末位

末位（共13篇）

1.末位 篇一

xxx“末位提升工程”抓实后进村“晋位升级”

为切实解决后进村存在的突出问题，提升其发展能力，增强发展活力，xxx在基层组织建设年活动中，按照“因村施策、分类指导”的原则，探索开展“末位提升工程”，采取逐村会诊，限期提升的方式，抓整顿、促提升、强组织、增活力，确保后进村整顿提升。

科学评比抓测评。结合农村基层党组织现状、存在的问题等实际，按照“优秀、合格和不合格”三个等次，县党建工作领导小组抽调人员分3个小组赴全县三个流域对15个乡镇218个行政村(社区)和12个县直系统党(工)委共计548个基层党组织进行走访调研，采取自下而上的方式由“村自评、村支部书记互评、乡党委评定、上级领导点评”的量化测评方法，在广泛征求村党员干部和群众意见建议的基础上，排查出63个后进村存在的突出问题，找准整顿提升的突破口。

靠实责任抓奖惩。明确靠实乡党委书记第一责任人、党建办主任直接责任人、驻村干部和村干部具体责任人的职责。实行“两定一评两挂钩一跟踪”制度，“两定”，即给包村乡领导、包村干部定工作责任，给后进村定整顿计划、目标任务；“一评”，即每季度通过召开现场会、汇报评比会等形式评比一次；“两挂钩”，即整顿工作成效和村干部工资兑现挂钩，和包村干部、驻村干部评先选优、推荐任用挂钩。“一跟踪”，即乡党委加强跟踪督查、业务指导。通过完善制度，使后进村明确工作目标，落实好工作任务。

强化管理促帮扶。在63个后进村成立后进村“末位提升”整顿帮扶领导小组，统筹协调后进村整顿工作。抽调熟悉农村工作的副科级领导和站所干部组成驻村工作组进村入户开展调查 1

摸底，认真分析后进村存在突出问题的原因，找准症结，形成调研分析报告。定期研究部署后进村整顿提升工作，将后进村党组织整顿提升纳入抓基层组织建设工作重要议事日程，在项目、资金、技术、信息等方面提供帮助。建立后进村整顿提升工作台账和“挂牌销号”制度，实行“销号管理”，做到整顿一个、见效一个、提升一个、销号一个。

“因村施策”破难题。在认真分析、深入研究的基础上，分类逐村制定《后进村整顿提升工作方案》，明确整顿目标、解决期限、重点措施、提升目标、承办责任人等要求，分类施治，使“弱”村变“强”村。利用乡党委村务公开栏、村文化长廊及时向党员群众公开后进村整顿情况，各乡镇将每个后进村存在的问题、重点措施、转化目标、解决期限等情况登记建档，实行挂账督办，随时检查。建立后进村整顿提升工作动态管理机制，防止反弹现象发生。亚曼牙乡在开展后进村整顿提升工作中，建立一对一帮扶63对，现走访后进村困难群众63户138人，发放慰问金4.3298万元，解决民生问题6件，召开村大会13次，举办专题讲座9场，受益人群达2080余人次。

强化督促抓落实。对涉及群众生活的重点项目实施情况，群众反响强烈的重点问题处理情况，制约经济发展的难点问题解决情况，重点跟踪、重点监控、重点推进。县党建督查领导小组，定期和不定期到村进行专项督查和指导，对帮扶整顿工作不重视、落实帮扶措施不到位、帮扶整顿不见效的，进行全县通报，对整顿工作不力，没有转化成效，尤其是出现重大失误的，按相关规定实行问责，并按照领导是否真正重视、问题是否真正解决、班子是否真正加强、制度是否真正健全、群众是否真正满意等五项指标，建立健全整改工作考核验收机制。

2.末位 篇二

袁健的死固然有其自身的原因, 但在末位淘汰制中被淘汰才是袁健自杀的直接原因。那么, 末位淘汰制是什么样的制度, 这种制度适不适合投资行业呢?

“末位淘汰”, 简单来说就是:用人单位对员工的工作表现和成绩作出评价和排序, 按一定比例, 将排名居末的员工辞退。末位淘汰制的学术名称叫做“强制分类法”。该制度最先由GE总裁杰克·韦尔奇发扬光大。这项制度运用了大数定律。大数定律表明, 在大于5名员工的任何公司内, 都存在一条“活力曲线” (vitality curve) , 曲线分布遵从正态分布。韦尔奇根据正态分布的结果对员工进行评估产生20%的明星员工 (A类) 、70%的活力员工 (B类) 与10%的落后员工 (C类) 。A类、B类员工得到奖励, C类员工有一到两年的缓冲改进期, 如果无法进步则被解雇。末位淘汰制在GE产生了很好的效果, 资料表明已有20%的美国企业采用了这一制度, 其中包括著名的高盛、微软、美国运通和惠普等公司。国内的联想、海尔、华为也使用了这一制度。

正因为末位淘汰制在GE的成功, 使得国内许多企业纷纷效仿, 如上文提及的大成基金公司。然而, 不分析末位淘汰制的特点, 不分析末位淘汰制的使用条件, 使得许多企业照猫画虎反而酿成悲剧, 轻则士气涣散, 重则员工跳楼自杀。

1 强制分类的特点

强制分类的优点有三:①传递压力, 创造竞争环境。②鉴别人才。③给薪酬调整提供依据。④可以鉴别出不能胜任工作的员工。强制分类可以很好地解决企业中常常出现的“趋中效应”, 即人人都当老好人, 不出绩效的情况。强制分类通过末位淘汰这一负向激励, 使属下保持紧迫感。

强制分类制度本身特点决定了强制分类的几项使用条件。其一, 企业需要有很好的流动渠道。在GE中, 员工无论是调岗或离职, 都有法律与企业制度做保证。其二, 强制分类依据的是大数定律, 大数定律适用于人数较多的企业。如果一个部门只有三个人却要进行强制分类的话, 很显然是会出问题的。其三, 强制分类更像是绩效考核结果不符合正态分布时的无奈调整, 因而适用于人力、财务等可量化水平低的部门。如果是可以直接量化打分的部门, 直接排名评级就可以了, 不必用强制分类法。

另外, 末位淘汰制一般都是一年一进行的, 这使得对那些不能在短期评估绩效的职位 (如要求“板凳要坐十年冷”的基础研究工作) , 不适合“末位淘汰制”。如果企业是处于快速成长期的公司, 急需员工, 也不适合进行末位淘汰。同时, 新员工应有适当的保护期, 或走另外的考核体系。

2 GE应用强制分类的基础

杰克·韦尔奇说的一段话点明了末位淘汰制使用最重要的必要条件:“我们的活力曲线之所以能够产生作用, 是因为我们花了10年时间在GE公司建立起一种绩效文化。在这种文化里, 人们可以在任何层次上进行坦率沟通和回馈。坦率和公开是这种文化的基石, 我不会在一个并不具备这种文化基础的企业组织里强行使用这种活力曲线。”GE建立了公平的评价体系与人力资源运用、保障体系。而这些体系则通过良好的沟通渠道加以保证。

透明的企业文化、良好的沟通渠道、公正的评价体系与人力资源运用保障体系是末位淘汰制使用的先决条件。如果没有这些条件, 末位淘汰制不仅不会让绩效增长, 反而会引进不必要的问题。

3 基金公司使用末位淘汰制是否合适

现在, 很多基金公司都使用了末位淘汰制。由基金经理对研究员打分, 将研究员的当期表现分为“优秀”、“良好”、“合格”、“基本合格”以及“不合格”等层级。如连续3次“基本合格”, 研究员可能面临被转岗或级别下调的危险, 而如果3次“不合格”则意味着研究员将被辞退。

一般来说, 基金公司对研究员的考核主要从主客观两方面进行。客观指标主要是研究报告数量和质量、推荐的行业和个股表现或模拟盘操作, 主观指标包括部门领导评价和基金经理评价, 其中, 基金经理评价通常占据较高权重。这使得与基金经理关系处得好的研究员即使工作质量不佳, 也可以轻易通过考核。而未能处理好和公司有关人员的关系的员工则很有可能得到不合格的评价。而据接近袁健的人表示, 袁健就没有“处好关系”。

结合基金公司对研究员考核的现状与袁健的经历可以看出, 大成基金公司既没有透明的企业文化, 也没有良好的沟通渠道与员工交流, 评价体系与人力资源保障与使用体系有失公正。当袁健还处于试用期时不经保护期就经历了末位淘汰制。投资并不是可以用短期绩效考核的指标, 而大成公司用短期绩效对袁健进行了考核并评价为不及格。这些制度上的不合理使得袁健最终崩溃, 也表明了公司这种制度引进后的彻底失败。

这给所有其他还在用末位淘汰制的基金公司一些警告。其一, 如果使用末位淘汰制, 以月为周期的短期绩效评价有待商榷。其二, 研究员的评价体系模糊而不公正, 在这种情况下进行末位淘汰, 所得到的只有反效果。其三, 新员工必须要有保护期或走其他绩效考核体系。其四, 末位淘汰制必须有良好的沟通渠道加以保障。

4 什么样的企业适合用末位淘汰制

当企业人浮于事, 出现“趋中效应”, 有些员工已经开始利用制度的漏洞进行偷懒时, 是末位淘汰制可以产生效果的最好时机。然而, 施行前一定要在企业内部建立坦率和透明的沟通机制, 公平的评价体系与人力资源使用与保障体系。在具体的实施过程中, 要注意对新员工的保护, 注意对人数不多的部门的处理方式, 要注意绩效考核的部门的考核周期, 要注意在不违反法律的情况下建设良好的员工流通渠道, 要注意在实施前有一段缓冲期让员工了解制度。末位淘汰制使用好了会起到意想不到的作用, 但使用不得当则很有可能引起悲剧的再一次发生。

参考文献

[1]赵雪章.杰克.韦尔奇管理思想全集[M].北京:中国长安出版社, 2006.

[2]毛海强.“强制分布”何时有效[J].人力资源, 2006 (23) .

[3]张立兴.末位淘汰制之弊[J].企业改革与管理, 2001 (3) .

