卓越领导力李伟（共14篇）
1.卓越领导力李伟 篇一
卓越领导力梯队全能驱动
一、前 言：
在21世纪的新经济时代，全球经济格局、经济增长模式、全球化人才标准、领导者角色和工作内容与模式都发生根本性的改变，构建适应动态商业环境的领导力发展体系，打造科学而又先进领导人才培养的流水线，成为企业基业长青的关键。企业正从市场驱动型成长、创新驱动型成长发展到领导力驱动型成长。
企业要想获得成功，就必须在各个领导层级拥有出色的领导者。然而，企业内部培养领导人才的传统模式，因为常常缺乏系统性和完整性，要么无从下手不知道如何开展人才培养、要么就是方法欠佳劳民伤财高投入后却收效甚微。
“领导梯队模型”则有效地解决了上述问题，在当今世界人才争夺战愈演愈烈的大环境下，领导梯队模型提供了一种在人才竞争胜出的方式，指导企业成功应对今天的商业环境带来的挑战。“领导梯队模型”源自通用电气等世界卓越企业的最佳实践，对于企业制定领导人才继任计划和培训各级领导人才具有重要的指导作用。领导梯队在讨论领导力发展以新的角度、采用了新的语言，引入了新的框架，进而改变了领导力发展与继任者计划的对话方式，《卓越领导梯队》所倡导的理念已经被全世界所接受，基于领导梯队模型的人才发展体系构建正成为实现“全面打造领导力驱动型公司”的最佳路径“领导梯队模型”，通过准确定义六个领导力层级所需的不同领导技能、时间管理和工作理念，以及每个层级不称职的领导行为，有效指导各级领导者全面提升领导能力。也正因如此《卓越领导梯队》被誉为“领导力开发圣经”。
以《领导梯队》为主框架，充分吸收和整合了《德鲁克管理思想精要》、《业绩梯队》、《高管路径》、《高绩效教练》、《行动学习—重塑企业领导力》等诸多世界领导力大师经在世界优秀的企业近二十年领导力发展的成功经验与落地工具方法的实践案例成果，形成了系统的领导力发展模型框架而极大的提升了课程的理论高度和深度，通过结合大量的小组案例分析与思考唤醒管理者从心智模式转换到管理技能及课程知识收获课程实用性目标达成。
二、课程价值：
1、学习并掌握一套行之有效的世界领先的领导梯队建设的体系模式：最具价值领导梯队六个阶段解析；
2、学习并掌握基于领导梯队模型的人才发展体系构建的系统方法： LAD人才发展模型；
3、学习并掌握基于领导梯队模型的人才发展体系的应用落地工具：人才测评、教练技巧、行动学习。
4、满足需要提升自我领导力及发展下属领导力的企业各级管理人员、企业人才发展&培训管理人员
领导梯队模型的认知篇
一、组织持续发展之痛
1、组织发展最大的挑战?
2、驱动企业持续成长三个阶段
案例分析：“一起的回忆……”
3、组织持续发展之痛
4、中国企业在领导梯队建设方面的问题
5、传统领导力发展陷入“沼泽”之境
6、跨越从优秀到卓越的天堑
测评解析：组织领导力成熟度Q12评估表
二、基于领导梯队模型的人才发展体系
1、领导力发展的新趋势
2、领导力发展的六个阶段
案例分析：“给许多人带来麻烦的两位新任领导者”
3、领导梯队转型的三角模型
4、领导梯队模型的关键转型总览
5、领导梯队模型的价值
4.1传统领导力体系与领导梯队模型体系对比
4.2领导梯队模型的价值
6、基于领导梯队模型的人才发展体系
5.1基于领导梯队模型的人才发展体系
5.2领导梯队构建的卓越绩效模式
7、新晋管理者领导力发展的首要目标
8、应用导向的领导力发展关键成功“页”
7.1基于领导梯队的业绩梯队模型 7.2建立新晋管理者工作行为标准 7.3对关键成长经历的梳理管理
9、常用领导力发展方式的影响分析
9.1能力ASK模型对应的领导力发展方式
9.2领导梯队构建的实施策略步骤 案例分析: TCL鹰系人才发展
项目
10、领导梯队构建的实施策略
三、领导梯队模型的详解
1、从管理自我到管理他人
案例分析: 两个在转型中遇
到困难的例子 本结问题研讨
2、从管理他人到管理经理人员
案例分析：授权的失误 案例分析：一位优秀的部门总
监 本结问题研讨
3、从管理经理人员到管理职能部门
案例分析：新任事业部副总经
理的常见缺点 案例分析：罗恩的故事 本结问题研讨
4、从管理职能部门到事业部总经理
案例分析：并非只有超人才能
做出超凡业绩 案例分析：思维模式的成功转
型 本结问题研讨
5、从事业部总经理到集团高管
案例分析：知行不一的集团高
管 案例分析：一位集团高管的典
范 本结问题研讨
6、从集团高管到首席执行官
本结问题研讨
领导梯队模型的应用篇
四、基于领导梯队模型的人
才测评
1、人才测评常用方法及工具应用分析
2、基于领导梯队模型的人才测评六步法
3、基于领导梯队模型的领导层级诊断
案例分析：玛丽和查理的故事 5.1影响倾听的因素
5.2如何提升有效倾听能力
6、提问——方向性思考
心理测验：选择性注意
4、基于领导梯队模型的业绩梯队对标
5、基于领导梯队模型的管理风格测评
6、基于领导梯队模型的工作行为测评
测评解析：管理者Q12工作行为指标评估表（领导重心）
7、基于领导梯队模型的领导技能测评
8、基于领导梯队模型的人才盘点
8.1基于领导梯队模型的人才盘点步骤
8.2界定绩效级别 8.3判断潜能级别
8.4绩效/潜能矩阵(人才九宫格）8.5领导力发展反馈
五、基于领导梯队模型的教练辅导
1、教练辅导的定义及作用
案例分享: 大师对韦尔奇的回答
2、教练辅导的GROW模式
案例分析：一个独裁老板的”GROW”失败应用 情境测试：“下一步如何回答？”
3、教练辅导“取”出员工的智慧
3.1传统管理与管理教练的区别
3.2教练辅导“取”出员工智慧的程序
3.3“取”的问题架构 案例分享: 成功的”取”出员工智慧
4、有效对话
4.1有效对话的两个重点
4.2有效对话的三个方面
5、倾听——员工的智慧
案例分析：“下一步如何回
答？”
6.1提问的关键技巧
6.2教练辅导有效提问的架构 教练辅导的GROW模式提问模
板
7、领导梯队模型在教练辅导的应用
8、教练辅导的最大障碍
教练辅导演练
六、基于领导梯队模型的行动学习
1、行动学习认知
1.1行动学习的概述 1.2行动学习的二大价值 1.3行动学习的三大阶段 1.4行动学习的四大特征 1.5行动学习的五大应用 1.6行动学习的六大因素
2、行动学习实施步骤
2.1第一步：问题选择
2.2第二步：成立行动学习小组 2.3第三步：行动学习启动会 2.4第四步：催化过程——澄清问题并制定解决方案
2.5第五步：执行行动学习方案 2.6第六步：总结与评估 2.7第七步：固化与分享
2.8行动学习实施中的八类角色 2.9行动学习实施中的“焦点九问”
3、行动学习工具箱
3.1系统性问题解决五步法 3.2世界咖啡 3.3头脑风暴 3.4六顶思考帽 3.5 5W2H1R（问题澄清与计划制定）
3.6鱼骨图 3.7思维导图 3.8决策矩阵 3.9多重投票 3.10行动计划表
3.11工具应用的正确理念
4、行动学习企业案例
4.1 GE公司行动学习案例
4.2 IBM通过行动学习发展战略领导力
4.3华润公司行动学习案例
4.4用友企业大学领导力发展实践 4.5 JZ公司行动学习项目案例分享 4.6行动学习成功案例经验总结
5、行动学习实践
5.1领导力世界咖啡
5.2系统问题解决五步法实践 5.3行动学习实践体验分享
2.卓越领导力李伟 篇二
“集中精力,不妥协地向官僚主义开战”
1981年,杰克·韦尔奇就任通用电气第8任总裁,成为GE公司历史上最年轻的董事长兼首席执行官。此时的通用电气已走过了117年的历史,业务遍及全球100多个国家,拥有34万员工。然而,这家公司机构臃肿,等级森严,对市场反应迟钝,正在全球竞争中走下坡路。韦尔奇上任后,克服困难,集中精力,着手改革内部管理体制,减少管理层次和冗员,将原来8个层次减到4个甚至3个层次,并撤换部分高层管理人员。此后几年间,砍掉了25%的企业,削减了10多万份工作,将350个经营单位裁减合并成13个主要业务部门,卖掉了价值近100亿美元的资产。这些“外科手术式”的改革就连GE内部的人员也感到震惊,大刀阔斧地裁减冗员在公司员工中招致前所未有的骂名。但韦尔奇迎难而上、力挽狂澜,终于将这艘企业航母从“官僚主义”和“低效”的泥潭中拯救了出来。
“将最巨大的支持和资源授予最优秀的人才”
人才是组织成功的关键。韦尔奇将约7 5%的时间都花在寻找合适的人和评估人的能力上,除尽量招聘到优秀人才之外,更重要的是对人才的激励,给最优秀的人才以最巨大的支持。这一点尤其体现在他对接班人的培养上。韦尔奇上任后不久就向董事会提出一套接班人培养计划,从管理者高层中秘密选拔了24位候选人,董事会定期对他们进行考核,并对他们的岗位进行轮换,以便积累更多的管理经验。这个计划一直实行到韦尔奇卸任。当杰克选拔下一任CEO时,确定了三个候选人,并对他们说明,如一人当选,其它两人不管多优秀都要离开GE,以确保内部不会产生权力斗争。这三名候选人对韦尔奇的决定都表示了理解和支持。
