“企业文化”——优秀企业的灵魂

“企业文化”——优秀企业的灵魂（精选8篇）

1.“企业文化”——优秀企业的灵魂 篇一

总部培训：特许经营讲座

2010年12月28日晚六点半，在公司会议室举办了总部员工培训会议，本次培训由招商部经理陈健主讲，着重为大家讲解了特许加盟的一些术语与概念。

课程中，讲解了特许加盟原则即：3C原则（简单化、标准化、专业化）；统一原则：CIS、管理模式、服务等统一等，特许经营的优势在于总部能够为加盟连锁店提供SOP标准作业程序、SOP标准培训教育体系等，为连锁店的成功经营提供保障。

讲完这些，员工非常积极，因为作为连锁企业的员工，迫切地想了解连锁运营的实质。在课程结近尾声时，大家意犹未尽。

培训内容专业，但又通俗易懂，在场的员工很仔细地倾听了这堂课程，收获很大，更深层次地理解了特许经营的概念、特许加盟的原则等。

通过此次培训，真正树立了人人做招商，事事为招商的思路。每一堂专业课程的讲解，都能让公司员工学到专业以外的知识，并能够熟练掌握，这也是天之道教育培训的一种导向。

文化是企业的灵魂

文化是企业的灵魂，一个有着旺盛生命力的企业，必有好的企业文化作指引，凝聚团队。天之道之所以能取得成功，正是有了优秀的文化做为支撑，从而不断传承和延续…….12月28日晚，孙湘晖总经理与公司全体员工一起对企业文化的实质进行了分享，并谈到天之道的文化是什么？需要什么样的文化？等。

他指出：当前，我们公司的势很好，部门负责人都能开始主动换位思考，有为别人考虑的势，这也是我们所倡导的一种文化。

在谈文化之前，我们先要清楚地认识到人的三大动力与两大阻力：

人的三大动力——食、性、爱

食：吃住行的生存需求；性：潜力、生命力、性格、性情；爱：爱自己、爱家人、爱别人。因而作为管理人员，必须关心员工吃、住是否舒心，关心员工的发展、上下班是否安全等，关爱与感恩就是一种文化。

人的两大阻力——惰性、恐惧

人是有惰性的，遇到困难就会退缩；恐惧：假设人在电话营销时，遇到一个拒绝后，就不再想打电话，因为有一种拒怕的感觉，就不敢前进。

那么，在了解了人生的动力与阻力后，我们就要通过一种文化来引导员工克服阻力，同时尽最大努力实现员工的食、性、爱。

天之道的文化是什么？

文化不是空洞的口号，它是有血有肉的，是有内容的，真正的文化在于运用，而不是书本知识，书本上的，那不叫文化，叫文字，能够将良性的制度变化为行为体现出来的，能够运用到工作中去的东西才能叫文化，天之道的文化不是贴在墙上的，也不是挂在嘴上的，而是体现在每个天之道人的言行举止，每个人都是天之道的形象代表。

一个企业的文化实质是法人文化，是有个性，这种个性是体现在法人的言行中的。而天之道的法人文化体现在真与诚中的，并常怀一种感恩之心，感激之情，作为公司员工，都是这种文化的传播者和传承者，我们要将这种文化融入到实际行动中，变成一种习惯，才能成为一种发自内心的，具备无形的力量。

天之道从2003年创立以来，一直以务实、真诚的工作态度从事，短短七年时间，能够发展成为一家拥有七十家门店的大型连锁企业，我们不是靠说出来的，而是这样做出来的，靠的就是这种文化的力量。

这一切又源于天之道人的思想高度。

天之道文化的体现：

一、为人态度：对人要真和诚、常怀感恩之心，感激之情

人的本性是向善和向上，只有一个人常怀感恩，并形成习惯，就会自然流露出一种对人的真与诚，心态就是积极的，你所看到的和做到的都会是真诚的；如果总想到消极的，对事物的辨别就会有偏差。天之道倡导一种感恩文化，感恩最基本的就是教，要入道先入孝，以孝入道。

什么是孝（感恩）？

①‚有人说我要孝敬父母，什么时候要回家，给父母买点什么。‛

或许在常人看来，这种表现是无可厚非的，也算是一种孝，而在天之道人看来，这不能算作真正的孝，父母生你养你，孝是应该的，根本不用想，想了，说了就是不孝。

父母爱子女，不期望有多少回报，感觉到孩子在外面过得好，能够放心，不要为了过马路这些琐事操心，这就是对父母最好的回报，这也是对父母最大的孝，因为只有孩子过得好，父母才活得开心，活得快乐。

②很多人一到生日的时候，就只想到自己如何玩得开心，与朋友一起庆祝，但是从来就没有想过，儿的生日，是母亲的受难日，没想过给母亲打个电话问候一声。

③孙总在跟一个朋友聊天时，朋友问道：‚你这么辛苦，钱又没挣到多少，为了什么咯‛？孙总回答说：‚我为了什么，这么好的一个平台让我操作，让我‘试验’，我应该好好地感谢才对，这是我成长的机会，是在煅练我。‛

我们对社会、对员工的关爱不是只在嘴上：汶川地震、西南干旱、玉树地震、员工家庭的不幸等我们都会伸出援手。天之道的文化是建立在实际行动中的，我们是有大情义的。

仁者见仁，智者见智。确实，成人成已，你在与人交流的时候，应感谢别人有让你成长的机会，把别人培养出来了，事就自然能做好，你也得到了提高。做

任何事情，只管去做，不要想，你一想，就带目的了，就是不纯洁的，那就是在完成任务。

作为管理者，要为员工制造希望，员工想学，想发展，你培养员工，让员工提升，这是最大的感恩。因为有了他们才成就了你自己。

二、处事作风：做事是否敬业和务实，全身心投入，不带任何目的人都是有责任心的，最起码对自己是负责任的，也是爱自己的，在管理过程中，把员工培养好了，自己的能力也得到了体现，这就是一种真责任。企业要发展，需要一种务实的工作作风，能够全身心地投入到自己的工作中去。

①孙总讲到：‚有人曾问过我，你这样没日没夜地干，为了什么？企业能做多大，能挣多少钱？‛我的回答很简单：‚鬼晓得‛。因为企业如何走，做成什么样子，谁都不知道，只要是自己努力过就好。没有做好，只怪自己无能，但只要你做了，就有成功的可能，就会做好，做错了不会怪你，如果不做，就真不知道做成什么样子了。

②在公司部门负责人会议上，孙总说：学校交给教导主任管理就放心了，这种放心，不仅是指业务方面，而更多地是学校的方向、打造这种务实的作风与工作的态度，带领学员走向正确的价值观方面放心，因为教导主任的言行举止符合公司的要求。

③记得郴州店筹备时，没有任何可借鉴的，只有靠平时的积累，不断地调整布局，而在整个筹备过程中，一同前往的筹备人员，从早上九点一直做到晚上一点钟，因天气炎热中暑，都先后累倒，却没有一个人提出要休息，而是将输液瓶带到现场包间，边打点滴边安排工作，拔掉针头又开始工作。

