员工胜任力模型的建立

员工胜任力模型的建立（精选11篇）

1.员工胜任力模型的建立 篇一

基于胜任力模型的企业员工的培训需求分析

周杨

（华南理工大学 食品科学 201120121501）

摘要：

胜任力模型为解决传统培训需求分析模型的不足提供了理论基础。本文从胜任力模型出发，概述了胜任力模型的内涵，分析其与培训需求之间的内在联系，阐述了构建胜任力模型的步骤，并通过实例阐述了如何根据胜任力模型界定培训需求，使培训效果更加完善。

关键词：胜任力模型 培训需求 分析

现今越来越多的企业已将培训作为人力资源管理与开发的重要途径。而培训需求分析是整个培训工作的基础。传统的培训需求分析模型，都存在着各种不足，往往不能结合企业经营战略，致使企业的培训活动没有起到提高员工个体乃至整个企业优势的作用。胜任力模型的兴起和发展，为解决上述问题提供了理论基础，从而把组织核心竞争力的培养同员工自我开发的需求有机结合起来，帮助企业和员工实现“双赢”。1胜任力模型的内涵

胜任力[1]是指能将高绩效者与一般绩效者区分开来的可以通过可信的方式度量出来的动机、特性、自我概念、态度、价值观、知识、可识别的行为技能和个人特征。

胜任力模型[1]是指承担某一特定的职位角色所应具备的胜任特征要素的总和，即针对该职位表现优异者要求结合起来的胜任特征结构。它描绘能够鉴别绩效优异者与绩效一般者的动机、特质、技能和能力，以及特定工作岗位或层级所要求的组行为特征等。建立胜任力模型，是一系列基于胜任力的人力资源管理职能的重要基础和参照标准，为胜任力理论具体运用于企业员工培训的需求分析搭建了桥梁。2胜任力模型的构建

2.1组织培训需求分析

基于胜任力的培训需求分析，仍然保持经典模型中“组织一任务一人员”三层次分析架构，针对三层次之间缺乏内部联系的问题，运用胜任力的概念和理论来解决这一整合问题。运用组织胜任力理论来对组织培训需求进行分析，实现组织培训与组织战略之间的匹配，实现组织与任务层次的匹配，从而保证将要建立的胜任力模型适合组织战略发展。此部分从宏观的角度对组织进行分析，包括对组织的核心技术能力、核心运作能力，分析结果将得到培训需求分析的宏观框架，采取的分析方法可以为调查法、档案法等。

2.2确定任务和群体培训需求

对构成组织胜任力的两个关键维度核心技术能力和核心运作能力进行分析。对核心技术能力的分析本文采用barton(1995)的分析框架，核心技术能力至少包括四个相互关联的维度[2]：

(1)员工的知识和技能：员工的技能和知识反映了该企业的技术竞争能力

(2)物理技术系统：硬件设施中的技术竞争力

(3)管理系统：公司的教育培训和激励系统

(4)价值和规范：该项决定何类知识或技能将受到支持，何类会被鼓励核心技术能力的分析可以采用调查法、档案法、团体焦点访谈法等获取相关的指标，并寻找相关构成因素。

2.3个体培训需求分析

在组织胜任力分析得基础上，运用个人胜任力理论进一步分析，进行个体分析。根据第二步确定的胜任力模型，通过对个体进行培训需求调查和访谈，收集分析关键事件，通过对员工技能、知识和态度的了解来决定职工是否需要培训以及培训的具体内容。根据胜任力模型界定培训需求

企业培训的目的与要求是根据企业战略发展的需要，帮助员工弥补不足，从而达到岗位的要求，为了达到这个目标，在培训之前，必须要明确界定培训的需求，根据本文前面胜任力模型的相关理论，针对需求提出合理化的解决方案。

评估员工的素质和胜任力现状并对照胜任力模型寻找二者的差距，以此来界定企业的培训需求。在基于胜任力模型的培训体系中，胜任力模型为培训需求分析提供了可参照的标准[3,4]，基于胜任力的培训需求分析模型如图 1 所示

图1 基于胜任力的培训需求模型

在模型中逻辑关系分为横向和纵向的关系。横向逻辑为员工实际情况和组织要求之间的差距，在这个比较过程中，以胜任力模型作为参照标准，通过员工当前状况和理想状况的对比，能够比较准确并有针对性的提出培训需求；在纵向上是胜任力和行为、绩效的逻辑关系。培训发展需求的确定不仅仅要考虑员工胜任力水平与组织要求的差距，也要充分考虑组织的内外环境，比如组织结构、成本承受能力等。

下面结合实践中的一个案例来分析一下如何应用胜任力模型来分析和界定培训需求[5]。在为某集团公司下属子公司设计“素质工程”培训项目时，当时根据该公司“分类分层管理”的人力资源精细化管理措施的实施要求，项目要求对高层管理职系、组织管理职系和专业技术职系三大职系设计相应的培训计划。高层管理职系所针对的岗位范围，是该集团公司直接管理的特大型企业、党政正职；组织管理职系是指该集团内的高层管理人员、职能部门负责人和各基层中层组织负责人；专业技术职系的岗位范围是该集团企业人力资源内各级专业技术、专业管理人员。

由于时间和经费的原因，项目组不能到企业进行实地的调研和访谈，面对相对庞大的岗位范围，如何根据企业的实际，分析各职系的培训需求呢？项目组将三大职系与该集团的胜任力模型进行了认真的分析。

（1）确定了各职系的能力素质要求描述：

高层管理职系——通过领导部门经理创造价值 ；

组织管理职系——通过一线人员或专业人员创造价值 ；

专业技术职系——通过发挥专业管理能力创造价值。

（2）将胜任力模型根据三大职系的特点进行了四个层面的分析。

现在要按照三大职系重新梳理为战略管理层面、执行层面、人员管理层面、基本要求层面四个层面。

（3）将四个层面的能力要求与企业目前的人力资源发展状况相关文件进行比对，找出存在的差距，并与人资部门沟通验证。

（4）根据存在的差距和员工的长期职业发展，确定培训的需求，并与该公司人资部相关负责人进行沟通确认。

通过这样一系列步骤，项目组界定了该公司的培训需求，并据此设计了相关的课程，收到了很好的效果。总结与展望

胜任力具有理论上的优越性，在西方国家大型企业的实践中已经取得了良好的效果[6]。该理论引入企业培训之后，针对岗位胜任力要求为员工量身定做培训计划，确定培训内容，满足了企业对培训深度和培训内容更新的需要，有助于提高培训效果，进一步开发员工的潜力，为企业创造更多的效益。相信随着胜任力的应用逐渐提高深入和扩散，胜任力模型必将在企业培训中发挥更大的作用。

参考文献：

[1] 曹松,严进.胜任力模型——战略导向的人力资源管理体系新平台[J].管理方略,2004(19):60-61

[2] 张娟.基于组织胜任力的企业员工培训需求分析模型构建[J].企业家天地,2010(1):42-43

[3] 吕立国.胜任力模型在企业培训中的应用[J].科技信息, 2009(33):742-745

[4] 何立,凌文辁.基于胜任特征的员工培训的原理与技术[J].科技管理研究,2008(1):164-166

[5] 穆卫红,曹慧青.胜任力模型在培训工作中的应用[J].中国电力教育, 2009,137(5):230-232

[6] 赵海涛.胜任力理论及其应用研究综述[J].科学与管理,2009(4):15-18

2.员工胜任力模型的建立 篇二

一、岗位胜任力素质模型的基本概述

岗位胜任力素质模型又称为素质模型, 指的是为完成某项工作、达成某一绩效目标应该具备的不同素质要素的组合, 其胜任力素质与企业生产力有直接影响作用。岗位胜任力素质模型的特点可以概括为知识、技能、社会角色、自我认知、特质及动机等方面, 它既要求员工具备知识、技能等方面能力素质, 又要求员工拥有自我认知、特质等方面良好的心理品质。由于岗位胜任力素质模型是与具体工作岗位挂钩的, 受岗位工作内容、职责、环境与激励机制等各要素的影响, 员工岗位胜任力素质应该适应岗位工作的实际需要。胜任力素质模型是从组织战略发展需求出发的, 将提高竞争力和实际业绩作为目标。总的来说, 岗位胜任力素质与岗位工作实际需求紧密相关, 员工具备岗位胜任力素质, 对提高工作完成效率和质量具有非常重要的作用。

二、事业单位构建岗位胜任力素质模型的目的及作用

1. 岗位胜任力素质模型是提高员工工作积极性的重要途径。

受“金饭碗”思想的影响, 事业单位员工积极性、主动性相对较差, 缺乏工作热情, 对提高工作效率形成了极为不利的影响。借鉴建立岗位胜任力模型的成功经验, 结合事业单位岗位工作实际, 构建岗位胜任力素质模型, 对员工工作能力与工作态度等相关因素作为衡量员工岗位胜任力综合素质, 充分发挥出绩效机制和合同聘任制的重要作用, 对事业单位员工施行优胜劣汰制, 在激烈的竞争环境下, 充分调动员工工作积极性和主动性, 积极开展岗位工作, 认真履行岗位工作职责, 真正参与到事业单位建设中去, 就可以实现事业单位构建岗位胜任力素质模型的重要目标。

2. 合理分配工作, 工作效益最大化。

政府体制改革背景下, 事业单位积极构建岗位胜任力素质模型的显著优势在于, 根据岗位实际工作需求, 结合员工能力素质, 将具备相应能力素质的员工分配到与之匹配的岗位中, 一方面与员工能力素质相应的工作内容, 可以使员工迅速投入到工作中, 对岗位工作产生热情。另一方面, 员工能力素质与岗位工作需求相适应, 可以有效解决实际岗位工作中存在的问题, 有利于提高事业单位工作质量和效率。

三、事业单位管理中建立岗位胜任力素质模型的建议

1. 明确事业单位发展战略目标。

构建岗位胜任力素质模型, 受事业单位发展战略目标和岗位职责等各个要素的影响。其中, 事业单位发展战略目标对于构建岗位胜任力素质模型的影响主要体现于, 事业单位未来发展战略目标, 决定事业单位对岗位的设置及岗位职工能力素质的要求, 明确事业单位发展战略目标, 对事业单位岗位进行重新调整, 再将其作为构建岗位胜任力素质模型的重要标准, 根据事业单位未来发展的实际需求, 将具备相应能力素质的员工安排对对应岗位, 最大限度发掘员工的潜能, 为事业单位发展创造出动力, 从而真正实现事业单位构建岗位胜任力素质模型的重要目标。

