精益生产管理方式-TPS

精益生产管理方式-TPS（共9篇）

1.精益生产管理方式-TPS 篇一

尽管已取得了巨大的成功，管理也已经做到精益化，但丰田却“永远把今天的水平看成是最差的”。

20xx年7月，我们一行40余人赴日本丰田、达登、电装等公司参观学习。通过参观，我们感受到了世界一流企业的高度机械化，管理的人性化。整洁有序的现场生产环境和强烈的环保意识。通过专家授课，我们对TPS(丰田生产方式)及包括杜绝浪费、标准化作业、6S管理和持续改进为主要内容的精益生产效果有了较为深入的了解，更认清了我们的企业与世界一流企业的差距。下面我结合所见所闻所学，谈点感受。

全员参与持续改进

丰田汽车的产量虽然只有美国汽车产量的三分之一，但每年赚数十亿甚至上百亿美元，目前已超过美国三大汽车巨头(通用、伏特、克莱斯勒)利润和总和，任何时候都有300亿-500亿美元的现金储备，这些足以使任何人相信这家公司一定做对了些什么。

尽管已经取得了巨大的成功，管理也已经做到精益化，但丰田却“永远把今天的水平看成是最差的”。丰田共接到员工的60多万条建议，其中99%被采纳。建议被采纳的，每条奖励建议人500-00日元(按目前汇率，100日元约合人民币6.44元)。可以说丰田今天在精益生产上的一切成果都是通过激励员工持续改进带来的。正如我们在车间看到的一句口号：“好产品好主意”。这就是丰田对员工的要求。

友发也鼓励员工提合理化建议，但并未形成风气，还远未成为员工的习惯和自觉行动，加上处理方法、程序不很成熟，执行力度不够，因而效果不很明显。结合丰田的具体做法，我领悟到：

第一，改善首先从小事做起，不要总想着做大的变革，而是马上把力所能及的小事做好，常此下去就会有惊人的结果。巧迟不如拙速;

第二，改善后的效果要让企业和每个人明显看的见;

第三，拿出因改善而增效部分的一定比例回馈给改善者，并且改善者要被认可、表扬甚至提升，以此作为改善者及其他员工下次创新的动力;

第四，对改善的评价和表扬不仅要针对个人，也要针对部门或班组;

第五，对工作本身设定标准，才能显现改善的效果;

第六，除精神鼓励外，对改善者要提供物质和技术上的支持;

第七，要允许失败。企业的发展本来就是进一步退半步的过程;

第八，要建立和完善提案制度及建议评价执行体系，是评价的人积极认真、公平公正地对待建议;

第九，改善需要持之以恒。

杜绝一切浪费，降低成本

给我们授课的丰田生产方式专家佐佐木元先生说：“我经常到中国，到中国企业看，到处都是钱。”他的意思是说我们的企业浪费太多。对此我深有感触。

企业的利润=销售额—总成本。产品销售不是由企业决定的，而是由市场决定的。既然我们无法决定售价，要想获得更多的利润，只有降低成本。生产企业降低成本只有两个途径：科技创新和杜绝浪费。科技创新要靠持续改进和发明创造形成。那么如何杜绝浪费呢?要杜绝浪费首先要认识浪费和看到浪费。白天开灯是浪费，而安全、质量、时间、空间、人力、动作、资金、库存等很多方面都存在着浪费。例如真正给企业带来价值的时间只是生产线上的加工过程，时间很短暂。但往往企业用了上百倍甚至上千倍的时间周转，这都是巨大的浪费。既然认识了浪费，就不应对浪费视而不见，要把浪费做到可视化，让大家对浪费一眼能看见。

丰田在现场走廊上安了看板和写有各工位号的显示灯，显示应该出多少台实际出了多少台。各工位上方有根绳，如果上道工序或本工序出了问题，一拉绳，整个生产线就会停下来，彩色指示灯就会亮，所有人都会一眼看出问题在哪，是谁造成了浪费。所以，员工都力争用最快的时间解决问题，把灯熄灭。为了深入找出浪费，丰田成立了生产调查组，把生产的每个环节、员工的每一个动作(如转身需要用0.5秒)都用秒表算出来。丰田正是用这种把浪费做到可视化，再通过认真研究持续改进的方法，使一切浪费得以杜绝(例如用两只手4秒钟要组装的两个部件，通过持续改进，变成用一只手在1秒内完成，省出另一只手再干别的工作)。丰田还认为库存是浪费的根源。库存掩盖了设备故障、停顿、生产切换花费的时间和生产组织机构不完备等问题。因此丰田从各种配件到汽车成品都追求零库存。

丰田的TPS管理

丰田经过多年的实践与探索，把自己的精益生产总结成一种模式，那就是丰田的TPS管理。它包括两部分：一是准时化生产，二是自动化。准时化生产就是以卖出去的速度安排生产节奏，以达到生产的稳定的合理化。以后工序拉动前工序，由后向前传递看板，避免了推动式生产可能造成的库存浪费，并实现小批量多品种生产。所谓自动化不只是机械化，而是在机械化的前提下杜绝不良品，当任一工序出现不合格品时，整个生产系统会自动停下来。

友发的生产管理比创业初期有了很大的提高，成本也大幅度降低了。但随着友发规模的不断扩大，行业第一目标的逐步接近，生产管理也必须跟上来。如何像麦当劳一样做到标准化管理?如何真正把质量做到万无一失?如何杜绝一切浪费把生产成本继续大幅度降低?现在研究丰田的TPS管理，把它的理论与我们的行业特点相结合，不正是我们提升生产管理的捷径吗?但学习丰田的TPS管理不是靠我简单的说就学会的。但只要我们树立学习的目标和决心，我坚信一定会对我们各企业的生产管理有很好的指导意义!

2.精益生产管理方式-TPS 篇二

关键词：精益生产,生产效率,改善

1 精益生产的起源及在国内发展趋势

1) 精益生产起源。精益生产首创于上世纪50年代的日本丰田公司, 1990年由麻省理工学院国际汽车项目组的研究者John Krafoik给日本汽车工业的生产方式起名。

到70年代, 丰田公司的大野耐———运用精益生产方式, 大大提高了公司的交货期和产品品质, 由此精益生产方式广为推广。

精益生产 (Lean Production, LP) 又称精良生产, 其中“精”表示精良、精确、精美;”益“表示利益、效益等等。

精益生产就是及时制造, 消灭故障, 消除一切浪费, 向零缺陷、零库存进军, 精益的“精”就是指更少的投入, 而“益”指更多的产出。

精益生产就是通过人员组织、系统结构、市场供求和运作方式等诸多方面的生产流程, 使制造系统能很快适应客户不断变化的需求。

它是一种通过在整个过程消除所有浪费而取得显著而持续改进的一种管理模式。精益生产的特色是“多品种”、“小批量”与传统的大生产方式不同。

2) 国内发展趋势。企业如何降本增效, 合理地利用资源, 提高生产效率, 满足用户需求, 精益生产管理就是一种重要的管理途径。

一是企业针对投入产出率, 分析各工序中的过程管控, 对出现的影响生产效率的瓶颈提出切实有效的改善措施, 降低成本, 提升企业效益, 二是通过推行精益生产管理模式, 减少各工序中的浪费, 生产不均衡及过量等问题, 缩短了加工周期, 增加企业效益, 精益生产管理模式已迅速风靡全球, 并在全世界掀起了精益管理的热潮。

中国精益生产的探索与实践起源于长春第一汽车集团公司。1978年, 派出以厂长为首的专家小组去日本考察学习, 1981年, 大野耐一到一汽授课, 80年代中期开始推行精益生产, 取得丰厚成果。20世纪90年代中期以来, 我国学术界与生产企业也掀起了学习、研究与实施精益生产的热潮。

2 利用精益生产方式提高生产效率的基本思路和具体方法

2.1 基本思路

通过D (定义) ———M (测量) ———A (分析) ———I (改善) ———C (控制) 五个阶段持续改善。

2.2 具体方法

1) 定义阶段。a.现状分析;b.财务收益分析;c.实施风险评价;d.现状把握及目标值设定;e.高级流程图和流程分解图制作;f.流程图分析及项目快赢机会识别。

2) 测量阶段。主要是对加工时间进行统计, 通过对流程图的分析, 确定每个步骤的输入、输出变量, 并对输入变量进行定性分析。

3) 分析阶段。主要对研究对象和可变数据进行分析筛选, 以发现可以进行改善的因子和无价值可控流程。a.对工序的附加值进行分析。b.对工序能力进行判断 (用FMEA失效模式分析法) , 并发现可改善的因子。

