人力资源战略总结

人力资源战略总结（精选9篇）

1.人力资源战略总结 篇一

企业战略与人力资源战略相匹配的研究

基于X公司的实证分析

摘要：构建科学合理的人力资源管理体系对于企业的发展至关重要；本文首先从企业战

略和人力资源管理的关系入手，分析了四种相匹配的人力资源战略；继而通过X公司案例的引入，就如何更好的建立战略性的人力资源管理体系进行了实证分析。关键词：企业战略人力资源战略战略性人力资源管理

随着国外先进的人力资源管理的理论与最新研究成果的传播，人力资源管理这门学科在我国得到了蓬勃迅速的发展，越来越多的管理学者关注人力资源管理理论的研究，企业也越来越意识到人力资源管理在企业管理中的战略作用。在这种环境下，如何将西方现代人力资源管理的先进理论与国内企业的管理实践结合起来，建立具有中国特色的人力资源管理学，是摆在我们面前亟待完成的任务。

（一）：理论概述

一、企业战略与人力资源战略的关系

人力资源战略是企业为适应日益变化的外部环境需要和人力资源开发与管理自身发展的需要，根据企业的发展战略充分考虑员工的期望而制定的人力资源开发与管理的纲领性的长远规划。博克赛尔(Boxell，1996年)认为：人力资源由于具有价值性、稀缺性、不可模仿性的特点，从而成为竞争优势的源泉。舒勒(1987年)认为较高层次的组织战略是人力资源战略的决定因素，不同的组织战略决定不同的人力资源战略，战略通过对组织结构(职能型或直线型)和工作程序(规模生产或柔性生产)的作用来对人力资源战略产生影响。人力资源战略被定位于企业的职能战略层次上，是在企业战略基础上形成的，通过发挥其对企业战略的支撑作用，促进企业战略的实现。战略与人力资源合作可以达到三个优点：公司的执行能力增强；使公司适应变化的能力增强；因为能产生“战略一致性”，从而使公司更能符合顾客需求与接受挑战。组织战略和人力资源战略相互作用，组织在整合两种战略的过程中要求从人力资源角度对计划的灵活性、可行性及成本进行评估，并要求人力资源系统开发自己的战略以应对因采取计划而面临的人力资源方面的新挑战。人力资源战略和企业战略的协调，可以帮助企业利用市场机会，提升企业的内部组织优势，帮助企业达成战略目标。

二、企业战略与人力资源战略的匹配

战略匹配与整合这个概念是战略性人力资源管理的中心概念。我们需要战略整合来保持企业战略和人力资源战略的完全一致。人力资源战略可以支持企业战略的实现，并且可以帮助制定企业战略。

1、与波特的竞争战略相适应的人力资源战略

当企业采用成本领先战略时，主要是通过低成本来获取竞争优势，因此应该严格控制成本和加强预算。为了配合低成本的企业战略，此时的人力资源战略强调的是有效性、低成本生产，强调通过合理的高结构化的程序来减少不确定性。在采用成本领先战略时，企业一般采用结果导向的绩效评价办法，并且把绩效评价当成控制手段。当企业采用差异化的竞争战略时，这种战略思想的核心在于通过创造产品或者服务的独特性来获得竞争优势。因此，这

种战略的一般特点是具有较强的营销能力，强调产品的设计和研究开发，企业以产品质量著称。此时的人力资源战略则是强调创新性和弹性，形成创造性氛围，采用以团队为基础的培训和评价，差异化的薪酬策略等，在绩效评价时一般采用行为导向的评价方法，并且把绩效评价作为员工发展的手段。当企业采用集中化的战略时，企业战略的特点是综合了低成本战略和差异化战略，相应的人力资源战略的特点是上述两种人力资源战略的结合。

2、与迈尔斯和斯诺的企业战略相匹配的人力资源战略

当企业采用防御者战略时，与其相对应的人力资源战略是累积者战略。累积者战略是强调最大化的员工投入和员工技能培养，充分发挥员工的最大潜能。当企业采用探索者战略时，最优的人力资源战略选择是效用者战略。效用者战略是基于极少的员工承诺和高技能的利用，企业将雇用具有目前所需要的技能且可以马上使用的员工，使员工的能力、技能与知识能够配合特定的工作。当企业采用分析者战略时，与其相对应的人力资源战略是协助者战略。协助者战略是基于新知识和新技能的创造，鼓励及支持员工能力、技能和知识的自我开发。

3、与奎因的企业基本经营战略和文化相匹配的人力资源战略

采用成本领先战略的企业多为集权式管理，生产技术较稳定，市场也较成熟，工作专业化程度高，严格控制工作流程，企业追求的是员工在特定的工作中有稳定一致的表现。如果员工经常缺勤或表现参差不齐，必将对生产过程和成本构成严重影响，因此企业主要考虑的是员工的可靠性和稳定性。采用产品差异化战略的企业主要以创新性产品和独特性产品去战胜竞争对手，企业处在不断成长和创新的过程中，其生产技术一般较复杂，员工的工作内容较模糊，无常规做法，非重复性并具有一定的风险。企业的任务就是为员工创造一个有利的环境，鼓励员工发挥其独创性。这种企业的成败取决于员工的创造性，注重培养员工独立思考和创新的能力。采取高品质产品战略的企业依赖于广大员工的主动参与，才能保证其产品的优秀品质。企业重视培养员工的归属感和合作参与精神，通过授权，鼓励员工参与政策，或通过团队建设让员工自主决策。

4、与冯布龙·蒂契和迪维纳企业发展战略相匹配的人力资源战略

企业采取集中式单一产品发展战略时，往往具有规范的职能型组织结构和运作机制，高度集权的控制和严密的层级指挥系统，各部门和人员都有严格的分工。这种企业常采用家长式人力资源战略，在员工招聘和绩效评价上，较多从职能作用上评价，且较多依靠各级主管的主观判断。在薪酬管理上，这种企业多采用自上而下的家长式分配方式。在员工的培训和发展方面，以单一的职能技术为主，较少考虑整个系统。

采取纵向整合式发展战略的企业在组织结构上仍较多实行规范性职能型结构的运作机制，控制和指挥同样较集中，但这种企业更注重各部门实际效率和效益。其人力资源战略多为任务式，即人员的招聘和绩效评价较多依靠客观标准，立足于事实和具体数据，奖酬的依据主要是工作业绩和效率，员工的发展仍以专业化人才培养为主，少数通用人才主要通过工作轮换来培养和发展。

采取多元化发展战略的企业因为经营不同产业的产品系列，其组织结构较多采用战略事业单位(SBU)或事业部制，这些事业单位都保持着相对独立的经营权。这类企业的发展变化较为频繁，其人力资源战略多为发展式。在人员招聘和选择上，较多运用系统化标准；对员工的绩效评价主要是员工对企业的贡献，主客观评价标准并用；奖酬的基础主要是对企业的贡献和企业的投资效益；员工的培训和发展往往是跨职能、跨部门，甚至跨事业单位的系统化开发。

（二）：实证分析

一、X公司的人力资源管理概况

X公司作为优秀的装备制造企业，以自身在业内多年的打拼，取得了丰硕的成果；但是，近年来，随着市场经济大潮的涌进，公司在发展的过程中面临着前所未有的挑战。单就人力资源方面，X公司的职工在多年的工作中积累了丰富的生产技能知识，敬业爱厂，对企业有着深厚的感情。但是另一方面，由于企业一直沿袭着旧的管理体制，缺乏现代人力资源管理理念的指导，管理方式落后，从而产生了诸如人才流失、士气低落等诸多问题，急切需要进行彻底的改革，使其从传统的人事管理向人力资源管理转变，帮助企业发现、吸引、利用、留住优秀的人才，使企业重新焕发生机与活力。

二、X公司人力资源管理过程中存在的问题及原因分析

1、X公司人力资源管理方面存在的问题

通过分析公司在人力资源管理方面的现有体系，发现公司在以下几个方面存在着不小的问题，而这严重的影响了公司人力资源功能的发挥，制约着公司更好、更快的发展。第一、在人力资源规划方面；公司虽然在今年来积极推进股份制改革，但是，现实的企业并没有很好的对现有的人力资源进行规划和整合，具体反映在以下两个方面：(1)、缺乏现代人力资源管理理念；企业在人力资源开发管理上没有形成适合企业所处行业的现代人力资源的理念。长期的计划经济导致企业在产量、用工方面完全依赖上级主管部门下达的计划，企业国有职工的身份是一成不变的。进入市场经济后，这种思维惯性深入地影响着企业的所有人员。(2)、缺乏人力资源规划；企业没有系统的、适应市场变化的和保证持续竞争优势的人力资源规划。企业既缺乏对企业人力资源状况系统的分析和评价，又缺乏对人力资源管理思想的研究和对同行业、相关行业人力资源开发和管理经验的考察和借鉴。由于没有中、长期的人力资源规划，因此，面对内部环境和外部环境的变化也就必然缺乏在其指导下的人力资源解决方案。

第二、在人力资源招聘方面；公司的人力资源部会根据公司发展的需要，每年通过社会和校园招聘招入一定的人员；但是，由于公司内部衍生的各种裙带关系，使得根据公司需要进行人力招聘和配置功能几乎丧失，特别是管理技术人员的招聘工作基本是形式化，员工认为人选早已确定。企业不能根据自身的发展需要招聘适当的人才，将会给企业未来的发展带来巨大的隐患。

第三、在人力资源配置方面；公司由于深层的发展原因导致的现行的“近亲繁殖”现象非常严重，由此而衍生的裙带关系千丝万缕，严重地干扰着正常的人事调配。最突出的问题就是一线生产工人流向了二线和管理人员。而这也严重的影响了公司在管理和营销方面的效果，不利于企业的长远发展。

