浅谈项目的精细化管理

浅谈项目的精细化管理（精选10篇）

1.浅谈项目的精细化管理 篇一

安全警钟下的项目精细化管理

摘要：进入的头一个月,就传来数起建筑工地因脚手架或支撑架坍塌造成安全事故的报道.先是1月3日昆明新机场配套引桥工程在混凝土浇筑施工中支架突然发生垮塌,共造成7人死亡,8人重伤,26人轻伤;然后是1月12日11时50分左右,安徽芜湖华强文化科技产业园配送中心建设工地,在混凝土浇筑过程中发生脚手架倒塌事故,造成8名工人被埋,3名工人受伤;当日傍晚,贵州省黔南州福泉市利森水泥厂一处工地脚手架突然倒塌,造成8人死亡,2人受伤;紧接着1月21日中午,沪杭高铁嘉兴大桥段工地施工现场一座大型施工井字架无征兆下突然倒塌,造成现场工作的.3名施工人员被压.作 者：何成旗    孙同田  作者单位：何成旗(上海攀成德管理顾问有限公司)

孙同田(中国建筑土木建设有限公司)

期 刊：施工企业管理   Journal：CONSTRUCTION ENTERPRISE MANAGEMENT 年，卷(期)：, “”(5) 分类号： 

2.浅谈项目的精细化管理 篇二

近几年, 市场竞争日益加剧, 利润空间逐步缩小, 整个经济进入微利时代, 项目管理者普遍感受到获利减少的压迫感。为此, 项目管理者应该转变经营理念, 走出认识误区, 树立“全员、全过程经营”理念, 积极推进项目部集体承包经营模式, 以投标价格为依据, 合理、准确的测算出项目的目标利润, 以目标利润作为考核依据, 合理、准确界定企业、项目部和职工三者之间的责、权、利, 将三者捆绑在一起, 让职工切身感受到自身的命运与企业、项目部息息相关, 以此为契机推进收入分配制度改革, 打破“大锅饭”平均主义分配制度, 增强职工的责任感, 激发职工的积极性, 不断强化项目全过程精细化管理, 促进项目效益的全面好转。

二、完善各项规章制度, 建设一流的项目管理团队

(一) 组建强有力的管理团队

当工程项目中标以后, 首要的问题是组建一支强有力的管理团队, 这是项目目标利润能否实现的前提和保障。管理团队一般包括项目经理、项目副经理以及项目总工程师, 依据项目的大小可以设立多名项目副经理。管理团队也是实行项目部集体承包经营的主要责任人。组建完管理团队以后, 由管理团队自己根据项目现场的需要设立相应的职能部门, 确定相应的人员, 这些职能部门的所有人员也是实行项目部集体承包经营的参与者。

(二) 制定强有力的管理制度

制度是管理的基础。项目部组建完以后, 项目的管理团队要带领所有的职能部门人员, 在公司各项规章制度的框架内, 制定出项目部的各项管理制度;在制度的基础上, 建立项目部管理标准、工作标准、技术标准;在标准定性的基础上, 增加量化的目标值;并制定出相应的考核办法和奖惩细则, 以此来明确项目部所有人员、所有部门的责、权、利, 保障制度的执行力, 充分调动每个人的积极性和创造性。

(三) 创建学习型、和谐型的项目部

江泽民同志曾说过:“应变的根本之道是学习, 这乃是竞争与求生的基本法则”。学习本身就是一个系统, 它几乎囊括了管理中所有重要因素, 如人、组织、决策、沟通、技术等等, 是一个持续的修炼过程。项目部应不遗余力的为每一位员工提供施展才华的平台, 鼓励他们不断加强专业和管理知识的学习, 熟悉和掌握工程项目中所需的各种知识和相关政策, 要求他们向周边的同事学习、向合作单位学习、向业主单位学习, 将所学知识应用于生产, 在生产中不断总结经验教训, 使项目部上上下下形成一个良好的学习和工作氛围。

三、加强施工过程控制, 树立安全意识, 打造精品工程

项目部所有人员在工程施工中应该贯彻公司“以质量求生存、以质量求发展、以质量求信誉”的经营理念, 严格按照标准、规范和设计要求组织、指导施工, 经常检查施工方案落实情况, 确保工程现场施工保质保量。同时, 项目部应该建立建全安全生产管理体系和保证体系, 明确每个人的安全生产责任制, 并配备专职的安全管理人员, 编制安全生产事故应急救援预案, 防患于未然。项目部所有人员牢记安全生产的重要性, 树立“安全第一”理念, 文明施工, 确保工程现场施工安全有序的进行。此外, 项目部每月应该定期召开一次项目全体人员会议, 让每一位项目部员工可以及时的了解项目的整个进展情况, 也可以针对项目施工过程中遇到的问题进行讨论, 拿出切实可行的解决方案, 还可以共同学习相关的政策和文件, 及时了解行业动态。建立例会制度, 不仅仅是一次工作上的汇报和讨论, 更是一次项目部全体员工之间的沟通、学习的机会, 有利于项目部工作的进一步开展, 更有利于项目部职工之间的和谐相处。

四、加强合同和成本控制管理, 降低工程成本

(一) 合同管理

项目部所有的与业主单位签订的合同、与分包商签订的合同以及与材料商签订的合同都应该以公司的名义签订, 不得以项目部名义签订任何合同。每份合同都应该由公司的合同管理部门牵头, 进行会签会审, 层层把关, 降低合同的法律风险。签完合同以后, 合同管理部门将合同的原件的正本妥善保管, 副本交由项目部保管。公司、项目部均应建立严格的合同借用制度。

(二) 加强工程变更管理

在施工过程中, 如果发生设计变更, 将对项目部施工方案和进度产生很大的影响。项目经理应该组织项目部有关部门人员对新的图纸进行仔细研究, 对之前的施工方案和进度计划作出相应的调整, 同时, 还应该对当时的市场人工、材料以及机械设备租赁价格进行调研, 将调研的价格和投标时的价格进行细致的比对, 超过合理涨幅范围的, 项目部应该及时与业主单位进行沟通、协调, 谈判, 调整合同单价, 降低损失。

(三) 做好现场签证工作

在工程项目实施过程中, 由于施工过程的复杂和设计深度、质量等方面的原因, 经常会出现工程量、地质、进度的变化, 项目部商务人员和现场工程管理人员应及时与业主单位对口部门进行沟通, 双方就变更或者增加的内容、工程量以及相关的费用进行商谈, 最终以书面形式予以记录, 双方均签字确认, 及时办理现场签证, 以免事后补签而造成结算困难。

(四) 加强大宗材料采购管理

项目部的大宗材料采购一律采用招投标的管理模式, 由项目部提出采购材料的名称、规格、型号, 公司的材料采购招标小组面向社会公开招标, 做到“货比三家”, 最终选择合格的材料供应商。选择完材料供应商以后, 项目部依据施工进度计划, 合理采购, 尽量实现材料“零库存”, 降低库存成本。

(五) 加强材料保管和领用管理

项目部应安排2人或2人以上管理材料, 建立严格的入库、领用以及退库制度, 按实际需要领取材料, 不得超额领取。材料保管员应定期对库存材料进行盘点, 做好相关记录, 以备查阅。

五、建立合作伙伴关系, 规范工程分包管理

选择完分包队伍以后, 项目部各职能部门应该对各分包队伍施工过程进行严格管理, 督促分包队伍认真履行合同义务, 对其工期、质量、安全、现场文明施工进行监控, 及时处理分包施工过程中出现的问题, 确保分包工程符合合同规定的要求。

依据业主对项目部审核支付工程款的进度, 项目部商务部门应该及时对分包商工程量进行审核确认, 编制工程付款审核单, 分包商拿着项目部商务部门编制的工程付款审核单依次找项目部其它各个部门负责人、分管的项目副经理和项目经理签字确认, 最后分包商自己签字确认盖章返还项目部商务部门。工程量和付款金额确认完以后, 分包商去税务部门开具发票交给项目部商务部门, 项目部商务部门将工程量付款审核单和分包商开具的发票交给项目部财务部门, 财务人员依据合同对工程量付款审核单和发票进行审核, 审核无误后办理相应的付款手续, 对于付款手续不全, 财务人员有权拒绝支付该款项。在日常的施工管理中, 依据项目部资金情况, 项目部可以预支部分工程款给分包商, 用于支付民工工资和部分材料款, 其他情况项目部一概不准预付工程款给分包商, 更不允许对业主未办理结算的工程项目, 对分包商办理结算及支付。

六、加强项目监管, 建立健全全方位全过程动态的监管体系

3.浅谈项目的精细化管理 篇三

国内大型企业固定资产投资项目（以下简称“项目”）的生命周期分为“滚动投资规划”、“年度投资计划”、“计划项目管理”和“工程建设”四大阶段，其项目管理表现为周期长、复杂度高、协作性强、管理难度大，具体表现为：

1、业务流程难以规范化、标准化、制度化（固化）。项目管理涉及的业务范围广，层次深，在实际业务过程中很难进行管理规范或形式统一；项目管理流程主要反映规划、计划、建设，这些流程与维护、运营的流程衔接比较困难。

2、项目管理监控力度难以控制，项目管理监控支撑力度不够。管控力度过粗就会导致监控数据不反映不真实；管控力度过细就会导致信息繁琐而失去监控意义；投资和时间是项目管理的主要监控纬度，而这两个纬度之间的信息往往不匹配。