4) 改善阶段。a.拟定改善计划;如有无可省略的工序、有无重组和简化的工序、各工序是否可以标准化、工序是否平均化等。b.对改善因子做出改善措施及改善前后对比。

J IT是一个不断改进的动态过程, 它需要企业进行持续地改善, 才能达到既定目标。附图1

5) 控制阶段。主要对改善过程中重点改善的因子和产品生产过程进行具体控制。

a.拟定控制计划 (包括控制项目、内容及责任人) ;

b.利用精益生产相关工具及表格 (如《入库物料检查表》、《工装定期检查表》、《调备点检表》、《作业要领书》、《异常处置要领书》、《工序检查表》、《生产管理看板》、《成品检查不良发生状况表》、《废品发生记录表》、《刀量具更换、设备修复后质量确认表》、《控制图》等确保:供应商S———输入I———生产过程P———输出O———客户C的全过程的生产效率稳定。

3 精益生产方式的推进步骤

对市场的需求数量和种类两个方面需求变化的适应需要实现两个中心要素才能达到, 那就是及时和自动化, 这两个要素就是支柱。两大支柱是指:一是所谓“及时”就是在必要的时间生产必要数量的产品。二是所谓自动化, 可以理解为对不符合条件的产品进行自动监视管理的机械设备, 它能够阻止次品从前工序流向后工序, 以此来支持及时的生产。

两个要素就是:一是少人化, 适应工作变化灵活, 变化操作者人数的减少。二是创新创意, 靠操作者、管理者的合理化建议进行改善, 或称之为创新创意活动。

3.1 精益生产方式的实施手段

首先要进行工序分析, 确定生产能力, 从工艺路线的安排是否合理, 设备的工艺布局是否合理, 物流同转是否通畅, 生产、装配线的布局是否科学合理, 其次组织操作者进行生产能力的核定, 并检测每道工序的实用工时, 如果每日的生产数量, 生产节拍是固定的, 则每一条生产线均按统一节拍进行加工, 如果生产数量有变化, 生产节拍也随之改变。

精益生产管理方式注重作业顺序, 作业工序是指操作者加工产品时, 从原材料向产品依次变化的过程, 安包括周转运输, 在机械设备上的安装、拆卸、检查等。

如果不遵守操作顺序, 就会使忘记加工或安装错误的产品流向后工序, 机械破损, 生产线停止等情况发生, 不合格的产品流出后被招回。

3.2 现场所应具备的生产方式 (标准作业)

1) 标准作业。所谓的标准作业是指:为了进行标准作业而规定的各种标准, 如热处理对材料进行处理的温度, 时间、冷却液的种类等, 还有机械加工时的车刀的形状、切削用量, 切削液等。标准作业是为了加工出达到技术要求的产品质量, 为操作者在加工中起到指导作用。

标准作业的三个要素:标准作业是现场进行高效率生产的基础, 为了有效地进行生产就要考虑到标准作业, 作业执行的条件, 有效的组合物, 设备和人。

生产方式将这种组合的过程称之为作业组合, 这种组合汇总起来就是标准作业。标准作业有下面三个要不素构成缺一不可, a.以需要数确定TT (周期时间) ;b.工序的流畅化 (作业顺序) ;c.标准持有量 (后工序领取) 。

2) 标准作业的制订。步骤1:观测时间;步骤2:制订工序能力表;步骤3:制作标准作业组合票;步骤4:制作标准作业票。

标准作业票:它是以作业图的形式表示每个操作者的作业范围, 应填入标准作业三要素及检查品质, 注意安全等符号。并将此表挂在生产线明显处, 让所有人都了解生产线的作业状况。它是管理的工具和改善的工具。

3.3 现场的管理与改善

物的方面:推行各工序的同期化。这样做可以消灭代加工品的停止, 缩短加工周期。人的方面:操作者承担多工序的工作, 为此操作者必须是多技能工。设备方面:采用按工序顺序配置设备。减少了操作者多余的动作浪费及没有附加值的作业。

建立有效的计划控制系统, 在生产管理中运用“看板管理”的方法, 严格管控在制品的流动, 确保每工序按时、按量以100%合格品转下工序, 为此要确定好各工序人员的定编, 合理布置设备和工艺路线, 缩短零件的周转时间, 提高生产效率, 配备好工位器具, 确保零件按时依次统一节拍送到各个需要的工位, 确保精益生产方式的有效实施。

4 建立持续改进的文化

所有活动的改善, 都要有固化。把改善的思路提炼出来, 总结出来。要鼓励员工积极参与, 精益生产管理需要深入化、持久化, 将这套方法固化下去, 坚持下来, 做到由表及里, 深入下去。做到全员参与, 自主改善的氛围。

1) 需要管理者的关注和带头参与。

首先管理者要转变观念, 由原来的技能型变成知识型, 由原来的经验型变成管理型人才。

其次, 关注事实。精益生产管理要求管理者关注事实, 关注数据。

三是管理者要做到以人为本, 公司要制定激励制度, 如对QC活动, 优化工艺流程、进行设备技改、品质攻关、合理化建议、通过消除生产过程中的七大浪费 (多余加工、多余动作、等待零件时间、库存、运输、生产量过量、质量缺陷) 降低了产品成本等取得实效的员工根据贡献大小给予一定的奖励。让员工释放正能量。

四是通过学习提高自己, 要及时关注影响生产效率提升的四大瓶颈, 如物料脱节、计划不准、交期难保、协调不畅等, 还要掌握管理思路、管理方法、管理工具、管理技巧, 提高管理含量、技术含量, 即提升情商。

2) 加强多技能人才的培养。对操作者制定技能培训计划表, 分理论培训及现场实际操作培训, 理论培训应针对各工序、工位的技术质量要求, 作业指导书, 检测指导书等内容进行培训, 实际操作培训应对设备的操作规程、工装夹具、检具的实际操作 (装夹、拆卸等) 进行培训, 培训后还应进行考核评价。

以备多技能人才的储备和任用。企业管理中, 从员工的行为可以看出作为企业管理者需要提升的地方, 企业只有建立良好的人才培养机制, 才能培养出精英团队, 必须把精益生产管理的方法带到一线的干部和员工中, 在工作上精益求精, 通过管细, 达到管精的目的。

工人是企业生产的独立细胞, 班组是企业生产的最小单元, 只有把各个独立细胞激发出最佳的活力, 并组合成最佳的结构单元, 才能实现企业生产制造的最好结果。

5 结语

企业应当注重品质管理、效率管理以及成本控制。精益生产方式是对生产制造进行计划、组织、控制的管理的有效方法之一, 对外可以按用户需求准时交货, 对内可以在同一条生产线上准时、均衡、协调配套, 减少浪费, 是为公司带来利润的有效方法, 它是以降低成本为目标, 同时提高了生产效率, 为了实现这一目标, 就要彻底消除无附加值的步骤和无用要素 (过剩的库存和多余的人员等) , 对发现的问题点进行改善, 缩短产品的生产加工周期, 从本质上说就是为了获得利润, 使企业的效益最大化。

从而提高了生产效率, 降低成本, 注重消除浪费, 降低变异。精益生产就是企业追求完美和实现卓越的过程, 它已经成为决定未来企业竞争成败的关键和提升企业整体执行能力的重要途径。

参考文献

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[5]贾俊平.统计学.中国人民大学出版社, 2004.

3.精益生产方式下的工作团队 篇三

为了实现这一目标，精益生产除了要求采用拉动式的准时化生产、全面的质量管理以及并行工程以外，在人力资源的管理上强调“以人为本”，要求以精益团队的形式宋组织生产。精益生产方式下的团队以员工的高素质为前提，团队成员充分发挥民主，共同决策、共同分担或轮流担任团队领导责任，成员接受各种技能的交叉训练，也接受多重技能及工作轮换的观念，团队成员合作处理日常事务，自行为整个工作流程负责。正是通过这种具有相当自主权的、工作内容具有弹性的高效的团队工作，消除一切浪费、增加生产过程的柔性等一系列精益生产的目标才得以实现。

精益生产中的团队是一种激励工具

团队是精益生产组织的核心，也是精益生产组织中最基本的单位，被普遍认为是一种新型的生产组织方式。但在一定的条件下，团队组织方式本身就是对员工的一种有效的激励，因此团队也可以被看作是一种有效的激励工具。如果从这一角度来考察丰田的“日本式”团队，可以发现其实质就是要与日本独特的文化相结合，创造出一种新型的激励机制，使员工在为企业创造财富——实现精益生产的同时也获得个体“需求”的满足。团队组织方式本身对团队中成员的激励有：

1、对基层员工的充分授权产生激励。在传统的企业中，基层员工的自主权相当少。他们在“工头”的监督下进行事先早己被安排好的工作，生产现场有什么问题就要向上级请示，基层员工基本上没有对工作的决定权，这样的工作是被动而消极的。在精益生产方式下，团队本身可以自行安排队员的工作，出现问题团队成员可以通过合作自行解决。并且在一些企业，生产线上的工人有权停止生产线(例如丰田生产线上的工人在发现问题时可以通过“安灯”系统来停止生产线)。

