跨部门沟通技巧心得

跨部门沟通技巧心得（14篇）

1.跨部门沟通技巧心得 篇一

跨部门沟通培训心得

一个成功的企业，其部门之间团结协作的重要性是不言而喻的。只有通过各个部门加强沟通，然后融合各自的专业知识结合起来才能为企业带来更大的效益。只有每个人发挥自己的特长，形成与团队其它成员优势互补的局面，才能显示出整个团队的综合竞争力，更好地促进事业的发展。

在本次跨部门沟通培训的过程中，陈老师从多个角度、多个方面阐述了如何进行有效的沟通，并通过详尽的案例加以证明。通过本次学习，我在以下几个方面获得了启示：

一、在跨部门沟通过程中，首先要加强自我团队的建设。

一个成功的团队，必然是业务处理能力强、内部人员团结且具有合作精神的团队。加强自我团队的建设，提升自我团队的业务能力、凝聚力与影响力，其他部门才有兴趣、有意愿与本部门合作。

二、要树立“业务沟通是管理最重要的工作”的理念

国内外知名企业的经验均表明，管理最重要的工作就是业务沟通。只有加强业务沟通，才能避免本部门工作中存在的“形象损失”“错误无效”“自信降低”、“人员流动率高”等负面情况，才能在企业发展中做到高效率、无障碍、无冲突地完成部门乃至全行的工作。

三、加强沟通能力刻不容缓

为什么要进行沟通？如何进行沟通？如何突破沟通的障碍？这些问题陈老师都用案例的形式展现出来。在这些问题都一一被解答的同时，我明白了如何进行有效沟通。沟通其实并不难，关键是要掌握沟通的技巧。平时在工作的沟通的过程当中，少了理解，多了争辩。这样不仅浪费了时间，同时也没有提高工作效率。所以有条理的表达自己的意思还是非常重要的，我们要使自己讲的明白，对方听得清楚，达到有效沟通。

四、强化自己在跨部门沟通中的角色意识

通过学习，我认识到部门经理需要在部门中扮演两个角色：一个是发言人的角色，一个是公关代表的角色。你要在管理好自己团队的同时，还要带领着团队通过有效的团队与协商，争取自己团队的权益与其它部门的支持、建立良好的合作，达成预定的工作目标，并且协助其它部门，建立与维持良好的关系。作为部门经理，通常会比自己的团队成员更了解自己以及其它部门的运作模式，清楚地了解本团队与其它部门之间的权利义务关系，强化自己在跨部门沟通中的角色意识，担负起自己应尽的义务，是今后工作中努力的方向之一。

五、沟通的技巧是工作中必不可少的润滑剂

在沟通中，“多给他人一些关心、理解、赞美、开心的话语”，感觉赞美这一点也是极其重要的，这也是人际交往过程中的润滑剂。在平时的工作生活中，大家不乏外界来的批评、指责、抱怨、不满，但这些都不是我们内心最渴求的，在我们每个人的内心深处，都渴望来自外界的认可、肯定、鼓励、赞美、关心，这些是我们不断勇往直前的动力器，是我们不断提升内心士气的催化剂。

经过这次学习让我懂得了要想做为一名优秀的管理者就应该调整自己的工作心态，做到在快乐中工作，应该以高度的敬业精神，默默地奉献；应该抱着务实认真的工作态度，敬业爱岗，勤勤恳恳地做好本职工作。我做为省分行营业部的一员，应该积极改善工作中的不足，不断地展现自己的热情和智慧，为我行和自己创造一个更加优美的工作环境。

2.跨部门沟通技巧心得 篇二

关键词：财务部门,其他部门,有效,沟通

稍有些规模的企业内部都会设置不同的部门, 主要为:生产部, 市场部、技术部、采购部、财务部……, 而财务部是每个企业必不可少的部门, 这就决定了财务部门是整个企业的数据处理中心, 在实际工作中与企业的其他部门必然会发生这样或那样的关系, 而如何处理好这些关系, 就需要财务部门与企业其他部门能够进行有效的沟通。而事实上, 在很多企业中, 这种沟通都不是很顺畅的, 究其原因除了是企业不同部门之间的工作性质和特点的差异所致外, 主要还是财务部门没有掌握好与企业其他部门沟通的技巧所致。在现今的大中型企业中, 企业的各个部门对财务部门的要求正在不断的提高, 比如:市场部门需要财务部提供历年的收入、回款及业务费的各项指示;研发部需要财务部门提供每个研发项目的可行性经济分析;采购部门需要财务部门提供原材料历年的采购数据等等, 其他部门希望财务部门能够更多参与到企业的生产经营中来, 真正的为他们提供切实有价值的财务信息, 为企业的发展提供财务决策。财务部门要想真正参与到企业生产经营决策中, 成为企业价值的管理者和创造者, 就必须做到与企业其他部门无障碍的有效沟通, 而要做到这一点, 财务部门就需要去了解企业的经营业务, 甚至了解企业的产品与技术, 懂得如何为企业其他部门服好务, 在这方面, 财务部门需要打破以往的传统, 迎接更大的挑战。