2. 定义绩效标准和招聘岗位。

根据岗位胜任力素质模型的内涵和本质可以看出, 岗位胜任力素质模型对员工能力、特质和自我认知等各方面有较高的要求, 绩效机制将员工工作行为与薪资水平直接挂钩, 利用薪酬福利对员工的刺激就可以充分激发出员工的工作积极性和主动性, 调动事业单位员工工作热情。由此, 事业单位管理中构建岗位胜任力素质模型的时候, 就需要重新定义绩效标准和招聘岗位, 明确绩效考核中需要考察员工哪些方面的工作行为, 将岗位胜任力素质作为绩效考核的重要标准, 确保岗位胜任力素质模型可以在事业单位管理中充分发挥重要作用。另一方面, 事业单位管理中构建岗位胜任力素质模型, 对于招聘岗位进行重新定义, 根据事业单位岗位工作实际需求, 招聘具备相应能力素质的人才, 对事业单位员工“人尽其用”, 将其作为构建岗位胜任力素质模型的重要标准, 可以为构建事业单位岗位胜任力素质模型提供充分的保障。

四、结语

政府体制改革背景下, 推动事业单位改革, 促进事业单位健康与长远发展, 充分发挥出事业单位的重要作用, 就必须不断提高事业单位工作质量和效率。为此, 事业单位管理中构建岗位胜任力素质模型就成为影响事业单位发展的关键因素。

摘要：笔者从岗位胜任力素质模型的基本概述出发, 分析事业单位构建岗位胜任力素质模型的目的及作用, 并结合事业单位的工作实际, 探讨如何构建岗位胜任力素质模型, 从而不断提高事业单位工作质量和效率。

关键词：事业单位,胜任力素质模型,作用

参考文献

[1]孙维维.变身份管理为岗位管理推进人事制度创新--杭州市运河综保委岗位管理体系创新探析[J].东方企业文化, 2013 (14) :110-110.

[2]医疗系统事业单位岗位管理实践研究--基于岗位胜任力的模型嵌入[A].中南大学医院管理研究所成立大会暨首届医院管理“湘雅论坛”论文集[C].2012:183-188.

3.轻松“推出”胜任力模型 篇三

在过去，普遍流行的做法是选取目标职位上绩优与绩差的样本，通过访谈的方式提取关键行为事件，对其中思想和行为进行整理归类，形成区分绩优者和一般者的关键行为。然而，在实际应用过程中会发现，很多企业中绩效标准并不是那么容易被界定或被评估的。即使有了清晰的绩效标准，建模所需要的访谈样本数量也常常达不到要求，从而影响到建模工作的开展。常常是一番折腾下来，企业耗时耗力，效果却不尽如人意。

逻辑推导法的出现可能改变这一状况，让企业的胜任力模型构建过程省时又省力。

问题：如何省时省力地建立企业的胜任力模型？

工具：逻辑推导法

讲解：郭巧雯 北京智鼎管理咨询有限公司 咨询师

逻辑推导法

是基于职位的工作任务清单，召集在这个领域具有丰富经验的专家进行焦点小组讨论，通过逻辑推理的方式推导、提炼出胜任目标职位人员应具备的胜任特征。前提是掌握目标职位的工作任务清单，核心是专家们进行逻辑推导这一过程。该方法主要分为四个阶段（见表1）：

第一阶段

工作任务访谈

首先，确定访谈对象。访谈对象需熟悉胜任力所对应的目标职位，一般包括目标职位的在职人员及其上级。其次，设计访谈提纲。访谈提纲的核心问题围绕目标职位的工作任务展开，如要完成该项工作需开展哪些任务、这些任务的重要紧急性如何等。根据不同的访谈对象，问题的设计和表述应有所不同。

第二阶段

工作任务梳理

通过对访谈资料的汇总、整理和分析，同时结合已有的岗位职责、工作说明书等相关资料，梳理出目标职位的工作任务清单。需要注意的是，梳理出的工作任务并非工作职责或行为，因此工作任务既不能太笼统，也不能太具体。比如，以“人才测评师”的一项工作任务描述为例，可能有下面三种不同的方式（见表2）：

表中的“描述1”是一个工作行为，过于具体，不足以作为一个工作任务；“描述2”是工作职责，过于笼统，包含的工作任务过多；只有“描述3”才是一个相对理想的工作任务描述。

第三阶段

工作任务问卷编制与调查

通过访谈、相关资料等整理形成的工作任务可能会非常多，这些任务的重要性和发生频率也不尽相同，其中可能会包括一些并不是特别重要、也不经常发生的任务，也可能会遗漏一些重要的但不是经常发生的任务。

因此，在形成工作任务清单后，需请另一批熟悉目标职位的专家对工作任务的重要性和发生频率进行评定，对工作任务的表述给出修改意见，并对清单中未包含的重要性高且发生频率高的工作任务进行补充。这个过程通常采用问卷调查的方式进行，可以收集到更多专家的意见。

接下来，对工作任务清单问卷的调查结果中，对被评定为“基本不出现”且“不太重要”的工作任务，要进行删减，增加专家补充的重要性高、发生频率高的工作任务，同时结合专家意见对工作任务的表述进行修改，形成最终的“工作任务清单”。需要注意的是，在删减工作任务时需十分谨慎，对于发生频率小但重要性高的任务不要轻易删除。

第四阶段

焦点小组讨论实施

这是逻辑推导法的核心阶段。焦点小组通常由6～12名熟悉目标职位的专家组成。与一对一的访谈相比，焦点小组讨论通过小组成员间的互动可以产生更多的信息。

采用焦点小组讨论来实施逻辑推导通常包括两个环节：

一是胜任力推导，专家们通过头脑风暴的方式对要完成好该项工作任务需要具备的胜任特征（包括：知识、技能、能力及其他）进行推导，得出目标职位的相关胜任特征，形成一个“胜任特征池”。这是一个思维发散的过程。

二是胜任力评定，要求专家们通过问卷评定的方式对推导出来的胜任特征的重要性进行评价，从相关胜任特征中抽取出关键胜任特征。评定可以分为两个过程：首先，让专家们对每个胜任特征的重要性进行等级评定，将评定为“不重要”的胜任特征删除。然后，让专家对评定为相对重要的胜任特征按重要性进行排序，得出最终的胜任特征列表。这是一个思维聚焦的过程。

基于上述过程，我们就已经得出了针对目标职位的若干个关键胜任特征（一般为7～9个，不超过10个为宜）。并且，可以整理出关于每一个胜任特征的定义以及所对应的行为指标，从而形成一套较为完整的胜任力模型。

值得一提的是，主持人在焦点小组讨论中的作用十分重要。他既是头脑风暴的推动者，又是帮助专家们聚焦观点的引领者。他需要为讨论树立规则，营造畅所欲言、积极分享的氛围，鼓励每位专家发表各自观点。同时，主持人需要及时对专家发言做出回应：对其类似的表述要及时确认，对模糊不清的表述要进行澄清与归类，但对于专家的观点不应做出任何评价。

以上就是一个完整的逻辑推导法的过程。采用这种方法来进行胜任力建模，不仅可以解决代表性样本缺失的问题，相对来说也更省时省力，并且基于工作任务推导出来的胜任力特征可以更好地反映出职位特点。对于想在短时间快速地建立起针对某职位的胜任力模型，且对于建模的精准性要求不是非常严格的组织来说，该方法值得一用。

4.石化企业作业人员胜任力模型研究 篇四

石化企业作业人员胜任力模型研究

采用岗位分析法、特尔菲专家评判法和因子分析技术,建立石化企业作业人员胜任力模型,为石化企业作业人员选拔、评价提供依据.

作 者：王妙云 肖人彬 Wang Miaoyun Xiao Renbin  作者单位：华中科技大学机械学院,武汉,430082 刊 名：石油化工技术经济 英文刊名：TECHNO-ECONOMICS IN PETROCHEMICALS 年，卷(期)：2006 22(1) 分类号：F407 关键词：石化企业   作业人员   胜任力   模型研究  

5.员工胜任力模型的建立 篇五

摘 要：基于“素质洋葱模型”的理论框架，通过访谈法、资料分析法分析高校辅导员胜任力要素，即知识、技能、社会角色、自我概念、人格特质、动机等显性和隐性胜任力特征，结合现阶段高职院校辅导员队伍结构及工作性质特点，通过加强高职院校辅导员的师德教育、完善高职院校辅导员培训考核体系、提高高职院校辅导员职业发展内涵三方面来培养、提升高职院校辅导员胜任力。

关键词：素质洋葱模型;胜任力;辅导员;高职院校;

高职院校与一般的本科院校不同，它的办学目标主要是培养学生的职业能力和综合素质，旨在培养真正适应社会经济发展所需要的高技能人才。《国家中长期教育改革和发展规划纲要(―) 》提出“发展职业教育是推动经济发展、促进就业、改善民生、解决“三农”问题的重要途径，是缓解劳动力供求结构矛盾的关键环节，必须摆在更加突出的位置。职业教育要面向人人、面向社会，着力培养学生的职业道德、职业技能和就业创业能力”，将职业教育的地位摆到了前所未有的高度，对职业教育，尤其高职教育提出了适应现代服务业的新发展，培养应用型人才提出的新要求。这是高职院校发展新的机遇也带来了对教学模式、管理模式等方面新的挑战，其中，担当着培养人才重任的辅导员队伍也面临着新的建设挑战。这项挑战的关键点则在于如何通过发挥辅导员的主观能动性来直接培养学生的职业能力和综合素质。这就对辅导员队伍的建设、培养，以及辅导员自身的工作能力、工作方法提出了更高的要求。最终，问题汇结到一点上，什么样的辅导员才能胜任现代高职院校发展的要求?现代高职院校需要什么样的辅导员?本文试图通过胜任力研究来解答这一系列问题。

一、基于“素质洋葱模型”的胜任力研究

“胜任力”这个概念最早由哈佛大学教授戴维・麦克利兰(David・McClelland)于1973年正式提出。他认为，胜任力是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。

美国学者R、博亚特兹(Richard・Boyatzis)对麦克利兰的素质理论进行了深入和广泛的研究，提出了“素质洋葱模型”，展示了素质构成的核心要素，并说明了各构成要素可被观察和衡量的特点。所谓素质洋葱模型，是把胜任素质由内到外概括为层层包裹的结构，最核心的是动机，然后向外依次展开为个性、自我形象与价值观、社会角色、态度、知识、技能。越向外层，越易于培养和评价;越向内层，越难以评价和习得。

二、高职院校辅导胜任力研究

本研究的研究方法以访谈法和文献法为主开展调查。笔者查阅了国内外大量关于胜任力研究的学术文献，收集了与辅导员队伍建设等有关的大量资料，了解了大量有关高职院校人才培养的政策和相关研究成果。在文献整理后，决定采用素质洋葱模型为本文中辅导员胜任力培养的理论框架。