2、技能的多样化以及工作内容的丰富化产生激励。在传统的企业中，为了保证生产过程的高效率，工作的内容被高度的专业化，员工只从事一种被定义到很窄范围内的工作，而且是反复的进行。这样的工作容易造成心理上的厌烦与身体上的损害，并造成工人技能的退化。团队工作则强调多技能的员工和丰富的工作内容。团队中的每一位成员都需要通过不断的学习掌握多种技能，并在团队中实行工作的轮换，工作内容变得丰富多彩、具有柔性，激励了员工。另外通过交叉培训与技能开发，不仅使员工满足了岗位的要求，而且体现了企业对员工职业生涯发展的关注，也激励了员工。

3、建立和维护有效的员工之间关系产生激励。在传统的企业中，往往从“经济人”的角度来看待员工，忽视了员工作为“社会人”的社会需求，员工在工作中几乎是完全孤立的。在团队的工作方式下，通过团队内部以及跨团队的小组活动，更多的鼓励员工互相交流。员工之间的交流使企业内的氛围融洽，一些问题得到了更好的解决，并且有利于新的企业文化的形成，激励了员工。

4、团队中信息共享的激励。在传统的企业中，有关企业的很多信息仅仅供企业的高层以及相应的管理人员使用。员工除了与自己工作相关的一些信息外，对其它信息几乎一无所知，或是只能通过其它渠道获得失真的信息。基层员工与管理层的信息不对称，造成了工作效率的损失，并滋生了“机会主义”。而团队中的成员则可以共享信息并充分的利用信息，员工更多的了解企业的经营状况，可以正确的评价自己的利益与他人利益以及公司利益的关联。

5、团队文化的激励。通过团队的工作方式，团队中的成员之间建立起充满信任、和谐合作、积极创新的新型文化氛围，这种“集体主义”的新型的文化氛围有利于员工们建立起共同的“愿景”，从根本上激励着员工努力工作。另外在团队中工作的就业安全感、工作环境的改善、新型的绩效评价系统、新型的薪酬制度等，都在不同方面给予团队成员以激励。

一种新型的激励分析模型

美国学者Genaidy和Karwowski在《精益生产方式下的工作效率》一文中提出了一个新的激励模型。在这个模型中，他们把工作对工人的影响分为“工作需求”和“工作激励”两方面。“工作需求”指的是工作本身包含的作用于工人(例如抬重物)并被工人体验到(例如工作后的劳累)的一些特性，这些特性给工作的开展带来负面的消极影响。“工作激励”指的是工作本身包含着的作用于工人(例如奖金、自主权)并被工人体验到(例如满意、愉快)的一些特性，这些特性给工作带来正面的积极影响。他们认为：只有当工作需求所产生的“负面”影响水平与工作激励所产生的“正面”影响水平处于一种相互“兼容”的平衡状态时，才会出现较好的激励效果。如果相互“兼容”的平衡状态被打破，则激励效果将明显减弱，甚至出现消极的影响。

如下图GK激励模型：

通过这一模型，我们可以更清楚的认识到：目前在实行精益生产过程中遇到困境的许多企业都面临着“工作需求”方面的不断上升，而“工作激励”却没有做出相应的调整，从而出现了激励失衡的情况。因此要解决目前一些精益企业中的团队危机，只有设法使激励模式恢复到一种平衡的状态。这里的“平衡状态”指的是一种动态的平衡状态，是一种伴随着生产力水平的不断提高而不断“提升”的平衡状态。因此在团队的激励机制失去平衡时，一方面可以通过生产技术等方面改善来降低“工作需求”水平；另一方面则是要想方设法提高“工作激励”的水平。

但“工作激励”的某些因素也不是说程度越大激励效果就越好。任何方法都不是绝对的，都应该有一个限度。当然这一限度也会随着工人素质、管理方式、生产技术的不断变化而变化，但在每一个确定的时间点，这样的限制还是存在的。一旦当某一激励因素的使用超过了这一限度，则不仅不会产生激励的效果，反而会产生消极的作用。见下图。因此在实际操作中，根据实际的情况把握住激励的程度也是相当重要的。

结论

随着精益思想在全球范围内的传播，团队的组织方式被越来越多的企业所采用，但是在实际操作中的效果却是大相径庭：有的企业取得了一定的成绩；有的却遭受了巨大的挫折，以至于不得不返回到原来的组织模式中去。因此团队问题成为理论界讨论的焦点，许多学者认为，产生于日本的团队是植根于日本文化之中的，在其它的国家并不适用。

但是如果我们从激励的角度分析团队，可以发现团队也是一种激励的工具。作为工具而言，团队的模式不存在国家的界限，任何国家、任何企业都是适用的。由于激励理论主要分析如何激励单独的个体，因此不同文化的国家、不同性质的企业完全可以结合实际设计出一种适合的精益生产团队模式。因此，我们可以在不同的文化与社会环境下、不同的企业中，结合实际设计出与之相适合的团队模式。如瑞典的沃尔沃公司就很有独到之处。瑞典的社会环境不同于日本：瑞典是一个高福利的国家，失业率常年保持在相当低的水平，因此在劳动力市场上供方具有一定的优势，工人的工资水平也相当高。因此沃尔沃公司在设法建立“脆”、“瘦”型组织的同时，还要设法为员工提供具有弹性的压力小的工作，以减少员工的缺勤率与离职率。结合实际沃尔沃设计出一种独特的团队工作方式——10人左右的工作团队在工作台上组装出一辆完整的汽车，而不采用丰田的流水线方式。

4.精益生产方式四大误区 篇四

1、误区一：TPS仅仅是一套系统或方法

在我的《卓越制造管理》课程中，会讲到A企业500吨注塑机“9分钟换模”的实战案例（基本上是“走钢丝”的水平），让学员们羡慕不已。有学员提出，让笔者帮助他把公司近百台注塑机改造成9分钟换模（每年可以节省数百万），顾问费好谈！可见，这位学员认为“9分钟换模”只是一套可简单复制的方法。而事实是，A企业从三个小时换模时间改善到现在的9分钟，整整花了近的时间，累积了900余项改善。而且通过这个改善过程，员工的意识和能力都大大地提高了。只有环境、设备、材料、方法和员工等同时具备标准所要求的条件，这样的成果才能够得到维持。

可见，认为TPS仅仅是一套成熟的系统或方法是不对的。最近，有一本介绍TPS的书，书名叫《丰田就这么几招》。书是韩国专家写的，内容不错，被译成了中文，文中介绍了不少丰田的成功做法。但是，从标题和介绍的内容看，我担心作者本人就有这样的认识误区，认为TPS仅仅是一些方法的集

正确的认识是，TPS是全员改善文化支撑下，管理系统不断走向精益的过程。丰田有形的系统和方法固然值得学习，而丰田无形的软实力更值得我们研究和借鉴。2、误区二：丰田可以做零库存，我们不具备做零库存的条件

笔者在与客户或学员交流的过程中发现，许多人认为，就我们现在的供应链条件下，不可能做零库存。每当这个时候，我都要耐心地做出说明，帮助他纠正错误的认识。

人们经常说丰田的“零库存”，以至于TPS里的零库存理念或追求变成了高不可攀的“现实”。事实并非如此，在丰田的仓库里以及生产线上，库存是客观存在的，只是丰田人一刻也没有停止对更少库存（无限接近于零）的追求，

可见，零库存并不是现实，而是一种不断走向精益的思想和对零库存持续追求的态度和行动。理解了这一点，就不会惧怕或抵触零库存，而且任何时候都可以开始尝试追求零库存。 与零库存类似的思想和追求，还有零缺陷、零浪费、零切换、零停滞、零故障、零灾害。这七个“零”是目标，而不是现实，所昭示的就是一切追求完美的精益管理理念。

3、误区四：TPS就是看板管理

这是一个比较常见的误解，以为TPS就是看板管理。其实不然，看板管理是实现后工序拉动式（Pull）生产，并最终实现JIT（准时化）的一个工具。

在传统的生产方式里，一般采用前工序推动（Push）的方法安排生产，即前工序按照自己的进度进行生产，之后将做好的产品传递到后面的工序。这样做的坏处是，当后工序产能不匹配或出现问题时，会造成产品停滞、堆积和生产周期变长等。在TPS里，要求采用后工序拉动的方法安排生产。具体地说，就是后工序使用“看板”通知前工序“什么时间？需要什么？需要多少？”；前工序根据后工序的需求和节拍安排生产，保障供给。