“让每个人、每个头脑都参加到公司事务中来”
在《杰克·韦尔奇自传》的扉页上写着这样一句话:“献给GE数以万计的员工,是你们的智慧和辛勤的劳动使得本书的诞生成为可能。”由此可见韦尔奇对员工在企业发展中所起作用是多么重视。为使每个人都参与到公司管理中来,他自创“活力曲线”:一个组织中,必有20%的人是最好的,70%是中间状态,10%是最差的,而每个部分所包含的具体人是不断变化的。一个合格的领导者必须随时掌握20%和10%里的人的姓名和职位,以便做出准确的奖惩措施,最好的应马上得到激励或升迁,最差的应马上走人。
此外,韦尔奇实行管理策略无边界计划,激励大家为公司发展而献言献策。他说:“尊重他人,给他们发言权。这是一条具有全球意义的启示。”“让每位员工全身心投入到工作中来是CEO最主要的工作。把每个人最好的想法拿来放在其他人之间交流,这就是秘诀,没什么比这点更重要了。”“我把自己比作海绵,吸收并改进每一个好点子。”为能及时了解公司情况,韦尔奇随机地和员工在餐厅吃工作餐,及时了解员工想法和企业第一线情况,这些制度和策略充分调动了每个人的积极性。
“将自己的文化包括自信灌输给公司的每个人”
文化管理是组织管理的最高境界。韦尔奇认为,推动公司不断高速发展的两大法宝,就是其独特的价值观和营运系统。每个组织都需有价值观,精干的组织尤其必要,价值观的形成是长远的挑战,企业领导人须坚持不懈地传达其价值观。他说:“诚信,这是我们的最高价值,具有至高无上的重要性。”“卓越和竞争并非与诚实和正直水火不容。我们必须让正确的处事态度渗透到公司每一个员工的头脑里。我们要创建一种环境,允许人们——事实上,应该是鼓励人们——按照事情的本来面目看待事情,要按照事情自身的方式,而不是自己主观愿望的方式,来处理事情。”他多次强调:“我总是热情洋溢地追随着每一种理念,几乎狂热到发疯的地步。”
为使自己的价值观得到认可,韦尔奇十分注重以身作则,并随时随地灌输自己的价值观,营造文化氛围。最典型的就是他写给员工的便条,这是他与员工沟通的途径之一,也是韦尔奇式管理的魅力所在。在书的后部有韦尔奇从1998～2000年写给杰夫的便条,其中一条写道:“我非常赏识你一年来的工作……你准确的表达能力以及学习和付出精神非常出众。需要我扮演什么角色都可以——无论什么事,给我打电话就行。”这种充满人情味的便条,这种对员工的尊重,其效果是任何说教都不能比拟的。在这种文化里,每个人都能发挥自己的作用,每个人的想法都受到尊重;在这种文化里,企业领导人是在真正“领导”而不是“控制”公司,他们提供的是“教练式”指导而非牧师般的说教。
3.什么是卓越的领导力? 篇三
让员工确立一种信念
阿伯拉肖夫在不同的工作岗位上工作了16年后，成为了统领300多名海军将士的“本福尔德号”舰艇的舰长。这是一艘拥有当年美国海军最先进装备的服役舰。但是，舰艇上的管理水平和作业效率却非常差，士气低靡，很多士兵甚至希望可以提前退役。
然而，经过两年的努力，阿伯拉肖夫舰长为美国海军造就了一支充满自信、干劲十足的团队。大家同舟共济，每个人都学会了为自己的行为负责，“这是你的船”成为了全体船员的口号，“本福尔德号”也成为了一只王牌驱逐舰，被公认为美国海军的典范。
其实，阿伯拉肖夫给予士兵们的那句话：“这是你的船”，就是对卓越领导力最经典的回答。他把自己的经验和技巧告诉企业管理者们：我相信，只要你的组织能够让员工确立一种“这是我的公司”的信念，你就一定能够打败所有的竞争对手。
尊重信任的背后是坦诚
《这是你的船》简直称得上是管理小百科读物，几乎所有的管理问题都可以从中得到解读。而我们在这里，却选择了书中这样一个小故事向你讲述：
阿伯拉肖夫在上任“本福尔德号”舰长之前就认识了厄弗·雷夫金老人，他们是在一家餐馆吃饭时相遇的。当时厄弗的妻子刚过世，一个人非常孤独，阿伯拉肖夫听到老人在絮叨，就把他从邻桌请过来共进晚餐，老人接受了。从此，他们成了好朋友。
阿伯拉肖夫上任“本福尔德号”舰长后，依然每月都跟厄弗一起出去吃一两顿饭。厄弗有一家修理公司，手下约有75名工人，主要为海军军舰或其他商用船只提供维修服务。由于技术精湛，厄弗的公司非常成功。阿伯拉肖夫就问厄弗是怎么管理公司的。
厄弗告诉他要注重自己的声誉和承诺，这需要从尊重自己的员工和客户做起，给予他们高度的信任。像上班打卡机是用来监督员工上班时间的，其实在员工的心目中或不满，或不屑。于是，厄弗取消了打卡制度，结果很多工人反而超过8小时还在工作，因为他们感到了信任。
对于客户，如果一位海军上将需要马上对船舰的一些故障进行维修的话，厄弗可以把谈判合同暂时放下而迅速组织人员展开工作。于是，每当人们遇到问题，希望又快又好又便宜地进行维修时，他们总是会想到厄弗。
当厄弗到舰艇上参观时，正好看到水兵们在准备食物，他们沿着码头到船上的储藏室排成了一条长队，不断传递着装满食物的大箱子。厄弗立刻反应：士兵们非常辛苦!他说：“都225年了，难道美国海军不能想一个更好的办法?”几星期后，厄弗的企业就为海军们设计了一条自动传送带。
结果，厄弗很快成为了美国海军最大的装卸承包商。
首要是克服自身的局限
人们阅读了这个故事，可能会发出多种感慨。阿伯拉肖夫记述这件事，则是把厄弗告诫他的“尊重”、“信任”刻在了自己的心里。厄弗说：“信任也可以创造利润。”而我们读这则小故事，还有一层感受：阿伯拉肖夫把自己管理上的疏忽毫不掩饰地展示了出来。
书中，阿伯拉肖夫最为强调的是：领导者必须首先学会克眼自身的局限，把组织的目标放在个人利益之前。
4.卓越领导力修炼 篇四
第一部分 卓越领导力修炼 当你遇到，你就会知道
一、“众所周知，一个领导者会经常受到考验，当你遇到，就会知道。”——华伦.班尼士
二、所有的领导者都面临领导能力的挑战，所有古老的方法与典范已失效，而领导者如何开发或实践一种崭新的领导模式，不论是现在或未来，在每个企业中都是一个决定性的成功因素。——史蒂芬.柯维 对领导的在认识
? 1927年学者摩尔对领导的定义：领导就是为引导出服从、尊敬、忠诚与合作而将领导者的意志施加于领导者的一种能力。
? 1947年，韦伯给领导下了一个非常简单的定义：领导是一种影响他人的力量的源泉。
? 1965年，孔兹和欧唐奈尔有提出了一个很好的定义：领导是说服人们的合作以达到一个共同目标的行为。? 1978年，伯克给领导下了一个很简单的定义：领导是使组织朝向目标前进的影响行为。对领导的再认识
? 1993年，豪斯把领导定义为：激励别人在团队利益的框架之内去实现个人利益的过程。
? 莫雷W.纽尔密博士（芬兰）在《国际管理与领导》：“经理人员可以通过任命的方式产生，但经理人员的领导地位必须自己在工作树立。领导不是组织中的某一个职位，而是一种积极的、有影响的力量。领导地位的获得不是基于某个职位或身份，而是基于领导者的威信和声望。领导地位可能来自于个人的热情、权威、可信、知识、技能或者超凡的魅力；简而言之，它来自于领导者对其下属所产生的影响力。” 对领导的在认识——什么是领导？
一、什么是领导
应该是拥有一定权力地位或者影响力的个人或集团，通过自身的影响作用，带领下属去完成组织的目标，然后去实现个人的一种行为过程。对领导的再认识
二、领导的定义本身包括两层意思：
一层意思是：致力于实现这个目标的个人或集团，称为领导者或领导集团；
另一层意思是：领导本身是一个动态的过程，这个过程是由领导者被领导者共同完成的。
明明白白做领导
习惯上，人们给领导下的定义包含如下要点：
设定组织的价值观和目标，并以这些价值观和目标去引导组织成员； 具有获取和组织资源的能力 具有反馈能力；
能够通过分派任务显示出对下属的支持和信任； 在遇到暂时困难时，能显示出实现组织目标的决心；
在困难和批评面前敢于承担责任；善于支持组织中的其他成员； 具有解决冲突的能力；
能保持父亲（或母亲）般的形象； 能缓冲打击和失望。
领导的权利和技能——领导的三重含义 领导的三个层次：
1、决策层领导（董事会）
2、执行层领导（经营层团队）
3、职能部门型的团队领导
投资商业：第一是选址 第二还是选址 第三还是选址 领导的权利和技能——权利的定义 二.权利的定义
权利就是指通过对重要资源的控制而获得影响他人或者事物的一种能力。职业经理人待遇国际通行原则：收入：价值=（5-10）：100 领导的权利和技能——领导权利的三种主要来源 1.人格的力量 2.角色的力量 3.知识的力量
领导的权利和技能
?——是什么因素使领导者具有影响部署的能力？ 1.榜样（人格）力量