根据调查研究结果，发现高职院校辅导员队伍大多呈现出以下特点：

(一)辅导员队伍呈现出缺乏工作经验的态势。大部分辅导员缺乏相关学生工作或思想工作经验，工作经验5年以下的占大多数，甚至有部分辅导员是从校门到校门，没有任何社会工作经验。

(二)辅导员队伍呈现年轻化的趋势。高职院校辅导员队伍年龄大多介于25―35岁之间，年轻的辅导员们大多存在着职业规划焦虑，需要引导规划他们进行的职业生涯规划，包括转变岗位性质、提供晋升空间和评定职称发展。

(三)辅导员队伍缺乏专业化培训。目前高职院校辅导员培训工作的`主要内容包括：开展学生心理辅导、组织学生社会实践、组织校园文化活动、做好勤工助学工作、配合学校管理制度等学生管理工作。培训模式单一，大多是以开会、传达指示、学习文件等传统方式，使得培训工作就显得相对程式化，没有突出个体差异。

三、基于素质洋葱模型培养高职院校辅导员胜任力

基于上文对高职院校辅导员素质洋葱胜任力模型的分析，我们可以得出结论，要提升高职院校辅导员的绩效，关键要培训涵盖外显、内隐胜任力， 设计包括知识、能力及品格在内的内容，采取差别化的培养方式。

(一)加强高职院校辅导员的师德教育

按照马斯洛的需求理论，人类的需要是分层次的，由低到高，它们是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现。因此，高职院校应该构建以辅导员师德培养与提升为核心，以兴趣、权力和成就为内容的“三位一体”的师德培育体系，从不同的需求层次提升高职业院校辅导员师德教育。

1、以兴趣为切入点，引导辅导员爱岗敬业。兴趣是最好的老师，如果辅导员具有从事辅导员工作的兴趣，他必然会潜心钻研工作的规律和技巧，收到较好的工作效果。反之，则事倍功半。而职业型辅导员的工作特点之一就是工作的重复性非常明显。因此，要分析辅导员工作的内涵与范围，帮助他们寻找工作的兴趣点，树立“铁打的营盘流水的兵”，维持对辅导员工作兴趣和热情的主观感受。

2、以事业心为动力，培养辅导员的职业忠诚度。职业忠诚可以分为三个层次：第一层是乐于宣传(Say)，就是员工经常会对同事、可能加入企业的人、目前的与潜在的客户说组织的好话;第二层是乐意留下(Stay)，就是具有留在组织内的强烈欲望;第三层是全力付出(Strive)，就是员工不但全心全力地投入工作，并且愿意付出额外的努力促使企业成功。高职院校要营造良好的校园文化，重视辅导员在学生培养工作中的地位和作用，加强辅导员工作作风的培训、培养，帮助他们养成固有的、符合高职院校发展要求和高职学生特点的工作习惯与处事风格，提升辅导员的职业忠诚度。

(二)完善高职院校辅导员培训考核体系

1、细化选拔标准，加强岗前培训。高职院校辅导员的招聘通常使用外部招聘和内部招聘两种方式。目前来说，由于事业单位编制限制，基本上以外部招聘为主。辅导员招聘一般要求“211”或“985”学校硕士毕业生，但对专业无限制。高职院校辅导员因为要承担一定的实训、就业指导工作，且部分高职院校专业性明显，最好对辅导员进行专业筛选。

2、注重专业培训，加强经验交流。辅导员专业化培训内容应包括心理健康教育培训、就业辅导培训、和辅导员能力培训等。教育部已经于在复旦大学设立了教育部高校辅导员培训和研修基地，各高职院校应该多关注全国各大高校和教育领导部门的辅导员培训计划，积极选派本校辅导员参与培训。同时，要有计划地组织辅导员进行学习考察、学习交流、实践锻炼，使他们开阔视野，拓展思路，提高解决实际问题的能力。除了集体培训以外，要针对每个辅导员的个性特点和职业发展规划，进行不同的培训设计，做到点面结合。

(三)提高高职院校辅导员职业发展内涵

辅导员工作面广工作量大的特点决定了辅导员需要掌握较为广博的知识，高职院校要围绕人才培养需要和辅导员专业化发展目标，结合辅导员个人兴趣、研究能力和职业发展愿望，科学划分辅导员工作领域和工作内容，引导辅导员成为具有专业性的思想政治工作者和学生管理者。

1、加强辅导员工作的专业性。让辅导员从其他非本职的事务性工作抽身出来，真正以思想政治辅导员的角色开展工作，把主要的时间、精力投放到学生的思想政治教育、校园文化建设等学生工作中，真正把辅导员工作做细、做实，做出成效。

2、构建以辅导员工作职责为核心的知识培育体系，帮助辅导员进一步学习相关学科知识，努力提高对知识的运用与掌握，对于部分有学习潜力和学历提升需求的辅导员，可以为他们的再深造提供有利条件。

3、构筑辅导员分类发展平台。根据辅导员个人选择的发展方向，围绕提高专业教学能力、专题研究能力和专项业务能力等，着力构筑有利于辅导员专业发展的教学平台、科研平台、培训平台和交流平台，建立横向和纵向的职业发展道路。专业特长突出的可以转岗为专业教师或科研人员，综合素质突出的，可以转岗为行政管理部门工作人员。

参考文献：

[1]普通高等学校辅导员队伍建设规定：教育部令[第24号]

[2]陈万思.知识员工胜任力：理论与实践，上海：上海财经大学出版社，2007

[3]吕云超.基于“冰山模型”的高校辅导员胜任力培养―――高校辅导员学刊，第3卷第5期，2011，10

6.人力资源经理的胜任力分析 篇六

摘要：人才是企业发展壮大的核心竞争力，当今世界的竞争主要是人才的竞争，因此人力资源管理工作在企业中就显得日益重要。人力资源专业人员自身是否具有必要的能力素质，会直接影响到企业人力资源管理的有效性。因此，对人力资源专业人员的胜任力进行分析对企业招募到合适的员工很有必要。本文选取人力资源经理这一岗位对其进行胜任力分析，以形成适合企业招聘人才的需求。

关键词：人力资源管理；胜任力；招聘

基于胜任力模型的人事测评体系是近年来备受关注的评价体系。胜任力比较为人所接受的定义是“那些将绩效优秀者和绩效平平者区分出来”的特点。[2]胜任力模型给人事测评提供了一个更为广大的测评体系。本文根据北京国际贸易有限公司的要求对前来应聘的人员，运用胜任力模型进行分析。职位描述：

1、协助制定公司人力资源整体战略规划；

2、起草、修改和完善人力资源相关管理制度和工作流程；

3、监督控制各部门绩效评价过程并不断完善绩效管理体系，提出激励计划和具体实施办法，完善激励机制提出建议，负责薪酬设计为薪酬决策提供支持；

4、制定招聘计划和程序，开展招聘工作；

5、制定培训计划，实施培训方案，组织完成培训工作和培训后的情况跟踪，完善培训体系；

6、受理员工投诉，处理劳动争议、纠纷，进行劳动诉讼；

7、参与职位管理、组织机构设置,组织编写、审核各部门职能说明书与职位说明书；

8、参与本部门的日常事务管理工作，协助完成本部门员工工作考核、激励及部门资金的预算和控制等工作；

9、指导规划员工活动，协助推动公司理念及企业文化的形成。

任职资格：

1、人力资源管理或相关专业本科以上学历；

2、五年以上人力资源管理工作经验；

3、熟悉人力资源招聘、薪酬、绩效考核、培训等规定和流程，熟悉国家各项劳动人事法规政策；

每一个岗位都有不同的胜任力要求。我所选择的人力资源经理这个岗位也有自己独特的胜任力要求。作为人力资源经理，我认为应该具备以下方面： 1.能力要素:要求具有很强的识人、选人与人才培养能力，要有专业的操作技巧，还要有较强的思维分析能力，能发现问题，善于抓住问题的关键所在，从而良好的解决问题。具有较强的谈判能力，能清晰的表达自己的观点、正确的理解他人的意思。有较强的组织、管理能力、应变能力、沟通能力、抗压能力及解决问题的能力。此外，还应具有很强的交际能力和亲和力，要善于换位思考，经常替别人考虑，能获取别人的好感，拥有良好的交往技巧，可以较顺利的与他人合作，从而达到自己的目的。

2.知识要素：要求具备人力资源相关方面的知识，对本行业有一定的了解，对该企业的方方面面有所知道，而且知道的越多越好。不仅要有企业管理方面的知识，还要具备心理学方面的知识，能够洞察他人的心理。最好能懂得市场营销学和经济学，这样才能给老总出谋划策，获得更大的重用。

3.管理能力要素：要求具有五年以上人力资源管理工作经验的，这是因为人力资源经理属于中高层管理者，没有一定时间的基层磨练，即使有很高的理论水平也很难使他人信服。而且，由于有5年的人力资源管理工作的相关经验，在管理和解决企业、员工的问题方面能更顺畅的完成任务；在人际圈方面，有更多的人际基础，能为以后工作的顺利开展获得更大的帮助。此外，还应富有远见、具备敏锐的观察力和预见性，这就要求人力资源管理经理具有聪明、敏感的特性。要拓宽视野，不能只会看企业内部，要会看外部，跟得上国家相关政策的改变和外部市场的变化以及同行业的动态。[1]

4.个性要素：人的个性是稳定的、习惯化的思维方式和行为风格。它贯穿于人的整个心理，是人的独特性的整体写照。个性对于个体的职业成功来说是很

重要的，它能渗透到所有的工作活动中，影响行为方式、做事风格和工作绩效。在此岗位工作的人必须是乐群的、外向的，因为这个工作必需得和多数人打交道，除了和员工、老板打交道，还必须和客户交往，因此外向性在人力资源经理这个岗位是不可缺少的性格特征。此外，还要有很强的情绪调节能力、具备敢为性、喜爱人力资源管理的工作，经得起重压。因为人力资源管理是一项容易得罪人的工作，在进行各项企业人力资源规划及薪酬设计时，很可能符合了企业的利益，却不能使员工利益得到满足。因此，作为人力资源管理经理就必须要有良好的承受力和情绪调节能力、敢为果断、善于自我控制，敢于冒风险做事。自信也是相当重要的个性因素，要对自己有充分的信心，相信自己的决策，同时能虚心听取他人的意见，从而完善自己的观点，取得更好的工作目标。