3.“末位淘汰”是否可取？ 篇三

整理完第三季度的财务报表，周宏心情沉重地靠在自己的椅背上，这一靠仿佛有千斤之重……

从年初临危受命，出任远洋仪表有限公司的销售总监，至今已经有半年多的时间了，自己带领的团队不但没有完成公司规定的销售业绩，在刚刚过去的第三季度，公司的到款额更是比此前下降了20个百分点。这样的结果不但对老板没法交待，甚至连自己这一关都没法过。

此前，周宏绝对拥有一份傲人的个人履历。作为知名大学通信专业毕业的一名研究生，他凭借扎实的专业理论和出众的悟性征服了美国安伦公司苛刻的面试官，加入了这家全球仪表行业巨头，成为公司里面的一名销售人员。两年后，由于业绩突出，他成为安伦历史上最年轻的销售主管。

原本可以在外企白领的道路上继续走下去的周宏，因为一次偶然的机会认识了民营企业家吴浩东，于是随后的一切都改变了……

虽然吴浩东的远洋仪表有限公司也是生产电信仪表的，但跟安伦根本不在同一个层次，相差甚远。但吴的创业激情深深打动了周宏，同时也点燃了他平静外表下隐藏的激情。出于自身职业发展的考虑，周宏在半年后毅然辞职，加入了远洋，成为公司的销售总监。

销售总监上任已经半年了，公司的业绩不进反退是无论如何也说不过去的，周在深深自责的同时也在绞尽脑汁地想着解决办法。

烟抽了一支又一支，但脑袋里却始终一片空白……

末位淘汰！

当周宏抽到第15支烟的时候，“末尾淘汰”这个词如流星一样忽然滑过他的脑海，似乎给他带来了一丝光亮。

他把手中刚刚点燃的第16支烟狠狠地按在烟灰缸里，迫不及待地打开了电脑，在GOOGL的搜索框里输入了“末位淘汰”四个字。

周宏之所以想起这个制度绝非一时兴起，而是因为想起原来在安伦时，自己所在的部门一直在实施着这样一个制度，只不过他的销售业绩一直名列前茅，没有关注过这个制度罢了。

一家世界级的优秀企业实行的管理方法应该具有复制价值，他心想。此时此刻，他就像一个在黑暗中孤独行走的路人，终于看到了黎明的曙光。

虽然周宏非常明白，“末位淘汰”是一把双刃剑，执行起来有相当的难度。但面对眼前的困难，他不得不去尝试一下，就好像在下最后一次赌注。

在网上看了一些资料，周宏明白末尾淘汰这项制度的制定是一个很复杂的过程，看来今天晚上要通宵了。他抬手看了看表，已经是晚上9点半。

“不管怎样，总算是找到了一个办法。”周宏一边收拾东西，一边感叹，安伦公司——这家优秀的企业不仅给了他在职场中打拼的资本，还教会了他在关键时刻脱离困境的技能。

当周宏收拾好东西走出办公室时，已经是晚上10点了。他习惯性地向员工们的工位上扫了一眼，却发现刚入职不久的小赵还在忙碌着。他悄悄地走到小赵的身边，见小赵正埋头在笔记本上写着什么，便伏身，问道：“还没回去？”

小赵被吓了一跳，抬头见是周宏，连忙站起来说：“马上就走了。”

周宏问道：“忙什么呢？”

“今天给几个客户打了电话，没来得及整理，趁晚上安静的时候把电话里的情况记录一下，‘好记性不如烂笔头’嘛！”小赵不好意思地抓了抓脑袋。

眼前这个年轻人俨然就是当年的自己。周宏不禁瞟了一眼工位上的名牌——赵刚。

“好，你先忙吧，我先走了。走的时候别忘了关灯。”周宏收回目光，对小赵说。

“嗯，好，您慢走，周总。”小赵回答。

周宏在心里暗暗告诉自己，这个年轻人要好好培养，一定会成为公司发展的主力。

第二天一早，周宏就拿着准备好的“关于公司实施‘末位淘汰制度’的建议”敲开了吴浩东办公室的门。

见是周宏，吴浩东便放下手头的工作，热情地招着手，说：“来来来，小周，快坐下。”吴的热情不仅是出于对周宏的赏识，也是出于对他的信任。

其实，对于周宏上任以来的表现，吴心里有数，但他始终认为，这都是暂时的。

看着吴浩东的热情，周宏惭愧的情绪又一次涌向心头，连忙走上去，递上自己的解决方案。“您边看，我边说。”

吴一边翻看着，周宏一边说：“自我上任以来，公司的销售业绩一直不太理想。一方面是我领导不利，另一方面整个销售团队的工作氛围不够积极、主动。为了解决这个问题，我借鉴了一下我原来公司的成功经验，打算在销售部门内部引进‘末位淘汰制度’，就是说以月份为单位，在我们部门20名销售人员中，销售业绩排在后5位的要被淘汰出去。这样能够增加员工的紧迫感，提高工作效率。您手上的文件是我根据在安伦公司时的工作情况，总结出的考核销售人员的几项指标。您看一下，有什么建议？”

虽然周宏知道吴浩东并不会介意，但在新东家面前提到老东家的优秀始终不是明智的选择，但事到如今，他已经顾及不了那么多了。

吴看过手里的文件，抬起头来对周宏说：“我对这个制度不太了解，没有办法给你参考意见。为了保险起见，我建议把公司人力资源部的小张叫来，一起研究研究。”

“好的，我没有意见。”周回答。本来他也想征求一下更多人的意见，毕竟这个制度关系着未来几个月公司的销售业绩。

不一会，接到通知的张伟峰就来了。了解情况之后，他拿起周宏的解决方案看了起来。十分钟后，他放下文件，一言不发。

见这样的情形，周宏急切地问道：“伟峰，你觉得怎么样？可行吗？”

“这项制度本身没有什么问题，关键是考核指标的设置，我感觉只有‘合同额’和‘到款额’两项未免过于简单了点儿。”张伟峰缓缓地说。

“设置这两项指标是我有意的，原本我只想以‘到款额’这一项为考核标准。因为我觉得在像我们这样规模的企业里，现金流非常重要，而销售人员直接承担着这样一个任务，能为公司的现金流做多少贡献，直接决定着他是不是一个合格的销售。但考虑到我们以前合作的客户都是‘货到付款’，这中间需要一定的时间，我才又加入了‘合同额’作为辅助指标，这样有问题吗？”

周宏知道自己在总经理面前这样与同事理论有点儿失态，但他觉得在对待销售工作的态度上，公司的职能部门和业务部门还是有很大差别的，毕竟两个部门所承担的压力是截然不同的。

“我这样说并没有别的意思，只是担心这样简单的指标会导致‘一刀切’的结果。很多时候，人的成长是需要过程和时间的，万一有的销售人员明明很有潜力，但为了维护制度的公正必须‘忍痛割爱’，不是有点太急功近利了吗。”张伟峰解释道。

周反驳道：“现在的市场竞争这么激烈，在最短的时间内适应环境是作为销售最基本的素质。‘一刀切’也有‘一刀切’的好处，那就是最大限度地避免了滥竽充数的人存在，我认为这对于公司来说是有利的。”

见周宏这么激动，张伟峰开始把话题转移到自己擅长的领域：“还有一点就是，我们公司从来都没有实施过类似的制度，也就是说我们并没有这样的企业文化，怎么让员工心无抵触地接受，也是一个问题。”

领会到张的用意之后，周宏顺水推舟地说：“本来对于企业文化这样的事情我是没有权利参与的，但我还是有一点建议，任何企业的企业文化都不是一朝一夕建立起来的，都需要有一个过程，为什么我们就不能成为这个文化的创始者呢？”

4.企业末位淘汰制度 篇四

概要...........1第一章总则............1

第二章末位淘汰原则.............1

第三章淘汰模式..........2第四章申诉............2

概要

末位淘汰制是指工作单位根据本单位的总体目标和具体目标，结合各个岗位的实际情况，设定一定的考核指标体系，以此指标体系为标准对员工进行考核，根据考核的结果对得分靠后的员工进行淘汰的绩效管理制度。末位淘汰制有积极的作用，从客观上推动了职工的工作积极性、精简机构等；同时也有消极的方面，如有损人格尊严、过于残酷等。

末位淘汰制专辑主要介绍了该制度的具体考核办法及实施手册，为企业制定员工的末位淘汰制提供范本。

第一章总则

第一条为促进工作提升，帮助员工查找缺点、不足，提高工作水平，形成员工能进能出的良性循环机制，特制定本办法。

第二条 本办法适用于公司销售人员的员工末位淘汰的全过程管理。

第三条人力资源部是末位淘汰考核管理的归口部门，依据本办法组织执

行，并依据实际执行情况，予以修订、补充和完善。

第二章末位淘汰原则

第四条末位淘汰坚持公开、公正、公平的考核原则。

第五条动态考核原则，坚持教育与考核相结合，鼓励员工力争上游，公平

竞争。

第六条末位淘汰坚持以每月绩效考核结果为依据。

第三章淘汰模式

第七条末位淘汰以销售部每月绩效考核结果为依据，一是按最末位的1%

比例进行淘汰；二是按连续三月无销售额进行淘汰。

第八条公司应完善员工绩效考核制度，建立员工绩效考核登记卡，将每月

考核结果和排名情况计入其中。每月25-30日期间将本月考核结果和半年累计考核结果向全体员工公示。

第九条末位淘汰分为两种模式

一是按最末位的1%比例进行淘汰

一级淘汰情形：员工在当月考核中排名最后1%。

销售部每组组长当月绩效考核在所有组长排名最后1%，由销售部发放书面末位预警通知，本月内岗薪及相应绩效较正常下调10%；连续三个月绩效考核在组长中排名最后1%，由销售部出示书面说明将组长降职为普通销售人员，并传达到人力资源部，公司可对此类员工加强岗位技能培训或适当岗位调整。

二级淘汰情形：符合上述情形的员工在预警半年内再次考核为末位1%；半年内累计考核仍为分厂最末位1%；

由销售部出示书面说明，将该员工淘汰并由人力资源部根据《劳动合同法》办理解聘手续。

二是按连续三月无销售额进行淘汰

公司所有销售人员根据绩效考核结果，连续三个月没有销售额的，由销售部出示书面说明，将该员工淘汰并由人力资源部根据《劳动合同法》办理解聘手续。

第四章申诉

第十条对考核结果有异议的可以在每月公示期内提起申诉，具体程序为：员工提起申诉申请，说明申诉理由，由公司销售部调查处理，员工仍存异议的提交公司总经办审议，决定是否淘汰。