第四、在人力资源培训方面；公司在对员工的培训和开发方面缺乏针对性，对人员的培训和开发也是被动的，机械的；而且培训内容和形式比较单一，主要有技术培训、安全生产培训并且缺乏对培训效果的考核，培训工作的效果检验工作更是无从谈起。

第五、在人力资源考核方面；现行的绩效考核系统中，绩效指标只是采用定性描述的方法，而根本没有定量化指标；只针对管理人员和专业技术人员进行考核评价，没有建立起全员考核机制，导致被考核的群体方面太过单一；考核过程也大都流于形式。

第六、在人力资源薪酬福利方面；公司在员工的薪酬福利方面缺乏激励性和外部竞争性；虽然建立了浮动工资制度，但并没有得到很有效的实施；而且，公司并未将考核绩效与薪酬挂钩，导致一系列问题的出现。

2、导致X公司人力资源管理方面存在问题的深层原因

公司现行的人力资源管理体系存在的诸多问题，涉及到方方面面的问题，但是，我们通过分析不难看出，公司的人力资源管理体系中的这些问题，有其神层次的原因：

首先、公司的人力资源管理理念的落后；X公司在人力资源管理和开发上认识不足，人力资源管理与开发仍属粗放型，多停留在“人事管理”上，未能建立起有效的人力资源开发与利用的投资、保障体制，虽然改制后己经开始关注人力资源管理问题，但是，还没能站在企业长远发展的高度考虑人力资源战略，同时在观念上并未完全从人事管理转变到人力资源管理上来。

其次、公司的人力资源结构不合理；公司今年来的人才流失相当严重，导致公司现行的人力资源结构极为不合理，具体表现在：员工老龄化严重，员工的学历偏低，导致公司的管理层人员素质的相对低下，同时，专业化技术人员数量不足，严重影响了公司的发展潜力。再次、并没有形成竞争淘汰机制；“优胜劣汰”一直都是人力资源管理方面的一个原则，但是，X公司由于自身存在的诸多因素的限制，如公司多年发展中的裙带关系的影响，使得公司并未形成很好的竞争淘汰机制。

最后、公司的薪酬激励机制不健全；公司在薪酬激励方面机制并不健全，公司产线工人和市场、研发人员的工资相近，且有时候市场、研发人员的工资还不及产线工人，导致公司的人才流失严重。

三、X公司建立战略性人力资源管理体系建议

针对以上对于X公司人力资源管理体系存在的问题的科学分析，我们可以看出，公司急需构建更为科学合理的人力资源管理体系，充分认识到构建与企业战略相匹配的人力资源管理体系的重要性，对于公司的现实和长远发展都有极为重要的意义；下面，就从以下几个方面谈一谈对于X公司构建人力资源管理体系的相关建议。

第一、在人力资源招聘方面，重点做好以下几点：

1、根据公司的发展战略制定中长期人力资源需求计划，按照计划开展招聘工作。向上级集团公司争取更大的人事自主权，包括中高层管理人员的招聘权限。

2、拓宽招聘渠道，不仅通过刊登招聘广告、参加人才招聘会、网络招聘及校园招聘等外部招聘方式招募人才，还要重视优化使用公司现有的人力资源，可以通过内部晋升、岗位轮换、内部公开招聘等方式招聘内部人才，充分利用现有的人力资源。

3、面向社会公开招聘和借助猎头公司招聘职业经理人担任销售副总等关键职位。一方面可以充分吸收外部先进的管理经验及理念；另一方面，通过对中高级管理岗位的招聘，对外树立企业不拘一格、重视人才的形象。

4、建立后备人才库，尤其是行业内的高水平技术人才，随时了解行业核心，技术的发展状况以及掌握者，适时挖掘人才。

5、规范并严格执行招聘流程和制度，做好招聘评估工作，总结每次招聘工作的经验，为以

后的招聘工作提供指导，使招聘工作能够更加顺利、有效的开展。

第二、进行人力资源的再配置；战略性人力资源再配置的核心任务就是要基于公司的战略目标来配置所需的人力资源，根据定员标准来对人力资源进行动态调整，引进满足战略要求的人力资源，对现有人员进行职位调整和职位优化，建立有效的人员退出机制以输入不断满足公司需要的人员，通过人力资源配置实现人力资源的合理流动。

第三、在人员培训方面；战略性人力资源开发的核心任务是对公司现有人力资源进行系统的开发和培养，从素质和质量上保证满足公司战略的需要。根据公司战略需要组织相应培训，并通过制定领导者继任计划和员工职业发展规划来保证员工和公司保持同步成长。结合X公司目前在职员工培训状况，将以建立规范化流程、创建全员系统培训模式为目标，建立明确、清晰的培训体系，对管理人员、技术人员、操作人员和销售人员建立有针对性的培训。第四、在薪酬福利体系构建方面；重点做好几点：一是结合组织架构再造，对企业岗位体系进行重新梳理，在此基础上完善薪酬体系的激励功能。二是探索对营销、管理、操作等不同部门和人员有针对性的考核激励方法。三是对紧缺的重点、骨干人才，形成具有充分竞争力的吸引、留住人才的激励机制。四是探索员工薪酬的动态调整机制，继续建立、完善多层次、立体型的员工福利保障体系。

（三）：结 论

有效建立战略性人力资源管理职能并得到预期效果的前提是组织要为人力资源管理提供一个必要的平台，这个平台包括人力资源专业队伍、人力资源组织环境、人力资源专业化建设和人力资源基础建设四个方面，为构建战略性人力资源管理体系提供相应的组织保证和专业能力；而这四个方面能否得到有效的保证，将直接关系到对战略性人力资源管理体系构建的成败；因此，我们在构建战略性人力资源管理体系的框架的整个过程中，并不能够仅仅关注到对具体的人力资源内容的设计，更重要的是为这些内容的实施创造环境，以达到创造性的引用这些具体内容，为公司的发展构建更为科学合理的战略性人力资源管理体系。

参考文献：

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[2]戚振江.战略性人力资源管理研究进展[J],科学学研究，2004,22(5):22-27

[3]周忠兴.论战略性人力资源管理[J],江苏经贸职业技术学院学报，2004,(2):38-40

[4]彭剑锋，罗军，叶华等.人力资源管理概论[M],上海：复旦大学出版社，2003，106-108

2.人力资源战略总结 篇二

关键词：企业发展,企业战略,人力资源战略

当今社会的发展很大程度上是取决于高新技术的发展, 技术的优势不断的拉大经济发展的距离。而如今企业的发展也是要依靠员工技能技术等来支撑的, 企业之间的竞争越来越体现在企业人力资源的运用上。所以企业的战略性的商业需求是和人技能知识的开发密切连接在一起的, 这就要求人力资源管理战略在企业发展中的要起到积极的作用, 在企业的整体战略中人力资源战略是其核心部分, 两者存在一定的互动匹配关系。以下本文就企业战略和人力资源战略关系进行相关性的论述, 以及对于两者的匹配提出一些建议。

1 对于人力资源战略内容以及和企业战略之间的相关性分析

1.1 何谓资源管理

战略性的资源管理, 主要是指在公司或企业里将有才的人看作是整个企业的重要性的战略资产。也就是根据企业组织上的经营战略规定的要求, 对战略范围内的人力资源的要素来实行配置以及整合和分析;同时在制定出一套人力资源管理的方案以及思想和制度上的综合战略, 能在企业竞争上形成人力资源竞争的优势。这种人力资源战略管理包含了企业成员的价值创造技能的管理, 还包含其所有单项职能的有机组合和战略体系对于企业战略经营的目标支撑。所以, 力资源战略的有效管理直接影响到企业的整体发展水平。以下就逐步深入的对其进行探究。

1.2 对于人力资源战略管理中匹配性的分析

1984年就有人提出了人力资源战略的匹配性, 这种匹配关系可分为两个部分, 一个是外部匹配另一个就是内部匹配。内部匹配就是在人力资源中的各管理实践部分相互支撑的一个密切的系统;而外部匹配就是人力资源的管理上和企业或是组织的环境进行的匹配。其内部匹配一般是比较重视管理内部的统一性以及互补性, 还包括如何使得内部的管理实践达成和谐统一的状态, 促使企业或组织达到所需的目标。在1985年的时候也有人提出企业的整体发展以及企业人力资源管理开发的水平都取决于一个重大的问题, 那就是企业中人力资源的战略和企业战略的相互间的匹配关系。同时说到了两者之间有着四种匹配关系, 分别为行政方面的事务类、被动的执行类、双向联系沟通类以及动态联系类。第一种行政事务类是企业当中人事部门对于日常的事务工作 (员工工资发放以及档案的管理等) , 与企业的经营管理中两者没什么联系, 对于企业的发展没有多大的贡献。对于被动执行类来说也就是企业当中人力资源的部门或是人员在对于企业的战略实行进行参与, 可在企业战略制定的过程上对其排除在外, 在一个企业中企业的人力资源的战略通常呈现出被动性或是敷衍性, 不能对企业的战略本质进行确切的掌握。而第三种是指企业的人力资源部门参加企业的战略实施以及战略执行的整个过程。最后的动态联系类就是指企业的人力资源部门管理人员融入到企业的整个经营管理之中了, 能够对企业的发展起到关键的作用, 能够有效的调整人力资源的配置为企业做出贡献。

