计分标准

计分标准（共11篇）

1.计分标准 篇一

通风队岗位计分标准

一、设施工

1、卸料（料车距卸料位置5米以内）（1）砖：

分/车。

工作标准：靠帮成矩形摆放成一堆，上面平整，高度不超过、不低于，距道轨大于400mm，半截砖在中心摆放。

考核标准：没有靠帮成矩形摆放成一堆扣

分，上面不平整扣，高度超过、低于

扣分，距道轨大于400mm扣

分，半截砖没有在中心摆放扣

分。图示：

（2）沙：

分/车。工作标准：

考核标准：

图示：

（3）水泥：

分/车。工作标准：

考核标准：

图示：

（4）木板：

分/块。（木板标准：标准一块长、宽、厚，其他按此折算）工作标准：

考核标准：

图示：

（5）卸栅栏条：

分/捆。（栅栏条标准：长、宽、厚；每捆

根）工作标准：

考核标准：

图示：

（6）包边沿口条：

分/捆。（包边沿口条标准：长、宽、厚；每捆

根）工作标准：

考核标准：

图示：

2、运料

（1）砖：

分/车。

工作标准：靠帮成矩形摆放成一堆，上面平整，高度不超过、不低于，距道轨大于400mm，半截砖在中心摆放。

考核标准：没有靠帮成矩形摆放成一堆扣

分，上面不平整扣，高度超过、低于

扣分，距道轨大于400mm扣

分，半截砖没有在中心摆放扣

分。图示：

（2）沙：

分/车。工作标准：

考核标准：

图示：

（3）水泥：

分/车。工作标准：

考核标准：

图示：

（4）木板：

分/块。（木板标准：标准一块长、宽、厚，其他按此折算）工作标准：

考核标准：

图示：

（4）水泥：

分/车。工作标准：

考核标准：

图示：

（5）栅栏条：

分/捆。（栅栏条标准：长、宽、厚；每捆

根）工作标准：

考核标准：

图示：

（6）包边沿口条：

分/捆。（包边沿口条标准：长、宽、厚；每捆

根）工作标准：

考核标准：

图示：

3、建永久风门

4、建临时风门

5、建永久密闭

6、打临时密闭

7、打栅栏

8、巡检

9、处理设施隐患

二、风筒工

1、岩巷炮掘

（1）掘进长度

m—

m，风筒长度

m—

m，分/趟（2）掘进长度

m—

m，风筒长度

m—

m，分/趟

2、煤巷炮掘

（1）掘进长度

m—

m，风筒长度

m—

m，分/趟（2）掘进长度

m—

m，风筒长度

m—

m，分/趟

3、煤巷综掘

（1）掘进长度

m—

m，风筒长度

m—

m，分/趟（2）掘进长度

m—

m，风筒长度

m—

m，分/趟。

工作标准：

两靠，靠顶靠帮，折深，破口，吊环，编号，风筒存放 考核标准：

图示：

备用风筒存放标准

三、瓦检工

1、一区

2、二区

3、三区

4、四区

5、二区附区 工作标准：

手册、牌板、交接班、查隐患 考核标准：

四、爆破工

1、岩巷掘进（拉水沟、正常掘进、上下山）

2、煤巷掘进（钻场、泵坑、扩切眼、扩车场、过断层）

3、综采面过断层 工作标准：

分工领票、领发爆器、入井、领药、押运、做炮头、装药、连线、放炮警戒、验炮、退库、升井、填记录

考核标准：

五、通风调度工

1、分/班 工作标准：

交接班、发光瓦、做记录、卫生、劳动纪律 考核标准：

六、测风测尘工

1、分/班（测风、测尘、做记录、调风、擦测风站、做报表、其他）工作标准：

测风、测尘、做记录、调风、擦测风站、做报表、劳动纪律 考核标准：

七、木工

1、分/班（做风门、测尘、做记录、调风、擦测风站、做报表、其他）工作标准：

做风门、给其他队加工、冲木头、下料、其他 考核标准：

八、仪器发放工

1、分/班（正式工）2、30元/班（临时工）工作标准：

发放、收回、着装、卫生、记录、劳动纪律 考核标准：

八、仪器维修工

1、分/班（正式工）2、30元/班（临时工）工作标准：

检查、维修、着装、卫生、记录、劳动纪律 考核标准：

九、仪器校验工

1、分/班 工作标准：

检查、维修、校验、卫生、记录、劳动纪律；维修自动风门 考核标准：

十、库管员

1、分/班 工作标准：

卸风筒、晾晒风筒、卫生、记录、劳动纪律，下料 考核标准：

十一、双基员

1、平均工资0.8，不少于26班 工作标准：

记录、上报材料、资料整理 考核标准：

十二、材料员

1、平均工资0.8，不少于26班 工作标准：

记录、上报材料、资料整理 考核标准：

十三、核算员

1、平均工资0.8，不少于26班 工作标准：

记录、上报材料、资料整理 考核标准：

十四、技术员

1、工作标准：

记录、上报材料、资料整理 考核标准：

十五、副队长（分管爆破）

1、分/班 工作标准：

记录、上报材料、资料整理 考核标准：

十六、副队长（分管瓦检）

1、分/班 工作标准：

记录、上报材料、资料整理 考核标准：

十七、副队长（分管风筒、设施）

1、分/班 工作标准：

记录、上报材料、资料整理 考核标准：

2.计分标准 篇二

一、员工计分卡的设定

员工对企业的贡献，判断标准就是员工是否完成了企业分解到个人的关键战略目标。员工队伍管理的战略要素需要用不同的范畴去描述，笔者认为以下四个关键要素构成了员工计分卡的四个层面。

个人心态：心态较之于企业文化是一种比较窄的思想构架，具有个人层面的属性。员工的心态描述了员工自己的绩效导向以及他们对自己角色的理解，阐明了“员工对企业必须了解和理解什么”这个基本问题。这一维度直接受企业文化的影响，对于员工心态的测量，首先要解决的问题就是我们有没有支持战略执行所必需的文化。

个人学习能力：企业的核心竞争力源于创新能力，创新能力来自员工不断的学习，一个企业的发展和活力，取决于这个企业与员工学习的广度和深度。因而，学习能力是一个员工成功必备的素质。这一层面主要解决的问题是：员工是怎样学习的?怎样能在未来保持成功?另外，组织也要注重学习的有效性和方法，学习不限于课堂培训，可以通过知识分享、在岗学习和标杆学习等多种形式，提高员工的满意度和创新能力，从而增强组织的市场应变能力和绩效优势。

个人胜任能力：员工的胜任能力是指构成员工行为基础的知识、技能和个性特征等，是员工成功的先决条件。只有特定的胜任能力才能使特定的战略驱动要素方面的员工成功最大化。因此，这一层面需要明确的问题是：员工是否具备执行企业战略所必需的技能?

个人行为能力：可以说，行为能力是员工成功价值链的最末端，是其最直接的滞后性指标。要想实现个人成功，行为能力是对员工实际工作绩效的行为要求。这一层面主要澄清的问题是：员工是否一贯采取能够导致实现企业战略目标的行为方式?

以上四个要素构成了员工成功的主要的驱动要素，它们彼此又相互支持和影响：个人的工作心态决定了其学习的动力，从而激发学习潜能，潜能一旦被激发，个人应该有足够的信心掌握推动战略执行的关键技能，从而出色的完成任务，实现个人成功。而企业整体战略分解到员工个人的目标是其核心，贯穿于个各个维度。由此，我们得到了企业员工计分卡的基本架构。

二、员工计分卡的实施

企业根据员工队伍的特点制定出合适的员工计分卡，接下来就是实施过程。在实施过程中，企业会遇到许多挑战。

首先就是观念的挑战，传统的员工管理专注于标准化和降低成本，而在有效地执行战略方面很少作为，管理者或员工只局限在自己的范围内完成分配的任务，而没有意识到自己所作的一切是否影响了企业的绩效。

其次是测评指标的确定，对于测评指标的选择是企业面临的主要困难之一，有些指标可能很容易理解，但是和企业整体战略执行没有关系，不是竞争优势的来源。人们应该认识到，大量的实验研究和数据信息可以帮助管理人员确定企业成功的关键因素。

最后是执行的挑战。大多数企业制定战略并不困难，难的是如何使得精心制定的战略有效地执行。员工计分卡要求管理者利用测量指标对员工队伍进行管理，如果不理解其含义，不能将其用于帮助做出更好的有关员工的决策，即使是一套完美的员工测量体系也没有多大实际意义。

每一种管理方法都要通过实践的考验，不断的完善和发展，因此，我们把员工计分卡的实施步骤看成一个循环上升的过程，即传递——学习——反馈——改进。但是，进行这一循环过程的前提是企业必须有良好的文化环境，从而鼓励员工愿意为企业的愿景努力。

三、结语

企业要通过员工来解决企业战略制定和企业战略执行之间的差距，致力于探讨战略如何才能得以成功地执行。员工计分卡应该成为一种直接聚焦于高层管理人员所需要的、战略性员工成功的测评和管理方法。此外需要说明的是，计分测评不是一个完结，其真谛应该是通往新开端的手段，测评是未来方向的引领者，而不是现实位置的记录者。员工管理和测评是一个系统复杂的工程，本文基于经典平衡计分卡提出员工计分卡的一个框架，其中具体的测量指标需要企业根据自身不同的情况进一步的确定、分析和评估，最终指导员工战略的执行。

参考文献

[1]、[美]休斯理德, 贝克尔, 贝蒂著;吴雯芳译.员工计分卡:为执行战略而进行人力资本管理[M].北京:商务印书馆.2005

[2]、陈梓松、韦增欣.平衡计分卡在人力资源管理中的应用探悉[J].商场现代化, 2006年6月下旬刊

[3]、刘委.论平衡计分卡的战略管理功能[J].科技与经济.2006年第16期

3.计分标准 篇三

关键词：骨龄；图谱；中华05；男性儿童青少年

中图分类号：G804.4文献标识码：A文章编号：1006-2076（2016）06-0081-08

Abstract：TW scoring method and atlas method are standard methods in the world. Rater can increase accuracy with both TW scoring method and atlas method. CHN05， the National standard in China has scoring method only but not atlas method. To rich CHN05 standard， this paper is trying to make male bone age atlas from 6 to 19 years old by investigating 20，956 qualified bone age X-ray films from all over the 6 to 19 year old boys from China and using CHN05 to determine bone age. This paper develops the atlas according to G-P Atlas combined with the objective requirements of the age of youth sports events in China， using SPSS software to perform channel correction of test patterns. After testing， it is found that the CHN05 male bone age atlas from 6 to 19 has objectivity and can be used to assess the athlete bone age of male children and adolescents in China.