④有一次，一位经理坐孙总车，就问孙总：你累不累？

孙总望着他，笑了笑。（编者著：想都没想，怎么会累，如果你去想，你就会觉得累）

⑤孙总在与一位部门负责人沟通时，突然想起一个问题，便问：你觉得我工作的原始动力是什么？这位部门负责人答道：你喜欢这份工作，觉得有成就感。

孙总这样回答：都不是，是因为生活的无奈，人生活在这个世界上，必须为生存而奋斗。

第二天开车上班，想了一下，又感觉不对，我现在不无奈呀，房子、车子、妻子、儿子、票子都有了，我应该不无奈呀。我的工作原始动力与人的生死问题一样，是不能问，也没有答案的，这是一种规律。

想都没想过的事，当然不会觉得累，如果你去想，就会觉得累。人不能总想着自己，要多想别人。做人做事，只要用心去做，用心投入，就会得到回报。或许在外人看来天之道做得很不错了，但我们清楚，不是我们做得好，而是别人做得不够好，也因为我们舍得付出，吃得苦、霸得蛮，这就是务实。

三、做事细节：工作和生活是否严谨；是否能想顾客、员工、投资方和公司之所想

天之道人做任何事情，都必须注重细节，生活不严谨的人，工作也是不严谨的，比如办公室、住处乱七八糟的，管理也一定是稀里糊涂的。人贵在自知，有管理好自己的能力与思想，才能有所突破。人要善于换位思考，尤其作为管理者，在管理过程中，不能按常规思维思考，否则你就是一个平常人，你就得不到发展。我们知道，要跟对人，做对事，学对东西，只有这样，才能得到进步。

因而人要规划好自己的人生，就必须规范好自己的生活，只有你自己能够帮到你。

①公司某员工被辞退，不是因为其经常迟到，而是因为多次停车时，将车横向停在停车位上，这是没有社会公德的表现，这样的人，太过于自私，是无法跟企业一起发展的。

②曾在办公室与几位部门负责人一起讨论时，一位经理谈到‚门店店助压力很大，承压能力不够‛。我说：‚真的是他们承压能力不够吗？我们有没有想过，给他们减压，提供管理工具，减轻工作压力？这就是工作的细节，逆向思考，不要用惯性思维来思考问题‛。

③做任何东西，都要让别人看得明白，搞得懂，自己搞得清楚是不行的。08年在做店助工作流程与服务标准时，第一次将拟定的137项服务细则交给孙总，孙总看了一下，说再想想，应该还有；第二次，175项服务细则再交递交时，他仔细看了一下，说再考虑一下，还没到点，最终把183项服务细则交到手上时，他说，这样子才把工作考虑细仔了。

作为服务行业，一个敲门的声音是否清脆、走路姿势是否优美都成为关注的地方，这已然成为了一种习惯，现在公司管理人员在写任何东西时，都会把问

题的方方面面都进行考虑，为的是操作更简单，让别人容易懂。

这就是天之道所需要的文化，天之道也是这样做的，每个天之道的管理者都是文化的践行者和传播者。

企业发展过程中，文化会引导企业的发展，但一些不良的文化与思想，会背道而驰。

1、熟知非真知：

我们需要的是一种务实的文化，很多时候，总是自以为可以，总认为很多事情自己很熟悉，从而熟视无睹，并不是真正地了解和掌握，在真正运用时，却无法实施，这就是如何运用的问题。孙总讲到：曾跟店长说过：你们50年不读书都不会落伍。因为你之前学的东西如果真正运用起来，是绝对可以应对一切的。要不断地反省自己，把自己的所学运用起来，脚踏实地才能成功。

2、自私自利：

很多时候，我们的管理者心胸狭窄、自我、固执、主观，为了表现自己而获利，自我保护意识很强。

天之道之所以能够发展如此快且稳，是因为我们遵循自然，遵循道，人最可怕的是自私自利，其实，我们只要努力地去做，该来的都会来，作为天之道的中高层干部，必须是：

1）全身心投入，不带任何目的（该有的都会有）；

2）强烈的企图心（做好事业、承担工作及家庭责任的心态）；

3）良好的个性；

4）灵性与悟心。

员工的晋升，关键在于思想，良好的工作态度与工作作风，能够保持与公司的高度一致，业务能力是其次，是可以培养的。

3、人贵在自知，不要自恋：

很多管理者在管理过程中，一知半解，不懂装懂，其实现在不懂不要紧，但要空杯、要谦虚，不要自我，自以为事，通过学习并运用来弥补不足，人都是可以培养的。并要有格局和境界，我们要时刻明白：

生存——知识让你生存，但生活得好不好，就不得而知了。

生活——智慧，却能让你生活得很好，因为一个有智慧的人，能预见自己生

存与生死的意义。智慧源于不断的修练自己，反省自己。明白自己适合做什么，而不是喜欢做什么。

作为管理者，我们要做的智慧的人，而不是仅有知识的人。人要活在现实中，不要以为有所谓的救命稻草，天之道就是要掐掉这所谓的救命稻草，可怜的人可悲，可悲的人可恨。

4、克服贪婪、惰性和恐惧

人最难挑战的是自己，人是有惰性的，因而作为管理者，在工作与生活过程中，都要克服自己存在的不足与缺点，以快速成长，共同与企业一起发展。

天之道人践行着一种发自内心真诚、心怀感恩的为人态度，踏实、有钻劲，全身心投入的处事作风，并在工作中，善于发现问题并提出解决方案，考虑问题周到严谨的作事细节来做强做大企业。

这就是天之道真正的文化与行动指南，天之道人一直坚信：文化是贴于墙、记于心、付于行的，他是通过企业的每一个员工的言行举止来体现，每一位员工都是企业的形象。

这就是企业做强做大的资本，就是天之道的发展之道……

2.“企业文化”——优秀企业的灵魂 篇二

1 从企业面临的机遇和挑战出发, 充分发掘企业文化建设的创新潜能

一个企业发展的动力来源于创新, 创新的内涵极其丰富, 具体包括企业生产的创新、企业管理制度创新、企业文化创新等多个方面。当今世界, 文化与政治相互交融, 在综合国力竞争中的地位和作用越来越突出, 企业面对着新的机遇和挑战, 只有充分发掘企业文化建设的创新潜能, 才能增强企业的竞争力, 才能使企业在未来的市场竞争中取得胜利。纵观中国企业的发展历程, 从中国共产党所创建的企业开始就是创新的结果。充分发掘企业文化建设的创新潜能, 推动企业文化建设也是当代企业发展的必由之路。

美国学者威廉·詹姆斯曾指出“你播种一种观念, 就收获一种行为;你播种一种行为, 就收获一种习惯;你播种一种习惯, 就收获一种性格;你播种一种性格, 就收获一种命运。总之, 一切都始于你的观念。”企业文化建设的核心是思想观念的建设, 思想观念决定着企业员工的思维方式和工作方式。积极的思想观念能够激发和调动企业员工的积极性和创造性, 反之, 则阻碍企业的发展。随着我国市场经济体制的不断发展和完善, 我国企业面临着残酷的市场竞争, 很多企业没有适应市场的实际需求, 产品没有及时更新换代, 或者技术没有及时升级, 最终导致企业的破产或濒临破产。相反, 纵观世界知名企业的竞争力表现各具特色, 但都体现着创新的理念, 例如, 奔驰公司的核心竞争力表现在它的无与伦比的设计能力, 丰田公司依靠的是精细化的设计服务能力。据统计, 我国一般的企业的平均寿命仅为24年, 而且只有30%的企业能传到第二代手中;而在这30%的企业, 又只有13%的企业能传到第三代。我国企业的可持续发展力比较低下, 如何充分发掘企业的创新潜能, 激发员工的士气, 形成具有核心竞争力的企业创新理念, 在企业的管理干部和员工中形成统一的价值观, 从而推动企业形成可持续发展力, 成为当前企业可持续发展的关键。