5.全面看待末位淘汰制 篇五

韩德强

中国人民大学公共管理学院行政管理学系2001级硕士研究生

内容摘要：末位淘汰制是绩效考核的一种制度。一方面末位淘汰制有积极的作用，如调动职工的工作积极性、精简机构等；另一方面末位淘汰制也有消极的方面，如有损人格尊严、过于残酷等。本文试图从一个较全面的角度看待末位淘汰制，并对此制度的出路谈了看法。

关键词：末位淘汰制 积极角度 消极角度 出路

末位淘汰制是指工作单位根据本单位的总体目标和具体目标，结合各个岗位的实际情况，设定一定的考核指标体系，以此指标体系为标准对员工进行考核，根据考核的结果对得分靠后的员工进行淘汰的绩效管理制度。人们对末位淘汰制的看法莫衷一是。有人认为它的实施大大调动了员工的工作积极性，有力避免了人浮于事、效率低下的不良状态；有人则认为末位淘汰制不符合人本管理的思想，容易造成员工心理负担过重、同事关系紧张等恶性情况。那么，末位淘汰制的科学评价什么呢？对于这种制度的出路又如何呢？笔者围绕这些问题，力求全面看待末位淘汰制，并对末位淘汰制这种制度的出路做了一些探讨。

一、从积极的角度看末位淘汰制

末位淘汰制作为一种绩效管理制度在适当的条件和环境下有其积极作用：

（一）激励员工，避免人浮于事。在任何部门的工作中，激励必不可少。缺乏激励的单位是效率低下的单位，而末位淘汰制是一种强势管理，旨在给予员工一定的压力，激发他们的积极性，通过有力的竞争使整个单位处于一种积极上进的状态，克服了人浮于事的弊端，进而提高工作的效率和部门效益。

（二）精简机构，有效分流。企业在处于人员过剩的情况下不免会有人浮于事的情况。在这种情况下，精简机构、有效分流是解决这个问题最有效和直接的办法。通过末位淘汰制，对不同绩效级别的员工实施淘汰，这样既兼顾了公平，又实现了机构的缩减（downsize）。可见，在企业人员过多的情况下，实施末位淘汰是分流员工、缩减组织的有效手段。

（三）推动当前我国企业向前发展。企业对员工的管理大致分为三个阶段：第一阶段，人力成本阶段。企业认为员工是成本，缺乏对员工的尊重和信任。企业为了降低成本，多出效益，一味把员工工资压低，这种阶段是最原始的。第二阶段，人力资源阶段。企业逐渐认识到员工自觉干和被动干所产生的效果是不一样的，开始重视培训，重视提高员工的能力。此阶段的企业会制定各种有关员工激励的制度，出台不同的考评办法。第三阶段，人力资本阶段。企业认识到要把人当做资产，实现资产增值。这时员工的革新能力和创造能力是最重要的。现在国内许多企业正在从第一阶段走向第二阶段，有的还没有走到。所以，目前实施末位淘汰制适应当前我国企业员工管理的现状，能够推动我国企业向前发展。

（四）有利于干部队伍建设。在机关单位中干部队伍建设一直是一个核心问题。在机关中实施末位淘汰制，在评估指标体系中加入人民群众评价的因素，使人民有效的监督领导干部，使领导干部在任有压力。这样可以使领导干部更好的为人民服务，可以有效的把干部和职能部门置于群众监督之下，可以使清廉而有能力的干部等到应有的晋升。可见，末位淘汰制在推进我国干部队伍建设方面功不可没。总之，在企业中建立严格的员工竞争机制，实行末位淘汰制，能给员工以压力，能在员工之间产生竞争气氛，有利于调动员工积极性，使公司更富有朝气和活力，同时有利于组织精简，从而更好地促进企业成长；在机关单位中实施末位淘汰制对促进干部队伍建设、提高职能部门的工作效能都有好处。末位淘汰制在一定条件和环境下是有其积极作用的。

二、从消极的角度看末位淘汰制

没有一种制度是完美的。尽管末位淘汰制在适当的条件和环境下会发挥其积极作用，但是从不同的角度来看，末位淘汰制也有它的负面效应：

（一）从法律的角度讲，末位淘汰制有违法的可能性。对于企业和员工共同签定的劳动合同是双方的法律行为，这是在双方意愿的基础上行为，一旦订立就对当事人双方产生约束力。在合同期限未满前，任何一方单方的解除合同，都必须有法定的理由，否则就视为违法。而在末位淘汰制中，企业与员工解除合同的理由仅仅是员工的工作表现，法律依据是不足的，因此企业应该承担相应的法律责任。可见，对于企业来讲，适用末位淘汰制是有违法的可能性的。当然，在机关单位中，干部职务的任命、降低和撤消都是由单位单方可以做出的法律行为，这里并不涉及法律问题。总之，从法律的角度来讲，末位淘汰制可能造成违法。

（二）从科学的角度看，末位淘汰制欠科学。各个单位、部门的发展水平是不一致的。在同行业以同样的标准去评价员工，有的单位的末位可能是其他单位的首位或中上位，这正是“末位不末”，如果淘汰掉他们，即使招入新的员工，实际效果并不如以前，从这个角度说，末位淘汰制是欠科学的。相反，在总体水平不高的单位里，实际上“首位不首”，需要大刀阔斧的彻底更新换代，而此时末位淘汰制会起到保护这部分“首位不首”的人。从上可以看出，末位淘汰制有不科学因素存在。事实上，做工作有合格和不合格之分，如果大家干的都很合格，或干的都非常优秀，那么还一定要去淘汰一部分是不科学的。

（三）从人格角度来看，末位淘汰制有损人格尊严。这种制度的实施必然淘汰一部分人。而作为一项制度既然存在就必须严格执行，个人不可对抗一个制度。人的先天因素是不一样的，有的天生聪明一些，有的愚笨一些，有的情商高，有的情商低„„，人和人是存在差别的，而这些先天的差别会反映在以后的工作成效中。再看后天因素，每个人的家庭教育、教育背景、生活经历各有特色，而这些也会或多或少的影响到工作的成效。具体到每一项工作的成效出现后，有这个人对工作的敬业与否、方法科学与否的因素，但是前面提到的先天和后天因素也是不可忽视的。人和人总是有差别的，作为管理者必须正视这种差别，包容这种差别，给予员工机会。而末位淘汰制从人格的角度来讲，过于残酷，对人的尊严是一个挑战。尤其现在学校中也引入了末位淘汰制，这对于孩子的自尊心的刺激是不可忽视的，有可能会使孩子心理扭曲，影响一生。

（四）从管理学的角度来讲，末位淘汰制不符合现代人本管理的思想。现代管理崇尚“人本管理”。人本管理以尊重人性、挖掘人的内在潜能为宗旨，努力通过创造一种宽松、信任的外在环境而充分发挥人的主动性、团队精神、责任感、创新性，人本思想注重长远效应，而非短期效应。末位淘汰制是一种典型的强势管理，主张通过内部员工的竞争从而严加管理，员工外在的环境是紧张的，在这种环境下员工的心理压力很大，每日惶惶不安，同事关系也很紧张，团队精神差，这种环境下的员工有一种被动感和被指使感，而且末位淘汰制一般是注重短期效应的，并不是很在乎人的长远发展和潜力发挥。可见，末位淘汰制从管理学的角度来讲是不符合现代人本管理思想的。综上所述，末位淘汰制就象其他任何制度一样都是具有两面性的，既有积极的一面，又有消极的一面，我们在看到一项制度的优越性时也应看到它的不足之处，只有这样才能更全面的看待它和合理的应用它。

三、末位淘汰制的出路

以上对末位淘汰制的优劣做了较为全面的探讨，既看到了它的积极作用，又看到了它的消极作用。那么，末位淘汰制作为一种制度的出路何在呢？笔者认为，可以从两个不同的角度来探讨末位淘汰制的出路问题。一是用之但慎用，而是不用之而用其他替代。

（一）关于慎用末位淘汰制。鉴于末位淘汰制有优点也有缺点，所以用之应该慎之又慎。具体在实践的落实中应考虑具体单位是否具备适用的条件和环境，是否确定了科学的考评指标体系，是否建立了合理的补偿制度。首先，必须了解本单位所处的地位和水平。如果本单位人浮于事、人员过剩，管理没有形成健康有序的机制，那么实施末位淘汰制是适合的；而一个实施现代企业管理制度的企业，人员精练、素质较高、机构简单、具有活力和创造力，硬性的推行末位淘汰制度，被淘汰的员工有可能比同类企业优秀的员工相比还具有一定的竞争性，因此造成的职位空缺是无法迅速的从人才市场得到补充，从而造成企业的损失，这种企业就不适合适用末位淘汰制。末位淘汰的应用是有一定的环境基础的。具体到不同的岗位来讲，不同的岗位对末位淘汰制的适用也是不一样的，如销售岗位的业绩容易量化，较适合末位淘汰制，而研发岗位则不易量化，且这种创新性很强的工作需要宽松的外部环境，因而就不大适合用末位淘汰制。其次，一旦决定适用末位淘汰制就必须设定一套非常科学而合理的指标体系。否则，考评的结果就不会科学，淘汰的人员就不正确，将直接影响到单位的发展。考评体系的制定需要单位有明确的目标管理制度和清晰的职位职责界定。如果目标不清楚，职责不明确，考核标准无法确定，那么也就无法进行考评，也就没有根据来评定谁是末位。在这种情况下，末位淘汰很难运作。再次，关于使用末位淘汰制后应该采取一定的补偿措施。末位淘汰制的一个缺点就是缺乏人性关怀，过于残酷，针对这种情况，应该在实施末位淘汰制的同时实施一定的补偿制度，如对于被淘汰的员工提供培训机会，换岗另用等，使这种制度的消极作用降低到最小限度。

（二）关于替代末位淘汰制。中国著名管理咨询公司总经理王璞公布了北大纵横的竞争机制是“只公布最好的”。就是由客户、上级、同事三者打分，对公司成员在工作能力，工作态度，工作成果三个方面进行评估，评出总分第一和单项第一的同事，加以公布和奖励。目的是把第一公布出来作为其他人的标杆学习目标，每名员工都相应找出了自己的不足，取长补短，共同进步，充分发挥团队精神，另一方面很大程度上保护了其他同事的自尊心。公布最好的优势在于容易形成一种积极向上，欣欣向荣的局面，大家在尊

重与理解中竞争，共同提高，最终形成一个优秀的团队，因为最终的竞争是与竞争对手的打拼，而不是内部的你死我活。在新经济时代，最激烈的竞争是人才的竞争，因此大家才都强调以人为本，社会分工越来越细，因此团队精神才变得越来越重要，它增强了员工的归属感和忠诚度。“只公布最好的”在这一点上做的比末位淘汰制要好的多。