有效的沟通需要双方站在同一个角度, 采用同一种方式, 而在企业中, 不同部门与财务部门的沟通往往都会用自己专业的知识作为沟通的工具, 往往是你用你的方式, 我用我的方式, 很难达到沟通上的共识。甚至有些部门的负责人, 干脆将工作都推给财务部门来做, 他们的理由是这些工作都需要财务数据, 完全由财务部门来做好了。而财务部门则会反驳:其他部门没有提出来, 我们也不知道他们需要什么。类似扯皮的现象造成企业工作效率低下, 严重影响了企业正常的经营发展, 但同时也说明了二者沟通对企业发展的重要性。

一、首先财务人员要改变自己的形象

在企业其他部门人员眼中, 财务部门往往是这样一个形象:

办事较真, 缺少灵活性;缺乏服务意识;办事周期长, 效率不高;还有些人认为, 财务人员总是用会计准则、财务制度、税收法规等天条地律来束缚他们的工作, 扩大事情的严重后果。

还有些部门的人员, 认为财务部门整天就是记记账、算算账, 对企业的发展、企业的产品和技术一点都不关心。

上述诸多的看法, 不乏有个人的偏见, 但从一个侧面说明了, 其他部门的人员对财务人员的不了解, 反映出企业财务部门缺乏与其他部门人员沟通的现象

财务部门要想消除自己的不利的形象, 达到有效的沟通就必须要改变自己的形象, 转变自身的职能, 就需要把传统的财务职能转变为现代的财务职能, 就需要把一部分财务人员从传统的财务职能中脱离出来, 成为企业价值的管理者, 变成其他部门的合作伙伴。随着市场竞争的加剧, 一些有先见之明的企业领导层已经意识到了这一点, 他们开始要求财务部门不仅仅只会记账, 还要能够为企业做好财务预算、财务分析, 控制企业财务风险, 最大限度满足企业业务部门的需要。伴随着财务部门工作职能的转变, 服务意识的加强, 财务部门在其他部门眼中的不利印象将会有很大改观, 这为达到有效的沟通创造了条件。

二、财务人员要努力的饯行自己的管理职能, 积极有效的与业务部门进行沟通

目前, 在企业的生产经营中能够深刻理解财务工作在企业经营中的重要性的管理者越来越多, 财务人员在企业的成本控制、定价策略、风险管理等方面发挥的作用也越来越为企业其他部门所认识。

良好的财务监控能够有效反映出企业各项工作的成果和不足, 财务部门不能简单的用规定和要求 (计划、制度、回款、费用控制等) 去约束其他部门的工作, 而是应该更多的根据企业的业务特点和市场情况给予企业其他部门提供有效的数据分析和财务支持。

外部竞争的压力也迫使财务部门承担了企业其他部门的压力, 并逐渐促使财务部门改变自身的工作职能, 实现转型。而财务部门定位的改变, 必然是建立在与企业其他部门实现更顺畅的沟通基础之上的。那么, 怎样实现有效的沟通呢?

首先, 财务部门要与企业的人力源部门密切合作, 将企业财务执行情况与人力资源部门业绩考核紧密地结合起来, 及时、有效地把财务执行情况反映在各个部门的业绩表现和激励上。

其次, 财务部门要与企业的市场部门通利合作, 制订积极的, 切实可行的销售政策, 提高市场人员的销售积极性, 不断的扩大企业的市场占有率。

再次, 财务部门要及时了解企业研发和技术部门的工作动态, 为他们的新产品的研发提供准确的成本效益分析, 以利于他们的新产品能够快速的投放市场, 提高企业的利润点。

最后, 财务部门要与其他职能部门通力合作, 努力厉行节约, 节支减排, 提高企业的资金使用效率。

以上的工作内容, 已经大大超出传统意义上的财务部门的工作, 但其他部门对财务部门参与经营、对业务提供支持的要求正在不断提高, 而财务部门要想真正参与到企业的经营中去, 变成企业价值的创造者和管理者, 就必须想其他部门之所想, 只有这样才能达到有效沟通的目的。