发掘企业文化建设的核心潜能, 首先, 要全面发挥企业文化建设的凝聚人心的功能, 用创新的理念推动企业树立良好的形象, 将各方力量汇聚在一起, 形成支持企业发展的强大的保障体系。其次, 要充分发挥企业文化建设的调节功能, 促进企业管理制度的不断创新和完善, 形成科学合理利益分配制度, 为创新型人才的发展创造优良的环境。再次, 要充分发挥企业文化建设的服务功能, 在市场竞争中融入先进的企业文化理念, 使其更快适应世界市场经济发展的需要, 促进企业的市场竞争力不断增强。

2 从建设创新型国家和人力资源强国的角度, 增强企业文化建设的创新意识

胡锦涛主席在全国科学技术大会上的讲话中明确提出, 要建设创新型国家, 把增强自主创新能力作为发展科学技术的战略要点, 走出具有中国特色的自主创新道路。在建设创新型国家的过程中, 企业在以企业为主体、市场为导向、产学研相结合的技术创新体系的建设中发挥着重要的作用, 是我国原始创新的主力军。企业应该坚持特色发展, 努力适应市场竞争的需要, 吸收和培养创新型人才, 突出创新人才在企业中的主体地位, 突出创新型人才在企业中的重要作用, 服务于国家的战略发展需要。

邓小平同志曾经深刻地指出:“科学技术是第一生产力”。胡锦涛同志也指出, 要“牢固树立人才资源是第一资源的观念”。企业文化建设要推动科技创新, 牢固树立科学的人才观, 向全社会、全行业广泛宣传人才资源是第一资源的思想, 使开发人才资源在建立创新型国家中占有战略位置, 切实认识到, 树立科学的人才观, 培养大力弘扬创新思想, 创新型人才, 是适应经济全球化不断发展、应对世界人才激烈竞争的明智之举。

增强企业文化建设的创新意识, 通过文化建设, 促进企业的市场竞争能力不断增强。海尔集团公司创新性的提出“把用户的烦恼减少到零”的文化理念促使海尔集团在市场竞争中树立了良好的企业形象, 从中可以看出, 创新意识在经济发展和市场竞争中发挥着越来越重要的作用。第一, 企业要加强对管理干部和员工创新意识的培养, 使管理者树立重视创新型人才的意识, 鼓励员工进行技术创新和制度创新, 为员工提供良好的创新环境;第二, 建立合理的激励制度, 设计出合理的薪酬制度, 鼓励创新型人才的发展, 使其尽最大的可能发挥自己的才能, 为企业的发展做出应有的贡献。

3 从企业自身发展实际出发, 培养企业文化建设的创新精神

“企业文化是企业在长期生产经营活动中逐步形成的, 被广大职工接受和认可的价值观念、行为规范和职业道德的总和, 是以价值观为核心的意识形态和企业管理模式”企业在长期的生产经营活动过程中, 形成了各具特色企业文化底蕴, 形成了企业独特的文化特色, 是企业文化建设的精神基础。然而, 随着国家经济发展和市场经济的不断完善, 企业面临着激烈竞争的发展趋势, 我国企业文化建设与时代发展的步伐存在着不适应的情况。一是企业生产效率较高, 但是, 创新意识不强, 生产出来的产品缺乏市场竞争力;二是产品更新缓慢, 国际竞争意识淡薄。我国企业要顺应时代潮流, 必须要牢固树立继承与创新相结合的理念, 以开放的态度吸收和借鉴世界上各国优秀的企业文化和先进的管理经验。

新时期, 企业文化的自主创新要大力凸显企业文化在我国建设创新型国家中的重要地位, 着力发扬企业文化自主创新的优良传统。在继承的基础上有所创新, 创新意味着要有所选择, 继承企业文化优良传统基础上进行创新, 要站在企业自身发展的全局和企业发展的实际进行审视, 查找差距与不足之处。一方面, 努力吸纳世界优秀文化宝库中的瑰宝, 不断为企业发展提供智力支持, 此外, 企业文化建设是一个系统的工程, 不能急于求成, 它是一个不断发展、完善和不断培育的过程, 企业在制定经营发展战略时, 一定要囊括企业文化的发展战略, 要把培养创新精神作为文化建设的核心内容;另一方面, 深入挖掘和弘扬中华文化中的创新传统, 展拓创新思路, 根据企业的发展实际, 进行科学合理的定位, 营造良好的创新环境和条件, 使员工自觉遵守企业文化习惯, 保证企业文化的继承、创新的合理性, 保证企业文化建设的可操作性和可行性。在继往开来的基础上, 培育创新意识, 提高创新能力, 是新时期企业文化建设的必由之路。

4 站在经济全球化时代的高度, 塑造创新型企业文化

我国企业在近30年的持续改革实践和艰苦的环境中生存和发展起来, 形成了群体抱团、共求生存、共同拼搏的浓厚的企业文化意识。这种意识的优点是企业内团结、有凝聚力和亲和力。但也表现出明显的缺点和不足:容易排斥新思想, 固守封闭的思想观念, 导致企业文化建设与科技创新平台建设相分离。培育创新型企业文化, 有必要在吸收企业、高校、科研院所这一具有特质的文化资源的优点, 丰富企业文化的内涵, 充实企业文化建设的内容。完善团结起来求发展的文化内涵, 加强企业文化建设与科技创新平台建设相结合, 形成共同的价值观, 增强企业的核心竞争力, 保证企业在持续的改革创新中实现可持续发展。

先进的企业文化是推动企业发展的强大的动力。只有创建创新型企业文化, 企业才能获得国家、社会、管理者、员工等一致的支持, 从而使企业获得快速发展。企业文化建设必须站在时代和全局的高度, 动员一切可以动员的力量, 最大限度地激发大家的积极性、创造性, 齐心协力, 奋力拼搏, 高质量完成各项任务。企业文化建设要从企业发展的层面上将科技创新平台建设、产学研合作协同推进, 将科技创新平台建设作为企业文化建设的重要载体和有力抓手, 推动产学研结合, 为企业技术创新搭建平台。通过平台建设, 加强企业、科研院所的合作, 达到优势互补, 资源共享。从增强企业行业凝聚力入手, 培育保证企业可持续发展的共同价值观。

企业的发展历程就是不断创新的结果, 企业的每一次革新都是将前沿、尖端的科学技术转化为产品的过程, 企业只有以创新为灵魂, 不断拓展企业文化建设的新视野, 才能在国内外市场竞争中可持续发展, 为创新型国家建设做出更大的贡献。

参考文献

[1] (美) 弗兰克.H.T罗德斯:创造未来—美国大学的作用[M].王晓阳, 蓝劲松等译.北京:清华大学出版社, 2007.