Key words： bone age； bone age atlas standard； CHN05； male children and adolescents

骨龄是评价生物年龄的理想指标[1-2]，广泛应用于临床医学、体育科研和司法鉴定等领域[3-10]。在医学领域，骨龄主要用于内分泌和生长发育性疾病的诊治[3]以及脊柱矫正、下肢均衡等外科手术[4]。在体育领域，骨龄主要用于杜绝年龄造假现象，规范比赛秩序[5-6]；确定运动员发育水平，制定科学的训练手段[7-8]；作为运动员选材的指标，选拔体育运动人才[9]。在司法鉴定领域，骨龄主要用于鉴定犯罪嫌疑人或者死者的年龄，为判刑提供参考[10]。

评定骨龄必须依赖于一个科学客观的评定方法，骨龄评定方法在一百多年的发展历程中，大致经历了重点位置观察法、计测法、图谱法、计分法等方法的演变，目前国际上认可的骨龄评定方法是图谱法和计分法，二者在使用中各有利弊[11-12]。

图谱法要求判读者考虑所有手腕骨发育情况，将被检片与图谱标准片比较，以最相像的图谱标准片骨龄作为被检片骨龄，具有全面、简单直观、易于推广和掌握等特点，世界各国均有使用。但是与其他方法相比受主观影响大[13-16]。计分法是选取手腕部具有代表性的几块骨，将这些骨发育的连续性变化分期并赋予分值，计算总分，从相应标准中查出骨龄的评定方法，具有客观、定量化等特点，但是掌握难度大，计算和使用的过程复杂，直观性差。选择了手腕部具有代表性的几块骨，不能考虑到所有手腕骨的发育，对骨龄的评定有一定的限制[17-19]。沈勋章[20]研究认为，在青春发育期的中晚期，14～18岁少年未成熟骨的数量少，使用图谱法判读骨龄，既增添了骨发育成熟度指征，又有效地利用了图谱法直观、简便的优点，弥补了计分法中各骨发育等级划分过细，标准掌握难度大等技术难点。所以骨龄裁判将这两种方法综合使用，取长补短，提高骨龄评价准确性。

在中国，体育行业的骨龄国家标准中华05[19]所使用的骨龄评定方法是在TW3基础上经过中国人样本标准化的计分法，称为中华05计分法[21]，没有相应的骨龄标准图谱，降低了骨龄评定的准确性，所以本研究通过中华05计分法骨龄分组对6～19岁男性的骨发育的特征进行研究，参照G-P图谱制作出6～19岁男性中华05骨龄图谱标准片，以弥补中华05计分法使用时存在的缺陷，在研制过程中，根据我国青少年体育赛事分龄的客观要求，在某些年龄段增加图谱标准片，克服图谱法的系统误差，降低骨龄裁判的主观因素，更有利于精确评定骨龄。

1研究对象

研究对象是我国6～19岁男性手腕部数字X线片。样本量来源于除香港、澳门以外的全国儿童青少年运动队。使用方便抽样方法选取全国U系列儿童青少年足球联赛、全国儿童青少年乒乓球、羽毛球比赛以及部分全国儿童青少年田径比赛的男性手腕部数字X线片20 956张。

2研究方法

2.1手腕部数字X线片的拍摄与筛选方法[22]

挑选的手腕部数字X线片在测试仪器、拍摄部位、手的放置、拍摄条件和图片格式等方面均符合国家行业标准要求。测试仪器：采用北京体育大学和航天部中兴医疗科技有限公司共同研发的低辐射SHJ-1手腕骨数字X光机。拍摄部位：一次曝光拍摄包括手部掌骨、指骨、腕骨以及桡尺骨远侧骨干3～4 cm的正位X线片。手的放置：左手掌面向下，四指自然张开，拇指和食指约成30度角，中指与前臂成一支线，平放并贴紧拍摄平面。拍摄条件：根据年龄、体重和脂肪组织厚度采用不同的投射剂量，手部为50～60 kv，25 mA，曝光时间0.2～0.5 s，自动对焦，一般用12寸或14寸数码X线片。图片要求：清晰的图像格式，投射点正确，没有缺失骨骺，手部位置摆放正确。

2.2手腕部数字X线片的阅片和分组方法

邀请中国足球、羽毛球、乒乓球协会的骨龄专家分三组使用中华05计分法同时阅片，如果各组专家阅片结果相差0.1，要重新阅片。以每隔0.1岁骨龄分组，共130个组，取其中所有整岁和半岁组共27组研制图谱标准片。例如，在选择骨龄8岁标准片时，不涉及8.1、8.2岁等其他不相关骨龄样本。

2.3手腕部数字X线片的标准片筛选方法

国际上公认的经典骨龄图谱是G-P图谱[21]。G-P图谱从发表至今得到了长期普遍的应用，多国根据G-P图谱制定了符合本国儿童青少年的标准图谱[23-25]。G-P图谱[26-27]的每一张标准片选自100名相同性别年龄的儿童青少年手腕部X线片。将每一年龄组的X线片按照骨骼发育成熟度由最低成熟度到最高成熟度顺序排列。有研究者认为，选择作为标准片的X线片是主要趋势的最好的代表，或者说是这种特殊排列的解剖学上的众数。一般情况下，这种众数在一百张X线片分布的中点或在中点附近。在某些年龄上，由于发育速度有较大的变化，儿童骨骼发育程度的差异引起本年龄组的偏态分布，在这种情况下，众数距中点最远。最后，研究者根据骨化中心是否出现、骨骺与干骺端的比率、某些切迹的存在以及骨骺融合等标志，准确地描述出每一张标准片的骨骼形态发育程度。

本研究参照G-P图谱选择标准片方法，使用赋值法计算每一骨龄组中手腕部数字X线片的骨骼发育分值，根据中位数或众数筛选标准片。

2.3.1赋值法

将手腕部数字X线片中的每块未愈合骨骺分别按照发育成熟度由低到高排列，排列次数与未愈合的骨骺块数相等；每次排列时均从1开始编号，如果在编号的过程中发现本次排列的骨骺发育程度与前一张X线片相同，那么该张X线片中的该块骨骺编号与前一张骨骺相同，以此类推，直到找到发育程度比上一张X线片成熟的片子，编号改变，但是编号为这一张X线片所在位置的数字，而不是简单地上一张X线片编号加1，记录每次的排列结果；把各骨骺的编号相加除以骨的个数求平均数，所得的平均数代表了该张X线片的手腕部骨发育水平。

2.3.2寻找中位数或众数法

计算每组中各张手腕部数字X线片的平均数的众数和中位数，选择其中的众数片和中位片筛选标准片。当骨发育水平曲线呈正态分布时，曲线的高峰位于正中央，众数集中在高峰，选择既属于中位数又属于众数的X线片作为待选标准片；当发育速度有较大的变化，骨发育水平曲线呈偏态分布时，数据峰值偏离正中央，从众数片中筛选标准片。

2.4统计方法

采用SPSS19.0软件包对中华05骨龄图谱标准片进行了信效度检验。

信度检验使用可靠性检验。骨龄评价的可靠性[28]是指骨龄评价读片的可靠性，也是检验一部骨龄标准是否合格的方法，其包括两个部分，一是骨龄评价标准的可重复性，包括评价者之内的可重复性和评价者之间的可重复性。二是骨龄评价的误差，包括系统误差和随机误差。检验方法为同一评价者或不同评价者重复阅读一定数量的X线片，检验其的可重复性和评价误差[29-31]。张绍岩等研究认为，读片质量应控制在界值以上，评价者内等级相同的百分比的界值是80%，评价者间等级相同例数的百分比的界值为70%，二者的随机误差均为±0.6岁[32]。

