工作热情, 充分发挥个体专业才能, 在创造高绩效的同时, 可以增强个体对校方的忠诚度, 降低离职率。

2. 在物质激励边际效用递减的前提下, 非物质激励将占据重要的地位, 采取发展激励与流动约束双管齐下的管理方式, 在提高激励效用的同时, 合理设置流出壁垒, 降低离职率。

根据目标一致理论得出:个体与组织发展目标方向越相近, 双方的合作、依存关系越稳定, 创造的绩效越大。因此, 校方采取战略目标与个体职业生涯规划相结合的目标激励方式, 让教职工成为学校的战略合作伙伴, 最大限度地为他们提供职业成功的机会与发展平台, 激励他们在工作中充分展现才华, 发挥潜能, 共同分享取得的成果, 稳定双方关系, 实现共赢。在此过程中, 校方需特别重视, 处于职业生涯建立与发展阶段的人员培养与规划, 因为他们具有更强烈的发展意愿、力争寻求更好的发展机会、存有更高的流动倾向。D.Super与M.Bohn职业发展阶段理论指出, 此类人员介于25-40岁, 正是民办高校建校后, 自己用心培养出来的中间力量, 此类人员一旦流失, 势必带动其他教职工的离职行为, 因为越是趋于相似的个体, 离职传递性越高, 校方将付出惨重的人力资源重置成本与机会成本。

为了保障校方自身的利益、降低人员流动带来的损失, 在进行教职工非物质激励时, 恰当地使用约束机制, 与个体签订服务或竞业约定, 利用法律与制度约束, 巧用个体流出成本对其施压, 可以有效地抑制流出。

(三) 动态的满意度管理

高满意度是确保提高个体敬业精神、加强忠诚度, 从而降低离职率的必要条件。民办高校可根据学校实际情况, 就薪酬待遇、发展机会、人际关系、工作环境等方面, 采取访谈或问卷调查方式。通过分析调查结果, 鉴别处在离职潜伏期的人员, 识别离职动机, 迅速采取措施, 平息其非理性的流动情绪, 力争挽留人才。处于潜伏期人员的主要表现有:出勤率下降、主动性减弱、工作效率降低、抱怨语句增加、多次公开质疑校方决定等。同时民办高校需意识到, 教职工的满意度是随着内外部环境的变化而变化的。采取实时关注、定期调查、适时评估等动态的管理方式, 切实关心教职工的成长, 及时协调校方与个体利益发展的平衡。

总之, 稳定、高效的教职工队伍决定着民办高校的发展, 校方通过采取有效的管理手段, 让教职工成为校方的战略合作伙伴, 共同发展, 便于提高个体的忠诚度与满意度, 稳定双方关系, 实现管理留人的目标。

摘要：本文针对民办高校离职率高的现象, 分析学校与教职工双方存在的原因, 通过采取不同的管理方式与手段, 可以达到稳定教职工队伍, 降低离职率的目的。

关键词：民办高校,离职率,管理

参考文献

[1]戴昌钧, 符谢红.现代人力资源管理理论与实务训练[M].东华大学出版社.2009, (12) .

[2]卿涛, 郭志刚.薪酬管理[M].大连:东北财经大学出版社.2009, (8) .

8.中国中小企业的离职率 篇八

关键词：中职 就业率 离职率 软技能

中图分类号：G717文献标识码：A文章编号：1674-098X（2014）10（b）-0231-01

1 中职就业率和离职率数据统计反映出的问题

根据我国教育部发布的相关报告，2013年，全国中等职业学院应届毕业生的总人数为607.46万人，就业学生人数为588.07万人，就业学生的就业率为96.81%。又据北京大学教育经济研究所2013年对高等教育毕业生就业率的调查结果显示，从院校类型的比较看，高职院校毕业生的初次就业率最高，为78.1%，分别比“211”重点大学和普通本科院校高出2.6和2.7个百分点，但是差别并不是很大。我们再从毕业生的学历层次进行比较，发现出席就业率呈现出两头高中间低的特点，就是中师生和研究生的初次就业率醉倒，后者为86.2%；其次是专科生，为79.7%；本科生最低，为67.4%。由此可以看到这样一个基本的事实，即中职生的初次就业率高于高职生的初次就业率，普通本科院校毕业生的初次就业率<高职生的初次就业率。