4、误区三：“自P化”就是自动化

笔者不止一次被问到，丰田或理光都强调自动化，他们的生产线自动化比例到底有多高？从问题中可以读到人们的一个认识误区，那就是误把“自P化”当自动化。国内的许多进口翻译书籍里，也经常混淆这两个不同的概念。 事实是，自P化是丰田生产方式里重要的原则之一。所谓自P化，就是让设备或系统拥有人的“智能”。当被加工零件或产品出现不良时，设备或系统能即时判断并自动停止。通过“自P化”改善的设备或系统，可以达到两个目的，一个是不生产不良品（实现零缺陷），另一个是可以节省监控设备运行的看护人（实现省人化）。所以，“自P化”与一般意义上的自动化不是一回事。

除此之外，还有许许多多的认识或管理误区阻碍我们走向精益。比如，有人认为员工责任心太差，做不了零缺陷；供应商管理水平太低，做不了零库存；所处行业特殊，做不了精益生产等等不一而足。其中以“条件论者”为多数，在我看来这些论调都属于拒绝走向精益的借口。殊不知，丰田是在刚刚决定生产汽车的1926年提出了“自P化”和“JIT”的管理原则，并持续追求至今。

5.精益生产管理方式-TPS 篇五

正方： 精益生产方式同样需要MRP计划

精益生产方式，即准时化生产方式，强调只有在客户(包括内部客户)需要的时候，按客户需要的量，提供客户需要的产品。因此从一定程度上可以说和MRP计划方式完全是相反的。精益生产强调小批量生产、小批量搬运、小批量计划，强调灵活性、适应性。而MRP计划强调的是计划性、预测性、经济性。

但是，这并不表示采用精益生产方式就完全可以丢弃MRP计划方式。

1) 正因为精益生产方式强调灵活性、适应性，所以精益生产方式比较偏向于指导短期计划，指导生产运作。而中、长期计划仍然需要采用MRP计划来指导具体的精益生产的节拍、看板体系。

2) 主生产计划(中长期计划)，生产能力规划，这些都不是精益生产能够解决的范畴，仍然需要采用MRP计划的方式，根据预测等需求情况作出综合计划。

3) 某些物料由于整个采购周期，供应商的供货能力限制，无法采用拉动的计划方式进行采购补充，或者是采用拉动方式的库存成本太高，风险大。对于这些零件，只能采用MRP计划根据预测需求进行提前采购。

4) 有些产品的销售很不稳定，不属于连续波动需求，这一类的产品如果用精益生产方式安排生产计划和采购，其库存成本和风险都是无法接受的。对于这一类的产品，仍然需要MRP计划来指导相应的生产和采购。

5) 即使是采用精益生产方式的产品线和零件，在市场需求变化较大时，为了能够进一步控制库存成本，就需要进一步调整生产系统中的看板设置以及零件的看板数量。这时如果依靠人工计算，相应的计算量是很大的，

这时候，建议采用MRP计划的方式根据预测需求计算的结果来调整看板系统的设置。

6) 因此，我们可以认为精益生产模式仍然需要MRP计划以及MRP系统的支持。

反方： 精益生产方式不需要MRP计划

有的人认为精益生产方式不过是订单大小的区别，甚至认为精益生产看板只不过是拆分的很小的生产订单，精益生产方式只不过是小时级的MRP计算。这是完全错误的。

精益生产方式与MRP计划从原理上就是背道而驰的，两种方式的条件和目标都不相同。一种方式强调供应和需求的平衡，通过提前期倒推相应的计划;而另一种强调闭环的自适应方式，根据消耗补充需求，以实现快速灵活的响应。两种生产方式应该分开运用，是无法混合使用的。

根据产品、生产的特点，企业应该选定使用精益生产方式还是MRP计划方式。或者按产品线分类，部分产品线按精益生产方式安排生产，其他采用MRP计划方式。而不是将两种模式混合使用

1) 如果一条产品线上的产品既有精益生产方式又有MRP计划方式，对生产线的计划安排简直是不可能的任务(同时计算两种方式下的产能需求和物料短缺)。

2) 现场的操作工人，如果同时面对两种计划系统的指令，他们也会无所适从了。

3) 精益生产方式是一种自适应的计划系统，不需要额外的人为干预。关键在于维护这套系统的正常运作即可。

4) 看板的调整，更多地应该是人为指导下的调整，一般也不会很频繁，通过Excel完全可以完成。

版主意见：

生产计划模式无好坏之分，关键在于如何运用最低的成本，最少的库存，最大化的、最迅速的满足客户的需求。白猫、黑猫，能抓到老鼠就是好猫。

当然精益生产方式，给了我们一种全新的生产计划模式，为我们实现如何快速、灵活、低成本的生产提供了一种可能。

而MRP计划方式，MRP系统已经是成熟，稳定的理论和方法。

6.TPS管理基本知识 篇六

Toyota Production System TPS，即丰田生产方式

TPS的特点总结起来有以下四个方面：

1、拉动式准时化生产  要求以最终用户的需求为生产起点，强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即进入下一道工序。生产线依靠看板传递信息。生产节拍由人工干预、控制，重在保证生产中的物流平衡（对于每一道工序来说，均要保证对后道工序供应的准时化）。由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元来完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为重要。

2、全面质量管理  强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证产品的最终质量。在每道工序进行时均注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题，培养每位员工的质量意识。如果发现问题，立即停止生产，直至解决，从而保证不出现对不合格产品的失效加工。 

3、团队工作方法（Team Work） 每位员工在工作中不仅仅是执行上级的命令，更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。团队成员强调一专多能，工作的氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的稽核，提高工作效率。团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个人可能属于不同的团队。

4、并行工程（Concurrent Engineering） 在产品设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。TPS的另一大理念－－零库存，就是随时反馈订货信息，实现生产与销售的并行化。

TPS最终目标是企业利润的最大化。管理中的具体目标是通过消灭一切生产中的浪费来实现成本的最低化。TPS通过准时化生产、全面质量管理、并行工程等一系列方法来消除一切浪费，实现利润最大化。TPS最具特色的方法是，在组织生产时对消灭物流浪费的无限追求，即对物流环境的需求和内部的分权决策。综上所述，基于内部的团队式工作方式，在外部企业密切合作的环境下，无限追求物流的平衡是精益生产的核心所在，即TPS的精髓之所在！

TPS不仅仅是准时生产与看板管理。JIT是TPS核心问题之一。拉动式生产是JIT的主要手段，但不能脱离人员自主化和改善而独立存在的。TPS的开发必然是企业整体的长期的行为。它是一个系统管理，是一个全员参加的、思想统一的、不断改进的系统过程。

推行丰田生产方式的条件  改善是TPS理论的基础与条件，推行TPS首先应从连续改善入手。其次，TPS的实行需要有较高水平的管理基础。如：先进的操作方法，合理的物流系统，科学的定额标准，员工素质与设备完好率高等。所有这些条件必须具备才能实行TPS生产。

质量管理不是独立存在的体系，它必须溶于生产过程。质量管理是不能脱离生产现场的加工操作、包装、运输的全部过程的，它们必须融为一体。

关于工业工程（IE）丰田生产方式就是工业工程在丰田公司现代管理中的应用。工业工程是丰田生产方式实现的生产支撑体系，同时也是欧美各种现代管理模式（例如：CIMS、MPPⅡ）的技术支撑体系。因而，我国企业要推行TPS，特别是建立适合国情、厂情的TPS，就一定要从推行工业工程入手，否则很难成功。  3．5关于整体化问题  我国许多企业在推行质量管理、工业工程、技术改造、市场研究、CIMS工程等，甚至成立专门的领导机构，各搞一套，这是不正确的。上述工作应集成一体，形成全厂行为，确立本企业的模式，以IE为支撑技术，经过连续不断的改善和努力，最终求得企业整体化效益。 

4、应用推广TPS的方法措施   通过案例分析可知，影响企业的发展问题之所在。要想推行TPS，应从以下途径入手：   4．1加快体制改革的步伐  TPS工程不是单纯的管理与技术问题，它是市场经济的产物，它的实现毫无疑问需要与体制改革相适合，同时需要体制改革的支持，这是国有大中型企业推行TPS的关键问题。  ．42坚持以规划入手，试点与系统开发并行  我国企业开发TPS从一开始就应做到整体发展规划，搞清本企业推行TPS的条件，确定改善的对象与目标，以试点入手，充分考虑全系统的开发与推广。重点攻克物流系统设计与制造、信息系统控制（如看板管理）设计等问题，建立适合本企业的TPS模式。  4．3培训既是推行TPS的突破口，又是TPS工程自始自终涵盖的内容  应在全企业范围内培训TPS理论和工业工程的理论与方法。同时要注意研究国内外推行TPS企业的成功经验与失败教训。 