1.3 人们认识的不断深化

随着时代的变化, 人们的认识也不断的深化。在1997年, Guest对于这两个方面的战略提出了以下几种战略匹配类型, 包括战略性的互动匹配、权变匹配、理想系列的实践匹配以及整体性匹配和组织各项的人力资源的时间之间的匹配。第一种战略性的互动匹配就是对于企业中人力资源的实践和其外部的环境之间的匹配, 也是企业人力资源的战略与外界环境之间的互动性。第二种的匹配是指企业人力资源上的政策和实践对外界环境的某些因素变化能够适时适应, 这种因素的变化有市场因素以及法律因素等。第三种匹配关系类型就是对于最好的人力资源的管理实践上承认有, 同时让企业不断的接近达到这种最佳相关实践系列。第四种整体性的匹配也就是认为人力资源的有效管理取决于人力资源管理中的各部各项实践的最佳组合, 通过各项的有效组合对企业或对公司效益具有巨大的影响, 比人力资源单个项或是一小部分发挥出的效果更大更好。最后的匹配类型就是典型的“捆绑式”的企业人力资源实践的合成结构, 企业在这种匹配关系上要找到最适合企业发展以及最有效果的捆绑式的组合结构。

1.4 企业人力资源战略管理和企业的整体经营战略上的匹配关系

对于企业人力资源战略管理和企业的整体经营战略上的匹配关系, 有人指出两者是一种相互适应以及具备正协同的关系。在人力资源战略实践和企业的经营战略实践同时运作中, 要达到一中互利的效果, 增强彼此的运行效果, 这样对公司的发展才能起到巨大的积极作用。

2 对于企业战略和企业人力资源管理战略的实践匹配性进行调查分析

我国很多企业根本没有注意到人力资源战略和企业战略之间的这种关系, 有些就算了解但也没有提高关注度。以下针对两者匹配性做了一些调查与分析。

2.1 对于两者匹配性关系调查的总结描述

根据以上论述的四种匹配关系, 来走访调查了很多家企业具体匹配程度。采用问卷调查方式, 以“企业战略和企业人力资源管理战略的关系”为主题, 结构结果在所有的问卷中, 行政事业类的占34%, 被动执行类有26%, 而对于双向联系沟通的选择只为23%, 而最后动态联系类的选择的就更少17%。从实际结果看, 前两类就占了一大半, 这说明我国人力资源战略与企业战略的匹配程度很低, 很多企业没有认识到两者的直接间接关联, 会影响到整个企业的发展。在分别对国企、民企以及外企和股份公司这四种所有制形式进行分类调查, 结果如下表所示:

由表1可看出国有以及民营企业前两项都超过了60%以上, 外资和股份在两者匹配问题上明显的优势国企和民营, 但是也不是最为理想的。

2.2 对于不同匹配关系进行原因分析

上述对于企业人力资源战略和企业战略的四种不同匹配的关系, 能够推断出企业人力资源的开发管理水平的高低, 对这种匹配关系进行调查也是可以反映企业高层的领导人员或是高层管理者联系人力资源管理各项工作部门的程度。

对于我国的人力资源战略和企业战略匹配性低的原因具体分析探讨, 有如下几点: (1) 企业的组织结构上保障不力, 因此在企业内部来说, 创建一个全能的人力资源部 (较高的专业水平以及能力) 对于企业的人力资源管理战略工作的实施提供了基础保障。据相关调查表明, 很多企业人力资源部的创设情况不是太乐观, 从调查的数据中看出, 已经创建的人力资源部门的企业只占调查总数量的65%, 没有单独的人力资源部门的有35%。从上述表明, 很多企业在专业职能机构上就没有完善, 这也就说明了其组织结构上保障不力。在这种形式中, 人力资源部门的职能也就不能发挥出来, 进而人力资源管理战略不能够为企业的战略实施做出贡献。 (2) 人力资源部门中专业工作人员和企业整体经营运行工作没有设计直接的关联性。这也就减小了人力资源相关工作对企业整体发展的贡献, 这两方面的关联性不高是可以从企业的经营管理及会议的出席情况中反映出来的。如能够经常性的参加企业各种经营管理工作活动的话, 就会对企业整个运行情况以及企业整体战略有较深刻的理解或是见解。然后形成一套适用于以及协同于企业战略的人力资源战略, 人力资源战略与企业战略达到一个很好的匹配度, 相互促进相互联系, 这样在企业的发展中也就形成了统一的强大的战略, 企业逐渐在竞争中崭露头角。

一个企业的发展是需要很多内部以及外部的因素共同来发展、协作的。其中, 人力资源的管理战略和企业的经整体营战略起到了关键性的作用, 人力资源战略的实践活动是需要企业战略实践活动来支持以及相互配合才能完成的出色的。以上对于两者间的存在的匹配性关系以及各类的匹配类型做了主要的论述的, 如何运用这两者之间的关系来促进企业的进一步的发展呢?也就是从人力资源战略与企业战略匹配性出发来进行匹配对策分析。

3 对于加强企业战略与人力资源战略实践之间匹配性的一些建议或对策

许多调查显示, 我国的很多企业对于企业的战略与人力资源管理战略之间匹配性没有重视, 以致两者之间的匹配程度较低, 而两者如果能够提高这种匹配性可有效的提高企业人力资源管理水平, 以及提升整个的企业发展和竞争力。如何改进以上状况, 以下给出几点建议:

3.1 对于企业领导人员以及管理人员要明确人力资源的管理责任

如何提升企业发展空间, 这就离不开企业的人力资源管理的整体水平。运用企业的战略以及人力资源战略之间的匹配关系来具体分析论述。要让企业的领导人员或是管理者对其进行高度的重视, 就要把人力资源的管理以及人力开发作为企业任务的重点, 对其具体的管理工作要明确的进行责任划分, 在企业的日常管理中是要强调人力资源管理的重要性的, 这从侧面也体现出了人力资源战略对企业发展的作用, 我们知道在企业中人力资源管理开发的责任人就是高层的管理领导者, 因此负责人要依照各部门员工的不同业绩工作水平给以不同的奖励政策。责任划分不仅帮助公司上下进行了解以及沟通, 能够有一个统一的认识, 而且还可以形成人力资源战略竞争的优势, 针对这一建议, 就需要管理者在进行实施当中要制定出相应模块来, 同时还要与企业的人事部门的决策进行密切联系, 这样也使得人力资源战略与企业战略的匹配性程度逐渐提高。

3.2 为提高两者匹配性程度, 要不断完善企业机构建设和提高人力资源管理的专业水平

第一, 要符合企业的整体要求, 人力资源的专业管理人员在人力资源战略体系中, 主要任务就是将其职能给发挥出来, 进行分析以及配置和整合企业战略中的人力资源的要素, 同时能够提出或是制定出一套展现人力资源优势的战略思想或是政策, 提高企业在市场中的竞争力, 这也为企业效益提升提供了有效的基础。第二, 企业的领导要不断的让人力资源的管理人员多接触写企业的各类经营管理的实践活动, 这样使其对企业能够更深入的认识, 了解与掌握更多的公司运行情况, 同时也提升人力资源战略能够对企业整体的经营制定出有针对性的政策思想, 使之更能够与企业战略形成协同合作的关系。这些措施的具体实施也是需要人事部对企业的各个部分加强联系, 以得到更好的决策。

4 结语

通过以上对人力资源战略 (管理战略) 和企业战略 (经营) 的之间的匹配性关系进行了具体的分析探究。并且从调查两者匹配性统计中看出, 我国很多企业没有注重到这两者之间的相辅相成的关系, 企业对人力资源管理上重视程度不高。因此, 本文分析了如何运用和促进这两者的关系来为企业的发展做出更大的贡献。

参考文献

[1]王慧艳, 曾荣青, 罗芳.战略人力资源管理转变的实施途径[J].企业改革与管理, 2007 (06) .

[2]卢文刚.全球化背景下公共部门的战略性人力资源管理探析[A].“落实科学发展观推进行政管理体制改革”研讨会暨中国行政管理学会2006年年会论文集[C].2006.

3.战略人力资源管理模型 篇三

人力资源管理职能在新竞争环境下的新特点

传统职能外包 许多企业从成本和效率的角度出发，逐渐将原有一些人力资源管理职能外包给专业的服务机构来完成，如薪酬和福利管理、考核、招聘、培训等。这使得人力资源管理部门大多日常工作消失，面临取消或解体；或象IBM一样，由于绩效管理专家众多，成为一个独立的利润中心，不仅为IBM、还为其他公司提供服务。而安捷伦（从原惠普医疗仪器事业部门分离出来的新公司）则将其薪酬管理外包出去。

与公司裁员策略相关工作增加， 由于企业并购，加之越来越多企业进行了BPR（企业流程再造）、组织结构调整等变革，员工裁减成为变革活动的第一结果。虽然大多数管理者认为员工是企业最宝贵的资产，但又认为裁员是节省成本的有效方式。这种理想与现实间的矛盾，使人力资源管理陷入困境——既要做好与裁员有关的工作，还要维持人力资源政策与公司文化形象。

知识员工的管理和整个企业的知识管理 知识经济已影响到企业活动的方方面面，对知识员工的管理无疑充满挑战，企业核心竞争力建筑在核心员工所具备的技能基础上，使企业内部的知识管理变得困难。知识员工的灵活性和流动性使传统的企业忠诚可望而不可求，在这种情况下，良好的人际技能成为人力资源管理者的重要手段，而建立符合企业特点的知识管理模式成为人力资源管理部门的主要工作。

战略实施配合职能愈发重要 许多企业管理者已认识到，一个战略能否成功，很大程度上取决于战略的有效实施，尤其是实施战略的人。因此，企业内部的人力资源政策需要与公司战略相匹配，新战略能否顺利实施，首先就要检查原有人力资源政策与新战略间是否矛盾。矛盾要加以修改，使新政策能够促进战略的实施。

根据上述特点，在人力资源管理的研究和实践领域出现了一个新概念——战略人力资源管理。这一领域既有不同的研究方法，也有各异的研究结论，使战略人力资源管理概念的边界不是非常清楚，也易产生误解。结合中国企业的实际情况，笔者认为，战略人力资源管理，是对外，与企业外部人力资源环境和企业战略适应匹配；对内，企业人力资源管理系统各部分一致的人力资源管理。这一定义是建立在权变观和匹配观的基础上，具体可见表一，