我们根据《2013年中国大学生就业报告》的有关数据显示，显示在2011届的毕业生就业半年之内离职率，高职院校的学生占有52%，中等职业学校毕业生离职率还高于这个数字。由此可见，21世纪是一个突飞猛进的年代，因此，在未来的劳动市场上，单凭一种技能就能在工作岗位上奋斗一辈子的现象逐渐减少，或是消失。[1]

所以政府、教育主管部门不能一味地相信就业率的数字，而是寻找离职率如此高的原因，学生的发展空间后劲足不足。

2 中职学生“软技能”培养的现状

我们以昆山企业为例，作为此次的研究对象，目前，我国企业内聘用的人才基本上是工作人员的专业知识以及人员操作技能等的“硬技术”，同时，企业还注重企业人员的专业人员的“软技能”，包括：行为习惯、团队合作能力、实践能力、创新能力、学习能力以及组织能力等，这些因素主要是决定了企业内人员的发展潜力，同时还制约着企业项目化生产的整体效率，还影响企业文化的发展水平。

2.1 中职学校重视“硬技能”训练忽视“软技能”培养

目前，我国有一部分学校重视对学生职业岗位等相关专业技能的培养，即企业需要的高素质劳动者，而学校每年各个专业都有技能大赛，但是每所院校只有1/20的比例的学生能够在技能大赛中获奖，其余学生只是平凡的学生。随着时间的推移，我国经济与科学技术的发展，我国企业除了对企业人才专业技能的看中，对人才的多元化要求，更主要的是看中人才的综合能力，企业所需的人才不仅是与职业岗位专业技能相关的硬技能之外，还需要创新，协调合作，沟通表达以及学习能力等的专业技能之外的软技能。这些软技能学校在培养和训练中都是忽视的，学生在实际工作中能力的缺失会给学生带来自卑。

2.2 中职学校在“软技能”培训上缺乏计划性和连贯性

中职学校在培养学生方法能力、人格能力、社会能力方面具有随意性。一般学校借助主题月开展德育活动，在某些方面留意于形式，缺乏针对性。中职学生在校两年半期间应在“软技能”培训上制定实施计划，和有计划、连续性的培养学生的“软技能”。

2.3 中职学生缺乏职业素养

据调查，本地区每年有55%初中毕业生选择高、中职院校，中等职业学校近年来国家的高度重视和大量资金扶持，学生可以免费入学，这样学生得来不费功夫的机遇不知道珍惜，上课的随意性比较大，学生经常会出现上课注意力不集中，迟到等，更严重的还会旷课。平时学习不努力，考试不关心成绩。顶岗实习期间对新环境适应能力和接受任务能力差。同学间缺少沟通，团队意识缺失，在团队中强调自己的个人得失，执行任务敷衍了事，缺乏职业道德。

3 中职学生“软技能”训练策略

3.1 明确“软技能”培养的内涵

非技术功能也可以称之为软技能，软技能主要包括领导、协调、沟通、决策等方面，主要是与专业技能相对的概念。现在，我国对软技能的内容还没有规定，软技能的内容构成条件是多维度且复杂的。很多研究者根据不同的项目研究的主要目的，对软技能的内容进行了相关的分析与研究。[2]坎罗威次认为软技能主要由以下几个方面构成：（1）自我管理技能；（2）人际技能；（3）领导组织技能；（4）沟通说服技能；（5）绩效管理技能；（6）产生负面结果的技能；（7）政治文化技能。我们对中职学生需要的能力构成进行分析，同时還对国内外作为职业教育培养的目标的能力体系进行研究分析。

由研究可知，相比较硬技能而言，软技能是内在的，中职学校可参照这份软技能构成表，在教学之余，应关注学生方法能力、人格能力和社会能力的培养，为中职学生的毕业走向和发展奠定基础。