5.身体素质要素：人力资源经理工作繁重，压力较大，必须具备旺盛的精力和充足的活力，健康强壮的不仅可以保证工作的正常开展，还可以起良好的带头示范作用。

7.大学生就业胜任力模型的分析 篇七

[关键词]大学生；就业；胜任力

[中图分类号]G640

[文献标识码]A

[文章编号]1671—8372(2009)04—0110—04

大学生就业问题，不仅直接关系着大学生及其家庭的切身利益，关系着大学生自我价值与社会价值的实现，而且已成为社会稳定和谐可持续发展的战略问题，需要高度重视。而大学生自身的就业能力结构与社会就业需求存在较大的差距是大学生就业难的核心问题之一。McClelland(1973)把胜任力定义为“能区分特定工作岗位和组织环境中绩效水平的特征”，并认为胜任力要素是那些与工作或工作绩效直接相关的知识、技能、能力、特征或者价值观、动机等，它们的组合能够比较好地预测工作绩效。本文拟将胜任力理论应用到大学生就业能力研究，在较大规模样本数据基础上，采用主成分分析法，建立大学生就业胜任力模型，以尝试为高校教学培养方案的设计与大学生就业能力的提高提供理论上的指导。

一、理论分析与问卷设计

就业能力是指个体在其职业期间确认和实现在组织内部和外部职业机会的能力(Fugate，2004)，特别是就业技能和属性(Ronald W.Mcquaid和Colin Lindsay，2005)。大学生的就业能力是指大学生在校期间通过学习或实践而获得工作的能力，它包括保持工作以及晋升的能力(谢志远，2005)，以及通过知识的学习和综合素质的开发而获得的能够实现事业理想、满足社会需求、在社会生活中实现自身价值的本领(郑晓明，2002)。

已有大量文献对就业能力的维度进行了探讨。美国培训与开发协会(ASTD，1990)定义了16项技能，分为五个类别：基本胜任力(阅读、写作、计算)，沟通能力(说和听)，适应能力(问题解决、创造性思考)，群体效果(人际技能、团队协作、协商能力)，影响能力(理解组织文化、分享领导)。美国劳工部(sCANS，1991)共定义了36项能力，分为三个类别：基本技能、思考技能和个体特质。Law(1996)研究认为就业能力主要由个人适应性(personal adaptability)、个体与市场的界面(Individual-Market Interface)、职业认同(career Identity)三个维度组成。就业能力问题国内也有许多研究。赵颂平、赵莉(2004)将就业能力概括为五个特征和维度：面向“候单位时代”的素质就业能力、面向信息时代的持久性就业能力、面向市场经济的技能型就业能力、面向人才市场的竞争性求职能力以及适应学分时代的职业规划能力。李颖等(2005)将大学生就业能力结构分为内在素质、处理工作能力和社交领导能力三个维度。张丽华、刘晟楠(2005)通过实证研究，编制了大学生就业能力自评问卷，得出大学生就业能力由思维能力、社会适应力、自主能力、社会实践能力和应聘能力五个维度组成。

借助于相关文献的查阅，参考已有能力测试的量表，结合我国学生教育和管理及社会发展的现状，邀请人力资源的专家以及学生就业工作人员对问卷内容进行访谈和审核，经试调研后又经反复讨论，删除了一些多余、重复的项目，并对一些描述性语句进行了修改，最终我们确定了53个指标作为考核毕业生就业能力和素质的因素，并形成了问卷。分别是：学习能力，包括能够很快地接受新的事物和理念，具有自学的意识，具有持续学习的能力，具有扎实的专业知识四个观测项；实践能力，包括能够将专业知识用到实践活动中，有意识地锻炼自己的动手能力两个观测项；团队合作能力，包括具有与他人一起合作的愿望，能够识大体、顾大局，团队协作能力强、能配合团队有效地开展工作，遇有问题能够虚心接受别人的建议四个观测项；沟通能力，包括能认真倾听和理解他人的观点，能准确地口头表达自己的想法，别人乐意与自己沟通交流、有很多知心朋友，良好的语言表达能力四个观测项；组织协调能力，包括具有组织大型集体活动的经验，懂得恰当安排工作任务的进度，为达到目标能够整合各种可利用的资源三个观测项；人际交往能力，包括在进行交流时会顾忌别人的感受，觉得有必要去主动关心别人，愿意并经常主动替别人分担忧愁三个观测项；自我调控能力，包括能恰当地控制自己的情绪、理性地解决问题，对待一些事情或现象能够忍耐，懂得怎样有效调节来自自身的压力，能够很快适应新的工作四个观测项；信息处理能力，包括会从多种渠道获取信息，能准确判断所获取信息本身的价值及有效性二个观测项；应变能力，包括对突发情况能够随机应变、急中生智，会心态平和地处理一些紧急事情，遇到挫折的时候能够非常冷静，悟性较好、对问题有正确的判断，能够抓住问题的关键五个观测项；自主能力，包括能够合理支配自己的时间，在工作中能独当一面、独立完成一些工作两个观测项；自我认知，包括非常明确自己的个人抱负，有明确的职业生涯规划，对自己有一个明确定位，会经常认真剖析自己、对自己有一个全面的认知四个观测项；心理承受能力，包括敢于承担一定的风险，愿意为自己的行为负责，愿意承担来自工作的压力三个观测项；领导能力，包括懂得怎样有效带动团队成员的士气，能够比较豁达地处理一些事情，能够运用一些策略谋划的方法处理事情三个观测项；社会化程度，包括具有一定的洞察力、懂得察言观色，比较注重自己的仪表，在恰当时候能够很好地表现自己，乐意参加一些社交活动四个观测项；个^特质及道德品质，包括乐于吃苦耐劳、工作勤奋，做事踏实认真，富有韧性、百折不挠、具有不服输的拼劲，爱好广泛、具有较广的知识面，待人处事有礼貌、落落大方、不卑不亢，对组织有很高忠诚度，谦虚礼貌，勇于奉献不计较个人得失，有强烈的自信心九个观测项。

问卷设计使用李可特五点量表，分为两部分。第一部分主要记录被试者的基本情况，包括被试者的性别、专业门类、学习状况、政治面貌、就业情况等；第二部分主要以行为描述大学生的能力，要求被试者根据自己的表现程度如实回答。

二、实证分析

1.数据样本及收集

在问卷的正式调查阶段，我们选择了青岛9所高校2008年应届毕业生作为被试对象。青岛高校在学科设置和办学特色方面在全国具有一定的代表性，可以较好地反映当前全国大学生就业的一些基本情况。

问卷的调查主要通过两种方式，一种是被试者在实验室做毕业设计期间回答问卷并且当场收回；另一种方式是深入到毕业生寝室，先把问卷分发下去，由被调查者自主填写，20分钟后统一收回。为确保被调查者能对有关选项有充分的

了解，所有的调查我们都尽量给予了现场指导。由于整个调查完全在自主化的环境下进行，没有任何官方色彩。可以较好地反映被调查者的真实情况，但同时也产生了大量无效问卷。

整个调查共发放问卷550份，回收问卷472份，问卷回收率94.4％。问卷筛选主要基于以下标准：(1)问卷选项回答有缺失，影响数据的统计；(2)问卷测试者态度不端正，问卷回答明显不符合实际，重复太多；(3)出现多选。将存在以上情况的问卷剔除后共得到有效问卷419份。

2.数据分析

为了准确获得大学生就业能力结构，构建大学生就业能力胜任力模型，我们采用主成分分析法(principal component analysis)方差最大旋转法进行探索性因子分析。探索性因子分析的目的是检测测项对相应变量的因子负载情况。

因子分析的前提条件是原有变量之间具有较强的相互关系，因此可以计算相关系数和进行KMO检验，如果大部分相关系数均小于0.3，即个变量之间呈弱相关，原则上不适合因子分析。KMO检验统计量适用于比较变量间简单相关系数和偏相关系数的指标，取值介于0和1之间。Kaiser给出的常用标准是：0.9以上表示非常适合做因子分析，0.8表示适合，0.7表示一般，0.6表示不太适合，0.5以下表示极不适合。在本次调查中KMO值是0.923，巴特利球形检验统计量的显著性水平是0.000，说明适合进行因子分析。

我们尝试分别提取11个和12个因子来进行分析。在提取11个因子时，每一个指标变量的共性方差几乎都在0.5以上，说明这11个公因子能够较好地反映每个指标变量的大部分信息，解释了63.851％的变异。当我们尝试提取12个因子时，仅仅增加了1％的解释变异信息，效果并不理想。因此，决定提取11个因子，其中11个因子中特征值都大于1。之后我们采用因子分析法，方差极大旋转抽取因素。判断是否保留一个项目的标准为：(1)该项目在某一因素上的负荷大于或者等于0.40；(2)该项目不存在交叉负荷，即不存在两个因素上超过0.40的负荷。需要指出的是，根据研究的具体需要，在探索分析过程中我们保留了存在交叉和负荷较小的几个指标。最终形成的因子分析结果如表2所示。

3.结果分析

从因素分析的结果看，因子1有3个项目，分别是：T26对组织有很高忠诚度，T27勇于奉献不计较个人得失，T29谦虚礼貌。这一因子主要反映的是一个人的态度，包括对组织、对同事、对工作三个方面。统计分析结果显示，勇于承担工作中的风险并不能很好地说明问题。我们认为这是符合实际情况的，因为中国传统文化中有着浓厚的中庸思想，大部分人都不愿去承担直接的风险。

因子2有3个项目，分别是：T21具有扎实的专业知识，T23能够很快适应新的工作，T24有强烈的自信心。而问卷中设置的富有韧性、百折不挠、具有不服输的拼劲等项目与其他测试项存在交叉，我们把它剔除了。这一因子主要反映了职业适应性问题，决定一个人能否很快地进入工作角色。

因子3有2个项目，分别是：T12乐于吃苦耐劳、工作勤奋，T13做事踏实认真。这一因子大多属于个人品质方面，个体之间会存在很大的差异，我们把它归纳为个性特质。

因子4有3个项目，分别是：T3能够很快接受新的事务和理念，T5具有自学的意识，T6具有持续学习的能力。这一因子主要反映一个人是否能够进行不断的学习，不断地充实自己，以适应岗位的需求，我们把它归纳为学习能力。

因子5有2个项目，分别是：T36从多种渠道获取信息，T38能准确判断所获取信息本身的价值及有效性。这一因子主要反映对信息的驾驭能力，我们把它归纳为信息获取能力。

因子6有3个项目，分别是：T15悟性较好，对问题有正确的判断；T16对突发情况能够随机应变，急中生智；T17能够抓住问题的关键。这一因子主要反映一个人对事务的把握、判断与决策、处理能力，我们把它命名为分析判断能力。

因子7有3个项目，分别是：T8在很多事情上，能够与别人进行有效的沟通；T21在进行交流时，能顾及别人的感受；T9待人处事有礼貌，落落大方，不卑不亢；T34能认真倾听和理解他人的观点；T10别人乐意与我沟通交流，有很多知心朋友。这一因子主要反映通过沟通和交流有效地处理好了与周围朋友的关系，我们把它命名为沟通协调能力。