3、项目管理相关的IT系统的衔接不顺畅。各专业系统较多，各系统一般都独立处理各自业务，在系统建设初期都未考虑相互之间的接口；因此从企业整体上来看，业务流程不畅、数据不一致。

4、难以提供各管理层所需的统计分析数据。各层领导对统计分析需求多样，而统计分析的源数据管理混乱、数据缺失，无法提供准确、完整的分析结果。

项目管理的目标

项目管理在整个固定资产投资体系中，占有重要的地位。作为提高项目管理能力的手段之一，建设项目管理系统作为管理的信息化平台和载体，是项目管理系统建设工程的主要任务。其总体目标可以总结为以下三点：

目标一：固化固定资产投资项目的管理流程

将项目管理各阶段的工作流程用信息化手段固化下来，并在使用过程中不断优化、完善，使项目的管理流程规范化、制度化、稳定化，这是项目管理系统建设的根本目标之一。

目标二：项目信息整合、过程监控、统计分析

在项目的管理流程固化、稳定之后，项目的执行过程中产生的大量数据、信息、文档就可以以项目为主线在系统中得到整合。项目管理系统通过对项目数据的分析、挖掘和整合，为不同层次的决策、管理、执行者提供多方位的信息，并推进项目管理的精细化、科学化。

目标三：落实项目管理手段，形成项目管理闭环

项目管理系统是固化流程、汇总数据的基础工作平台，又是强化项目控制的管理平台。项目管理是一个系统工程，科学的项目管理要求能够有效做到“计划－执行－监控”的闭环管理，而项目管理系统是控制机制的触发者、参与者和承载者。

管理系统的业务架构

基于数十年咨询、设计经验的华信邮电咨询设计研究院有限公司针对国内大型企业固定资产类项目建设管理提出的综合解决方案（简称HXPMS Solution Framework ）。该方案提供了规划管理、计划管理、项目管理、工程建设管理、合同采购管理、项目后评估、统计分析等功能：

1.工程主线模块：由规划管理、计划管理、项目管理、工程建设管理组成。这些模块将项目从规划到验收整个计划建设管理的主线管理起来。

2.投资主线模块：将采购、合同等投资相关的信息与工程项目结合起来，以投资的视角跟踪项目进展。

3.统计分析和项目评估模块：提供不同层次、不同视角、多维护的数据分析结果。

4.系统基础功能模块：封装一些综合性的公共功能。例如：综合信息管理模块，提供项目文档共享、系统公告等；系统维护功能；以及集成系统接口等。

管理系统的技术方案

华信项目管理系统产品基于华信研发的ACWS（高级协同工作空间），它是半产品化的开发、实施平台，一个面向解决方案、基于在开放标准的业务流程驱动的以数据为核心的软件平台。ACWS平台将以工作流程及业务流程处理为中心的BPMS与以数据采集、处理、分析与展示为中心的BI（商业智能）有机地结合起来，有效地解决了定制需求和进度需求的矛盾。

ACWS平台是一个半定制的软件开发框架，对业务功能采用组件化管理方式，并通过ACWS业务组件规范集成到平台中，整体架构如下图所示：

ACWS技术架构

ACWS平台可不依靠任何J2EE应用服务器独立部署到各种操作系统，并使之高效运转，其核心服务确保了这一特性成为可能，其核心构件包括：

ACWS服务支撑平台：提供基于Socket、WebService访问端口的独立服务能力和根据硬件环境提供的参数优化机制，ACWS服务支撑平台可独立运行于Windows、UNIX、Linux等操作系统，其向客户端提供的全部服务响应支持各种展现技术(J2EE、.NET、Perl、PHP、VB、Dephi、C、PB等)，当前版本ACWS平台为用户提供了基于J2EE和Perl两种Web层展现技术的实现。

多组织结构管理平台：ACWS平台为实现足够复杂的多组织结构而提供了灵活的定义和管理工具，与工作流路由策略相互配合成，能够解决复杂的工作流自动化处理任务，使工作任务自动、智能送达到下一办理环节。

业务模型对象开发平台：ACWS平台为灵活解决实际业务提供了基于关系型数据库和非关系型数据库的存储模型和规则设计，并允许用户通过标准的HTML技术设计业务应用界面。允许对单一存储对象的多种关系描述，并提供了内嵌的十几种用户界面交互组件。

工作流引擎：ACWS工作流引擎负责解释和执行流程建模工具设计的流程模型(Process Definition)，在运行时刻维护流程控制数据(Workflow control data)和有关运行时刻得数据(Workflow Relevant Data)，是ACWS平台工作流处理的核心，ACWS工作流引擎向应用开发商提供了经过封装的API，并提供了对J2EE、.NET、VB、PB等各类开发语言调用的统一接口。

管理系统集成方案

生产系统硬件平台核心部分由一台数据库服务器和一台应用服务器组成，通过两台光纤交换机实现与磁盘阵列的连接。利用集群软件组建双机系统，作为双机系统的主机A和主机B上同时运行集群软件。

另外，为保证更好的性能和与其他系统接口运行的稳定性，建议扩充报表服务器和接口服务器。

技术服务

服务与技术支持是企业在竞争中求发展的一项战略问题，华信对这一问题一贯非常重视，提供的服务内容还包括前期技术支持和售后服务。

在项目筹备阶段，华信为客户提供技术咨询服务，与客户一起进行决策前的准备工作，与客户共同探讨方案的可行性，必要时将组成项目专项组，向客户提供建设、实施和维护方案。

4.工程项目精细化管理 篇四

答：工程项目精细化管理是一个系统的管理体系，包含一系列管理制度和办法，除了《工程项目精细化管理办法》这个纲领性文件外，还包括工程项目作业指导书、项目定员定编定额管理办法、职业项目经理人队伍建设管理办法、工程项目绩效考核指导意见、合同文本管理、劳务队伍管理、组建实体作业层指导意见以及工程项目信息化管理系统、资金集中调剂、物资集中采购等10多项配套规章制度和管理办法，共同构成了工程项目精细化管理的体系。

工程项目精细化管理体系的核心内容主要包括六个方面：(1)

一个目标：就是提高企业发展质量和经济效益;(2)

两大转变：就是由过去的粗放式管理向精细化管理转变，由前台管理向后台管控转变;(3)

三支队伍：就是工程项目精细化管理的管理团队、执行团队、作业团队等三支队伍;(4)四大支撑：就是组织支撑、标准支撑、系统支撑和流程支撑;(5)

五个集中:就是劳务队伍集中管理、资金集中管理、物资集中招标采购、设备集中采购租赁、施工组织设计集中管理;(6)

六大关口: 就是投标评审关、成本核算关、责任落实关、调概索赔关、结算销号关、绩效考核关。

2、股份公司项目精细化管理取得的效果和达到的目的是什么？ 答：项目精细化管理取得的效果和达到的目的: 加强公司工程项目管理，规范项目管理行为，健全项目管理体系，提高工程项目管理水平和盈利能力。

3、中国中铁项目成本管理信息系统（V1.0T版本）基本内容有哪些?核心管理思路和理念是什么?

答：基本内容：合同管理、方案预控、责任成本预算、验工计价、变更索赔、数量控制、费用控制、收方结算、核算分析、绩效考核、报表等。

核心管理思路和理念：公司通过后台实现在线实时审批、实时监控、实时预警等功能，并以支付为基本控制手段，对项目实施全业务覆盖、全过程管控，通过有效控制，规范项目各项管理行为。

4、公司工程管理部在项目精细化管理中的主要职能有哪些？

答：组织有关部门进行前期策划施工调查，汇总并编制施工调查报告；对组织有关部门和人员项目管理报告进行分析并及时反馈；审批项目施工总体、、季度、月度进度计划；监控项目部施工进度、加强过程预控管理；对新项目进行工程管理交底（产品清单和责任矩阵）；组织评审《项目管理策划书》；下达收尾项目通知书；审核因交验、整修发生的机械及材料费用；负责工程项目综合信息管理、进度管理、工程信息管理系统的维护；组织每半年一次施工生产综合大检查；收集项目施工总结。

5、公司技术部在项目精细化管理中的主要职能有哪些？

答：制定技术发展规划；建立健全技术管理体系；对现行技术标准、规范进行识别并定期发布；配合有关部门对新项目开展施工调查、技术管理交底；施组、方案管理；临建及临时设施管理；科研管理技术推广；节能减排；工法管理；专利管理；查新、论文管理；应急抢险与战备管理；对公司全体技术人员进行考核，对项目其它技术工作进行指导、检查、监督。

6、公司物资机械部在项目精细化管理中的主要职能有哪些？

答：发布《合格物资供方名录》；发布全公司材料采购、周转材料及机械租赁指导限价，根据项目具体情况调整下达本项目的限价；负责对地材及其它批量物资的招标采购；审批并确定项目周转材料和小型机具是否新购或租赁；审批《机械设备配置计划》；建立周转材料、小型机具、大型机械设备调剂平台，发布指导价，定期更新信息，优先从内部调剂、租赁；组织规定范围内的主要物资和大型设备的集中招标采购；审定项目部物资（含周转材料）和机械设备采购、租赁合同；审批设备进（退）场安（拆）装专项技术方案；审批物资采购数量、周转材料和机械租赁结算；审批项目工地剩余物资和废旧物资处理。

