有效实施企业集团全面预算管理

有效实施企业集团全面预算管理（共11篇）

1.有效实施企业集团全面预算管理 篇一

一、企业实施全面预算管理存在问题

(一) 对全面预算管理的理解不到位

首先, 企业全面预算与企业的财务管理预算有着本质的区别。企业的全面预算存在于企业生产经营活动始终包括财务预算, 同时还包括资本预算和经营预算。但是, 很多企业将企业财务预算等同于企业的全面预算, 把企业的财务预算作为企业的全面预算。其次, 很多企业认为制定了全面预算就表明存在了预算控制。预算的最终效果要看预算的控制情况, 只有在预算控制情况下才能保证企业的全面预算管理是有效的。目前, 企业只注重预算的编制而忽略预算的反馈和控制, 造成对全面预算流于形式。最后, 企业的全面预算管理被认为是财务部门的事情。多数企业的员工认为企业实施的预算管理是财务部门的事情与自己无关, 这就失去了全面预算管理的意义。全面预算管理是企业全方位的管理, 涉及到企业的不同部门是一个综合的系统, 需要对企业不同部门进行协调。

(二) 全面预算管理的组织机构不合理

全面预算管理的推行需要一个有效的执行机构, 只有在一个健全完善的预算管理组织体系保障下, 企业的全面预算管理才会取得成效。目前, 我国企业在推行全面预算管理中, 尚没有从组织结构上形成一个规范性、严肃性和权威性的预算保障体系, 由于机构的不合理导致预算只有流于形式。多数企业的全面预算管理职能都由财务部门进行编制和实施, 财务部门在编制预算时可以很好的履行职能。但是在进行预算的实施时, 由于财务部门在处理不同部门之间的关系时没有优势, 使得预算执行的效率和权威性比较低, 造成预算管理的目的不能实现。

(三) 全面预算管理的各环节存在问题

首先, 企业在制定全面预算管理目标时存在问题。全面预算管理作为企业管理的一部分是要与企业的战略目标相一致的, 是企业整体战略目标的细化和量化过程。只有在确定企业未来发展方向时, 才能进一步确定企业全面预算管理内容。很多企业不重视企业战略目标对企业全面预算指导作用, 对全面预算分解时也不注重非财务指标, 导致企业全面预算管理与企业战略目标脱节。其次, 企业在全面预算编制上存在问题。预算在编制过程中要体现对预算整体目标的分解, 目前多数企业对企业不同部门在预算编制上施行的是总量控制, 没有体现出对企业经营业务活动的协调及指导作用。同时, 由于部门在预算上缺乏有效指导, 也不能发挥部门进行预算管理的积极性。另外, 企业在预算编制内容、编制过程和方法还缺乏一定的科学性、合理性, 与企业的实际业务活动适应性不强。再次, 企业在实施全面预算管理时的预算控制力度不够。很多企业没有对预算调整的审批权限进行控制和分配, 使得预算目标更改的随意性比较高, 导致预算执行刚度不够。最后, 企业全面预算管理的评价和考评不到位。企业在进行预算分析时, 采用的方法不合理, 没有充分考虑企业发展的趋势和影响因素, 很难科学的找到预算执行的差异原因。另外, 在预算考评环节中, 很多企业没有制定可续的考核指标, 单纯的以收入进行考核, 没有对非财务指标进行考核, 缺乏考核的整体性、综合性功能。

二、改善企业实施全面预算管理的环境

(一) 提高企业对全面预算管理的认识

首先, 要提高企业领导层对全面预算管理工作的认识。全面预算管理是推动企业发展的一个系统性工程, 涉及到企业管理的方方面面, 包括企业所有的部门和岗位。从全面预算管理的整体定位中, 要消除认为全面预算管理就是企业财务部门的想法。由于全面预算管理的系统性和整体性, 就需要各个企业部门之间的沟通和协调, 这就需要企业领导层从一定的高度上认识和理解全面预算管理, 进而采取有效的力度推动全面预算管理的施行。通过企业领导层的认识提高将全面预算管理变成一种企业的文化理念, 为不同部门之间协调创造条件。其次, 推动企业全员动员, 创造良好的实施环境。企业确定全面预算管理以人为本的思想, 让企业的所有员工参与到企业的预算管理工作中, 发挥员工的积极性, 增强员工主人翁的意识, 全面实现预算实施效率和效果的提升。

(二) 完善企业实施全面预算管理的配套工作

首先, 企业要做好全面预算管理的基础性工作。以规范和提高预算信息质量为目标, 加强预算管理的基础性工作, 科学、合理的制定预算各项指标。只有在翔实、准确的数据基础上, 企业编制的预算才能够促进企业的发展。如果缺乏预算相关的基础数据的收集和采用, 那么所编制的预算就是空中楼阁, 缺乏实用性。因此, 企业要完善预算信息的收集、分析、处理工作, 包括企业发展的内部信息和企业发展的外部信息, 并且确保收集到信息的准确性和及时性。其次, 企业要合理分配企业的资源。预算的执行过程往往体现就是企业的一个资源配置过程, 只有资源分配得当, 发挥不同资源的价值, 才能保证预算管理的有效性。因此, 企业要围绕资源分配, 综合考虑企业各种资源, 为企业全面预算管理的实施创造有利条件。最后, 完善企业全面预算管理的责任制度。全面预算管理的实施要与企业内部责任机制的配合。通过建立企业的责任制, 可以提高企业员工在推动全面预算管理的积极性, 形成一个责权利相结合的内部管理体制。只有明确了企业各部门在实施全面预算管理的权利和职责时, 才能对企业推行全面预算管理的效果进行考核和改进, 从而为实施预算管理提供制度性保障。

三、完善企业实施全面预算管理的措施

(一) 完善企业实施全面预算管理的机构设置

由于实施全面预算管理工作的复杂性, 因此, 需要企业建立一套完善的推行全面预算管理的机构体系, 保证全面预算管理的工作能够落到实处。全面预算管理的机构是企业推行全面预算管理的基础, 机构的完整性与否关系到实施全面预算管理的成败。企业推行全面预算管理工作的机构设置主要包括: (1) 全面预算管理的审批机构。通过该机构的设置保证企业各项投资、预算目标的制定、预算实施方案、预算更改等方面具有科学性、客观性, 防止人为因素在其中影响过大。 (2) 全面预算管理决策机构。通过该机构的设立可以制定预算管理的各项制度、预算管理的要求、预算实施方案等, 为全面预算管理工作提供决策和控制功能。 (3) 全面预算管理组织和执行机构。通过该机构协调不同部门之间的关系, 保证预算制度能够有效的被执行。 (4) 全面预算管理的控制机构。通过该机构的设置可以对企业预算工作提供全过程进行监督控制, 保证企业实施的全面预算管理工作在编制、执行、控制、分析和评价上的高效性。

(二) 完善企业实施全面预算管理的流程体系

首先, 合理制定企业全面预算管理的目标。为了保证企业的全面预算管理能够促进企业的发展, 制定全面预算管理的目标时要结合企业整体发展战略。同时, 在制定全面预算管理目标时要包括财务目标和非财务目标。同时, 由于企业生存环境的变化, 企业预算管理目标要有一定的灵活性, 通过预算决策机构的审查保证预算目标的适应能力。其次, 科学、合理选择预算编制程序和方法。在预算编制的程序上, 要体现预算编制的民主集中原则, 并且要将预算细化保证不同阶段的完成时间。在编制方法选择上, 要需综合考虑企业的资源和经济活动, 并通过市场调研与预测上根据不同预算编制方法优缺点科学、合理选择预算编制方法。再次, 企业要合理选择预算控制方法。在企业推行预算管理的不同阶段采用不同的预算控制方法, 例如预算管理初创期的企业适合采用授权控制的方式, 在预算执行过程中加强预算审核控制, 在预算管理后期加强预算调整控制。最后, 合理选择预算评价方法。通过合理选择预算评价方法, 将预算的执行过程的信息有效进行反馈, 为完善企业全面预算管理提高信息。

总之, 企业要想真正发挥全面预算管理的效能, 就需要企业全面的认识预算管理工作, 采用多种形式实现不同部门之间的配合, 采用合理的方法对预算进行改进, 只有这样才能提高企业全面预算管理水平, 为企业发展奠定基础。

摘要：企业规模的不断扩大, 为企业的管理增加了很多问题, 而全面预算管理就为解决企业成熟后形成的问题进行管理。通过全面预算管理的施行可以规范企业行为、强化企业内部控制, 从而推动企业的不断发展。但是, 企业在推行全面预算管理时也会遇到很多问题, 本文就如何提高企业实施全面预算管理提出了措施。

关键词：全面预算管理,预算实施

参考文献

[1]覃灵艳《中型企业实施全面预算管理体系流程再造》Communication of Finance and Accounting, 2010 (2)

[2]韩吉茂《企业实施全面预算管理的问题与对策》Liaoning Economy2010 (2)

[3]宋贵祥《如何实施全面预算管理》Hotel Modernization2010 (3)

[4]韩吉茂《实施全面预算管理应注意的几个问题》Accountant2010 (3)

2.出版企业如何实施全面预算管理 篇二

目前我国企业在预算管理实践中存在的主要问题

1.企业全面预算管理的指标体系、制理度体系、组织体系、责任体系、反馈体系、考评体系不健全、不完善，导致各职能部门、各责任单位（中心）之间的矛盾和冲突，导致形成预算控制的空白地带，影响预算的执行、监控和管理的有效运行。

2.为预算而预算，有编制而无落实，更无监督、反馈与控制，缺乏有效的考评与激励机制。把预算编制当做纯属财务行为，而缺乏全面、全员、全程的意识和管理措施。

3.把预算管理仅仅局限于管理费用的控制，缺乏全面预算和战略预算管理的意识，只注重企业短期经营，忽视企业长远发展目标，使短期预算指标与企业长期战略目标不相适应。

4．忽视对市场的调查与预测，企业的预算与市场相脱离，整个预算指标体系难以被市场接受，经不起市场的检验；而且预算指标缺乏弹性，缺乏对市场的应变能力。

5．在预算制定、落实、管理控制中，缺乏“以人为本”的思想，缺乏对责任主体和员工需要、动机、行为的了解和认识，忽视预算的行为管理及其激励，从而引发“预算松弛”、“预算抵触”、“预算道德”、“预算诚信”危机问题。

对出版企业实行全面预算管理的认识和思考

1.建立以目标利润为导向的企业预算管理新模式

目前，我国出版企业正朝着做大做强的集团化经营模式发展，而集团化管理相对于单一出版社来说更应强调目标管理。出版企业以目标利润为导向的企业预算管理是借鉴目标管理的思想，将目标管理与预算管理以利润为结合点进行有机的结合。

那么出版企业的目标利润该如何确定? 销售预测是关键，在对未来出版物销售数量预测的基础上，利用业务量、成本、利润之间的关系，运用量本利分析方法制定企业的目标利润预算。

2.正确划分预算责任中心。

建立预算责任中心是有效实施全面预算管理的基础，根据出版企业内部的组织结构、各部门的权责范围及业务活动的特征可以把责任中心划分为收入中心、成本中心、费用中心、利润中心等类型，各类责任中心预算目标管理的侧重点将有所不同。具体划分如下：

（1）营销部门可作为收入中心，其主要控制指标应为销售收入、回款以及控制坏账的发生，至于销售费用可根据弹性预算方法确定固定费用和变动费用的收入百分比即可。（2）研发策划部门作为体现出版社核心竞争能力的关键部门，可作为费用中心采用以弹性费用预算考核为主、费用总额考核为辅的办法，以提高研发策划部门努力完成和超额完成目标任务的积极性。（3）印务部门作为生产部门，应作为成本中心，主要控制指标为图书的材料消耗、印制成本等，预算控制的侧重点应以差异控制（与目标成本的差异）为主。（4）总编室、办公室、编校部、人力资源部、储运部等职能管理部门发生的只是管理费用，应作为费用中心，旨在各自的管理权限内对发生的可控费用承担责任，一般可采用费用总额控制方法。（5）对出版社所属的发展已成熟的事业部、经营部等独立运作的部门可直接作为利润中心，以目标利润的考核为主。