他取决于下属人员认同、仰视、愿意模仿领导者行为的程度 2.专家（知识）力量 这是指由于领导的知识和专长而拥有的力量 3.法律权利
这是由于领导者在组织中的特定地位而拥有的权利 4.奖赏权利 这是指领导奖赏其下属人员的权利
5.惩罚权利 与奖赏相反，这是指领导者强制或惩罚下属人员的权利 卓越领导力的修炼
一、领导力的作用：
领导力必须发自内心，激发下属发自内心的情愿追随的力量。
领导力的定义：是指领导者有效影响另一人的能力（影响他的思想，观点，态度，行为改变的能力）尤其是要激励别人达成那些极其挑战高目标的能力。
我相信领导力本质上就是自我学习、自我修养、自我觉醒的一个过程。在这个过程中你了解自己怎样才能提高效能。领导力最重要的一点是反映人的本质，它发自内心。卓越领导力的修炼
——领导力涵养的主要内容 1.人格魅力
2.职务（权利）影响力 3.感召力（激情）4.激励组织的能力 5.洞察力（直觉力）6.决策力 7.高效沟通能力 8.公众演说力 9.应变力 10.学习创新力 主线：
1.领导可以有情 2.管理要无情 3.制度面前要绝情 领导力的三大核心能力： 1.影响力 2.激励 3.决策力
领导的行为类型与领导方式
学会领导，停止管控、以魂而治
领导者的自我发现与自我觉醒
卓越领导者的八大有效性元素
承诺、决断、冒险精神、自我表达、百分百参与、创造合作伙伴、诚实、负责任
承诺：是以自己的实际能力为前提经过认真思考和评估可能的结果之后，所作出的一种负责的许诺和履行责任的过程。
负责任：敢于为自己的一切言行及承诺并对其所发生的一切后果主动承担所有责任的一种积极态度。冒险精神：对未来不确定的具有一定风险的目标，经过充分地明确和评估审慎地分析与判断，进而果断地决策并勇于探索的行为过程。
决断：再有小的时间范围内对既定目标和方向，经过正确的评估及预测的基础上，采取果断的选择并付诸实施的行为过程。
诚实：客观地、公正地、实事求是的对待人或事物的一种态度
自我表达：通过语言、行为方式、充分有效地表达自己的思想、观点及情感、并且实现最大限度的让受众认同，理解与接受。
创造合作伙伴：为实现工共同目标，本着互惠互利的原则意双赢合作意愿为基础去整合寻求能够实现共同目标的个人和群体
领导最高境界（学会）妥协与平衡
百分百参与：指忘我的全身心投入工作及生活偶的一种态度 强有力的说服力：1.以理服人 2.强有力的数据说话 卓越领导者的“六气”修炼
1．正气：①拥有正确的人生观和价值观 ②为人正直、豁达 ③有原则性和道德底线 2．大气：①思维格局够高远 ②胸怀要够博大 ③舍得付出和吃的起亏
3．霸气：①是一种超强的自信，勇于担当②君临天下，舍我其谁的特质 ③具有必胜的信念 4.侠气：①有血有肉，有情有义，仁爱 ②要侠肝义胆 ③侠骨柔肠
5.勇气：①勇于冒险，勇于担当，勇于决断 ②很强社会适应生存力你呢敢于形形色色的人相处 ③具备变相思维的特质
6.静气：①静心静气，气态宁静，宁静致远 ②临危不乱，处变不惊，心有定力 ③懂得自我控制情绪和驾驭心性的强者 第三部分
组织高效沟通与执行力的提升 企业经营中最大的两个成本是什么？ 1.沟通成本 2.决策成本 什么是沟通？
沟通是为了设定的目标把信息思想和情感在个人或群体间传递并且达成共同协议的过程。沟通的原则是什么？
当您作为输出者时（尤其是在总结对方的话时）要做到：简单、扼要、明了、重点、重复 ①语言沟通：指以语言符号为载体实现的沟通，主要分为口头沟通和书面沟通
②非语言沟通：（肢体，表情，眼神，语音等）指通过身体动作体态语气语调眼神，脸部表情，空间距离等方式交流信息进行沟通的过程a.目光 b.衣着 c.体式 d.声调e.事物 f.时间 g.微笑 人际沟通大饼图
为什么要建设企业文化？ 1.形成统一的核心价值观 2.形成统一的思维方式 3.形成统一的行为规范 4.形成组织的官方语言频道 沟通的流程
沟通的流程步骤有哪些？
1.资料收集 2.澄清事实 3.同步 4.同理心 观察 聆听 聆听：没有沉默就没有沟通
聆听的三个层次：
1、假装聆听
2、主要聆听字调和内容
3、不急于做出判断和辩解感同生受，并作出是适当的沟通 如何提高聆听的层次 1.感情式聆听
2.对说话者的需要表示出兴趣
3.以关心的态度专注聆听（使对方有相见恨晚的感觉）4.表现的象一面镜子 5.避免先入为主 6.使用口语
5W2H咨询模式
1.WHY事情的原因和目的 2.WHAT事情具体过程 3.WHEN发生的时间 4.WHERE发生的地点 5.WHO参与涉及的人 6.HOW方法与途径
7.HOWMUCH花费与影响的程度 多问开放式的问题，少问封闭式的问题 沟通的流程
1.资料收集 2.澄清事实 3.同步 4.同理心 咨询 求证 1.资料收集 2.澄清事实 3.同步 4.同理心 咨询 求证模仿 1.资料收集 2.澄清事实 3.同步 4.同理心 模仿 认同
1.资料收集 2.澄清事实 3.同步 4.同理心 模仿 认同 换位思考 同理心又叫共情，共同被人的情绪和情感，简单的说同理心就是：感同身受 换位思考（同理心的基础）+信息的核对+验证+感同身受 站在对方的立场上了解他的感受来看世界，尽而找到心里的共鸣 沟通的本质：
1.充分有效的表达自己（思想、观点、态度及情感）2.充分了解被需要沟通的（想法、需要、渴望）
有效沟通的真谛：用心倾听、换位思考、煽情到位、真情流露 从两个企业案例开始 案例一：国有企业扭亏为盈
东北有一家大型国有企业因为经营不善导致破产，后来被日本一家财团收购。厂里面的人都在翘首盼望日本人你能带来先进什么的管理办法。出乎意料的是，日本只派了几个人过来，出了财务、管理、技术等要害部门的高级管理人员换成日本人外，其他的根本没动。制度没变，人员没变，机器设备没变。日本只有一个要求：把先前制定的制度坚定不移的执行下去。结果怎样？不到一年，企业扭亏为盈。日本人的绝招是什么？
对您对方的了解表达出来，让对方知道您对他的感觉，想法，和行为有所了解和领悟。案例二：到底问题出在哪里？
某上市公司企业总裁王强一连几天都很晚回家，每天下半年后他都坐在办公司里思考。
作为企业的新任总裁，王强在上任后制定了一系列规划，有长期的，也有中短期的，其中很大一部分当时被认为是很有战略目光和市场前景的。但一年过去了，他却无法解释为何这些“伟大”的计划最终成为泡影。王强拥有这个行业中最令人羡慕的团队、先进的管理手段和技术设备，但在与对手的竞争中，公司依然不能取得优势。作为上市公司，企业不得不降低收益预期。不久，王强也被董事会调离。中国企业缺什么？
从以上两个案例，可以证实这么一个观点：
中国的企业不缺乏思想，不缺乏严谨制度，也不缺乏可行的发展策略。而是缺乏执行力。问题一：执行力到底是什么？
三大核心流程的总结，战略等于做正确的事
运营等于把事做正确
人员等于用正确的人 对于“执行力”的理解
1.执行力就是指组织执行战略、实现组织经营战略目标的能力 2.执行是以结果（业绩）为导向的；
3.执行不是简单的战术，而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的系统流程； 4.一门要求对企业、行业环境及员工心理有着综合理解的学问；
5.执行是将商业的三个主要流程——人员、战略与运营计划，结合起来的一种途径。执行的三环结构：
人员流程（定人）：1.谁来做 2.要孰人 3.人才梯队
运营流程（定计划）：1.怎样做 2.完成目标的人、财、物预算 3.达成目标的流程、方法、步骤 战略流程（定方向）：1.做什么，不能做什么 2.为什么要做 3.目标是什么 执行力不足的表现：
1.工作效率低下、没有按规定的进度完成任务 2.实际行动与预先计划存在差距
3.阳奉阴违流于形式，不能按标准由始由始至终贯彻 执行力通常存在的四个问题： 1.对执行过程的偏差缺乏敏感性 2.不注重细节不追求完美
3.不会再自己职责范围内处理一切问题 4.不能也不想坚持公司的制度与标准 执行力不利的八大原因
1.管理制度本身不合理，不严谨，朝令夕改 2.不能坚持常抓不懈 3.执行过程过于繁琐
4.缺乏有效沟通，特别是跨部门沟通协作
5.缺乏工作目标的清晰及目标的有效分解与汇总的好办法 6.责权利不清晰，缺乏有效文化的监督 7.工作流程不清晰，不能有效执行
8.大量的培训浪费，缺乏形成凝聚力的执行文化 造钟还是报时？（2-1）
詹姆斯.柯林斯《基业长青》一书中，描述了卓越企业的CEO与平庸企业的CEO的重要区别在于——伟大的CEO致力于建立一种良好的组织运作机制与企业的核心价值观，使公司在任何一位领袖身后很久、经历多次产品生命周期仍然欣欣向荣；而非仅仅靠某位拥有伟大构想或力挽狂澜的魅力型领导来承载着公司的心衰存亡。这就是“造钟型”CEO与“报时型”CEO的区别。造钟还是报时？（2-2）