7、公司安全质量环保部在项目精细化管理中的主要职能有哪些？ 答：对新项目进行安全质量环保管理交底；建立安全质量体系；监督项目安全质量职业健康环保管理；负责安全、质量事故报告及处置；“安全标准工地”的申报；收集并存档项目关键工序、特殊工序的旁站资料。

8、公司成本管理部在项目精细化管理中的主要职能有哪些？

答：负责工程项目成本管理信息化系统推广应用；对新项目进行工经管理交底；负责制定公司的项目成本管理实施细则；负责项目责任成本测算；审批和下达责任成本预算；制定工程产品清单预算；组织项目与公司签订《经济承包责任书》；负责对劳务企业进行考评，发布《合格劳务企业名录》，审批办理分包单位的准入证；发布全公司劳务分包指导限价，根据项目具体情况下达本项目的限价；对200万元以上的分包项目负责组织集中招标或议标；审批项目分包结算；审批责任成本验工计价表；审批项目变更索赔策划书；审核收尾期间因交验、整修发生的劳务结算和其他直接费用，审核项目竣工结算资料；组织相关部门进行项目责任成本检查；负责对项目部绩效考核和奖惩兑现。

9、公司财务部在项目精细化管理中的主要职能有哪些？

答：对新项目进行财务管理交底；审批项目提出的银行开户书面申请；实行资金“AB账户”管理；实行资金集中管理制度；预算、债权债务、财务决算管理；指导并监督项目进行经济活动分析；审批项目税收筹划方案；制定财务监察工作计划，编制财务监察报告；按对项目责任成本进行考核，对竣工验收、竣工决算完成的项目进行终期考核；制定工程尾款及保修款清收计划；审核收尾项目费用；维护财务信息平台。

10、公司人力资源部在项目精细化管理中的主要职能有哪些？

答：组建项目部，对项目人员定岗定编；负责项目人员薪酬管理;劳务派遣人员准入；下达项目交验清算小组名单；做好收尾项目人员分流工作管理；维护人力资源管理系统。

11、公司审计部在项目精细化管理中的主要职能有哪些？ 答：审计与监察、后评价；审计系统维护；收尾项目管理监控。

12、公司法律事务部在项目精细化管理中的主要职能有哪些？

答：对新项目进行法律事务管理交底；下发《合同范本》，组织评审项目分包合同、物资设备采购合同、机械周转材料租赁合同；处理合同纠纷，签收司法部门或行政执法机关送达的法律文书。

13、公司发展规划部在项目精细化管理中的主要职能有哪些？

答：牵头组织有关部门对新中标项目进行管理交底；负责公司、项目两级管理制度的修订汇编。

14、公司市场营销部在项目精细化管理中的主要职能有哪些？

答：组织标前调查并形成调查报告；组织相关部门对投标项目进行投标评审；建立完善投标信息数据库，对项目投标进行总结；组织相关部门对中标项目进行合同评审；向公司相关部门进行营销交底（招投标文件资料和有关事项交底）。

15、公司司办在项目精细化管理中的主要职能有哪些？

答：制定印章管理、公文处理、办公用品、指挥车辆、通讯费用、经营接待等管理制度；项目竣工文件的归档。

16、公司检测中心在项目精细化管理中的主要职能有哪些？

答：策划、筹建工地试验室,办理委托，收集并提供有效的标准规范；及时掌握项目试验工作动态，重点关注标准试验情况；定期检查、督促、指导工地试验室的工作；购置或调拨试验仪器设备；配合人力资源部选派试验人员；编制培训计划，组织人员培训和取证；参加有关工程质量检查及质量事故的调查分析。

17、项目工程部在项目精细化管理中的主要职能有哪些？

答：负责组织项目有关部门参与前期策划施工调查;组织有关人员编制《项目管理策划书》并上报公司评审和分管领导审批；按照管理策划书的内容和格式编制《项目月度、季度、报告》并上报公司工程管理部；负责编制项目产品清单和责任矩阵；负责编制施工组织设计和施工方案；负责编制总体施工计划、、季度、月度和周进度计划；负责编制《分工号主要物资需用量明细表》、《机械设备配置计划》；负责编制分工号机械设备消耗总控数量，根据当月收方情况负责编制分工号物资应耗量和机械设备应耗量；对设计文件进行现场核对及审核；负责项目测量复核、技术交底、科研和节能减排、项目全过程后评价、信息化管理、竣工文件、施工总结。

18、项目工经部在项目精细化管理中的主要职能有哪些？

答：负责建立项目部的成本管理体系；负责劳务合同两级评审；负责建设工程施工合同履行过程管理；负责建设施工合同的交底；参与责任成本测算、分解、分析；负责分包队伍准入、考核评价、合同、结算、决算；负责项目经济活动分析；负责项目责任成本管理的分包单价和分包结算扣款；负责项目变更索赔、收尾测算。

19、项目财务部在项目精细化管理中的主要职能有哪些？

答：负责合同价款的支付，监督合同的履行；负责财务基础管理工作；实施全面预算管理，编制现金流预算；实行资金集中制度，负责上缴各项上缴款；负责项目债权债务管理，编制并上报《债务资金支付计划》；负责收入、成本、费用核算、税务管理、财务决算、收尾项目费用控制。

20、项目物资机械部在项目精细化管理中的主要职能有哪些？

答：负责物资、机械设备类合同两级评审、管理；负责编制《主要物资总量控制台帐》、季（月）度物资申请（采购）计划；负责二三项料、辅助材料等实行网上竞价采购，对不适宜采取招标采购的物资采取竞争性谈判或询价采购；供应商的调查、评价、复评；负责进场物资的验收与检验、使用与盘点、核算；负责周转材料和小型机具管理；负责物资调差资料管理；负责对废旧物资、工地剩余物资清点造册、评估、处理意见并报公司批准；负责机械设备进退场及现场管理，定期开展机械使用费用成本分析。

21、项目安质部在项目精细化管理中的主要职能有哪些？

答：负责编制安全生产策划书、质量管理文件；负责购置、发放个人防护用品；负责开展每周例行检查和日常检查；编制应急救援预案、专项应急预案，并组织演练；负责工程旁站资料的收集及上报；负责安全标准工地、优质工程的创建、申报；负责项目安全质量事故报告和处理；辨识危险源及环境因素，对重大危险源和重要环境因素进行控制和监测；负责安全质量环保日常管理。

22、项目试验室在项目精细化管理中的主要职能有哪些？

答：组建工地试验室、做好工地试验室临时资质申报；负责试验人员岗前培训工作；负责试验仪器进场验收、检定、自校、校准与计量确认、状态标识、维修保养、设备履历等管理工作；负责水泥混凝土配合比设计、路基填料试验等标准试验与报批；负责自建搅拌站的试验管理；负责原材料、周转料、半成品及成品的检测、现场实体检测。负责自建搅拌站的试验管理；已建立信息化管理的工地试验室和混凝土搅拌站，按照有关文件要求，及时准确做好数据录入、分析和管理工作。

23、项目综合办公室在项目精细化管理中的主要职能有哪些？

答：负责其他类合同管理（临时用地合同、租车合同、租房合同等）；负责项目部所有教育培训的组织管理工作；负责制定部门机构责任书和员工岗位；负责项目薪酬、绩效考核、公文、印章管理、项目文化和团队管理。

24、项目经理在项目精细化管理中的主要职责有哪些？

答：参与标前调查和投标工作；成立项目管理委员会，负责项目安全管理、质量管理、成本控制、进度管理等重大事项的决策和监督；与公司总经理签订《项目部经济承包责任书》；组织编制《项目管理策划书》；组织编制总体施工计划；组织编制施工组织设计，主持施工组织设计研讨会；组织工程部编制并《项目月度报告》、《项目季度报告》、《项目报告》；任合同评审小组组长，对拟签合同进行评审，形成书面评审意见；作为成本管理责任制第一责任人，参与责任成本测算，落实上级的各项管理制度，分解成本管理目标，具体负责成本计划、成本过程控制和核算分析；组织责任成本分析；牵头组织项目经济活动分析；负责组织施工进度检查与计划调整；组织每月一次施工管理大检查；任项目安全生产领导小组组长，层层签订安全质量责任书；组织对综合应急预案、专项应急预案、现场处置方案的修订、评审；负责安全事故报告及处理；组织编制后评价报告。

25、项目总工在项目精细化管理中的主要职责有哪些？

答：负责项目技术及试验工作；对本项目部的技术人员按专业和技能进行详细分工，明确技术管理部门和技术管理岗位职责；制定设计文件审核计划，组织人员对设计文件进行现场核对和审核，形成审核记录，将审核中发现的问题及意见汇总报至监理、设计与建设单位予以确认，并积极联系以尽快获得处理回复意见；复核、签认《分工号主要物资需用量明细表》；履行测量工作检查、测量问题纠偏、仪器自检及送检等测量管理职责；编制及报批专项施工方案，审批一般施工技术方案（D类），主持施工方案研讨会；审批特殊工程试验检测方案，并组织实施；组织科技研究、工法开发和专利申报工作；负责项目工程计量与收方结算；负责工程资料归档及移交。

26、项目管理集约化突出体现在“12大集中”管控，增强公司对项目的控制力，实现项目管理由前台管理向后台管控转变，提高项目运行质量。主要包括那些内容？

答：物资集中采购配送、设备集中采购和租赁、劳务分包集中管理、资金集中管理、施工组织设计集中管理、限价集中管理、管理策划集中进行、责任成本集中管控、二次经营集中组织、合同集中管理、业务流程集中制定、督导检查集中进行。