因子8有3个项目，分别是：T31能恰当地控制自己的情绪，理性地解决问题；T33会经常认真剖析自己，对自己有一个全面的认知；T34懂得怎样有效调节来自自身的压力。这一因子主要反映的是对自我认知、自我控制的良好品质以及在此品质下自然产生的解决问题的能力，我们把它命名为自我调控能力。

因子9有2个项目，分别是：T32懂得恰当安排工作的进度，T40为达到目标，能够整合各种可利用的资源。这一因子主要反映能否有效地利用知识、经验、技能去解决问题，我们把这一因子归纳为实践执行能力。

因子10有2个项目，分别是：T20能够识大体，顾大局；T35团队协作能力强，能配合团队有效地开展工作。这一因子主要反映与他人合作的愿望及合作的有效程度，我们命名为团队协作能力。

因子11有2个项目，分别是：T1诚实守信，T2比较注重自己的仪表，这一因子既反映了一个人的道德品质，又反映了个人的社会化程度，由于很难准确描述，我们把他归纳为印象管理能力，作为对上述10个方面能力的补充。

4.胜任力项目信度检验

借助SPSS对量表进行内在的信度分析，计算信度系数克朗巴哈(Cronbach)α系数，α系数值在0～1之间。关于测量的信度要达到多高才被认为可靠，这个问题较复杂。戴海崎、张峰(1999)等给出了一个供参考的一般标准：标准化能力或学绩测验信度应该在0.90以上，人格测验的信度应该在0.80以上，教师自编学绩测验的信度应该在0.60以上，就应该认为是较高的信度测验了。由于此次问卷涉及的项目较多，且样本容量庞大，我们认为信度在0.6以上就已经达到研究需要了。

我们首先对量表进行了信度检验，内部一致性信度采用克朗巴赫系数α，研究结果表明，调查问卷总的内部一致性信度较高，都达到了0.6以上，如表3所示，所以可以认为该量表是有效和可靠的。

四、结论

基于问卷调查和数据统计分析的结果，我们可以得出大学生就业所应具备的基本能力和素质结构，即就业能力胜任力模型(如图1所示)，每一项核心能力又体现为不同的行为要素和行为表现。为了提高大学生就业能力，增强高校人才培养的针对性，基于大学生就业能力胜任力模型，可以给出大学生就业能力培养的基本措施。

但本研究还存着许多不足。例如数据分析的结果同时也反映了我们主观判断中存在的一些偏差，部分大家普遍看重的能力并没有在模型中很好地表现出来。如我们普遍认为敢于承担工作中的风险、良好的语言表达能力等应该是大学生所应具备的关键能力之一，但遗憾的是这两项都没有通过检验。与此类似的还有思虑周密，做事谨慎等选项。本研究所采用的问卷，大部分都是自编题目，在因子分析中的因子载荷不是很高，未来的研究需要对这些问题进行进一步的修订。

8.如何提高HR胜任力 篇八

作者：李佳

来源：《商学院》发表时间：2013-10-17

人气数：995评论数：1收藏数：

3分享到：





更多>> 新浪微博 腾讯微博

伴随着企业的转型，企业HR的地位发生了转变，从过去的人事科到人力资源部再到首席人才官，HR的战略性角色不断增强。一方面，企业高管和各职能部门对HR的重视程度增加，希望通过人力资本的开发给公司的战略和业务发展提供支持，另一方面，为了做好公司的战略伙伴和变革推动者，给公司提供更专业、更有价值的服务，HR部门和人员需要具备相应的胜任能力。

HR胜任力是一种综合能力，它涉及知识、技术、能力、动机、价值观等多个方面，与人力资源部门“事务管理、运营管理、战略决策”三大职责相对应，并与组织文化和组织战略紧密相连。人力资源胜任力的提升不仅可以提高人力资源部门的工作绩效，而且可以有效提升组织的竞争能力。

中国国际技术智力合作公司外企服务分公司2013年发布的一份调研报告分析了变革时代中国企业人力资源胜任力状况。该报告通过对高科技、金融服务、消费等六大行业，国有、民营、中外合资等三类不同性质企业的员工展开调查，展现了各行业、各类企业人力资源胜任力的基本状况，并提出了合理的改善建议。人力资源胜任力现状

HR胜任力包括个人素质、人力资源专业知识、商业知识、管理变革四个维度，HR胜任能力四个维度的提出可以有效的帮助HR从业人员明确自身在未来发展中需要具备何种能力，而且有助于为企业未来HR任职人员的培养和发展提供方向。

在四个维度中，个人素质和人力资源专业知识是最基本的素质，是作为HR从业人员必须具备的素质，而如果希望在企业中有更好的发展和提升空间，HR从业人员需要具备商业知识和管理变革的能力。

HR胜任力四方面的调研发现，目前HR胜任力最大的问题在于，HR部门和从业人员欠缺商业知识和管理变革方面的胜任能力，对于企业业务流程了解较少，欠缺运营管理方面的专业知识，很少具备管理变革的胜任力，制约了他们在企业战略发展中的作用，很难实现角色上的完全转变。

人力资源胜任力在不同类型企业中的状况国有企业和中外合资企业HR胜任力状况较好，其中国有企业HR部门和人员的个人素质和商业知识能力较强，中外合资企业HR部门和人员的专业知识和管理变革方面占优势，民营企业HR胜任能力最不尽如人意。

目前，中外合资企业HR部门的设置和分工比较明晰，HR部门和人员一般分为三类：业务合作伙伴、共享服务中心、HR专业人员，并各有负责和专长。其中，业务合作伙伴更像企业的军师，为经营者出谋划策，例如：分析公司业务环境、竞争对手的状况、员工对老板的期待，同时根据业务部门的特点提供服务和支持;共享服务中心更多关注员工的薪酬、考勤、休假制度的制定;专业人员主要做招聘和培训等事务性工作。

国有企业HR部门大多为权力部门，决策权较大，但服务意识不强，对服务部门的支持不够。

民营企业HR胜任力表现较差与整个国进民退的大环境和民营企自身的缺陷有关系，国家对国有企业的扶植很大程度上冲击了民营企业，民营企业生存的环境大多比较艰难，此外，大多数民营企业都还是中小企业，活多人少的情况大大降低了员工的满意度，同时，民营企业在招聘过程中面临窘境，很难吸引人才，职位空缺率较高，这些因素都影响HR部门胜任能力的提高。

HR胜任力的四个维度：

个人素质：认知能力、亲和力、正直、沟通能力等;

人力资源专业知识：人力资源管理各个模块的专业知识，包括人员配置、核心人才管理、绩效管理、人员开发、薪酬福利等;

商业知识：企业运营管理相关知识，包括价值链知识、运营知识、财务知识等;

管理变革：企业战略变革相关知识，包括文化管理、变革管理、参与战略决策等。

人力资源胜任力的行业评价

人力资源胜任能力在不同行业的评价很大程度上取决于行业发展的大环境和大背景。

与2012年相比，金融行业的评价下降，原因在于2013年，整个国家金融收紧，银行资金流动面临很大的问题，行业发展大背景的变化必然导致人员流失率和员工满意度的下降，另一方面，企业却对HR的要求更严格反而促进了HR各方面能力的提升。

2012年，国家对房地产和建筑行业的调控力度较大，很多房地产和建筑行业被淘汰掉，保留下来的企业增加了规范性，例如，在调研中，东湖、万科等企业对HR管理非常重视，因此，HR在效能和胜任力方面都不断加强。

2013年，HR胜任力最佳的行业分别是金融和房地产/建筑行业。

此外，资金比较充足的企业可以给HR建设留下充足的预算，可以有效调动更多的资源，HR胜任力和效能一般表现良好，而很多创业型的企业，虽然薪酬不高，但新一代年轻人渴望从工作中获得成长、快乐，并希望被别人尊重的心态在这类企业都可以得到满足，这类企业HR的胜任力也普遍较高。

人力资源胜任力在不同部门有不同的认知

其他职能部门直线经理和HR对同一个问题的认知有较大的差距，HR部门和人员更关注执行层面的问题，而职能部门和其他管理者更关注战略和变革层面的问题，即如何在复杂多变的环境下适应变化，甚至领先变化，例如：HR部门和人员更多的关心服务响应的质量和速度，但其他职能部门和管理者希望HR部门关心的问题是：如果公司要发展一个新产品，公司的部门该怎样设置，部门带头人是内部调动还是找猎头公司从外面挖人、如何设计相应的薪酬、绩效激励政策，以及新的部门组建之后如何让大家更快了解岗位职责，岗位职责的考核依据是什么，为了完成这些任务，需要具备什么样的能力，培训和员工发展方面提供何种支持和帮助。

因此，HR专业人员在对自身胜任力评价时切忌盲目乐观，需要认识到自身在商业知识和管理变革两个方面还有较大的提升空间。

人力资源外包胜任力

数据显示，40%的企业有与两个或者以上的外包商合作的经验，12%的企业没有外包任何HR职能或业务。在对HR外包胜任力的评价中发现，绝大多数的企业并不清楚应该如何有效地对外包商进行评价以及监督。事实上，在HR外包服务中，企业可以根据需要对外包商提出非常明确的要求，根据要求对HR开展评价会更为方便。

人力资源胜任力提升建议

强化人力资源部门的战略地位，重点提升人力资源专业人员在商业知识与管理变革两方面的胜任力。研究发现不少企业仍然将HR部门视为执行部门，将其能否履行HR相关的职能工作作为评价的重心，因此给予HR部门的战略关注较少。而HR部门缺乏提升胜任力的动力，特别是在提升商业知识以及管理变革这两方面的胜任力。事实上，高管人员的关注以及HR部门的内部动能，都会影响到HR部门胜任力的提升。因此，HR部门的负责人应该首先提升自己在商业知识与管理变革两方面的胜任力，通过鼓励与促进HR部门专业人员了解企业内部运作，熟悉业务部门运营来提升本部门专业人员的胜任力，并积极参与到企业运营管理之中，为企业创造HR专业技能之上的更大价值，从而提升部门在企业内部的地位，实现角色的转变，逐步成为企业的战略伙伴，帮助企业实现管理变革。

国有企业HR部门须从管理部门向服务部门转型。国有企业权力部门行政体制的特征是制约人力资源管理部门向服务部门转型的障碍。在这样的条件下，如果HR部门仅仅关注专业知识和技能的提高，而缺乏对业务部门工作流程的掌握，脑子里仅仅想着如何实施和导入某些新的系统，而不是站在业务部门的立场去想问题，去设法影响业务部门，并得到业务部门的认可和接受，结果可能就会导致业务部门的不理解和不配合，最终使得HR部门的一些战略设想无法在业务部门有效落地，进而导致HR部门效能大打折扣。因此，国有企业要充分利用