6.销售部末位淘汰制度 篇六

一、目的二、受末位淘汰制度考核的人员

三、末位淘汰考核标准

四、被淘汰善后处理

一、为了达到销售人员的工作能力最大化的体现，销售部为公司创造最大的销售价值，将能力不足、不适应销售部工作、达不到销售业绩的员工调整出该队伍。对其他销售人员起到引以为戒的作用，使销售部保持积极向上的状态。

二、受末位淘汰制度考核的人员

销售部销售人员

三、末位淘汰考核标准

（一）考核期限自2014年6月1日起执行，每3个月考核一次。

（二）考核内容

考勤，日常工作达到销售任务的销量

（三）淘汰细则

1、考核的2014年6月1日起执行，每3个月考核一次

2、考核具体涵盖日常考勤、日常工作，销售任务的排名，考核评分共计100分，三个类型方面，日常工作占15％，日常考勤占15％，销售任务占70％。

3、自2014年6月1日起执行，每3个月考核一次。

7.末位淘汰制的负效应及其应对策略 篇七

优胜劣汰的竞争机制是市场经济最突出的特点, 倡导竞争是发展社会主义市场经济的客观要求。随着经济全球化的不断深化以及跨国公司纷纷进入中国市场, 中国企业面临着越来大的竞争压力。如果企业内部没有竞争淘汰机制, 将会越来越不适应竞争的要求, 最终企业必将被市场所淘汰。虽然很多企业的领导者都意识到企业如果要想在竞争激烈的社会中生存下去, 就必须建立淘汰机制。但是, 目前在中国真正实行“末位淘汰制”的企业并不多。这是因为在大多数国企推行“竞争上岗、末位淘汰和每年5%左右的淘汰率”机制时, 遇到了很大的阻力和困难。

末位淘汰制存在的原因

首先, 根据心理学的压力理论:只有竞争淘汰, 才能发挥人的极限能力。我们也看到, 在每年的奥运会上, 世界记录不断被打破。很多大公司如GE、海尔、联想集团等的成功经验都表明:如果企业内部没有竞争淘汰, 企业整体将会被市场所淘汰。日本著名经营管理专家土光敏夫说:“撑杆跳的横杆总是要不断上升的, 不能跳跃它的人就应该尽快离开竞技场。”

其次, 在企业内部实行竞争上岗、末位淘汰的机制, 可以激励员工, 避免人浮于事。国有企业传统的用工制度、分配制度给职工带来很大的惰性, 很多员工缺乏竞争意识, 工作平庸, 进取心不强, 这也是国企效率低下的原因之一。而末位淘汰是一种强势管理, 旨在给员工一定的压力, 激发他们的积极性;通过有力的竞争使整个单位处于一种积极上进的状态, 克服人浮于事的弊端, 进而提高工作效率和部门效益;同时还精简了机构, 对分流员工、缩减组织是有效的方法。

最后, 末位淘汰如果与激励机制相配合, 可以将企业很多主要工作都带动和激发起来。真正推行公正、公平、公开的竞争上岗、末位淘汰制, 不但需要使人力资源的各项工作如工作分析、工作评价、绩效考核、薪酬福利、培训、晋升等相互配套, 而且还要将其科学化和量化, 将企业的各项工作提升到一个新的高度。目前不少企业在员工培训方面遇到难题, 很多员工对于单位组织的培训都是三天打鱼, 两天晒网。如果实行竞争上岗、末位淘汰后, 员工不得不去参加培训, 提高自身的素质, 这样才能使得自己不被淘汰, 同时也提高了企业整体的素质, 并从根本上解决培训效果差的问题。

推行末位淘汰制的负效应

关于末位淘汰的实行与否, 众说纷纭。因为在实行竞争上岗、末位淘汰时, 虽然可以激励员工奋发向上, 努力工作, 显示出强大的生命力。但是却也存在着诸多的负效应。

1. 末位淘汰有悖人本管理的原则。

现代管理思想中的人本管理强调以尊重人性、挖掘人的内在潜能为宗旨, 通过创造一种宽松、信任的外在环境而充分发挥人的主动性、团队精神、责任感、创新力等等。实行末位淘汰, 就是主张员工内部竞争, 容易造成同类岗位中同事关系的紧张, 必然会对团队精神造成一定的冲击。员工整日惶惶不安, 心理承受的压力也很大, 会使所有人在工作中都没有了安全感。

2. 末位淘汰在实行中可能会引发劳资争议。

企业和员工一旦签订劳动合同, 履行劳动合同就是双方共同的法律行为, 对于双方都产生法律约束力。在合同期限未满前, 任何一方要想解除合同, 都必须有法定的理由, 否则就被视为违法。而在末位淘汰制中, 企业单方面解除合同, 仅仅是因为员工的工作表现, 法律依据并不足。很容易在企业和员工之间引发劳动纠纷, 引起劳动关系中的各种问题。

3.末位淘汰制在激励效应上存在“传递损耗”。末位淘汰制对少数工作业绩较差的员工激励作用最强, 因为稍不努力就可能被作为尾数淘汰掉。但对大多数业绩中等, 处于中间状态的员工来说, 激励的作用就要差一些。因为只要自己不成为少数业绩最差的员工, 就不会作为尾数淘汰下来;而对少数优秀员工来说, 更不用担心尾数淘汰会落到自己头上。末位淘汰制对他们的激励效果要更差一些。

实行末位淘汰可能遇到的阻力

一个显而易见的事实是, 实行末位淘汰制以后, 即使员工完成了企业的生产任务, 没有什么过错, 到期末总会有部分员工因为排在最后, 而被淘汰出去。因此, 企业在推行末位淘汰的时候, 肯定会受到来自员工的消极抵制行为。而且, 企业的各层人员对于自己被淘汰采取的措施是不一样的。首先, 企业的高层管理者是末位淘汰的执行者, 他们一旦准备在企业推行末位淘汰时, 就会感受到来自周围的压力, 造成与员工的关系紧张, 有时甚至会因为压力太大而选择放弃。对于企业中层管理者来说, 他们害怕自己由一直受人尊重的“干部”变成“工人”, 能上不能下;就会利用自己中层管理者的优势, 抵制企业实施竞争淘汰, 散布不满谣言, 更有甚者会鼓动下属去闹事。而处于基层地位的员工, 尤其是那些工龄长、并在创业时期为企业做出了巨大贡献的员工, 一旦他们被淘汰, 生活就没有了着落。而且因为年龄的因素, 再去学习和找一份新的工作是很困难的。所以当他们意识到自己有下岗的可能性, 就会去找各种关系, 甚至游行、上告、静坐等。

企业如何灵活应用末位淘汰制

虽然大型跨国公司GE每年都要通过活力曲线实现对员工的优胜劣汰, 海尔集团通过三工动态转换实现员工的末位淘汰, 联想集团也以5%的比例每半年实施一次员工淘汰。但是基于我国的国情和末位淘汰制的不足, 我们应该如何进一步完善末位淘汰制呢?

1.深入了解本单位的情况, 如果本单位真的是人浮于事、人员过剩, 实行末位淘汰是合适的。但是如果单位本身是一个实施现代化管理制度的企业, 人员精练、机构简单、具有活力和创造力, 硬性推行末位淘汰制度, 会造成职位的空缺, 而无法迅速从人才市场上得到补充, 从而造成企业的损失。

2. 一旦决定推行末位淘汰制, 就必

须建立一系列配套的科学合理的措施。在招募时就应该把企业相关的考核形式、标准和规则写入劳动合同, 以预防以后可能出现的各种劳动纠纷。同时, 要将企业原有的招聘制度、薪酬制度、培训制度、绩效考核制度等等作相应的改变。因为末位淘汰制的前提是客观公正, 尤其是绩效考核制度, 对于末位淘汰制具有决定性的影响, 一定要保证公平客观。绩效的优劣不是取决于单一因素, 而是受制于多种主客观因素, 包括员工的态度、技能、环境和机会四种主要因素。前两者员工可以控制, 后两者是员工不可控制的。所以企业在实行末位淘汰的时候, 要找出员工不可控制的因素, 才能体现绩效考核的公平性, 防止优秀人才的流失。

3. 实现“以人为本”的灵活淘汰。

任何管理手段都不是最终目的, 只是手段。末位淘汰就是要通过“淘汰”这一手段来充分调动员工的主观能动性、积极性和创造性, 以实现企业效益的最大化。企业实行末位淘汰, 不是要给员工无情的压力, 而是试图通过一套体系, 形成企业内部竞争性的文化, 目的是帮助员工提高绩效。我们所说的淘汰, 并不是随便把员工淘汰出去。而是通过工作转换、待遇变动、内退等形式, 使内部员工能够合理合法的流动和竞争。或是通过开辟其他新的就业领域, 给那些从竞争岗位比较激烈的上被淘汰下来的员工提供新的就业机会。“蠢材只是放错了地方的人才”, 每个人都有自己合适的位置, 企业对末位员工应当通过培训、调岗等方式帮助其找到合适的工作岗位。更灵活的“淘汰”方式, 是像联想那样对于真正需要被淘汰的老员工做出合情合理的福利安排, 体现温情关怀。这样可以在一定程度上抚平被“淘汰”员工的不满情绪, 适当弥补这一机制缺乏“人情味”的缺点。此外, 企业在推行末位淘汰制的同时, 也要注意团队精神的培养。在绩效考核时, 既要重视个人的绩效考核, 也要注意团队业绩的考核。

8.为“末位淘汰”把把脉 篇八

最近，常常听说有些学校的“末位淘汰”搞得热火朝天：某教师任教班级期末考试平均成绩被排在同一年级的末位，不久就要被调整教学岗位，任教所谓的“副课”，以此促进教师的“优胜劣汰”，保证教师“整体水平的提高”。有的学校为了尽快赶走“差”教师，也纷纷效仿这一做法，并且认为这一做法因为“简便”从而“高效”。但在我们看来，这一做法不是“简便”而是“简单”：是学校管理者对教师考评和聘任工作的“草率”行径，需要根治。

“末位淘汰”的固有“病灶”