根据对战略人力资源管理的界定，我们提出一个战略人力资源管理模型（见图1），以更清晰地显示战略人力资源管理内容与公司目标、战略、外部环境的关系。

上面的模型是按四个层次来划分的，整体是一个自行车轮的形状，轴心是企业目标，最外层是开放的企业外部环境，外部环境既影响企业战略的制定，也决定了企业人力资源环境。第二层是公司战略层面，它决定了企业的目标，也是决定企业直接参与市场竞争方式的层次。第三层面是影响公司战略能否成功的关键部分，对战略实施起支持作用，如人、文化、结构和领导。第四层面是具体的人力资源战略，也可以说是传统人力资源管理工作的重点区域，这是体现企业内部人力资源系统的层面，既要对公司战略提供支撑，彼此间也要互相配合，无论哪根辐条发生断裂都会影响车轮前进，久而久之会缠住轴心，导致企业目标无法实现或受到损害。战略人力资源管理就是在这样四个层面间发挥作用，归根结底的目的是实现企业目标。

战略人力资源管理模型在具体的企业实践中如何应用

4.战略人力资源管理 篇四

舒勒和杰克逊认为，战略性人力资源管理的匹配包括外部匹配和内部匹配两种类型。

其中，内部匹配又称之为横向联合，或捆绑式人力资源实践;外部匹配又称之为纵向整合，强调人力资源战略与企业战略的动态一致。

2.1 外部匹配 目前研究的外部匹配主要有与总体战略相匹配的人力资源战略[4]、与企业战略相匹配的人力资源战略、与竞争战略相匹配的人力资源管理战略三大类型(表1、2、3)。

2.2 内部匹配 而内部匹配的研究中具有代表性的是人员―环境匹配的关系模型[5](图1)，其从水平联结和垂直联结两个视角阐释相互间关系，进而与人力资源管理实践结合，实现战略人力资源管理的内部匹配。

国外还有学者就战略人力资源管理的“过程黑箱”进行了探究。

Paul F. Buller和Gleen M.McEvoy在Boswell等学者提出的“战略、人力资源和绩效模型Ⅰ”的基础上，又借鉴James D. Werbel和Samuel M. DeMarie的SHRM与PE的内部匹配观点，将人力资源管理实践过程具体化，建立了“战略、人力资源与绩效的模型Ⅱ”[6](图2) 该图中，招聘/选拔、绩效评估、培训开发和薪酬福利被视为技术性人力资源管理，而将其与战略、绩效联系在一起，则与员工的生产力、现金流和市场价值等密切相关，整体被视为战略人力资源管理。

需关注的是：人力资源管理未来的战略角色定位影响了人力资本、社会资本、知识资本及智力资本等内隐的高额附加值的产生，进而影响组织绩效[7]。

社会资本与人力资本的联结被视为知识资本的基础，其在公司逐渐成长的知识基础上是一重要突破。

3 结语

本文针对迅猛增长的战略人力资源管理从涵义和作用机制两方面进行了综述分析，提出我国企业要从战略的视角重新审视人力资源管理的地位和作用，关于战略人力资源管理的动态作用机制，企业要结合内外部环境进行有效匹配，进而增强企业竞争优势，提高公司绩效。

参考文献：

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[3]Randall S. Schuler， Strategic Human Resources Management： Linking the People with the Strategic Needs of the Business[J].Organizational Dynamics，1992，18-32.

[4]人力资源社会保障部人事考试中心，人力资源管理专业知识与实务(中级)[M].中国人事出版社，2011.7.

[5]J.D. Werbel， S.M. DeMarie， Aligning strategic human resource management and person-environment fit[J].Human Resource Management Review， 15 () 247-262.

[6]P.F. Buller， G.M. McEvoy， Strategy， human resource management and performance： Sharpening line of sight[J]， Human Resource Management Review， 22 () 43-56.

[7]M.L. Lengnick-Hall et al， Strategic human resource management： The evolution of the field[J].Human Resource Management Review 19 () 64-85.

企业人力资源战略【2】

【摘要】随着经济的发展和社会的进步，人力资源已成为当今社会最具有价值的资源，谁拥有最雄厚的人力资源，谁就能在未来的竞争中稳操胜券。

坚持以人为本，实施人才战略，是企业竞争的关键，烟草企业也不能例外。

烟草企业要适应经济环境变化，必须及时调整经营策略，不断提高企业竞争力，而企业竞争力的提高取决于企业的人才资源，因此人力资源战略的完善与否直接关系到烟草企业的发展。

本文以人力资源战略在烟草企业中的作用为出发点，分析烟草企业人力资源管理工作的现状，对烟草企业该如何做好人力资源管理战略进行了探讨。

【关键词】烟草企业;人力资源;战略研究

5.论战略人力资源管理 篇五

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论战略人力资源管理

论战略人力资源管理

摘要：随着世界范围内知识经济兴起，各种高新技术和网络信息的不断出现和完善，对企业的人才要求也越来越高，作为企业发展的核心竞争力，新形势下，人才已经不能仅仅作为一种资源来简单管理、控制，而是需要更多的能动性的，创造性的实施开发，将人才的各种智慧、信息、技能都快速转化为生产力，转化为企业发展的强大动力，合理有效的开发人才潜能，使其成为一种企业发展的资本，一种雄厚的经济动力，这是进行人力资源战略管理和人力资本开发的重要内容。本文将从我国人力资源战略管理的现状，并探讨加强战略人力资源管理的重要性，最后，提出战略人力资源管理的方案和措施。

关键词：战略管理；人力资源；知识经济

中图分类号：C962 文献标识码： A 文章编号：

一、前言

把各种人才作为一种战略资本来经营开发，这是现代企业战略人力资源管理的一种新的变革，是对人才认识，开发的新的转变，体现出各种人才身上拥有的智慧、技能和各种专业能力的经济价值，人力资源战略管理很大程度上是从经济角度来开发各种人才的潜在价值，通过和传统的人力资源比较可以得知，传统的人力资源，只是一种资源，是一种缺乏自主能动性和创造性的企业发展所用的资源，诸如生产资料和机械设备，是一种静态的，消耗性的概念，而实施战略人力资源的管理，将资源上升到战略的高度，则大大改变了这种静态的管理理念，而是更多的注重于对人力资源的开发利用，而不是简单的机械化管理，更大程度的采取各种方式对人才的智慧技术等各种综合能力进行开发利用，充分发挥其主观能动性和创造力，加快静态的人力资源转为化生产力和经济效益的速度。这是世界人力资源管理的重要变革。

二、传统人力资源管理和战略人力资源管理的区别

1.在传统人力资源管理过程中，人才只是简单的作为一种资源，最新【精品】范文 参考文献

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就如同各种机械设备一般，简单被动的受到企业的各种方式管理，只是简单被动的发挥出自已的一些知识技能，在企业的规划管理要求下，做出一些技术指导或者是能力的发挥，整个管理过程中，人才都处于一种被动接受状态，而企业也仅仅是注重他们能否完成所分配的任务，是否服从命令等，整个管理中，人才处于被动接受地位。而把人力资源上升成为一种战略资本，则大大加大了对人才的管理灵活程度，管理之间更注重对人才能力的开发和培养，作为一个系统的过程，更加灵活和科学，更加有利于人才发挥出主观能动性和创造力，使得人才转化为经济效益和生产力的幅度和速度大大提高。

2.在传统人力资源管理中，很大程度上，将人力资源作为一种企业的成本来看待，加强对人才的管理就是为了在企业运营中，如何通过人才来大幅度的降低人才的应用成本，在这种理念下，企业更注重的企业的各种生产工作，而忽视了人才的重要性，而把人才作为一种战略性资源，则更加注重的是各种人才的潜能开发，使得人才的智慧技能可以再企业的生产运作中能动性，创造性的发乎出来，更大限度的将能力转化为企业发展所需要的技术和能力支撑，如此，不仅仅大幅度提升了人才的利用效率，更很大程度增强了企业的核心竞争力。

三、加强战略人力资源管理的意义分析

1.这是加快人才智慧和技能各种人才智慧的发挥，都需要一定平台，都需要要得到各方面的配合和重视，实施战略人力资源管理，采用灵活的管理方式，大幅度的提高整个人才工作的主观能动性和创造力，并通过各种方式途径开发人才的潜在综合能力，加快了人才技能和知识转化为企业生产发展所需要的技术能力支撑，既提高了人才的利用深度，更加快了把人才转化为经济效益的速度。

2.当今社会的各种竞争日趋激烈化，企业面临着来自世界各地的竞争，人才的作用越来越重要，郭士纳发挥其智慧，挽救了亏损上百亿美元的IBM,，杰克韦尔奇用其知识成就了通用帝国，张瑞敏更是将一家小企业转变成为了国际化大型集团，这些都是战略人力资源管理中卓越人才的功劳，把人才作为一种战略资本开发利用、经营，作为一个完整的系统，这是现代企业发展生存的核心和关键。

四，、加强战略人力资源管理的方案和措施分析

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1.首先要求人力资源部要从传统的“行政支持者”转变为“企业经营管理的合作者”，人力资源部门本身要懂得重点管理的原则，对日常事件能授权则授权，要把大部分精力放在研究、预测、分析、沟通并制定人力资源管理与开发计划方面。将越来越多的行政事务转包给专业化的公司去运作。比如员工招聘、各种培训、薪酬设计等等，这些专业化公司的出现也为人力资源部门的角色转变提供了有利的条件。作为企业的人力资源部门，关键是要能够有效地驾驭企业的人力资源，从公司发展的战略高度，选择有利的人力资源服务商，提高效率和效果。