HR参与战略决策的优势，借鉴外商独资和中外合资企业的经验，加强对业务部门的服务意识，不断提高HR部门的效能。

民营企业需要从员工满意度和岗位空缺率两个方面着手。民营企业的HR部门需要认真思考，要从业务部门的角度出发，从员工满意度和岗位空缺率两个指标的改善入手，找到展示HR部门价值的途径和方法，为HR部门战略地位的提升奠定基础。

人力资源专业人员需要树立“客户导向”，从有利于提高业务部门效能的角度出发想问题、做事情。HR部门提供的服务，只有从有利于业务部门效能提高的角度出发，才能被业务部门接受和认可，也才能切实为企业经营计划的有效实施提供支持。因此，HR部门想问题、做事情要树立“客户导向”的观念，即从有助于业务部门提高效能的角度出发，解决问题的思路要具有战略性和前瞻性，制度政策的出台不是为了加强对业务部门的控制，给业务部门找麻烦，而是从为了帮助其更有效地解决问题。而HR部门要真正做到想业务部门所想，急业务部门所急，必须要对企业的业务流程、经营环境、技术状况等非常熟悉，因此，提高HR专业人员在这一方面的胜任力依然是重要的基础。

慎重选择外包服务商，以便实现最合理的资源配置。HR外包价值体现较高的企业在选择外包服务时，多选择能够与自身胜任力或管理优势互补的项目，从而使企业将有限的资源集中到HR最为擅长的管理工作之中。将自身不擅长或者是成本较高的HR业务外包给适合的供应商，能够帮助企业有效调配资源。这种有效的资源配置方式能够帮助企业更好地发挥HR部门的优势，提升其核心竞争力，实现一加一大于二的价值。此外在外包商选择方面，客户定制能力以及应变能力成为越来越多企业关注的焦点。随着企业面临挑战的加剧，是否能够提供有效定制的服务将成为越来越多企业选择外包商的首要条件之一。

9.怎样提高HR的人力资源胜任力 篇九

人力资源胜任能力在不同行业的评价很大程度上取决于行业发展的大环境和大背景。

与相比，金融行业的评价下降，原因在于20，整个国家金融收紧，银行资金流动面临很大的问题，行业发展大背景的变化必然导致人员流失率和员工满意度的下降，另一方面，企业却对HR的要求更严格反而促进了HR各方面能力的提升。

20，国家对房地产和建筑行业的调控力度较大，很多房地产和建筑行业被淘汰掉，保留下来的企业增加了规范性，例如，在调研中，东湖、万科等企业对HR管理非常重视，因此，HR在效能和胜任力方面都不断加强。

年，HR胜任力最佳的行业分别是金融和房地产/建筑行业。

此外，资金比较充足的企业可以给HR建设留下充足的预算，可以有效调动更多的资源，HR胜任力和效能一般表现良好，而很多创业型的企业，虽然薪酬不高，但新一代年轻人渴望从工作中获得成长、快乐，并希望被别人尊重的心态在这类企业都可以得到满足，这类企业HR的胜任力也普遍较高。

人力资源胜任力在不同部门有不同的认知

其他职能部门直线经理和HR对同一个问题的认知有较大的差距，HR部门和人员更关注执行层面的问题，而职能部门和其他管理者更关注战略和变革层面的问题，即如何在复杂多变的环境下适应变化，甚至领先变化，例如：HR部门和人员更多的关心服务响应的质量和速度，但其他职能部门和管理者希望HR部门关心的问题是：如果公司要发展一个新产品，公司的部门该怎样设置，部门带头人是内部调动还是找猎头公司从外面挖人、如何设计相应的薪酬、绩效激励政策，以及新的部门组建之后如何让大家更快了解岗位职责，岗位职责的考核依据是什么，为了完成这些任务，需要具备什么样的能力，培训和员工发展方面提供何种支持和帮助。

因此，HR专业人员在对自身胜任力评价时切忌盲目乐观，需要认识到自身在商业知识和管理变革两个方面还有较大的提升空间。

人力资源外包胜任力

数据显示，40%的企业有与两个或者以上的外包商合作的经验，12%的企业没有外包过任何HR职能或业务。在对HR外包胜任力的评价中发现，绝大多数的企业并不清楚应该如何有效地对外包商进行评价以及监督。事实上，在HR外包服务中，企业可以根据需要对外包商提出非常明确的要求，根据要求对HR开展评价会更为方便。

人力资源胜任力提升建议

强化人力资源部门的战略地位，重点提升人力资源专业人员在商业知识与管理变革两方面的胜任力。研究发现不少企业仍然将HR部门视为执行部门，将其能否履行HR相关的职能工作作为评价的重心，因此给予HR部门的战略关注较少。而HR部门缺乏提升胜任力的动力，特别是在提升商业知识以及管理变革这两方面的胜任力。事实上，高管人员的关注以及HR部门的内部动能，都会影响到HR部门胜任力的提升。因此，HR部门的负责人应该首先提升自己在商业知识与管理变革两方面的胜任力，通过鼓励与促进HR部门专业人员了解企业内部运作，熟悉业务部门运营来提升本部门专业人员的胜任力，并积极参与到企业运营管理之中，为企业创造HR专业技能之上的更大价值，从而提升部门在企业内部的地位，实现角色的转变，逐步成为企业的战略伙伴，帮助企业实现管理变革。

国有企业HR部门须从管理部门向服务部门转型。国有企业权力部门行政体制的特征是制约人力资源管理部门向服务部门转型的障碍。在这样的条件下，如果HR部门仅仅关注专业知识和技能的提高，而缺乏对业务部门工作流程的掌握，脑子里仅仅想着如何实施和导入某些新的系统，而不是站在业务部门的立场去想问题，去设法影响业务部门，并得到业务部门的认可和接受，结果可能就会导致业务部门的不理解和不配合，最终使得HR部门的一些战略设想无法在业务部门有效落地，进而导致HR部门效能大打折扣。因此，国有企业要充分利用HR参与战略决策的优势，借鉴外商独资和中外合资企业的经验，加强对业务部门的服务意识，不断提高HR部门的效能。

民营企业需要从员工满意度和岗位空缺率两个方面着手。民营企业的HR部门需要认真思考，要从业务部门的角度出发，从员工满意度和岗位空缺率两个指标的改善入手，找到展示HR部门价值的途径和方法，为HR部门战略地位的提升奠定基础。

人力资源专业人员需要树立“客户导向”，从有利于提高业务部门效能的角度出发想问题、做事情。HR部门提供的服务，只有从有利于业务部门效能提高的角度出发，才能被业务部门接受和认可，也才能切实为企业经营计划的有效实施提供支持。因此，HR部门想问题、做事情要树立“客户导向”的观念，即从有助于业务部门提高效能的角度出发，解决问题的思路要具有战略性和前瞻性，制度政策的出台不是为了加强对业务部门的控制，给业务部门找麻烦，而是从为了帮助其更有效地解决问题。而HR部门要真正做到想业务部门所想，急业务部门所急，必须要对企业的业务流程、经营环境、技术状况等非常熟悉，因此，提高HR专业人员在这一方面的胜任力依然是重要的基础。

慎重选择外包服务商，以便实现最合理的资源配置。HR外包价值体现较高的企业在选择外包服务时，多选择能够与自身胜任力或管理优势互补的项目，从而使企业将有限的资源集中到HR最为擅长的管理工作之中。将自身不擅长或者是成本较高的HR业务外包给适合的供应商，能够帮助企业有效调配资源。这种有效的资源配置方式能够帮助企业更好地发挥HR部门的优势，提升其核心竞争力，实现一加一大于二的价值。此外在外包商选择方面，客户定制能力以及应变能力成为越来越多企业关注的焦点。随着企业面临挑战的加剧，是否能够提供有效定制服务将成为越来越多企业选择外包商的首要条件之一。

10.海事执法人员胜任力模型设计 篇十

【关键词】海事管理;执法人员;胜任力模型;人力资源

目前,我国海事系统已建立起一支近2万人的海事行政执法队伍,然而,对提高海事执法人员整体素质的认识仅停留在意识表层,理论研究不足,具体解决策略的可操作性不强。要提高海事执法队伍的整体素质,实现海事执法人员从数量的增加到质量的飞跃,首先要对海事执法人员的素质有一个系统规范的标准。

公共人员胜任力测评、基于胜任力模型的公共部门人才选拔等问题已成为当前研究的热点,但针对海事执法人员素质要求方面的研究却很少。江苏海事局张同斌[1]认为,高素质的海事执法人员应该具备:5个基础,即海事管理专业综合理论知识、法律知识、外语、信息学知识和政治思想基础;6项能力,即良好的语言文字表达能力、调查研究能力、总结与提高能力、计算机应用能力、组织协调能力和社交能力。广西海事局彭信发[2]认为,合格的海事执法人员应该具备8项素质:政治素养、职业道德、法律素质、管理能力、业务水平、实操技艺、自律意识和创新精神。但这些具体内容和评估标准都比较笼统。

总体而言,海事执法人员的素质要求体系并未形成。根据胜任力相关理论,目前对海事执法人员的素质要求注重的是行为、知识和技能方面,忽略了其潜在能力,而恰恰潜在能力才是执法人员取得高绩效的关键。胜任力模型是多项工作的基础,其在招聘、培训、绩效管理和薪酬管理中都发挥着越来越重要的作用。因此,构建海事执法人员的胜任力模型是提高我国海事执法队伍整体素质的迫切需要。

1胜任力冰山模型

胜任力(competence或competency),也被称作胜任特征、胜任素质、胜任能力或胜任资质等。胜任力这一概念最先由美国哈佛大学MCCLELLAND博士于1973年提出[3],但对胜任力的定义至今尚未统一,国内引用较多的定义为:胜任力是驱动个体产生优秀绩效的各种个性特征的集合,反映的是可以通过不同方式表现出来的个体人的知识、技能、个性和内驱力等。胜任力是判断一个人能否胜任某项工作的起点,是决定并区别绩效差异的个人特征。[4]是被普遍认可的胜任力冰山模型。[5]

胜任力冰山模型说明,人的能力结构就像浮在大海上的冰山,露出海面的部分是一个人的行为、知识和技能等外在特征,处于海面以下的部分是指人的潜在特征,如社会角色、自我形象、态度、价值观、个性和品质、动机等,从上到下的深度不同表示被挖掘与感知的难易程度不同,向下越深越不容易被挖掘与感知。其中,动机是推动个人为达到一定目标而采取行动的内驱力,其推动和指导个人行为的选择朝着有利于目标实现的方向前进,并防止偏离;品质是指个性、身体特征对环境和各种信息所表现出来的一贯反应;品质和动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态;态度、价值观和自我形象指个人自我认知的结果,作为动机的反应,可以预测短期内有监督条件下的行为方式;社会角色指一个人基于态度和价值观的行为方式与风格。事实表明,真正决定一个人能否在工作中做出突出绩效的,并不是其知识和技能等表象因素,而是潜在的个人特征。