3．以销售预测为起点，“以销定产”，而不是“以产定销”。

出版单位目前正处于转型过渡期，由于长期的事业性编制，生产与销售脱节，是“以产定销”，而不是“以销定产”。全面预算是由一系列预算按其经济内容及相互关系有序排列组成的有机体，主要包括经营预算、财务预算和专门决策预算。在这一系列预算中，销售预算应该是编制预算的起点，企业必须以销售预算为中心，其他预算应与销售预算密切配合、协调平衡，这就是“以销定产”。

4.选择适当的预算控制模式

预算控制模式有紧控制和松控制之分，我国多数企业采用的是预算紧控制模式。紧控制能防止浪费和低效率，促使预算责任主体不断增强利润意识，但也会在预算制定中发生更多的讨价还价，产生所谓的“预算游戏”等行为问题。

3.有效实施企业集团全面预算管理 篇三

我国的企业管理正由昔日的亲情、友情、温情式的管理

向制度化管理发展，全面预算管理正是这种制度化管理的一 部分。但是，从我国大多数企业推行全面预算管理情况来看，在认识和实施全面预算管理水平上参差不齐，这就要求相关 人士关注全面预算管理。

一、企业预算管理存在的问题

1．公司中内部人控制较为严重。我国《公司法》赋予了经 理人十分广泛的权力，其中包括主持公司的生产经营管理工 作，执行董事会决议，制定公司具体规章，拟定公司的基本管 理制度，提请聘任或解聘公司的副经理、财务负责人以及其 他负责管理人员。另一方面他又处于公司治理结构的最前 沿，拥有公司日常事务的执行权。使公司经理人在生产经营 管理中往往享有比董事会更具体、更广泛的权力。处于公司 事务最终执行者的权力，因此，公司的行政职权势必会逐步 向经理集中，董事会最终没有发挥应有作用，在公司经理侵 害了股东们的权益时，董事会甚至一无所知，更不用说对公 司经理权加以约束了。

2．知识经济对全面预算管理的影响。知识经济在微观层 面体现为知识是企业的一项战略性资产，在快速变化的战略 环境下，对知识资源开发管理和运用能给企业带来巨大的价 值。有了充足的知识，企业才能够共同创新，创新是知识的一 个具体体现，也是一个企业获得竞争优势的主要推动力。而 要获得知识关键是人才培养，也就是说人力资源和技术创新 己经是一个企业成长的关键。人力资源和技术创新有如此重 要的意义，在企业的全面预算管理活动中应该把它放在一个 重要位置。在我国企业要么不列入全面预算管理，要么列入 全面预算管理活动的人力资源中仅是人力资源部一些活动 费用，没有更详细培训人力资源费用。这样势必导致在实施 中没有相关培训的活动，容易导致企业的人力资源的素质提 高不上去，最终企业失去活力。

3．权责不明，预算执行起来困难。目前仍有一部分企业不 按规定的分工负责范围和权限分解下达指标，结果导致权责 失衡、权小责大、目标与责任错位。权利与义务不对等，责任 单位对目标利润束手无策。有的企业在实际中也执行了全面 预算，但不能及时对预算执行偏差进行控制，或者发现了偏 差未能采取有效措施进行奖惩。这样使广大员工在预算管理 中积极性不够。长期下来，使整个预算工作流于形式，而在实 际中没有起到相应的控制作用。

二、企业实施全面预算管理的对策

1．建立有效的激励机制。任何行为产生，都是由动机的驱 使。虽然给每个员工权力和责任，但是如何让他们有动力去 用好权力完成任务，最为重要的一点就是建立激励机制，让

每个员工个人利益与其业绩相联系起来，这是使管理人员和 所有职工的工作热情和认真负责的工作态度长期维持下去 的一个重要条件。

2．责任可控。所谓责任可控，也就是说赋予权力和完成任 务之间有必然联系，只有控制了才能对其负责，才能在实际 中让全面预算管理运行起来有实际效果，通过可控原则运用 将使权责范围更加明确，使责任考核不会流于形式，可控和 不可控划分界定是执行责任预算基本要求，也要最高层领导 如总经理等亲自负责，使全面预算管理委员会成为有足够权 力的机构。具体有关成员可以由常务人员和非常务人员参

加，其中，财务、产、供、销、技术和劳动人事等部门的主要领 导可以成为预算管理委员会成员，非常务人员可以根据自身 情况由不同部门成员构成。在该组织外可以再设置价格委员 会、业绩评审委员会。

4.煤炭企业全面预算管理 篇四

【摘要】 全面预算管理是现代煤炭企业管理的重要组成部分,是全新的现代企业管理模式,它是实施企业整体战略目标的重要手段,是一个复杂的系统工程。结合煤炭企业实际运营状况,文章认为煤炭企业实施全面预算管理,就要充分理解全面预算管理的内涵、作用、基本内容,深刻认识到目前煤炭企业全面预算管理存在的问题,进而提出煤炭企业实施好全面预算管理的建议,从而提高预算管理的执行效率,提高煤炭企业的管理水平。

【关键词】 煤炭企业;全面预算;管理水平

随着企业管理范围的扩大,管理内涵的延伸,特别是企业的集团化管理,要求企业走科学发展、持续发展、统筹兼顾、和谐发展管理之路。要推行企业新的管理理念,实现企业整体战略目标,需要一种全新的管理模式,将企业管理置于预想、预知和预控的状态下,取得主动权,而全面预算管理则是一种好的企业管理方法。全面预算管理是实现企业整体战略目标的有效途径,是涉及全方位、全过程和全员的一种整合性管理系统。它将企业战略、预算和薪酬有机支撑与对接,将企业财务及非财务资源进行统一预算、分配、考核和控制。但当前煤炭企业在推行过程中,一些企业还存在着预算编制远离实际、审核方法不当、执行预算不严、控制力度不够等问题,影响了煤炭企业整体目标的实现。因此,煤炭企业推行全面预算管理尤为重要。本文就煤炭企业全面预算管理的内涵、作用、基本内容,及其执行中存在的问题,以及煤炭企业如何实施好全面预算管理谈点体会。

一、全面预算管理的内涵

全面预算是一系列预算构成的体系,是企业根据战略规划、经营目标和资源状况,运用系统方法编制的企业整体经营、资本、财务等一系列业务管理标准和行动计划。全面预算是业务计划价值化、数量化的表述和安排,是业务计划的数学化分解,是解决“如何做好正确的事”的问题,它提供了一个衡量实际业绩的基准点。

全面预算的“全面”主要体现在以下三个方面。

一是内容全面。预算涉及到企业生产经营的各个层面,不仅有与日常生产经营活动直接相关的销售预算、生产预算和费用预算,还有与企业发展相关的资本预算。

二是参与编制的人员全面。企业经营目标和各部门具体预算的编制都要求领导、业务人员全面参与,不仅有财务人员,还有计划人员、生产人员、技术人员和管理层等大部分人员。

三是预算的全程性。全面预算不能仅停留在预算指标的设定、预算的编制,更重要的是通过预算的执行与监控、分析与控制、考核与评价,真正发挥全面预算对经营活动的指导和管理作用。

全面预算管理是全过程、全方位和全员参与的综合性系统管理方法;是企业“经营思路”和“经营责任”的体现;是下级单位对上级单位的业绩“合同”和业绩的“承诺”;是企业内部的一项“管理机制”和“管理控制”的工具。

全面预算是集营业(业务)预算、资本(投资)预算、资金预算、利润预算、工资性支出预算以及管理费用预算等于一体的综合性预算体系,预算内容涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等方面。

企业全面预算一般包括经营预算、资本预算和财务预算三大类。其中经营预算和财务预算主要为一年内的短期预算,如预算、季度预算和月度预算;资本预算主要为预算期在一年以上的长期预算。经营预算,是关于企业日常生产经营业务的预算,是与企业经营业务各环节紧密结合的。具体包括:销售预算、生产预算、成本预算、费用预算等。资本预算是对企业投资和筹资的预算,包括长期投资预算和长期筹资预算。资本预算因为其重要性和特殊性,又称为专门决策预算。财务预算是企业的综合性预算,包括现金流量预算、利润表预算和资产负债表预算。

全面预算的内容决定了全面预算管理是由预算总目标的确定、预算组织机构、预算指标核定标准、预算编制程序、预算控制程序、预算调整程序和预算考核制度等组成。全面预算管理的环节主要包括:一是确定预算总目标,决策层通过调研决策企业的整体战略目标,应包括资产投资规模、年收入的实现、利润实现等;二是预算编制,是以预算目标为依据,对预算总目标进行分解、具体量化,并下达给预算执行者的过程,是预算管理的起点,是基础性、关键性的环节;三是预算执行,是强化责任意识,调动各级预算责任人的积极性、创造性,并调动各项经济资源通过人的主动性努力完成预算目标,是预算的具体实施、控制的核心环节;四是预算调控,是预算执行过程中的日常控制职能,包括各项预算目标、各级预算组织的预算协调、预算调整乃至预算监控和仲裁;五是预算考评,通过预算执行情况与预算目标之间的预算差异分析,掌握进度和状况,及时纠偏补漏,兑现奖惩,为下一步预算调整,加强全面预算管理的科学性奠定基础。

二、煤炭企业实施全面预算管理的作用

(一)实施全面预算管理可以为实现企业目标提供计划

煤炭企业作为一个有机的生产经营系统,是由若干个子系统(职能部门)构成的,为了实现企业整体的经营目标,就必须按照目标一致的原则明确各职能部门的具体工作目标。为了确定目标是否达到,就需要有度量手段,度量目标完成情况的一种方法就是靠预算。预算作为计划的数量化,不仅明确了企业一定时期的经营总目标,而且也明确了各个部门的具体工作目标和努力方向,为企业提供了经营计划的一个全面框架,因而可以调动员工的积极性,使他们在各自的职责范围内努力完成自身的工作目标,并最终保证企业目标的实现。

(二)全面预算管理具有沟通和协调,提高运作效率的作用

通过实施全面预算管理,明确各单位的分工,可减少各单位操作中的隔阂,防止部门之间出现不协调的现象,提高运作效率。预算是企业成员行动的路线,它表明了企业内部各级、各部门、各成员怎样工作才能达成企业的总体目标,不同层次、不同单位之间预算信息的传递、协调可以引导企业的整体活动,能有效地避免无序的部门行为。通过预算编制协调企业资源,使资源达到最优配置,并通过预算的执行控制、分析、调整,使企业实现整体战略目标。

(三)全面预算管理可以监督控制各子分公司、各部门的经济活动

全面预算管理可以通过下达预算目标来控制和约束各部门的行为,同时通过预算执行过程控制及时调整和纠正偏差,控制各子分公司、各部门的经济活动,确保经营目标的实现。通过预算编制、执行与控制、考评与激励等过程,使企业内部责、权、利关系得以全面规范,优化企业管理机制。同时,实施全面预算是企业内部控制的重要方法和手段,有利于控制企业风险。

(四)全面预算管理可以考核各部门的业绩,提高积极性,起到激励作用

全面预算为企业对各部门的考核提供了依据。企业可以根据全面预算的完成情况,在分析各部门实际偏离预算的程度和原因的基础上,进行详细的分析;根据实际情况进行总结,在企业范围内统一调整预算或改进本身的工作,划清责任、评定业绩、实行奖惩,促使各部门为完成预算目标更加积极的工作。

三、当前煤炭企业全面预算管理中存在的问题

(一)对全面预算管理的概念认识不清

将全面预算管理与企业经营计划混为一谈,在把握概念的宽度上做了人为的限制,还有的企业认为预算就是一系列勾稽关系严格的表格,与实际工作没什么关联,操作起来费时费力,效果不好,不必实行。