[2]吕重九.创新高等教育人才培养理念[N].光明日报, 2002-11-07 (综合版) .

[3] (美) 亨利.埃兹科维兹:麻省理工学院与创业科学的兴起[M].王孙禺, 袁本涛等译.北京:清华大学出版社, 2007.

[4]郝德永.走向文化批判与生成的建构性课程文化观[J].教育研究, 2001 (6) .

[5]何云峰.学生评价的转向:基于发展性评价的视角[J].教育理论与实践, 2009 (3) .

3.深入企业灵魂的文化力量 篇三

六十年来，五十四所始终秉承“国家利益高于一切”核心价值观，相继参与完成了“两弹一星”、“载人航天”、“嫦娥探月”、“北斗导航”等数百项国家和国防重大工程建设，取得了包括国家科技进步特等奖、一等奖在内的国家级重大科研成果3000余项，创造了近百项全国第一，在国防和国民经济建设中发挥了重要作用。近年来先后荣获全国文明单位、全国精神文明建设先进单位、全国五一劳动奖状、全国企业文化建设优秀单位等荣誉称号，军工文化的凝聚力、爆发力获得了集中体现。

军工文化 大同世界创造大不同

以“国家利益高于一切”和“创新赢得未来”为代表的军工科研文化，继承和引领着一代又一代五十四所人履行着对祖国的诺言，已经成为五十四所人的一种思维习惯、一种行为准则和一种工作方式，也已经成为了蕴藏在五十四所灵魂深处的一股精神力量。

五十四所的军工文化，从来源和组成上说包含着三方面的内容，一是军队文化，二是科技文化，三是工业文化。五十四所在弘扬传统军工文化的同时，注重培育和加强科研创新文化和现代工业文化理念。以“两弹一星精神”、“载人航天精神”等具有强烈爱国主义色彩的军工文化建设为企业文化建设的根本，进一步加强创新文化、人才文化、管理文化建设，进一步加强质量意识、安全意识、保密意识、品牌意识和诚信意识的培育，尊重员工的创新思路，激发员工的创造欲望。推行制度化和人性化相结合的管理方式、开展“讲诚信出精品”等活动，逐步实现外化于行、内化于心具有军工特色的企业文化建设。

以60周年所庆为契机，五十四所推动了新一轮的军工文化建设。梳理和科学定位60年发展过程中自然形成的优秀文化理念，深入挖掘具有自身特色并符合自身客观实际的文化精髓，进一步对五十四所企业文化进行归纳提升，形成独特的文化体系。先后出版或修订了一系列文化产品，举办了将军后代合唱团慰问演出、职工运动会、大型集体婚礼、院士论坛等一系列文化活动。

在深厚的文化积淀之下，五十四所的企业文化已经在全所各个工作领域演化形成了包括创新文化、人才文化、管理文化、质量文化等在内的一批军工子文化，并在各项中心工作当中发挥着独特的思想引领作用。

创新文化 核心技术引领市场需求

创新是一种思想，一种意识，一种观念，一种准备，也是五十四所军工文化发展的源动力和不懈追求。

深入研究探索科技创新的体制机制如何适应快速发展的形势要求。五十四所统筹规划技术发展的顶层设计，充分发挥技术创新在各个专业领域发展方向、推动市场、支撑市场力度的指导作用。五十四所先后建立了包括总体论证部、博士后科研工作站、国防科技重点实验室和北京研发中心在内的科技创新体系，极大地提升了五十四所科技创新能力和基础理论研究能力与水平，确保了国内电子领域的领先地位，同时为人才的成长创造了良好的工作环境，有效提升了五十四所的核心竞争力。

提升科技创新能力，完善科技创新体系建设，确保可持续发展。科技创新能力是决定我所未来发展的关键因素，五十四所从战略的高度审视这项工作。一是加快科技创新体系建设，由总体论证部牵头统一规划，完善重点实验室、北京研发中心、博士后工作站等创新实体的工作机制，提高技术创新的整体效能。二是充分发挥科技创新的支撑引领作用，明确各专业方向的技术发展重点和目标，加强前沿、基础和交叉技术研究，抓住技术与市场结合的关键点，加强军民科技资源集成融合。三是建立集团首席科学家、集团首席专家、所首席专家、所副总、专业部级专家、青年科技英才等构成的技术专家梯队，培育技术创新型人才，不断扩大优秀人才的影响力和带动力。

目前，五十四所科技创新体系在技术支撑和引领方面的作用日益突出。技术创新顶层设计能力凸显，创新体系实体运行质量进一步提高，有利于创新的工作机制逐步建立和完善，以技术创新引领市场需求的能力得到了持续提升。

人才文化 人才簇生驱动科学发展

人才是一个高科技企业保持高速平稳发展的核心要素之一，是五十四所技术创新、科学管理和文化传承的血脉。五十四所坚持“以人为本”，注重培养打造不同层次的人才队伍，培育有利于人才发展、人才簇生的外部环境，通过人才文化将五十四所的人才优势转化成为企业的现实生产力。

加大人才的引进、培养和开发力度，创新人才队伍建设的工作机制。一是转变思维、解放思想，使全所各级领导从五十四所发展的战略高度深刻认识到，人才引进、培养和使用的重要性和紧迫性。二是建立完善的人才引进、培养和使用的体制和机制。三是加大人才的引进力度，以积极引进高端人才为重点，建立起一套完整而科学的招聘体系。四是建立科学的人才培养平台和考核体系，充分挖掘人才的潜质。五是进一步畅通人才职业发展通道，根据经营管理、专业技术和技能三类人才的成长规律，构建“事业平台、社会地位、薪酬待遇”三位一体的制度体系。六是强调干部队伍建设中的反腐倡廉教育，通过不断加强干部队伍的先进性和纯洁性教育，完善等各项管理监督制度。七是坚持以提高职工身心健康水平为主要内容的“健康工程”，建立职工医疗保健制度和健康档案，营造出人才簇生成长、加快成才的外部环境。

近年来，五十四所通过多种形式吸引和培养了一大批适合五十四所发展的高端人才。以青年创新工作室为代表的青年创新创效体系，为科技创新体系的深入发展做好了人才储备。在管理人才队伍建设方面，继续加强中层干部的任免、轮岗工作，通过加强干部培训，提高全所干部的大局意识、发展意识和责任意识，使我所人才队伍建设水平有了新的提升。

管理文化 科学制度管控企业行为

一个企业能否做到“国内卓越、世界一流”，科学管理在很大程度上起到决定性的作用。五十四所在管理文化的实践中，注重采取中国传统柔性管理同西方现代企业管理相结合的管理模式，最大程度上确保企业的核心管理思想理念能够落实到中心工作的每一个细节。