27、项目管理标准化、精细化突出体现在“13化”管理，其中“13化”管理内容有哪些？

答：项目管理层级化、要素管控集约化、资源配置市场化、产品清单预算化、管理责任矩阵化、成本控制精细化、管理流程标准化、作业队伍组织化、管理报告格式化、经济活动分析制度化、绩效考核科学化、管理手段信息化、团队理念国际化。

28、工程项目实施分级管理，各层级的职责是什么？

答：股份公司是工程项目管理的指导层，二级公司是工程项目管理的管控层，三级公司是工程项目管理的主责层，项目部是工程项目管理的执行层，作业层是工程项目管理的操作层。

29、公司在标前调查的主要内容？

答：公司在投标前应详细了解项目的工程情况、标段划分、招标条件与资格要求等信息，包括对所在地市场调查、建设方情况调查、施工场地情况调查、供应商调查以及竞争对手调查等，认真进行分析,并形成调查报告。

30、营销交底包括哪些主要内容？

答：项目中标后投标主责单位市场营销部及时向公司相关部门进行书面交底，主要是投标过程情况、不平衡报价实施情况、后期变更索赔方向、相关资源情况等，同时移交招投标文件。

31、前期策划施工调查内容应包含哪些？

答：主要应包含：工程概况、工程地质水文自然条件、施工现场勘察、施工方案的选择、重点工程情况、成本要素的调查、项目管理策划的基础信息、材料供应情况等。

32、公司对新中标项目进行施工阶段管理交底的内容是什么？

答：交底内容包括：技术管理、工经管理、安全质量环保管理、财务管理、工程管理（包括产品清单和责任矩阵）、法律事务管理、业绩考核及党群工作交底。

33、《项目管理策划书》应包含哪些内容？

答：《项目管理策划书》应包括（但不限于）以下内容：项目概况、管理目标、产品清单、管理责任矩阵、现金流分析及资金计划、责任成本预算、机构和部门责任书、项目部一般员工绩效考核办法、项目的管理模式及分包模式、实施要点、资源配置计划、进度计划、风险分析与对策、变更索赔、主要施工方案及大临工程布置方案、安全质量管控重点及措施、成本管理等。

34、项目管理委员会机构组成和职责？

答：各管理层级成立以总经理或项目经理为主任，有关分管领导为副主任，相关部门负责人为成员的项目管理委员会（简称项管会），负责项目安全管理、质量管理、成本控制、进度管理等重大事项的决策和监督。

35、项目管理工作流程主要包括哪十二大类？ 答：项目管理工作流程主要包括（但不限于）以下十二大类：项目前期控制、项目部以工程产品清单和责任矩阵为主线的各项管理、施工组织设计管理、安全质量环保管理、劳务企业管理、物资机械管理、合同管理、责任成本预算管理及考核、工程经济管理、财务管理、经济活动分析、竣工及收尾管理等流程。

36、项目管理报告包括哪些？

答：《项目月度报告》、《项目季度报告》、《项目报告》。

37、项目产品清单的定义？

答：项目产品清单是指利用工作分解结构(WBS)技术，制定项目分解结构标准，全面梳理项目的工程产品、组织产品、管理产品、社会产品，对构成项目的基本单元或者项目工作单元进行标识和定义，通过项目层、阶段层、产品分类层、产品包层四个层面分解，最终细化到项目产品层，形成项目产品的集合。

38、项目产品清单建立的程序是什么？

答：由公司指导项目部管理层对产品进行大项分类；项目部职能部门根据专业分工对产品过程进行分解，形成《项目产品清单》初稿，经项目部管理层专题讨论，报公司批准，以文件形式正式确定，建立一段时期内相对确定的《项目产品清单》。

39、工程产品清单预算主要制定哪些内容？

答：工程产品预算由公司组织制定，项目部参与编制。主要包括：制定项目工程产品清单；制定基于工程产品清单的工程量清单；制定工程量清单项下的成本单价；形成单项产品预算；工程产品清单所列全部产品的预算即构成基于工程产品清单的全面预算体系。

40、工程产品清单预算管理中，确定成本单价的主要方式有哪些？ 答:确定成本单价的方式包括：参考公司数据库、公司定额或者相关行业定额分析、市场询价、通过施工组织分析确定工料机成本。

41、公司后台成本管控基本职责包括哪些？

答:(1)构建责任成本管理体系和业务流程；(2)建立成本要素价格体系并监督执行；(3)建立临时工程建设标准并监督执行；(4)搭建大型机械设备、周转料管理信息平台，做好内部调配使用；(5)组织劳务分包竞标，组织规定范围内的主要物资和大型设备的集中招标采购；(6)审定项目部劳务分包、物资（含周转材料）和机械设备采购、租赁合同；(7)审批劳务结算、物资采购数量、周转材料和机械租赁结算；实行集中结算、集中审批、集中支付；(8)督导下属单位全面使用《中国中铁项目成本管理信息化系统》；(9)定期考核项目部责任成本执行情况，并根据考核结果，及时给予足额兑现，对亏损项目进行问责。

42、如何将关键要素资源进行后台集中管控？

答：公司应把项目分包单价的控制、材料采购价格的控制、材料耗用数量的控制、设备租赁价格和数量的控制、工程量结算的控制、资金支付的控制等关键要素纳入后台控制的工作重点，将项目部合同签订、劳务分包、价格管控、收方结算、方案审批、物资采购、设备采购租赁、资产管理、资金使用、利益分配等关键性工作，通过信息管控平台或其他手段，加强审查、审批力度，督促项目部执行与落实。

43、合同管理原则是什么？

答：(1)公司应对合同实行分级统一管理，对项目部适当授权。(2)分类管理原则。项目部所签订的合同，根据要素的不同，分为分包合同、物资设备采购合同、机械周转材料租赁合同、其他合同(临时用地、技术服务咨询)等，分类进行管理。(3)统一管理原则。二级公司应根据股份公司要求制定合同范本、授权书文本，并根据合同重要程度确定分级评审办法。

44、简述项目在合同管理中，各部门合同管理职责主要有哪些？

答：各部门合同管理职责为：组织合同评审，负责向公司有关职能部门报送合同评审，根据评审意见订立合同，建立合同管理台账，负责合同实施工作及合同封闭工作。

45、订立合同前，承办部门应当详细掌握合作方的哪些情况，并要求对方提交哪些证明材料？

答：订立合同前，承办部门应当详细掌握合作方的下列情况：主体资格是否真实、合法，资信情况是否全面、可靠，是否有履约能力，应要求对方提交《企业法人营业执照》、《组织机构代码证》、《资质证书》、《安全生产许可证》、《法定代表人身份证明书》、业绩证明材料、《法定代表人授权委托书》或《代理协议》等。

46、分类管理合同基础资料应包括哪些文件？

答：招标文件、投标文件、各类合同、补充合同（协议）；标准、规范及有关技术文件；图纸、工程量清单；业主、监理的各种批示批复、开工指令、工程签证、变更指令、检查验收文件、质量评比通报、信函等；会议纪要、备忘录；测量记录、试验检验报告、施工质量记录、隐蔽工程记录、施工日志、各类报告、申请、报表、验工计价、气象记录及图表、业主及监理的书面答复等；反映工程实施情况的照片、录像资料；在工程实施过程中形成的各种记录文件等。

47、合同履行主要包括哪些内容？

答：合同履行主要包括：合同交底；合同变更、转让、解除；合同纠纷；分类管理合同基础资料。

48、合同基础资料如何分类管理？

答：项目合同必须进行编号存档，按规定分类分别建立合同管理台帐，台帐中所登记的合同信息与合同内容、编号保持一致，实行“一合同一登记”原则。各类合同管理台帐应明确反映合同履行、封闭的基本情况。项目各部门分发合同应做好《合同分发记录表》，注明分发日期、合同接收人、合同去向等情况，分发记录上应有分发人和接收人的亲笔签名。

49、影响项目成本的主要因素有哪些？

答：影响项目成本的主要因素有：劳务分包模式与分包价格、材料采购价格与现场消耗、机械设备租赁单价与消耗、施工技术方案与资源配置、项目工期与进度安排、质量标准与施工控制水平、施工安全状况、大小临设置方案与标准、项目外部环境、项目资金支付情况、技术创新能力与应用、项目管理体制机制与管理水平等,要将其作为成本管控重点。

50、二级公司成本管理的主要职责及主责部门？

答：二级公司是成本管理的管控层，负责研究制定公司成本管理制度，构建成本管理体系，建立和使用项目管理信息平台，组织、检查、督导、协调和监管工程项目成本管理工作。成本管理部是成本管理的主责部门。

51、三级公司成本管理的主要职责及主责部门？

答：三级公司是成本管理的主责层，负责制定公司的项目成本管理实施细则，组织项目部开展成本管理工作。组织责任成本预算编制，测定和下达项目责任成本指标，检查、指导和监控项目部的成本计划、过程控制和核算分析，审批合同、结算和支付事项，负责对项目部绩效考核和奖惩兑现。成本管理部是成本管理的主责部门。