可以说, 当今财务人员正面临着巨大的挑战, 不但要做好自己的本职工作, 更多的还要积极地参与到企业的生产经营中去。如果说其他部门的工作目标是保证股东价值最大化的充分条件的话, 那么财务部门的工作就是保证股东价值最大化的必要条件, 二者缺一不可。为了实现现代企业的股东价值最大化的经营目标, 财务部门就必须改变自身的定位, 树立为企业其他部门服务的形象, 而要完成这一形象的转变, 就需要财务人员要不断地了解企业的业务, 熟悉企业的业务, 改变自己的知识结构, 帮助企业的其他部门进行成本分析、定价分析, 为企业的健康发展做好决策。

而对于这方面工作, 绝非一朝一夕所能完成, 所以为了更好适应现代企业的发展, 财务部门任重道远, 还需不断的努力。

参考文献

[1]杨婕, 孙辉.新形势下市场营销与财务管理部门的关系[J].经营管理者, 2012, (10) :254.

3.让跨部门沟通更高效 篇三

沟通障碍的原因

在团队活动中经常有这类游戏，排头的做举重动作，到最后一个人模仿的时候已经成跳水了；交头接耳一个一个传递信息的时候，本来是“我要去香港”，传到最后一个，可能会出现“我们一起去江西”这个信息结果。而工作过程中，同一公司中跨部门沟通也往往出现这样的状况，导致的结果也更为严重。

那么，跨部门的沟通容易出现障碍有哪些原因呢？周谊根据多年的人力资源管理经验总结道：首先是人的出发点和价值观不一样，导致思考问题、工作决策、工作方法、工作速度、谈话交际方式不一样，主管与员工沟通的心态与观念不正确。沟通时不正确的心态和观念有以下几点：如不喜欢主动求人。当出现需要与其他部门沟通的情况时，他们往往会想到各部门是独立运作的，不想主动开口请人帮忙。另外就是不善于拒绝别人。很多人为了与其他部门的同事更好地沟通，常常随便答应其他部门同事的所有请求。当出现了多次答应了同事的请求而不能兑现诺言时，反而会使双方的关系紧张。第三种是不能充分表达自我以及不愿意对别人表达情绪。与其他同事沟通时，最好先把自己的优缺点告诉对方，让对方有个包容你缺点的心理准备。

其次是对事情本身的认识不一样，比如采购和财务对供应商基于不同利益有不同态度。再次是公司内部的裙带关系导致的人为障碍。俗话说：“有人的地方就有江湖。”有部门就必然存在部门利益、小团体利益，这是不争的事实。

尽管存在诸多障碍，但多数的管理层仍是希望做好跨部门沟通，因为有效的跨部门沟通作用很多。“我们可以借沟通把人与人的关系、事物及业务处理得更圆满、更有效率，以利问题的解决。比如，沟通能使沟通的双方主动提供资料，相互交换意见，使知的范围扩大，不知的部分缩小，以掌握工作的过程与结果，使管理工作更顺利。另外，还能统一团体内成员的想法，使之产生共识，以达成团体目标，形成强有力的组织凝聚力，强化人际关系，鼓舞工作情绪。比如，一般销售部门在企业中是必须最有凝聚力的，拥有狼群一样的团结，各司其职，有负责巡逻的，负责狩猎的，负责保护狼崽的，开路的，才能应付巨大的工作压力。”周谊说。

有效整合部门目标

在回答如何让跨部门沟通更有效这个问题时，周谊认为，所有举措的重点都是要认清并有效整合部门目标。现代管理大师德鲁克认为：首先，企业的目的和任务必须转化为目标。确定总目标后，对之进行分解，使目标流程分明。其次，在总目标的指导下，各级职能部门制定自己的目标。再次，为了实现各层目标必须权力下放，培养一线职员主人翁的意识，唤起他们的创造性、积极性、主动性。

“常见的问题有，如A部门在某件事情上做出让步，对B部门有利、对组织整体也有利，但对A部门不利，则跨部门沟通就不好协调了。这时就要求管理层能互相沟通，如何在最大利益上进行取舍。”周谊分析道，“这是大部门间的跨部门沟通。而一般部门内又可以分为几个小部门或小组，它们的目标整合如果具有一致性，沟通才能顺畅。以采购部门为例，就必须弄清楚是以成本最低为最大目标，还是以与供应商关系为导向。”

因此，应该整合那种各自为政的部门目标，使部门的各个目标与组织的总目标同心，避免出现“志不同，不与谋”的情况。如很多大企业给部门设定预算目标时，会采取企业内部的计算依据，虽然便于考核，也就是说部门的预算目标不是面向市场，但企业是面向市场的，它们的方向就明显不一致。这种企业设置的指挥棒方向性不一致，直接导致部门和企业的想法不一致，故而沟通难以为继。