(二)预算基础体系不规范

缺乏专门的预算管理组织,或职责界定不清,认为全面预算管理是财务部门控制财务收支的行为,与其他职能部门关系不大,财务部门包揽了所有的预算编制工作,业务、职能部门参与配合较少。预算部门与业务、职能部门之间协作不畅、相互推诿。

(三)预算编制方法模式化

采用增量或减量预算编制方法,其特点是:编制省时、简便、明了。掩盖历史数据中的不合理因素,对可比性因素不能充分量化定性;增量、减量的幅度在很大程度上具有主观性,不能真正起到提高效率的作用。

(四)缺乏预算执行过程中的调整

预算编制完成后,再不予调整,造成预算的编制和操作严重脱节,失去预算管理的真正意义。

(五)缺乏预算的业绩评价

全面预算管理是企业绩效管理的重要环节,成功的预算管理既能充分发挥员工积极性,主动完成企业预算任务,实现企业经营目标,又能规避风险,避免经营者作出对企业不利的行为。有的煤炭企业缺乏预算业绩评价,奖惩制度不合理。甚至没有奖惩制度,导致业绩评价的不公平、不客观,有时还会挫伤预算执行者的积极性,从而导致预算管理的失败。

四、煤炭企业实施好全面预算管理的建议

(一)企业领导要认可、支持、重视

实施全面预算管理涉及到企业的方方面面,甚至直接接触到一些部门、一些领导和员工的个人利益,是一种权利的再分配,推行时必然会遇到种种阻碍。因此,全面预算管理必须领导重视,各级领导一把手亲自抓、亲自管,属于“一把手工程”。要对各级领导,特别是部门的一把手,进行全面预算管理的培训学习,提高他们对全面预算管理的正确认识。(二)要明确实施全面预算管理的总体思路

煤炭企业在推行全面预算管理工作中,要坚持以企业发展战略为基础,以市场适应性为导向,以现金流量为重点,以目标预算和绩效考核为手段。通过全员参与、全面覆盖和全程跟踪控制,优化资源分配,防范经营风险,节支降耗增效,促进企业管理水平、经济效益和市场竞争力的提高。

(三)要明确实施全面预算管理的基本原则

一是坚持以实现企业经营目标为前提,企业要制定明确的发展战略和经营目标计划,预算要为企业战略和经营服务。全面预算要与煤炭企业的生产经营活动紧密相连,这就必然要求全面预算管理目标的确定要立足于企业的各个部门,符合企业内部各个部门生产经营的客观实际,与各个部门的生产能力、技术水平和员工素质等客观因素相适应,不能过高或过低。目标的制定,从长远角度看必须与煤炭企业的发展战略相协调,使企业各个时期的预算能相互衔接;从当前角度看,煤炭企业各个部门预算目标要相互协调,形成有机整体,以便全面预算的执行和调控。

二是坚持依托和适应企业业务流程,按照煤炭企业产业布局、企业管理体制设计和现存经营业务核算体系等,进行分业务类型、分管理层次搞好预算管理。

三是坚持客观实际,按照科学的方法,对企业各单位的经营状况、基础管理及收支增减因素充分调研与考虑,合理测算和计算。煤炭企业应根据自身行业特点灵活运用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算等编制方法。

四是坚持柔性控制与刚性控制相结合,在实践中既要坚定严格地执行预算计划,尤其是短期(月度)预算计划,又要实事求是地对预算计划执行中所遇到的不可预测情况作出适时评估与适当调整。

一方面,预算必须是刚性的。全面预算管理是煤炭企业全方位的管理,涉及到企业各个职能部门。由于各个职能部门的具体预算目标不完全相同,在这种情况下,必须强调预算制度的刚性、权威性和约束力,以保证全面预算管理的顺利实施。预算指标确定后,不得随意更改或变动,必须严格执行。

另一方面,预算也是柔性的。全面预算管理作为煤炭企业的一种管理手段,针对同一部门不同时间、不同生产作业环境,全面预算管理的目标值就有所不同,因此预算也要作出相应调整。

五是试点先行,逐步推进。要积极稳妥,选择“经营目标明确、经济责任制度健全、内部价格及定额管理基础完备、各项制度配套完善”的单位进行试点,取得经验后,再以点带面,逐步推开。

(四)煤炭企业全面预算管理的各环节要有力配合煤炭企业全面预算管理有预算总目标确定、预算编制、预算执行、预算调控、预算考评等五个环节,各环节要有力配合。

1.预算总目标确定

先通过调研分析,确定预算总目标,将总目标进行分解;设置预算模板,便于统一核算、统一汇总;采取从下而上、从上而下、上下结合的方式编制预算。

2.做好预算编制工作

预算编制必须以预算目标为依据,而预算目标正是通过预算编制得以具体化和量化。

首先,根据内企业各项可预见的经营活动和工作任务,指导和约束预算编制,确定企业预算目标,编制详尽的全面预算任务书。编制预算时,一定要按照“统一计划、上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。预算目标经全面预算管理的最高组织机构审批下达后,各部门结合业务特点编制预算,经有关部门审批后,按月度、季度和滚动实施。

其次,要细化预算。这就包含了两层意思。一是对于各种物要细化预算,即设计各类预算表和预算编制说明格式时应考虑周详、全面、完整,体现可控性原则;二是对于各个人要细化预算。就各级责任部门、责任人和每个员工而言,最具直接激励和约束作用的是其相关的责任目标。所以将预算的制度、责任、目标和费用等各方面进一步细化,并分解到管理的各个人,使他们具有明确的目标和过程监控,提高预算的执行效率。

3.搞好预算执行

预算执行即是预算目标的具体实施,它的执行过程是以各单位业务范围为依据,实行分级控制、垂直管理、横向交叉、逐级负责,预算执行单位必须严格遵守已批准实施的预算。已批准实施的预算计划书具有“法律效力”,所有业务必须在现有预算范围内按预算执行程序进行,确保总预算目标和分预算目标一致。对于每一项经济业务,各预算责任单位严格执行各自的预算指标,每月对实际发生情况与预算指标进行对比分析。预算管理办公室及相关管理部门对预算项目的执行单位行使监督权,对预算实施和指标执行情况进行不定期抽查。预算执行单位在执行预算时,如预算费用节余,不得违反经济活动的常规性,用尽预算。建立预算重大差异汇报制度,各预算执行单位在预算执行过程中发现与既定预算目标有重大差异,及时向上级预算管理部门汇报。

4.做好预算调控

企业的预算目标一般情况下不调整。预算调整必须经过全面预算管理的最高组织机构批准才能实施。当经营目标发生变化需要调整时,全面预算管理办公室编制调整

方案,同时预算责任部门重新编制预算,上报上一级预算管理部门批准后实施。总预算下的分预算目标可以在生产和经营活动发生变化时,在不影响总预算目标的前提下进行调整。对于当月下发的已执行预算原则上不调整。对于次月、次季度的预算,各预算责任部门根据生产发生变化的实际情况,可向上一级预算管理部门提出申请,进行调整。

5.做好预算考评

预算考评包括对预算的编制质量、预算的执行情况和预算的执行结果考评。采取静态与动态相结合的考评方式,动态考评在生产经营活动的现场进行,对于预算的实际执行结果和预算指标之间的差异即时确认和处理。差异确认和处理越及时,对于预算执行行为的调控越主动,也就越有利于保证预算目标的实现。在进行预算考评时,所有预算指标全部进行量化,每月由相应的考评责任部门提交考评结果。月末按预算考核制度进行相应的激励和处罚,考评结果纳入月度工资。通过预算考评做到奖罚分明,使企业与员工形成责、权、利相统一的责任共同体,最大限度地调动每个员工的积极性和创造性。

全面预算管理作为一种现代化的管理方法,适应了科学发展、持续发展的要求,在强化煤炭企业内部管理、提高效益等方面发挥了显著作用。但由于煤炭企业实施时间还不长,还需要在实践中总结经验,进一步改进和完善这种管理体系。

【参考文献】

5.全面预算管理在集团企业的应用 篇五

一、全面预算管理的含义

对企业而言，预算就是用数字编制未来某一时期的计划，即用财务数字或非财务数字来计量预期的结果。预算管理即指预算控制，它是预算编制、调整、执行、分析与考核的过程。全面预算管理则指在企业管理中，对与企业的存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及其制度安排。与传统的计划安排相比，全面预算有其特定的含义。

(一) 全面预算不是生产技术财务计划。在计划经济下，企业以安全生产为关注焦点，编制生产技术财务计划。由于产品、设备、材料和人力的价格和供求数量由宏观主体确定，企业的成本与利润是确定的，因而不注重成本效益。生产与技术的计划，在市场经济下仅仅反映了企业管理活动的部分，价格由市场确定，并且企业的经营行为依赖于对市场信息的拥有度，因而，生产与技术的计划并不能成为企业预算的全部。

(二) 全面预算不是目标利润—目标成本管理。在转轨期，我国企业作为市场经济中自负盈亏的经济主体在不断转换经营机制，许多企业开始实行目标利润—目标成本管理，企业对未来经济的预测由计划转变为预算。虽然目标利润—目标成本管理推动了企业经营思想和管理方法的转变，但他们是一种比较粗放的预算定时方法，在具体实行过程中，企业只注重利润指标，而对资金的使用效率、资产质量等方面没有给予足够的重视。

(三) 全面预算是一项科学的控制行为。全面预算涵盖企业的投资、经营和财务等企业所能涉及的所有方面，具有“全面、全额、全员”的特征，作为一种控制手段，已成为现代企业管理的国际惯例。在大型企业，有强大的现金流、物资流和复杂的法人治理结构，全面预算可以起到统合所有这些庞杂支节的干流作用和科学的导向作用，促进企业从粗放型向集约型的转变，并使预算管理关注的重点从经营结果延伸到经营过程和资本资产运作过程。

(四) 全面预算管理为管理信息网络化提供了节点。预算编制、调整、执行和分析考核的技术性、复杂度都很强，特别是大中型企业，由于其所面临的市场选择广泛性和内部治理结构的层次梯级复杂性，预算体系的建立、预算内容的确定和预算运作都十分繁杂。借助计算机技术，依赖网络信息系统，实行全面预算信息化，是推行全面预算的高效选择。因而，全面预算管理导入还意味着企业管理控制的信息化、网络化，它是企业管理信息网络化的契入点。

二、实行全面预算管理是集团企业的必然选择

集团企业具有规模优势，有跨区域、跨行业、不同产权组合的特点，在经营上，集制造、流通、科研、贸易和资本运作为一体，因而在管理控制上具有复杂性。全面预算管理作为一种事前控制手段，是集团企业的必然选择。

(一) 全面预算管理是集团企业法人治理结构的必然选择

在市场经济发达国家，全面预算管理是一种最广泛使用的企业管理方法。入世后，在与世界经济协调过程中，我国企业面临管理方法的国际选择。集团企业以其规模优势处于协调的前沿。由于集团企业法人治理结构和财务治理结构的潜在问题，导入全面预算管理更有其必要性，同时也是集团企业以现代企业制度为标准加强科学管理的需要。就集团企业而言，全面预算管理包含了预算组织、预算体系、预算内容和预算流程等方面的理论建设问题。

6.对企业实施全面预算管理的探讨 篇六

一、全面预算管理在企业中实施的意义

预算管理对企业的重要性不言而喻, 很多企业意识到了预算管理在企业经营过程中的作用, 开始准备或者已经实施了全面预算管理。全面预算管理是企业生存和发展过程中不可或缺的管理工具, 实施全面预算管理能够使企业的规划功能、控制沟通功能、协调功能以及业绩评价功能等充分发挥出来。企业实行全面预算管理具有十分重要的意义。具体来说, 主要包括以下几个方面。

1、有利于企业明确发展目标, 把长期的战略规划和企业的

短期策略相结合。全面预算管理通过对全面预算的编制, 有步骤、有计划地把企业的短期经营策略、长期战略规划以及企业的发展方向具体化地结合起来, 明确规定企业各个部门的相关责任以及努力方向, 制定一定的激励政策使企业的每个职工都能参与到实现企业的目标过程中来, 齐心协力从每个人自身的角度出发来完成企业的最终发展目标。