52、项目部成本管理的主要职责及主责部门？

答：项目部是成本管理的执行层，负责建立项目部的成本管理体系，施行以项目经理为第一责任人的成本管理责任制。参与责任成本测算，落实上级的各项管理制度，分解成本管理目标，具体负责成本计划、成本过程控制和核算分析，确保全面完成上级单位下达的责任成本目标和目标利润指标。工经部是成本管理的主责部门。

53、责任成本预算编制依据有哪些？

答：建设施工合同、施工图、企业指导价格体系、施工调查报告、《项目管理策划书》、实施性施工组织设计和施工方案、主要材料采购、周转材料租赁、机械设备租赁市场调查价、公司自有周转材料和机械设备折旧的有关规定等。

54、责任成本预算编制过程中，数量、单价及费用确定原则是什么？ 答：工程数量采用施工图数量、施工组织设计和施工方案确定的措施数量。工、料、机消耗量根据定额确定，定额缺项时，根据施工图和施工规范要求进行分析补充，结合现场实际进行调整。各种资源单价在施工调查的基础上结合企业价格体系限价确定。

55、责任成本控制的主要措施有哪些？

答：(1)公司下达本项目的限价，作为项目成本控制的依据；(2)贯彻“方案决定成本”的指导思想，合理配置生产要素；(3)加强材料的计划、采购、验收、领用、消耗、核算等各环节的管理；(4)合理配置机械设备，充分做好机械设备租赁和购买方案的经济比选工作；(5)组建精干高效的项目部，人员定岗定编，制定现场管理标准，严格控制现场管理费支出；(6)以工程数量、主要材料、周转材料、租赁设备等数量总控为手段，依托成本管理信息系统，规范合同签订、结算、付款等行为。

56、项目如何做好变更索赔管理？

答:(1)项目部在全面掌握合同条款并结合现场具体情况编制变更索赔策划书，报公司审批，作为本项目变更索赔工作的指导性文件。(2)项目部应定期召开变更索赔例会，总结前阶段工作，查找存在的问题，部署下一阶段工作重点，明确相关责任人，推进变更索赔工作。(3)及时收集变更通知单、会议纪要等重要资料，根据合同条款满足变更条件的，应及时上报变更资料。(4)项目发生索赔事件的，应及时收集相关证据，按照合同约定的时间上报索赔资料。

57、项目物资管理主要包括哪些方面？

答：物资管理主要包括物资市场调查、物资计划管理、物资供应商管理、物资采购、物资验收与检验、物资使用与盘点、物资核算、周转材料和小型机具管理、物资调差资料管理、工地剩余物资和废旧物资处理等方面内容。

58、物资市场调查的内容包括哪些？ 答：项目进点后，物资市场调查内容包括当地及周边各种资源状况、价格、主要资源供应（生产）商情况等。调查分施工前、施工中，定期、不定期调查，并撰写书面调查报告或调查纪要备案，必要时上报公司审核。

59、对物资供应商管理包括哪些内容？

答：物资供应商实行股份公司、二级公司、三级公司分级、AB分类管理。主要包括：

供应商调查、供应商评价、供应商复评。

60、二级、三级公司、项目部各负责对哪些物资的采购？

答：二级公司负责对钢材、水泥、商砼、钢绞线、锚具等主要材料实行区域物资集中招标采购；三级公司负责对地材及其它批量物资的招标采购；项目部负责二三项料、辅助材料等实行网上竞价采购。对不适宜采取招标采购的物资，项目部可采取竞争性谈判或询价采购等方式进行。

61、招标及批量采购物资必须履行什么手续？

答：招标及批量采购物资必须与供方签订采购合同，采购合同及相关补充协议签订前须进行两级合同评审，报公司审批后签订。项目物机部建立物资采购合同管理台帐，对合同的签订、履行情况进行动态监控。

62、周转材料和小型机具管理有哪些规定？

答：(1)公司建立周转材料和小型机具调剂平台，发布指导价，定期更新信息，优先从内部调剂、租赁。(2)项目物机部根据需用计划确定是否新购或租赁，并上报公司审批。(3)项目部应建立健全周转材料和小型机具的收、发、存、领、用、退、租赁台帐，加强周转材料的现场管理。

63、工地剩余物资和废旧物资处理有哪些规定？

答：项目部应按要求对需处理的废旧物资、工地剩余物资清点造册、评估并提出处理意见，报公司批准后执行；禁止帐外处理。

64、设备管理主要包括哪些内容？

答：设备管理主要包括编制机械设备配置计划、机械设备购置、机械设备租赁管理、机械设备进（退）场管理、机械设备现场管理、特种机械设备管理、机械设备台帐管理等方面内容。

65、机械设备配置计划审批流程是什么？ 答：工程部根据施工组织设计和项目施工进度安排提出《机械设备配置计划》。物机部依据机械需求计划和项目施工需要提出机械配置计划，明确机械名称、规格型号、数量、使用日期、来源等，上报公司审批执行。公司根据项目施工生产需要，结合自有机械设备保有情况和使用状况对《机械设备配置计划》进行审批，确定设备配备方式。

66、机械设备采用什么方式购置？

答：机械设备购置实行集中招标采购。

67、机械设备租赁管理包括哪些内容？

答：(1)公司要建立机械设备调剂平台、定期发布租赁指导价。(2)项目部根据项目施工需要，编制《机械设备租赁计划》，并调查当地市场的机械设备租赁资源和价格情况，形成调查报告，上报公司审批。(3)公司根据自有机械设备情况对《机械设备租赁计划》进行审批。原则上内部调剂，内部资源不能满足时，通过外部租赁解决。(4)租赁机械设备必须执行租赁合同评审制度，租赁合同经项目部领导和相关部门评审、会签，并报公司审批后签订。(5)项目部按月结算租赁费用，零租台班应完善签认手续并及时结算。

68、特种机械设备管理的要求有哪些? 答:无论是公司自有、外部租赁或劳务企业自带，均应纳入特种设备管理范畴；特种设备必须取得地方特种设备监督管理部门颁发的“安装验收检验报告”和《安全检验合格证》。必须建立安全使用卡控措施,确保现场施工机械正常运转。

69、工程分包模式有哪些？工程项目分包原则是什么？

答：分包模式：分为专业分包和劳务分包。分包原则：实行专业分包与劳务分包相结合;禁止工程大包、规范专业分包、推进工序分包；积极培育有实力、讲诚信的核心型、紧密型劳务企业，合理控制使用分包方数量；统一领导，分级管理，公开公正，严格审批；和谐诚信，互利双赢。

70、项目部如何进行劳务企业选择？

答：项目部必须在公司《合格劳务企业名录》内选择劳务企业，拟在项目部进行施工分包的单位未办理准入证的，提交书面申请办理准入证后方可使用。

71、劳务企业使用原则是什么？

答：凡需进行分包的工程项目，原则上要实行公开竞标选择劳务企业，评标结果报公司领导审批确定中标单位，发出中标通知。项目部按程序进行评审报批并签订合同，组织劳务企业进场施工。原则上200万元以上的分包项目由三级公司负责组织集中招标或议标，200万元以下的分包项目由项目部组织。

72、分包结算中的“三统一”指的是什么？

答：“三统一”：统一合同文本、统一单价、统一台账。

73、分包结算中的“四不结算”指的是什么？

答：“四不结算”：没有合同不结算、超出技术交底数量不结算、超合同单价不结算、超合同清单项目不结算。

74、分包结算中的“五不付款”指的是什么？

答：“五不付款”：签发的白条不付款、结算签认手续不完善不付款、结算依据不明确不付款、不使用统一规定格式不付款、不符合财务规定的签字不付款。

75、项目部对劳务企业考评的内容是什么？

答：项目部每季度对劳务企业进行考评，分包工程结束时对劳务企业工作表现综合考核评定。考评的内容：劳务企业的基本情况、资源配置、工程进度、施工安全、工程质量、现场文明施工、综合管理及法律纠纷等。

76、项目进度管理原则是什么？进度控制体系如何建立？

答：项目进度管理应以均衡生产为原则，项目进度管理应建立以项目经理为责任主体，由项目部领导、各部门负责人、作业队长及班组长组成的项目进度控制体系，并明确相应职责。

77、技术管理体系包括哪些基本管理制度？

答：包括技术资料管理制度、测量复核制度、试验检测管理制度、施组方案管理制度、技术资料签字、复核及检算制度、技术交底制度、技术交接制度、过程控制管理制度、重大问题请示报告制度、竣工文件管理制度等基本技术管理制度。

78、工程设计变更原则是什么？

答：要本着优化设计，降低成本、增加效益和保证工程质量、结构安全、施工进度的原则进行设计变更。

79、工程设计变更资料应包括哪些？ 答：包括拟设计变更项目的原因或理由、设计变更初步方案、有关检算资料、工程量增减及预算、相关设计变更报表等。

80、专项施工方案等级如何划分？各类专项施工方案审批如何规定？ 答：超过一定规模的危险性较大分部分项工程专项施工方案（A类）应上报至二级公司审批，危险性较大分部分项工程专项施工方案（B类）、一般性专项施工方案（C类）应上报至三级公司审批，一般施工技术方案（D类）由项目总工程师审批。建设单位和地方政府另有要求的，从其规定。

81、实施性施工组织设计的核心是什么？

答：实施性施工组织设计的核心是施工部署、方案比选、施工顺序、工期安排、关键工序的工艺设计以及重点的辅助施工设施设计，要做到重点突出，简洁实用。

82、技术交底类别主要有哪些?