7.精益生产管理方式-TPS 篇七

NC公司是一家典型的铁路装备制造企业。随着产品技术的快速升级, 轨道装备企业原有的管理手段和管理模式, 已经滞后于技术创新的步伐, 导致在个性化市场需求, 多品种小批量, 短交期的产业发展形势下, 管理水平与竞争对手有着巨大差距。NC公司自2008年开始启动并推行精益生产方式, 初步取得了成效, 但要么成效不能巩固, 要么进展缓慢。吸收、消化国外先进生产方式, 结合企业实际, 创新性的应用实践精益思想, 把握其精髓, 建立快速有效推进模式和方法, 是精益生产方式推进实施中的关键和重点。特别是在推进过程中, 研究精益生产方式推进的有效载体, 逐步深入实施, 才能保证精益生产持续有效推进, 才能形成具有企业特色的精益生产方式。

2 精益生产的基本理论

精益生产方式其核心思想是消除浪费。精益生产理论框架主要包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。“一个目标”是指低成本、高效率、高品质的进行生产, 最大限度的实现顾客满意, 是一种客户驱动的成本观。“两大支柱”, 是指准时化和自动化。准时化生产, 是以市场为龙头只在必要的时候、按必要的数量、生产必要的产品, 需要以拉动生产为基础, 以平准化为条件。自动化是指一个以团队精神为基础的全体员工的自主化, 任何员工在生产线上发现质量、数量、品种上的问题, 都有权立即停止生产线, 自动排除故障, 解决问题。“一大基础”, 是指改善和连续改善, 通过全员参与的现地现物改善活动作为持续改进的基础, 主要包含:局部到整体永远存在着改进与提高的余地。在工作、操作方法、质量、生产结构与管理方式上要永远不断地改进与提高, 消除一切浪费。精益生产方式认为“不能提高附加价值的一切”, 包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动, 多余的动作、不良品的返工等, 都是浪费。这些浪费必须经过全员努力不断消除。

3 精益生产在推行中的问题分析

3.1 精益生产实施战略规划不足

尽管从2008年开始推进实施精益生产方式, 但由于没有系统规划, 对精益生产的理解和认识不足, 工作的系统性不够, 精益生产推行只在局部或部分流程中进行了初步尝试和开展, 没有深入到企业管理流程, 对企业管理整体带动和提升没有显现出成效。特别是职能管理层面的精益管理成效不大。

3.2 跨部门团队改善较差

精益生产实施是一个系统工程, 需要在各个层面分步实施, 系统展开。尽管公司成立了精益生产办公室, 车间也有相应的实施小组, 但在实施过程中, 需要多个职能系统进入, 并能够有效整合, 使职能管理工作进一步按照精益思想进行梳理和改进, 因此需要一个跨部门合作团队, 以减少职能壁垒对精益生产实施的阻碍。按照二八定律, 理解、支持并参与到改革中的人只占到20%, 80%的人不愿意接受变革或难以快速投入到变革中。抓住关键少数, 逐步带动大多数, 是推进管理变革成功的关键。

3.3 习惯于传统的生产组织模式

但企业内外部环境的变化和公司目前在品质、效率、效益的保证能力上还有很多明显的不足。特别是现有的管理模式和管理行为与精益管理的要求和差距非常明显, 具体表现在:精益生产模式少。在对车间调研写实中, 我们可以看到传统的布局方式, 设备集群式布局大量存在。如在车轴加工工序:工艺流程:新轴毛坯→新轴粗车→新轴精车→轮座磨削→轴颈磨削→加工部位探伤→轴身穿透探伤→新轴交检。 (图1)

工装的柔性化程度低。长期以来, 员工习惯于大批量作业方式, 在产品品种数量不断增加的变化下, 原来的工装设备凸显出不能适应多品种生产的问题。在新产品出现时, 需要重新更换调整, 甚至需要手工作业, 不仅劳动强度高, 而且对产品品质的保证能力显得极为不足。如在横梁组装焊接工位, 一个C70E横梁重约49.6公斤, 需要在水平、垂直进行焊接作业, 但原来工装不能满足要求, 需要人工进行搬运, 三次落地翻转, 一天需要翻转84次, 生产效率制约明显。

工位化作业差距大。如在钢结构生产工序, 拆解—焊接—组装—交验, 均在一个台位完成。占用场地大, 车辆生产周期长, 不同工种间的作业需要相互等待, 造成人力资源的巨大浪费。

物流管理需要大力改善。部分生产现场存在着逆流现象。工序不均衡现象较多, 集中反映在瓶颈工序。由于物流问题, 造成的不能正点开工和不能正点完工在转向架组装工序和制动组装工序极为明显。货店建设、信息传递、运输流程, 搬运方式等需要改善。

3.4 精益品质管理亟需加强

实物质量虽然在运用中比较稳定, 但一次交验拒收率, 从表1中可以看出, 呈现上升趋势。工艺卡片在生产过程的指导作用不强, 多侧重于工艺质量标准内容, 对作业顺序的最优组合、标准工时、作业方法的管理和研究偏少。动作浪费现场普遍存在。现场品质管理和保证体系仍然更多地延续着靠检验来把关的品管体系, “三不”原则的力度弱。

3.5 设备管理模式陈旧

设备停机时间、设备故障间隔次数等目标管理方式没有在公司大力推行。设备维护保养仍然主要依靠设备部门的故障维修、设备大修等完成;自主保全体系差。“我操作, 你修理”意识在很多员工中存在。

3.6 变革意识的挑战

过多关注工具的应用和推行, 而在精益生产的本质上理解和把握不深刻。部分员工对精益生产工具运用不清楚, 部分员工和管理者在应用工具上, 存在表面化操作;部分企业对基础改善工作如5S、TPM等重视不足, 现场基础改善不深入, 把5S认为是搞现场卫生, TPM认为是做设备擦拭, 改善提案仅是合理化建议, 标准作业成为作业标准等等。

4 精益生产方式应用实施的方法和步骤

4.1 制定精益生产实施规划

采取总体规划、分步实施的原则。实施精益生产采取分三阶段策略。第一阶段, 重点推进建立成熟的精益示范线, 实施标准作业, 形成运行、维持、点检评价机制和改进目标, 让全体员工看到示范区的改善效果, 形成精益生产的示范和标杆。初步建立5S、TPM、提案改善、一个流生产、劳动效率、财务指标等分解落实、考核评价体系。第二阶段, 全面推进精益生产。深化示范线建设, 在稳定的基础上, 完成由示范区向各车间的全面扩展和平移, 职能部门在系统内积极倡导和推广精益改善, 提高专业管理水平, 不断优化管理流程和管理制度。进一步完善精益生产评价、考核体系。开展精益品质管理, 以顾客的角度思考价值, 将精益品质的理念、体系和方法与公司质量体系相融合, 在工程中造就品质。深化精益培训、专业技能和改善技能培训, 培养精益人才。开展精益供应链管理。以建立高效采购体系为目标, 加强供应商的管理, 实施管理输出, 从信息、采购、交货、运输、搬运等方面体现精益原则, 探索供应商管理的新途径, 降低采购成本, 缩短采购周期。第三阶段, 构筑精益战略体系。建立并逐步完善适合公司自身特点的平准化的生产方式, 公司生产逐渐向柔性化、多品种化、平均化、平准化过渡。构建精益研发体系, 提升研发质量, 缩短研发周期, 降低研发成本。实施精益营销, 在营销领域开展“杜绝无价值活动”, 找出并消除营销环节中的浪费和没有价值的活动。构筑精益人才育成体系。从“先造人, 再造车”的理念出发, 制造产品的同时培养精益人才, 真正创造出精益改善文化。

4.2 建立健全精益生产推进工作组织

针对各实施项目成立项目组, 具体负责项目的实施和控制, 精益办负责精益示范线建设的指导和监督。项目组长由车间主任担任, 车间、职能部室和精益办为组员单位, 各单位有关人员分别组成5S、TPM、改善等实施小组。突出相关部室在实施过程中作用的发挥。涉及工艺、设备、物料、生产等方面的措施和改善, 由职能部门牵头负责, 组织实施, 较好地实现了系统职能在项目中的落地, 保证进度和效果。图2为精益示范线建设实施组织。