3.2 构建“软技能”课程体系，开设专门课程

中职院校开设课程之前应该根据学生职业生涯的发展需要，同时还应该将课程与市场需求的发展相结合，设置出软件技能模块课程，还可以举办讲座，运用这些方式来扩展实践活动，从而增强学生的软技能。（1）软技能模块化教学。为了保证足够的教学和实训时间学校可以把职业软技能作为核心课程，进行单独开设，并能通过有效的考核。课程包括：思想技巧、组织及时间管理、压力及生活平衡、建立团队及推动力、决策、领导力等。（2）举办专题讲座。可以邀请企业高管、学校优秀毕业生等成功人士为学校开设讲座，针对不同专业的特点沟通与交流，以他们成功的事例启迪大家的思维，树立学习的榜样，增强“软技能”的自觉性。

3.3 改革课堂教学模式，优化教学方法

在教学课堂中，教师主要注重学生的个人价值的实现一机个人潜能的发挥，教师主要是看中学生的个人情感，帮助学生个体与环境监理创造性的联系，从而发展自我，教师可以帮助学生认识自身学习，调动学生的潜力，学会探索生活、人际关系一机学业。

根据课程体系不同教学目标、教学对象和教学内容，可采用不同教学模式，可以采用角色扮演法、自我指导学习法、模块式等教学模式，教学过程中可采用案例式、体验式、互动式等教学方法等。

总而言之，高就业率高离职率，意味着中职学生就业的随意性、发展空间后劲不足等问题，在高职教学中培养学生的软技能主要是为了提升学生的个人核心竞争力，从而培养出一个多才多能对社会有用的人才，为将来拓展发展空间奠定坚实的基础。

参考文献

[1]庄西真.就业率数字会撒谎[J].职教论坛，2014（6）.

9.降低员工离职率 篇九

第一步了解离职原因

收集四种资料。了解原因是解决问题的第一步。当公司员工离职率偏高时，公司首先要做的是，系统收集相关资料，了解公司留不住员工的主要原因。公司收集资料的方式，可以包括员工离职访谈、对离职或现有员工进行问卷调查等。需要收集的资料一般有四种：

一、离职的是哪一种员工，他们离职的原因；

二、公司中与员工去留相关的政策；

三、业界员工的平均离职情况；

四、留在公司的员工所以能留下的原因。

重视了解现有员工。许多公司将收集资料的重心放在离职员工上，希望能够改进缺点。事实上，了解员工选择留在公司的原因，能够发挥公司现有优点，对公司一样有帮助。因此，不要忽略了向现有员工收集资料。

第二步解读资料界定问题

有了足够而且正确的资料后，公司需要整理解读这些资料，界定公司目前面临的问题。例如，公司发现某个部门的员工离职率特别高，可能的原因是，该部门的主管给予员工的自主性及弹性不足，造成员工对工作不满。又例如，公司的招聘程序不佳，无法有效筛选不适合公司的求职者，或喜欢更换工作的求职者，导致员工待在公司的时间无法长久。

员工离职率并非越低越好。许多公司误以为，员工的离职率越低越好。事实上，只有工作表现好的员工留下来，对公司来说才是好的；绩效不好的员工离职，对公司而言反而是正面的。公司在分析员工离职问题时，应该将员工依工作表现分类，重要的不是数字，而是对公司造成的影响。

部分离职无法回避。公司也必须了解，员工离职是无法避免的，也并非都是公司的问题。例如，员工因为个人因素，无法再继续工作。有些员工离职对公司甚至是有益的，公司可以因此引进新鲜血液。公司必须看出数字代表的真正意义，决定公司能够接受的员工离职率。

第三步针对问题找出办法

找出问题后，公司要针对各个问题，找出解决的方法。

好心可能办坏事。《训练与发展》（Ｔ＋Ｄ）杂志日前便报道了一个具体的例子。瑞典的Ｓｋａｎｄｉａ金融集团，是全球第十大保险公司，公司对员工的训练发展非常重视，公司甚至设有企业大学，并补助员工再进修的学费。这些做法应该成为公司留住人才的一大优势，但是很意外，这些却成了员工离职的帮凶。许多离职员工表示，为了达到公司要求的目标，他们必须牺牲私人生活，长期边工作边进修，压力太大，只好选择离开。

公司的美意获得了相反的效果，后来公司为平衡员工的工作、进修和私生活，设定了一项新的员工福利：为每个员工设立一个储蓄账户，员工可以拨取部分薪资存入账户，公司随即存进相同的金额。如果员工感到压力过大，或者有其他需要时，可以请假一段时间，但是仍然支领全薪。在员工请假的这段时间，公司会从他的储蓄账户中提钱，外包或聘请临时员工暂代该员工的职务。如此一来，减少了员工的离职问题。