效度检验使用相关性分析计算中华05计分法和中华05骨龄图谱标准片的相关系数。显著性水平取P<0.05，非常显著性水平取P<0.01。

3结果与检验

制作出6～19岁中华05男性骨龄图谱标准片，并详细解释了每张标准片的手腕骨发育特征。

3.16～19岁中华05男性骨龄图谱标准片的筛选原则

3.1.1最具代表性原则

最具代表性原则是指从待选标准片中筛选出的图谱标准片是一张尽可能准确描述出男性儿童青少年在该骨龄时手腕部各个骨骼形态发育水平的X线片。由于中华05计分法没有根据所有骨骺发育情况计算骨龄，所以相同分值的待选标准片存在各骨骨骺发育水平不同的现象。对于所有骨骺发育水平不平衡的骨龄片和存在特异性骨化的骨龄片都要予以剔除。如图1，两张骨龄片均为骨龄11.0岁，均为具有代表性的片子，但是左边的骨龄片中第Ⅴ掌骨骨骺和第Ⅰ远节指骨骨骺具有特异性骨化，因此选择右边的骨龄片作为图谱标准片。

3.1.2完整性原则

完整性原则是指以整个手腕部骨骺发育情况为主体，对于相邻两张标准片中，个别骨化中心成熟度大小颠倒的现象可以忽略。这种现象出现的原因是本研究为横断面研究，每一张标准片都是由不同个体儿童的X线片所代表，在挑选标准片时，虽然注意了各骨应由小到大的规律性，但是仍然不能避免在连续的标准片中出现某块骨骼大小差异的颠倒现象，这种现象不影响整个手腕部骨骺的骨龄，遵循骨龄挑选方法的完整性原则，出现这种现象的标准片可以继续使用。如图2中，左边是骨龄11.0岁的图谱标准片，右边是骨龄11.5岁的图谱标准片，左边的豌豆骨比右边的豌豆骨的骨发育水平高，但是从总体上看，左边骨龄片的发育水平比右边的低。

3.26～19岁中华05男性骨龄图谱标准片的筛选

将所有X线片通过中华05计分法判读，判读后以整岁和半岁分组，挑选各组的众数片和中位片，从中选择最代表该骨龄段各骨骺发育水平的X线片作为标准片。以骨龄16.0岁组筛选标准片为例：

3.2.1骨龄16.0岁组样本的骨发育成熟度分值

把骨龄16.0岁组中的所有X线片进行编号，使用赋值法得到每张X线片中各骨骨骺的编号相加除以骨骺的个数的平均数，平均数即各张X线片的骨骺发育整体水平分值，代表了骨龄16.0岁组成熟度水平，如表1。

3.2.2骨龄16.0岁组样本的待选标准片的确定

将骨龄16.0岁组的样本平均数使用统计学处理，众数为平均数是25。

遵循中位数或众数原则，骨龄16.0岁组样本发育水平均衡，第14和27号片处于样本的中位，平均数均为25，所以14与27号片均为待选标准片。

3.2.3骨龄16.0岁组样本标准片的筛选

遵循最具代表性原则从待选标准片中选择各骨形态发育水平均衡的骨龄片。图3为骨龄16.0岁的待选片，左边是27号片，右边是14号片。27号中所有指骨部分愈合完全，桡骨和尺骨愈合缓慢，发育不均衡；14号片的掌骨和中节指骨尚未愈合，近节指骨刚刚愈合完全，桡骨和尺骨几乎愈合超过1/2，各骨发育水平均衡。若使用中华05计分法判读，两张X线片各骨等级不一样，27号片指骨全部8级，桡骨和尺骨等级偏小；14号片掌Ⅲ、掌Ⅴ、中Ⅲ、中Ⅴ均为72级，桡骨和尺骨均为82级。所以选择14号片作为标准片。

3.36～19岁中华05男性骨龄图谱标准片的注释与图谱制定

根据骨化中心出现、骨骺与干骺端的比率、某些切迹的存在、骨骺干骺端、骨骺融合等标志和男性儿童青少年发育规律，描述出每一张标准片的骨骼形态发育程度。

[JP2]对骨龄16.0岁标准片的注释：1）尺骨骨骺和骨干结合超过1/2。2）所有近节指骨愈合全。3）籽骨的发育通常在这个时期已经很明显；但是个人的发育情况不同而且发育可能会提前。4）第Ⅰ近节指骨的远端的掌侧面以及第Ⅱ掌骨和第Ⅴ掌骨头也可以看到籽骨。[JP]这些的[LL]可变性非常大，有的人籽骨多一些有的人少一些甚至没有。

3.46～19岁中华05男性骨龄图谱标准片的检验

本研究对中华05骨龄图谱标准片进行了信效度检验。

请中国羽毛球协会的两组骨龄专家在双盲的情况下使用本龄图谱阅读男性91张手腕部X线片，比较两组专家骨龄读数相同例数的百分比，重复读片的骨龄差值的标准差和95%置信区间，得出评价者间的骨龄读数相同百分数为82.9%和随机误差±0.30；一周后，让同样两组专家再使用本图谱阅读同样的骨龄测试片，比较同组专家前后两次读片的骨龄读数相同例数的百分比，重复读片的骨龄差值的标准差和95%置信区间，得出评价者内的骨龄读数相同百分数80.0%和随机误差±0.35，见表2，说明本图谱具有可靠性。

效度检验使用相关性分析。请中国足球协会的两组骨龄专家分别使用中华05计分法和本图谱在双盲的情况下判读样本以外的6～19岁男性手腕部X线片91张，得出的两种结果使用SPSS软件进行相关检验，得到R=0.991（P<0.01），说明本图谱法的结果和中华05计分法的结果高度相关。

4讨论

4.16～19岁中华05男性骨龄图谱标准片样本来源

[JP2]本图谱的样本均来自于中国乒乓球协会、足球协会、羽毛球协会和田径协会的骨龄裁判们的一手资料。根据各协会规定，运动员在拍摄骨龄片之前要进行身份证检查，骨龄机需要运动员身份证录入信息，所以通过骨龄片的身份证信息得到样本来源和分布情况，表3。

华北地区包括北京市、天津市、河北省、山西省、内蒙古自治区；东北地区包括辽宁省、吉林省、黑龙江省；华东地区包括上海市、江苏省、浙江省、安徽省、福建省、江西省、广东省；中南地区包括河南省、湖北省、湖南省、广东省、广西壮族自治区、海南省；西南地区包括重庆市、四川省、贵州省、云南省；西北地区包括陕西省、甘肃省、青海省、宁夏回族自治区和新疆维吾尔自治区。

4.26～19岁中华05男性骨龄图谱与G-P图谱的标准片区别

本图谱与G-P图谱的研究目的不同，研究样本不同。本图谱旨在弥补中华05骨龄标准的不足，其基于中华05计分法进行图谱研究，所以是横断面研究，样本来源于同一时期不同地区、民族、年龄的男性儿童青少年，将他们的手腕部数字X线片使用中华05计分法统一判读分组后再挑选标准片。G-P图谱法是评价20世纪美国儿童青少年生长发育的图谱，属于纵断面研究。其研究样本中的儿童在出生后的第1年中每3个月拍摄手腕部X线片，1岁至5岁之间相隔6个月，5岁以后相隔一年拍摄手腕部X线片，且拍摄时间为实足年龄前后不超过22天[33]。

二者在实验设计上存在的差异。由于分组方式不同，所以挑选中位数和众数的方法也不同。Pyle和Greulich选取G-P图谱标准片的时候，通过生活年龄分组，根据某一年龄组中的所有手腕骨的发育成熟度从小到大排列，取中位片或众数片。而本图谱基于中华05计分法判读的骨龄分组，那么相同骨龄的X线片已经具有相同的骨发育成熟度，如何根据整体的骨发育程度排序？事实上，将样本分组后发现相同骨龄的X线片发育程度不尽相同。这是因为中华05计分法用13块手腕骨骨骺的发育情况作为代表来评判整个手腕部骨龄，并且将骨的发育过程人为地划分为几个等级，使系统误差加大。如图4，同样为骨龄7.0岁，虽然骨龄相同，但是左边的片子发育程度明显小于右边的片子发育程度。本文通过将骨龄片中的每一块骨骺排序求平均数，平均数代表了有手腕部所有骨骺的整体发育水平，再从中挑选众数片和中位数片。

在骨龄分组方面，本图谱分组详细，标准片数量多。若参照其他图谱标准，10～14岁年龄段标准片多取整岁组，我国全国各项目青少年骨龄测试多为10～14岁骨龄。所以本次骨龄图谱研制细化了10～14岁分组，降低了图谱法的系统误差，便于骨龄裁判在实际比赛中使用。

在骨龄标准片的时间间隔方面，G-P图谱以年龄分组，个别情况下儿童某一年龄段出现生长发育速度增快或者减慢的情况，相对应的骨骼发育会提前或者延迟，为了更全面地记录骨骼发育过程中的重要阶段，这种情况下，G-P图谱标准片的时间间隔会长一些或者短一些。本图谱以骨龄分组，根据骨骼发育速度制定标准片，与年龄无关，所以两张标准片的时间间隔以骨龄半岁分组。

在X线片图像质量方面，本图谱标准片采用国内最先进的骨龄测试仪器，使用标准投射剂量和曝光时间，X线片中的黑白对比、骨性标志、骨骺轮廓和生长板等均清晰可见，明显比X线胶片质量高，有利于骨龄裁判清晰分辨骨骺发育成熟度。