那么，如何才能最大限度地整合部门目标？周谊认为，第一要确定达到目标的价值与意义，老板和管理层的目标与战略要能互相吻合；第二是要确定多少资源才能达到目的，有多少地，产多少粮，即成本预算。第三是确定完成目标的游戏规则，比如目标如何拆分，完成目标后如何分配利益资源。“这些细节做到以后，跨部门沟通就会显得尤为容易。”周谊说。

在整合过程中，周谊认为关键还是换位思考，互相妥协。在部门沟通过程中，双方的互相理解和换位思考非常重要。而企业能为员工的换位思考做些什么？首先可以制定一些制度，为员工创造一些条件跨部门沟通，也可以成立跨部门的项目小组进行工作。不过，最常做的也极有效的一招就是实行岗位轮换或者是互相兼职。比如各部门的主管和秘书就是公司内部沟通的关键少数，可以鼓励岗位轮换，请业务背景的人员担当支持部门的主管，请业务链的上下工序主管互换。这既可以让员工学习到多种知识，很好地规划他们的职业生涯，也可以让各部门的员工站在更高的一个职位角度思考问题，使团队协作精神得以发挥。

五步让跨部门沟通更高效

整合好部门目标之后，要注意哪些细节和采取哪些举措才能让沟通更高效？周谊先生先给记者分析了不同的企业文化环境下的沟通方式。第一是粗犷型，老板和员工是兄弟关系，一起打天下，互相了解，直接沟通。第二是繁文缛节型，依据规章制度的方式进行交流。第三是家庭企业型，企业有一个良好的交流平台，比如公司晚会、免费的业余活动，喜欢打乒乓球的聚在一起可以更加了解彼此的性格特点，为沟通带来好处。第四是非常成熟的现代化公司，比如BIM，员工辞职率比较低，有通畅的沟通平台，比如A被邀请到另一部门做演讲，分享自己的成长过程，促进跨部门沟通的同时，还能在公司里得到被尊重感和认同感，还能增加不同部门员工的业务面。不只员工能够享用跨部门沟通带来的好处，员工的小孩还能参加国际夏令营，将沟通贯彻得更加彻底。

至于，在谈到如何提高公司内部沟通的有效性以改善运营效率时，周先生给出了以下措施：

第一是重视新员工的培训。比如微软聘请的毕业大学生，在实习时期就要被鼓励与不同岗位的职员多交流，形成良性循环。

第二是加强企业文化建设。建立平等、透明、有效的企业管理高效组织，完善内部沟通机制。

除了普通的年会、集体活动以外，周谊认为沟通的文化建设要从领导人做起。比如阿里巴巴欺诈案中，马云的道歉言辞恳切，善于表达自己，较能获得员工和外界的谅解。例如英特尔公司的安迪•格鲁夫踏进员工餐厅随机地与员工一起就餐，也能给员工带动主动沟通的正面激励。因此，部门主管要在平时多花费时间和体力，串串部门，多联络感情，到了有矛盾的时候就会有利于解决。要学会充分地表达自己，有些老总开始就会跟每个员工打招呼：我有时候脾气会很暴躁，还请各位不要介意，果然有几次这位老总大发脾气，但事后也没有什么不良后果，这可以看出来充分表达自己的好处。管理者不仅是沟通文化建立的探路者、指引者和影响者，更重要的是行为者。如果管理人员从不在电梯或走廊与同事们轻松交谈，当他在员工大会上发表演讲后恐怕很难引起员工们的热烈反响。

第三是制定行政法规，制止不良沟通带来的伤害。比如某公司聘任职业经理人当总裁，伤害到副总裁的利益，副总裁没有采取正规的沟通手段，而是在年会时散播谣言，并内部群发中伤邮件，损害了企业的形象，公司只能将他辞职。

第四是跨部门沟通必须保持简洁性。宝洁公司就有此类做法，明确规定每次内部会议必须在50分钟内结束。另外，还要学会区别事实与意见。比如将解释的部分同说话的其他部分区分开来，在解释理由、原因和后果的时候，会加上“因为”、“所以”等表述原因及结果的词语，提供不带强制性意味的建议和对事不对人的建设性批评，并要懂得询问他人的想法、意见和期望。