研究显示，男性及女性员工的离职率相差不多，但是离职的原因却大不相同，例如女性员工常因为家庭因素、升迁机会不佳、办公室性骚扰等因素离职。研究还显示，工作表现不好的员工最可能离职，工作表现平平的员工最不可能离职。表现不好的员工之所以想要更换工作，主因之一是，他们的工作绩效评估不佳，获得的加薪幅度较小，而且升迁发展机会也较少。

第四步制定公司策略

最后，公司需要制定相关的策略。首先要决定策略目标，例如五年内公司行销部门的整体离职率减少

４％。策略目标可以针对全公司，也可以是某个部门。所谓成功策略，就是能为公司留下想留下的员工。其次要决定实际做法。员工决定去或留，通常有一个以上的原因，而影响员工离职或留职的主因，不一定是同一个原因。例如，一名员工因为其他公司的高薪挖角，因此考虑离职，但是后来该员工决定留职，不是因为公司提高了他的薪资，而是因为他很喜欢公司的同事。

10.离职率计算 篇十

在众多的资料中，离职率的算法大多是以某一单位时间的离职人数与正式职工平均人数之比来表示，而正式职工平均人数又为单位时间期初人数与期末人数的平均值。但是,根据上面的离职率定义,不管如何，离职率不应超过100%，如果按上述这种算法来算，很有可能就超过100%。

请看下面的例子(注：本词条中所有相关数据都基于下面所假设的某公司的数据)：

现假设某公司一年的前六个月中每个月的期初人数、期末人数、录用人数、离职人数如下表所示：

人数/月度一月二月三月四月五月六月合计

期初人数501833475552-

录用人数3350374

离职人数3520653170

期末人数183347555254-

1、将分母定义为期初数量和期末数量的平均，那么一月份的离职率为：

离职率=35/〔(50+18)/2〕×100%=103%

用这种方法计算出来的离职率有可能大于或等于100%，所以这种算法是错误的;

2、将分母定义为期初数量，那么二月份的离职率为：

离职率=20/18×100%=111%

这个结果可以解释为离职的人数为月初总人数的1.11倍，但如果用每100人中有111个人离职来解释该公司二月份的离职率显得有些牵强，所以这种算法也是错误的;

3、同样的道理，若将分母定义为期末数量，也会出现离职率超过100%的现象。如一月份的离职率：

离职率=35/18×100%=194%

4、在计算半年或一年的离职率时，很多人力资源经理喜欢以各个月的离职率来平均计算：

上半年离职率=(66%+37%+11%+8%+5%+2%)/6=22%

很多人力资源经理之所以喜欢这种方法，因为它所显示的结果更为“漂亮”，然而这种方法科学吗?我们从两方面来分析：

一、从离职率的含义来看，离职率所代表的是每百名员工中有多少人离职，如果以各月的离职率平均来表示则无法显示离职率所代表的意义。以该公司为例，用各月平均计算出的22%离职率代表该公司上半年的离职率，也即是在半年中每100个员工中只有22个员工离职，而我们知道在该公司上半年其员工的离职人数达 70人，是上半年起初50人的1.4倍，因此可以明显感到22%的离职率有失偏颇。

二、若以各月平均值计算离职率将使得离职率的大小受员工离职时间的影响。如以上所示的这家公司，若将该公司一月份的离职人数和二月份的离职人数互换，即一月份为20人，二月份为35人，每月入职的人数不变，按以上方法计算可以得到一月份的离职率为38%，二月份为51%，上半年离职率平均为19%，比22%还低3个百分点。我们知道离职率反映的某一时间企业的人员流动情况，它应该是人员流动的静态的反映，它应和员工是否离职有关，而与离职的时间无关。

11.中国中小企业的离职率 篇十一

80后指1980年-1989年出生的一代人, 时至今日, 他们中最年长的已经32岁, 最年轻的也已23岁, 由于这一代人接受高等教育的机会较多, 他们已逐步成为企业知识型员工的重要组成部分。但80后成长于我国改革开放后经济迅速发展、社会日趋多元化的时代, 因而时代也赋予了他们鲜明的个性特征:他们个性独立、崇尚自由、以自我为中心, 对生活和工作有着自己独特的认知, 因而他们在工作上有着更高的不稳定性, 如何降低80后员工的离职率, 成为本阶段学术界和实业界共同关注的重点课题。本文以A跨国公司为案例, 分析了团队建设对降低80后员工离职率的重要性, 并从团队建设的角度提出了相应建议。