4.36～19岁中华05男性骨龄图谱标准片的适用范围

有研究认为，骨骼发育的过程是相同的，但是骨骼发育的速度不同。骨骼从起始到成熟的形态变化是相同的[34-35]，即在基因表达下人类各个器官系统的发育是有序的过程[36-37]，骨化中心出现次序和各形态特征出现次序在不同种族、不同人群间是基本一致的，由遗传决定的人类发育过程中手腕部各骨化中心的出现次序和其后发育过程中的形态特征变化具有规律性[16，38-39]；但是骨骼发育的速度是不同的[16，34]，不同环境中的个体受到饮食、运动、气候等因素影响，其骨骼发育速度在同年龄同性别人群中存在差异[40-41]。同年龄组的两个孩子骨龄不一致，表明即使他们骨骼发育会经历相同的发育过程，但是骨骼发育速度不一样，骨龄也不一样。中华05骨龄标准[15，19]的样本来自于全国儿童青少年，可以评定现阶段中国儿童青少年的骨龄。本研究挑选图谱标准片前，运动员样本都经过中华05计分法评定，再进行骨龄分组，如果一个生活年龄11岁的孩子由于早发育，骨龄12岁，那么他要被分到骨龄12岁组作为样本，所以不使用生活年龄分组，而是使用中华05骨龄分组，一定程度上规避了运动干预对儿童青少年发育影响。本研究的样本量为20956，分为130个小组，每个小组的样本量不少于100人，现有的样本量在一定程度可以包含所有同性别同骨龄的非运动员的骨骼发育特点。

运动员培养是一个长期过程，不同于成年运动员的比赛，全国性儿童青少年的比赛中的绝大多数参赛队伍来自于基层运动队，这些运动员平时和普通学生一样按时上学，节假日训练，运动对骨龄的影响只是众多影响因素之一，而且年龄越小，运动年限越短，例如运动对骨龄6岁儿童影响比对骨龄19岁青少年的影响小的多。

综上所述，本研究采用中华05骨龄分组，一定程度上规避了运动对儿童青少年发育的影响，但是对于骨龄相对比较大的组别，运动对其的影响仍然不容忽视的，所以本图谱更适合体育行业使用。

5研究结论

[JP2]本研究基于中华05计分法，结合我国青少年体育赛事分龄的客观要求，参照G-P图谱制作了6～19岁男性中华05骨龄图谱标准片，经检验图谱具有可靠性，评价结果与中华05计分法的结果高度相关。本研究丰富了中华05骨龄标准，6～19岁男性中华05骨龄图谱更适用于我国男性儿童青少年运动员的骨龄评定工作。[JP]

6研究不足与展望

对骨龄标准图谱的研究需要在后续研究中做进一步修正和完善的地方：本研究样本来自于全国男性运动员，研究对象选取单一，限制了图谱的使用范围，因而，从课题研究对象上仍具有进一步扩展的必要。

骨龄评定方法是影响骨龄准确率的重要因素，一个世纪以来，人们不断创新，骨龄评定方法经历了由粗略到精确，由定性到定量，由单一到全面的演变，随着科学技术的进步，骨龄评定方法相关研究必然向更准确、方便和快捷的方向发展。

参考文献：[HT5"SS]

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[10]钱立王，国红，李富，等.CHN骨龄在司法鉴定中的应用价值[J].中国法医学杂志，2008，23（2）：122-123.

4.计分标准 篇四

（1）测试方法

考生至少两人一组测试，站立式起跑，考生听到发令枪响后起跑，计时员看到枪烟的同时开动秒表计时，当考生躯干的任何部分触及终点线后沿垂直面瞬间停表。以分、秒为单位记录测试成绩。

（2）注意事项

①考生必须穿平底运动鞋，不得穿钉鞋，②发现抢跑者，要立即召回重跑

（3）评分标准 分值 项 目

分值 项 目

1000m 800m 1000m 800m

3ˊ40〞 3ˊ28〞 25 4ˊ25〞 4ˊ10〞

3ˊ42〞 3ˊ30〞 4ˊ30〞 4ˊ15〞

3ˊ44〞 3ˊ32〞 23 4ˊ35〞 4ˊ20〞

3ˊ46〞 3ˊ34〞 4ˊ40〞 4ˊ25〞

3ˊ48〞 3ˊ36〞 4ˊ45〞 4ˊ30〞

3ˊ50〞 3ˊ38〞 20 4ˊ50〞 4ˊ35〞

3ˊ52〞 3ˊ40〞 4ˊ55〞 4ˊ40〞 33 3ˊ54〞 3ˊ42〞 5ˊ00〞4ˊ45〞

3ˊ56〞 3ˊ44〞 5ˊ02〞 4ˊ47〞 31 3ˊ58〞 3ˊ46〞 5ˊ4〞 4ˊ49〞 4ˊ00〞 3ˊ48〞 15 5ˊ6〞 4ˊ51〞 4ˊ05〞 3ˊ50〞 5ˊ8〞 4ˊ53〞 4ˊ10〞 3ˊ55〞 5ˊ10〞 4ˊ55〞 4ˊ15〞 4ˊ00〞 12 5ˊ12〞 4ˊ57〞 4ˊ20〞 4ˊ05〞 11 5ˊ14〞 4ˊ59〞 5ˊ16〞以上 5ˊ01〞以上

2、一分钟跳绳（单位：次）

（1）测试方法

考生将绳的长短调至适合长度,听到“开始”信号后开始跳绳，动作规格为正摇双脚跳绳,每跳跃一次且摇绳一回环(一周圈),计为一次。听到结束信号后停止。测试单位为次。

（2）注意事项

测试过程中跳绳绊脚，除该次不计数外，应继续进行。

（3）评分标准 分值 成绩（男）成绩（女）

分值 成绩

（男）成绩（女）180 172 15 108 101 24 175 167 14 103 96168 160 13 94 88160 153 12 86 80150 143 11 75 69140 133 10 64 58136 129 9 60

5418 130 123 8 53 48124 117 7 46 42 116 109 6 37以下 33以下

3、原地正面掷实心球（2公斤）（1）测试方法

考生站在起掷线后，两脚前后或左右站立，身体面向投掷方向，双手举球至头上方稍后仰，原地双手同时用力把球向前方掷出。如两脚前后开立投掷，当球出手的同时后脚可向前迈出一步，但不得踩线。每人连续投三次，记录其中最好的一次。（2）注意事项

①实心球必须从头上方掷出； ②必须原地投掷，不得助跑。（3）评分标准 分值 掷实心球（米）男 女

5.导游计分 篇五

扣10分 一次扣10分不予通过年审，累计扣10分的暂缓年审

1、损害国家利益和民族尊严

2、诱导或安排参加黄赌毒活动

3、殴打、谩骂游客

4、欺骗胁迫消费

5、未通过年审继续从事导游业务

6、因自身原因造成旅游团重大危害和损失的。

扣8分 全行业通报

1、拒绝、逃避检查，或欺骗检查人员

2、擅自增加或减少旅游项目

3、擅自终止旅游活动

4、讲解中掺杂庸俗下流迷信内容

5、未经旅行社委派私自承揽导游业务

扣6分 警告批评

1、向旅游者兜售物品或购买旅游者物品。

2、以明示、暗示索要小费的3、因自身原因漏接漏送或误接误送旅游团的4、讲解质量差，不讲解

5、私自转借导游证供他人使用。

6、发生重大事故不积极配合有关部门救助的。

扣4分

1、私自带人随团游览

2、无故不随团活动

3、在导游活动中未佩戴导游证或未携带计分卡的4、不尊重旅游者宗教信仰和民族风俗的扣2分

1、未按规定到岗；

2、未携带正规接待计划；

3、10人以上团队未打接待社社旗；

4、接站未出示旅行社标示；

5、的仪表、着装不整齐；

6.平衡计分卡 “平衡什么” 篇六

平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间、长期与短期目标之间、外部和内部、结果与过程、定量与定性等多个方面的平衡，所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。

(1) 财务、非财务衡量方法之间的平衡：平衡计分卡不仅有财务方面的指标，也有非财务方面的指标，将财务与非财务指标统一于战略目标下。

(2)短期目标与长期目标之间的平衡：传统的业绩评价系统偏重于对过去活动结果的财务衡量，控制短期经营活动，以维持短期的财务成果，这导致公司在短期业绩方面投资过多，在长期的价值创造方面，特别是有助于企业成长的无形资产方面投资过少，从而抑制了企业创造未来价值的能力。而平衡计分卡的四个计量方面则克服了这一弱点，通过设计出一套监督企业在向未来目标前进的过程中的位置和方向的指标使企业了解自己在未来发展的全方位的情况。

(3)外部(股东和客户)和内部(内部流程/学习和成长)之间的平衡：传统业绩评价方法通常只注重企业内部，而平衡计分卡将评价视野扩大到企业的外部利益相关者，关注如何吸引股东、如何令股东满意和如何赢得顾客等，

同时，平衡计分卡还将内部流程和员工的学习和成长这些企业的无形资产作为评价企业成功的因素，作为将知识转化为发展动力的一个必要渠道，从而实现了内外部衡量的平衡。

(4)结果和过程之间的平衡：企业应当清楚其所追求的成果(如利润、市场占有率)和产生这些成果的原因――即动因(如新产品开发投资、员工训练、信息更新)。只有正确地找到这些动因，企业才可能有效地获得所需的成果。平衡计分卡正是根据因果关系，对企业的战略目标进行划分，制定出实现企业战略目标的几个子目标，这些子目标是各个部门的目标，同样各级目标或者评价指标可以根据因果关系继续细分直至最终形成可以指导个人行动的绩效指标和目标。

7.平衡计分卡核心理念探析 篇七

我国对平衡计分卡的引进应用时间虽然不算太晚,但进展缓慢,成效不大。形成这种局面的原因很多,认识上有差距就是重要原因之一。笔者深切期望,通过以下四个方面的探析,能够把人们对平衡计分卡的认识和理解由表层引向深入,从形式引向本质,而且能够对平衡计分卡的合理构建和广泛应用发挥积极的促进作用。