1．缺乏必要的法律依据

《中华人民共和国劳动法》第二十六条第二款规定：“劳动者不胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作者，劳动合同可以解除。”教师职业具有其独有的特点，但是作为个体的教师还是劳动者，其劳动合同仍然受《劳动法》保护和约束。对照上述内容，我们不难发现，“末位淘汰”从其内容到程序都同《劳动法》有相悖之处。教育主管部门和学校依据“末位淘汰”所淘汰掉的末位教师，是不是应得到法律的保护?在当前教师聘任制的大前提下，采用“末位淘汰”对教师进行聘任是没有法律依据的。即使是被解聘的或被调整工作岗位的教师依然可以依据相关的法律法规，用法律去维护和保障自己的合法权益。

2．违背应有的评价目的

考核评价的设计理念经历了“平均主义”“主观评价”“德能勤绩”和现阶段的量化考核或目标考核。表面上看，“末位淘汰”也是一种量化——用“数字”说话，但是用一个数字为工作下一个定论，实在草率。教师考评工作从某种意义上说，可以归入学校发展战略执行的层面，但对一般的学校来说，至少要将教师的考评工作纳入学校人力资源管理的范畴。也就是说，应将教师考评的制度和管理放在对学校发展目标和教学重点实施控制、激励、约束、监督工具这一层面来对待。从这一层面来看，学校对教师的考评制度的出台至少要达到以下目的：第一，要使考核制度贴近于解决教师工资奖金分配不合理的问题；第二，要体现出使教师自动自发地提高工作效率和积极性的制度杠杆作用；第三，要使教师勤于学习和创新；第四，要让优秀教师在有其他机会时仍愿意为学校工作。简言之，教师考评应以解决学校实际问题和提高教师积极性为主要目的，对照上述四条评价目的，“末位淘汰”有违考评初衷。

3．缺乏科学的考评体系

当前中小学对教师考核管理中流行的是“绩效考核”方式，即在学期或学年结束时，对教师所规定的教育教学职责的履行情况进行评价和检查。无论是采用“末位淘汰”，还是“评选优秀教师”等方式，不管评价方式或名称如何变化，其做法都大同小异：多是奖惩性的，其着眼点是教师工作的“过去”，着重点是管理者单向判断，考核结果则是注重奖励和惩罚，管理角色是裁判员，问题解决方式是评后发现问题，管理形式是专制管理，给教师总的感觉就是“秋后算账”，因此很难避免教师有抵触情绪。也许坚持上述“末位淘汰制”评价的有关学校领导，其出发点是好的，想通过考核，给教师排出先后顺序，实现“能者上，庸者下”“优者更优，劣者赶优”的激励机制，从而使教师素质不断提高。由于教师职业具有多样性、长期性、不确定性和个性化的特点，加之教学对象的复杂性，因此根本无法制定一个精确和公正的量化考评办法。学校不同于工厂，教师也不同于工人，学生更不同于从流水线上下来的产品，所以，学校管理在很大程度上不同于企业管理，制定教师考核评价体系绝不能照搬企业模式。因此可见，考核方式的科学性，直接影响到考核结果的公正性，皮之不存，毛将焉附?在这种情形下，“末位淘汰”已失去其在学校领域存在的物质基础。

“末位淘汰”的并发“症状”

1．校园缺失和谐

“末位淘汰制”的缺陷，导致其在人力资源管理方面出现一些问题，其最大的负面效果是就业。它不利于创建一个和谐、安定的教育教学环境。同时，教师人人自危。每逢期末，教师间拉帮结派、贿赂考评组等不良现象明显增多。这不仅导致同事之间关系紧张，影响了教育教学，而且也严重伤害了被“末位淘汰”掉的教师，特别是称职却被淘汰的优秀教师，更直接或间接地伤害到了其他教职工以及他们的亲人。同时，这种伤害会波及整个社会，它带来的负面影响远远大于其正面效果。这种不利于教师个人发展，也不利于社会发展的管理体制早该废除。

2．教育不谈素质

目前，大多数学校对教师进行业绩考评的依据依然是学生的分数或毕业班的升学率。为了提高学生的分数和升学率，各科教师就必然采取各种各样的方式来达到提高考试成绩的目的：或延长学生学习时间，或补课，或继续实行“题海战术”。如此，必然加重学生的课业负担，使学生无法也无时间去接受全面的创新教育。新课改提倡教师之间应该积极开展合作学习，提倡教师之间进行教育教学成果的交流、分享。但很多教师受“末位淘汰”的影响，对合作学习有很大的抵触情绪，好的教育资源、好的教育信息、好的教学经验和方法被视为自己立于“末位淘汰”中的不败法宝，唯恐被别人借鉴、学习，教师在学术和人际关系中的孤独感日益严重。如此状况下，广大教师就会因缺乏素质教育的方法而不愿进行素质教育。如果作为素质教育的主体之一的教师既不能也不愿进行素质教育，那么素质教育该如何发展?

3．教学无法相长

不少学校一味推行严格的教育工作绩效量化的考评，实行“末位淘汰”“末位转岗”等，导致教师之间进入竞争的恶性循环。虽然说聘任有许多条例管着，但实际工作中往往就是根据任教班成绩实行“末位淘汰”。那么，同一个年级同一个备课组的教师，是明摆着的竞争对手；任课教师、班主任为争抢学习成绩好的学生、能力强的班干部而争得面红耳赤，甚至反目成仇；考试时甚至纵容自己班的学生作弊、改卷时教师自己作弊的现象也时有发生。不参与恶性竞争，已经相当不错，哪一个愿意养虎为患呢?

在这样的背景下，教师之间的团结合作精神荡然无存。越来越多的教师视课堂教学为独立自主的、私人化的活动。他们按照自己的经验、自己的方式去处理教学中遇到的问题，很少与其他教师交流；遇到难以解决的问题时，也生怕去求助于其他教师落下自己无能的把柄，害怕别人说自己是不称职的教师。即使聊天也很少涉及自身教学中的问题、自己班级的问题，尤其是在办公室里。许多教师不愿意别的教师来听自己的课，在学校组织听课评课时，往往随意应付；尽说一些好话或是些不痛不痒的话，对于缺点则蜻蜓点水，一带而过；集体备课时，彼此提防，小心戒备。有经验的，往往留一手，真经不外传；有问题的，欲说还休，遮遮掩掩。

“末位淘汰”的根治“处方”

1．科学选择考评目的

从普遍的情况来看，考评的目的是

多种多样的，但它们在实际应用中有明显的强弱之分。事实上，教师考评的目的方方面面不一而足，但总结起来无非两种：一种是为了内部的奖罚。另一种是为了学校的发展。根据我们的理解，学校发展虽然有其独立的层面，但学生发展和教师发展应该是学校发展的基本内容。学生发展是学校发展的根本利益和目标，也是学校发展的根本衡量依据；教师发展是学校发展的重要条件。因此，给予学校发展的考评应着眼于以下三个方面：实现学校的既定目标，提高教师的工作潜力，提升学生的学业水平。虽然基于学校发展的考评也不拒绝使用奖惩，但奖惩只是手段，更关心的是教师潜能的开发。虽然这两种目的不分好坏，但我们认为，后者才是学校的根本。作为校长或教师考评体系的设计者必须作一次选择，才能在设计考评制度是对考评方案、指标体系、考评方法等做到心中有数，有根据。

2．正确理解考评内容

一个学校，发展才是硬道理。是否把业绩指标作为百分之百的考核内容，就可以衡量出教师的真实业绩呢?回答是否定的。那么，什么样的考核内容才能使教师为绩效进步而努力呢?我们认为，影响个体的工作业绩的因素有以下三个方面：能力、态度和业绩，这三者之间又有深厚的内在联系(图1)。

由图1可知：工作业绩是一个由工作能力引导而出，通过工作态度表达出来的一个结果。工作能力是做出业绩的基础，工作态度是做出业绩的关键。由此可见，即便以业绩作为考评导向，也要将工作能力、工作态度和工作业绩作为考评的基本内容。因此，应该将工作能力和工作态度纳入考评的基本内容，可以将工作业绩归入结果性指标，将工作能力和工作态度归入行为性指标。

3．合理应用考评结果

9.关于末位淘汰制的思考 篇九

在论述今天的问题前，让我们首先了解一下末位淘汰制的概念。所谓末位淘汰制，是指用人单位根据其具体目标和企业战略，结合各个具体职位的实际情况制定的绩效考核指标体系，约定的终止条件。并以此为标准对员工进行考核。根据考核结果对绩效靠后的员工进行淘汰。换句话说，末位淘汰制度，就是用人单位自己制订一个考核标准，然后对员工进行考核，经过考核后将排名相对靠后的人员予以淘汰、辞退的一种管理方法。该种源自美国，二十世纪九十年代开始进入中国，并作为一种绩效考评方法，被越来越多的中国行业和企业采用。比如，联想集团曾宣布，每半年将“末位淘汰” 百分之五的员工，还有华为总裁曾在一次演讲中发表宣言，称实行末位淘汰，走掉一些落后的员工也有利于保护优秀员工，目的是要激活整个组织。贯彻末位淘汰制，只裁掉落后的人，裁掉那些不努力工作的员工或不胜任工作的员工。了解了上述概念，让我们对该案例进行一下分析。首先，让我们看一下我国劳动法中对企业与劳动者解除劳动合同这一行为的相关条文。劳动法第三十九规定，劳动者有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同：

（一）在试用期间被证明不符合录用条件的；

（二）严重违反用人单位的规章制度的；

（三）严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的；

（四）劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任务造成严重影响，或者经用人单位提出，拒不改正的；

（五）因劳动法第二十六条第一款第一项规定（以欺诈、胁迫的手段或者乘人之危，使对方在违背真实意思的情况下订立或者变更劳动合同的）的情形致使劳动合同无效的；

（六）被依法追究刑事责任的。劳动法第四十条规定，有下列情形之一的，用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同：

（一）劳动者患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，也不能从事由用人单位另行安排的工作的；

（二）劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的；

（三）劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，经用人单位与劳动者协商，未能就变更劳动合同内容达成协议的。劳动法第四十一条还规定，有下列情形之一，需要裁减人员二十人以上或者裁减不足二十人但占企业职工总数百分之十以上的，用人单位提前三十日向工会或者全体职工说明情况，听取工会或者职工的意见后，裁减人员方案经向劳动行政部门报告，可以裁减人员：