4.3 加强精益生产项目管理控制

针对具体目标, 将各项工作落实到项目组成员单位, 明确阶段时间节点, 做到严密、清晰、责任具体。公司精益生产委员会对示范区建设项目计划进行了逐个论证评审。为保证项目的有效实施, 针对各项目基础工作进一步制订了更为详尽的实施计划, 包括“现场管理5S实施方案”、“提案改善工作方案”、“TPM自主保全活动实施方案”、“人才开发与员工教育培训方案”、“工艺布局改善方案”、“工位制、节拍化实施方案”、“项目资源需求计划”等。建立例会制度。各项目组每周召开一次例会, 及时分析实施过程出现的问题, 制订措施进行解决。小组专题会议。针对实施过程中出现的难点问题, 及时组织有关单位召开专题会议, 协调好相关资源进行配合。强化总结和点检工作。各项目组每月动态总结进展成效, 精益办专职人员分项目参与并重点督办落实各项工作完成情况, 并及时反馈各级领导, 总经理、党委书记每季度点检精益生产精益示范线建设工作进展及成效。每月现场检查示范区工作落实。副总经理按分管系统督导推进示范区建设工作。领导的亲身参与保证示范区各项工作的开展。通过对节拍化生产、精益物流、精益品质、防错法等培训, 让项目成员及执行员工对精益思想、精益理念、精益方法系统把握。通过项目例会, 进行广泛交流, 开展头脑风暴, 重点攻克难点和瓶颈, 增强团队的凝聚力。精益示范线建设项目施行项目奖励。

4.4提升基础管理

全面推行5S活动。采取规划、组织、训练宣传、实施、监督检查、检讨等六大步骤, 并不断改善、循环提升。一是对公司5S活动进行规划, 设定整体方针 (政策) 和目标。二是确定主责推进部门, 成立公司及各单位推进组织, 并明确职责, 落实制度和计划。三是开展训练宣传工作, 在培训的基础上, 对所有员工进行训练, 内容包括5S基本知识、规范和“红牌作战”, 并进行多形式的宣传, 如利用报纸、宣传栏、海报、网络等进行大张旗豉地宣传, 印发《员工5S手册》、开展5S竞赛活动、定点摄影展示等, 让员工真正体会5S活动好处的同时, 激发主动性意识。四是按照活动计划和公司制度, 组织各单位实施整理、整顿、清扫、清洁活动, 规范和培养员工的日常行为、自主性, 并辅以红牌作战月、目视管理月等专题活动进行强化。五是针对监督检查发现的问题, 综合考虑员工参与、宣传、训练、可操作性等方面存在的不足进行改进。

推行TPM自主保全活动。开展设备初期清扫活动, 清除异物、污垢, 使操作者知晓垃圾、污垢对工作安全、产品质量、设备运作的影响;治理发生源, 制订初期清扫基准, 对难以清扫的处所进行改善或进行清扫工具改善;制订《TPM自主保全活动实施手册》、清扫基准和润滑、注油基准 (暂定) , 进行操作者技能教育, 组织员工进行复原改善老化、不良处所, 以目标时间为基准, 在反复实施过程中制订综合的“清扫、注油 (暂定) 基准”, 制订检验基准, 对有关内容进行现场目视化;四是编制自主保养基准和自主保养行事历, 明确清洁、润滑作业标准, 进行立体、综合性地清扫、注油、点检工作, 开展OPL教育;实施自主管理, 追求操作标准与环境的合理性, 增强管理人员参与的力度, 让操作者参与操作标准的制订工作, 提升员工执行力。

推行全员性提案改善活动。制订《提案改善管理办法》, 明确管理职责与权限、活动原则、工作流程以及评价与奖惩等内容, 规范运作;成立提案改善委员会并下设提案改善管理办公室, 成立提案改善推进小组, 并由一名推进干事负责日常管理, 建立组织保证;下达提案改善指标和考核措施, 以促进各单位重视、员工涌跃提案的积极性;充分发挥领导、提案干事和精益处综合作用, 实施提案指标与各单位领导班子挂钩, 促齐抓共管局面;采用普及与提高相结合, 遵循分层施教、重复教育的原则, 采取多种形式和渠道开展全员性培训工作;调动各部室力量共促改善。

推进异常管理机制建设。逐步消除异常, 实现规范化和规则化, 是企业管理的核心, 也是精益生产自动化思想的重要理念。在精益管理推行中, 以消除等待浪费为核心, 以建立数据化和指标化为方向, 建立物料异常信息系统、设备异常管理信息系统两个信息系统, 并镶嵌在公司OA系统中, 达到全员关注, 实时反馈, 实时跟踪、实时分析、实时落实的目的。 (图3)

5 精益生产实施成效

自实施精益生产方式以来, 公司的管理效益和生产效益不断提升, 各个方面都发生了可喜的变化:

5.1 基础管理工作迈上新台阶。

通过开展5S、TPM、班组管理活动, 管理制度日趋完善规范, 现场管理取得长足进步, 物料实现“三定”、目视管理形象直观, 基本达到安全、整洁、文明、有序的目标。经济效果良好。公司的总资产周转次数比2008年提升10%, 存货周转次数比2008年提升4%、全员人均产值、货车新造/检修物料成本等指标逐步提升。公司整体产能稳步释放提升。日产由37辆稳步提升到48辆。

5.2 车轴一次交检合格率明显提升 (详见表2) , 布局优化后效率更高。 (图4)

5.3 员工的精益思想观念发生深刻变化。

基本形成持续改善文化。公司提案改善活动通过三年多的推动实施, 已走上流程化、制度化、经常化的发展轨道。每年员工参与率均保持在40-50%以上, 基本达到了全员参与的目的。

摘要：以精益生产方式为代表的先进的管理思想和方法, 不断被生产制造企业广泛应用和推行。本文以精益生产方式在企业应用实施为主要研究内容。尝试应用精益生产的理论和方法, 以实证的方式论证了在企业推进精益生产方式的有效途径和方法。

关键词：精益生产,企业管理,应用研究

参考文献

[1]杜宏生.实施精益生产是当前中国企业的最好选择[J].工业工程与管理, 1999 (06) .

[2]宣春霞, 魏大鹏.大制造业呼唤精益物流[J].经济师, 2004 (05) .

8.精益生产管理方式-TPS 篇八

摘要：在110kV李家变电站智能化过程中对现场的材料设备管理、电气设备安装、人员管理等各个方面实施精益化管理，制定并落实各项技术措施和安全预控、管控措施，倡导科学施工、文明施工，切实保证施工工艺和施工质量。按照精益化管理的要求，从细节入手，把握好工作进度，实行全过程掌控，通过变电站智能化改造真正实现“打造精品工程、样板工程、示范工程”的目标，形成了一套变电站智能化改造规范，培养了一批智能电网专业人员。

关键词：智能化改造；精益生产；改造规范

作者简介：牛丙震（1981-），男，山东淄博人，山东电力集团公司淄博供电公司，工程师；徐淑文（1981-），女，山东德州人，山东电力集团公司淄博供电公司，工程师。（山东?淄博?255032）

中图分类号：F273?????文献标识码：A?????文章编号：1007-0079（2012）27-0114-04

目前，国内外电力行业的“精益生产”正处于探索实践阶段。国际上，一些电力公司引入了精益生产管理，收到了明显成效。意大利国家电力公司、西班牙恩德电力公司等通过实施精益生产，技术经济指标大幅提升，逐步迈入欧洲先进电力公司行列。

近年来，山东电力集团公司积极启动实施标准化建设，进一步提升了管理理念，工作中关注质量、关注规程、关注标准，用标准管人、按流程办事。对覆盖规划设计、电网建设、安全生产、财务营销、信息通讯和人力资源等业务领域的各专业标准体系和管理流程进行了梳理和优化。按照国家电网公司统一部署，山东电力集团公司作为二维对标和设备状态检修的试点单位，在这两方面做了大量的积极探索与实践。开展了与国家电网公司的国际对标工作，取得了许多有价值的成果，全面启动了17个地市供电公司以及超高压公司的二维对标工作。建立了输变电资产运行维护绩效管理系统和设备状态检修管理系统，在电力生产过程中实时采集设备台帐信息、设备健康状态信息、设备检修成本信息、员工绩效信息、电网运行信息的电力生产信息管理系统，为实施供电企业精益生产方式打下了基础。

2011年4月27日，山东省首座110千伏变电站智能化改造试点工程——110千伏李家变电站智能化改造顺利结束并一次送电成功，开启了淄博电网信息化、智能化、互动化运行的新局面，标志着淄博供电公司精益生产方式取得了里程碑式的成功。

一、精益生产专业管理的主要做法

变电站智能化改造现场的精益化管理，主要通过材料设备管理、电气设备安装、现场人员安全管理实现。

1.精益生产管理工作的流程图

（1）变电站智能化改造现场材料设备管理流程图（见图1）。

流程介绍：

节点1-12：变电检修工区根据生技部制定的变电站智能化改造计划制定施工方案，准备工程需要的装置性材料清单，经过生技部审核后由物流部门进行采购，采购的材料经过生技部审核后由检修工区接收入库，并和智能化改造工程需要的实验仪器、工器具和设备运送至现场。