以完成各项科研生产任务为目标，深化精细管理，转变工作方式，大力推进流程化、信息化管理。五十四所以计划、质量、成本控制三个方向为重点，通过信息化的普及和深化，建立和完善符合全所管理实际的一系列措施和手段。通过优化工作流程，深化非经济责任部门管理提升，全面开展经济责任制单位的精细化管理。加强重点项目的管理力度，确保各项科研生产任务的全面完成。一是深化项目管理系统应用，在系统中实现项目管理和团队管理并行模式，强化按时完成加工任务的意识和手段，确保重点任务“零”差错；二是效能监察积极融入中心工作，对“三重一大”决策制度建设和贯彻落实情况、重点科研生产及民生工程开展效能监察；三是加强学习、引进国内外先进管理模式，结合实际情况，不断完善和提升质量体系的实效性；四是把成本控制作为一项重要工作，实施采购模式优化策略等措施，建立全所成本控制的危机意识；五是保密安全保卫工作进一步细化规范。强化保密意识、忠诚意识和安全意识，确保了无重大失泄密事件、无重大内部治安事件、无重大安全生产责任事故的发生。

目前，五十四所已经开始着手开展事业单位改制工作，加强决策部署的检查监督力度。通过建立新的全员绩效考核体系，形成工作闭环，不断提高整体运行效率，以有文化的管理和有管理的文化，初步实现了向管理要效率的新时期军工文化目标。

（作者单位：中国电子科技集团公司第五十四研究所）

4.良好的企业文化是企业发展的灵魂 篇四

今天我的中心主题是企业文化。什么是企业文化？企业文化是指企业在市场经济的实践中，逐步形成的为全体员工所认同、遵守、具有本企业特色的价值观念。那么塑造良好的企业文化并不是说只是领导的事、人事部门的事，而是要靠我们每一位员工在平时的工作中，用自身的实际行动来展示。“企业文化”它涵盖了经营准则、价值理念、企业精神、道德规范、发展目标等等很多的领域，那今天我将以自身体会和认知从以下三个方面剖析。

第一、重视和培养人才是企业的基础。

人才任何企业的生存之本，任何成功的企业它永远不会有超级巨星，不是个人的力量而是靠所有岗位每一位员工努力的成果。日本松下电器松下幸之助讲过如果把工厂留下不要员工那果只会长满杂草，如果把工厂关闭把员工留下，我们会在另一个地方做得更好。但是光有人来做事是远远不够的，而是要重要培养一种理念，用一套完整的体系来引导、锻炼和激励员工。搜狐CEO张朝阳在咏乐会上讲MBA的精华就一句话：“找到合适的人放在合适的位子上，带着他们朝你的目标向前奔。”我们信社的每个员工都有自己的特色培养他们，放在合适的位子上使大家的价值都发挥到最大。第二、建立团队精神是企业的支柱。

团队它并不是指有很多的人在一起工作就是团队，而是由一个领导带领一些人在工作中要体现出三个特性：思考性、自主性和合作性。首先，提倡没有“他们”只有“我们”的观念。在平时遇到问题一开口就说这是会计的事，那是主任的事，是他们部门那个某某的错跟我没关系，这是在内部之间制造对立；以前我那家公司对客户遇到问题第一句就是这是我们的错。做主管的下级出错主管主动报告这是我的错。其次，在工作中要拥护上级的领导。可能有人不太赞同，但是大家想想我们都是员工都有一个上级如果动不动就叫他做、我不做那么这个集体很容易崩馈。从顾全大局来考虑我们应尽力做到以下五点：主动报告自已的工作进度--让上司知道；对上司工的作询问要有问必答而且清楚—让上司放

心；努力学习充实自己不计较小事，让上司工作更轻松；接受批评不犯两次同样的错误，让上司省心；不忙的时候，主动帮助别人，让上司工作更高效。暂时我们是信用社的员工，假如他日我们自己出去做老板不仅要养活团队，还要发展状大。相信没有老板会容忍自己的团队没有一点凝聚力吧！第三、扩大利润节约成本是企业永恒的话题。

再漂亮的衣服、再堂皇的建筑、再完美的产品，没有利润什么都是假的！为公司创造利润让公司更好的发展，同时也让自己更好的活下去。在外资企业都体现的尤为重要。丰田美国芝加哥公司2003年在当时已是世界第二大汽车生产商，他们每位员工左手臂上都带了一个袖章上面写着“2004年打败通用”，2004年丰田真的超过了通用，在一个酒吧里几名被通用载掉的员工看到两名丰田员工正在说打败通用的话，起争执后来两名丰田被打死，很美国人开始抵制丰田，丰田意识到他们遇到危机，他们很快采取措施将丰田品牌改为雷克萨斯，取消袖章，高层管理者大多数都是美国人这样来融洽美国人挽救北美市场。其实在济经危机时期很多大公司为了在市场中生存，提出过像在厕所的排水箱里放一块砖一年下来可发节约60吨水的成本等等很多这样的方案。我们农村信用社可能不存在生存的危机，但在平时很多的小事中也都可以做。比如每天内勤上班要打712工前准备，其中在03清算资料中有3个小项02如果用正常打印一张只打一张最多两张传票另外是空的，如果这三项分开打02用省纸打印一天可省下3到5张纸一年下来整个联社也能省不少。在我们平时的工作中类似这样的小事还很多很多。

最后相信我们农村信用社这个集体，同样也需要我们所有每一位员工断不断学习增强团队意识提升价值理念，跟我们的企业一起成长和发展。未来的农村商业银行的需要我们每位同仁的共同努力！

5.“企业文化”——优秀企业的灵魂 篇五

关键字：价值理念企业文化核心灵魂

企业价值理念是企业文化的核心和灵魂。美国管理学家托马斯?彼得斯和小罗伯特?沃特曼在对国际知名的成功企业深入考察后指出：“我们研究的所有优秀公司都很清楚它们主张什么，并认真地建立和形成了公司的价值准则。事实上，如果一个公司缺乏明确的价值准则或价值理念不正确，我们很怀疑它是否有可能获得经营上的成功。”特雷斯?迪尔和阿伦?肯尼迪也指出：对拥有共同价值理念的那些公司来说，共同价值理念决定了公司的基本特征，使其与众不同。同样，这些共同价值理念创造出公司职工的实质意义，使他们感受与众不同。更重要的是，这样的价值理念不仅在高级管理者的心目中，而且在公司绝大多数人的心目中，成为一种实实在在的东西。它是整个企业文化系统，乃至整个企业经营运作、调节、控制与实施日常操作的文化内核，是企业生存的基础，也是企业追求成功的精神动力。由此，我们可以看出，企业文化建设首要的，也是最重要的任务是塑造企业价值理念，并使之转化为管理者和员工的自觉的行为规范。

作为企业精神文化建设主体的价值理念系统，经过开发和提炼而

进入了设计阶段。价值理念的设计，既要能被企业内部员工领会，认同并自觉贯彻，也要能被社会公众欣赏和接受。这就不仅需要具有价值的实质内容，还需要具有科学性、艺术性的表达方式。

我们谈谈价值理念系统设计的基本要求——个性化要求。

企业的的理念系统应当具有独特的风格，它能鲜明地从理念上把本企业与其他企业区别开来，特别是它的语言表达要充分具有个性化色彩。

在中国企业文化建设中，在企业理念的表达上，个性化的特色还不够鲜明，而雷同化的趋势却十分突出，形成了“一篇一律，万家齐唱”的局面。有一本叫做《中国企业精神大全》的书，收集了北京33家企业的企业精神表述语，几乎都是用二字单词组合的六字或八字短语，如：“团结、求实、创新、奉献、服务、求是、协助、奋进、实干、创优、拼搏、开拓、突破……”这些词像标准化的组装零件，很多企业就是用这些词来组装自己的企业理念。这33家企业，20家使用了“团结”一词，14家使用了“创新”一词，12家使用了“求实”一词，我们并不是说这些词不好，而是大家都用同样的词，这就不是本企业的精神，而成了“企业界精神”了，因而显得雷同和空泛。