2海事执法人员胜任力模型设计

2.1设计原则

(1)战略导向原则。构建胜任力模型必须关注组织的战略和核心价值观,使素质描述体现组织的个性特点。胜任力模型是在明确组织使命、目标的前提下进行探索、设计和运用的,这就要求组织在确定某一职位的胜任力模型时,从上至下进行分解,由“组织使命”确定“核心战略胜任力”,再确定“业务发展所需要的胜任力”。海事执法人员的胜任力模型应充分体现海事部门的特点和整体战略。

(2)独立性原则。胜任力因子应相对独立,彼此之间尽量减少交叉,以保证胜任力因子的严密性,从而避免产生歧义,减少胜任力测评时人力和物力资源的浪费。

(3)简便易行原则。胜任力模型的构建应以可操作性原则为导向,紧密结合人员选拔、培训和绩效考核标准进行设计;胜任力因子应简单明了、易于理解,方便具体应用。

2.2设计方法

构建胜任力模型的方法一般有3种。[6](1)归纳法。应用行为事件访谈法收集被访问者的行为特质,然后对这些原始素材进行筛选、编码和分级等加工,最终形成胜任力模型。理论基础为假设每个岗位都有高绩效者,其具备一般人缺乏的某些特质,比较其与绩效平平者的差异可以发现导致高绩效的那些特质。(2)演绎法。从组织使命、愿景、战略以及价值观中推导出特定人员群体所需的高绩效特质的方法,其不仅需要被访谈对象参与,还需要其他了解情况的相关人员参加。(3)限定选项法。由专家顾问根据对组织的了解提出胜任力项目,再由相关人员集体讨论进行商榷、确定的一种简便方法。

基于海事工作的特殊性和构建胜任力模型的现实可能性,结合以上3种方法,设计具体程序为:(1)以海事部门总体战略为引导,借助规范的职位说明书,借鉴相关已有研究成果中对人员通用素质的界定等,由专家组设计初步的胜任力模型;(2)应用行为事件访谈法收集被访问者的行为特质,同时征求被访谈者对初步胜任力因子的意见和建议,对胜任力模型进行增、删、改等,使胜任力模型得以修正和完善;(3)对胜任力模型进行有效性验证,并进一步优化,形成海事执法人员胜任力模型;(4)根据海事事务情景的变化,对胜任力模型作出相应变动,从而在不断的实践检验中优化胜任力模型。

2.3设计依据

(1)海事执法人员通用素质要求。海事执法人员的录用是参考国家公务员考试进行的,即其通用素质应与国家公务员通用能力标准一致。根据2008年10月23日国家公务员局发布的《国家公务员通用能力标准框架》(试行)对公务员通用能力的要求,海事执法人员应该具备相应的9项能力,即政治鉴别能力、依法行政能力、公共服务能力、调查研究能力、学习能力、沟通协调能力、创新能力、应对突发事件能力和心理调适能力。[7] 因此,可将这9个方面的能力纳入海事执法人员胜任力因子中,并赋予工作描述以具体含义。

(2)海事执法人员职位说明书中的能力要求。根据海事执法人员职位说明书对海事执法人员各职位的职务范围、任职资格、能力要求等说明,船舶安全员、危管防污员和助理海事调查官的能力素质要求包括业务技术能力、理解执行能力、调查研究能力、沟通协调能力、语言表达能力和团队合作能力。其中,调查研究能力对船舶安全员和危管防污员的要求,指能够结合实际进行综合分析,提出有效建议,并草拟相应的对策和措施;对海事调查官的要求,指能够结合事故进行取证、综合分析,对事故成因分析准确,草拟事故调查报告;理解执行能力指对国家政策、法律法规、上级决策的理解和掌握,以及履行法律、行政服务职能和执行决策的能力,包含公务员通用能力中的政治鉴别能力、依法行政能力和公共服务能力。因此,可将以上6项能力归纳到海事执法人员的胜任力因子中。

(3)海事执法工作性质对个性、态度和动机的要求。海事执法人员是海事监管工作的核心力量,直接对所管辖水域的安全实施统一监督管理。根据对某海事局的调查研究,胜任岗位要求的海事执法人员具有独立性、有恒性、稳定性、乐群性、主动性、成就导向和影响力强等特点,其个性、态度和动机使之追求工作的挑战性和相应的价值回报,如领导和同事的认可等。因此,可将以上7项归纳到海事执法人员的胜任力因子中。

2.4胜任力模型

综上所述,以胜任力冰山模型为理论基础,将《国家公务员通用能力标准框架》(试行)中的相关胜任力因子与海事执法人员职位说明书中的能力要求相结合,同时考虑海事执法工作性质对个性、态度和动机的要求,结合行为事件访谈法整理相关信息,形成海事执法人员的胜任力模型。

根据胜任力冰山模型,选取知识素质、能力素质和人格特质3个要素。知识素质是海事执法人员胜任岗位的基础,包括海事相关专业知识、法律知识、英语知识、计算机知识和管理知识等,是海事执法人才选拔的依据之一。能力素质包括业务技术能力、理解执行能力、调查研究能力、沟通协调能力、语言表达能力、团队合作能力、学习能力、创新能力、应对突发事件能力和心理调适能力,其中,业务技术能力要根据具体工作的内容和任务进行分解细化。个性特质属于潜在特征,是胜任力设计的重点,个性如独立性、有恒性、稳定性、乐群性和主动性,能在一定程度上反映业务执法人员的工作态度和工作能力。调查表明,业务执法人员的这几个维度与绩效正相关。成就导向、影响力是优秀业务执法人员最突出的素质特征之一,业务执法人员的影响力主要建立在业务执法技术能力的载体之上,他人对其权威性的认同感也是围绕业务执法效率而产生的。

3海事执法人员胜任力模型应用

海事执法人员胜任力模型在人才选拔、培训与开发、绩效评估及人岗匹配中都具有重要作用:使用经过验证的胜任力模型,以预测工作成功的具体标准为基础,有利于聘用决策;胜任力模型的具体行为描述能够展示与绩效最相关的行为,有助于找到人员素质的短板,进行针对性培训;胜任力模型有助于制定工作绩效要素和标准,提高绩效评估的有效性;此外,胜任力模型也是衡量人岗是否匹配的基础,有利于组织人力资源的优化配置。

在胜任力模型应用过程中,需要注意一些问题。(1)只有合理地利用胜任力模型,结合科学的人才测评技术,才能发挥其价值。比如,在人才选拔时,如果仅仅通过面谈和观察就对照胜任力模型给一个人打分,认为得分高的就更适合,往往会造成选人的片面性和用人失误。(2)胜任力模型是面向所有海事执法人员进行设计的,但不同的执法岗位胜任力要求有所不同。如海事调查官在调查研究能力方面表现应更为突出;危管防污员在应对突发事件能力方面应更加突出;安全检查员则应在心理调适能力、语言表达能力方面更胜一筹,这就要求对不同的执法岗位设计相应的胜任力权重。此外,胜任力模型需要在实践中进行检验和修正。对优秀组和普通组的每一胜任特征平均分数进行差异显著性检验,剔除差异不显著的胜任特征,分析哪些胜任特征可以区分高绩效和一般绩效的人员,从而对胜任力模型进行调整和检验。胜任力模型的验证还需要研究其与相关绩效标准的关系,进行长时间的数据收集与观察,这是今后努力的方向。

参考文献:

[1] 张同斌.关于海事执法队伍建设的几个问题[J].世界海运,2002,25(3):13-15.

[2] 彭信发.论海事执法人员的素质教育[J].珠江水运,2006,(S1):70-71.

[3] 胡艳曦,官志华.国内外关于胜任力模型的研究综述[J].商场现代化,2008(31):248-250.

[4] 方少华,方泓亮.胜任力咨询[M].北京:机械工业出版社,2007:8-9.

[5] 彭剑锋,荆小娟.员工素质模型设计[M].北京:中国人民大学出版社,2002:13.

[6] 李明斐,卢小君.胜任力与胜任力模型构建方法研究[J].大连理工大学学报,2004,25(1):28-32.

11.医院行政管理人员胜任力探究论文 篇十一

模型2011年原国家卫生部发布《医药卫生中长期人才发展规划》，指出“明确卫生管理人员的知识结构、管理技能、综合素质等要求，建立卫生管理人员培训制度。完善卫生管理人员考核体系和评价标准，规范医疗卫生机构管理人员岗位培训，全面提升卫生管理专业化和职业化水平”。这说明人才的选拔和评价已经不仅仅是企业管理者需要考虑的问题，各类事业单位的管理者尤其是医疗卫生行业的管理者也需要通过完善人才评价体系和评价标准来提升卫生管理人员的专业化和职业化水平。为此，笔者归纳了胜任力模型的构建方法，梳理了医院行政管理人员胜任力模型研究成果，在此基础上提出了后续的研究建议。

1胜任力模型研究综述

美国心理学家戴维麦克利兰在1973年首次提出胜任力的概念，他认为胜任力是可以将普通员工与高绩效员工区分开来的个体特征。随后，很多学者从不同行业、不同岗位出发构建了诸多的胜任力模型。笔者通过对2006—2014年的文献进行梳理，将胜任力的经典模型、主要的模型构建方法综述如下。

1.1胜任力模型介绍

目前学术界公认的两大胜任力模型是冰山模型和洋葱模型。冰山模型是斯宾塞于1993年提出的，他形象地将胜任力特征描绘成冰山，冰山水上的部分是可见的、外显的特征，包括知识和技能;水下部分是隐性的、潜在的，包括社会角色或价值观、特质、动机。洋葱模型是博亚齐斯于1995年提出的，它的基本原理与冰山模型相同，但是表现的胜任力更有层次感，他将胜任力模型分为3个层次，最外层是知识和技能，中间层是社会角色和价值观，最里层是品质和动机。这两个模型都认为表面的特征是容易了解和测量的，可以通过学习获得和提升;深层次的特征比较难以挖掘和感知，也是最本质和核心的特征，对绩效起着决定性的作用。

1.2胜任力模型常用的构建方法

［1］1.2.1行为事件访谈法。行为事件访谈法采用开放式的行为回顾式探察技术，让被访问者叙述其工作中最为成功和最不成功的各3件事，然后对访谈内容进行分析，比较优秀员工与一般员工的差异特征，来确定该职位的胜任力模型。1.2.2问卷调查法。问卷调查法是发放360度心理测验量表或初步提炼的胜任力特征测量问卷，回收问卷，然后对问卷进行数据整理和分析，运用统计技术构建模型。较为成熟的心理测量表有16PF问卷、大五人格问卷等。初步提炼胜任力特征可以结合文献法、行为事件访谈法等其他方法。1.2.3专家小组讨论法。专家小组讨论法也称为德尔菲法，召集对某一职位充分了解的专家，成立由15～20名专家组成的小组，对该职位的胜任力特征进行评定，经过2～3轮反馈意见对结果进行修订，从而构建胜任力模型。以上3种方法是胜任力模型构建的主要方法，还有少数研究者运用文献法、观察法、工作日志法建模，但每种方法都有其优缺点(见表1)。所以研究者在建模的时候通常采取2～3种方法，将不同的方法进行组合取长补短，以提高模型的有效性。例如，采用行为事件访谈法提取胜任力特征，然后再采用问卷调查法或专家小组讨论法修订完善胜任力模型。