节点13-25：智能化改造工程需要的材料设备和工器具在施工现场实行定置管理并搭建现场临时仓库，工程施工时用料需办理材料领取手续。旧设备拆除后，需要留作备品的，进行备品备件入库管理，其余物资一律由物流服务部门进行回收。

节点26-29：智能化改造工程结束后，需将剩余的材料入库，同时将设备的资料信息完善归档，经过检查无误后方可结束。

（2）现场电气设备安装流程图（见图2）。

流程介绍：

节点1-8：检修工区接到生技部下达的智能化改造任务后，召开工程协调会向施工班组介绍整个智能化改造项目，设备安装班组进行现场调查后制定施工方案，检修生产办针对施工方案审核制定相关的作业标准并对设备安装人员进行技术交底。

节点9-23：变电站智能化改造工程二次设备的安装调试需要很长的时间，为了保证智能化改造在计划时间内完成，在变电站设备停电前由二次班组进行二次设备的电气安装和保护、远动设备的静态调试。一次设备安装班组在此阶段进行材料和工器具准备并送到现场。

节点24-35：变电站设备停电期间，设备安装班组进行电气安装，在一、二次设备安装结束后进行分系统调试和整组传动试验。

节点36-37：电气设备安装结束后，由生技部组织设备验收送电。

节点38-40：智能化改造工程竣工，进行变电站智能化改造经验总结，由检修工区完善智能化改造的规程规范。

（3）现场人员安全管理流程图（见图3）。

流程介绍：

节点1-3：作业人员要对作业内容、工作计划、时间进度有清晰的认识，根据本次作业内容，制定安全培训计划，组织作业人员学习新颁布的《国家电网公司电力安全工作规程》中的有关部分，进行安全生产教育。

节点4-7：组织作业人员参加安全知识考试，考试合格者允许上岗，并佩戴工作证，对于考试不合格者重新进行安全生产教育，对作业过程中存在的危险点进行辨识，并制定相应的防范措施和事故紧急处理措施，组织相关作业人员进行学习。

节点8-11：根据每日工作计划，开工前现场负责人、工作负责人要向作业人员交代现场安全措施和注意事项，重点交代现场施工进度、质量要求、危险点，履行开工手续，确保施工进度按期完成和安装质量不出问题。

节点12-15：履行开工手续后进入工作现场，遵循凡事有人监督原则，工作负责人穿红马甲，厂家和第二班组负责人佩戴红袖标，对现场作业人员进行监督。

二、保证精益生产流程正常运行的专业管理的绩效考核与控制

1.制度清单

《变电站智能化改造工程验收规范》、《变电站智能化改造技术规范》、《智能变电站继电保护技术规范》、《国家电网公司电力建设工程施工技术管理导则》、《国家电网公司输变电工程施工工艺示范手册》、《电气装置安装工程质量检验及评定规定》、《淄博供电公司智能电网组织管理规定》、《淄博供电公司防止电气误操作安全管理规定实施细则》、《淄博供电公司供电检修现场作业安全风险辨识和防范规定》、《淄博供电公司计划停电安全“双核制”管理规定（试行）》、《淄博供电公司反违章管理实施细则》。

2.精益生产方式专业管理信息支持系统

（1）变电设备状态检修辅助决策系统。检修工区结合多年的生产一线工作经验，以变电设备多层无限级立体模式为核心，实现变电设备人性化管理。依托变电运行缺陷、巡视工况、检修工况、不良工况和在线监测平台，实现自动、实时和定期对变电设备部件发生的状态量进行评价，评价报告与检修计划紧密结合，同时对变电设备进行矩阵风险评估，自动生成变电设备状态检修预计划，为公司决策层提供可靠的辅助决策信息。

（2）备品备件智能化立体仓储系统。以RFRID条形码、接收器和计算机网络搭建网络神经智能巡检仓储模式，实现备品备件过程控制的无人管理，自动盘点和清库，实时统计和分析备品备件的储备，在检修现场专业人员可方便快捷实时查询，提高了备品备件使用的透明度和准确性。建立备品备件预警管理模式，对备品备件的入库、出库和条形码的运行状态进行预警，与公司年度备品备件采购计划、公司状态检修计划和现役设备运行缺陷紧密结合，实时监控备品备件出入库情况，实现备品备件采购、入库、仓储、领用、退库和报废全过程闭环管理。

（3）信息化的绩效考核管理。淄博供电公司员工绩效考核流程如图4所示。

以计划管理为主线，从淄博供电公司精益化管理信息平台提取员工业绩的行为信息，科学量化和兑现员工业绩绩效，充分调动职工的主动性，提高员工的参与意识，变被动管理为主动管理，为考核兑现机制建立公平的激励平台，通过信息化管理推动绩效管理深入开展，同时绩效管理为信息化管理提供强有力的生命力。

三、精益生产方式在智能化改造过程中取得的成效

李家站智能化改造过程全面落实精益化管理，在国家电网公司智能化改造试点项目中取得了三个“之最”。

1.投入资金最小

李家站智能化改造，国家电网公司批复资金2400万元，山东电力集团公司下达2200万元，公司严格控制资金预算，确保没有超额，在功能完全达到智能变电站标准的前提下，投入资金远远小于集团公司同类项目。实现的智能化功能如下：光伏、风电等清洁能源在站用电系统中的应用；运行操作顺序控制的应用；主变经济运行控制的应用；纯光学互感器的应用；GOOSE网络跳闸功能的实现；一体化电源的应用；风机、照明等智能辅助系统的应用；开关柜故障预警功能的实现；主变铁芯接地电流、顶层油温的数字化监测，有载调压的数字化测控；PASS组合电器的微水在线监测等。

2.停电时间最短

李家站智能化改造，通过精心设计、认真选型、合理安排工期，仅用两个10天的时间就完成两台主变迁移、110kV设备整体更换、10kV设备整体更换、全站综自更换的巨大工作任务，所有设备顺利送电，未发生任何安全问题。其中110kV设备由单母线分段的敞开式电气主接线形式，改为PASS结构的内桥接线形式，充分体现了精益化管理的优势。

3.改造效果明显

李家站智能化改造，是国家电网公司首次对运行时间超过20年的老旧站进行智能化改造，改造后效果显著，在优化电气主接线的同时，节省出25%的场地面积，为后续电动汽车充换电站的建设创造了条件。李家站靠近中心城区，下一步将集成汽车充换电站的功能，为公司智能变电站的建设增加新的闪光点。

四、精益生产方式在智能化改造工作中的不足及改进的方向

110kV李家变电站顺利通过智能化改造，实现了信息数字化、通信平台网络化、信息共享标准化、高级应用互动化的功能，完成了“打造精品工程、样板工程、示范工程”的目标。经过认真总结和全面评估，还存在一些不足之处：一是在现场标准化作业的规范性和实用性上还需继续完善和提高；二是现场标准化作业流程不够全面和规范，对关键节点、关键环节的把控要进一步加强；三是部分检修工艺导则、技术规范需要进一步完善，为智能电网的建设提供技术支撑。

改进的方向或对策：一是推进变电站智能化改造的标准化作业。本着“全面推进，积极实施，持续完善”的方针，对变电站智能化改造的各项工作进行细化和量化，细化每一道工序，树立上道工序为下道工序服务的理念，达到程序化、规范化、制度化和可操作性的基本要求。二是进一步完善变电站智能化改造的标准化作业支持性文件。结合标准化体系建设，进一步完善检修工艺规程，并根据设备变动情况及时修订，做到设备检修工艺导则、规程覆盖所有设备，为现场标准化作业提供质量控制依据。三是抓好智能化变电站的运行维护工作，根据智能化变电站的特点开展智能变电站设备的状态检修工作。

参考文献：

[1]肖智军,党新民,刘胜军.精益生产方式JIT[M].深圳:海天出版社,

2002.

[2]许锦泉.丰田准时生产方式及其对我们的启示[J].现代日本经济,1998,(5).

[3]杜宏生.实施精益生产是当前中国企业的最好选择[J].工业工程与管理,1999,(6).

[4]张锡华.精益生产方式的应用[J].汽车工艺与材料,2009,(3).

[5]陈荣,刘林.基于精益物流思想的库存控制研究[J].物流技术,

2006,(9).

[6]潘家轺,曹德弼.现代生产管理学[M].北京:清华大学出版社,2003.

[7]陈心德,吴忠.生产运营管理[M].北京:清华大学出版社,2005.

[8]张金娟,蒋丽华,段向云.基于精益思想的服务流程优化研究[J].物流技术,2009,(7).

[9]沈希瑾.改变世界的生产方式[M].北京:中国经济出版社,1996.