“最重要的，是有能力不断地建立制度——从不停止、从不回头、从无约束……最后分析来看，沃尔特。迪士尼先生最伟大的创造是创造了迪士尼公司”
——《迪士尼之梦》作者 理查德.席克尔
同样的，一个致力于建立强制执行组织的领导人也必须通过创建企业的执行文化，建立系统的执行流程，从而引导、鼓励广大的员工行为，而非将执行的愿望停留在战略构想或少数管理人员的头脑中。如何获取执行力？
执行力是一个系统的概念，它涉及到组织管理的各个层面。从最基本的意义上说，执行是一种暴露现实并根据现实采取行动的系统化流程。
但它并不是一门高深的学问，他的核心是管理者从利于实现组织目标的角度来考虑问题、设计方案并加以实施。
尽管如此，执行力的培养非常需要扎扎实实的基础管理工作，特别是领导请自参与和以身作则。如何提升执行力力？ 1.企业领导者必须亲自参加 2.建立高绩效的企业文化 3.一流的业务流程
4.战略从上到下的一致性与透明性 如何提升组织执行力
1.组织执行力就是企业的战略实施能力，是对企业各种资源经过整合而形成的成功，实现组织战略综合能力
2.影响组织执行力的关键因素 1）.战略产生的过程 2）.工作计划系统 3）.信息沟通系统 4）.培训发展系统 5.）组织结构设置 6）.决策系统 7.）奖励系统
3.提升组织执行力的重点
1.提升员工的士气（关爱、鼓励、打造氛围、公平公正）2.充分利用推动执行的因素 3.重视执行之中的创造性 领导的角色定位观念变革： 1.领导必须具有执行力
2.领导需要严抓战略、严抓执行力 3.领导是战略执行力最重要的文件 4.领导须重视下属执行力的培养 5.领导须从细节切入，营造组织执行文化 执行型领导要做的七件事 1.了解你的组织和员工
2.坚持以事实为基础，以结果为导向 3.确立明确的目标和实现目标的先后顺序 4.跟进
5.对执行者进行互动 6.提高员工的能力和素质 7.了解你自己 执行力靠什么？ 1.切入靠用心 2.实现要靠意志 3.保障要靠流程 4.持久要靠创新 总结：
一、执行的八字方针：认真第一、聪明第二
不认真与太过于聪明，是一个问题的两面。聪明人一生都在想办法，想如何找到更好的办法超过对手，而不是通过认真做事超过对手。
二、执行的十六字原则：结果提前、自我退后/锁定目标、专注重复
什么是不简单？能够把简单的事千百遍做对，就是不简单；什么是不容易？把大家公认的非常容易的事情认真地做好，就是不容易。
锁定目标，将能量和精力聚焦在一点上，目标一旦确定，一切归于简单。专注重复，每一天，每一月，每一年，简单的事情重复做。
三、执行的二十四字战略 ：
决心第一、成败第二； 速度第一、完美第二； 结果第一、理由第二。
5.卓越领导力修炼案例 篇五
第一部分：领导力概述 二）时机法则 领导力概念
1、“时机法则”的案例、含义与启示 对“领导力”的五个错误认识 分组研讨：如何利用“时机法则”提升领导领导与管理的区别和联系 力 测试评估：领导力风格测试 小组竞争：如何利用“危机”带来的机会 案例分析：唐僧和孙悟空谁更有领导力？原三）空调法则 因是什么？
1、“空调法则”的案例、含义与启示 第二部分：三C领导力 分组研讨：如何利用“空调法则”提升领导三C领导力类型及代表人物分析 力 测试分析：“领导信心测试” 角色扮演：“空调型领导者”和“风扇型领视频研讨：《大秦帝国片段》 导者”的区别。第三部分：卓越领导力的9大法则 三C领导者之“C关系（Connection）” 领导力成长的四个阶段 一）影响力法则 三C领导力之“C品格（Character）”法则
1、“影响力法则”的案例、含义与启示 一）盖子法则 分组研讨：如何利用“影响力法则”提升领“盖子法则”的案例、含义与启示 导力 分组研讨：如何利用“盖子法则”提升领导视频分享：《亮剑》李云龙阐述“亮剑精神” 力 二）授权法则 二）榜样法则
1、“授权法则”的案例、含义与启示
1、“榜样法则”的案例、含义与启示 分组研讨：如何利用“授权法则”提升领导分组研讨：如何利用“榜样法则”提升领导力 力 三）时钟法则 小组竞争：领导力实验“猴子摘香蕉”的启
1、“时钟法则”的案例、含义与启示 示 分组研讨：如何利用“时钟法则”提升领导三）双磁铁法则 力
1、“双磁铁法则”的案例、含义与启示 视频分享：《士兵突击》新兵入伍仪式
分组研讨：如何利用“双磁铁法则”提升领导力 第四部分：领导力修炼之高效激励 案例分析：刘邦建汉的启示
一、激励的五大原理
二、激励的八大原则 三C领导力之“C能力（Competence）”
三、高效激励的十大技巧 一）导航法则 视频分享：《魔戒》激励片段
1、“导航法则”的案例、含义与启示 第六部分：领导力成长的GROWAY模型 分组研讨：如何利用“导航法则”提升领导学员演练：如何制定自我的领导力成长计划 力
【讲师介绍】
中国培训技术研究院首席研究员、国家高科技教工委特聘人力资源专家、美国CTC培训模式中国地区首席讲师、中国人力资源研究会特聘专家讲师、中国MBA联谊会人力资源专家。采用“咨询—训练—辅导”（C-T-C）模型，根据具体的培训情境，采用最先进的“情境训练”手法，为企业实施“量身定做”式的个性化的培训服务，去的了良好效果。X老师具有丰富的职业经历，先后任太极集团南方区市场经理；陕西广厦房地产集团行政总 监；上海以太通信公司常务副总；美国AMWAY（中国）高级经理、并担任多家公司的咨询顾问及多所高效的客座教授。
卓越领导力修炼案例二
第一部分 领导力的解析与思考 案例：王石为何有时间去爬山或南极探险
1、领导力可以习得（案例1）
2、剖析领导力（案例2）第一单元 该放手时就放手
3、领导者的角色定位（案例3）
不要“抢”下属的事做；
领导者特质——孕育领导的摇篮；
学会换位思考；
领导者是探险家；
将授权进行到底；
领导者是艺术家；
授权——提升公司绩效的有效途径；
领导者是法官；
领导者是战士； 第二单元 授权之道
被授权者的6个必备条件； 第二部分 开发领导潜能
不仅要授权，而且要有效授权；
1、领导力的关键：分清主次；（案例4）
授权的原则与步骤；
2、领导力的核心：正直；（案例5）
3、领导力的终极检验：积极变革；（案例6）第三单元 授权与控制
4、获得领导力的方法：解决问题；（案例7）
授权不是一锤子买卖；
5、领导者具备的态度；（案例8）
风险：把错误的权力授予错误的人；
6、领导者宝贵的财富：人力资源；（案例9）
风险：授权失衡；
7、领导者的素质：建立公共愿景；（案例10）
风险：授权失控；
8、领导力的标签：自律；（案例11）
授权与控制的微妙境界：惠普的弹性管 理；
第三部分 卓越领导者必备能力
9、决断力；（案例12）第五部分 领导者激励下属技巧
10、创新力；（案例13）案例：
11、沟通力；（案例14）
1、不是自己的
12、影响力与感召力；（案例15）
2、IBM的沃森的激励
13、激励力；（案例16）
找到激励无效的原因；
14、危机处理能力。（案例17）
激励下属的原则；
激励下属的技巧； 第四部分——领导者的授权艺术
激励下属的手段； 小故事：踢足球
【讲师介绍】
复旦大学企业管理博士；曾经工作于国有企业、台资企业及多家民营企业，担任过培训经理、人事主管，并有多年董事长助理、总经理助理工作经验，积累了比较丰富的管理工作与培训、咨询经验。
6.卓越领导力-中华讲师网 篇六
…………………………………………………………………………………………………… 【课程介绍】
处身于这多变难测的时代,领导力的价值比以往任何时代都来得重大,而领导力所面临的挑战也是空前巨大的。此课程的目的是要协助企业领导人提升自己的能力,展现卓越的领导力,带领团队创造更高的运营绩效。
您是否准备向一些守旧的世界观挑战？您想赢得信任、想要让更多人愿意追随你吗？您愿意去发掘您的个人领导特质吗？您愿意看到您的团队成员达成组织愿景时,欢乐庆祝的荣景吗？
如果答案是肯定的,让我们一起开始吧！这次的课程,可能会改变您未来的人生, 帮助您在职业发展上飞的更高。
【课程收益】
◆ 掌握提高团队执行力和提升绩效的方法,增加企业的营收。◆ 提升领导人的洞察力，以正面角度观察组织的变革。◆ 如何做好团队建设,提升团队的幸福感,降低离职率。◆ 有效的分工合作与授权，培养同仁完成任务的能力。
◆ 赢得信任、提升同仁参与感与主人翁精神，强化团队合作。
◆ 学习如何有效沟通,做好管理、培养下属,为企业培养接班梯队。
◆ 建立诚信、正向积极、勇于负责的企业文化,提升服务质量与顾客满意度。◆ 建立主管实事求是、务实、创新的精神。
◆ 培养有担当、愿意扛责任，有决策力的领导人。