2、有利于企业对日常的经济活动进行控制, 进一步地提高

企业的管理水平。对于企业来说, 编制全面的预算是经营管理的基础工作, 是控制日常经营活动的重要依据。实施全面预算管理, 设定相应的责任中心, 把企业的经营责任和经营目标全面地落实到企业的各个单位、各个部门和各个环节。以预算编制的数额作为每个责任中心的执行标准, 对预算和实际完成情况进行对比分析, 及时地发现预算和实际产生差异的原因, 反馈给每个责任中心, 使责任中心能够及时地采取相关的措施, 加强对薄弱环节的控制, 保证预算目标的顺利实施, 实现全面预算管理的事中控制作用。在预算期末, 分析各个单位的业绩报告, 对比其预算数和实际支出数, 揭示节约或者超支, 确定实际偏离预算的原因, 使管理层了解企业在预算期内预算目标的实现情况, 实现全面预算管理对企业经营的事后控制。

3、有利于增强企业的市场竞争力, 有利于现代化企业的发

展。在企业中推行全面预算管理, 进一步完善相关经济责任制度, 使企业的管理人员和广大员工都能参与到预算的编制过程中, 了解企业的经营发展目标, 调动企业全体员工的积极性, 使科技的运用和经济的发展相结合, 努力挖掘企业的内部发展潜力, 改善企业的经营管理, 控制并降低企业的产品成本, 增强企业参与市场竞争的能力以及自身抵御风险的能力, 促进企业的稳定发展。

4、有利于对企业的各个经营单位进行工作绩效的评价。企

业实施全面预算管理后, 各级各部门业绩考核的标准就是预算目标及其分解的各个子目标。通过对比预算目标和实际完成情况, 对各个部门以及每一位员工的工作绩效进行考核, 建立以此为依据的人事任免和奖惩制度。这种绩效考核方式在企业面临多变的市场竞争环境的条件下, 比直接对比本期实际和上期实际的考核办法显得更加实际。全面预算管理是在对差异进行分析的基础上进行绩效评价的, 既包含对历史变化因素的分析, 也包含对预算执行主体和客观环境因素的变化, 相比较来说, 这种分析方法还是较为客观公正的。

二、企业在实施全面预算管理过程中存在的问题

在实施全面预算管理的过程中, 企业还存在一些问题, 具体来说主要包括以下几个方面。

1、我国的企业很多都是劳动密集型的工业企业, 需用的劳动力多, 生产条件较差, 社会负担较重。

推行全面预算管理的目

标是追求企业价值的最大化, 怎样处理企业的效益和履行社会责任之间的矛盾是现阶段企业面临的一个重要问题。

2、企业的预算管理与企业的实际情况相脱节, 预算的编制缺乏一定的客观性, 审批预算的过程也缺乏合理性。

例如:企业

成本预算指标的确定是以业务产量为基础的, 以定额的参数值和历史指标作为计算的依据, 但是, 企业的生产成本还要受到政策和市场的影响, 部分企业的发展还受地质因素变化的影响, 这样确定的预算缺乏客观性和真实性。

3、企业在对全面预算管理的认识和观念上存在一定的误区, 缺少对预算目标的整合, 不能形成相应的协同效应。

企业实

施的全面预算管理实际上是对财务收支预算的发展和延伸, 很多企业的领导把预算管理简单地看作财务行为, 认为预算管理应该由财务部门负责, 甚至把预算管理理解成财务部门对资金收支的相关计划和措施。导致企业不能将组织经营的每个阶段联系在一起, 每个部门都只是编制自己的计划, 缺少整合的思想, 例如:生产部门只是关注企业产量的规模, 对生产和市场需求的配套、质量与产量的搭配等都没有进行考虑;规划部门往往只考虑维修资金的使用, 对维修资金的来源并不考虑;销售部门只是根据客户的情况安排销售的计划;这样就使得编制的预算只是“纸上谈兵”, 缺少相关的调度和协调, 使全面预算管理的整体系统效果打了折扣。

4、过分强调编制预算的刚性, 缺乏对预算调整的灵活性。

在实际生产经营过程中, 企业受地质条件变化、政策变化和市场因素影响, 当影响因素出现的时候, 企业应该及时对预算做出相应的调整, 但是现阶段, 很多企业对变化因素的反应都不敏感, 预算的调整相对滞后。

5、全面预算管理的考核、评价和奖惩机制有待进一步完

善。企业实施预算管理的过程中, 在以预算标准对责任单位和责任人进行业绩考核时, 往往会掺杂进很重的个人情感, 被考核的一方强调客观因素对其绩效的影响, 忽视了主观因素。考核完成后的奖惩机制不健全, 缺少相关的激励机制, 使得考核工作流于形式。

三、完善企业全面预算管理的建议

鉴于企业全面预算管理过程中存在的问题, 应该从以下几个方面进行改进。

1、全面预算管理应该要体现以人为本的思想。人是所有制

度的制定者、管理者和实施者, 全面预算管理也不例外。工作人员是预算管理工作的主体, 对预算工作的好坏起着决定性的作用, 企业实施全面预算管理关系着很多人的切身利益, 这就决定了企业在预算的制定和执行过程中, 应该对人更加尊重, 努力地发挥企业所有员工的积极性和主观能动性, 使企业的各级员工都能够参与到全面预算管理工作中。

2、建立全面预算管理委员会, 细化全面预算的目标, 建立

健全全面预算责任体系。首先, 企业的全面预算管委会是企业的决策机构, 从领导层的角度开展全面预算管理工作, 并对全面预算管理工作的运行进行监督检查。其次, 企业的预算目标需要各个职能部门共同努力才能实现, 为此, 企业应该理清各个职能部门的权责归属, 明确规定各个部门的权力和义务关系, 这是全面预算管理顺利运行的基本条件。应该将预算总目标划分成相应的分预算或者分目标, 规定执行分预算的具体部门, 分预算的执行部门可以将分预算目标进一步地划分明细, 交与更下一级的部门完成, 使得每个部门都成为全面预算管理的责任中心, 企业整体形成一个全面预算管理的职责网络。

3、正确认识全面预算管理, 摒弃预算管理工作只是财务部

门职责的错误观念。长期以来, 企业往往把预算管理当作是企业财务部门的事情, 其他部门在预算管理中的作用只是提供一些辅助的数据而已, 这种认识其实是错误的。全面预算管理是企业保证战略实施的一种手段, 对资源在企业内部的配置有着直接的影响。一方面, 全面预算管理把企业的战略规划作为出发点, 是对企业战略目标的量化和落实。另一方面, 企业运用价值管理的手段实施全面预算管理, 促进企业内部资源的整合, 将各个部门的岗位职责、具体目标和企业的价值相联系, 使得对企业业绩的考核更加地具有导向性和系统性。只有建立在对企业价值链进行分析的基础上制定的预算, 才能保证企业各个单位和各个部门之间的利益得到有效的协调, 进而促进企业的价值创造。

4、积极谨慎地调整预算。企业的预算是对未来经营状况做出的相关规划, 但是由于人们对未来的预测能力是有限的, 加之企业受不确定因素的影响较大, 预算在执行的过程中常常会出现市场突变、战略调整以及生产条件发生变化等现象, 使得预算会在一定程度上和企业的发展不适应。所以在预算执行的过程中, 应该对预算指标以及考核方式等进行相应的调整。当预算的指标或相关的考核方式和公司的实际情况不相符的时候, 预算可能会对企业的发展产生不利的影响。全面预算管理潜在的问题可能会在执行过程中显现出来, 这就要求预算部门及时了解各个部门对预算的建议, 根据预算执行的结果, 对存在的问题进行分析, 及时地对原有预算进行补充和修正, 使预算与企业的运行互相磨合, 发挥预算的最大作用。

5、优化企业的激励评价制度。由于员工工作的努力程度往往会受到激励办法和业绩评价制度的影响, 所以有效的激励和评价制度是保证预算顺利执行的重要因素。在实际工作中, 企业应该把对单位的业绩考核和预算的编制执行相联系, 并做为人事晋升、任免的重要依据。对部门和员工的考核指标以及奖惩制度应该设置得科学合理、客观公正, 综合考虑到出现差异的原因, 分析是由于人为原因造成的, 还是受客观因素的影响而产生的。只有通过合理科学的考核制度、奖惩分明的激励制度, 才能保证全面预算管理的有效实施。

总之, 企业实施全面预算管理需要有自己的一套工作程序, 需要企业的管理者拥有正确的理财观念和先进的生产经营理念。企业应该结合自身的经营特点, 有计划、分步骤地实施全面预算管理, 促进企业经济健康持续的发展。

参考文献

[1]何瑛:全面预算管理体系框架和主要功能[J].经济与管理研究, 2005 (2) .

[2]朱红玲:煤炭企业如何实行全面预算管理[J].经营管理, 2008 (6) .

[3]扶群英、彭小平:全面预算管理是企业管理的需求[J].中国管理信息化, 2010 (2) .

[4]郑海英:全面预算管理及其在我国企业的应用研究[J].经济师, 2007 (6) .

7.资源型企业全面预算管理实施建议 篇七

关键词：全面预算管理；作业成本；实施建议；资源型企业

一、改革预算管理模式——建立基于作业成本的预算管理模式

之所以要将基于作为成本的预算管理模式引入资源型企业的经营管理，主要有以下几方面的原因：首先，受当前经济形势的影响，行业不景气，因此通过提价或扩大销售来提高资源型企业经营绩效的方法十分困难。在这样的背景下，成本成为制约资源型企业发展的主要因素，探寻一条合理有效的控制成本管理之路对资源型企业的生死存亡至关重要。其次，是资源型企业自身特点决定的。资源型企业虽然生产环境及工艺复杂繁多，但较稳定和程序化，这就其进行作业成本管理打下了良好的基础。再来，一般来说，资源型企业的管理体制、运行机制都较为传统，在管理体制、经营机制、用人制度等方面带有更多的计划经济特点。在经济形势良好的情况下，这样的机制体制缺点暴露不明显，但是在越来越激烈的竞争环境下，要想让资源型企业立于不败之地，就必须抓紧转变，进行体制机制改革，使资源型“老”企业焕发“新”活力。

资源型企业实施作业成本预算管理，通过梳理优化生产业务流程，将生产过程按照作业进行划分和定义，从单个生产作业环节入手，以每个作业环节的资源消耗为预算控制目标，以上下道工序间利益关系为控制脉络，以现场生产作业环节为控制对象，按照作业链→资源链→成本链→价值链→责任链，将预算目标按照作业内容分配至现场作业单元，通过对资源各环节进行流程梳理，分析出流程中占用资源、效率低下的环境进行整改，实现系统的最优化运行，进而提升资源型企业的生产水平和管理水平。

二、引入内部市场化

市场化就是要求企业各部门按照市场经济规律来运行，各部门模拟市场化交易，通过成本和效益的分析，计算出各环节的利润率，企业从整体来控制各环节的运行，实现企业活力的提升。

执行全面预算管理时，引入“市场经济”，即把每一项作业都视为对上一环节的服务，由上一环节按照预算价格收购下一环节的服务产品，对其支付费用；每个环节通过提供服务获取的收入减去本环节的实际消耗，余下的是自己的报酬。这样就将预算指标以价格的形式落实到作业链的各个工作环节上，通过上下环节之间的利益约束和引导，促使现场操作者尽量减少无效作业，降低消耗，提高工作质量，达到预算控制流程化的目的。

资源型企业在执行过程中引入内部市场化，不仅有效地控制预算的执行，也是很好的员工激励措施。内部市场化因其优越性，在资源型企业中的应用越来越广泛。

三、建立精细的定额数据库

无论企业是否实施基于作业成本法的全面预算管理，定额的准确与否都直接关系到预算的合理性和可行性。资源型企业必须建议精细的定额数据库，定额标准体系具体可分为材料消耗定额、劳动定额和消费定额等。材料消耗定额是指在一定的生产技术和管理条件下，企业生产单位产品或完成单位工作量，合理消耗材料的数量标准。消费定额包括销售费用定额、财务费用定额和管理费用定额。公司可依据往年销售费用使用情况，结合生产经营实际，采用趋势分析法，确定每年升降幅度，制定销售费用定额。