1 文献回顾

1.1 80后员工离职率及离职影响因素分析

国内知名调查机构正略钧策通过对大陆制造业、高科技、医疗、金融、能源等11个行业的千余家企业进行调查发现, 作为职场的新生代, 80后员工的离职率达30%以上, 高出平均水平5个百分点, 80后员工的离职率明显高于60后和70后员工, 流动性相对较高。

针对80后新生代员工高离职率的现象, 很多学者对其原因进行了深入研究和分析。金冬梅等研究发现80后员工的离职倾向在性别、年龄、目前组织工作时间、岗位性质和组织类型等因素上差异不显著;而在受教育程度、工作年限和组织规模等因素上差异显著。李田以个体访谈和问卷调查相结合的方法分析探讨了组织因素 (工作满意度、组织承诺) 和个人因素对80后知识型员工的离职意愿的影响, 发现工作满意度和组织承诺与80后知识型员工的离职意愿呈负相关关系, 个人基本情况、个人能力和个人兴趣等对80后员工的离职意愿有一定影响。

1.2 团队建设对员工和组织的影响

团队建设 (Team building) 作为激励员工参与到团队活动中去的一种方式, 它已经成为现今企业或者其他组织机构用于增进员工与组织沟通的主流方式。在团队活动中, 上级和下属在一起, 参与到集体活动中, 这些活动不直接关系到工作, 但能通过工作之外的集体活动来加强团队成员之间的交流。WIW Sulaiman研究发现团队建设能够拉近上层管理团队和下层员工的关系, 团队建设也能改善员工的态度, 提升员工的技能, 增加员工的知识, 使得员工更加明白自己的工作职责。Clinton等认为团队建设和培训是建立团队合作能力 (cooperative skills) 、提升员工动力 (motivation) 、改善员工行为 (behavior) 的必要途径, 团队建设战略的成功实施, 能够增加员工的工作满意度以及对组织的忠诚度。

虽然关于团队建设对员工、对组织的作用及重要性已有较多探讨, 但目前将团队建设应用于80后员工离职率的研究很少, 因此本文以A跨国公司为例, 探讨团队建设对降低80后员工离职率的重要性, 并从这一角度提出相关建议。

2 A公司案例分析

2.1 A公司基本情况

A公司是一家全球领先的市场研究咨询公司, 已在全球100多个国家和地区开展业务, 目前在中国大陆的上海、北京、广州等地均设有分公司, 大陆员工总数超过千人。公司员工呈现出年轻化的特点, 约有一半的员工为80后, 且绝大部分都具有本科及以上学历。近年来随着公司80后员工的增多, 公司员工离职率也大幅提升, 个别部门甚至单月离职率达50%以上, 出现集体离职的现象, 包括有些刚入职不久的员工也选择了离职。

2.2 A公司80后员工离职原因调查

针对公司高离职率的现状, 公司领导层非常重视, 并吩咐人力资源部门对员工的离职原因进行了相关调查, 人力资源部门设计了一份离职问卷, 并由员工办理离职手续时交还, 离职问卷及调查结果如表1所示。

注:调查为多选。

调查结果显示, 有80%的80后员工认为公司氛围与文化不好, 沟通存在障碍, 经常导致团队冲突, 进而导致其离职, 这也成为80后员工离职的主要原因, 显著高于其余各项影响80后员工离职的因素。

2.3 A公司80后员工离职原因深入分析

从表面看, A公司80后员工离职率高企的主要原因为公司氛围与文化不好, 但这背后的深层次原因, 则是公司的团队建设没有做好, 没能激励员工参与到公司的团队活动中去, 进而使得员工与员工、员工与公司之间缺乏有效的沟通, 降低了员工的工作满意度。而80后员工本身就是一个非常注重工作满意度的群体, 低的工作满意度只会导致低的工作忠诚度, 于是使得公司离职率居高不下。