【课程亮点】
◆ 以学员为导向,一般课程以讲师为主,讲师一直不断的讲,学员收获少。
◆ 以实用性为基础,一般课程强调理论知识,讲师强调一堆绝不会错的大道理,但缺乏实用性,无法落地实施。
◆ 以学员练习为中心,一般课程学员少有练习机会,多半是上课认真抄笔记、回去放抽屉,两星期就忘记。
◆ 以提升组织利益为目标,一般课程以理论知识演讲为主,提升学员个人能力有限,很难达成组织利益。
◆ 有流程有方法，可操作性强,课程系统化,有方法,有SOP,课程中直接练习,讲师立即指导纠错,学习效果好,课后容易落地实施,可操作性强。
【课程时长】
三天，共18小时。09:00-12:00;13:30-16:30 找讲师，就上中华讲师网
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【培训方式】 体验式与教练式学习、讲解、小组讨论、活动、角色演练、案例研究、练习等。
【授课人数】 每班建议25-40人。
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【课程大纲】
第一讲：领导人如何带领团队面对改变
◆ 学习如何透过正确的态度与技能来拥抱改变，专注于市场与客户，眼光向外。◆ 培养开放的态度，迎接改变,带领团队更有信心面对市场的挑战。
◆ 讨论高绩效团队的特质,评估我们的团队SWOT,找到需要突破的方向与目标。
◆ 学习快速有效的学习方式，建立新的学习习惯，省视自我成长需求,订立明确的突破目标。◆ 练习与指导。
第二讲：建立信任发展领导力
◆ 了解领导与管理的差异，确立职业经理人的定位与功能。◆ 了解与确立自己与他人的领导价值观,建立伦理纪律的文化。◆ 赢得同仁的信任及由衷追随,提升团队的执行力。
◆ 得到部属的信任与尊敬,而非让部属畏惧的高压权威式的领导。◆ 演练、讲师指导、运用承诺。
第三讲：用沟通来领导
◆ 了解沟通的定义与影响沟通质量的因素。
◆ 经由角色演练，体会在沟通方面可能遇到的困难和障碍。◆ 学习正确的沟通方式,形成组织正向的沟通氛围。
◆ 感受听与聆听的差异，讲解“聆听”的五个层次，找到改善聆听的机会。◆ 讨论如何在实际工作中做运用,帮助我们提升沟通的质量。
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◆ 了解有效聆听能够强化沟通品质，有效改善会议及决策的品质。◆ 体会真诚地试图以他人的角度了解一切的真谛。◆ 演练、讲师指导、运用承诺。
第四讲：问题分析与解决
◆ 带领团队达成目标的过程中,如何解决遇到的问题。◆ 正确解决问题的四步骤。
◆ 四步骤方法实际练习，个案练习。
◆ 如何分析问题,并找到问题发生的最关键因素。◆ 运用团体的力量寻找可能的解决办法。◆ 找到最好的解决办法。◆ 小组分享。
◆ 讲师指导与反馈。◆ 设定运用承诺。
第五讲：团队协作
◆ 体验正向的人际关系对团队合作的影响。
◆ 讲师讲解领导人如何赢得合作的人际关系原则，找到改善工作氛围和工作效率的机会。◆ 如何与不同个性的人共事,善用团队成员的优势,创造更好的绩效。◆ 案例实做作：分组讨论、问题分析、问题解决、情境角色演出。◆ 学员分享设定运用的目标以及如何在工作中运用。
第六讲：绩效管理与考核
◆ 部门主管如何分解目标,任务下达。
◆ 辅导完成一份明确显示对工作绩效期望(PRD)的文件。◆ 将工作目标转化为日常的工作事项,订立评估标准。◆ 找到工作绩效不可或缺的重要技巧,知识与能力。◆ 做好绩效管理的关键因素。◆ 绩效考核的周期与工具。
◆ 如何做绩效面谈(RAVE),来提升同仁的绩效。◆ 用(RAVE)的步骤, 与同事做绩效面谈练习。
第七讲：辅导
◆ 找到辅导的机会。
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◆ 学习辅导的步骤改进同事的态度、行为或绩效。◆ 学习辅导面谈的步骤。◆ 讨论帮助同仁成长的准则。
◆ 学习帮助部属成长与绩效改善循环。
◆ 运用角色演练的方式，实际练习个案：如何做辅导。◆ 讲师指导、运用承诺。
第八讲：激励
◆ 了解员工士气不高, 绩效落后的原因。
◆ 讨论员工的工作动机：维持因子与激励因子。◆ 说明马斯洛的需求层级理论。◆ 学习有效激励的方法。
◆ 学习高品质的赞美，学会如何透过发现员工的优点和成就，并运用恰当的方式做表达，来发掘和激发团队成员的潜能。
◆ 激励团队士气,凝聚向心力与战斗力,建立懂得感恩的企业文化。◆ 演练、讲师指导、运用承诺。
第九讲：授权
◆ 授权的重要性，了解为何一般主管不喜欢授权的原因。◆ 授以任务与责任以培养同仁。◆ 分析授权与分派任务的区别。
◆ 如何有效的授权，让同仁对新的任务愿意承担责任。◆ 学习授权流程, 计划与准备进行授权面谈。◆ 了解授权循环。◆ 授权无效的原因
◆ 演练、讲师指导、运用承诺。
※ 以上教学内容,可依照企业实际需求做调整。
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7.卓越领导力李伟 篇七
关键词：半导体照明,人力资源管理,调查
随着LED产业的快速发展, 企业在管理方面遇到越来越多的挑战。在这种情况下, 领导的能力在企业中也被要求的越来越高。所谓领导能力, 就是领导者的个体素质、思维方式、实践经验以及领导方法等, 这些影响着具体的领导活动效果的个性心理特征和行为的总和, 领导能力是领导者素质的核心。
一个企业的发展离不开领导的远见和决策能力, 在卓越绩效评价体系中, “领导”、“战略”和“顾客与市场”共同构成了卓越绩效评价准则框架的领导作用三角形 (见图1) 。如果把领导作用三角形视为组织前进的驱动轮, 那么领导是舵手, 战略是前行图, 顾客与市场则是前进的目的地。领导在企业中的地位意义重大, 领导所具有的能力可以决定一个企业是否能够长远的发展。本文将重点解读卓越绩效评价标准中的“领导”模块, 并在此基础上探讨如何基于卓越绩效模式来对领导力进行提升。
1 基于卓越绩效评价准则的“领导”模块解读
在《卓越绩效评价准则》国家标准 (GB/T 19580-2004) 中, “领导”位列第一部分, 是整个标准的统领, 分值占100分。《卓越绩效评价准则》中领导模块的主要内容包含“组织的领导”和“社会责任”两部分。
1.1 组织的领导
“对组织的领导”主要体现在“高层领导的作用”、“组织的治理”和“组织绩效的评审”三个方面:
1.1.1 高层领导的作用
在《卓越绩效评价准则》中, 主要从以下两点对高层领导的作用加以评价: (1) 如何确定和展开组织的价值观、长短期发展方向及绩效目标;如何在绩效目标中均衡地考虑顾客及其他相关方的利益;如何向全体员工、主要的供方和合作伙伴沟通组织的价值观、发展方向和目标;如何确保双向沟通。 (2) 如何创造有利于授权、主动参与、创新和快速反应的环境, 促进组织学习和员工学习的环境, 遵守法律法规的环境;如何恪守诚信经营等道德规范, 并影响组织的相关方。
1.1.2 组织的治理
组织的治理意味着权力机构、监督机构、决策机构和执行机构的相互独立, 相互制衡, 是确保企业能够规范运营和发展的基础。《卓越绩效评价准则》主要从以下四个关键因素来评价领导者在组织治理方面的工作: (1) 组织行为的管理责任, 如高层领导的经营责任、道德责任、法律责任等。 (2) 财务方面的责任, 如遵守会计准则、财务通则等。 (3) 内、外部审计的独立性。 (4) 股东及其他相关方利益的保护, 如股权收益、员工权益、供方权益等。
1.1.3 组织绩效的评审
组织绩效的评审主要从以下四个方面进行: (1) 高层领导应当定期评审组织的绩效和能力。评审的内容包括:组织已经获得的绩效和成就;与竞争对手以及标杆企业近期绩效结果做出科学的比较分析;组织长、短期目标的实际进展情况;绩效进展的趋势, 存在的重要薄弱环节和风险;对市场、环境、法规及政策方面的应变能力和反应速度。 (2) 定期评审的关键绩效指标及近期绩效评审的结果。通常指事关组织长期发展方向的战略目标, 包括市场和顾客、财务、顾客满意度、资源及核心竞争力等方面的指标, 并说明这些关键绩效指标的近期评审结果。 (3) 高层领导根据绩效评审结果, 寻找存在的差距, 分析问题的原因, 把握改进的方向, 识别创新的机会, 制定改进和创新的对策, 组织有关部门、团队和人员实施改进和创新。 (4) 对高层领导的绩效进行定期的评审。通常情况下, 组织可以通过董事会、监事会、行业主管部门以及职工代表大会评审高层领导的绩效, 其方法包括员工满意度调查、顾客 (相关方) 满意度调查等方式, 必要时也可以进行高层领导的自我评价。