四、完善预算执行控制

预算建立目的不仅仅是为了控制企业的资金运转，更本质是为了发现企业经营管理存在的问题，实现持续改进。因此要特别重视预算执行过程中的控制问题。对在资源型企业预算管理中实施以下3种控制。

（一）流程控制

内部市场化是进行流程控制的重要手段。

（二）定额控制

对每一项作业的标准进行严格规定，以保证作业预算的合理性。

（三）项目控制

将相关的单项作业组合到一起，就是一个扩展的控制项目。加强项目控制便于优化设计，整合作业环节，加强质量监督。注重预算管理的过程控制。发现问题进行纵向追溯查询，对预算差异及时提示预警，按照设定权限，通过网络远程控制单位费用发生，加强企业集团公司对基层单位的即时管控。

为了更好进行完善预算执行控制，可以开展多角度预算分析。作业成本预算分析，可以多方位、多角度进行。如成本项目差异分析、作业设计的有效性分析、人员配置分析、现场投入分析、横向和纵向的对标分析等。通过价值和实物量的对标分析，便于发现找出成本预算差异的真正原因，从而改进工艺流程、消除减少无效作业，最大限度地挖掘内部潜力，降低成本消耗。

同时也要强化预算调整与考核。预算调整主要是针对预算执行过程中发生的变动性差异，主要有以下几种：一是预算编制基础差异；二是资源配置差异；三是定额差异；四是价格调整差异。对于上述差异要及时地进行调整，除此之外由于管理和人为因素造成的预算差异均不予调整，以保证预算的严肃性。在预算考核时，由集团公司有关部门到各单位进行现场考评，核实指标完成情况，检查是否存在预算外支出和预算管理违规行为，严格以各单位预算指标完成情况为依据；将预算考核逐级向岗位延伸和推进，让每个员工都体会到考核与任务完成、节支降耗等工作紧密联挂，非常具体和清晰，从而激发了员工参与管理的积极性，促进提高了企业内部管理水平，保证预算考核的有效性。

参考文献：

[1]王彩凤，李浩明.企业作业成本预算控制[J].商业经济，2010， 01：62-63.

[2]郑爱明.基于作业成本预算的煤炭企业成本控制研究[J].财经界（学术版）， 2014， 17：40-41.

8.有效实施企业集团全面预算管理 篇八

推行预算管理有利于加强企业内部管理，提高经济效率和效益。

关键词：预算管理; 预算编制;预算执行

全面预算管理是一种先进的管理模式，是对企业未来经营活动预先做出的安排和资源配置。

随着经济体制改革的日趋完善，全面预算管理已逐渐成为企业治理的一项重要制度安排和途径。

建立科学、有序的预算管理体系，规范管理，增收节支，对建立现代企业制度、提高企业管理水平、增强市场竞争力有着十分重要的意义。

一、建立健全预算管理组织机构

开展全面预算管理是企业强化经营管理、增强竞争力、提高经济效益的一项长期任务，也是企业内部管理控制的一种主要方法。

建立预算管理制度的目的在于加强各项管理的基础工作，控制日常经济活动，提高企业管理水平，确定合理的运行机制，协调平衡各方关系，实现资源的综合配置。

它服从于企业的战略规划，涉及企业的方方面面，所以企业应建立合理的组织机构。

预算管理组织机构由决策机构、预算审查机构、日常管理机构组成。

董事会是预算管理的最高决策机构，预算管理委员会在预算管理体系中居于核心地位，由企业主要领导人担任主任，各部门负责人担任委员会委员。

预算管理委员会下设预算工作小组，是全面预算管理的日常工作机构，负责收集、制定并实施基础预算的编制与审核;预算的下达、绩效考核，制定和实施奖惩制度及保证措施等方面工作，要做到分工明确。

由专职人员负责预算编制、预算控制、预算协调、预算信息反馈等，在推行预算管理过程中要上下统一思想认识，层层落实，确保预算的编制和执行。

在编制预算时要将企业资源要素划分为变动费用、固定费用，并以此建立基础预算数字模型，实现预算与市场的充分对接，顺应环境的变化做出相应的调整，保证生产经营目标的顺利实现。

二、明确预算编制的原则

预算编制要体现出企业的.发展战略，企业在进行预算编制时应当以市场需求为导向，根据市场的变化进行合理的规划，认真进行市场调研和分析企业资源状况，正确把握企业所处的外部环境，分析企业自身的优势和劣势，明确企业发展目标。

各项预算编制均应符合国家有关法规政策，符合企业经营发展战略和目标，统筹安排、量入为出、突出重点、效益优先、防范风险。

只有与市场对接，只有当企业的预算与其所处环境保持统一，编制出的预算方案才能准确，执行力才强。

三、预算编制的程序

第一，由企业总部提出预算原则与总体预算目标;第二，将这些目标逐级分解到各基层执行单位，由各基层预算执行单位结合本单位实际情况进行分析、讨论;第三，各基层预算执行单位将论证的结果反馈给预算管理委员会，进行初步的协调与汇总;第四，预算管理委员会通过召集基层单位对预算进行协商调整并提交审批;第五，预算管理委员会将通过的预算方案下达给各基层单位贯彻执行。

四、预算编制内容

1、损益预算：是对预算期内经营成果的预算。

包括收入及税金预算、成本费用预算和财务费用预算、其他业务利润预算、营业外收支预算和投资收益预算。

2、资本性收支预算：预算期内基本建设、对外投资、更新改造、技术开发、还贷等项目资金来源及支出的预算。

3、现金流量预算：是对预算期内各种现金流入、现金流出、净现金流量及其构成的预算。

上述预算中，尤以损益预算最为重要，损益预算中可控费用预算分别具体情况核定，分为人员定额、比例计提、总额包干等。

五、建立合理有效的控制和考核体系

预算管理的控制：预算管理成效与否的关键是预算是否得到有效控制，全面预算管理是一个全程化管理，不能仅停留在预算的编制和汇总，预算指标的下达上，更重要的是通过预算的执行和监控、分析和调整、考核与评价，真正发挥预算管理的权威性和对企业经营的指导作用。

可以使企业领导对预算执行情况进行实时控制，另一方面也进一步减少了会计信息失真与造假，有利于内部审计部门对预算执行的真实性、合法性进行检查和监督，有力的监督是有效执行的重要保障。

预算管理的考核：建立严格的预算控制体系，实施有效的过程控制，完善企业的奖惩制度。

通过对预算执行结果的收集、分析、评价，将预算的实际执行情况与预算指标进行对比，确认各基层单位、各部门的完成情况，并将各执行单位和员工的薪酬、职位等与预算考核的结果挂钩，兑现预算奖惩，坚持“公开、公平、公正”的原则，严格实施预算考核，真正做到责、权、利相统一。

六、预算管理存在的问题

全面预算管理对企业的发展有许多益处，但也存在如下问题：

1、预算缺乏企业战略的明确指导，企业战略是制定预算的基础，科学合理的预算又是企业实施发展战略的有力保障，在没有企业战略的明确指导下搞预算管理，会重视短期活动，忽视长期目标。

2、预算经不起市场的检验，在预算编制过程中，没有将预算与市场很好地对接，在预算编制前也没有进行市场调研，使许多财务指标与企业外部环境不相容，缺乏对市场的应变能力。

3、 预算与企业的实际相脱节，预算指标体系不够完善，很多企业的预算指标体系设计不太全面，很难真实反映企业整体情况及基层单位和各部门的实际能力与贡献大小。

4、预算管理执行力不强，执行力是在每一个环节、每一个层次和每一个阶段都应重视的问题。

企业在预算管理过程中，普遍存在重编制轻执行的现象，缺乏严格的监督制度，执行的随意性大，加上预算的考评和相应的激励机制欠缺，直接影响到基层有关部门及员工执行预算的积极性，使考核流于形式。

9.鞍钢附属企业全面预算管理案例 篇九

公司成立的二十多年，正是我们国家由计划经济向市场经济转变的时期，企业成立之初的主要任务实安置鞍钢职工下乡回城子女和待业子女就业，在鞍钢全民厂的扶持下企业的数量和规模迅速扩大，短短几年就安置了 18.3 万人就业，为维护当时的社会稳定，解除鞍钢全民职工的后顾之忧发挥了重大作用。随着市场经济改革的逐步深入，特别是 1995 年鞍钢实施主辅分离后，企业的外部环境和经营条件发生了巨大的变化，多年超负荷安置使企业人满为患，计划经济时期累积下来的沉重的人员负担使企业生产经营举步维，加之九十年代中后期钢铁市场不景气，全公司的生产经营形势十分严峻。1997 年为了扭转生产经营的被动局面和企业资金紧张状况，公司开始实行财务预算管理试点工作，2000 年公司在所属直管单位中推广财务预算管理，为加强财务管理、改善企业财务状况发昏了重要作用。但实践证明不建立供、产、销各环节联动的全面预算管理体系，只靠财务部门单一牵动，很难实现全公司管理水平的整体提高和整体资源的优化配置，为此 2002 年公司决定在全公司范围内推行全面预算管理，以 促进企业由事后管理向事前管理方式的转变，强化生产经营全过程控制，提高资金使用的计划性，使有限的资源发挥更大的效能。

附企公司的全面预算体系是按照以销定产的原则，以销售预算为先导、生产预算为主体、资金预算为核心、定额管理为基础，围绕实现企业经营目标，开展市场调研与科学预测、进行企业内部条件分析，对预期生产经营活动即将发生的各种消耗与货币收支进行测算，所建立的一整套经济指标体系和以货币为量度的具体工作标准，以及结合企业各项业务对预算执行实施有效控制的工作体系。

预算的基本流程是：销售部门以市场调查、预测为基础确定预计销售量，编制销售预算；生产部门通过企业内部生产能力和条件分析，按照以销定产的原则，确定生产量预算和直接原燃材料和辅助材料消耗预算，其他业务部门按照职责分工，以生产量预算和企业内部定额为依据，编制采购预算、人工费预算、大修理预算及资本性支出预算等，在此基础上由财务部门归集并编制制造费用预算、期间费用预算即销售费用、管理费用和财务费用预算、成本预算，最后形成损益预算以及货币资金收入、支出预算。

在预算体系中，公司预算带有汇总性质，总体反映全公司预期生产经营状况和资源、资金的配置使用情况，发挥管理、控制和监督作用。企业预算是公司全面预算体系的基础。企业预算必须按照规范的预算管理方式运作，具体量化增收节支措施，落实责任，确保企业和公司经营目标的实现。全面预算管理是全员参加、全过程控制、全方位管理的系统工程，涵盖预算的编制、预算的实施与控制、预算的考核三大环节，涉及企业各部门和各岗位，贯穿企业生产经营过程始终。

公司年度预算的编制每年 10 月中旬开始，由计划财务部根据公司预算委员会确定的下一年度预算编制指导思想、基本原则和有关要求，提出下一年度预算编制工作安排意见（草案），报经公司讨论通过后下达。专业部室根据公司下达的预算编制意见，制订本专业预算的具体安排意见并组织本专业计划的制订和预算草案的编制。企业根据公司要求，在市场调研、预测以及企业内外条件分析的基础上，围绕公司下达的经营目标，组织企业各业务部门制订业务工作计划和编制业务预算，在业务预算草案的基础上，企业财务部门归集编制财务预算草案。企业预算委员会讨论通过后上报公司计划财务部，同时分专业将业务预算抄报公司对口部门一份，公司计财部会同有关部门进行联审，并提出初审意见提交公司预算委员审定。