2医院行政管理人员胜任力模型研究综述

2.1文献的数量情况

以“胜任力”为篇名关键词在CNKI上搜索，共搜索到相关文献3407篇，主要集中在企业、高校等领域，所占比例大约为50%、20%。通过对近10年有关行政管理人员胜任力研究文献进行梳理，主要研究针对三类人:企业行政管理人员、政府行政管理人员、学校行政管理人员。其中企业研究最为成熟且应用最为广泛，但对事业组织中的医院的行政管理人员的胜任力研究较少。以“医院+胜任力”为篇名关键词在CNKI上搜索，共搜索到相关文献55篇。其中2006年3篇，2007年1篇，2008年7篇，2009年4篇，2010年8篇，2011年7篇，2012年13篇，2013年7篇，2014年5篇。虽然20世纪90年代胜任力的概念就已引入国内，但据文献记载，国内学者2006年才开始对医疗领域的胜任力进行研究，起步比较晚并且每年对此研究的文献数量较少。从搜集的文献看，采用非实证研究的文献有12篇，约占总研究文献的21.8%，这些文献主要是理论探讨胜任力模型在医院人才招聘、选拔、绩效考核等方面的实践与作用。采用实证研究的文献有43篇，约占总文献的78.2%，这些文献主要针对某一特定岗位胜任力模型进行研究。文献中，对高层管理者的实证研究有8篇;对中层管理者的实证研究有11篇，其中对护士长的实证研究有6篇，临床科主任3篇，项目管理者1篇，通用的中层管理者胜任力模型实证研究1篇;此外还有对医生、护士、药学人员、财务人员等人员的实证研究。

2.2研究成果综述

2.2.1国外医院管理人员胜任力研究成果综述。自从胜任力模型进入应用阶段以来，国外在政府部门、学校、企业等各类组织中逐渐得到广泛的应用［2］:1986年，英国MCI通过对工业、公共事业和工业等组织中的员工和管理者进行广泛的研究，识别不同职业不同阶层应具备的绩效标准。最终对150种行业和专业设置了职业标准，这就是英国著名的职业资格体系NVQ。1990—1992年美国劳工部调查了年轻人成功所必须的技能，采用行为事件访谈法，评价了制造、零售、饮食业等部门年轻人的工作要求。1990年开始的领导效率工程是迄今为止规模最大的联邦政府胜任力模型研究项目，该项目研究了担任政府领导需具备的27个重点胜任力，对联邦主管的培训和发展有广泛的影响。国外在卫生领域也有不少关于胜任力的研究，其中涉及的机构包括:公共卫生实践和理论联合会、美国医学行政管理学院、卫生信息与管理系统协会、美国护士协会等。比较有代表性的研究有:Fack等［3］认为一个优秀的医院管理者必须掌握能用于医院管理的各种经济学知识以及全面的医学、护理学和医学技术知识。LinLM等［4］研究建立了一个具有实践意义的，包含58个项目的护士测评工具(CIＲN)。这个工具可以用于护士自评、管理者评价，也可用于教育者和护士，并为他们了解自己的胜任力水平和职业生涯机会提供反馈。Patterson等［5］运用问卷调查法建立了妇产科、麻醉科、儿科实习医生和临床住院医师的胜任力模型。2.2.2国内医院管理人员胜任力研究成果综述。2005年原国家卫生部人才交流服务中心成立了首个医疗领域的胜任力课题———卫生机构管理者岗位胜任力研究［6］，该课题主要是运用行为事件访谈法对高层管理者(三级医院院长、乡镇卫生院院长、疾控中心主任、社区卫生服务中心主任)的胜任力特征进行分析，构建的胜任力模型为以后医疗领域的胜任力研究提供了借鉴和学习的依据。2006年之后中高层管理者成为研究的焦点，学者在建立胜任力模型的时候考虑问题更加全面，认为医疗领域的管理者不仅需要掌握管理知识同时也应该掌握医疗卫生知识。鲁翔等［7］建立医院高层管理者专业胜任力和管理胜任力双核模型，专业胜任力包括医疗、科研、教学能力及知识应用，管理胜任力包括变革能力、学习能力、决策能力、情绪智力、自我效能、成就动机、创新能力、社交能力和沟通能力。李佩丽等［8］通过检核表调查和行为事件访谈法构建县级医院护士长岗位胜任力模型，它由3个部分组成:个性胜任簇、管理胜任簇和专科胜任簇。另外学者开始注重区分模型内部的变量，如区分核心胜任力和鉴别胜任力。刘泽和［9］采用工作分析、行为事件访谈和专家小组访谈相结合的方法，建构医院临床科主任胜任特征模型，共包括24个特征，可以分为个性特征、认知技能、管理能力3个层次，其中13项为鉴别性胜任特征，可作为选拔科主任的重要评价指标;11项为基准性胜任特征，可作为选拔科主任的基本素质要求标准。2010年之后研究对象进一步丰富，涉及药学、病案室、财务人员等。饶惠霞等［10］对中药研发人员的胜任力特征进行了分析，认为抗压能力、对专业的兴趣及成就动机对绩效发挥尤为重要。许凤娟等［11］采用调查问卷方法和访谈法对我国36家综合医院病案室人员进行分析，筛选出影响病案室人员胜任力的重要因素，同时针对这些因素提出了相应的管理策略。另外，还有学者不仅仅局限于构建胜任力模型，开始注重胜任力不同维度的特性，以及变量之间的关系和量化。张宏等［12］比较三级医院与二级医院护士长的胜任力特征，认为三级医院比二级医院更注重护士长的非技术因素。李娇月等［13］确定了社区卫生服务中心主任胜任力体系的权重。黄自发等［14］使用基于模糊集的定性比较方法，分析医院院长的胜任力与医院能力之间的匹配关系，认为执行力是医院院长必须具备的一种特征，而制度创新却不是。

3问题与后续研究建议

3.1研究对象、研究主体多元化

医院的管理者可以分为高、中、低三个层次，从研究对象看，偏重于中高层管理者，对高层管理者的研究较多，对中层管理人员胜任力有所研究，对基层行政管理人员的研究基本是空白。应进一步拓展研究对象，加强对基层管理者的研究，丰富现有研究成果。研究主体主要集中在高校，而医院人员参与研究的很少。有学者研究表明，只有对日常工作的管理达到一定成熟度且更加关心长远发展的个人或组织，在采用胜任力模型时才能取得预期效果。所以应加强医院人员参与胜任力模型的研究。

3.2采用正确的建模方法

有些学者采用行为事件访谈法建模，并未对访谈对象和编码者进行严格的培训，没有对编码结果进行信度分析，从而降低了数据资料的可靠性和结果的真实性。有些学者采用调查问卷建模，多是采用方便抽样的方法，获得的样本数量比较少，这样可能造成数据的较大偏倚。另外在问卷调查前缺乏对问卷本身的信度和效度的验证。因此今后的研究者应该注意进一步扩大样本的容量，改进抽样的方法，例如可以采用360度问卷调查的方法;另外可以采用探索性因子分析(EFA)和验证性因子分析(CFA)对预调查问卷进行验证性分析，从而改善问卷内容的合理性。

3.3强化模型的应用

从研究方法看，实证研究处于主导地位，研究内容多为胜任力模型的构建，但是如何在建模的基础上与医院的人力资源管理体系进行绑定，尤其是在人员招聘、选拔、绩效管理、员工培训、后备干部培养等环节上的应用，这样的研究少之又少;另外对胜任力模型应用的效果报道的也很少。这可能与医院实际工作人员参与胜任力研究的人员少有关，应让其切实参与到胜任力的研究中，实现研究成果的有效转化，发挥对人才选拔、培养、考核的指导作用。

3.4设计开发基于胜任力模型的人才评价系统

随着网络化、信息化的发展，为了使医院人员的招聘、选拔、培训快捷、有效地进行，有必要设计以胜任力模型为基础的综合评价系统。具体来说，基于胜任力模型的人才评价系统的工作流程由模型确定、对测评对象测评、评分、输出报告和统计分析等阶段组成。通过系统在实际评价工作中的应用，医院可以广泛、快速、高效地收集和处理数据，极大地改善医院的人力资源管理工作。

作者:顾晓东 王凡 侯丽晓 单位:大连市中心医院

参考文献

［1］刘凤英，李孝民．胜任力模型构建方法研究综述［J］．中国商贸，2012，(7):117－118．

［2］李娇月．社区卫生服务中心主任胜任力模型和测评方法研究［D］．成都:成都中医药大学，2010．

［3］FackWG，李安良．21世纪的医院管理者［J］．医院管理分册，1994，11(1):22．

［4］LinLM，WuJH，WhiteIP．ManagerialActivitiesandSkillsofNurseManagers:AnExploratoryStudy［J］．HospitalTop，2005:2．

［5］PattersonF，FergusonE，ThomasS．Usingjobanalysistoidenti-fycoreandspecificcompetencies:implicationsforselectionandrecruitment［J］．MedEduc，2008，42(12):1195－1204．

［6］李峰，方素珍，李琪，等．卫生机构管理者岗位胜任力研究［J］．中华医院管理杂志，2006，22(10):666－669．

［7］鲁翔，赵曙明．大型公立医院专家型高层管理者双核胜任力模型研究［J］．学海，2008，(1):169－173．

［8］李佩丽，冯芮华．县级医院护士长岗位胜任力模型构建及应用的初步研究［J］．中国卫生人才，2014，(8):67－69．

［9］刘泽和．医院科主任胜任力模型构建及测评体系研究［J］．中国卫生人才，2012，(8):83－85．

［10］饶惠霞，吴海燕．广东省中药研发人员胜任特征分析［J］．科技管理研究，2010，(1):180－183．

［11］许凤娟，施梅，蒋宏．黑龙江省综合医院病案室人员胜任力影响因素研究与分析［J］．中国医院管理，2011，31(12):67－68．

［12］张宏，李琪，李颖．护士长胜任力模型构建:三级医院与二级医院的比较［J］．中国卫生人才，2009，(12):64－65．

［13］李娇月，景琳，陈玉兰，等．层次分析法在确定社区卫生服务中心主任胜任力指标体系权重中的应用［J］．2010，26(12):809－811．