1.2 社会责任
在《卓越绩效评价准则》中, 领导应履行的社会责任包括了“公共责任”、“道德行为”和“公益支持”三个方面。
1.2.1 公共责任
领导应从以下方面说明如何履行其公共责任: (1) 组织生产的产品、提供的服务以及运营的过程都有可能存在或产生对社会的影响, 这些社会影响包括:环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等。组织有责任分析、明确和正视这些影响, 并采取切实的措施规避由此产生的风险, 履行应尽的社会责任。 (2) 组织生产的产品、提供的服务以及运营的过程, 都有可能使公众产生相应的隐忧, 这种隐忧来自组织的产品、服务和运营当前和未来对环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等方面的影响。组织同样应当负责任地分析和预见公众的这些隐忧, 做好应对的准备, 并采取相应的措施减少或消除公众的隐忧。
1.2.2 道德行为
本条款重点评价确保组织行为符合诚信准则等道德规范的具体方法和措施。这些方法和措施通常包括:识别与组织行为道德有关的过程、测量 (监督) 的方法和相应的指标。指标可包括:违约率、应付账款金额、独立董事比例等。
1.2.3 公益支持
支持公益事业是每个组织应尽的义务, 组织的领导在关注绩效的同时, 还应当主动回报社会, 积极参与公益事业, 共同促进社会发展。
2 基于卓越绩效模式的领导力提升建议
依托卓越绩效模式的“领导”评价框架与准则, LED企业的领导者可以着重从对组织的领导和承担社会责任两个大方面来提升自身领导力, 这二者中又以领导组织的角色最为关键和重要, 它是企业承担社会责任的前提和基础。下面本文就如何提升基于卓越绩效模式的领导力提出几点建议:
2.1 明确组织的战略发展目标和愿景
目标和愿景是凝聚人心、人才、人气的旗帜, 能够明确为组织制定目标的领导者通常会被下属认为是有前瞻性和远见的, 这也是下属追随领导者的关键原因。事实上, 这也是区分卓越领导者与平庸领导者的首要因素。领导学中的期望理论告诉我们, 下属做事业的动力大小与两样东西高度相关, 一是目标的价值大小, 二是实现目标的概率。因此, 不论是从企业宏观发展的必要, 还是对个体激励的所需, 领导者都需要为组织、为下属制定一个明确的、有挑战性的目标和愿景, 不仅如此, 领导者还应该不断在组织内向下属传播和解读所制定的目标愿景, 强调目标的重要性和可实现性, 让组织内的成员对未来充满期待与希望。当然, 领导者在确定目标愿景时还是有技术技巧可遵循的, 比如需要遵循SMART原则, 即目标要具体、可衡量、能到达、综合考虑各相关方的利益、还要有时限要求。同时, 领导者在制定组织目标时, 还要慎重考虑组织的资源能力和市场的未来需求。
2.2 凝聚核心价值观、培育企业文化
企业的核心价值观是指导员工行为和决策的主要准则。核心价值观是企业的领导者有意识培育的结果, 而不是自发产生的, 因此它也是领导力的重要体现之一。领导者在提炼和凝聚核心价值观时, 应该注意以下几点:一是企业的核心价值观不宜过多, 否则面面俱到就是面面不到;二是企业的核心价值观是相对稳固的, 是组织长期积淀的产物, 不应该随环境的变化、竞争要求、管理时潮、以及领导的更迭而频繁变化;三是核心价值观是企业所有员工共同认同和持有的, 而不应仅停留在少数领导者的脑中和口中, 因此领导者在确立了核心价值观之后, 另一个重要与长期的工作就是传播与贯彻所创设的核心价值观。因为, 核心价值观的效力取决于组织成员对它的接受和内化程度, 而这也恰是考察领导力的重要指标。
核心价值观是企业文化的重要组成部分, 领导者在确立企业核心价值观的基础上进而构建企业的文化, 这是提升领导力的又一重要途径。通常来说, 领导者加强企业文化的渠道有如下几种, 一是通过组织结构和流程设计搭建来凸显企业文化;二是通过组织的仪式、例行习惯来加强文化;三是通过对企业有关重要事件和人物的宣传;四是通过物理空间外观和建筑物的设计、布置;五是领导者在严峻事件和组织危机中作反应的方式也是建立和传播企业文化的重要途径。
2.3 重视组织绩效的评审和管理
大多数LED企业的领导者对于绩效管理的定位是不准确的, 他们通常是把它作为一种常规管理的手段, 并没有给予足够高的战略地位。事实上, 对组织绩效的评审和管理不仅是保证企业人力资源管理有效的四个关键系统之一, 同时它也是企业健康运营和可持续发展的重要保障。领导者要想保持对组织的持续引领和控制, 必须要关注组织绩效的管理。具体说来, 对于组织绩效的评审管理包括两大层面, 一是对组织外部竞争对手与标杆企业的绩效进行了解、比对、评价、分析, 并将其作为本组织相应调整和应变的信息依据;二是高度关注组织内部的关键绩效指标, 并定期对这些关键绩效指标进行评审, 并根据绩效评审的结果, 确定企业关键业务的改进计划与改进次序, 并组织企业相关部门和人员对绩效改进计划进行有效跟进和落实。企业内部的关键绩效指标通常包括业务收入、利润额、市场占有率、流动资金总量、良品率、顾客满意度等。同时, 企业的领导者还应该组织董事会、员工、顾客等相关方对高层领导的绩效进行恰当评价, 为高层领导者提供及时的反馈信息, 从而帮助领导者改进管理、促进领导力的有效提升。
2.4 关注社会责任的履行
企业社会责任的履行, 是卓越绩效模式下领导的又一重要职能, 也是彰显领导力的一个重要方面。卓越绩效框架中, 领导者履行社会责任主要包括三个方面内容, 即履行公共责任、恪守道德规范和支持公益事业。事实上, 公共责任和公益事业的实现是以企业基本社会责任的实现为基础的, 当下, LED企业最基本的社会责任是创造出就业机会, 领导者要首先履行好对内部员工的社会责任。这也是符合企业社会责任“三圈论”的观点。
上述四方面是基于卓越绩效模式框架, 对领导者构筑自身领导力的一些初步思考, 领导者还可以考虑从组织治理、授权分权、创设学习型组织等方面来予以展开和加强。当然, 实践胜于建言, LED行业的领导者们如果能够身体力行并长期坚持, 一定会获得更高的影响力、更高的员工士气和组织绩效。
参考文献
[1]刘新民, 刘善敏.人员测评技巧[M].广东经济出版社, 2002.
[2]韦恩·蒙迪罗伯特·M·诺埃.人力资源管理[M].经济科学出版社, 1998.
8.卓越领导力李伟 篇八
清华大学继续教育学院秉承教育服务社会的宗旨，与全美最优秀的公共管理学院之广——美国锡拉丘斯大学马克斯韦尔(Maxwell)学院合作，共同为政府领导干部和企业界高层管理人员设立“公共管理国际高级研修项目”。项目旨在提升管理者参与国际竞争的理论水平、创新意识、变革能力和领导水平，以适应知识经济社会发展对高素质管理人才的需要，从而促进中国政府和企事业组织的发展。
项目给学员提供了一个到学术环境中思考、提高、创新的机会。我们以先进的办学理念、雄厚的师资力量、优质的个性化精品课程、丰富灵活的教学模式、一流的服务，已为内蒙包头、江苏泰州、广东水利系统、广州地税系统、广州妇联、广州越秀区、广州白云区、广州荔湾区、广州花都区等省市、系统、区委的领导干部进行了高级管理和领导力提升培训。
锡拉丘斯大学是美国一所著名的私立大学，是全美最大的综合性独立寄宿制大学之一。马克斯韦，尔学院是世界最早的公共管理学院，以融理论、政策和实践于一体的公共管理硕士(MPA)学位教育著称，在全美公共事务与公共行政联合会(NASPAA)的综合评估中常居榜首，1995年以来一直保持着全美排名第一的纪录，甚至超过哈佛大学肯尼迪政府管理学院，美国政府及企业的诸多高层管理者都出身于此。马克斯韦尔学院的国际教育培训注重实用性，致力于为全球培养高层管理者，使管理者能够从容应对不断变化和日趋复杂的全球竞争、做好迎接机遇和挑战的准备。
项目融合了清华大学与锡拉丘斯大学丰富的教学资源，使参加学习的学员重整了知识结构，优秀的校友群体为学员编织了成功的网络，多学科的文化对学员思想观念产生了深远的影响，这些无疑都将成为他们推动中国社会进步的思想源泉和不竭动力。
项目的研修课程是根据我国政府官员和企业界人士的管理经验和实际要求，结合清华大学和锡拉丘斯大学马克斯韦尔学院的培训教育优势设置的。研修分为国内课程学习和考察、赴美课程学习与实地考察2个阶段。国内培训以清华大学EMBA、MPA核心课程为框架，讨论公共管理、市场经济发展和改革、依法行政、执政创新、领导艺术等热点问题，注重实用。博采众长。在清华大学浓厚的校园学术和文化氛围下，倾听国内名家和政府官员讲授学术前沿知识和管理实践，辅以生动现实的典型案例分析和研讨，提升学员的理论知识和管理水平。