4.跨部门沟通与协作培训心得体会 篇四

“沟者，渠也；通者，连也”，“沟通没有对错，只有’有效果’与‘没效果’之分”，“沟通的意义在于接受者的回应”，“沟通的重点在于输入是否等于输出”。

在完成陈俊谋老师的《跨部门沟通与协作》课程之后，让我感受颇多，特别是沟通对于管理的意义，以及沟通的结果判断。从管理者的核心工作来看，沟通在其中占了很大的一部分比重，因为管理者的核心工作中的每项内容都离不开沟通,所有也有人把管理等同于沟通。那么什么是管理者的核心工作呢，答案是设定目标、组织工作、激励和沟通、培养人才（包括自己）、评估绩效。上述的任何一项工作离开了沟通就好比人缺胳膊少腿。关于沟通的结果判断方面，以往我们的经验都是沟通了就ok了，从来没有关心沟通效果如何，如此往往在最后发现结果没有结果，也就是沟通没了效率。陈老师在课上讲到“沟通的重点在于输入是否等于输出”，输入其实就是沟通的收信者，输出是沟通的发信者。如果发信者发出的信息没有完全被收信者接收，那么沟通就会导致结果没有结果（沟通没有效果），从而影响沟通的目的达成情况。另外，老师也阐述了沟通的一些技巧，比如在对方经验基础上，以对方听得懂的语音并且以对方可以接受的方式进行沟通。当然，针对沟通问题的根源，老师也做了深入讲解，其根源主要由以下几点：1.不信任别人；2.自我为中心；3.总以为自己是客观的。

如何判断有效的进行沟通，也是本次培训中学到的重点。通过培训，让我了解到反馈在沟通中的重要性。反馈，是判断沟通的有效性的必须手段，只有反馈才能判断输入是否等于输出。当然反馈的途径手段也可以很多，包括沟通后主动引导或者主动要求收信者反馈接收到的信息，也可以简单的重复，或者总结。

当然，如何恰当的表达也是沟通中很重要的方面，也是很难把握的一个方面，“找准位置，符合身份，把握尺度”。因为说一句话不难，难的是把一句话说清楚，更难的是只用一句话就说清楚。

5.《跨部门沟通与协作》学习总结 篇五

首先，感谢公司在百忙之中让我们来泰山大讲堂亲沐秦泽熙老师的尊导贵教，感谢秦老师的倾心锐点、幽默妙演，在欢乐里幸福地饱尝了一顿美食文化大餐！

这次学习很受益！我必须总结一下我的学习心得：

一开始，秦老师生动、风趣的自我介绍就紧紧抓住了我的心灵与神魂：我叫秦泽熙，秦始皇的秦、毛泽东的泽、康熙的熙！来路不凡啊！接下来，她开始了洒脱的演讲，并经常问大家一句话：我说明白了吗？多吗高深清雅的歉意式教导啊！这种培训很难得，自责式的沟通、互动！整个大堂里的同学被痴迷了！直到5月16号下午5点，或更长！

秦老师用自喊顺序号的方式巧妙地把来自五湖四海的同学分成了8个团，这就让我们重新、从头开始了接下来的一切！沟通培训课自此真正拉开了帷幕！

首先，通过学习，我更加深刻地认识到了跨部门沟通的重要性，懂得了沟通的涵养和技巧、目的，学会了如何听清、问明、说准确的关键所在。特别是杰克.韦尔奇说的“管理就是沟通、沟通、再沟通”，多么伟大的真理啊，这充分说明了一个真理：管理不是“管”，是沟通，沟通好了，就达到“理”了。因为大家的目标是一直的！我近三十年的工作历程，趟行过许多工种，耕耘过许多部门，从班组长直至书记、经理，二十年的风风火火，一直认为管理重在“管”，管好了就不用理了。哎，错误了半生！

其次，通过这次学习，懂得了沟通的四项基本原则：说什么、怎

么说、何时说、对谁说。随着理解体会，我又萌生了何地说、说多少！同时，我还知道了组织内部跨部门沟通的七大障碍：高估自己、背后抱怨、推责妒忌、权责不清、合作氛围差、无强制权、未及时处理冲突等；并且懂得了共同努力克服障碍的方法:冷静、友好、共兴、协助。更加吃透了“背着梯子沟通”的妙圆法则。

再次，通过这次学习，我基本掌握了达到高效跨部门沟通的常识。深刻理解了三二一理念：升位思考、降位思考、换位思考和同理心、同情心及达成双方一致性的共频理念！通过读阅讨论《阿维安卡52航班的悲剧》案例，使我进一步认识到了沟通的重要性。更加体会到了“经验是负债、学习是资产”的伟大意义！同时，完全理解了沟通的六大障碍：缺乏主动、缺乏信任与尊重、沟通方法欠缺、情绪激动、想当然、过于自我等。深刻懂得了内耗是祸害！清晰地明了了跨部门沟通的态度：尊重、包容和欣赏。其中，欣赏是关键！欣赏他，就要寻觅发掘他的长处！每个人的长处还是有的！学人之长，补己之短！握手言赞，相见恨晚！沟通知你我，原来是一伙！趋向一致，万事顺利！凝心聚力，集思广益！