1 以战略为轴心的理念

战略是构建平衡计分卡的基础,通过平衡计分卡的构建可以将抽象概括的战略表述转化为具体的战略目标和指标,便于每个员工都能正确理解企业的战略并用战略指导自己的日常工作。通过平衡计分卡的实施,可以对战略的实际执行情况进行监督、控制和考核,提高企业的经营业绩,保证战略目标的实现,不断修正完善企业的战略。在平衡计分卡从制定(或修正)到实施的反复周转循环中始终围绕一个明确的轴心——战略。

平衡计分卡的两位创始人指出,平衡计分卡不仅仅是一个战术性的或经营性的衡量系统。富于创新的企业把记分卡视为一个战略管理系统,从长期规划企业战略,它们利用记分卡的衡量重点完成下列各项重要管理流程:

(1)阐明并诠释愿景和战略

(2)沟通并连结战略目标和指标

(3)计划、制定目标值并协调战略行动方案

(4)加强战略反馈与学习

(见图1)[1]

管理流程四步的反复周转循环始终也围绕一个明确的轴心——战略。

2 平衡的理念

大约2500年前,一位希腊诗人欧里庇得斯曾经这样说:“最重要和最安全的事就是保持生活的平衡,并认识到它在我们周围和我们身上的伟大力量。如果你能够做到这点并以这种方式生活,那你确实是一名智者。”[1]

这一睿智见解,同样适用于企业的经营活动及其绩效评价和管理,平衡计分卡对于平衡高度重视,充分体现的平衡的理念,这也是它明显优于其它绩效评价和战略管理系统的重要原因之一。平衡计分卡所追求的不是企业某一方面的短期的高速发展,而是各种影响企业战略实现的主要因素之间的动态平衡。

对于平衡计分卡内究竟有哪几种平衡关系专家学者们的回答并不完全相同。

平衡计分卡的两位创始人在介绍了平衡计分卡名称的确定过程之后指出:“顾名思义,它反映了如下多种平衡关系:短期和长期目标、财务和非财务指标、滞后和领先指标、外部和内部业绩视角。”[1]

王化成教授的回答是:“我认为,平衡计分卡理论实现了四个方面的有机协调和平衡:战略管理与经营管理的平衡、财务指标与非财务指标的平衡、内部人员与外部人员的平衡以及结果指标和动因指标的平衡。”[1]

保罗·尼文的表述是:“最后,我们强调了“平衡”这个词在平衡计分卡中的重要性。它体现了下列关系的平衡:财务指标与非财务指标;企业组织内外部群体、滞后指标与前置指标”[2]

知名绩效管理专家姜定维、蔡巍指出,“平衡”概念现在已发展成多个有特色的论点:

财务与非财务的平衡:对企业绩效的测评,不能只专注于财务方面,而应该同时关注非财务方面的因素,这是一个整体,是针对传统只注重财务指标的测评方法而提出的。

内部与外部的平衡:企业不但要内部运营好,更关键的是要建立顾客导向意识,只有顾客满意了,他们才会购买我们的产品,我们才能实现价值。

现实与未来的平衡:企业不能只关注眼前利益,检查工作时,既要对当前成果提出要求,也要对未来的发展提出要求;既要有滞后指标,又要体现超前指标,这样才能保证持续发展。[3]

胡玉明教授指出,平衡计分卡除了要平衡财务、顾客、企业内部业务流程、企业学习与成长等四个维度之间的关系之外,还要平衡以下几个关系:

(1)财务指标与非财务之间的平衡。财务指标固然重要,但它们是经营活动的结果,在指导和评价企业通过无形资产创造的未来价值方面并不充分,而平衡计分卡解释了隐藏在传统的损益表和资产负债表之后的关键价值创造过程,而且加入的未来绩效动因,克服了依赖财务指标的局限。在某些情况下,非财务指标能够比财务指标更直接、更迅速有效的评价企业管理人员的表现。

(2)前置指标和滞后指标之间的平衡。滞后指标一般代表过去已经取得的绩效,而前置指标是产生滞后指标结果的绩效动因。没有前置指标,滞后指标无法反映目标是如何实现的。相反,没有滞后指标,前置指标反映了短期改进但不能说明这对企业是有益的。平衡计分卡提醒我们,不能忘记财务指标是滞后指标。财务指标是在事后告诉我们企业的绩效如何。如果企业想保持财务目标的持续增长,就应该了解反应价值创造的前置指标。这些前置指标在价值创造或毁灭行为体现于财务指标之前就已经发出了相应的预警信号。平衡计分卡兼容前置指标和滞后指标实际上就是构建以“因果关系”为纽带,战略、过程、行为及结果一体化的战略绩效评价系统。

(3)企业组织内部不同群体利益的平衡。企业是一系列契约的联结点。契约的背后隐藏着利益冲突。股东和顾客是外部群体,而员工和内部业务流程是内部群体。这些不同的群体对企业绩效的认识有各自不同的视角,存在不同的绩效预期。有财务方面的绩效预期,也有非财务方面的绩效预期,既有短期的绩效预期也有长期的绩效预期。平衡计分卡充分意识到在有效实施战略的过程中,这些不同群体之间时而发生矛盾并加以平衡。[4]

综上所述,可以得出以下两点结论:

(1)学者们都承认平衡计分卡必须坚持平衡的理念。

(2)对于平衡计分卡中,究竟有哪几种平衡关系,不论从数量、名称还是实际内涵都很难在短时间内完全达成共识。这很正常,还可以继续争论下去,它对平衡计分卡的实际应用不仅无害,而且有益。

需要强调的是,在应用平衡计分卡的过程中,必须根据应用单位的实际情况,找出真正对本单位发展战略影响较大的平衡关系,进行深入分析,适当平衡,这才是唯一正确的选择。

3 因果联系的理念

平衡计分卡十分强调因果联系,这也是它和其它绩效管理系统的又一重大区别,并使它的功能明显增强。在这一理念的指导下,平衡计分卡通过所设计的目标和指标既能清晰地描述战略又能有效地检验战略。

平衡计分卡的因果联系有两种类型:一是不同维度之间的因果联系;二是同一维度内部的因果联系。(见图2)[2](P161)

4 断完善的理念

企业的生产经营活动是一个不断周转循环的过程,并在不断周转循环中实现企业自身的不断发展,这一过程可如图3所示。

企业生产经营活动的不断周转循环,不断改变企业自身的状况,同时,企业的外部环境也在不断发生变化。企业内外情况的变化,不断给战略管理提出新的要求,作为战略管理工具的平衡计分卡不仅要随着企业生产经营活动的不断周转循环实现自身的周转循环,而且要在不断周转循环中完成平衡计分卡自身的不断修正完善,只有这样,才能更好地完成战略管理的使命。平衡计分卡的完善主要是通过每一阶段结束时的考评结果的分析总结完成的。在分析时,既要分析平衡计分卡的实际执行情况,找出薄弱环节,提出相应措施,保证企业战略目标的实现;又要对战略本身的正确性进行检验反思,及时提出修正意见,促其不断完善。平衡计分卡的周转循环修正完善过程可如图4所示:

以上四点密切关联,互相影响,共同构成了平衡计分卡的核心理念,体现了平衡计分卡的本质,是平衡计分卡的精髓。以战略为轴心使平衡计分卡始终围绕战略这个轴心进行运作;平衡使平衡计分卡实现了动态平衡,保证了战略的正确实施和企业的持续、健康发展;因果联系使平衡计分卡的功能大增,既能脉络清晰地描述战略,又能对战略进行有效的检验;不断完善使平衡计分卡能够与时俱进,永葆生机。

从思想或理念的角度看,以战略为轴心,在平衡中求发展,以因果联系为纽带进行联结,在实施中不断完善,才是平衡计分卡的真正理论精髓和本质。

对平衡计分卡核心理念的探讨,不仅能够把人们对平衡计分卡的认识和理解由表层引向深入,从形式引向本质,而且能够对平衡计分卡的合理构建和广泛应用发挥积极的促进作用。按照这一认识,在构建平衡计分卡时,首先应该高度关注企业组织的战略、平衡和因果联系;而不能只注意形式、框架,更不能简单模仿套用别人的模式。在平衡计分卡实施过程中,首先应该从战略角度、平衡角度和因果联系角度分析各项指标的变化情况,判断各种变动对企业组织的实际影响;而不能简单、孤立、静止的看待各项指标的高低变动。不断完善的理念,使我们在平衡计分卡实施过程中,不仅关注企业组织发展战略的实施过程和结果,及时采取措施,保障战略目标的顺利实现;而且使我们同时关注内外环境变化因素对平衡计分卡的影响,并根据各种内外环境因素的实际变化及时修正平衡计分卡的目标值、绩效指标,甚至发展战略,使平衡计分卡不断完善。

参考文献

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[3]姜定维,蔡伟.“平衡计分”保证发展[M].北京:北京大学出版社,2004:78.