为保证完成年度预算指标以及对年预算的执行实施事中控制，每月 25 日左右，各企业以年度预算为基础，在综合考虑市场变化因素、季节性特点、企业内外条件的变化及上月预算执行情况的前提下，制订下月月份进度预算，据此确定月份生产经营目标和月份工作任务，并召开企业内部资金平衡会平衡与落实下月货币资金收支指标，每月 5 日前将本月财务预算及货币收支计划上报公司计划财务部，按公司业务部门的具体要求报送本月业务预算。

公司预算下达后，企业须将预算的执行、控制与企业日常业务工作紧密结合，按业务分工和职责将预算指标分解落实到各部门、车间（分厂）、班组和各岗位，做到人人有指标，项项有考核。企业内部预算控制的重点是物流、业务流和资金流，由车间（分厂）、部门负责人实施直接控制，根据工作需要分部门制定预算具体控制方案。

公司计划财务部是公司全面预算的综合管理部门，销售管理部、生产管理部、组织人事部、实物资产管理部、技术部、双清办等各职能部门是各专业预算的具体责任部门，负责年度专业预算草案的审核、汇总和日常管理，对专业预算的执行实施跟踪、检查、反馈、分析和考核。对月货币资金收支计划中涉及专业资金收支以及资源配置的必要性与合理性提出专业审定意见。每月 7 日前将上月专业预算执行情况表上报公司领导，并抄报计划财务部一份。基层企业财会部门是企业全面预算的综合管理部门，负责企业预算的编制、控制和管理工作。销售部门、生产部门、劳动工资部门、供应部门、机动、设备部门、技术部门、清欠部门、企业内部其他部门是企业的各业务管理部门和专业预算的具体责任部门，负责专业预算的编制与管理，对相关预算实施跟踪、控制。在每月货币资金平衡会上，提出下月专业收入、支出计划及部门费用支出计划。每月 3 日前将上月预算执行情况报企业领导和有关部门，并上报公司相关职能部门。公司实行年预算月收支计划审定会制度，除年初制定全年预算外，要求基层企业每月必须召开资金平衡会，公司每月月初召开月预算审定会，由公司经理和财务经理亲自主持，至今已坚持五年，做到了雷打不动。基层单位月收支计划一经公司审定必须严格执行。为促进全面预算管理与生产经营实际相结合，保证资金的规范合理使用，公司在 2001 年专门成立了资金管理中心，对公司所属各单位全面实行了货币资金收支两条线管理，规定所有货币资金收入必须首先进入公司收款帐户，所有货币资金支出必须纳入月份支出预算，报公司审定后按预算执行，并就此建立了规范化的货币资金收支两条线管理业务流程。

通过货币资金收支两条线管理，落实了货币资金的控制措施，使资金月计划管理落到了实处，全公司资金使用的计划性与合理性明显增强。为避免资金预算调整的随意性，规定基层企业调整预算必须按规定程序及时报请公司批准，否则中止支付。各单项资金的使用，按业务分工分别由各业务部门结合实际需要予以掌握，对资金使用的必要性与合理性负责予以审核并对审核结果负责，财会部门对合规性进行审核，并对资金使用的合规性合法性负责。

加强日常检查与考核是全面预算管理顺利进行的重要保证，为此公司制定了一整套考核制度，并建立了问责制和责任追究制度。考核实行百分制，每半年进行一次。考核内容是，全面预算管理体系的建立与运行情况、预算分析和考核机制的建立与预算控制措施的落实情况、资金平衡与预算审定制度的建立以及相关规定的执行情况、生产成本与期间费用的控制情况、预算编制质量及相关工作情况、资产占用费缴纳情况等。考核方法是，先由企业依据考核标准自行打分，随年度（半年）损益表一并上报计划财务部预算财务科。由公司计划财务部依据检查结果并结合日常工作考核打分（见预算管理考核申报表）。预算管理工作的考核结果作为公司对经营者、总会计师或财务负责人以及预算管理相关责任部门和责任人绩效考核的重要内容，结合对企业财务工作综合考核评价列入年度考核。为严肃纪律公司规定各项资金收入必须纳入资金中心的收支两条线管理，违背公司规定“触网”的必罚。公司责成监察审计处和管理督查室开展经常性的检查，每年都进行一次贯彻公司收支两条线管理制度的专项检查，发现问题及时下达整改指令。近年来先后下达了 份整改指令，对违犯收支两条线规定的 人进行了问责处理，有 人受到了行政警告以上行政处分。

通过近年的努力，全面预算管理作为公司的一项核心制度，在全公司已经全面推开并贯穿到生产经营的全过程，以全面预算管理为主线的管理工作格局已经形成，取得明显成效，在国家关于“妥善解决东北厂办大集体问题”的政策尚未出台，历史遗留的大量人员负担尚未得到解决的情况下为保持企业生产经营的稳定起到了至关重要的作用。2003 年、2004 年、2005 年销售收入同比 递增 7.39%、10.32%、26.21% 的情况下，公司各项费用支出得到有效控制，2003 年 管理费用、销售费用、制造费用分别相对降低 15.23%、15.97%、15.87%。2004 年管理费用与制造费用分别降低了 7.2% 和 0.31% ； 2005 年 管理费用、制造费用又分别相对降低了 2.71% 和 2.92%。经过五年多的大力推行，基本形成了具有集体企业特色的全面预算管理体系和运行机制。以财务管理为中心，以全面预算管理为主线，供、产、销各环节，人、财、物各生产要素有机衔接、协调统一的工作格局在全公司已经形成，并 在生产经营和企业管理的各个领域发挥了主导作用。通过全员参与全过程控制，有效地推动了全公司企业管理方式由传统的事后管理向先进的事前管理、由粗放管理向精细管理的转变，带动了企业整体管理素质的进一步提升，为全公司经济形势的逐步好转，做出了重要贡献。我公司的全面预算管理工作受到市财政局和辽宁省财政厅的高度评价，并在鞍山市财政系统作了专题经验介绍。《鞍钢附属企业公司全面预算管理实施方案》及其取得的工作成果荣获辽宁省企业管理进步一等奖。

为了适应市场形势的变化和不同时期的重点工作要求，不断提高全面预算管理水平，更好地发挥全面预算管理效能，有针对性地解决生产经营中的现实问题，公司每年都在深入调查研究的基础上，对全面预算管理方案进行适时的修改完善和细化。在 2006 年的预算编制工作安排意见中，为全面落实科学发展观，实现全公司生产经营的持续稳定协调发展，对预算编制及日常管理的指导思想、编制原则、部门分工和具体工作程序以及预算指标体系等，进行较为系统的修订，使其更具系统性和可操作性，更加符合企业现实工作的需要。经过几上几下，全公司各单位 2006 年的经营预算业经公司批准正式下达，已经付诸实施，为进一步提升全面预算管理水平，在全公司的财务工作已经全面实现信息化管理的基础上，去年公司的全面预算管理就开始试行了计算机管理和网上作业，2006 年预算的编制和执行已经全面实行了计算机远程管理。

鞍钢附属企业公司是改革开放初期，为安置鞍钢职工子女就业而成立的大型集体所有制企业，至今已有 20 多年历史，现有直管企业 31 家，二、三级法人单位共有 380 个，财务人员 730 多人，主要特点是人员众多、企业庞大、结构复杂、产品繁多、管理难度大。随着市场经济改革的不断深入，近年来附企公司通过几次大的改革与重组，内部管理体制和企业组织结构已经发生了很大变化，以综合企业公司为核心的骨干企业和主导产业已经初步形成，按照建立现代企业制度的要求 , 公司运行方式正在向集团公司迈进 , 公司内部财务体制也相应进行了重大改革。在整顿财务秩序，规范财务会计基础工作，培训财务人员，理顺产权关系的基础上，在全公司形成了以财务管理为中心，以全面预算管理为主线的工作格局，全面预算管理在全公司覆盖率达到 100%，各单位全部实行了年预算和月收支计划管理及货币资金收支两条线管理，在企业历史人员负担尚未解决、生产经营仍然十分困难的情况下，企业生产经营和职工队伍保持了稳定。经过几年坚持不懈的努力，通过大力推行全面预算管理和财务管理信息化建设，整体上实现了财务管理方式由传统的事后管理向事前管理、事中控制、事后考核的根本性转变，争得了财务工作的主动权，全公司财务管理水平明显提高。

一、积极推行全面预算管理，实现财务管理方式的根本性转变。全面预算管理是企业一定时期关于生产经营活动与财务收支等方面的总体预算，是企业经营目标的具体化和企业预期生产经营活动和资源配置的货币价值反映及事前方案。全面预算包括财务预算和专业预算等。鞍钢附企公司早在 2000 年就在核心企业各单位推行了财务预算管理，初步建立了财务预算管理体系，财务管理水平和财务人员的业务素质明显提高。但财务信息反应的是企业生产经营的全貌，不建立供、产、销各环节连动的专业预算管理体系，只靠财务部门牵动很难实现整体提高和全面落实。为此 2001 年公司决定将全面预算管理推向全公司，以提高财务收支的计划性、合理性和企业综合管理水平，通过全面预算管理促进实现全公司管理方式的进一步转变。

（一）建立健全了以全面预算管理为主线的财务管理运行新机制。为了加快建立分工明确、协调统一、科学规范、运行高效的全面预算管理工作运行机制，附企公司首先制定制度，先后下发了《鞍钢附属企业公司全面预算管理实施方案》、《鞍钢附属企业公司财务预算管理考核办法》，重新修订了《鞍钢附属企业公司财务预算管理办法（试行）》等一系列规章制度。每年结合当年生产经营目标和工作重点制定并下达经营预算编制工作安排意见和《鞍钢附属企业公司年度财务预算管理编制大纲》，将全面预算管理列入全公司的重要工作日程，并列入了年度职工代表大会报告的内容。其次，规范管理、严抓落实。公司专门成立了预算管理委员会，定期召开预算工作会议，布置相关工作，公司计划财务部深入到基层帮助企业制定相关管理制度，建立分工明确、责任落实，横向到边、纵向到底的全员参加、全过程控制、全方位管理的全面预算管理工作格局，把预算管理的日常管理纳入各部门的职责范围。每年十月份公司计划财务部牵头下达下一年的预算编制大纲，制定预算编制原则，明确公司总体管理思路，确定各单位生产经营各项指标需达到的水平，提出编审程序、上报时间等方面要求。公司按以销售预算为先导、生产预算为主体、财务预算为核心、定额管理为基础的全面预算管理编审原则，经过多个回合的反复核定，最终由公司预算管理委员会确定各企业的年度各项预算指标，于每年的 2 月份以前下达给企业。企业依据公司下达的指标，由财会部门牵头组织各专业部门分解落实。为了有效监督全面预算管理的实施，公司制定了财务预算执行情况月汇报及月货币资金收支计划审定工作例会制度，公司总经理、党委书记和财务经理坚持每月全面听取各单位财务预算和货币资金收支计划执行情况和下月货币资金收支计划安排，把握企业生产经营运行情况，掌握企业财务收支状况。公司根据阶段性工作重点，及时调整月预算例会内容，在财务预算及货币资金审定工作逐步完善的基础上，适时组织召开采购预算、销售预算生产预算等专业预算例会。第三是严格考核，公司计划财务部经常性地到企业帮助指导全面预算管理工作，纠正存在的问题，及时跟踪各单位预算执行情况，每季度对全公司预算执行情况进行季度分析，每半年对企业全面预算管理执行情况进行考核打分，以《 全面预算管理开展情况通报》 的形成下发给企业，总结全面预算管理整体进展情况，指出了企业全面预算管理工作中存在的主要问题，提出改进措施，表扬先进，鞭策后进，并对下一步工作提出新的部署。年度终了，将年内全面预算管理工作开展情况列入 《经营者业绩评价指标体系和考核办法》，对企业经营管理者和总会计师此项工作绩效进行评定，并聘请五家会计师事务所对全公司所属企业的年度经营成果进行审计确认。通过五年多的有效组织、全力推进及不断完善和细化，公司和基层企业转变了对全面预算管理的观念，提高了企业生产经营工作的预见性，资金使用效率有较大提高，成本费用过高的现象得到一定程度的控制，专业部门之间的协调和制约关系得到增强，企业内部相关管理工作得到促进，企业综合管理水平有实质性的提高。