答：技术交底类别:包括建设单位及设计单位交底、技术管理交底、施组方案交底、单位工程技术交底、分部分项工程技术交底、安全质量及环保专项交底以及季节性施工措施交底等。

83、技术交底的方式有哪些？

答：技术交底的方式:包括会议交底、书面交底和口头交底。（注：在应急情况下对非关键工序可先在现场进行口头交底，随后应在当日补上书面交底，并取得接受方签字确认）。

84、试验管理机构应建立哪些主要管理制度？

答：岗位责任制、委托试验管理制度、样品流转制度、试验仪器设备管理制度、原始记录和数据处理程序、检测报告审批制度、不合格品管理制度、安全与环保管理制度、试验资料管理制度等。

85、安全生产策划书内容包括哪些？

答：包括（但不限于）编制依据、工程概况、总体策划、保证体系、过程控制（重大危险源评价、安全教育、安全检查等）、资源配置计划、安全费用投入计划等，并严格执行。

86、项目经理需组织哪些安全检查？ 答：项目经理组织月度综合安全大检查、专业安全检查、息工后和复工前安全检查、季节（节假日）安全检查等，对检查中发现的问题按照“五定”（定整改责任人、定整改措施、定整改完成时间、定整改资金、定整改验收人）原则下发检查通报，由责任部门和人员负责落实。

87、隐蔽施工及质量评定有哪些规定？

答：工程隐蔽前必须会同监理人员进行验收，经签认后方可施工；分部分项工程完成后，必须进行质量检验评定；上一道工序检验不合格，不得进行下一道工序施工。

88、项目环境管理的内容有哪些？

答：项目施工前，应进行环境因素识别评价，并对重要环境因素进行控制和监测。对易引起环境污染事件的重要环境因素，制定专项应急预案，配备必要的应急材料和设备，适时进行演练、评审和改进。根据当地施工环境，对风景区、临水施工区或其他特殊施工环境编制专项水土保持方案。

89、工程保函格式应把握什么原则？

答：项目部在申请办理保函前，要对工程保函的格式进行评估，把握以下原则：避免开立无条件见索即付保函；避免开立敞口（无固定失效期限）保函。

90、在资金管理中要求项目按公司规定及资金到位情况上缴各项上缴款，上缴款范围包括哪些内容？

答：包括上级管理费、五险一金、固定资产折旧、内部机械租赁费、由公司垫付的各种款项及前期费用等。

91、资金管理中资金支付原则是什么？

答：实行党政会签原则、以收定支原则及拒付原则。财务部必须遵守财经法纪，按照公司文件展开工作，坚决抵制一切不符合相关规定事项，予以拒付。

92、项目经济活动分析内容包括哪些？“四对八个数据”指什么？

答：项目经济活动分析内容：包括（但不限于）责任成本分析、项目综合分析、项目产值（进度）分析、业主验工分析、成本盈亏分析、资金收支分析、债权债务分析。“四对八个数据”：成本和收入、已完未结算和已完未计量、帐已核销而实际库存的物和物已消耗而尚未入帐的票、风险与机会。

93、会计档案主要分为哪几类？

答：会计凭证、会计账簿、财务会计报告、其他会计资料。

94、项目达到期末薪酬与绩效考核的基本条件是什么？

答：(1)项目部完成责任书规定的内容；(2)项目保函已撤销或项目保证金已收回；(3)项目尾款清收完毕；(4)项目部完成了档案资料的移交及工程总结；(5)公司规定的其他条件。

95、内部审计主要类型和方式有哪些？

答:有工程项目审计、财务收支审计、财务预算审计、内部控制审计、经济责任审计以及各种专项审计调查；审计方式包括送达审计、就地审计及专项审计。

96、效能监察的主要内容是什么？

答:监督检查项目管理人员履行工程项目管理职责，按照管理程序规定实施项目管理，落实工程项目管理体系运行办法及安全生产、财务管理、合同管理等办法情况，促进提高项目运行质量，实现项目管理的科学化、制度化、规范化。

97、收尾项目是如何进行界定的？ 答:工程已实质完工，并通过建设单位组织的竣工初验；或工程主体全部完工，施工累计进度达到工程总量的95%以上。

98、收尾项目的认定程序及人员组成是什么？

答:公司工程管理部对具备收尾条件的项目，报分管领导审批后下达收尾项目通知书，并由人力资源部下达项目交验清算小组名单。小组人员应由原项目经理、书记、总工、工程部长、财务部长、工经部长等组成，包括已分流到其他单位的关键岗位人员。

99、收尾项目的费用核销程序是什么?

答:收尾期间因交验、整修发生的劳务结算和其他直接费用由成本管理部和财务部审核，因交验、整修发生的机械及材料费用由工程管理部和财务部审核，小组人员工资及各种奖励、差旅及办公费、业务招待费等成本费用，由公司财务部按照相关文件规定审核，以上费用经公司总会计师审批后，列支项目成本费用。

100、作业层队伍包括哪些？对各作业层队伍的管理重点是什么？ 答:作业层队伍包括劳务企业、架子队、作业层实体。劳务企业管理重点是加强总体进度和安全质量控制，做好过程核算；架子队管理重点是加强安全质量监控，做好材料节超核算；作业层实体管理重点是加强安全质量管理和成本控制。

101、项目文化建设中的团队理念的内容是什么？

答：(1)主动适应环境的生存意识，主动查找自身的问题和不足，自我批评精神和加以改进的勇气。(2)尊重业主、尊重职工、尊重伙伴、尊重对手“四个尊重”的开放心态，合作、共赢的理念。(3)全面、集约、精细、诚信、严格“五个经营信条”。(4)以效益论英雄的目标价值导向。(5)遵守作业标准、作业制度，按管理流程和作业程序办事的工作习惯和“细以为常”的职业习惯。(6)眼里容不下一粒沙子，工作来不得半点马虎。(7)摒弃差不多的思想观念，努力做到一点都不差。(8)搞清楚一切模糊地带，对模糊地带绝不模糊处理。(9)树立合作共事、换位思考、平等沟通、赏识他人和专心做事的良好氛围和团队精神。

102、后评价的具体评价内容有哪些？

答:(1)《项目管理策划书》兑现情况，分析其原因；(2)产品清单和责任矩阵使用的效果及改进措施；(3)项目部对一般员工绩效考核的效果和改进措施；(4)管理报告和例外管理的执行情况及改良建议；(5)施工组织设计方面：施工方案的先进性、合理性、经济性，资源配置合理性，进度组织；(6)安全质量管理方面：好的做法和存在的不足；(7)责任成本目标实现情况，成本措施提升的空间；(8)变更索赔实施情况；(9)对分包队伍管理的情况及改进措施；(10)其他需要评价的内容。

103、“一定编两定额”指什么？

答：所谓“一定编”是指不同规模、不同工程类别的项目机构定编定员。“两定额”是指不同地区项目部的人年均管理费用定额；不同地区、不同工程类别项目的劳务分包指导价（定额）。

104、群众性安全生产监督工作情况中哪“五个纳入”？

答： 五个纳入：纳入安全管理体系、纳入各单位集体合同、纳入各单位安全稽查、安全大检查的重要内容、纳入项目班子安全考核指标、纳入安全文明标准化工地评比条件。

105、安全防护用品配置情况中哪“三证一标、四统一、五同”

答：三证一标：生产许可证、产品合格证、安全鉴定证和安全标志。四统一：统一计划,统一标准,统一采购,统一发放 五 同：同时计划,布置,检查,总结,评比

106、“三宝四口五临边” 答：

三宝：安全帽、安全带、安全网

四口：楼梯口、电梯口、预留洞口、通道口

五临边：A、沟、坑，槽和深基础周边；B、楼层周边；C、楼梯侧边、D、平台或阳台边；E、屋面周边。

107、路基工程：“三阶段、四区段、八流程” 答：三阶段：准备阶段、施工阶段、整修验收阶段

四区段：填土区段、平整区段、碾压区段、检测区段

八流程：施工准备、基底处理、分层填筑、摊铺平整、洒水晾晒、碾压夯实、检测、路基整修。

108、劳务分包方管理的基本原则是什么？

答：劳务分包方管理的基本原则：先签合同后进场、计价跟着进度走、拨款跟着计价走、付款扣款同步走、工程数量逐级控制、采购价格逐级控制、工程预付款逐级控制。

109、青安岗如何配置和应具备哪些条件？

答：青安岗由一名岗长和若干名岗员组成。35周岁以下青年人数较少的单位，岗员人数原则上不低于青年人数的30%；35周岁以下青年人数较多的单位，岗员人数原则上不低于青年人数的20%。青安岗岗员中，还应包括一定比例的外协队伍青年，其人数一般应不低于本单位岗员人数的20%。

青安岗岗员应具备的条件：

1.年龄原则上不超过35周岁，有较强的事业心和责任感；2.具有一定的安全生产知识，志愿在安全生产管理工作中起示范带头作用；3.严格要求自己，认真学习安全生产知识，掌握《中国中铁青年安全监督岗岗员知识300问》内容，参加青安岗上岗资格考试，成绩合格；4.坚持原则，敢于提出安全生产责任落实和生产现场安全隐患的整改建议，敢于纠正生产现场“三违”现象和不文明行为；5.自觉遵守青安岗工作纪律，服从岗长工作安排。