赴美接受综合教育培训和考察：在马克斯韦尔学院学习公共管理知识和案例分析，专题研讨公共管理最新发展和改革趋势、政府管理创新、21世纪政府管理运营技巧、可持续发展等问题，到世界第一大城市纽约市和美国首都华盛顿特区，实地考察美国联邦政府、国会、纽约州等各级政府机构，了解纽约市的发展，参加政府管理沙龙，与公共管理国际名师、政府高级官员、社区领导、高校师生零距离直面互动交流，从而深入理解世界第一大强国美国的政府管理和运作体系，进一步提升学员卓越和领导力和竞争力。
9.卓越领导力训练心得体会 篇九
首先，能参加此次卓越领导力训练，感谢州局（公司）党委给我这次别开生面的培训，可以说这更是一次洗礼。虽然在这短短2天半时间，学习了很多内容，又感觉学不到什么，但是感觉心里有一种莫名的触动和思考，通过认真梳理，总结本人参加此次训练的几点思考和感悟：
一、保持忧患意识。长期以来工作在繁杂的事务，没有好好思考，规划自己的事业，导致思想钝化，缺乏干事业的激情。特别是近些年来烟草效益越来越好，职工的待遇也越来越高，大家都有安于现状的想法，锐意进度的豪情壮志不断在淡化，正所谓：“生于忧患死于安乐。”危机意识的淡化，危机就会降临。就现在的烟叶形势，针对全国烟叶生产过热趋势，要牢记1997年烟叶超种超收的惨痛历史教训，倍加珍惜连续11年保持平稳发展的良好态势，对过热的苗头务必保持高度警惕和严格防范，“严格控制、适度从紧”，把控制总量、稳定规模摆在烟叶工作的首要位臵，把防止过热作为烟叶工作的首要任务。现在烟叶库存过大，市场对烟叶质量的要求更高，所以在稳定规模的情况下，烟叶的发展重心就要从质量和安全性入手。
在新形势下要着力树立员工的危机意识，就要让员工加倍珍惜工作，尽最大努力完成好本职工作，不断追求进步。这种危机感体现在对工作的珍惜程度上，危机感强的员工，总会对工作倍加珍惜，他们总是尽职尽责做好工作，因为他们知道，如果不珍惜工作，不时刻保持危机感，自己的位臵就有可能被别人替代，自己不珍惜工作，就如同冷水中的青蛙，面临被企业淘汰的危险。
二、常怀感恩的心
有一颗感恩的心，不仅体现出人的品德，更能快乐人群、和谐社会、幸福家庭，而且也是个人在社会中成长、前进和成功的不可或缺的源源动力。作为烟草人要感恩国家烟草专卖政策的保护，没有国家的烟草专卖政策，就没有我们烟草行业的今天，因此，我们必须牢记国家利益至上、消费者利益至上的行业共同价值观，把国家利益和消费者利益，放在烟草行业一切工作的首位。我们每一个烟草人要积极推进行业规范发展、和谐发展、稳定发展和又好又快发展。只有行业发展了、壮大了，才能对国家财政有所贡献，对国家强盛有所作为。我们要始终视烟农和零售户为衣食父母，要感激、感恩他们为烟草事业作出的卓越贡献，在行业发展的同时，也带动了卷烟零售客户和烟农的协同发展。最好的报恩方式，就是从自己做起，从现在做起，重品行、讲规范、守纪律，恪尽职守、努力拼搏、勤奋工作。
三、注重团队建设
在培训中，谭老师通过观看《亮剑》片段、《疯狂教练》及分析西游记中唐僧师徒在团队的作用等，就是围绕怎样建立一支极富战斗力的团队？通过学习和思考我认为，要建立一支极富战斗力的队伍，首先要有优秀的领导者，有共同的目标愿景，以及为了实现共同目标而制定的计划，其次是合理分工，相互配合。在一个团队中，每个团队中每个成员只有分工不同，没有有轻重不同，每个成员都应该各司其职，最大化的发挥自己的特长，同时要做好相互配合，共同努力。三是注重团队之间的沟通。作为领导干部要用心聆听基层的声音，要学会换位思考，真心对待每个员工，感同身受，才能与员工达成共识，最终才能解决问题；四是相互信任。信任同事，其实是给自己机会，因为协助和团结才会产生强大的凝聚力。五是纪律约束。俗话说没有规矩不成方圆，在一个团队如果没有纪律约束，就不能称之为团队，只能是一盘散沙。六是关注执行力。再好的计划、安排，没有落地，一切都是空谈，作为管理者应该把工作重心放在关注执行力，关注任务与结果、过程监督及结果评价与奖惩，这样才能确保各项工作措施落实到位。
四、自我反省，不断改进。
就像谭兆麟老师所说的：“企业一切问题的根源在于领导者本身，我就是一切问题的根源所在”。懂得自我反省，知道在贪欲与错误中止步，对领导干部来说至为重要。时刻不忘自我反省，并及时涤荡心灵、纠正错误、不断精进。首先，必须对自己设立严格的标准和底线。如果没有对更高道德境界的追求，那就难以获得修身养德的内在动力;如果缺少对道德底线的坚守，那就会突破外在约束，在错误的路上越走越远。其次，必须保持清明的心态和清醒的头脑。每一名领导干部都是普通人，都会被人情世故、事态环境所影响，若想出淤泥而不染，就要牢记“从善如登，从恶如崩”的道理。最后，也是最重要的，就是必须及时纠正发现的错误和不足。坚持自省才能发现错误和不足，但这只是解决问题的第一步。人都会犯错误，但在对待错误的态度上却大不一样。特别是有了一定地位之后，总有一些人犯了错误却不愿或不敢承认，反而千方百计地掩饰错误，拒不改正。这样做既害了自己，也害了党和人民的事业。必须明确，自省的目的就在于及时纠正自己的缺失和错误，更好地履行肩负的职责。
五、感悟学习，提升自己。
10.学习《卓越领导力》课程心得体会 篇十
通过参加刘田老师关于“卓越领导力”培训课程学习，使我感到受益匪浅，使自己对现代企业科学管理理念有了一个初步了解和新的认识，在今后的工作中也有了明确目标。今天试将对本次培训心得体会和几点思考整理如下，与大家共享。
本次培训主要内容就是如何用现代企业科学管理理念和管理制度打造出一个成功的企业，其核心目标就是如何挖掘员工的潜在的领导力，使其在各自的工作岗位都上都能担负起相应的职责，成为一名卓越的员工，进而塑造出一个优秀的团队。以下是我所学习到的现代企业管理的几个要点：企业管理的核心：即领导力+管理
所谓领导力是对人而言主要是体现在企业文化的建设方面，即在企业管理中要强调以人为本的思想，从激励并发掘每一个员工乐业敬业专业的精神入手，在企业内部形成一个人人爱岗敬业积极向上的精神面貌，因此我认为领导力即影响力，是对外部调适对内部激励的一种能力。
所谓管理就是对事而言，即强调的是企业制度的完善和执行，也就是我们通常所说的执行力，它是打造高效团队的一个制度保证，企业制度好比一个国家的法律，要保证他能够强有力的执行。高效团队的建设 ：著名的足球教练希丁克曾经说过这样一句话“成功的团队没有失败的个人，失败的团队也没有成功的个人"。优秀团队的建设是企业成功的保障。那么一个团队建设的核心是什么：就是目标-是一个具体的被管理者和员工都能认同的战略方向。一个团队有了明确的目标去积极进取并加以完善的制度和强有力的执行力作保障，这就是一个成功团队的基础。执行力的提升：
执行力是团队成功的一个必要条件，团队的成功离不开好的执行力，当一个团队的战略方向已经或基本确定，这时候执行力就变得最为关键。如何提升执行力，我认为其根本在于提升员工的个人能力，员工是执行的主体，高效的企业团队必须要有高素质的员工，因此每个员工领导力的培养是我在本次培训中体会最深的一点。加强员工领导力的建设：员工领导力建设就是贯彻以人为本的理念，强调每一名员工都是企业的主人，每个员工在工作中都应该是主动者，都是自己的领导，都需要对自己的业绩负责，培养员工的领导力，使其成为卓越的管理人才，最终目标就是打造一个卓越的团队。
最后我借鉴美国西点军校的四条管理理念来描述一下我心目中一个成功团队所应该具备的几个方面
一 荣誉原则：珍惜企业荣誉，以能在该企业为荣，把维护企业的声誉看作是至高无上的原则，这也是一个企业员工的领导力和主人公意识的具体体现。
二 团队精神 ：企业内部员工要善于沟通善于合作各部门之间要有一个互为服务关系，紧密团结向一个共同的目标去努力奋斗积极进取。
三 不断提升自己：这是每个企业每个员工都必须具备即基本要求，不断进步不断创新才能保持一个企业的青春活力，才能立于不败之地。
11.卓越领导面面俱到 篇十一
运动般精彩绝伦!
邝正浩先生乐观积极的性格还来源于他善于接受新鲜事，勇于探索未知奥秘的精神。他认为来到一个新地方是令人兴奋的，当然在那里发生的一切也都是值得的。他很有乐趣的分享了一个故事，有一次他从朋友那儿拿到一个芝加哥的地址。朋友不得不工作到很晚。所以需要他晚些时候在他的公寓和他碰面。当时邝正浩先生有一辆租来的车，就这样第一次不得不从机场驶向他朋友那偏远的屋子。中途他迷路了几次，但幸运的是最终还是找到了朋友家。设想当你驾驶着四个轮子在隐蔽的山地里探索时被山沟堵住了会怎样，又或者在潜水时被激流冲走这些都是邝正浩难忘的瞬间!这就是旅行与探索未知奥秘的乐趣，但这也肯定会带来风险及对生命的考验。然而邝正浩先生就是这样一个愿意尝试新鲜享受挑战的人!