（一）依照企业破产法规定进行重整的；

（二）生产经营发生严重困难的；

（三）企业转产、重大技术革新或者经营方式调整，经变更劳动合同后，仍需裁减人员的；

（四）其他因劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行的。

那么让我们再反观一下案例，案例中的老徐去年入职W公司时，与公司签了一份为期1年的合同，并持续工作直至工作期即将结束，所以不存在试用期内被

证明不符合录用条件的问题。从材料中，也未曾看出老徐又严重违反公司的规章，也未出现劳动合同违法、同时签订多份劳动合同和违法等行为。所以我认为老徐并未劳动法第三十九条之规定。从材料中也未提及该企业有破产重组、经营困难或技术改造等情况的出现。（其实说实话现今的国有企业也很难出现这种情况。）所以我们可以认为企业也未出现劳动法第四十一条所规定的情况。至于工伤或双方未能就合同打成一致在案例中也未提及，我们也就尚且认为未方发生这种情况。所以，在这一案例中“末尾淘汰”制度是否合法合理的焦点就变成了是否违反劳动法第四十条第二款之规定。

我个人认为，该制度并不合法，在合理性上也存在一定欠缺。首先，从法律角度来看：该案例中，老徐曾连续三个月处于考核人员末位，在经过培训后，业绩虽有上升，但全年统计下来仍处于末位，看上去是不能胜任工作。但实际上，从材料中我们可以了解到该企业老总M认为公司销售部门在不利的市场环境下努力拼搏，取得非常好的业绩，很难从中选出最差的10％的人出来，即使选出这10％的人，也是不应该被淘汰的。这就说明，老徐还是能够胜任工作的，也就是说从材料所给出的情况来看老徐的情况并符合劳动法就企业可与劳动者解除劳动合同所列出的一系列情况中的任一一条。即使在老徐的劳动合同中存在“公司实行末位淘汰制，连续三个月处于考核人员末位的，经过公司培训或换岗后，业务绩效仍处于考核人员末位，处于末位累计超过5个月的，予以淘汰”这种条款，且是由双方共同约定，但这毕竟是属于企业层面的规定，是不该也是不能与法律相冲突的。

其次，从合理性的角度看：就中国目前的大环境和该企业国有企业的背景来看，该企业员工相对企业管理层处在一个明显的弱势地位。也就是说，在签订劳动合同时，劳资双方处的地位是不对等的，劳动者面对案例中出现的这种条款即使有所不满也只能接受。所以该条款看似经由双方协商，但实际上仍有“霸王条款”的嫌疑。其次，由于该项制度的存在，每年完成的工作总量排在最后的就要被淘汰，所以企业员工都会拼命的加班，但这种加班又不是单位要求的，是员工“自愿”的，因此是没有任何加班工资和加班补助。这种情况实际上就是劳动者为了避免被单位淘汰，不得已而放弃自己的休息权利和加班工资报酬的权利。更有甚者，有的职工为了在综合评比中获得较高的评价，自愿向单位申请加班而不要求报酬或者在单位组织加班的时候自愿放弃索取报酬，以博得单位领导的欢心。这些情况的出现严重违反了劳动法的一般精神——劳动者作为具有独立人格和人身自由的公民，其与用人单位之间在法律上乃是完全平等的权利主体，导致了劳动者的严重失权。最后，该制度本身存在一个比较严重的漏洞，那就是考核本身缺乏硬性指标。很多工作是多人或多部门合作的，这些任务的工作量和员工对企业的贡献度如何正确评价？企业很难拿出一个硬性指标来测量，这时候结果可能往往就取决于管理者的一句话，这种情况下就给了一些人投机取巧的机会。阿

谀奉承、溜须拍马的人往往会得到管理者的青睐。而一些肯干但在人情事故上相对木讷的人一方面由于做事多难免出错，也难免得罪人；另一方面因为只会做不会说，部分没有被领导察觉的工作在最后考核的时候难免被忽视或错记到他人头上。综合对以上两种人的描述，我们不难看出，末位淘汰制中有关于“末位人员”的界定，是存在明显问题的，其公正性难免大打折扣。

其实就我个人认为，这一制度不失为一个好制度，毕竟它还是有很多的可取之处。首先，该制度对员工的激励作用是不可忽视的。现代企业尤其是中国的国营企业，人浮于事的现象屡见不鲜。该制度虽然是一种惩罚性制度，但对激发员工工作积极性，解决职工“只吃饭不干事”的问题还是有很大帮助的。其次，在中国，国企、事业单位乃至政府机关都存在相当程度的人员冗余问题。末尾淘汰制的运用能裁撤一批“隐形失业”的人员，是帮助国企、事业单位和政府机关精简机构、缩减开支的有效手段。

10.贯彻末位淘汰制——管理制度 篇十

末位淘汰制是绩效考核的一种制度。一方面，末位淘汰制有积极的促进作用，能调动员工的工作积极性、精简机构等；但另一方面，末位淘汰制也有消极的因素，如有损人格尊严、过于残酷等。这种制度在企业界历来备受非议。但是在华为，它就是公司的自然淘汰制，是一项非常重要的用人制度。

任正非曾在一次内部讲话中强调，为了使员工们时刻处于竞争状态，华为“每年要保持5%的自然淘汰率”。事实上，在华为的发展史上，大部分时间企业都处于飞速发展时期，新员工人数不断攀升，所以华为5%的自然淘汰率执行得并不彻底。到目前为止，在华为只有过两次比较剧烈的末位淘汰制的实行。

一次是在1999年，中国电信被拆成四块，寻呼业务划拨到联通，中国移动、中国卫星通信公司单列出来。受中国移动从中国电信拆分的影响，中国移动和电信取消了不少订单，对华为的生产和销售都有影响，当年的淘汰率在10%左右。

另一次是在2001到2003年期间，由于全球电信行业的整体滑坡与衰退，各大跨国公司的境遇悲惨，中国通信企业也不能幸免，纷纷开始裁员。素有“人才大鳄”之称的华为在业内受到极大的关注，淘汰掉10%的员工，2.2万员工中的2000人离开了华为，裁员主要集中在芯片设计部门(ASIC)。华为对此的解释是末位淘汰的结果。当时还有人认为，如果中国电信行业形势进一步恶化，华为的裁员幅度将上升到15%。尽管在很早以前，华为总裁任正非在他著名的文章《华为的冬天》中提醒大家为过冬做好准备，但这次也难逃劫数。据信息产业部的数据表明，华为2002年上半年仅实现产品收入61亿元，利润只有2.2亿元，而上一年度华为实现的年销售额255亿元，利润高达26.5亿元。淘汰员工是华为的无奈的之举。

其实，早在2002年年初，在华为内部就弥漫着即将裁员的气息。由于电信行业持续走低，华为一直勉强支撑，尽量不实行大幅裁员，因为裁员将会损害它在行业内的形象。但是到了7、8月份，中国电信行业的大环境依然未见明显好转，华为只好裁员。华为给被淘汰员工的解释是销售业绩大幅度下滑。

同时，华为2002年的招兵买马也有了很大改变。华为透露，当年他们招的新员工大概是1000人，这个数字大概相当于上一年度的十分之一，并且华为不再像以往那样青睐应届毕业生。

任正非这样解释华为2002年的末位淘汰，以回应外界人士的误解以及一部分内部员工的担忧。他表示：

事实上华为公司也存在泡沫化，如果当年不去跟随泡沫，当时就会死掉，跟随了泡沫，未来可能也会死掉。华为消灭泡沫化的措施就是提高人均效益。

他比喻说，队伍不能闲下来，一闲下来就会生锈，就像不能打仗时才去建设队伍一样。不能因为现在合同少了，大家就坐在那里等合同，要用创造性的思维方式来加快发展。军队的方式是一日生活制度、一日养成教育，就是要通过平时的训练养成打仗的时候服从命令的习惯和纪律。如何在市场低潮期间培育出一支强劲的队伍来，这是市场系统一个很大的命题。要强化绩效考核管理，实行末位淘汰，裁掉后进员工，激活整个队伍。

他强调华为贯彻末位淘汰制，只裁掉落后的人，裁掉那些不努力工作的员工或不胜任工作的员工。华为没有大的结构性裁员的计划，公司的财务状况也没到这一步。和竞争对手比起来，华为的现金流还比较好，可以支持企业在“冬天”的竞争。

他还用西点军校的例子做鼓励。他说，实行末位淘汰，辞掉一些落后的员工，也是有利于保护优秀的员工，华为要激活整个组织。大家都说美国的将军很年轻，其实了解了西点的军官培训体系和军衔的晋升制度就会知道，通往将军之路，就是艰难困苦之路，西点军校就是坚定不移地贯彻末位淘汰的制度。

关于末位淘汰制实行的时限，他借用GE的一句话解释说，末位淘汰是永不停止的，只有淘汰不优秀的员工，才能把整个组织激活。GE活了一百多年的长寿秘诀就是“活力曲线”，活力曲线其实就是一条淘汰曲线。韦尔奇说，活力曲线能够使一个大公司时刻保持着

小公司的活力。GE活到今天得益于这个方法，华为在这个方面也不是一个三五年的短期行为。但华为也不会不负责任、草率地对人评价，这个事要耐着性子做。

事实上，华为那些被淘汰下来的员工并不完全是被解雇，有一部分可以进入再培训，或选择“内部创业”。《华为基本法》这样规定：利用内部劳动力市场的竞争与淘汰机制，建立例行的员工解聘和辞退程序。除此之外，《华为基本法》还规定：公司在经济不景气时期，启用自动降薪制度，避免过度裁员与人才流失，确保公司渡过难关。

对于被排在末位的员工，对于不能吃苦受累的员工，任正非就只有一个态度：走人。他举例子说，在上海办事处时，上海的用户服务主任跟他说，他们的员工多为独生子女，挺娇气的。任正非告诉员工说，只要有人怕苦怕累，就裁掉，就走人。

由此可见，华为虽然一直在执行末位淘汰制，但并非简单地将处于末位的员工淘汰了事，也不仅仅就是为了裁员，华为是本着对企业、对职工负责的态度，对列入末位的职工进行客观的评价和分析。如果考核的标准不切合实际，或者把职工放到不合适的岗位，使一些不应淘汰的人才排在末尾，这就会为企业正常的经营管理埋下隐患。华为的企业管理本身就要求把合适的人放到适当的岗位，创造出最佳的效益，因此，华为只是对那些真正由于主观原因不能适应工作的员工才实行必要的淘汰。