9.精益生产管理方式-TPS 篇九

关键词：精益生产方式,精益思想,成本控制

一、精益生产方式的内涵

1.精益生产方式的概念及其核心思想。精益生产方式起源于日本,于20世纪70年代基本形成,并于20世纪80年代发挥最大的作用。美国麻省理工学院(MIT)专门设立了“国际汽车研究项目”(IMVP)课题来调查分析日本生产模式的特点,并在1990年将这种模式命名为精益生产(Lean Production),它能大幅度减少作业切换时间以及产品生产周期,影响了人类社会的发展。

精益生产的基本思想为JIT(Just In Time)。即为“只在需要的时候,按需要的量,生产所需的产品”。故精益生产方式有两大支柱,准时化及自动化。精益生产的核心思想是最大程度消除浪费。在企业中,浪费基本被分为两类:(1)在生产中不会产生附加价值,但在当前的生产技术和条件下又不可避免的工作内容,称为第一类浪费;(2)在生产中不会产生附加价值且可以立即省去的劳动,称为第二类浪费[1]。

精益生产成本管理的实质在于将下一个供应链成本降到最小。在整条供应链的每个供应点上不断地消除对于客户没有价值的作业,最大程度地满足客户日益特殊化、多样化、定制化的需求,企业的竞争力在此过程中慢慢凸显和成长[2]。

2.精益生产方式在成本控制体系中的战略意义。在瞬息万变的经济发展面前,现代企业面对的是世界范围内的竞争,既要生存下去,又要追求长远的成长和发展。成本管理的目标从利润最大化转为最大限度地满足客户要求,以为客户创造价值为己任。有助于建立企业的健康成长,使企业具备长期的竞争能力和经营能力。从整个供应链的成本上进行考虑,使其总的成本低于其他竞争关系的供应链,随着供应链不断地优化,供应链上各个节点上的企业所需的成本也会慢慢降低,逐渐将以精益企业为核心企业,核心企业又带动其他成员企业实现整条供应链的精益化,从而整体上提高了企业的竞争力[2]。

近十年来,随着科技的飞速发展,买方市场逐渐竞争激烈。全球各大市场、贸易体、经济体的日益兴起,使得大环境下我国企业面对来自世界企业的竞争压力陡增,不得不面临重大管理改革以求发展。而其中我国企业更多不足表现在资金少、规模小、技术落后等问题上,因此,精益成本管理模式对于我国更加具有现实意义,通过追求生产的均衡化、快速化、自动化和准时化,快速实现低成本、高品质、高绩效的企业目标。

二、我国企业成本控制体系的现状分析

1.生产成本过高。企业的生产成本是指生产活动产生的成本,是体现企业技术和管理的重要指标。主要包括直接支出和制造花费。随着制造业产品逐渐加入国际化队伍,产品质量成为产品竞争力的关键要素。致使高质量的原材料带来高费用的直接支出,且大部分企业针对该问题没有相应调整计划,缺乏经验,不利于企业的长远发展[3]。本质上分析,我国企业成本管理意识薄弱,观念落后,管理松弛,约束弱化,没有充分认识到提高企业经济效益必须加强成本管理的重要意义。现今时代,企业之间的竞争的实质即是企业成本的较量[4]。

2.其他运营成本高。中国在之前较长的时间内都保持的低劳动成本的优势,大型企业取得收益大多来自于低廉的劳动力。企业不得不提高劳动力成本来吸引外来人员的参与,致使企业的制造费用大大提高,成本进一步增加。缺乏成本管理,企业将被成本支出所拖垮。

3.管理技术落后。部分企业针对成本控制没有科学合理的预算计划和决策制度,得过且过,在生产过程限于被动局面。大多数企业管理者的管理理念陈旧,缺乏现代企业管理意识,对于成本控制的把握仅限于生产阶段,忽略出货过程及销售阶段等其他过程。此外,受到规模、管理水平等的限制,大多数决策者认为并没有必要实行信息成本控制[3]。比如成本核算失真问题,在实际核算中,出现人为调解成本等现象,使得企业亏损严重,而管理人员并没有给予重视,缺口将越来越大[4]。

三、基于精益生产方式的成本控制模式构建

精益生产方式是个完全开放的系统,目的只为实现消除多余和浪费的目标。精益生产方式中生产成本控制从产品设计阶段开始,须遵循成本企划到成本维持,最后进行成本改善的过程[5]。

伴随着市场竞争的逐渐激烈化,企业实现精益生产方式的核心就是要实现“精简”,即通过精益的成本管理,减少有可能的一切浪费。精益生产方式源自于丰田汽车所开创的模式,丰田汽车公司是日本的一家汽车工业制造公司,自2008年超越通用汽车公司成为全世界排行第一的汽车生产厂商,这一定程度上得益于其优秀的成本管理模式,以下结合丰田汽车公司的管理模式对于精益生产方式的成本控制模式构建进行进一步的研究。

1.基于精益生产方式下的采购成本管理。降低采购成本为降低供应链成本的重点。精益采购成本应该建立系统的采购原则,使每一项决策都具有目的性,以原材料的质量、技术参数、价格对比和服务能力等指标作为参考,坚决抵制暗箱操作产生的高价产品和一切浪费情况。精益采购成本主要体现在采购行为上,企业要设立专门的采购部门并配备专职人员,建立合理规范的制度,决策透明化,适量地实行招标工作,按需采购,避免积压,针对每一种需要的物资都要按照参考样本所提供的要求来选择具有竞争力的供应方,并建立长期有好、互利互惠的合作关系。重视员工的能力[5]。在丰田的培训招聘中,有严明的制度。采购部门的工作人员在工作七至八年后便转到其他部门工作,采购人员采购同一样产品不超过三至五年。企业更认为在以合理的价格买到最好的产品的情况下,也必须让供应商获利,建立战略同盟,互惠共赢;比如20世纪90年代,非洲铜矿爆炸事件。丰田采购部门立即做出反应,迅速以低于市场的价格,购入大量铜矿,并按比例分配给合作供应商,得到了供应商的感谢和认同,稳固战略同盟关系。

2.基于精益生产方式下的设计成本管理。精益成本管理应该从产品的研发阶段就着手考虑,80%的成本起因来自于产品的设计需要。产品开发人员必须经过专业的系统化的培训;发布新品任务的同时限定商品的价格,该价格应该按照市场预期价格以及企业所做的规划中权衡所得;将产品模块化,将节省的数量具体到各个模块或零件上;规划成本在哪些环节需要与目标成本进行对比,了解当前所需与成本的差异;一旦发现问题,通过专业的分析方法,组织各部门相关人员研究应对措施,保证目标成本能够完成。

3.基于精益生产方式下的生产成本管理。生产成本是在生产过程中的活动造成的成本,而企业在生产管理上通过避免浪费达到降低成本的目的的方法大致有:改善制造技术降低成本,一种是生产技术,一般是成本固定化的技术,另一种是管理技术,是可以通过人为参与达到优化效果的技术;在建立具体生产线时,做价值分析;采用作业成本管理;技术和员工要保持高度一致性,共同达到精益生产。

4.基于精益生产方式下的物流成本管理。物流成本主要包括包装成本、搬运成本、运输成本、库存成本、仓储成本、流通加工成本以及在这些活动中所需要的劳动力成本和管理成本。精益物流成本管理就是要在满足客户需求的前提下将以上物流成本降至最低。精益物流成本管理的前提是客户的需求,在此基础上,对供应链上的每个物流需求点进行分析。

在广州丰田体系中的物流模式有三种,台车模式、飞翼车物流和集装箱物流。其中台车物流面对的是以广州丰田工厂为中心2公里范围内的供应商,根据其距离近的优势,采用专门的设备运输,在送到工厂后可以直接用于装配线,避免二次物流;飞翼车物流面对的是其他全部国内供应商,这组成了广州工厂著名的Milk-run系统,实现在两侧进行托盘的装卸,最快速地应用到生产线上;集装箱物流针对的是海外供应商,海外零件在日本集中后,定期发送到中国,由于海外零件运输周期长,广州丰田合理的建立和仓库,在零部件进入总装车间前,这些库存都以集装箱的方式存储,大大降低了物流操作。丰田式物流的需求反应能力强,市场供货能力强,过剩成本低[6]。

四、结语

成本控制管理作为精益生产基础性问题的重要组成部分,是实现生产计划和企业盈利的重要手段。通过成本控制管理,精益生产,强化控制,适时调整个流程各项活动的内容和方式,可优化改善企业的秩序。

精益生产审查所有活动,努力消除浪费,使产品在流水线上进行流动,使流程优化,清除掉没有价值的工作,降低和精简流程。根据前文所举丰田汽车公司事例,从产品采购、设计、制造产成品、进行销售整个流程中,精益产品管理寻找支出和实现企业价值取得收入之间的平衡点,最大程度使得支出最小化。