（二）利用货币资金集中管理手段，合理控制资金的流向和流量，确保全面预算管理的实施。资金是企业的血液，资金预算是全面预算管理的重要组成部分，财务预算和专业预算的 90% 以上指标是通过资金预算来实现的，只有资金的良性循环才能保证企业生产经营的顺行和经济效益的提高。为了准确把握、有效监督、及时了解、严格控制企业货币资金的运行，实施资金预算管理乃至全面预算管理，公司从 2001 年开始专门成立了资金管理中心，对所属直管企业的货币资金实施收支两条线管理。公司下达了《鞍钢附属企业公司货币资金集中管理办法》，要求企业将所有货币资金收入直接存入公司为其开立的银行收款专户，每日公司委托银行将企业收款专户内的资金全额上划到附企公司总账户。每月 5 日前各单位将上月份资金收支计划执行情况和本月货币资金计划上报公司，经公司月预算和月货币资金计划审定会审定后，由计划财务部资金管理中心负责按审定项目和账存资金余额进行双向控制。2002 年公司根据资金实际运行的需要，将银行承兑汇票收支纳入两条线管理范畴，制定了《鞍钢附属企业公司银行承兑汇票管理办法》。2003 年公司又下达了《鞍钢附属企业公司货币资金集中管理补充规定》，确定了各单位日常资金账面余额，更新了资金上拨下划的程序和增补资金报批程序，提出下拨资金不需用时返回公司的要求等。日常工作中，公司计财部严格控制企业资金的流向和流量，对资金支出较大的项目和资金余额波动较大的单位，随时跟踪了解企业资金使用去向、占用时间、预计回款期限等，敦促企业及时收回资金，加速资金周转。对企业因生产经营特殊需要上报给公司的资金增补支出计划，及时了解增补原因和专业部门意见，按领导批示序时支付。通过公司月例会制度和各项措施的落实，引导和促使企业每月召开月资金平衡会，这一制度的贯彻，基层企业所有支出都纳入了预算管理，保障了资金在生产经营各流通渠道的畅通，使计划贴近实际，数据趋于合理，提高了资金利用效率。公司通过对各企业资金的流向和流量实施有效控制，不仅杜绝了不合理开支，同时根据产业结构和产品结构调整的需要，适当向重点项目倾斜，有力的支持了重点项目和重点产品的发展。公司在确保收支两条线资金安全和各单位利益的前提下，为发挥资金的总体优势，利用收支两条线沉淀资金和银行承兑汇票贴现方式对部分单位新产品开发、技术改造以及转贷资金不足，发生暂时头寸紧张的单位予以支持，解决了部分单位的燃眉之急。公司计划财务部和监察审计部对各单位货币资金收支两条线执行情况进行定期和不定期检查，对违反公司规定的责任人实施责任追究，近年来先后对 12 个单位下达整改指令，对违反收支两条线规定的 23 人进行了通报批评，有 9 人受到行政警告，有 1 人受到了行政记过处分。经过五年多的运行，目前，各企业厂长和总会计师对资金收支两条线工作非常重视，已将资金的事前预测、事中控制和事后反馈纳入日常工作，资金收支预算的偏差率控制在 5% 以内，为全面预算管理的有效实施提供了强有力的保证。

(三)强化成本管理、规范成本核算，实现内部挖潜，确保预算指标的完成。为了系统完善附企公司内部关键管理，解决好增收不增利和管理粗放的现象，最大限度降低消耗、压缩生产费用，杜绝浪费，提高人力物力资源的利用效率，通过降低成本提高经济效益，2005 年公司制定并实施了《加强生产成本管理，规范生产成本核算试行方案》，明确公司实行三级生产成本管理责任制，第一级公司，对各单位的生产成本管理负总责，责任部门是公司计财部、生产部、组织部、技术部等相关部室，按专业分工制定公司级生产成本管理办法与核算制度、日常工作规范、消耗管理及消耗定额的审定，对各单位的成本费用实行总量控制，分口对生产成本的业务管理实施监督、指导与考核。第二级各直属法人单位和二级公司下属单位，是生产成本中心，厂长（经理）是本单位成本管理的第一责任人，对本单位的成本管理及成本指标的完成负全责。财务负责人、生产副厂长（副经理）等分管领导对日常成本核算及定额管理、消耗控制等成本业务工作负主要责任。财务、生产、劳资、供应、技术、设备等部门负责人，分别对本单位的成本核算、原燃材料消耗、直接人工费和制造费用的控制以及生产成本指标的完成负直接管理责任。第三级车间、分厂（工段），是生产成本预算和消耗定额的具体执行部门，车间主任（分厂厂长）和工段长对工序成本负直接责任。各单位重点控制内容是构成生产成本的三大要素：物料、人工、制造费用，要从关键的细节入手严抓细管，以消耗定额、人工费定额和制造费用限额为基础，以生产成本预算为依据，将各项成本费用的控制责任落实到各主管部门及各车间、分厂和各个具体岗位，建立生产成本责任制、落实生产成本控制措施，使发生的每一项成本费用都处于受控状态。完善目标成本责任体系，建立相应的考核制度，将物资消耗和成本费用水平的高低与车间工资总额及车间管理人员、现场工人的收入直接挂钧。

为了建立持续增收节支降耗的长效机制。公司把成本指标作为考核企业的一项主要指标，把成本管理工作列入各级管理人员特别是各单位主要负责人的绩效考核内容。公司责成管理督察室对公司部室及厂级成本管理情况实施检查监督，对查出的问题限期整改，并 每月听取一次各单位和各部门的汇报，每季度集中组织进行一次检查，以促进日常强化管理和精细经营，增强企业的市场适应能力和市场竞争能力。

二、加快推进财务管理信息化建设，全面提升财务管理水平。全面预算管理目的是加强公司对基层企业的管理，更好的落实对资金和物资资源的控制，提高资金使用的合理性与计划性，促进物资资源的优化配置，通过预算的制定与执行公司可以随时把握企业生产经营动态情况，公司所需的预算执行信息能及时采集到，公司的指令能及时传达到，而靠手工记账和传统财会工作方式难以适应这一转变，必须采用新技术、新手段加快实施财务管理信息化来提高企业竞争力和快速反应能力。同时附企公司所属企业分散，财会队伍庞大，素质参差不齐，实行财务信息化管理，可以通过统一设定流程与核算方式，建立起全公司统一规范的工作标准，对全公司的财会工作进行强制规范，以加速提升全公司财会人员素质。为此，公司从 2001 年开始渐进式的建立了适应财务新体制的以会计核算、成本管理、预算管理、资金管理、合并报表、会计信息传递等为主体的财会业务电算化网络。公司选用南北财务软件，搭建了企业财务管理信息化平台，经过双方密切合作与共同努力，一个规范化与个性化相统一、适用性与先进性兼顾，符合集团型企业财务管理规范，具有自身特色、投资少、功能完备、技术先进、实用、高效的财务管理信息系统已建成并日显其提高功效的作用。

由于附企公司是一个大型集团型企业，生产门类繁多，管理高度复杂，厂址分散，企业资金条件十分有限，在财务网络系统选型初期，公司从大型集团型企业财务管理的特点和满足现实工作需要出发，本着经济实用可行的原则，经过反复比较论证，提出了 “ 集中式管理、离线操作 ” 网络运行方案，遴选具有 B/S 结构网络版、系统开发语言先进、并账处理和远程传输方式独创、使用设置灵活以及价格合理的南北软件公司的南北财务软件系统。根据集团型企业财务体制构成，各个独立法人单位分别建立客户端完整财务管理与会计核算子账套，同时在公司服务器端为其设置对应镜像账套。客户端通过电话拨号方式直接连入公司服务器。为使各个子系统业务流程和账表设置的规范统一，保证母子系统的衔接和数据流畅，公司统一制定独立核算企业的标准化账套并进行初始化设定，统一编制企业代码和一、二级财会科目代码，三级以下明细科目代码预留给基层企业，以满足企业细化管理与个性化设置的需要。平时客户端离线操作，根据需要定时或不定时将增量凭证传至服务器端对应镜像账套，保证服务器端镜像账套的内容和客户端内容完全一致。

经过近几年不断的改进和财务软件升级，现阶段，信息化建设开始迈入高级运用阶段，全公司财务、自动化办公、综企公司的采购供应已经全面实现了远程管理和网上作业。集团公司内部通过 VPN 城域网实现数据即时传输和控制，公司与下属报账式单位间实现了跨地域统一核算的构想，全面预算管理和货币资金两条线管理、物资采购管理等一系列系统设置问题得到了妥善解决，公司通过服务器直接查看企业的财务账套内容，控制企业预算资金的使用，监督企业按公司规定进行核算，货币资金收支两条线上划下拨通过资金模块得以顺利运行。企业不再向公司上报纸质报表，通过财务管理信息系统全面实现了网上传输。

10.有效实施企业集团全面预算管理 篇十

一、对企业全面预算管理本质的认识

1、短期定量目标与外因剧变的衔接。预算编制时所谓“战略目标”，实际就是集团的年度经营目标，全面预算目标的分解一般采取年度预算方式进行，首先考虑完成目标年内需要做哪些事(涉及生产预算、营销预算、投资预算)，其次是考虑凭着什么样的组织和人力去实现(人力资源计划)，再次是需要花多少钱、钱从哪里来(费用预算、资金预算、融资预算)，最后做完这些事要达到什么效果(财务预算)。年度目标相对于企业战略目标而言是短期目标，而以短期目标的完成情况来评价责任部门及投资企业管理者的绩效，对于企业长远战略目标的实施难免存在一定程度的负面影响，容易使管理者为了追求短期绩效采取短期行为，有可能影响企业的长远发展。再者，由于各个责任部门或所投资企业之间预算目标存在一定的关联性，在预算执行过程中，由于外部环境的骤变，如果某个部门或所投资企业的阶段性目标发生调整之后。会造成企业整体目标分解的逻辑性、系统性缺陷。为了完成量化的指标而采取的僵化的执行过程，可能会影响组织运作的弹性，难以通过有效的权变来适应骤变的外部竞争环境。

2、设计预算指标的涵盖内容。在预算编制阶段，投资方或集团总部始终在关注企业的盈利、增长和风险的三者平衡，因为盈利是企业价值的最终体现，盈利多寡务必考虑企业增长和经营风险。提高含金量和可持续性，主要是关注综合回报率、成本费用总额占营业收入的比重、资产收益率、成本控制指标。企业没有增长是最大的风险，增长必须与资源相匹配，主要关注营业收入和利润总额。风险是从战略角度对企业业绩、财务、管控、制度等全面审视，主要关注资产负债率、利润净现金率、流动资产周转率等。可见全面预算管理的绩效评价体系中财务指标是主要指标，非财务指标不便量化，难以融入评价体系。其实非财务指标是企业业绩创造的动因指标。它是企业业绩评价体系纵向延伸的结果，它能反映管理者者在业绩控制体系中的作用。在很多情况下，企业实际运行结果与预算间的偏差可以从这里找到原因。从另一方面看。在企业有一些无法量化但对于企业培养核心能力是至关重要的因素。因此，全面预算管理过分强调财务指标在涵盖企业长远战略目标方面，在指标结构上有其局限性，为了追求指标量化，在设置指标涵盖的内容上难免存在片面性。