任正非在华为研委会会议、市场三季度例会上说：

一定要加强普遍的客户沟通，要把普遍沟通的制度建立起来，沟通不够就降职、降薪。沟通做不了的员工要慢慢淘汰掉。有些人是性格问题不能沟通，就转到别的岗位上去。

11.末位淘汰:是对还是错? 篇十一

7年前，胡总和几个大学好友创立了大德公司，凭借良好的市场机遇及筚路蓝缕的创业精神，仅用8年时间就成为行业前五名。不过，随着公司规模的扩大，胡总却发现公司的情况大不如前，比如：几个创业元老慢慢失去了创业时的激情，公司的执行力开始下降。另外，新员工与老员工的关系也十分微妙，老员工以创业者的身份自居，多了几分优越感。消极的情绪开始在公司蔓延，导致公司销售增长开始放缓，虽然从总体来看，大德处于极佳的上升态势，但作为一家根基并不深厚的企业，胡总明白增长对公司的重要性，只有持续的增长，才有时间做大品牌、夯实渠道、揽人才，公司才能获得进一步的发展。

然而，公司业绩的下行似乎不可逆转。2011年底，胡总拿到销售业绩时的脸色非常难看，甚至有些颤抖，盛怒之下，他将一起创业的销售副总降职并调离了岗位，自己亲自抓起了销售工作。

空降兵和他的新政

老总事事亲力亲为的做法显然不符合现代分工的原则。于是，胡总从竞争对手那里挖到了职业经理人李总，待遇不菲。新官上任三把火，经历了一番望闻问切之后，李总得出结论：大德公司最大的问题是绩效考核出现了问题，人才只进不出，使得新老员工都失去了应有的活力和激情。于是，做事雷厉风行的李总做出了一项重要决定：实施末位淘汰法，将年终评估中最差的5％予以解聘。

胡总对这种做法有些犹豫不决，毕竟，绩效考核毕竟是一把双刃剑，大多数员工还是比较努力的，如果强制划分5％出来，一旦部分员工感觉考核方案有失公允，必将会失去人心。但面对公司困难的局面，秉承用人不疑的理念，胡总还是表态全力支持李总的改革方案。

担心成为现实

实施绩效考核后，最初效果确实不错，尤其是销售部门，无论是经销商开发还是业务员的业绩，都获得了极大提升。但是，一些问题也慢慢开始出现。

一、员工开始出现焦虑情绪

尽管员工的工作效率确实有不小的提升，但5%的淘汰率还是显得比较残酷。一种焦虑的情绪开始蔓延，员工变得急功近利，短期行为开始增多，业务员开始“忽悠”经销商进货打款，忽视了客情关系维护和长期的厂商关系，这导致一些核心的客户离心倾向日益明显。部分员工为了提升工作业绩不择手段，抢客户的事情时有发生，员工的凝聚力和团队精神也有所下降。一位获得嘉奖的员工竟然以为自己是被淘汰了，可见员工的焦虑情绪。

二、部门之间出现利益博弈

为了显示一碗水端平，李经理在方案中规定：所有的部门，不仅是市场部和销售部，研发部、行政部、物流部都要参与考核。不过市场部可以用业绩说话，生产部可以计件工资，而研发部如何考核呢。

另外一个矛盾是：之前员工招聘是各个部门自行确定需求，然后才向人事经理（HRM）申请,但自从实施末位淘汰之后，只有淘汰一名新进员工，才能引进一名，这导致了需要人的部门常常找不到合适的人才。比如研发部门，因为甄别人才的速度较慢，等找到合适人才之后，却又没有名额了，这导致研发部门的赵总满腹怨气，最终负气出走。这对公司是个不小的损失，毕竟，大德是一家IT企业，研发部门的重要性不言而喻。

另外，销售部对支持性部门的考核也心存不满，因为销售部的考核相对容易量化，而支持性部门的业绩考核常常流于形式。

三、员工心存不满

一些员工特别是“90后”的新员工对公司冻结员工总数搞末位淘汰心存不满，不少胆大的员工甚至给胡总写信：请问老总，绩效考核面前真的是人人平等吗？是不是每个级别都参与考核呢，包括营销副总和您呢？如果不合格是不是也末位淘汰呢？胡总对此付之一笑，现在的年轻人真是大胆，什么都敢问。

四、考核指标设置不合理

因为李经理毕竟是空降兵，对公司的了解很难做到全面，因此，他牵头组织制定的考核方案有很多地方不尽合理。比如：公司引入平衡积分卡，考核员工的关键绩效指标KPI，通常的做法是：公司应根据每个岗位的要求，编制职位说明书并建立素质模型。然而，急于求成的李总使这套绩效管理体系显得过于复杂，与公司水土不服，销售部门的员工甚至抱怨这套考核体系束缚了自己的手脚，导致一些曾经的明星业务员的成绩下滑，严重影响了他们的积极性。毕竟每个业务人员都有自己的销售技巧，公司要求每个业务员按照标准套路去做，让一些业务人员叫苦不迭。

同时，因绩效考核不理想，和胡总一起打天下的赵总也心灰意冷，打算出走，打算和他一起出走的还有一批一起创业的员工，这令公司元气大伤。因此，胡总可谓进退维谷，毕竟公司需要绩效考核，但绩效考核确实负面影响不小，他陷入了无尽的困惑之中。

末位淘汰对大德的负面影响

实际上，很多世界级知名企业都采用了“末位淘汰”。比如通用曾经采用过“活力曲线”，即通过绩效考核，每年淘汰10%的绩效相对较差的员工；海尔集团通过“三工并转、动态转换”的模式实现组织内部人力资源的优化配置；许继集团采用了5·8淘汰，都是这一管理方式的具体运用。

毋庸置疑，末位淘汰在激活员工内在潜力，优化组织人力资源存量，保持组织不断有新鲜血液等方面功不可没。但具体到大德公司，末位淘汰却造成了以下结果：

让员工过度焦虑

员工长期在一个缺乏安全感的环境下，不利于员工发挥应有的能力。在大德公司，绩效优秀的员工在进入总经理办公室的时候也非常紧张，这充分印证了这一点。

造成同事关系紧张

因为末位淘汰的残酷性，不少员工之间的关系较之以前大为紧张，部分员工为了提升工作绩效，采用了短期行为，比如营销部门片面重视市场开发，往渠道压货，而忽视了对客情关系及经销商、KA等渠道成员的维护和服务工作，导致客户满意度大大下降，使部分核心渠道资源流失。

动摇了公司的军心

大德公司的绩效考核体系并非适用于所有部门，比如研发部门就因为员工名额的限制，导致部门利益受到损失，导致了核心研发人才的流失。同时，一些老员工和创业元老的离职，在一定程度上损害了公司企业文化的整体和谐。

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大德公司路在何方

尽管大德公司的管理变革最终以失败告终，但我们并不能说末位淘汰制是失败的主要原因。任何管理工具抑或管理理论都有其存在的情境，在我们没对一家公司的生存环境进行全方位扫描的情况之下就对一家公司下武断的结论，结果很可能是不正确的。

其实，大德公司推出绩效考核的初衷是为了解决两个问题：第一，激发公司员工的士气，重新激发员工的创业激情，推动业务继续增长；第二，优化现有人才结构，形成能进能出的人才循环体系。

这两个目标没有问题，问题是大德没有弄清公司的成长环境。大德显然还处于成长阶段，业务上处于上升态势，这种情境之下推动营销变革很有必要。因为这一阶段，原有的创业团队开始追求稳定安逸，这显然不利于公司的进一步发展。事实上，处于上升阶段的公司实施管理变革的成功率很高，可以用成长带来的收益来弥补变革的成本。

事实上，对于大德处于上升阶段的公司而言，管理变革的目标应当是在保持业务增长的同时重新树立、强化企业文化，在做大的同时不断兼顾创业精神和规范化管理。李经理企图通过末位淘汰来实现上述目标，显然没有考虑到大德公司仍然处于上升阶段，此时，惩罚式的管理工具显然不如正向的、多样化的激励方式。

实际上，胡总也不应当将员工士气低落全部归咎为员工，一项研究显示，与其说是员工的满意度提升了绩效，倒不如说是员工的绩效提升了员工的满意度。所以，员工士气低落不但与公司的整体战略和市场表现息息相关，也和老板的工作状态有关系。所以，切不可用简单的绩效考核解决问题，这不啻为头痛医头，脚痛医脚。

事实上，员工超过三年都会产生职业倦怠，胡总可以采用转岗抑或用新的工作目标来激励员工。另外，对于上升阶段的大德公司而言，完全可以通过提拔优秀员工或采用树立标杆形象的方式来激励员工。通常，处于发展阶段的企业都面临较多的市场机遇，因此，新任务、新岗位也会比较多，大德公司员工本应当有良好的职业发展前景，在这种情景之下，大德公司完全可以采用积极，正向的激励方式来激活整个团队。

大德公司其实也可以采用末位淘汰制，但是方式有待商榷。首先，后进员工不可以用最强硬的方式予以解聘，而适宜采用转岗，降薪的方式，特别是对于创业的老员工，更应当采用柔和的方式，毕竟淘汰不是目的，而是一种提升员工绩效的手段。其次，大德公司可以采用提升奖励的方式来取代淘汰的方式，从人性的角度而言，奖励和鼓励的作用远远大于惩罚的作用。因此，大德公司完全可以采用给予优秀员工奖励，比如提升待遇，或用股票、期权等方式予以激励，这样可以让优秀者脱颖而出，后进者受到鞭策。（作者来自厦门大学新闻传播学院）

编辑：苗东明mhlmiao@126.com

事实上，对于处于上升阶段的公司而言，管理变革的目标应当是在保持业务增长的同时重新树立、强化企业文化，在做大的同时不断兼顾创业精神和规范化管理，切不可用简单的绩效考核来解决问题。

12.销售部末位淘汰管理制度 篇十二

一、目的：

通过引进市场竞争机制，实行优胜劣汰原则。体现优秀者升、平庸者下、违纪者罚，员工能进能出的良性循环机制，点燃员工工作激情，提升组织绩效，为优秀员工提供更好的发展平台和发展空间。

二、适用范围：

本制度适用于潍坊天元防水材料有限公司销售部销售人员

三、淘汰机制 1、1员工末位淘汰实施积分制，对于所有销售人员进行月末综合评分制。

1、2末位淘汰积分依据：月销售报表、专业试题考试、日常行为考评表等。1、3考核期限自2017年9月1日起执行，每个月考核一次。1、4考核具体涵盖销售任务达成、专业技能、日常工作态度和表现三个方面，考核评分共计100分。销售任务达成占40分，专业技能占30分，日常工作态度和表现占30分.四、末位淘汰形式