上海大宁福朋喜来登集团酒店
舒适的客房和套房酒店拥有315间装修典雅，温馨舒适的客房，其中23间为套房。房间内配备时尚现代的家居，纯平液晶电视机，高速宽带接入端口，语音留言电话，办公用品，已及福朋舒适之床。
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上海大宁福朋酒店提供与会者1,680平方米的会议与宴会设施。层高近6米的大宴会厅可灵活分割成两个厅，最多可容纳600人宴会。此外，七个多功能会议厅(38—75平米)，一间董事厅(81平米)，一间主席厅(200平米)以及位于同一楼层的“商务中心”随时为您提供全方位的商务支持。所有会议室及公共区域均提供无线网络接入。
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蔡家食谱一台湾菜及中式地方佳肴。每日早上11：00至晚上8：00营业。
全方位的娱乐休闲体验
12.卓越领导力李伟 篇十二
中国地暖财智沙龙现任轮值副主席李伟认为, 如今“富余推销, 过度消费”的现象普遍存在。对于一些原本可有可无的配件, 商家出于利益最大化的考虑, 会千方百计把它们设计到供暖系统中。一些只有在大户型家中才用得上的供暖设备和配件, 商家也会不遗余力地向小户型业主推荐。暖通集成商的上述行为之所以如此明目张胆, 是因为供需双方在供暖技术信息方面的不对称。这股风气不可助长, 因为它会阻碍供暖设备或系统的大面积推广。只有把性价比高的供暖系统推广到普通家庭中去, 才会更好地推动壁挂炉行业和地暖行业的大发展。
13.卓越领导力李伟 篇十三
《卓越领导力提升与塑造》
【课程背景】
“领导是一门技能。领导所展现的领导力是能力、智商、情商等综合表现，卓越的领导力可以将企业从起死回生。一个伟大的企业，不可缺少企业，离不开拥有卓越领导力的企业家。同样一个企业，不同的领导者能经营成完全不同的结果。企业中同样一个部门，不同的部门领导者，领导的结果也会有很大差别。领导者拥有更加优良的领导能力，使得公司更加高效的发展，是企业和领导者的共同目标。
1985年，世界货币基金组织宣告世界进入企业家时代，国家竞争主体更多是在企业之间展开。企业的领导者不光决定着企业的命运，更关乎着民族的未来。对杰出领导者科学化、流程化、规范化和生动化的锻造与培育，全方位锻造其卓越的领导力，成为一个民族发展过程中的重要工作。【课程收益】
理解领导力的核心思想
分解领导力的组成因素
诠释领导力的核心内容
明确提成领导了关键步骤
阐明影响领导力的核心因素 【课程学时】
1-2天 【课程方式】
核心法则讲解、案例分析、自我剖析、练习、角色扮演，启发式、互动式教学 【课程对象】
总裁/总经理、营销副总等企业中高级营销领导人员 【课程大纲】 第一部分：道篇
☆万物有其必然的机理，圣人不出户而知天下。学习和提升领导者的个人境界是卓越领导的必修课。所有的外部课程只是引导，最核心的目的是这些外部课程能协助领袖人物打开心灵之门，走在“道”的路上。 领导的四个境界
无：感觉不到他的存在 喜：歌颂、赞扬 惧：惧怕 辱：羞辱 领导者的功能
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定战略 抓队伍 抓执行 卓越领导力的特质
事业心：远大、愿景 远见：行业、规律、预见性等 坚定的信念：永不动摇 领导热情：感染伙伴的能力 沉着冷静：风险防范的潜质 人才经营：人才济济 领导能力：永被追随的特征 领导者同领导者的区别
制度--绝情 领导--无情 领导--有情 分清法、理、情 永不破坏领导和制度
领导力之因人而异
情境领导理论：美国领导力研究中心（CLS）创始人、主席：保罗·赫塞博士。
没能力，没意愿---告知（明确指导、近距离监督） 没能力，有意愿---推销 有能力，没意愿---参与 有能力，有意愿----授权 两种能力： 指导、监督 领导的核心
事：事前、事中、事后；关键点控制 人：情景领导理论 权：收权、放权、监督权 钱：罪恶的源泉 无规矩，不领导
规矩制定 制度制定
领导工具学习和使用 领导者的工作目标
不管理的境界达成 无管理的境界达成
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处处管理的表现形式 个人修养篇
商场道德、伦理 职业操守 跳的出才看得透 个人习惯
情绪控制：过头话、过头事 善言、善性、善心 家庭关系
爱情关系管理 婚姻关系管理 家庭教育管理 第二部分：术篇：
☆术是道的具体体现，是具体的方法和路径。不落地的指导思想好看不好用，只有落地，优秀的思想才能体现出无限价值。具体方法、小的细节往往起到决定成败的作用。 高效会议
三阶段
摆事实：实事求是
说意见：扩散思维、头脑风暴 做决定：统一思想 六色思维
蓝色---主持人的会议框架限制、问题提出 白色---摆事实、列情况
黄色---放开思路，讨论各自对事情发展的判断 黑色---风险讨论，漏洞预测 绿色---观点、建议 红色---决策 表观点、不重复 限制领域、发展思维 控制搅局者
领导者完成目标的必备技能三步走
定方向，找到（思）路
领袖 人才 方向 人才
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找人 识人 用人 管人 执行
个体区别与对待 高效沟通要点 明确任务 任务分解 关键点控制 难点解决思路 复制执行 监督跟踪 奖罚分明 责任追溯到位 风险预防 正确认识朝令夕改 团队合作
卓越领导力--技能和技巧
让团队充满激情
好孩子是表扬出来的 毛泽东的一些做法 抑恶扬善
培训是最直截了当的方法 像个领导的样子
不是所有的事情都需要以身作则 带头苦干、勤快未必是好领导 6分喜欢4分怕 不要被舆论欺骗或引导
正确认识人性化管理 正确理解信任和放权 修炼卓越
哲学思维 企业文化 创新管理 危机管理
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品牌管理 资本运营 细节影响卓越
迟到会让信任减分 礼节礼仪 外表形象 言谈举止 管好自己的嘴 分清重点
紧急重要 紧急不重要 不紧急重要 不紧急不重要 领导角色认知
高层领导之思维至上 中层领导之管理有方 基层领导之执行到位 态度比结果重要的多 大事拖到第二天决定 问题解决之方法论 管理工具的借鉴与创造 人力资源
如何留住核心员工 人力资源领导 同怪才打交道 总觉得当前的人不满意 避免人际关系纠纷 团队你能离开10天么 所有的问题都有领导问题
备注：课程大纲为基本范本，实际课程大纲会根据实际情况而调整，以最终调整后为准。
14.打造卓越领导力，迅速提升销售力 篇十四
菲利普・科特勒(Dr. Philip Kotler)指出：营销不是以精明的方式去兜售自己的产品或服务，而是一门创造真正客户价值的艺术，对于企业而言，生存之本在于客户的创造与挽留。而客户的创造与挽留的重中之重在于对人情感的关注与恰到好处的回应。
从感性营销的角度而言，客户就是外部销售人员，销售人员就是内部客户。
诚如通用汽车副总裁马克赫根(Mark Hongan)所言：“是人使事情发生，世界上最好的计划，如果没有人去执行，那它就没有任何意义。我努力让最聪明、最有创造性的人在我周围，我的目标是永远为那些是优秀、最有天才的人们创造他们想要的工作环境。如果你尊敬人们并且永远保持你的诺言，你将会是一个领导者，不管你在公司的位置的高低。”
对营销和营销管理人员而言，最重要的不是工作中的细枝末节，而是找到工作的意义：我们为什么要从事这项工作?它对我、对我所接触的人群有什么影响和意义?
从根本上解决以上两个问题，将会帮助我们有效发挥自身的影响力。影响力就是领导力。卓越的领导力化腐朽为神奇，它在急剧变化的环境中号召人们向着同一个愿景共同前进。
西门子公司奉行的基本理念之一：“优秀的领导力创造最佳成果。”
打造营销团队及成员卓越领导力，将迅速提升销售力。
领导力分为两个层面：
一是组织领导力：即组织作为一个整体，对其他组织和个人的影响力。这个层面的领导力涉及组织的文化、战略及执行力等。
营销团队如何作为一个整体组织来对其内外部成员施加影响力，有赖于系统的建立与实施，内部氛围的形成。通过搭建感性营销系统，将有助于部门在整个组织内外部领导力的提升。
(感性营销系统建立请参见《感性营销系统：营销加速度》)
二是个体领导力：对于营销部门来讲，就是部门内各级管理者和执行者领导力的提升。通过提升领导力，在接触点更快更深入地影响消费者决策与购买行为，最终达到提升销售额、赚取更多利润，同时更好服务于客户的目的。
以下两种工具可以帮助营销部门内部团队成员提升个人领导力：
1. 教练(Coaching)
教练是一种实操性的、个性化、一对一的领导力培养方式，其基本做法就是教练员按照协商一致的行动步骤，定期与经理人探讨领导者成功的奥秘，帮助解决领导者实际工作中遇到的问题。
教练不仅能够使领导者提高个人绩效，或者使其重获职业生机、顺利完成诸如变革之类的组织性议题，而且能够帮助新提拔的高级经理人加速融入领导者团队，能够将他的学习曲线减半，及早培养关键成功能力，
一项研究成果显示，新上任的高级经理一般经过9～12个月的时间才能有效履行其职责，才能够完全发挥出潜力。大约40%的高级经理人在第一年不能完全释放自身全部潜力。由于适应能力欠缺，不能产生显著成果，相当一部分新提拔的高级经理人在上任后的20个月时间内离任。因此，当关键员工被安排到新岗位上时，教练变得尤为有效。
教练方式在美国变得日益盛行，教练服务的费用也相当昂贵。外部咨询师提供的高层经理教练费用从每位经理人每小时300美元到每天1500美元到年度10万美元不等。
由于目前中国的培训市场上还没有专职的企业领导力教练，所以现在的企业教练都是企业内部的人士，多数是由高阶经理人教练下级经理人，即所谓“传帮带”。
2. 行动学习(Action learning)
“行动学习”又称“干中学”，就是通过行动来学习，即通过让受训者参与一些实际工作项目来提高他们的领导能力，如领导企业扭亏为盈、参加业务拓展团队、参与项目攻关小组，或者在比自己高好几等级的卓越领导者身边工作等。行动学习是一项既有趣又具操作性的活动，摩托罗拉公司主管全球组织学习和开发的董事苏珊・胡克(Susan Hooker)曾说，行动学习安排能够帮助这些潜在的领导者为更高层级的工作做好准备，提升自己的能力。在我国，不少企业已经采用了“岗位轮换”的方法培养领导者，如果轮岗的人在每一个岗位上都能经手一些特殊的创新性工作项目而不仅仅是常规工作，“岗位轮换”就会成为实实在在的行动学习，会更有利于这些人员领导能力的提高。其实，行动学习受益的对象不仅包括领导者，还包括公司。杰克・韦尔奇在其自传中谈到，GE通过把各种培训变成行动学习，“从而使这些学生成为公司最高管理层的内部咨询师。”西门子公司过去完全把一些问题交付给咨询公司处理，现在它把这些问题交给了自己的高潜力领导人才。通过组建行动学习团队，西门子公司一年之内在咨询费用上节省了300万～400万美元，此外还产生了1100万美元的成本节约。
瞬息万变的市场经济浪潮中，中国企业强化管理的工作已经进行了近，可以说管理对企业业绩提升带来的边际效力日益趋缓。而领导力的威力才刚露端倪。有远见的企业领导者应该捷足先登，率先踏上通过打造卓越领导力，迅速提升销售力的征程。