110、期末考核的基本条件有哪些？

答：1.项目部完成责任书规定的内容；2.项目保函已撤销或项目保证金已收回；

3.项目尾款清收完毕；4.项目部完成了档案资料的移交及工程总结；5.集团公司或子（分）公司完成项目竣工审计；6.集团公司或子（分）公司规定的其他条件。

5.项目建设精细化管理一个建议 篇五

2013年6月17日公司下发《项目建设管理办法》，该办法主要建立健全了公司项目建设管理的节点和流程，要真正使办法发挥应有的作用，就当前公司项目建设的现状来综合评价，还是在项目的决策问题上争议很大，诸如项目就不应上、设计不合理、方案不全、造价高、没有效益等等事中事后评论不绝。所以谈到项目的精细化管理，建议一点：把项目决策放在首要位置，并在流程和责任上精化、细化。

精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者都要到位、尽职。为此，建议公司构建一个精细化的流程，将公司项目决策纳入精细化管理。

首先，组建一个提案小组（公司副总工程师和机关业务相关部室组成），指定一个部门为办事机构，公司所有投资项目（含井下、地面工程、新技术、新设备、技术服务等）及外委业务均需上报到办事机构。提案小组定期对项目组织预评审，提出评审意见。

定期评审时间：每旬的“5”日

评审牵头人：本专业副总工程师（预先将项目业务划分确定）

每个项目必须确定一个机关部室为业务主管部门，负责此项目的始终；办事机构负责召集、协调、落实、督促。

其次，提案小组将评审意见报公司总工程师审核，公司总工程师签署审核意见或组织专门论证。

最后，公司总经理办公会决策。每半月一次，确定后，按现公司健全的流程工作。

以上流程重要的一点是贵在长期坚持和正常运转，组织人必须正常组织运转，组织人要有委托机制或委托要有效，否则整个流程也将形同虚设。

6.浅谈项目的精细化管理 篇六

对于精细化管理来说，其实就是在社会经济发展下衍生出来的，也就是说借助社会分工以及服务质量上的精细化管理来满足现代化管理的需求。从管理上来说可以划分为规范化、精细化以及个性化。所以可以看出，精细化管理其实就是从常规管理上发展起来的，实现对常规管理上的进一步升华，从而保证常规管理可以进入到全新的发展阶段。企业在开展管理工作时就要坚持从“精”的层面上入手，找出管理中的重点环节，把握好核心内容。对于“细”来说，就是要对标准进行具体的量化，从监督到管理保证每一个环节都可以按照一定的规律来进行。所以说精细化管理就是要具备完善的规章制度，对工作人员也要做好监督管理工作，真正将责任落实到实际中去，以此来形成良好的执行文化。在社会经济的快速发展下，水利市场竞争也在不断的加剧，想要在行业市场中实现长远的发展，就要具备完善的管理模式，这样才能真正提高企业中的经济效益，满足发展的需求。实现项目施工精细化管理可以从企业的每一个环节上入手，从而将成本控制在可控范围内，节约资源，优化产业结构。此外，也可以对项目中所投入的人力、物力以及财力等方面进行优化，从而避免了资源出现浪费等现象，从而保证企业中的经济效益。只有真正做好项目施工精细化管理工作，才能保证企业可以在行业市场处于不败的地位［1］。

7.突出抓好项目税收的精细化管理 篇七

今年, 丹东市地税局合作区分局把项目税收的征管作为工作的重中之重, 切实加强项目税收的精细化管理。

一是严格属地原则, 保证税源基础。杜绝建筑施工税收的跑冒滴漏, 在开具发票环节严格管理, 杜绝不按属地纳税的事件发生。二是加强日常的巡查、辅导, 及时宣传政策。税收管理员定期到辖区内项目现场, 对进展情况进行跟踪检查, 对建设单位或房地产企业账目记载进行查看, 及时掌握项目的投资情况、工程进度情况、土地使用情况、发票开具情况、涉及的税收种类及各阶段的缴纳情况, 发现问题及时纠正, 并及时宣传相关税收政策。三是建立特殊项目管理办法, 对一些重大项目, 实行全方位、全程监控和服务。四是建立健全源泉控管长效机制, 积极与财政、土地、规划、建设、工商、质检等相关部门沟通, 加强部门信息交流协作, 及时掌握项目信息动态。

8.浅谈项目的精细化管理 篇八

【关键词】精细化管理；建筑施工；应用

1.引言

随着国民经济的全面发展，建筑施工企业之间的竞争越来越激烈。对于大中型建筑企业来讲，他们将设备、材料、技术和服务等方面在实际建设项目施工过程中的实际应用没有大的差别。所以在某种意义上讲，建筑施工企业之间的竞争现在正在演变成为细节上的竞争。而所谓的精细化管理就是以规范化、系统化作为前提条件、以量化数据为标准，采用科学的分析手段，对建筑施工对象提高管理精度、推进精益求精的管理办法，以此来提高建筑施工企业创造价值的能力和在市场中的竞争力。将精细化管理科学有效的运用在建筑施工项目管理中，可以使施工企业获得更大的利润空间，也是建筑施工企业生存发展的必要前提条件。

2.建筑施工项目应用精细化管理的实际意义

建筑施工项目精细化管理的“精”，指的是切中要点，抓住建设施工管理中的关键环节，“细”指的是建筑施工项目管理标准的具体量化、考核、督促和执行。精细化管理的核心在于，实行刚性的制度，规范人的行为，强化责任的落实，来形成优良的执行文化。实施建筑施工项目及细化管理的目的是坚持执行国家法律法规和建筑行业标准，贯彻落实建设工程安全、经济、节约的建设理念，以合同为行为准绳，建立一套包括管理目标、工艺流程、工程质量和生产安全等各个方面的精细化管理体系。

2.1精细化管理可以明确分工，责任到位

建筑施工项目实行精细化管理，可以实现绩效效益与员工的工资收入挂钩，可以作为绩效工资分配的一个参考依据，可以推动建设项目的和谐施工。通过精细化管理，管理人员可以将工作细化到人、将责任落实到每一个人，使管理人员和施工人员之间形成默契，互相尊重，在平时的日常施工过程中，能够积极有效的调动工人们的工作积极性。在实际的管理过程中，要做到各项工作层层落实，强化监督施工人员标准化作业，规范施工人员的安全行为，明确管理人员的过程控制意识，及时发现问题、解决问题。

2.2精细化管理促进企业可持续发展，提高管理水平

精细化管理可以科学有效的提高建筑施工企业的管理水平，培养施工人员形成精细化工作的良好习惯。在责任到位的同时，促使施工人员工作观念的转变，可以监督他们由以往的按照行业标准工作向自觉行为的过渡转变。提高施工管理人员的服务意识和敬业精神，逐渐形成自己的企业文化，加快了企业由单一制度管理向制度管理和文化管理并存的转变，促进建筑施工企业的可持续发展。

2.3精细化管理提高企业的经济效益

精细化管理以快速高效转变发展观念、创新发展模式、提高发展目标为重点，以优化结构、提高效率、节能降耗为手段，实施了生产速度和技术结构，安全质量和经济效益的相互统一。有效促进了施工环节工艺的科学化、规范化的良性运转。对施工项目的经济指标、安全生产、文明生产、合理化建议等日常工作进行细化量化考核。通过对比分析、查找短板、总结经验，对各项重要指标进行优化，制定相应的整改措施，以更加精准、经济、健康的理念投入到各项工作中，降低成本，努力提高施工项目的科学发展和节能降耗水平，实现了经济效益最大化。

3.精细化管理在建筑施工项目中的具体应用

3.1建筑施工前期的精细化管理

首先，对项目的设计施工图纸进行细化考核，将设计图纸和现场情况进行逐一对比，尤其要对建设项目地质情况的分析、地下官网的分布情况、周围环境和建设条件等细化对比，确保设计上的准确无误。其次，管理人员应该树立从整体到局部的管理意识。重视建设程序的细化方法，了解和掌握各个阶段的施工内容和质量要求，严格按照各阶段施工的规范要求提出合理化意见。再次，管理人员要细化工程的总承包制度，减少项目建设过程中不必要的协调工作。最后，在建设项目施工前对建设项目合同的细化，进一步明确违反合同和不良操作行为的处罚程度，明确设计方案不合理、审查不仔细、施工过程中严重浪费等问题的处罚细则。在施工开始准备阶段，从根本上细化工作，提高管理意识，保证工期，保证质量，提高效益。

3.2人工成本的精细化管理

人工成本的细化管理作为建筑施工企业管理的一个方面，直接影响到企业的生存发展。随着市场经济的不断发展，建筑企业之间的竞争日益激烈，人工成本的支出直接影响企业的收益和竞争力。所以，加强人工成本的细化管理巩固走，把劳动力消耗支出降到最低，提高建筑企业投入产出比是十分重要的。我们根据施工企业人员工作的特点，在人工成本管理方面，应该树立工时管理思想，细化工时管理制度。我们应利用现有的技术力量，准备统计分析各施工工种所需人员数量、内部人员调整情况、工时时间利用等情况，查找施工人员拖欠工时、工时分配不清等问题，分析制约工时利用率的原因，采用各工种人员内部积极调整岗位的办法，积极寻找其他措施，建立健全施工人员工时制度，规范作业，从根本上细化人工成本支出，提高工作效率。