拼搏期（观察期）、解除劳动合同两种形式。

五、考核依据

考核主要是从思想品德、遵章守纪、工作业绩、创新意识（工作技能）四个方面进行考评，对综合考核列末位的按比例予以实施淘汰，对严重违章违纪的直接予以淘汰。为突出考核的量化和刚性的要求，按下列标准进行考核。

1、对有下列行为（严重违章违纪）之一的，直接进入淘汰。即解除劳动合同。1、1严重失职、营私舞弊、弄虚作假等行为，使企业在遭受经济损失超过2万元以上的（包括工作失职造成的损失，以及弄虚作假将不合格品蒙混出厂，给企业造成的损失）。1、2擅自将公司的技术资料和网站运营情况（工艺流程、工艺配方、设备图纸、网站建设、客户资料等）转赠或转卖他人或其它单位，使企业造成损失的。

1、3一个月内旷工超过4天或连续旷工超过3天的。

1、4上班时间喝酒、打架、赌博，性质恶劣的。1、5故意损坏、浪费、盗窃公司财物，造成损失3仟元以上的。

六、实施过程

1、每月各销售组主管统计组内销售人员的销售业绩+考试得分+销售人员日常考核，算取总分，成绩最低者下月进入拼搏期。

2、进入拼搏期人员如下月底综合考评还是最低者，进行淘汰，淘汰者有自行决定走留权，但公司在第三月不在发放当月工资（第三个月无业绩不发放工资），业绩提升后正常发放工资。

3、在拼搏期内的销售人员严禁借用他人业绩，一经发现进行淘汰。

13.IT企业如何实行末位淘汰制? 篇十三

末位淘汰制有其可行性

国内一家企业人力资源部经理认为，建立严格的员工竞争机制，实行末位淘汰制，能给员工以压力，能在员工之间产生竞争气氛，有利于调动员工积极性，使公司更富有朝气和活力，更好地促进企业成长。

国际著名咨询公司德勤公司郑力子认为这种方法有其合理性，他说：“国内企业真正发展时间还不长，个别公司在管理上比较混乱，有的甚至连有关人力资源的规章制度都不健全，更谈不上建立严格的员工竞争机制。管理要讲适用不讲最佳，对于一些员工素质还不高的企业实行末位淘汰制未尝不可。这种办法可以激励员工，从而提高工作效率。”

企业建立严格的员工竞争机制，实行末位淘汰制，其实从员工管理的角度讲，是一种强势管理。国际著名人力资源顾问公司惠悦公司高级顾问宋杨认为这种强势管理其实是一种绩效管理，而所有绩效管理都不可能是完美的。

宋杨说：“国内一些企业比较看重强势管理是有道理的，这跟员工的素质有关。现在也有许多企业强调‘以人为本’，但这样的企业必须有一种前提假设，就是员工的素质比较高，会自我激励和自我管理。而国内企业有些员工自觉性还不够高，你的管理不严格不到位，就不可能有好的效益。”

企业对员工的管理大致分为三个阶段：

第一阶段，人力成本阶段。企业认为员工是成本，缺乏对员工的尊重和信任。企业为了降低成本，多出效益，一味把员工工资压低，这种阶段是最原始的。

第二阶段，人力资源阶段。企业逐渐认识到员工自觉干和被动干所产生的效果是不一样的，开始重视培训，重视提高员工的能力。此阶段的企业会制定各种有关员工激励的制度，出台不同的考评办法。

第三阶段，人力资本阶段。企业认识到要把人当做资产，实现资产增值。这时员工的革新能力和创造能力是最重要的。有些企业正是有了人力资本，在缺乏资金的条件下，可以从很小的规模起步，经过十几年的努力成为世界上优秀的企业。

宋杨觉得，现在国内许多企业正在从第一阶段走向第二阶段，有的还没有走到。所以，对于一些企业来讲，实行严格的员工管理，如实行末位淘汰制还是有必要的。

末位淘汰制是把“双刃剑”

从上面的分析看，企业不能不考虑自己的实际情况，一味对员工实行宽松式的管理，当然过分强调严格管理也是有弊病的。郑力子认为：“末位淘汰制已经逐渐被国外知名企业所淘汰，因为这么做会使员工感到有压力，而且心情不畅。我们知道有一家房地产开发公司采用过这种方法，结果是员工跳槽得很多。对于员工素质较高，能自觉自愿完成工作的企业不宜采用这种办法，而代之以人性化的管理方式。”

安易软件有限责任公司人力资源部经理李茹说：“末位淘汰制确实会给员工一定的压力，有压力就会有动力，一定程度上可以使公司人员实现优胜劣汰，但安易实行这种办法不太适合。我们市场人员考核指标很多，如果一个员工在考核期表现不太好的话，我们也不会马上辞退他，而是具体分析原因: 是他个人不努力，还是外部市场环境不景气。公司每个部门都有自己的考核办法，分量化和不可量化的部分，这些指标都具有可操作性和可衡量性。每次绩效考核完后都有一个评分，这个结果是为了找出员工在工作中的偏差，及时纠正。这是考核的最终目的。”

爱立信移动通信公司人力资源部张方明的看法是：“我们不太赞同末位淘汰制。我知道有一些公司就是采用这种办法来调动员工的积极性，通过给他们施压，提高工作效率。公司与公司的风格不同，我们公司提倡给员工提供宽松的环境，给他们充分的空间去发挥才能。我们在招聘时，很严格，所以能进公司的人，基本上较优秀，我们会给他们稳定的感觉，而不是终日惶恐不安。”

西门子(中国)有限公司人力资源部谢克海也有相似的观点：“我们内部不实行这种制度，并不是它不好，而是我们公司不太适合这种制度。我们尽力去开发每位员工的能力，相信他们可以做得很好。竞争意识肯定是要有的，不过希望是在大家心里，而不必通过淘汰制体现出来。”

作为一名人力资源顾问，宋杨每年都接触很多企业，他认为企业一味实行强势管理会有一些负面作用。像有的企业会给员工设置许多硬性指标，员工之间为了完成指标会靠杀价的办法来争夺同一个客户，这种内部的恶性竞争会对企业总体利益不利。

如果这种管理方式推行力度太大的话，员工就会找出保护自己的办法，比如，销售人员可以把这个月该签的单子放在下个月，他根本不会考虑这样做对企业有什么损害。

宋杨他们曾给国内一些IT公司做过咨询，发现个别公司的渠道管理比较混乱，虚报销售额现象比较普遍，这是有的员工在末位淘汰制的压力下，为了保住工作而做出的自我保护性行为。

强势管理，其实强调的是一种短期利益。宋杨提到，一家电脑公司也采用这种方式，给销售人员定指标，三个月考核一次，达到就留下，达不到就立马走人。这样的企业有可能在某一个时期内取得一定的业绩，但不利于保留优秀的人才。在这样公司工作的员工不会有长远打算，就是要在你这里挣一两年钱，学到经验找到机会就马上走人。可以想像，这种企业的凝聚力和可持续发展性会很差。

企业应该认识到，推行强势管理，不是给员工以无情的压力，而是通过一套体系，形成企业内部的文化，目的是要帮助员工提高绩效。企业和员工之间应该是帮助和被帮助的关系。如果这套考核办法出来后，员工们感到人人自危，就失去了意义。

实行末位淘汰制应注意些什么?

末位淘汰制这种强势管理方式虽然有不足之处，但对市场竞争日趋激励的今天，对管理水平还不高的企业而言，有其可行性。宋杨认为，强势管理对一些企业可能有效，如企业规模较大，管理层次较多，员工有人浮于事的现象，通过强势管理强行淘汰一些落后的员工。

当然，不管什么业绩管理，目的不是让员工流失，而是在组织的帮助下，每个员工都能完成业绩。其实每个员工的潜力是很大的，关键是怎么管理和开发。宋杨曾看到国内一家有上百家营业部的证券公司实行末位淘汰制，但只针对业务人员，被淘汰人数只有3～5人，淘汰下来的也不是让其回家，而是给换一个适合的岗位。这个企业这么做的效果是不错的，既调动了员工的积极性，又不会给整个企业形象造成什么负面影响。

德勤公司刘鹏提出，实行这种办法关键要建立一套非常科学的考评制度，每次考评的标准一定要一致。另外，新来的员工要有一个熟悉和学习的过程，对他们的考评标准不能和老员工一样。

实行强势管理，企业一定要清楚针对什么类型的人，不要一刀切，有些岗位恐怕很难实行这种管理方式，比如IT企业的研发人员、管理人员等。这些人跟销售人员不一样，他们的工作业绩很难量化，他们的工作质量和效果主要取决于个人的能力和对企业的忠诚度，企业提供给他们一些宽松的条件效果会更好。

末位淘汰制要跟目标管理连在一起，目标一定要合理。首先目标要明确，并且这个目标应该是员工通过努力可以达到的，如果你定的目标让员工感到绝无可能，就不叫目标了。目标定得过高，员工可能会感到，“你这是让我走人”，马上产生消极情绪，会做出对企业不利的事情。其次，目标应是可行、具体和清晰的。在目标已定的情况下，企业管理者一定要经常帮助员工，如提供一些资源和条件，组织培训。如果最后由于员工自身的原因做不好，员工自己就会萌生退意，自然实现了优胜劣汰。员工由于自己原因而业绩不好被淘汰，大家都会理解和接受，不会产生什么负面影响。

对于末位淘汰制的淘汰比例，宋杨认为1%～2%就可以在企业内部起到有效激励的作用。如果定的比例过高，如20%，企业在员工管理上会出现各种问题，在人才市场的形象肯定会受到负面影响。

现在，有些IT企业在引进人才上实行大进大出的政策，它们认为，每次进十个人，哪怕最后只剩两个人，只要这两个人都是优秀的人才，他们创造的效益跟招聘成本比起来也是合算的。对于这种做法，宋杨认为: “这种情况之所以发生，是因为企业没有明确的人才战略，不明白自己要用什么样的人。员工大进大出的企业，它们的人才理论是干电池理论，认为新鲜血液是干电池，企业就用你的干劲，也不管培训，用两年就马上淘汰再开始新一轮招聘。这么做的企业其实是不会长久的，很难成为百年老店。像IBM、GE这样的大企业你根本看不到这种大进大出的情况。”

一个企业确实不能是一潭死水，必须有一个流