2.做好人力资源规划。人力资源规划是战略人力资本管理中一项最为重要的工作内容，它是进行人力资本经营的基础。是预测组织内的人力资本要素，并且决定为满足和达到这些要求所必须进行的各项工作。人力资源规划包括编制和实施各种计划项目，减少由于人员方面的原因而组织带来的损失，同时，实施人才的合理配置，健全的岗位分析和流程设计，用人单位能选择到生产经营所需要的人才，各种人才也能被选拔到适合自己特点并能充分发挥作用的工作岗位。因此，就必须有统一、开放、竞争、有序的人力资源规划。人力资源规划是战略人力资源管理过程中必须跨过的门槛。

3.做好绩效规划和奖惩机制、良好的企业绩效规划和奖惩机制是整个企业正常运转和保持活力保持竞争力的必然选择，要根据企业不同发展阶段的不同实际情况，适时调整原有的各种人力资源的奖惩机制，做好科学严密的绩效规划，从薪资制度，福利水平，用人招聘，人才管理，绩效考核等一系列关键问题上做出科学合理的规划，严格执行，保证整个绩效规划和奖惩机制严格按照标准规范执行，保证合理公平的竞争机制，让人才用于公正合理的平台，更有不竭的动力不断为企业的发展贡献力量。

4．重视各种人才并加大培训开发力度。当今社会，人才具有越来越重要的作用。知识经济发展迅速，世界各地的经济文化交流日益频繁，各种高新技术和信息化产业日新月异，先进的科学技术和高端的各种人才是当今社会发展的核心动力和支持，随着经济全球化和跨国经济的迅猛发展，科学技术得到不断突破，国际间的各种合作竞争

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更加白热化，因此，各种人才在所有的交流合作和竞争中具有核心作用，必须实施人力资本的开发利用，提升在人力资本竞争中的地位和话语权。同时，要加大对各种人才的培训力度，最大限度的提供人才发挥其才能的平台，加强开发人才的潜在能力，促进人才综合能力的不断提升，同时，也促进了整个企业对人才的利用效率，加快了把各种技术智慧转化为生产力和经济效益的速度。

5.加快企业文化建设进程，增加企业经营与工作透明度，营造人与企业共同发展的文化气息，加强人与人之间轻松愉快的沟通交流，建立起信息转化的知识管理流程体系。并将管理的焦点由“如何获得信息”转向“如何开发利用信息”上来，从而营造出学习型组织的氛围。让各种人才都有充分施展自己才能，实现自身价值的提升，做到人尽其才，才尽其用。

五、结束语

彼得.德鲁克说过：“让劳动力工作者富有生产力是20世纪要解决的管理问题，要让知识工作者具有生产力，则是本世纪要思考的管理问题。”在新的时期，中国企业要走出国门，要面对世界经济的冲击，就必须加大对人才的开发利用力度，提高利用效率，加强对人才的培养，系统开发，加快人才转化为企业发展动力和经济效益的速度，这是我国企业发展的必然选择。

参考文献：

[1]魏明.论战略人力资源管理.《重庆商学院学报》-2002年6期.[2]李晓欣.论战略人力资源管理的定位、价值和策略.《大视野》-2010年23期.[3]王浩.论战略人力资源管理的价值原理.《当代经济》-2008年5期.[4]许树沛,何巧燕.论战略人力资源管理的灵活性及其实现过程.《广西大学学报(哲学社会科学版)》-2003年6期.[5]丁静.资源基础理论下的战略人力资源管理.《技术经济》-2007年10期.[6]瞿广玲,崔树欣.论战略人力资源管理.《山东交通科技》

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6.战略人力资源管理作业 篇六

《战略人力资源管理》作业

本课程作业由两部分组成。第一部分为“客观题部分”，由15个选择题组成，每题1分，共15分。第二部分为“主观题部分”，由简答题和论述题组成，共15分。作业总分30分，将作为平时成绩记入课程总成绩。

客观题部分

一、选择题（每题1分，共15题）

1、有效利用组织资源，以实现组织目标的过程是()。

A.人力资源B.管理C.控制D.操作协调

2、下列属于管理领域的有()。

A.财务管理 B.人力资源管理 C.物流管理 D.信息管理

3、人力资源管理的产生和发展的过程划分为()阶段。

A.手工艺制度阶段B.科学管理阶段

C.人际关系运动阶段D.组织科学-人力资源方法阶段

4、霍桑实验表明()。

A.企业是一个经济技术系统 B.在工作中，影响生产效率的关键变量是员工的心理状态

C.企业是一个社会系统 D.在工作中，影响生产效率的关键变量是外界条件

5、组织中个人的目标越是()，组织的总体目标越难以实现。

A.多样化B.多元化C.单一化D.一元化

6、组织的一般共性有()。

A.有构成组织的人B.组织有特定名称

C.组织中的人有自己特定的任务D.人的任务在性质和数量上相互协调

7、()是决定工人行动的两项关键因素。

A.技术B.组织结构C.员工心理状态D.外界环境

8、组织中管理者的主要职能有()。

A.规划B.组织C.任用D.领导

9、人力资源管理的内容有()。

A.吸引B.录用C.保持D.发展和评价

110、跨国公司人力资源管理主要模式有()。

A.民族中心主义原则B.多中心原则C.地区中心原则D.全球中心原则

11、激励的满足理论包括()。

A.需要理论B.强化理论C.期望理论D.X-Y理论

12、()提出了X-Y理论。

A.麦格雷戈B.泰勒C.利克特D.梅奥

13、收集工作分析资料的人通常有()。

A.工作分析专家B.主管C.工作的任职者D.普通员工

14、人力资本按构成要素形态分为()两种类型。

A.知识形态人力资本B.技能形态人力资本C.通用性人力资本D.专用性人力资本

15、员工在组织中的职业周期可以划分为()阶段。

A.开拓B.奠定C.保持D.下降

主观题部分

一、简答题（每题2.5分，共2题）

1、大学毕业生选择工作模式特点？

2、企业的薪酬水平策略有哪些种类？

二、论述题（每题5分，共2题）

1、跨国公司人力资源管理有哪几种主要模式？各种模式的特点？

7.人力资源战略总结 篇七

这是继2014年3月东风入股PSA集团成为并列第一大股东、双方签署全球战略联盟合作协议, 2015年4月双方签署《东风汽车集团与PSA集团联合开发“共用模块化平台 (CMP) ”项目协议》以来的又一重要成果, 标志着双方战略合作进一步深化。

协同共识不断增多, 合作领域不断拓宽

东风与PSA全球战略联盟合作两年来, 协同共识不断增多, 合作领域不断拓宽, 业务项目日益增多。目前, 双方已经在商品技术协同、国际业务协同、制造和供应链协同、管理交流、提升神龙公司能力等5大领域, 开展了20个合作与协同项目。

此次签署的“e CMP”项目, 具有轻量化、模块化、智能化、国际化设计的显著优势与特色, 是CMP平台项目的成果延伸与合作深化, 是全球共用模块化平台CMP的电动版, 已完成预研究。该项目由东风汽车集团、PSA集团和神龙公司三方联合开发, 共享知识产权。在项目管理与开发团队建设上, 将吸收国际领先技术、借鉴国际成功经验、集成协同多方优势资源, 将开发成为东风与PSA, 以及神龙公司电动车发展的战略性平台。该项目研发投入5.5亿元人民币, 覆盖主流细分市场, 规划的10多款车型, 其中包括东风标致和东风雪铁龙的第二代纯电动车, ;性能指标国际一流水平, 续航里程达到二代电动车最佳水平, 首款产品将于2019年投放。

“CMP”项目, 规划覆盖B级和C级乘用车市场, 设计开发性能定位在投产五年内的国际先进水平, 即安全性能达到NCAP (新车碰撞测试) C-NCAP (中国新车评价规程) 五星级;油耗和排放水平全球领先;兼容智能驾驶;模块共用性高;具有灵活搭载的多样性与优异的经济性;预计2018—2020年可面向全球陆续投放近10款基本车型、延展投放数10款车型系列。该项目研发投入2亿欧元, 由东风汽车集团、PSA集团主导设计、神龙公司参与, 是集成各方优势资源、共同精心打造的战略性共用模块化平台, 并将在三方的制造工厂实现工业化投放, 共享知识产权。协议签署以来, 项目进展良好, 第一台原型车2016年2月交付, 预计2018年将率先在欧洲市场投放首款车型产品, 2019年将在中国市场投放首款全新车型产品。

东风与PSA人力资源战略合作协议的签署, 标志着双方的战略合作, 开启新领域, 跃上新台阶, 将从商务技术合作, 延伸到人力资源管理、文化交流融合等重要领域。双方在立足具体项目人才开发的同时, 将更加注重面向未来事业发展的人才开发工作。内容包括, 将更好发挥双方各自在管理和技术上的独特优势, 开展学习交流与专题研讨活动, 推动人力资源管理创新;在实施推进合作项目协同中, 开展最佳实践交流等, 不断增进相互了解, 促进跨文化交流互鉴。

此外, 5月10日, PSA集团与神龙公司还举行了新一代1.8THP高端涡轮增压直喷发动机联合开发项目签约仪式。

5月11日, 神龙公司发布面向2020年的中期事业“5A+计划”。战略定位由“成就拥车梦想”转变为“为客户出行提供综合解决方案的高效汽车企业”。战略目标为:质量水平在2018年进入行业前三、2020年追求第一;销售收入在2020年超过1000亿;截止2020年累计提升30%, 追求可持续的盈利性发展。企业愿景为:成为最让人信赖的汽车企业。战略出发点和落脚点:因您所需, 为您而变。

这一系列重大项目合作协议的签署, 必将有力助推神龙公司中期事业“5A+计划”的实现。

东风汽车公司董事长竺延风说, 过去一年来, 东风与PSA不断加强沟通、深入讨论, 这次两个重大项目的签约、神龙公司“5A+计划”的发布就是双方团队高度契合与合作的成果。未来东风公司将进一步加快推进战略联盟项目, 更好地推动双方事业的发展。

战略联盟推动PSA奇迹复兴

2015年, PSA集团全球销量增长1.2%, 销售整车297.3万辆, 其中PSA在中国市场上的销量超过73万辆, 仅次于欧洲市场。

2015年, PSA集团净利润12.2亿欧元, 实现2012年以来首次盈利, 整车部门利润率、现金流等多项财务指标提前实现目标, 将两年前濒临破产的阴霾一扫而空。法国媒体惊呼, 标致雪铁龙实现奇迹复兴!