另外，通过这次学习，我还亲自锻炼演习了一下跨部门沟通高效的四大技能：听、问、说、情绪掌控等。在演练过程中，秦老师做了高雅的示范，还以拉拢许多“发小”的方式造梦般地引导我们的遐思和兴趣！并且品味了老师那“听”的艺术！“问”的深邃！“说”的技巧！“情绪掌控”的戏剧性自如！展现了无穷的魅力！使我彻底懂得并抛弃了以往自己那些导致听的主观障碍：先入为主、自我中心、个人偏见、情绪化、交谈受扰、没耐心等；懂得了倾听的原则，提升

了自己的沉淀力。同时，还掌握了跨部门表达时的七大要点，懂得了同理心的四大内涵，并深刻懂得了“问题带来情绪，情绪解决不了问题”及“问题不是关键，如何看待问题才是关键”的意境，还进一步吃透了“真正的权威不用较劲，以理与事实服人”、“真正的高手是扭转乾坤，掌握局势的人”的高深理念。

接下来，通过这次学习，我进一步学到并掌握了一些跨部门沟通协作的方法与技巧。通过老师对老虎、猫头鹰、孔雀、考拉和孙悟空、唐僧、沙僧、猪八戒等不同性格的描述讲解，使我更加懂得了因人而异的沟通方式的深远意义。同时，还进一步加深了“员工服务客户、员工服务员工、管理层服务于每一个人”的内部客户服务的最高宗旨。同时，老师还通过PAC沟通策略锻炼了大家的学习兴趣，使我得到了莫大的升华！让俺硬骨头软和了，死脑筋灵活了，老经验又翻新了！

最后，秦老师让本单位的跨部门同事之间按照学习的方法相互写了各自对跨部门同事的要求，并签字、握手！使整个学习过程达到了高潮！解决了我多年的陈梦老痛！总之，通过这次学习。大大提升了我的沟通能力、协作能力！

藉此，再次感谢公司领导的热心关照和厚爱，感谢秦老师的辛苦讲解和指导！

《学习秦老师讲解心得》

先跟后带倾心听，连续引问深挖冰。上尊下爱多肯定，浊水自在静中清。

赵忠刚

6.部门间沟通与协作 篇六

案由：市场部有几份重要的销售合同需要签署，要求财务部对相关产品报价。财务部根据产品的历史成本情况，利用成本加成法为市场部提供了报价信息。

Q1：市场部投诉财务部会计成本信息不准确，计算的报价出入很大;

Q2：财务部接到投诉后对成本核算情况进行了追溯，发现出错原因为制造部提供的在产品约当产量不合理;

Q3：制造部解释因为库房不能及时全额发料，造成产品工期延长，原有的成本分配办法失效;

Q4：库管解释不能及时、全额投料是因为采购部到货不及时;

Q5：采购部解释采购到货不及时是因为制造部没有能预先提出采购需求，未能给采购人员留出必要采购时间;

Q6：制造部再次解释，没有能够及时提出采购申请，是因为市场部销售预测迟缓，车间无法及时排产;

Q7：市场部再次解释，销售预测不及时是因为销售合同迟迟不能签署，与财务部不能提供准确报价信息不无关系;

……

以上是一个生产企业典型的抱怨循环，每个部门既是抱怨者，也是被抱怨者。虽然这只是作者人为编制的一个案例，但在许多公司是存在现实的影子的。至少这一例子能对部门间沟通、协作难题做有效解读。

二、部门间协作乏力与沟通失效的因果探究

如何促进部门间有效沟通、协作一直是企业管理中的艰深课题。目前，大唐移动正逐步由研发导向向市场导向过渡，这迫切需要公司各个部门能以市场为主导，协作增效。上述案例折射的一个道理是明显的，公司的业绩体现在市场，但决胜市场决不仅仅是市场部的事情。这也从一个侧面反映了部门间协作对公司业绩与发展的重要性。对于年轻的大唐移动，我们能有什么样的思考呢?我们能用什么方式应对愈来愈急切的部门间协作呢?