近年间，这种雷同化的趋势有所变化，正在向“一家一个样，家

家不一样”的个性化方向发展，但仍有不少企业在自行设计企业理念时，仍然走雷同化的老路。如北方某电力建设公司在2002年新出台的企业精神仍是“同心、创新、诚信”这样的表达形式。当然这些精神有其普遍性，但我们应当强调自己特有的理念，使我们的企业文化更加个性化。

近年间，不少企业的企业理念体现了个性化的特征。

中国移动的企业精神——沟通从心开始

沟通，是现代社会发展和人们生活的普遍需要，中国移动为用户提供的移动电话服务，为沟通提供了便利快捷的服务。只有通过沟通，人们的目标和抱负才能得以实现，良好的人际关系才会更加和谐美好。“从心开始”，就是讲沟通要从心里沟通，发自内心，做到人与人之间的交流真心诚意。

“沟通从心开始”，体现了中国移动的个性化特征，蕴含着特有的精神价值。

“雅戈尔”服装公司的企业精神——装点人生，服务社会

这也是雅戈尔特定的创业、兴业实践的凝结，展示了雅戈尔文化的富有个性的特有魅力。首先它具有行业特点：“装点人生”中的“装”，使人一下子和服装业联系起来，美好的服装装点人生的美好，装点了别人也装点了自己。其次，它正体现了企业和社会的和谐一致，把服务社会作为企业的价值追求。

加璐家居的企业精神——寓教于乐，彬雅心灵

目前，国内家具企业的企业理念大都还没跳出上面所列的二字单词组合的六字或八字短语，企业精神更是以创建健康生活为主。但加璐家居另辟奇径，不随大流，以家长普遍关心的教育为文化底蕴，以心灵感受来作为企业精神。

寓教于乐，是儿童教育的最好方式，加璐婴童家具不仅是儿童的生活用品，它更是寓教于乐的载体；彬雅心灵，是儿童心灵感受的美好境界。让心灵去旅行，而家，就是最温馨的地方，家具则是达成工具。加璐家具装饰成的家是最温暖、清新、典雅的，它使人恬静，更能彬雅心灵。

另外，充分沟通是建立共同价值理念的基础。在企业内部充分利用各种沟通渠道和手段，使员工对共同价值的思想在精神层面的得到充分交流，把内心情感尽可能多而真实的表现出来，在工作中更好的调整好自己的位置、行为和心态，在员工与员工之间、员工与领导之

间、员工与企业之间建立感情。在企业外部，要通过企业的对外宣传、服务、公益活动、员工的言行举止、仪容仪表、待人接物、品质修养等诸多方面更直接、真实、可靠的向外界传递企业所追求的共同价值理念，展现企业道德风尚、员工风采，增强员工自信心和对企业的自豪感与责任感。

6.“企业文化”——优秀企业的灵魂 篇六

关键词 传统文化；家族企业文化；企业文化；可持续发展

如今，“企业文化是企业的灵魂，是企业竞争力的核心”这一理念己被广泛认同。有人甚至把20世纪80年代以后的企业管理成为“文化管理阶段”。对家族企业而言，我国家族企业的平均寿命很短，总体管理水平不高，迫切需要先进的管理思想和方法指导，解决企业发展中的基础问题和核心问题。虽说没有文化的企业也可以成长，但没有文化的企业却难以实现可持续成长。文化不能解决企业赢利不赢利的问题，但文化可以解决企业成长持续与否的问题。从这个意义上说，我国的家族企业能否在未来不断壮大，成为像福特、杜邦、长江实业等众多世界级企业、长寿企业，与企业文化建设的成败有着密切关系。

一、传统“家文化”孕育下的家族企业

1．我国传统的家族文化

美国著名管理学家彼德·德鲁克说过，管理是以文化为转移的，并且受其社会的价值观、传统与习俗的支配。中国家族企业根植于中国的传统文化，因此，要了解其企业文化乃至了解家族企业本身都必须从中国的传统文化谈起。与其他国家相比，中国是一个家族文化传统最为悠久和深厚的国家，体现中国传统文化的最突出特征就是家族文化。从与企业相关的角度来看，这种家族文化的具体特征有如下表现。

（1）宗族性

宗族关系以血缘关系为标准，是一种最初的人为秩序。宗族性是中国家族文化的显著特点，宗族构成中国家族文化的中心内容。尽管中国发生社会沧桑巨变，但这种宗族关系和以其为基础的家族文化没有变，并且与中国社会制度牢固结合起来。而且其成员在文化意识等方面都有高度的一致性。

（2）权威性

中国家庭是按照长幼有序的家庭伦理建构的，父慈子孝是最重要的家庭关系，亲情是人生最珍贵的情感之一。事实上，任何一个社会都存在代际的冲突与磨合问题，但是东西方解决冲突的途径却大相径庭：西方社会允许下一代完全独立，并支持下一代摆脱上一代的影响；而传统的中国人对待代际冲突的方法则是下一代对上一代的绝对服从。中国家庭的这种秩序格局决定了在家族企业的管理中，最普遍的一种形式为家长制，家族企业的控制者具有无上的权威，其管理模式如同家长对家庭的管理一样。

（3）礼俗性

家族文化的礼俗性是指家族共同体按照约定俗成和继承下来的风俗习惯来维持秩序，而无正式的法规。这种礼俗性又是与血缘关系密切相关的，带有浓厚的个人主义倾向，这就是中国“礼俗性”社会与西方国家的“法理性”社会不同的地方。其实家族文化礼俗性最根本的传统也是家族文化世代的结晶，要求后代必须不可摒弃的完全地接受下来，以求得家族共同体的发展，因而礼俗性成了神圣化的传统。

2．我国家族企业文化的特征

中国传统的家族文化内涵充分体现在家族企业的企业文化当中，其具体表现在以下几个

方面：

（1）浓重的关系色彩

在家族企业中企业利益与家族利益是互相重叠的。家族企业不同于其他类型企业，其创办之初衷多数是为全家人的温饱找一条出路或将家人的生活水平提高到一个新的层次，小富即安，不思进取，又体现出它的家族性。之所以如此，正是因为上文所述的我国传统文化对家族企业极深刻的影响决定了家族企业文化浓重的关系性色彩。在此种氛围之下，企业主对员工的管理分成“自己人”和“外人”两种。“自己人”包括家族成员和重要的非家族员工。企业中的关键职位由家族成员把持，对于“自己人”企业主的管理是“情大于法”有了矛盾一般都会大事化小，小事化了。而对“外人”则会严格按照市场运作的常规来做取舍，尽压低员工的工资待遇。企业中充满了关系网，人际关系复杂。家族成员的数量有限，并且不是所有能力突出的员工都有机会被看作“自己人”，久而久之，使关系网之外员工产生怀才不遇的心理，人才必然流失。