PSA集团总裁唐唯实表示, “与东风汽车集团的合作为标致雪铁龙走出困境提供了不可或缺的动力。东风汽车集团的注资为标致雪铁龙争取了宝贵时间, 使我们能有时间实施复兴计划。”

“与中国伙伴的合作有利于我们保持技术领先。通过和东风分享技术, PSA可以更好地削减研发投资和生产成本, 在产品层面增强竞争力有利于PSA在中国增加盈利, 进而更快地研发和引进新技术, 推动自身和合作伙伴在中国市场拥有更好的位置。我们和东风的战略合作没有限制, 我们有信心共同努力一起走得更远。”唐唯实说。

2016年, PSA集团对中国市场销量增长预期定在5%, 欧洲是2%, 拉美和俄罗斯则分别预计下滑约10%和15%,

2016年4月5日, PSA集团发布“加速超越”规划, 具体目标:2016年至2018年, 汽车部门平均经常性营业利润率达到4%, 并于2021年达到6%;2015年到2018年, 集团营业额增长10%;到2021年增长15% (按2015年汇率计算) 。

东风与PSA战略联盟之路

2014年3月, 东风汽车集团与PSA集团签订《关于增资入股的总协议》, 东风汽车集团与法国政府和标致家族并列成为PSA集团的第一大股东;同时, 双方还签订《全球战略联盟合作协议》, 深化在工业和商业领域的全球合作。

2014年7月28日, 东风汽车集团与PSA集团进一步落实全球战略联盟协议, 正式成立全球战略联盟委员会并召开首次会议, 生效了委员会具体运行机制, 任命了联盟委员会常设办公室负责人。9月12日, 双方的战略联盟办公室在巴黎开始联合办公。

2014年7月, 神龙汽车公司第四工厂落户成都, 建成后将生产东风、东风雪铁龙、东风标致三个品牌车型, 将有效缓解产能不足、优化生产结构、提高生产效率, 同时打通东风集团内部乘用车产能合作, 形成制造领域的产能协同。

2014年10月30日, 神龙汽车公司与PSA集团正式签订总经销 (中国) 标致及雪铁龙进口车合作协议。根据协议, 从2015年1月1日起, 神龙汽车公司将成为PSA集团标致品牌和雪铁龙品牌乘用车在中国的独家进口总经销商。

2014年12月16日, 东风标致雪铁龙汽车国际公司在新加坡正式注册成立。新成立的国际公司由东风汽车集团和PSA集团各出资50%组建, 纳入神龙汽车公司一体化管理, 主要负责标致雪铁龙 (不含DS品牌) 和部分东风品牌乘用车在东南亚区域的销售和服务业务。

2015年3月2日, 东风汽车集团入股PSA集团后的首款战略结晶——东风风神L60在神龙汽车公司武汉一厂下线。东风风神L60由东风汽车集团、PSA集团、神龙汽车公司三方共同开发, 三方共同拥有知识产权, 神龙汽车公司生产, 在东风风神营销渠道销售。3月25日, 东风风神L60在武汉上市。

2015年4月19日, 东风汽车集团与PSA集团联合开发“全球模块化平台 (CMP) ”和设立“共同研发中心 (DPCT) ”项目成功签约, 开启了全球战略联盟新的发展进程。

东风公司“十三五”规划

“十三五”时期, 东风公司的战略定位是:致力于成为为用户提供全方位优质汽车产品和服务的卓越企业。战略愿景是:永续发展的百年东风, 面向世界的国际化东风, 在开放中自主发展的东风。战略目标是:到2020年, 产销规模高质量跨越560万辆;自主品牌实力显著提高, 经营效益进一步提升;产品海外销量在中国品牌海外销量中居领先水平;新能源销量目标30万辆以上, 核心技术和资源掌控能力显著提升。

为实现这一战略目标, 东风公司将坚持五大发展方针——创新驱动、开放合作、主动主导、做强做优、共赢发展。实施五项重点战略举措:优化产品结构、强化业务整合与协同、加速新业务发展、推动优势资源利用、打造集团层面新的竞争力, 力争在新业务、传统业务、核心能力方面取得突破。

具体来说, “十三五”时期, 东风公司将在六个方面实现重点突破。

一、新能源汽车。在研发和产业化上取得突破, 力争到2020年新能源汽车市场的占有率达到15%—18%, 争取与东风公司的地位相符合。

二、汽车金融。在汽车金融业务布局和规模上取得突破, 在现有的汽车信贷业基础上进一步发展成为产融结合的“大金融业务”。

三、自主研发能力。东风的技术战略是“绿能+智能”, 在自主研发能力上取得快速突破, 到2020年自主研发综合能力国内领先, 2025年达到国际先进水平。

四、营销能力。在营销模式、网络布局、营销体系能力上实现突破, 实现线上线下同步布局、品牌力强化、水平事业与金融体系支撑。

五、国际化能力。结合国家‘一带一路’战略, 在海外资源利用、海外基础建设和国际化体系能力建设上取得突破, 从一般性出口销售走向海外技术和资源并购、技术和产品海外输出。

六、智能互联。在智能制造和智能汽车研究布局上取得突破, 发展自主智能装备产品和技术, 建设东风智能制造体系, 构建东风未来发展的核心能力;以安全为核心, 集成智能化控制和信息技术, 分阶段开展东风智能网联汽车技术研究。

未来五年, 东风还将在在体制机制创新、集团管控优化、人才体系提升和企业文化强化上进行努力, 构建东风战略支撑体系, 确保“十三五”规划顺利完成。

8.解析李宁的人力资源战略 篇八

李宁公司学习与发展中心专业经济吴勇民介绍说，李宁公司的整个发展过程经历了几个重大的里程碑，比如：2004年在香港联交所上市、介于国际顶级赛事NBA与ATF，并且成为他们的官方市场合作作伙伴等，这一切都与文化的发展历程是息息相关的，跟李宁先生本人也密不可分，他一直梦想做一个中国的体育品牌，希望中国的奥运以及其他赛事的冠军们穿着中国的运动服走上领奖台。在公司发展到第十三年时李宁在公司提出来要做世界的体育品牌，这是站在民族的高度提出来的。基于这样的想法公司整个高层团队达成一个共识，探索未来的愿景和使命。李宁心中的梦想也代表了公司的梦想。

2002年底，李宁公司做出了战略选择，确立了公司走体育专业化的战略发展道路。要实现体育专业化的发展战略、首先需要的资源便是企业的人力资源。而体育用品行业是一个快速发展的新兴行业，缺少大量的专业管理人才，行业的人才大环境，成为制约李宁公司人才引进的“瓶颈”。公司从长远出发、决定在企业内部快速培养人才，通过解决问题的根本来保障企业战略的长久实现。

2004年1月，李宁公司成立了“学习与发展中心(Learning/Development.Center，简称LDC)”，通过组织上的保障，把“在企业内部快速培养人才”这一中心提到公司的重要位置，来为企业战略实现做后勤保障。

在李宁公司，LDC把自己作为一个组织来看待，LDC的使命是系统提高公司核心能力、培育出体育用品行业的国际化专业团队，它将公司全体人员都作为LDC的客户，为每一位员工提供技能提升和发展的服务是LDC的主要任务之一。LDC通过五个方面，帮助员工学习：从公司的角度，持续系统提升公司核心能力，支持公司战略目标的实现；从团队的角度，选拔和培养核心人才，培育国际化的经营管理团队；从文化的角度，创建持续创新的组织文化氛围，从员工的角度，持续提升和发展员工能力，不断增值、拓宽职业发展空间；从行业的角度，成为中国体育用品行业管理的标杆，促进行业发展。

其中，提拔和培养核心人才，培养国际化的经营管理团队是LDC工作的重中之重。针对这一方面，吴勇民向记者做了详细介绍——

两大胜任力模型

“李宁公司对员工和对经理的要求都集中体现在胜任力模型上。此模型是基于四个纬度推导产生出来的：第一是公司三年的战略和未米远景的分析。第二是公司的核心价值观，公司所倡导的文化。第三项是根据公司内部优秀经理和关键岗位优秀人员的行为特质表现、通过与他们的访谈提炼出来的。第四项就是瞄准国际标杆公司，看他们在员工行为和领导行为方面有什么样的特质来推导。我们由这四个纬度总结出了李宁公司的十二项资质，也就是分别针对全体员工和领导层的要求，并由此建立了李宁公司的胜任力模型。

第一项，核心资质模型，是公司全体员工必须具备的个人素质和综合能力特征，要求李宁公司的每一位員工都应该具备。核心资质与体育精神密切联系，也包括职业诚信、应变能力、追求卓越、团队合作与沟通的能力，

第二项，领导力资质模型，是公司领导层必须具备的个人素质和综合能力特征。包括七项：战略思考、商业意识、创新能力、结果导向、发展员工、决策能力、影响力。”

有效的人才测评体系

针对领导层——360度反馈、PDP人才测评“分别对员工和对经理有这样的要求之后，首先，针对领导层，在启动培养计划之前还要做的一个动作就是有效评估目前经理们的水平在哪个水准上面?表现的如何?