3.3建筑材料的精细化管理

在整个建筑施工过程中，材料的成本支出大约占整个项目成本支出的60%左右。因此，对建筑施工过程中材料的精细化管理是十分重要的。现阶段我国建筑施工行业对材料的精细化管理普遍认识不够，在整个企业施工过程中，管理人员对材料管理的浪费现象力度不够。建筑施工企业只有利用科学发展的管理模式，优化建筑施工的工艺流程，减少没有必要的损耗，才能将材料支出成本降到最低，给企业带来更大的经济效益，这同时也是材料精细化管理的最终目标。我们在日常的管理过程中，首先，应该对材料的入库、出库建立严格的管理制度。按照建设项目的时间进度，对各个阶段的材料用量进行科学准确的分析，材料的领取应该制度限额领取制度，从根本上控制浪费。在施工做成中，要采用先进的技术水平减少材料的使用量，在保证质量的前提下缩短工期，降低材料支出成本。其次，管理人员应该加强管理，对材料分堆分类存放，避免因为材料保管不当造成损耗。再次，材料的采购过程中，要购买质量好的原材料，杜绝因质量问题，造成的材料浪费。最后，施工单位要定期对材料进行清点，科学计算把我材料的实际损耗量，分析原因，提出相应的解决办法。

3.4成本控制的精细化管理

笔者对于建筑施工企业大的成本控制细化方面，认为在政策方面，施工企业应该对国家政策法规以及当地政府的把控，从规划、配套、建筑设计、环境设计和相关政策上，为公司争取利益，节约成本；从技术管理层面上，把好规划、设计关，降低项目各项工程的实际工程量，以便从源头上控制成本。

结束语

9.浅谈项目的精细化管理 篇九

尊敬的贾市长、各位领导、同志们：

今年是我市十二五规划的开局之年，也是我市创建全国卫生城市的关键年，城市建设与管理工作急待加强和提高。今天贾市长专门召开现场会，充分体现了市领导对城建工作的重视与关心，反映出对全市城建工作者的重托与厚爱，市住建局将牢记领导重托，恪尽职责，在会后全力开展好以下几项工作：

一、统一思想，提高认识

工程建设管理工作是城市的形象，是城市整体发展水平的缩影，是建设和谐宜居城市的最显著标志。市住建局全体干部职工将进一步提高认识，切实把工程项目管理工作与住建局的科学发展结合起来，与做大做强我市建筑业结合起来，与全市工作大局结合起来，主动自觉地将思想统一到市委市政府整体工作部署上来，思想上同心，安排上同时，行动上同步。努力做到“四个到位”，即部门监管到位，企业责任到位，标准落实到位，奖惩措施到位。在短期内促使全市工程项目管理水平有“大提高”，工程项目整体面貌有“大转变”。

二、制定措施，迅速行动

一是继续开展全市建设工程项目安全文明施工专项整治活动。我局已于4月1日下发了《关于开展全市建设工程

项目安全文明施工专项整治活动的通知》(商建67号文），下一步我们将按照市领导要求，继续扎实开展整治；二是坚持重点突出。在继续狠抓施工现场围墙建设、严禁建筑材料占道、严禁建筑运输车辆污染城市道路三项重点工作的同时，要将提升工程项目的施工整体管理水平也作为工作的重中之重，全面开展安全质量标准化活动，提高工程项目的防护水平，提升工程项目的文明施工程度；三是加大督查处罚力度。局依法治建领导小组要进一步加大督察力度，我和各分管副局长亲自带队，经常性的做好督查工作。发现问题，挂牌督办，整改不到位的坚决不能放过，问题严重的，不严厉处罚坚决不能放过。

三、完善机制，全面提高

10.浅谈项目的精细化管理 篇十

管理与服务品质提升训练

主 讲：周老师(注册物业管理师、企业培训师具备多年物业项目管理工作和物业企业培训经验)课程对象：物业公司项目经理、客服、保安、工程、环境等主管、项目处主任及中层领导干部；

课程设计：9个背景案例，并精选出“卓越中层”的36项管理技能，以70多个情景选择、小组讨论的方式，参与情景模拟和演练竞赛 【课程背景】

物业行业在战略、经营、品质、品牌、客户关系等方面的竞争越来越激烈，各物业企业高层纷纷基于自身企业实际，制定应对战略。但战略重在执行，执行首先靠中层，中层的管理能力成为企业竞争力的决定性因素。

周老师从2010年开始，研究物业企业中层的胜任力模型、干部梯队培养和管理能力提升训练。先后为恒大金碧物业、远洋物业、时代地产至德物业、海伦堡物业、和记黄埔家利物业等国内知名物业公司组织中层管理干部培养训练，同时也为国内数百家中小型物业企业做人才培养辅导，是国内物业行业中层管理人才培养的实践派专家。

《物业企业卓越中层管理技能情景实战》课程是物业管理企业商学院独家签约课程，以9个背景案例，并精选出“卓越中层”的36项管理技能，以70多个情景选择、技能演练和管理工具贯穿始终。学员全程参与，始终保持高度的紧张和互动，让您的培训经费用出效果。建议由高管带领中层团队共同参加。【培训内容】

【情景

一、从业务骨干到管理者】

物业服务中心的工程主管岗位空缺了，公司提拔干活认真、能服众的张师傅做工程主管。张师傅做物业已经好几年，专业经验丰富，但管理部门工作，还是一个新手„„

管理技能01、怎样重新定位自己的角色 管理技能02、怎样把握管理工作的重点

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管理技能03、怎样建立管理者的人际关系 管理技能04、怎样树立在团队中的威信 【情景

二、新项目、新团队、新业主】

公司新承接住宅物业项目，委派你作为项目经理筹建团队、组织承接查验、装修入住，一切都在磨合之中，各种状况不断„„ 管理技能05、怎样招聘和配置各类岗位 管理技能06、怎样树立共同的工作目标 管理技能07、怎样培养和辅导团队成员 管理技能08、怎样促进下属之间的协作 【情景

三、夹在老板与业主之间】

开发商为了销售，销售承诺、房屋质量等各种问题不断，物业公司是开发商自己成立的，一边是老板，是股东，一边是业主，是客户，项目经理面临很多具体的抉择„„

管理技能09、怎样系统思考和聚焦关键 管理技能

10、怎样有效决策和判断取舍 管理技能

11、怎样争取外部资源支持 管理技能

12、怎样承担和补救管理过失 【情景

四、品质提升】

某物业公司是一所大专学校的后勤部门改制，物业公司领导有意向继续在本地拓展项目，要求现有各片区主管提高品质，你在这里工作10多年了，上上下下都很熟悉„„

管理技能

13、怎样制定和执行工作计划 管理技能

14、怎样设计和优化工作流程 管理技能

15、怎样监督和控制工作过程 管理技能

16、怎样评估和反馈工作成果 【情景

五、老团队的烦恼】

王经理2010年项目接管就在这里做经理，公司品质部门的要求越来越高，公司人事部对项目人员配置又一减再减，员工工资加不上去，有经验有能力的慢慢被挖走，团队里混日子的越来越多，业主们开始反映“你们怎么越来越差了”„„

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管理技能

17、怎样激励无欲无求的老员工 管理技能

18、怎样安置熟透了的业务骨干 管理技能

19、怎样和员工谈他的工作表现 管理技能20、怎样控制合理的员工流失率 【情景

六、新公司收购了老项目】

某公司以收购原物业公司股权的方式接手了一个住宅小区，原物业公司项目经理离职，其他员工留用，公司委派你作为项目经理孤身入驻„„ 管理技能

21、怎样安抚浮躁的人心 管理技能

22、怎样应对坐地户的挑战 管理技能

23、怎样获得第一批支持者 管理技能

24、怎样带领团队适应公司要求 【情景

七、与上级的磨合】

你在公司做项目经理已经有段时间了，你的上级-总经理发生人事变动，新上级是老板从行业标杆企业挖过来的，跟以前熟悉的上级比起来，磨合才刚刚开始„„

管理技能

25、怎样面对上级的挑剔审视 管理技能

26、怎样应对上级的错误决策 管理技能

27、怎样获得上级理解和支持 管理技能

28、怎样做上级眼中的优秀下属 【情景

八、经营改革】

某中型物业公司做内部改革，选一部分项目实行“承包制”或者“合伙人制”，你作为项目经理，有心要大干一场，但问题却接踵而来„„ 管理技能

29、怎样从管理者调整为经营者 管理技能30、怎样鼓励下属共同承担风险 管理技能

31、怎样实行目标和绩效管理 管理技能

32、怎样实施项目级的预算管理 【情景

九、公司的转型升级】

公司决定在战略上把物业公司升级为社区经营公司，为此，公司层面做出一系列变革探索，要求项目上执行、配合；你发现目标迷惑、道路迷茫、利益牵扯纠葛„„

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管理技能

33、怎样管理互联网+的工单调度 管理技能

34、怎样设计符合项目实际的增值服务 管理技能

35、怎样争取更多的业主粉丝 管理技能

36、怎样应对互联网+的管理变革 【讲师介绍】

周老师：注册物业管理师、企业培训师具备多年物业项目管理工作和物业企业培训经验。曾任恒大金碧物业项目经理、恒大金碧物业培训总监、远洋物业华南区域项目经理训练营首席顾问、腾讯课堂盛世微城物业学院院长，物业领域移动互联网专家。讲师风格：理论与案例结合，启发互动，深入浅出，新锐物业实战讲师，大格局新理念，激活您的思维

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