（2）较少的制度约束

从创建伊始，家族企业的生存和发展就是与创业者具有独到的判断与决策的胆识分不开的。也正是如此，使他们在企业内部形成了绝对权威，规章制度难以对他们产生制约作用。而且制度是“内外”有别的, 对“外”不对“内”。在用人上实行“任人唯亲”, 在企业管理中更多的是用“情”来管理。任人唯亲的结果是： 规章制度难以执行从而导致管理混乱；有才能的非家族人员对企业失去信心而另觅新东家导致人才流失, 企业失去活力； 最后一点是企业内部存在沟通障碍, 即所谓的“自己人”和“外人”之间缺少共同语言, 难以形成合力。

（3）“家长制”作风

在中国传统文化中, 族长的权利是至高无上的。在家族制企业中, 这种家长作风很严重, 企业的任何决策都是家长个人的决策。随着企业规模的扩大和市场竞争的扩大, 这种决策的弊病日益明显。这种缺少民主和自由的企业文化是被竞争日趋激烈的现代市场经济所否定的。多数中国的家族企业是一种家族管理, 大事小事都一把抓, 企业发展壮大后如果企业家事无巨细什么都管, 既管不过来也缺乏效率, 不利于一个大企业的生存和发展。

二、企业文化对家族企业持续发展的积极作用

企业文化是企业大多数员工所认同的价值观念、行为准则等意识形态和物质形态，它是企业众多文化中的主流文化，是企业进行文化管理的结果。

优秀的企业文化可以使企业认清自己的使命并且把握住战略方向，具体来说，它有以下作用：

1．导向和约束功能

企业文化能指明企业的发展方向,把职工的个人目标引导到企业目标上来,形成统一的行动。这样,可以树立认真负责、团结向上、勤奋敬业的企业精神,体现企业员工的整体价值取向,形成企业的向心力和原动力。优秀的企业文化可以使企业认清自己的使命，把握战略方向，确定组织目标，把员工的个人目标自觉地引向组织的共同目标，达到“上下同欲”。企业文化的约束大多不是强制式的硬约束，而是一种软约束，这种约束产生了弥漫在企业中的文化氛围、群体意识、社会舆论、共同的习俗和风尚等文化内容，造成强大的使个体产生从众行为的心理压力和动力，促使个体对自己的行为进行自我控制。

2．凝聚和激励功能

当一种企业文化的价值观被企业全体成员认同之后,就如同一面大旗,使员工自觉簇拥在其周围,形成一种粘合力,从各方面把员工团起来,形成巨大的向心力。企业文化所包含的价值观、企业精神、企业目标、道德规范、行为准则等内容，均寄托了企业员工的理想、希望和要求，与他们的命运和前途紧密相关。企业员工由此产生认同感，增强内聚力，减少内耗。而且它能使企业员工从内心产生一种高昂情绪和奋发进取精神的效应。它对员工的激励不是一种外在的激励而是一种内在的引导，使每个员工从内心深处自觉产生为企业效劳的献身精神。

3．辐射功能

企业文化一旦形成较固定的模式，它不仅会在企业内发挥作用，激发员工对本企业的自豪感、责任感和归属感，而且还会通过各种渠道对社会产生影响，塑造企业的形象，企业在社会上的良好形象反过来由强化了它内部的作用。

三、以“企业本位”的管理文化取代“家族本位”的管理文化

家族企业能否构建先进的企业文化，是关系到企业能否持续发展的根本性问题，家族企业发展到一定阶段，必然会面临企业文化的重塑问题。

在我国大多数家族企业中，其企业文化其实就是家族文化，至少是一种“家族本位”的管理文化，而真正优秀的企业文化应该是一种“企业本位”管理文化，就是将企业看成是全体员工参与的利益共同体，把企业的持续成长发展作为创业者事业的目标，所有的员工不是为家族而是为企业打工，是为自身的理想而奋斗，这样的企业文化才能为企业的良性发展提供基础保障与支持，因而才是最有意义的。

因此，构建企业本位为基础的管理文化，取代家族本位的管理文化就成为我国家族企业可持续成长的必由之路。作者认为，要构建企业本位为基础的管理文化，应该从以下几点做起：

1．完善激励机制，实现从“任人唯亲”向“任人唯贤”的理念转变

“任人唯亲”是家族企业的天然要求，但是“任人唯亲”所带来的消极后果已为人们所公认。要做到“任人唯贤”，①要设立公平的薪酬体系，保证人才的付出能得到应有的回报。②通过产权制度的改革，以期权或其它各种形式，承认专家的人力资本，并在企业产权上明确专家人力资本的市场价值，使得高素质人才得以分享企业长期的收益。③通过建立合理分配企业权利的组织结构和科学决策程序，使得高素质人才能够真正地行使赋予给自己的权利。只有将薪酬、股份、职位、实权有机地结合起来，家族型民营企业才可以在人力资源的争夺中获取优势地位。

2．开展管理创新，实现由“重信任”文化向“重契约”文化的转变

中国家族企业非常重视家族成员之间的信任，靠道德、信任与默契等非正式制度去约束家族成员的行为，在企业管理中，往往未形成规定的行为规则。但是，这种做法具有很大的不确定性，经济利益的冲突很容易冲垮建立在血缘、亲缘和姻缘基础上的信任和默契，使企业发展遭受严重挫折。因此，要创新现代管理模式，实施先进管理方法，引进职业经理人，让不擅管理的家族成员逐步淡出企业的管理层，同时也要加强对职业经理人的约束，克服实施委托代理制过程中诸如社会信用不足、企业家市场滞后的现实障碍。

3．提倡文化创新，实现由“模仿文化”向“创新文化”的转变

我国现有大多数家族企业在其初创过程中，受到资本、技术、人才和知识积累的限制，逐渐形成了以模仿为主的管理文化。这种“模仿文化”能够适应企业初创阶段的要求。但是，进入扩张阶段以后，这种“模仿文化”的局限性己经开始体现出来。因此，要加强企业文化管

理，形成不断创新的企业文化，家族企业才能够做到基业常青。

当然,现代管理文化和现代管理思想的植入，常常会受到原有家庭文化的强力抵制，尤其是这种文化变革最终要触及家族创业者的权威和利益。要打破原来的靠血缘关系结合在一起的企业内部关系，就需要按科学管理的原则进行组织设计。这是一个充满斗争和痛苦的嬗变过程。

参考文献

7.“企业文化”——优秀企业的灵魂 篇七

一、新体制对班组长的素质要求

在新的管理模式和管理要求下,班组长既是基层单位上传下达的桥梁,也是班组内部各项工作的组织核心。顺利完成生产任务、安全监督、营销服务、基础建设以及党政工团相应的各项事务,就需要班组长具备相当优秀的综合素质。

1. 安全技术能力

作为班组的安全技术领头人,具备娴熟的业务技能和强烈的安全意识,在保证安全的前提下合理配置资源开展工作,带领班组优质高效的完成各项工作任务。

2. 组织协调能力

能够协调班组内外部各项资源,充分发挥每位班员的优势和特长,调动大家的工作积极性和主观能动性;同时关心班员的工作、生活等各方面,建立和谐的内部环境,以自身的向心力和凝聚力提高班组的战斗力。