3、确定预算指标的思维定势。编制预算时强调的是“三全”(全员、全过程、全方位)：谁负责的事谁编制预算；负责什么事就编制什么预算。预算编制的主体也是被考核、被评价的对象。我们都有体会。责任单位与考核主体(总部)在预算确定和调整过程中的两上两下的沟通、反馈过程，实质上就是一种拉锯式“讨价还价”过程，在这一过程中责任部门(或所投资企业，简称被考核方)在信息方面占有优势。为了自身效用最大化，被考核方由于自身利益驱使可能会隐瞒信息以便在预算编制阶段降低预算指标，在预算执行阶段也有文章可做，甚至为下一轮预算编制“奠定基础”，根据目前企业在编制预算确定指标的思维定势，主要是参照上年历史数据。因此在预测到如果当年的努力将为下一阶段绩效评价加码时，会立即刹车或热情降温。自1988年在企业推行内部经济责任承包制以来，指标确定中“鞭打快牛”现象根深蒂固。无论是期间费用，还是单位成本都是如此，现在有一种不成文的规矩，今年与上年同下降5％，若能年年如此，若干年之后，就可以做无本生意了。可见，这种确定指标的思维定势会使责任单位潜意识地隐匿真实信息，从某种意义上说让全面预算管理效果打了折扣，从长远看，企业(集团)在制定经营决策和长远发展战略时所依据的基础信息也不是客观真实的。决策基础也是不牢靠的。

二、改善全面预算管理的实施路径

我们要达到让全面预算管理作用发挥到极致，要尽可能去克服缺陷。目前有很多论文都在探索克服全面预算管理局限性的路径，观点聚焦于增强全面预算管理的战略性、系统性和外向性方面。结合企业实际。至少可以从如下四方面着眼：

1、改变编制预算的参照物。结合行业水准，考虑竞争对手的水平，确定预算指标，使决策更加符合企业战略需要，增强预算的前瞻性和约束力。要通过国内甚至国际行业动态信息资料分析竞争对手情况，为本集团所投资的企业制定预算提供参照，然后考虑同行所处地位、掌控的资源、生产规模、装备水平、企业知名度、销售规模等等，本着立足本企业、赶超先进水平原则，确定所投资企业的年度预算指标。这样在责任单位、所投资企业与集团总部之间存在的信息不对称从理论上得以消除，那种心理博弈的氛围不复存在，鞭打快牛的思想包袱自然放下，将有助于全面预算管理取得更好的效果。

2、关注非财务信息的影响。进行预算调整时考虑的条件主要是预算基础发生重大变化，如预算范围、市场价格等；集团公司目标要求变化，比如阶段性目标调整、目标追加等。除此之外，集团应根据企业发展战略需要不断收集、分析财务和非财务信息，如供求关系变化、产品影响力、市场占有率、产品的边际贡献等，及时为预算提供动态的信息，为预算执行和调整提供可靠和及时的参考。当然，非财务指标的影响足不容忽视的，但是非财务指标注重定性分析，对定量指标的影响还要依靠职业判断、专业分析，最终确定调整幅度。作为考核方与被考核方，由于立场不一，在确定具体指标过程中，双方博弈总是存在的。至少可以说，注重非财务指标的具体影响。注重有很强的动态性的定性指标，能够在很大程度上克服预算管理过程僵化的缺陷。前面分析了全面预算管理本质上是对企业在下一经营周期的预测，但是企业不可能完全按照预测情况出结果，变化因素繁多，供求、价格、盈利能力、知名度、影响力等都随市场而变，存在不确定性。我们知道，在企业你考核什么就得到什么，如果制定考核指标得到了企业战略的支撑，全面预算管理与企业战略紧密结合，无论从短期，还是从长远对企业都是有利的，无论是考核方，还是被考核方，使各方都可以接受。这样我们的全面预算管理作用将有可能发挥到极致。

3、树立管理融合意识。将全面预算管理与管理流程、业务流程融合起来。以期通过加强过程管控。保障目标实现。在日常管理程序中时时、处处都要牢记全面预算管理的要求，第一，领导带头执行，决不能享受特权，领导不能首开预算外先河，这样的预算才能做到雷打不动，执行有效。第二是执行预算时要发挥财务部门的权威性，财务部门是组织者、推动者，也是关键控制者，它以预算这一支令箭实施管控，无预算不行动，无预算不开支，既维护预算这个红头文件的严肃性，也可避免与业务部门及领导之间的矛盾，做到公平公正，一视同仁。第三，预算调整必须强调两个刚性：总量和重点事项刚性，审批流程刚性。第四、过程控制的有效性，如月分析、季质询、年总结，每一项都要认真实施。

4、健全科学的预算管理制度体系。科学的“游戏规则”是“游戏”达到预期效果的基本条件，合理有效的预算管理制度，是预算执行的保障。无论是预算编制、审批，还是预算监控、预算考核，尤为重要的是绩效评价与科学激励，都要制度化。营造出企业独特的预算文化和激励实现自我价值的环境，尽可能达到企业目标和个人目标的协调统一。

企业通过全面预算管理的制度化达到各环节的规范化，从而使预算制定者和执行者权力与义务明确，奋斗目标与必备程序明确，实现目标的激励与未实现目标的惩罚明确，从制度层面减少预算执行单位故意制造虚假信息或虚报，让责任单位从利益得失角度权衡利弊、决定行动。这样有利于促使责任单位激发热情、产生更好的经营效果，从而促进企业(集团)整体利益最大化，也顺利推进预算循环、实现企业预算编制效用最大化步。

11.有效实施企业集团全面预算管理 篇十一

一、企业全面预算管理概述

预算思想起源于英国, 自1921年美国《预算和会计法案》颁布后正式以立法形式在企业运营中使用, 率先在美国通用电气公司、通用汽车公司和杜邦公司使用。企业的全面预算管理是按照企业的相关法规和章程, 通过预算的管理来规划企业各个投资主体的投入效益, 同时对企业运行过程进行监督管理, 最终根据考评结果对工作人员予以奖惩, 是提升企业治理能力的主要途径。它作为企业组织结构的一部分, 是企业战略与日常运营沟通和联系的纽带和途径。企业的全面预算管理主要有三大特征:战略性、全面性和市场导向性。战略性是指企业的预算管理主要以企业战略为基本出发点, 它作为一种具有战略性的管理手段, 通过对未来的规划来实现对现在的指导, 企业的预算管理是一个动态的不断变化的过程, 是指导公司整体决策和经营的主导思想。预算管理的全面性体现在企业的预算目标是由许多部门的众多工作人员共同建立的全员参与式的管理, 预算包括财务预算、经营预算、资本支出预算等多项内容, 整个预算管理的流程也包括预算指标下达、预算编制汇总以及整个预算执行过程和最终的预算考核与评价, 多方面多角度地通过全面预算来反映企业的经营效益、利润追求。企业的预算管理以市场为导向来对企业的生产经营活动进行全面的规划和管理, 并以财务管理体系作为主要的保障手段, 预算管理的整个过程中都要体现市场需求, 把握市场变化规律, 随时以市场作为管理导向。

二、全面预算的制定

(一) 预算目标的确定

企业实施全面预算管理首先要进行预算目标的确定, 主要包括财务目标 (利润、资产收益率和资本报酬等) 和非财务目标 (企业市场地位、创新能力和持续发展能力等) 两大类。预算目标的确定主要有三大原则:首先要以市场为基础导向, 综合考虑产品、劳务的成本、质量和市场价格, 以及资本市场的资金成本等;以实现股东财富最大化为目标, 具体体现为短期资本报酬率的最大化;最大的挖掘资产盈利能力, 保证资产报酬率高于负债率。

(二) 预算编制程序

预算编制程序可以分为自上而下式, 自下而上式和上下结合式三种。自上而下式是将权力集中于公司总部, 由它按照实际需求来制定公司运营策略, 这种编制程序中子公司是作为集团公司的内部结算利润中心存在的, 较为适合单一产品生产经营的企业。上下而上式的管理模式是指将自主权力赋予子公司, 公司总部具有最终的审批权, 这种管理模式将子公司摆在市场的风口浪尖, 较为适合资本型控股集团。上下结合式是较能满足编制效率和管理需求的管理模式, 是通过自上而下的预算目标传达, 然后进行自下而上的预算编制落实, 这种上下沟通的模式是我国现存的市场经济现状下较为理想的选择, 既能保证实现总目标, 又有利于基层积极性的提高。

(三) 预算编制原则

预算编制首先要坚持以人为本的原则, 预算的成功归根结底取决于人的管理, 因此在编制过程中必须注重其人性化, 掌握好张弛程度, 重视各部门人员参与的广泛度。其次, 预算编制应当以市场为导向, 也可以说是以企业的经营目标为导向, 企业的经营活动是通过围绕经营目标来展开的。编制起点作为整个预算过程的基准点, 和销售一样成为影响企业发展的重要决定因素之一, 因此要确定合理的编制起点。

(四) 全面预算的考核与评价

科学有效的预算考核评价体系有助于全面预算管理的正常连续运行, 它不仅影响到预算执行, 同时还为下一次预算循环提供重要的现实依据。预算考评体系的建构包括预算责任主体的建构和预算反馈报告的形成, 考评制度的内容主要是评价和奖惩两部分。评价制度主要是通过对于单项指标 (主要针对成本费用中心、利润中心和投资中心三部分) 和指标体系 (可以分为财务指标和非财务指标) 的科学平衡评价, 多方面多角度的进行指标体系的建构来科学合理的评价管理工作。奖惩制度是通过具体的激励约束机制, 结合企业的现实需求和现状来进行与企业文化相适应的多种奖惩方式, 在预算制定和执行之初就使员工明确预算结果和与之相关的个人业绩同奖励之间的关系, 将企业员工的个人利益和企业的总体目标相结合, 增强员工的集体归属感。

三、实施全面预算管理的有效途径

(一) 加强领导层的管理意识

企业的全面预算管理对于公司战略和公司的日常管理都具有重要的影响作用, 它不仅涉及到公司从采购到销售的整个业务流程, 同时还涉及公司的资金运营等情况。因此必须加强领导层的管理意识, 一旦管理层树立正确的意识, 就能承担起应有的管理责任, 将全面预算管理这一系统复杂而又意义重大的工作有效科学地展开, 企业的高层管理者能够为预算管理的运行提供强有力支持, 有利于企业拥有一整套的管理理念, 用量化的具体数据来摆事实、讲道理, 保证预算管理过程中各部门的协调和互助, 从而最终保证全面预算管理的有效实施。

(二) 建立全面的预算管理体系

企业全面预算管理工作的本质核心在于资源的优化合理配置, 这就要求企业在预算管理过程中全面细致地涉及企业内外的各项活动, 对内要重视业务的技术创新, 对外要深入探索市场需求, 追求利润的最大化。我国现行的预算管理体系相对忽视内在的科研学习和外在的业务客户的价值创造, 预算内容经常只涉及生产经营预算, 无法较好的体现企业战略。企业应当将全面预算纳入企业战略的组成部分, 以企业的总体战略为指导, 通过权责利管理, 将预算管理视作企业整体的综合任务, 而不单单是财务部门的工作, 制定切实可行的预算目标, 在企业预算管理的过程中包括筹资预算、投资预算、长期投资、固定资产等各方面内容, 充分体现和发挥预算的指导作用。

(三) 通过奖惩机制提高预算质量

在预算过程中无论是预算控制阶段, 还是预算分析、考评, 都需要全面的多方面的信息支持, 从企业内部到企业外部的市场信息, 而且这些信息的编制和分析过程中都必须具备准确性和及时性。奖惩机制是保证整个预算系统能够长期有效运行的重要保障, 科学合理的业绩评价和奖惩制度能够很好的激励企业员工更努力的投入下一轮的工作中去。预算管理者应当在预算执行前明确相关的奖惩制度, 将员工的个人利益同企业的整体利益相结合, 树立企业员工的集体责任感和组织归属感, 这种激励制度能够十分有效的促进企业预算总目标的实现。

总之, 企业的全面预算管理是涉及到企业经营多方面的一个重要的系统性工程, 想要形成一种科学有效的预算模式还需要相关的从业工作者在实践中不断思考和探索, 根据企业自身的特点, 选择最合适的全面预算管理模式, 从而进行资源优化合理配置, 最终增强企业的市场竞争力, 在国际竞争日益激烈的今天具备雄厚的实力。

参考文献

[1]孟华婷, 张多蕾.组织视角下的传统预算、改良预算与超越预算[J].财会通讯 (理财版) .2008 (03)

[2]吕雪梅.构建全面预算管理体系的研究[J].商业经济.2011 (10)