LDC根据领导力资质模型中的要求，集中采用了360度问卷的方式。因为通过360度反馈，首先可以获得多层面人员对自己素质能力、工作作风、风格、工作绩效等方面的反馈意见，较全面地了解有关个人工作情况的信息，以作为制定改善计划、个人未来职业生涯及能力发展的参考；其次通过360度反馈信息与自评结果的比较让被测评人看到差异，引导他分析差异的原因。因为人的认知往往是会有偏差的，并且忽高忽低，那么通过这种忽高忽低的反应和别人看法上的差异就可以为被测评人提供反思的依据，另外360度反馈方式也为公司内部管理团队开放式的沟通和互动创造了个平台、一个机会。李宁公司组织培训、培养的特色就是充分地开发和充分地交流，360度反馈都是公开、面对面的，甚至会根据得出的报告进行面对面的讨论。例如咱俩是同一级，你要帮助我看我的报告，你是我的上级或F级，你要帮助我分析：在某个方面，我是这样看的，而你为什么那样看?其他同事在战略思考、团队合作等方面的认知为什么跟我不同?

做360度反馈还有一个重要的作刚就是工作效率也提高了比如在评估一个经理时，考察他在“发展员工”方面的能力，是要看他的下属的评估；而“战略思考”、“商业意识”方面，恐怕更多的要看他的直接领导对他的评价：再比如说“团队合作”方面，就更多地看与他平级的同事们对他的评估和看法。所以我们这样看来，全方位地评估目前经理的能力特质、行为表现，360度反馈是一个非常好的工具。

因为很多公司的360度评估流于形式，没有真正落实到位，所以他们会认为这个工具已经过时了。为了证实这个360度评估的有效性，李宁公司去年参加了华信惠悦公司组织的“最佳雇主”评选，有幸当选最佳雇主之一。当时给李宁公司的评估分了十四个纬度，其中有几个纬度与其内部评伯经理的特质是样的，比如说创新、比如说团队合作。结果出来之后我们发现华信惠悦对李宁公司的评估是：创新和团队合作表现突出，也就是说在员工眼里，经理们和整个团队的这两项特质表现得不错。那么对比过去看我们自己所做的360度整体评估的结果时，同样经理团队也是这两项表现突出。这就从两方面证实了，方面，我们360度反馈整个的调查问卷评估实施过程有效，另个就是在员工眼里看经理和整个公司的文化氛围有一致性，也就是说，有个坚实的经理、管理者团队会营造出一个正向的、好的组织文化。

这个结果出来后令我们很振奋，我们对经理的评估从360度反馈这是个角度。另一个角度就是运用人才评测的PDP工具，目前在行业内还有采用DISK工具，这些都是很好的工具。PDP工具最大的好处就是使被测评人一方面可以更好地、生动地了解自己是什么样的行为风格、特质；另一方面就是可以快速地了解他的同事、伙伴、他的团队，整体上的特质是什么样的，是老虎、孔雀、考拉、猫头鹰还是变色龙?例如Call center(呼叫中心)的人员，他需要处理大量的客户投诉、抱怨。他相应的就应该是“考拉”，有耐心、容忍度比较高、在组织中是一个

协调配合的角色。但相对来讲考拉做决策的速度较快，他需要有一个好的领导给他指明方向，给他叫确的任务要求。当然一个团队也不可能只有考拉，我们是说对Call Center的人员选择“考拉”类型多一些比较好，如果他连忍耐都做不到那就根本无法做到妥善处理客户抱怨了。再比如我们在选店员时，选孔雀型的会多一些，因为他要有很强的说服力，要将产品的卖点迅速地展示出来。

PDP测评同时会有建议的参考数据，比如说对高速发展的团队，哪个特质要占主导?人员配比要占百分之多少?所以我们一方面用这个工具来做测评，一方面在选拔人才时，在组建、调整、匹配一个经理的管理团队时都可以用到这个工具来做测评。另外，李宁公司在2005年就开始大规模使用PDP工具，对公司所有的管理者都采用此工具进行测评，连续、长期地测评每一个时间节点。这样，拿到不同的数据，一个经理，他会看到他在组织发展过程中自己风格特质的变化。

针对全体员工——人才盘点

“我们前面说的360度反馈、PDP评测，都是测评公司领导层经理们的表现，360度反馈集中于行为特质的表现，PDP是表现个性风格。针对公司全体员工，我们在人才测评时还会有一项工作就是人才盘点，这也是配合薪酬福利调整的一个政策，每年的四五月期间，我们会根据公司所有员工与他们直接经理访谈之后的结果，将他们划分为二个区间，一是前20％的，根据二八原则，他们就是核心员工。对核心人才，公司有特殊的培养计划，他们是公司后备人才培养计划的对象，薪酬福利上也会有所调整，更多的向他们倾斜。

还有最后5％到10％的员工，这些人员将会退出计划，一方向我们会人性化地给他们一个观察期，告知他并给他一个改善的缓冲，在此期间如果他能够调整他的业绩、行为、技能、态度等，结果还符合这个岗位要求的话，我们会在下一个年度续签他的劳动合同。如果不能符合公司的要求，恐怕就要离开公司。对中间这一区间的员工，就进入到正常的劳动合同续签、薪酬调整。”

针对性的人才培养计划

管理层——人才梯度培养计划

“通过创建胜任力模型，明确了公司对经理和员工的要求，以及基于这些要求做好了360度反馈与PDP测评之后。根据得出的数据与分析结果，李宁公司树立了人才梯度培养计划，随着公司的高速发展，关注人才的梯度培养，为公司的长远发展做好人才储备至关重要。

李宁公司有这样几方面的角色：员工、专业经理、部门经理、总监，再往上就是CEO等。那么他们分别承担着管理自己、管理他人、管理功能、管理多功能的系统、管理国际化生意等等不同的职责。

李宁公司在高速地成长，也迫切要求公司管理团队的能力要相应地增长，但这种增长并不是完全一致的。从A图上可以看出来，生意的增长从战略要求上斜率是逐渐增大，速度逐渐加快。而人才数量的增长、斜率是很缓的。换句话说我们不是通过人海战术来实现业绩的增长，而是通过人员效率的增长、人才质量的增长来促进变革，最终保持了天平的平衡。

我们在树立培养计划时学习了惠普、IBM、摩托罗拉，这些公司是将绩效管理与领导力开发有机地结合在一起，做得很好的公司，被誉为“优秀管理者培养的摇篮”。同样是快速消費品公司，高露洁公司，国内优秀的联想、华为，借鉴他们的人才培养体系，我们树立了领导力培养的三年构想，此构想正如我们公司人才培养的宣言一样；2006年的定位更多地关注培养李宁出色的经理人；2007年是培养行业标杆的经理人：2008年更关注培养国际化的经理人。

我们分别采取：2006年李宁出色的经理人，一方面要掌握全面的管理知识，另一方面就是管理人员行为层面的转变。我们今年采集并在公司内实施的课程，绝大部分是由公司内部的高级管理者、内部的讲师来实施的。课程的特色是在课堂上面有很多练习和模拟，研讨真实案例，以此促动管理层的行为从课堂上就开始转变。2007年行业标杆经理人的培养主要有两方面：成为行业竞争性的人才；适应高挑战和变革。2008年的国际化经理人主要从管理国际化团队、管理目标化生意这两个方向来培养。

对管理层领导力培养的线索：一方面基于战略，一方面基于文化。

核心人才——TOP2008人才发展流程

核心的20％的人才我们要特别关注，所以我们学习了IBM的“人才快车”，参照他们的计划，拟定了李宁公司TOP2008年人才发展流程。是基于选择人、培养人、评估人、用人、保留以及衡量等一系列的流程展开的。基于对人才资质的要求来规划课程体系，对不同的人才规划不同的课程体系。课程的实施方式是TOP DOWN的形式，也就是一线经理和中级经理，他们所学习的内容是高级管理人员同样需要掌握的，这就为李宁公司制造一个管理团队统一的声音、一致性的语言创造了条件。

针对全体员工——IDP人才发展计划

对员工的培养，我们采用了TDP的发展计划。当然它也适合管理者与核心人才。所谓ADP就是个人发展计划，是从两个纬度导出来的，一个是员工的KPI绩效考核；另外一个我们称为KDI考核，就是对于员工发展的考核。我们有360度考核、PDP的评估等等。基于这两个考核得出的数据，绩效怎样?经过一段时期他的行为有没有改进?根据这些数据来树立个人发展计划。实际这个计划的产生是根据每个人的需要，经理与他的员工面谈产生的，这种面谈或这种方式从数据上说是有来源的，比如说美国的麦肯锡公司对美国五十家公司二百名高级管理人员进行了调查，考核各种培养手段，从公司的有效性和对个人发展的有效性两个纬度来看的话，360度反馈、非正式的辅导和反馈告诉对方的优点和缺点，这些都是双高的，在公司和个人方面都是双重有效的，那么我们就大胆并且努力地去促成这种经理和员工面谈、沟通的机会。

这是我们的一个目标，不能说做得非常完善，但确实是朝着这个方向去努力了。我们的目标是希望所有的经理都参与进来，而且都能够在每个时间节点与他的至少是核心的员工、下属、团队有一个很及时到位的沟通并且及时反馈。因为大家都知道：员工加入是因为公司，离开是因为经理。”

人才培养计划的实施

使管理者成为人才培养的主角

“我们今年课程特点更多的是由内部管理者和内部讲师来授课，并且尽量让更多管理者参与到人才培养的过程中，成为人才培养的主角。”