8.解析平衡计分卡中国实施困局 篇八

反观在国内，平衡计分卡思想也曾经风靡一时，众多企业投入大量人力、物力满怀激情地投身到“造卡”运动中，但时至今日，能够长期坚持并成效显著的企业可谓“寥寥无几”。

恰逢平衡计分卡管理体系诞生20年之际，面对众多中国企业投入和产出的巨大落差，我们有必要思考一下，为什么中国企业平衡计分卡实施成功率如此之低？其中背后深层次的原因是什么？

解答：

平衡计分卡推行在中国不成功的原因，归纳起来主要有以下几点：

1、不成熟的市场以及企业发展阶段限制了平衡计分卡的适用度。

“平衡计分卡”来源于对北美12家管理先进大型企业试用实践的提炼、总结。而这一背景揭示出“平衡计分卡”最适用的环境和企业：面对充分市场竞争和理性、成熟消费者的规模化成熟企业。在上述条件下，企业长期的财务成功，为客户创造差异化或超常的价值，独特的运营体系设计或一流的运营效率，管理有效的员工、强大的团队领导力和高效运行的组织体系，这四个方面之间才会存在紧密相关的驱动和因果关系。

但在中国，大部分民营企业快速发展，成就今日之规模，取得财务成功，并不是来自“为客户创造价值”的驱动，而是把握住了中国经济高速发展和改革开放过程中释放出的大量空白市场机会。这一过程中的关键成功要素也并非是高效的运营，而是“快速行动抢占先机，巧妙运作整合政府、资本和人才资源”；企业所依仗的或许是一个好产品、好项目甚至是特殊的政商关系，而不是由高效组织建设而形成的系统力量；整场演出的导演、编剧和主演往往只有一人，那就是老板，因此团队领导力建设也就无从谈起。

“抢机会，快发展”这是一种在不充分竞争市场中企业成功的逻辑，和充分竞争市场所遵循“拼战略，讲平衡”的企业成功逻辑，迥然不同。因此在市场竞争不充分甚至还处于垄断阶段下，僵化地套用平衡模式的最后结果，往往是“热热闹闹地开局，无声无息收场”。

此外，企业发展阶段也会影响平衡计分卡的适用度。对于创业期的企业来说，活下去才是硬道理，其关键是能否“聚焦力量、快速反应”。而平衡更多关注大企业的长期发展问题，因此，过早平衡对尚处于“谋求生存”阶段的企业来说未必适用。

2、“片面地定位使用”+“错误部门的推动”，这是很多企业推行平衡计分卡效果不佳的重要原因。

平衡计分卡管理体系是由公司战略管理部门负责的保证战略执行的管理体系，虽然会表现在同个人激励挂钩的考核指标上，但这只是保证平衡计分卡管理体系得以落实、战略得以执行的一个必要环节。如果片面认为平衡计分卡是个人绩效考核工具，则以下现象往往难以避免：将原有的指标修修补补或参照其他企业的指标设置，堆砌进四个平衡的“盒子”里。这种不是将平衡作为战略实现的手段，而是“将平衡本身作为目标，为了平衡而平衡”的做法，最终往往因为流于形式，脱离企业实际，无法产生实效，而逐步被抛弃。

另外，由人力资源部门来负责推动平衡计分卡管理体系的实施，同样也为失败埋下了伏笔。平衡计分卡管理体系尤其是发展到战略中心型组织阶段，已经完全升级为“以战略为中心，将各个隔离的管理体系整合成一体化的的战略执行管理循环系统”。这一定位，决定了只有承载了组织战略制定、描述、分解、沟通、协同、执行评价、反馈和修正等战略管理职能的部门，才能承担起这一角色。

但也不能否定需要人力资源部门在平衡计分卡管理体系中扮演重要角色：战略管理部门是平衡计分卡管理体系的推动和日常管理部门，而人力资源部是平衡计分卡管理体系得以实施的核心支持部门。它通过将在战略描述、分解后形成的平衡计分卡的指标体系同个人考核挂钩来保证战略和体系的执行。

3、基础管理薄弱，这是中国大部分民营企业推行平衡计分卡所身处的现实管理环境，如果不能正视这一客观实际，那最终往往欲速则不达。

很多企业推行平衡计分卡管理体系，往往都有相似的缘由和经历：老板参加了一次有关平衡计分卡的培训，在培训组织方的煽动和成功案例的鼓舞下，老板兴奋不已，认为终于找到“神丹妙药”能够“难言之隐一治了之”，所以在不知其所以然（该“药”的适用对象和阶段），甚至不知其然（该“药”的疗效和毒副作用）情况下，制定了一个“大上、快上”的速胜方案。但是结果往往无一例外：在众多质疑和实际困难下，浅尝辄止、轻易放弃，而西方工具不适合中国国情和企业实际往往是最常用的推脱借口。

实施效果不佳的最根本原因真是“水土不服”吗？不可否认与此有关，但众多中国企业的成功管理实践证明，任何先进的管理体系和工具必须根植在坚实的基础管理上，才能“枝繁叶茂”。就推广平衡计分卡管理体系而言，没有坚实的基础管理，就犹如根基不牢的大厦，摇摇欲坠是可以预期的。

而基础管理建设向来是一个循序渐进，需要持续关注、投入的过程。这一方面是由于基础管理本身体系庞杂，内容繁琐，离不开必要的实践积累；另一方面，更重要的是基础管理本身所具有的系统性的特征，即基础管理的各模块之间环环相扣，在发展中既互相促进更互相牵制（所以管理中有“短木桶理论”一说）。这一内在规律，决定了其提升必然是一个螺旋式而非直线的过程。所以，基础管理建设没有捷径，没有神丹妙药，不可能一蹴而就，需要“笨”精神；违背了这一原则，我们就会看到企业在管理中花样很多，折腾很多，资金投入很大，精力耗费不少，却事倍功半。

但强调管理水平提高需要日积月累，并不代表忽视先进管理体系和工具的价值和作用。先进管理体系和工具对于基础管理建设来说，不仅是“锦上添花”，更是“画龙点睛”，它为基础管理建设注入了魂，牵引了方向。

所以，面对中国大多数民营企业基础管理薄弱的客观现实，有效推进平衡计分卡管理体系的务实做法是：首先，端正认识——薄弱的基础管理水平，决定了平衡计分卡管理体系建设和效果发挥是一个循序渐进的长期过程；其次，制定平衡计分卡管理体系持续深化和不断夯实基础管理二者相互促进发展的路径图，打造“先进管理体系建设牵引基础管理水平提高，基础管理建设保证先进管理体系落地”这一企业管理水平全面提升的新格局，最终实现中国规模化民营企业管理水平的质变和腾飞。

责编/谢海峰 E-mail/chinamanage@126.com

9.“平衡计分卡”应用十问 篇九

不过，正因如此，现在也许到了给平衡计分卡泼点冷水的时候。虽然，国内的相关实践还不足以让我们对此进行全面的反思，但罗列一些实践性的问题也许已经可以让我们少走几段弯路。下面所要陈述的十个问题，你可以视它们为实施中的误区，因为确实在这些问题上我们已经犯了许多明显的错误;你也可以视它们为实施问题的探讨，因为管理从来就没有多少定论。不管你如何看待这些问题，它们都是在实践中所不能回避的。总之，罗列的目的，不在于给予答案，而在于引发更多的关注和思考。

关于是否应该实施平衡计分卡的五个问题：

问题1：所有的企业都可以被平衡的吗?

平衡计分卡之所以可以平衡，是因为它是建立在一个较为完整而明确的价值链基础上，并通过价值链各个部分的影响传递来实现其功效的。然而，并非所有的企业都拥有这样的基础。至少有两个例子可以说明问题。第一种例子是多元经营的集团公司或多事业部公司。曾有一家国内的民营集团企业希望应用平衡计分卡来分解集团战略。可是由于其下属各业务公司分属不同的行业，经营方式大相径庭，虽然几经平衡，却总也找不出一个既能将各个子公司业务兼收并蓄，又能清晰表述集团战略的平衡方案来，最终只好退而求其次，为各个子公司设计相对独立的平衡计分卡。另一个例子是众多的跨国公司在华合资的生产型企业。这些企业很多都不具备销售、市场、研发等职能，甚至大多数都无法对供应链管理施加重要的影响，其主要的功能就是产品生产。这样的企业其财务、客户乃至某些重要的内部流程指标根本上都受制于控股公司，实施平衡计分卡的意义有多大就很值得思量了。

问题2：股东的追求是平衡的吗?

平衡计分卡的顶端是股东回报，这在目前的绝大多数情况下是无可争议的。不过，股东们可并不一定人人关心平衡。平衡计分卡的原意是平衡企业经营的长期和短期方面、内部和外部方面、领先指标与滞后指标、财务和非财务方面。不过这种理想的平衡只有在CEO们可以控制全局时才可能实现。可这种情况其实很少存在，而且会越来越少。以国内股市为例，一方面上市公司一股独大现象比比皆是，上市傀儡公司不在少数;另一方面，投资者投机心态严重，造成股市大起大落，严重影响企业进一步融资。在此种情况下，国内上市公司伎俩百出，贡献于大股东，或不惜一切追求短期的账面财务指标，取悦于市场投资者，有时恐怕也是迫不得已。而平衡在这种局面下多半只能是一种粉饰太平的装点。尽管如此，我所在的公司还是收到不少来自上市公司对平衡计分卡的咨询需求，“慎重”也许是我们所能给出的第一个重要的咨询建议。

问题3：企业发展的任何阶段都应追求平衡吗?