上述抱怨循环肯定不是无解的，如果采购部门能把各种原材料的采购周期公布出来，库管严格发货制度，财务部与制造部完善成本分配办法，问题都能迎刃而解。抱怨的产生原因可能有两个：部门的责任心不够或部门间的沟通不畅。有调查表明，机制健全的企业中有60%到80%的问题是由于没有有效的协作造成的，而协作困难几乎都是因沟通不畅造成的。

跨部门协作固然有“责任心”的问题，但认为推诿就是源于不敢负责任或者缺乏责任心，显然言过其实。在相当程度上部门间协作不顺起因于沟通太少或沟通失效。沟通的目的在于传递信息，如果信息没有被传递到对方，或者对方没有正确地理解其中的意图，沟通就出现了障碍。

若一个部门倡导某项改革，但信息没有传达到其他部门，变革可能永远只停留在愿景阶段。禅宗有一段公案，“树倒而无人与闻，有声乎?”答曰：“无”。树倒虽会产生声波，但除非被人感知，否则，就视同没有声响。沟通只在有受众时才会发生。部门间的需求如果不能通过有效沟通知会对方，结果就如林中树倒而无声。没有接受，自然沟通无效。

市场竞争越激烈，公司管理及制约机制越完善，加强部门间的沟通就越重要。协同增效是部门间沟通的目的，而部门间协同又需要有效沟通作为保障。如果不考虑个别干部或员工离心背德的情形，解决好沟通不畅或沟通实效的问题，至少能解决公司60%-80%协作乏力的问题。

三、部门间同理心沟通对人的要求

实现部门间协作增效，需要有效沟通。沟通是双向的，对双方都有技巧和心态的要求。部门间的沟通我们倡导同理心沟通原则。如果不考虑表达与信息传递过程中的失真，欲达成有效沟通，有四点需要做到：

(1)有共同目标。

无疑每个部门都要着眼于公司目标，各自都为实现公司目标而奋斗，那么双方就建立起一个共同的基础。在此共同基础上，彼此都会主动探讨和寻求问题的处理意见和解决方法，辅之以适宜的责任机制，各部门就不会出现相互扯皮和推诿的现象。

同理心沟通最基本的要求是我们应具有共同的目标，共同目标对公司具体的人要求是不同的，对不同级别的领导要求也是不同的。就大唐移动而言，“做中国3G通信设备领域的旗舰”是公司的目标，这一目标对不同级别的员工有不同的要求：

对公司高层而言，要有大局观，能站在行业的高度引领公司发展的方向;

对公司中层而言，要有全局观，能站在公司整体利益的视角考虑部门的发展和变革;

对公司基层而言，要有使命感，不简单把工作视同应付差事。

(2)相互尊重。

要善意解读对方的意图，只有给予对方尊重才有沟通;若对方不尊重你时，你应适当地提请他的尊重，否则很难沟通。沟通中的“同理心”，就是一种换位的理解。要想真正了解别人，就要学会站在别人的角度来看问题，了解对方的信息，听明白对方在说什么，甚至理解对方的感情成分，理解对方隐含的成分，这样才能真正听懂对方的“意思”，不会出现树倒无声现象。

(3)有牺牲局部的大度。

面对一项变革，我们通常能听到或感知的反对声音，无外乎三种：

第一，对方根本不了解或不愿了解变革的实质，不愿意折腾;

第二，对方对变革的实质理解得支离破碎或错误解读，对变革的结果得出错误的判断;

第三，对方能正确地理解变革的实质，本能觉得不会给自己什么好处，路径依赖，不愿革新。

在这点上公司人力资源部作了表率，今年4月份人力资源部应财务部的请求，改革了工资发放周期。这一变革需要人力资源部作薪资程序调整，付出一定的牺牲。财务部的结账时间为此至少提早三天，意义不言而喻。

这是公司部门间的协作的一个正面的例子，肯怕因吃亏心理导致部门间协作夭折的例子也相应存在。吃亏心理其实是一种缺乏全局观的表现。协作中牺牲自我、牺牲局部既需胸怀全局的眼界，也需度量宏远的包容。

(4)有克服路径依赖的果敢。

心理学研究表明，人们一旦选择进入某一路径(无论是“好”的还是“坏”的)就可能对该路径产生依赖。某 一路径的既定方向会在以后的发展中得到自我强化。人们过去的选择决定了他们现在及未来可能的选择。好的路径会起到正反馈的作用，通过惯性和冲力，产生飞轮效应而进入良性循环;不好的路径会起到负反馈的作用，就如厄运循环，可能会被锁定在某种低层次状态下。

我们在工作中也是如此，如果已经习惯了某种工作状态或工作方式，我们也会对这种状态或方式(无论是好还是坏)产生依赖性，甚至失去进一步改良的冲动和热情。试想在部门间沟通时我们听到的反对的声音有多少是基于路径依赖呢?