3. 执行能力

严格贯彻执行各项规章制度,做到令行禁止,确保班组的安全、质量及服务工作不失控、不变形,以班组为单位打造成一支“呼之即来,来之能战,战之能胜”的铁军。

4. 学习创新能力

主动适应新的管理要求,运用新知识、新方法、新技术,积极推动技术进步,通过创新改进作业方式方法,提高效率解决难题、提高工作效率。

二、班组长在基层管理中遇到的主要问题

1. 管理混乱,权责不明

基层班组缺乏管理机制上的整合协调,存在多头管理、多级检查、职责归口不固定等问题,造成一线班组检查评比频繁、执行标准混乱,班组管理疲于应付、流于形式。班组工作无固定流程,依靠班组长临时指派,容易形成班组长“一言堂”。

2. 活力缺失,效率低下

目前班组长年龄普遍偏大,习惯于摆资格、按经验办事,安全控制能力、学习能力不能适应新形势要求,服务理念和执行力不能满足供电企业社会公益责任的要求。

3. 前景不明,动力不足

班组长工作繁杂,岗位薪酬与付出不匹配,个人职业晋升通道较窄,容易导致工作中安于现状、得过且过,工作执行力逐层衰减,慢作为、不作为甚至乱作为。

三、加强班组长队伍建设工作

加强基层管理,重点就是要加强班组长队伍建设,坚持把提升班组长素质作为推动企业改革发展的基础和保障,通过活跃班组这个最小“细胞”,让整个企业充满生机与活力。重点在管理机制上下功夫,提升班组管理水平,提高班组长的综合素质,积极培养后备人才,使得基层班组在行动上积极、方法上有效、措施上得力、思想上创新、奖罚上分明。

1. 明确责任与考核,提升工作动力

建立班组建设标准体系和评价体系,将班组建设工作纳入单位绩效考核、工会考核、班组及个人评先中;开展班组同业对标,强化诊断分析,对同类型班组进行对标排序,促进班组管理进一步提升;完善班组长岗位责任制,加大生产目标完成情况的奖励和考核力度,建立了一套行之有效的激励约束机制,实现奖勤罚懒。

2. 强化培训与交流,提高管理能力

重视班组长能力培养,加大培训力度并建立长效机制,为广大班组长搭建开阔视野、提升素质、增强本领的平台,引导班组长不断加强业务知识的学习和组织协调能力的提高。注重班组长专项培训,拓展培训方式,充分利用现场实训、网络在线教育等手段,开展智能电网基础理论和电网智能化改造专业技能培训;注重管理创新,开阔视野,拓宽思路,不定期地组织到兄弟单位学习,开展部门与部门、班组与班组间的学习与交流,取长补短、相互促进;注重示范引领效应,广泛开展“安全班组行”、班组长讲坛和“十佳”班组长评选等活动。

3. 落实集中与民主,减轻内外压力

在企业管理上,切实为班组减负,由企业工会牵头建立统一的班组建设管理方案和考核标准,杜绝检查考核“一人一把号,各吹各的调”。在班组内部,充分发挥民主管理的作用,配置“一正两副”班长,安全员、技术员、生活员、资料员各负其责;制定班组岗位相对应的绩效和考勤管理制度,提高班组工作积极性;实现班组建设信息化管理,对班组工作进行全面优化和全过程管控,切实提高班组管理精益化水平和班组工作质效。

4. 推行竞聘上岗,注入新鲜活力

建立班组长竞聘和胜任能力评估机制,优升劣降,不搞终身制,既为广大员工提供公平展示、积极上进的机会,又给新任班长以时时鞭策的压力,充分调动其主观能动性。将班组长的培养与管理纳入到企业的人才管理中,根据人才管理制度依法合规开展提拔任用、评聘专家人才、挂职培养等培养活动。在日常的工作中,加强对年轻骨干的培养、锻炼,畅通职工成长成才通道,在班组内部形成积极竞争、共同提高的良好氛围。

四、结语

“三集五大”体系下,供电企业要根据基层的实际情况,按照更加集约、更加扁平、更加专业的要求,抓住管理核心,加强对班组长的管理,进一步规范基层班组的管理职能,促使班组建设不断迈上新台阶,为企业的健康可持续发展打下坚实的基础。

摘要：基层班组是企业的细胞。供电企业“三集五大”体系深入推进以来,企业内部管理新模式对基层班组的要求更高。要认清新形势下对基层班组长的管理要求,深刻剖析存在的主要问题,制定措施,不断加强对班组长的管理,保障企业稳定发展。

关键词：三集五大,供电,班组长

参考文献

[1]庞惠玉.筑基石抓管理促发展[J].东北电力报,2010,(12):22-23.

8.是企业发展的灵魂 篇八

“不虑一世者，不足以谋一时；不虑全局者，不足以谋一域。”这是在和徐斌总经理谈话时，传递给我们的概念。徐斌表示，中国房地产业如所有事物一样，都有一个从初始化不断走向成熟的过程。如今调控政策趋严，房地产行业面临严峻的考验，这一时期坚持是体现一个企业的战斗力的最佳途径。但是如何做到坚持呢?一个企业拥有了灵魂，也就是核心竞争力，才是一个企业坚持走可持续性发展道路的重点，这就是创新。

在企业发展的不同阶段，创新的概念是不同的。我们原有的创新可以定义为一种“拿来主义”的创新，即我们参考了别的行业的营销模式，拿来做房地产。这种跨行业借用式的创新，是一个企业初级阶段最行之有效的运作模式。简单、省事，你不需要在原理上发明创造，移花接木就可以了。

而近些年，我们发现，中国的房地产业已经到了需要发现属于自己的一套营销模式的时候了，也就是所谓的特色化营销时代的来临。这套营销模式必须掌握行业专属的特点和市场需求，准确定位需求人群。人见人爱的东西当然好，但不容易做到，萝卜白菜各有所爱，顾及所有，等于所有的都没顾及到，因为你面面俱到，结果哪方面都不精。

时值年终，通常情况下这一阶段的开发贷款和住房贷款都比上半年有所减少。在资金偏紧的情况下，有些房企会通过降价销售来回笼资金。中小型房企可能会出现资金链断裂的状况。资金困难的中小房企将会被兼并收购，虽然痛苦，但有利于整个房地产市场结构的优化，更好地由成长型行业迈向成熟行业。

对于一个成功的企业，有足够积累的企业，要大胆创新，做别人没做过的东西，因为你有足够的财力支撑，有足够的时间去测试产品，有足够的时间去测试市场，待一切成熟之后再推向市场。没有革命性的创新，就不能引领市场，就不会获得长久稳定的发展，就会走向衰退。

我们可以看到，乔布斯毕生专注于APPLE，终因创新改变了世界。代理企业同样如此，纵使市场不如往昔，上有政策调控，下有客群观望，但是我们依然可以看到广阔的发展空间与巨大的客户需求。在这种情况下，我们要做的就是创新，比如整合营销渠道，全托营销系统服务，探索新的营销模式，开创房地产市场的变革。也正因如此，我们看到房地产电子商务，互联网与项目实体营销互动；一、二手联动，伟业顾问售楼处和我爱我家北京400余家门店捆绑式全城推广展销；甄选刚需客群进行匹配房源集中展示；策划主题地产营销活动；组建分销团队，城市间潜在客源高效互换；与境外机构联动等应运而生，并会在不断的尝试中快速更新版本，使之完善。