企业发展是以平衡的方式推进的吗?也许没有人可以给这个问题一个定论，也不需要什么定论。但对于一个在新的市场，新的政治经济环境下诞生并迅速壮大的企业来说，不平衡式的发展几乎是其必经之路，而国内的很多新兴企业，尤其是民营企业，则正是这种不平衡式发展的典范。他们有的追逐短期利润，迅速积累原始资本，寻求行业转换;有的充分把握瞬间的市场机遇，全力以赴寻求市场份额，进行高速扩张。不管别人如何批判这些企业的内部管理如何混乱，它们确实崛起了。当然，我并不是提倡这些企业可以长此以往地以孤注一掷的方式进行发展。但就其当前所面临的市场和政治经济环境而言，他们有意无意选择的不平衡的发展模式确实产生了效果。平衡计分卡固然是好药，但也要分时段服用。一些民营企业要应用平衡计分卡，我们通常要看一看它究竟处在一种怎样的发展阶段中。平衡通常意味着资源和注意力的分散，在企业发展的某些情况下，这可能是致命的。

问题4：人力资源职能应该主导平衡计分卡的实施吗?

目前，宣讲平衡计分卡的研讨会十之八九是人力资源管理研讨会;结果，听众十之八九是人力资源管理者;打电话来询问平衡计分卡咨询的十之八九是人力资源管理者;而在企业里最积极推行平衡计分卡的人自然也是人力资源管理者。诚然，人力资源管理者的倡导和参与为国内平衡计分卡的有效应用奠定了一定的认知基础，并成为了一股重要的推动实践的力量，但遗憾的是，平衡计分卡经过多年的演变，似乎离人力资源越来越远了。前些日子卡普兰先生来华为平衡计分卡布道，演讲中几乎就没有几处论及到人力资源。而真正高频率出现的词则是战略。平衡计分卡的最重要的作用在于战略分解与检测，这显然已不是人力资源管理者可以一手承担的工作。主导实施平衡计分卡的人选通常只有企业高管。人力资源管理者的最佳角色应当是协调人和推动者。在国内的多数企业中，由人力资源主导的平衡计分卡的实施通常最终会演变为新版的业绩考评模式，这既令人尴尬，又往往没有什么实际效益。现在不少人已经开始关注平衡计分卡实施中“重评估，轻战略”的问题，而这个问题的根源大概就在于实施的主导力量上吧。

问题5：没有战略就不能实施平衡计分卡吗?

这个问题看上去很可笑，既然平衡计分卡是战略分解和检测的工具，那没有战略自然是在做无米之炊。不过，事实并不那么简单。把企业战略事先制定得清清楚楚，然后贯彻实施，这种方式并非战略管理的唯一选择。实际上不少企业并没有贴在墙上定义完美的战略，而是不断地进行战略调整，以顺应时势。战略是人为定出来的还是实际做出来的，这并不是一个有定论的问题。国内很多企业还并没有仔细考虑过战略问题，有时也确实不太清楚战略为何物，但我想至少卡普兰先生并不希望将他们排除在其信徒队伍之外。很明显，不管企业战略是写出来的还是没写出来的，固定的还是灵活的，财务、客户、内部流程和学习与发展对于任何企业来说都将是重要的。运用平衡计分卡可以帮助经营管理者对当前所做的战略选择(不管是明确表述还是事实存在的)进行结构化的审核，来理清自己的管理思路，

哪怕企业确实处在一个非常迷茫的状态中，平衡计分卡仍然可以督促管理者在确定指标的同时确定战略。因为平衡计分卡就是一种澄清战略的语言。当然，在战略缺乏相对稳定性的企业内实行平衡计分卡，通常会遇到更多的麻烦，问题8中会对此有所涉及。

关于如何实施平衡计分卡的五个问题

问题6：平衡就是将原有的业绩指标一分为四吗?

“新瓶装旧酒”是“喜新厌旧”和“贫于创新”结合的产物。我亲眼看到很多国内企业实施平衡计分卡的时候在设计新颖的平衡计分表格中填入了原有的各种业绩指标，与先前不同的是一堆指标被拆成了四份;或者有时拆不成四份，就在空栏里填上一些无关痛痒的工作要求充数。虽然，在实施平衡计分卡的时候，我们都会发现，它

仍然没有解决业绩管理的一些常规问题，如：如何制定关键业绩指标，如何设定目标等等(当然它也不是主要用来解决这些问题的)，这使我们不免有一些“他乡遇债主”的尴尬，但债总是要还的。如果以为平衡计分卡给我们带来了一个更简洁易行的业绩管理工具，那结果多半是要令人失望的。恰恰相反，平衡计分卡不仅如原有的业绩管理模式一样要求制定出明确的关键业绩指标，而且更要求这些指标之间存在因果关联。这可能意味着有些旧指标将被删除，更多新指标要被发明。有时，甚至是要再发明一个四大平衡以外的新方面。一切麻烦都为了让平衡计分卡能够真正反映战略、分解战略、检测战略，最终推动战略的实现。

问题7：人人平衡才是真正的平衡吗?

我听过一堂演讲，题目叫“如何制作人力资源职能的平衡计分卡”。令我印象最深的是，演讲者说人力资源的财务指标包括工资成本、培训成本等等。如果真是如此，那么按照因果递进的关系，人力资源工作者促进自身发展、改善工作流程、增加客户满意的目的岂不成了节约(或提高)工资、培训成本?更激进的说法是，每个员工都应该定一套平衡指标。这些说法看似合理，实际上却是对平衡的误解。前面已经提到，平衡计分卡是基于一个较为完整的价值链所建立起来的战略和业绩管理工具。某些功能过于单一的企业尚且不一定适用，一个部门或个人又怎能生硬地寻求平衡呢?一个企业所制定的平衡计分卡，应当由不同的职能来着重承担不同方面的不同指标，通过局部的侧重来建立整体的平衡。形式主义地死搬硬套，是永远平衡不了的。

问题8：一定要将分解进行到底吗?

平衡计分卡是战略分解工具，不分解自然是没意义的，不过分解到何种程度就值得推敲了。卡普兰先生在上海开讲前的招待晚宴上，有一家咨询公司问：“我们把客户的企业战略逐层分解，但是越分越多，越分越复杂，这个问题如何解决?”由于时间和场合关系，卡普兰先生并未就此做详细的答复。不过，我个人比较倾向于将分解过程止于中间层级，甚至建议多数国有和民营企业还要再少分几级。理由有两条。第一，国内企业普遍缺乏较成熟的战略管理方法和经验，所面临的市场和政策环境变化也较多，导致战略缺乏稳定性，需要不断调整;如果耗费大量精力用平衡计分卡分解战略，显然有背于灵活调整战略的客观要求。第二，战略分解层级越多，就会使分解逻辑越复杂，底层指标与顶层指标的关联也越模糊;国内企业的员工素质似乎还不足以支持过于复杂的战略分解。如果员工根本就不理解自己所承担的指标对于上面几个层级的工作意味着什么，那就失去了平衡计分卡的战略沟通的作用。虽然“将分解进行到底”的倡导者认为若不如此，平衡计分卡就无法引导前线员工的日常工作，但相对这样做所付出的代价以及带来的风险而言，我仍然建议我们的企业不要过度分解战略。更何况，这种观点恐怕也把企业管理者们想像得过于机械和简单了。

问题9：要用专门的沟通方案来配合平衡计分卡的实施吗?

如果平衡计分卡的实施就是将战略逐层分解成各种指标，那也许只需要一群管理者加上一两个顾问花上几天功夫进行封闭式讨论就可以解决了。可惜，一个不能让所有指标承担者理解的平衡计分卡，无论如何科学合理，也没有任何价值。平衡计分卡本身就是一个沟通工具，它能够帮助员工更切实地理解企业战略，但这并不意味着只要发给员工几张写满指标的A4纸就能让所有人心领神会了。一套精心设计的沟通方案可以为平衡计分卡的实施增加可观的效益。通常平衡计分卡的制定过程，公布过程、实施过程都会被纳入沟通方案。对于规模较小，组织结构比较简单的公司而言，专门的沟通方案也许不十分必要，但对于大、中型企业而言，缺少一个预先设计的沟通方案往往会使平衡计分卡的实施事倍功半，甚至导致失败。

问题10：平衡计分卡会与其它管理方式冲突吗?

如果企业的组织结构中将销售列在突出重要的位置上，而平衡计分卡上却对供应链管理做出了绝不亚于销售指标的要求;如果企业要求大家注重学习与发展，却为了财务报表砍掉了培训预算;如果员工的奖金仍然只取决于当年的盈利情况，那么，平衡计分卡就会渐渐为人所忽视。平衡计分卡反应的是一种管理思想，而它常常与企业原有的管理方式所体现的管理思想相左。因此，在兴师动众地实施平衡计分卡之前，全面地审核一下现有的管理模式，发现一些可能的冲突，这对于决定是否应用以及如何实施平衡计分卡都有很大的价值。

总结十个问题，我归纳十点个人观点，与大家分享：

简单的企业不要追求复杂的管理工具。

股东也是上帝，他们对管理有根本性的影响。

20/80法则有时比平衡法则更重要。

领导的热情与决心是成功的根本。

战略不一定要放进镜框，挂在墙上。

管理要少翻花样多办实事。

没有局部的重点，就没有整体的平衡。

最科学的管理未必是最有效的管理。

不理解，就等于管理无效。

10.关于平衡计分卡政策的讲话 篇十

今天，我们公司的平衡计分卡政策就正式开始执行了，前些日子跟朋友聊天，貌似不少公司都在搞平衡计分卡。平衡计分卡是什么，我还没有搞懂。我的理解是他将每个人的工作量化，然后跟员工最切身的利益--工资相结合，每完成一件工作给予一定的分数，最后根据分数的多少衡量每一个员工的工资。