3 降低A公司80后员工离职率的建议

从团队建设的角度, 我们认为应从如下方面增加团队之间的沟通与凝聚力, 从而减少80后员工的离职率。

3.1 实施部门领导对团队建设负责制

要降低团队员工的离职率, 首先应该让各部门领导对该问题引起足够的重视并知悉80后员工离职的真正原因。这里, 人力资源业务伙伴 (HRBP) 就起到了一个核心的作用。HRBP们应该及时的与各部门各团队领导进行沟通, 将离职问卷中发现的问题反馈到各团队领导。只有领导重视了这个问题才能够开展团队建设, 这是团队建设的起点。

其次, 团队领导需要进行观念上的改变。今后的团队不再只是一个任务导向的团队, 更应该多关怀员工, 与员工交流。与员工的沟通能够使团队领导掌握团队成员的面临的问题或思想动态, 这样也能够很好的协调团队气氛和成员之间的关系。

再次, 团队领导应该改变与员工之间的关系, 不再只是上下级的隶属关系, 而更应该主动承担责任。当员工工作遇到问题的时候, 团队领导应该帮助员工, 协调资源, 与员工一起并肩作战。只有这样, 才能够进一步建立信任, 增强团队凝聚力。

3.2 组织充分有效的团队建设活动

团队领导充分认识到团队建设的重要性后, 应多组织开展各类团队建设活动, 使团队中的成员都能参与进来, 并且在活动中建立良好的团队协作关系。团队建设活动是一个有效的沟通过程, 在该过程中, 参与者和推进者都会彼此增进信任、坦诚相对, 愿意探索影响工作小组发挥出色作用的核心问题。

开展团队建设活动需要首先考虑以下几个问题: (1) 团队建设活动的目标是什么?团队建设能够给团队带来什么? (2) 什么时候需要开展团队建设? (3) 开展怎样的活动才能达到目标?如何开展?

团队建设活动的细分目标可以有很多, 如帮助新进员工更好的适应、融入团队。例如A公司出现新员工入职不久便离职现象, 如果公司能及早的带领新员工参与到活动中, 让他/她更快的适应公司, 也许新员工流失的现象会大大减少。

团队建设活动的内容和形式则可以多种多样, 可依据活动细分目标的不同而不同, 常见的团队建设活动有集体体育运动、旅游、聚餐、唱歌比赛等。

3.3 重视团队文化建设

团队文化, 抑或企业文化, 是在企业中潜移默化形成的价值主张、道德观念和行为习惯。团队文化是企业的精神支柱和经营管理之魂宝, 它在企业 (团队) 的发展过程中逐渐形成, 并被全体团队成员认可和接受。

企业管理层和团队领导者应重视团队文化的建设, 通过富有凝聚力的团队文化, 将各个团队成员紧密的联系在一起, 为团队的目标而共同努力。

4 结论

本文以A跨国公司为案例, 分析了团队建设对降低80后员工离职率的重要性, 并从该角度, 对如何提高员工忠诚度、降低离职率提出了一些切实可行的建议, 可供各企业在招聘和保留80后员工方面提供参考。

摘要：针对80后员工高离职率的现象, 以A跨国公司为案例, 对其80后员工的高离职率进行了调查分析, 发现公司氛围与文化不好、团队建设缺位成为公司80后员工选择离职的主要原因。从团队建设的角度, 提出A公司应从实施部门领导对团队建设负责制、组织充分有效的团队建设活动、重视团队文化建设三个方面着手, 以降低公司目前高离职率的现象。

关键词：80后,离职率,团队建设,案例分析

参考文献

[1]宋欣.“80、90后”员工现状调查[J].现代企业文化, 2012, (7) :24-25.

[2]金冬梅, 温志毅.员工离职倾向影响因素研究——以“80后”离职员工为例[J].技术经济与管理研究, 2012, (3) :69-72.

[3]李田.80后知识型员工离职影响因素研究[D].镇江:江苏大学, 2010.

[4]Swaleh Toofany.Team building and leadership:the key to re-cruitment and retention[J].Nursing Management, 2007, (4) :24-28.

[5]WIW Sulaiman, Maizatul Mahbob, Badrul Hassan.An Analysis on the Effectiveness of Team Building:The Impact on Human Re-sources[J].Asian Social Science, 2012, (8) :29-38.