比如说同样一个课程我们会将下一级培训班时间稍微错后一些，一级一级往下展开。邀请上一个培训班的学员到下一个培训班去分享他的学习体会，所以上一个班的学员可能就是下一个培训班的经理。这样，他们在工作要求上、学习内容安排上、激励上都会起到很重要的作用。

这是我们2005、2006年发展计划的两个不同表格形式，06年对05年的有一些修正。2006年的修正和改变更多的是朝着基

于员工的行为、基于一线经理的行为特质，好的方面和弱势的方面是什么、改善的目标是什么。

实施IDP计划，2005年和2006年对比，有四点不同。第一是在与360度反馈相结合的程度上，2006年结合得更加紧密；第二是在与资质相结合，即与员工的行为特征结合的程度上，2006年结合的更加紧密；第三是以往我们经理与员工的沟通内容是比较宽泛的，比如说“请你谈一谈在哪些方面更需要公司给予支持”，或者“请说出你自己在哪些方面表现的更好”等等这些开放性的问题所谈出的结果就很宽泛。2006年为了使沟通的内容和阐述更加具体，更有操作性，我们采了STAR工具。就是在什么情况下、什么状态下，你采用了什么样的行动，结果怎样?这是非常细致地帮他去回顾他一年来走过的历程，他的成果，包括他希望在哪些方面去发展，同时争取采用STAR工具帮他树立目标。最后一点，我们2006年是动态地树立发展计划，有计划有过程沟通还有结果评估。2005年只是一次性的个动作。只有经理和下级树立一个发展计划。

2006年我们实施IDP发展计划有六步法。在第一季度要进行一个面对面的沟通，通过工作定位、个人主要优势、主要弱势的确定，来制定资质开发行动计划，在第二、三季度，都要做IDP期中回顾，第四季度还需做IDP期末回顾。

9.人力资源战略总结 篇九

一、TCL集团简介

TCL集团股份有限公司创立于1981年，是一家从事家电、信息、通讯、电工产品的研发、生产及销售,集技、工、贸为一体的特大型国有控股企业，是全球性规模经营的消费类电子企业集团之一。秉承“为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会创造效益”的企业宗旨，发扬“敬业、诚信、团队、创新”的企业精神,以“研制最好的产品,提供最好的服务,创建最好的品牌”三个最好作为竞争策略。

二、TCL集团初步发展历史

1981年由惠阳地区机械局电子科分离成立“惠阳地区电子工业公司”这是TCL的前身。1985年成立中港合资的“TCL通讯设备有限公司”，初创TCL品牌。1986年TCL商标在国家工商行政管理局商标注册。

1989年TCL电话机产销量跃居全国同行业第一名并一直名列前茅。1997年TCL集团有限公司成立。

三、TCL集团的人力资源战略的两大方面

TCL的人力资源管理除了具有人力资源的一些基本职能外,还具有其自身的特点,TCL的用人之道来源于老子的“大道无术”思想,道非常道，术非常术，提出了“无术、无谋、无名、无功”的人生哲学理念，老子的思想对TCL的人力资源管理理念起到了非常重要的作用,主要体现在TCL的团队建设和TCL的人性化管理两方面。

团队建设方面TCL的“大道无术”主要是指在核心团队的管理上,让大家围绕一个共同的目标和远景去努力,而不是运用权术。TCL的领导者李东生说过:“你直接管理的就是十几个人,如果老想把人管住,你一个人想的办法是想不过十几个人的。”他认为,东方文化氛围里,大部分企业管理者对他所工作的环境、内心的实在感觉会比较看重。团队建设关乎企业的兴衰成败，因此，必须正视现实，认识团队价值，关注团队动态，加强团队学习，重视团队建设，改善团队运作，组建优秀团队，再造发展优势，促进团队成长壮大。

人性化管理方面TCL重视企业内外最重要的资源——人，实现以“人为本位”的企业管理。马斯洛的需求层次理论曾告诉我们:人的需求遵循生理需求、安全需求、被尊重的需求、人际交往的需求和自我实现需求的递增规律。当人们由低层次的需求到高层次的需求依次得到满足之后,才可以安心工作、全心付出、完成自我管理和自我实现。一位TCL公司基层管理人员根据实际工作情况告诉我们:“人性化的管理制度,充分体现了企业“以人为本”的管理核心,将尊重员工的地位和权利落到了实处。

四、TCL集团的人性管理

选才。TCL集团对选拔人才方面的面试实质上是让招聘企业与应聘者的双向沟通,双方的地位是平等的,双方都坦诚相待,这样才能使双方真实的深入的互相了解,将人性化管理引入选才中，将会选到使企业和人才双方都满意的合适人才,使企业和人才达到双赢的目的。

育才。传统的人力资源战略将育才简单的理解为对人的技术或技能和知识的培训。忽视了对人才、人性的改造,强调教人怎样做事,却忽视了教人怎样做人。TCL集团的高层领导和管理阶层首先自己要学会做人，要有成熟的人格和健康的心理。认识到人性化的管理是企业发展的必然趋势,才能在企业彻底地贯彻和完成人性化的人力资源战略管理。

用才和尽才。人性化管理是企业组织化与人才人性化的配合，既要充分发挥组织中每个人的个性特点,又要在工作的一些基本方面建立起共同的行为模式，用才和尽才都充分考虑人才的个性的特点,给他合适的工作环境，使人才的个性所受的压抑和差异化减到最小,使他的才能能够尽情的发挥。

五、TCL王牌人力资源管理实例

TCL王牌人力资源管理体系是比较健全和完善的,人力资源部的工作重点主要是:为选择合适人选而进行的招聘工作;实际工作业绩与工作目标相比较而进行的考核工作;员工上岗前后及考核后产生培训需求的培训工作;结合激励机制及考核结果所进行的工资调整、职位变动等薪酬管理工作。为此人力资源部设置了四个组:招聘组、培训组、工资组和绩效考核组。

招聘组。综合考虑人力成本和公司现状及发展需要进行人员需求规划，收集各用人部门反馈的人员使用情况信息,并及时进行改进和完善。

培训组。制定公司培训方面的管理制度和方法。培训工作开展的原则如下：

1、培训需求自底向上产生原则，经过工作分析的开展,各部门都知道所从事工作的任职资格,经过定期的考核评议,根据考核结果,反馈给需要进一步培训的员工，员工通过日常工作,认识到自身的不足,提出相应的培训需求。

2、有针对性地进行培训的原则，培训要有针对性,对不同层次的员工有不同内容!不同方式的培训。

3、对培训效果进行跟踪的原则。

绩考组。协助各部门进行员工考核，绩效考核有如下基本原则:

1、明确化、公开化的原则，评议的程序和责任对全体员工公开,增加其通明度。

2、客观评议的原则，评议时也紧紧与实际工作业绩向结合,拿业绩与既定标准相比较,尽量避免掺入主观性和感情色彩。

3、同时评议原则，公司不仅组织评议小组对被评议者进行评议外,还必须首先由被评议者对自己进行自评。

工资组。辅助领导进行薪酬管理,除了基本工资外,对不同的工作性质和内容的人员采取不同的奖金方案。

六、TCL国际化战略中的人力资源管理实例

TCL的目标是成为具有国际竞争力的世界级企业，TC建立一个真正意义上的国际公司,国际化市场的本地化人才战略是必须要考虑和进行的。TCL集团股份有限公司人力资源总监虞跃明对TCL集团的人力资源战略的改革有着重大的作用，也正是他帮助TCL转型成功，蒸蒸日上。当时虞跃明刚进人力资源部时，负责TCL人力资源管理的有三个部门—人事部、劳动福利部和教育培训部。他们进行的都是传统的人事事务性的工作, 已不能满足业务发展的需要, 而且也已一定程度的阻碍了业务的发展。虞跃明明显地感觉到了这一点, 决定改变这种状况。虞跃明将原来的三个部门合并为一个人力资源部，他始终坚持人力资源管理体系要适应并能促进国际化的发展, 而且这套体系的关键在干“对外能吸引有海外工作经验和能力的人并将之保留, 对内能逐步培养国际化人才。”要使人力资源战略能适应并促进企业战略发展，除了要进行观念上的转变外, 还有两方面的工作需要明确：

其一, 企业运作兼并或收购, 并不能看成是简单的扩张, 更多应看做是一种互补, TCL在兼并中尤其要体现出这种互补性, 而其中最关键在于核心人员的互补, 要考虑整合后将他们放在合适的位置上。其实人力资源战略最讲究的就是将合适的人放在合适的位置上，即适配。其二, 在TCL集团化、多元化发展, 特别是国际化发展中, 确立了集团最基本的价值和标准。但每个企业、每个企业在不同的地区会有自己的文化, 同时行业不同, 行业的发展阶段不同, 对总的价值下具体的判断标准也会有不同, 所以不能用一种标谁去笼统的衡量, 需要区别对待,也就是评价一名员工时要将其放在一定的行业、岗位中。

七、明天的骨干就是你

说起针对大学毕业生的招聘工作, 虞跃明感慨地说, 看一看今天的TCL , 挑大梁做具体工作的中层管理人员几乎都是近几年毕业的大学生, TCL很自豪于拥有这样一支企业发展的生力军, 同时也会继续引进更多的高校毕业生。

至于招聘的专业分布情况, 主要看企业的几个产业的发展规划来定。在招聘学生的时候,TCL十分务实, 这表现在两个方面: 第一, 不崇尚“名牌”;第二, 不迷信学习成绩。他们的招聘工作面向各重点高校的同时, 也向一般院校的优秀学生敞开大门。他们相信学习成绩不代表最终潜力, 一个人的综合素质更重要, 务实型的人才是企业最受欢迎的。

八、结语

TCL集团正是秉着以人为本的人力资源战略，秉承“为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会创造效益”的企业宗旨。