这让我想起一件事，在大学时，对于那些心比天高的学生管理，学生会采取的措施就是给分。参加某项活动给多少分，没有跑早操扣多少分，而这些分体现在每个学生的综合测评里。综合测评是我见过最大的一个笑话，教导员让每个班长给班里学生打分，并且规定了一个班里优秀的人数和不及格的人数，第一学期我居然傻x一样的记录了班里每个学生的分数，然后依照这个比例打分，为此我花费了大量的时间，最后我却吃力不讨好的受了不少怨言。而在大三那年，再遇到打分的情况，我只用了一个小时，而且没有任何人投诉。很简单，把学习好的学生评为优秀这样就能够服众，把学习差的学生评为不及格因为一个连学习都顾不上的学生也不会在乎综合测评的不及格。因为学生会的职务，我除了要负责班里学生的打分，我要负责整个学院一千多学生最后评分的审核，虽然我是连看都没看的点了同意，当然，期间我要还要把一些关系不错的朋友师兄师妹的分改的高一点，我又是忙碌了半天。在评分截止之后，我发现一个严重的问题，因为忙碌，我忘了给自己打分，也就是说我那年的综合测评是零分，但是我依旧拿了那年诸如优秀学生干部，优秀团员等各项荣誉。分数，真的没看起来那么重要。后来学生会换了指导老师，他没有把审核综合测评的重任交给学生，而是亲力亲为的仔仔细细的看了好几天，当他黑着眼圈去领导那说他看完了学生测评时，领导白他一眼说，运动会马上就开了，你不去抓运动会，却看综合测评。

我用这么大篇幅讲大学这些事，就是想说明，平衡计分卡这种东西，是所有管理者的一种手段。但他或许不适合于中国，中国的职场说到底还是一张错综复杂的关系网，而平衡计分卡就想一把利剑，或许除掉那些附着在这张网上的毒瘤，但他切的是整张网。还有这张积分卡不管是否承认，让同事关系更加僵硬。我们从网络受到的教育就是，弱肉强食，永远不要把同事当做朋友这种话，而积分卡更是让同事间出现真正的竞争关系。我对同事的理解是，共同成事之人，我们本就应该是推心置腹的朋友，才会为一个共同理想去奋斗，很不幸的是，我们各怀鬼胎，又谈什么合作。国企的那种资历大于一切的方式是他的老迈的原因，但也是中庸之道，是最公平的方式，没有出身，只是一点点熬资历。公司想改变这种局面，或许就如同朱元璋取消丞相制，没有人想到日后的内阁权可倾天，但是甚至超越任何一朝的丞相，历史面前，我们还是那么渺小。天朝威武，却要引进国外的积分制来管理员工，唉。

更让我觉得好笑的是，在平衡积分卡里有项很重要的是学习与成长，用分来激励员工的成长。

学习是一种态度，他并不是靠什么外部力量去激励的。分是企业进步的保障，是每一个员工拿钱多少的保障，而对于我们员工，自己的进步比分什么的重要的太多了。

11.浅析平衡计分卡的战略运用 篇十一

[关键词]战略；战略地图；平衡计分卡；战略办公室

[中图分类号]F272 [文献标识码]A [文章编号]1009-9646（2011）1-2-0044-02

一、平衡计分卡、战略地图和战略管理办公室

平衡计分卡、战略地图和战略管理办公室是三个不同时期的产物，可以说平衡计分卡是基础，而战略地图和战略管理办公室是其的发展。平衡计分卡帮助高层设立公司战略，并将其转换成连贯的一系列目标、衡量标准等。它从四个重要方面来透视企业发展状况，分别是：财务角度、顾客角度、内部业务角度、创新与学习角度。平衡的思想、价值创造的思想、发展循环的思想、策略化的行动是它特有的。

战略地图是在平衡计分卡的基础上发展起来的企业战略因果关系图，是对公司战略的可视化描述，它指出了哪些项目的具体提高可以为企业创造需要的产出，是一个动态的过程。

二、对于战略本身的困惑

虽然完美的战略难求，但设计一个战略相对而言已经不是一个难事，特别是哈佛商学院教授迈克尔·波特(Michael Porter)将战略这两个字流行于企业界，各个咨询公司也为不同的企业提供战略咨询服务。但事实和经验告诉我们，高层管理者过多的依赖外部顾问的帮助，这些设计出来的战略规划并没有达到先前的预期，浪费了大量的资源和人力。

传统的战略设计有很大的缺陷，首先传统的战略设计过多地强调分析，咨询公司在这方面做出了很大的贡献，也产生了很多工具，如BCG矩阵，经线曲线，五力模型等等，这些理性的工具在逻辑上很好，但没有考虑到企业人性的一面。其次战略设计和运营设计往往脱节，没有一个好的管理系统能告诉高层管理者应该用哪些运营活动来正确的利用企业的资源实现战略的构想。企业用太多的财务资料来衡量战略的成功与否，但单靠财务数据容易导致管理者的短期行为，况且有些东西的价值是无法用财务数据来衡量的，如企业的知识和商誉等。而且财务数据代表的是企业以前的经营情况，并不能告诉管理者以后该怎么走。

现实告诉我们战略的形成是一个渐进的过程，也是一个不断学习的过程，管理者需要一个更全面的管理系统来了解企业的发展和健康情况，更好地平衡短期和长期的关系，获得持续的发展。

三、从战略到执行

明茨伯格认为战略就是企业为了收益制定的与组织使命和目标一致的最高管理层的计划，它是一种模式，即长期行动的一致性，也是一种计策，一种定位，一种观念。它是组织使命、愿景、价值观的综合反映。然而单纯的战略是没有任何意义的，只有得到有效的执行才能产生成果。

（一）用战略地图将战略展示出来

目前，制定战略对于企业来说已经不是太大的问题了。然而，企业战略通常只是对需要做什么以及为什么这些任务很重要作了有限的描述，公司员工不能有效的明白公司战略，因此，也就不能很好地去执行。战略地图通过其清晰的关联关系使员工明白他们的工作如何和公司总目标联系，从而协作，为公司创造价值。企业可以通过以下步骤来建立自己的战略地图：

第一步，确定股东价值差距（财务层面），将股东期望价值与目前公司为股东提供的价值作比较，这个预期差就是企业的总体目标，但是这个预期目标必须是符合实际的，科学的，通过努力是能够达到的。

第二步，调整顾客价值主张（顾客层面），区别于竞争对手。顾客价值主张主要有三种：卓越运营、亲近顾客、产品领导。企业至少应该在一个方面非常出色，另外两个方面做到一般，不能以牺牲其他方面来实现某一方面，要保持平衡的思想。

第三步，确定价值提升时间表。针对实现股东价值差距的目标确定时间表，对每一个小阶段设立一个目标，平衡短期与长期目标，通过积累最终实现总目标。

第四步，确定战略主题（内部流程层面）。找出能够创造和传递价值的关键流程。有四个关键内部流程：运营管理流程、顾客管理流程、创新管理流程、法规及社会管理流程。

第五步，提升战略准备度（学习和成长层面），分析企业现有人力资本、信息资本、组织资本等无形资产的战略准备度，其是否具备支撑关键流程的能力，如果不具备则给出具体措施来予以提升。

（二）将战略地图转换成平衡计分卡

战略地图是一种思考的逻辑顺序，明确了“学习－内部－客户－财务”这样的一条支撑链，它将战略准确的描述出来，使战略更具可操作性，然而平衡计分卡可以说是管理会计的升级,是一种全面的衡量方法。平衡计分卡可以从上到下的反映公司的使命、战略，通过对无形资产的关注来阐述其未来导向，它集中于创造价值的活动流程，具有循环进步的特性，对企业内外做了很好的整合。平衡计分卡对战略地图中4个角度的战略目标分别设立有限的关键绩效指标（KPI），推动产品、流程、顾客、市场发展等关键领域有突破性发展。它是一个跟踪财务结果、监督构建内部能力、获得无形资产的过程，所以，平衡计分卡给了组织一个明确的方向，可以指导组织采取何种行动以实现目标，同时由于其指标是明确可行的KPI，所以它又可以用来衡量战略执行情况，及时分析差异，从计分卡中的因果关系找出差异原因，进行相应的调整和改善，使组织具有自我完善的能力。

（三）通过战略管理办公室使战略得到有效执行

当战略被制定出来并且被有效细化后，就需要将其在组织中实施了。然而很多企业即便有很有雄心的战略，但是其与实际绩效差异甚大。追其原因不外乎是制定公司战略的部分与执行战略的人、流程、部门脱节，下层战略行动独立，没有一个很好的指导原则。

这时战略管理办公室就起到了一个协调、沟通和评估的作用，它将向员工清晰地传达公司的战略；将公司层面的总体方案转化为各个业务单元和职能部门的具体计划；根据宏伟计划实施具体的战略举措；将员工的技能发展计划、个人目标和激励手段与公司的战略目标协调一致。协助财务部门在做预算时考虑战略优先，优化资源分配；与人力资源部门协调，保证战略管理流程的教育包括在人员培训项目中，从绩效实现程度来设计薪酬；与知识管理部门达成一致意见，保证企业人力资本、信息资本、组织资本的战略准备度符合要求。同时，战略管理办公室还要监督战略的执行进程，检验战略假设的正确，确保其反映了真实的市场经济和组织能力，实现“战略规划战略执行学习进步”这样一个循环的核心流程。

四、平衡计分卡的新思考