四、同理心沟通与协作增效

部门间同理心沟通到实现部门协同增效，到提升公司管理水平，到增进公司价值，是通过实现一系列目标实现的。部门与部门的同理心沟通至少能做到以下几点：

(1)融合部门间的情感

良好的沟通可以加强部门间的协调，有效地降低企业内部的交易成本，有助于企业目标顺利实现。《水煮三国》里刘备所说的新水桶理论值得深思：一只木桶能够装多少水不仅取决于每一块木板长度，还取决于木板与木板之间的结合是否紧密。如果木板与木板之间存在缝隙或缝隙很大，同样无法装水。各个部门就是水桶的木板，部门间将心比心的交流与沟通，能相互增加彼此的情感账户。感情存款的增加无疑能成为工作和部门协作的润滑剂。

(2)增进组织的活力

沟通的主体是人，部门间的沟通的主体是部门领导。一个部门的风格是由部门领导的风格决定的，部门的风格能在很大程度上会影响部门员工的处事风格。这与电视剧《亮剑》中所指的一支部队的军魂产生的原理相似。如果部门领导一贯坚持同理心交流，该部门的所有成员自然会受到潜移默化的影响。一个团队的战斗力，取决于每一名成员的能力和成员与成员之间的协作与配合。沟通顺畅，彼此之间能进一步协调、信任甚至欣赏，这样就能均衡、紧密地形成一个强大的整体。

(3)达成彼此接受的意向

同理心的沟通不是辩论赛，不是要把对方说服、驳倒，而是要达成共识，以解决问题、完成任务为第一要务。如果部门间沟通时不是基于同理心而是基于本位主义，很可能结果是反对一片。当彼此有沟通的期望于前，沟通的行动于后，带着一颗“同理心”去交流，各部门之间要么会取得谅解，要么达成工作流程上的协议或者规定，事情至少可磨合到彼此都能接受的程度。

(4)为部门工作导航

7.跨部门沟通技巧心得 篇七

技术引进对发展中国家企业而言, 短期内获得必要的技术是一个重要目标, 但更为重要的是, 必须要实现从技术引进的“补血功能”转化为技术引进的“造血”功能, 即通过技术引进来提高技术接受方的技术创新能力[1]。如果这个转化难以扭转的话, 则技术后起的发展中国家将成为技术引进的“奴隶”, 使原本良好的技术引进愿望成为对技术的倚赖, 并难以超越与发达国家企业之间的技术鸿沟。这也是我国政府当前号召提升自主创新能力的一个重要背景。而在通往创新的大道上, 我国政府并没有一棍子打压多年来技术引进对我国企业发展带来的巨大好处, 在充分肯定技术引进政策对我国企业和国家发展带来利益的同时, 对技术引进这种传统的技术获得模式提出新的要求, 即通过技术引进消化吸收实现再创新。于是在2005年的全国科技大会上明确表明技术引进消化吸收再创新是我国建设创新型国家的重要政策和实践之一。然而技术引进是一个相当复杂的过程, 整个过程受到来自技术层面、组织层面以及国家制度层面等多方面的障碍因素影响, 因此希望通过技术引进来实现企业创新更是充满了诸多挑战[2,3]。

大量研究表明, 技术引进过程中, 相关参与方之间的有效沟通对消化吸收过程具有积极贡献[4,5,6]。为了提高技术引进对技术接受方的创新能力的贡献, 接受方往往会强调其组织内部不同职能部门之间充分进行沟通来促动。本文将通过对167家企业的数据来研究技术引进方内部不同职能部门之间的沟通模式对技术接受方的创新能力的贡献性问题。

2 理论基础

2.1 技术引进与组织创新能力

企业获得技术的方式有多种, 比如可以通过自主研究与开发以及与其他组织建立战略联盟等方式来获得技术。技术引进是企业获得技术的一种重要方式, 而且可以通过技术引进消化吸收实现再创新, 尤其对发展中国家的企业而言更是如此[1]。技术对企业的可持续竞争优势具有重要的作用。根据组织的资源观, 独特的、难以模仿的和具有价值的技术资源是组织所有资源中对竞争优势最具有贡献性的一种资源。技术可以让组织更加准确地预测和把握随着周围环境变化所带来的潜在商机, 并可以更快地让组织采取相应的策略。如果没有这些技术, 组织将很难进行发现和利用新的机会。通过技术引进的技术有多种, 但尤以引进程序性技术 (Procedural Technology) 为主[7]。程序性技术指的是知道如何将特定工作完成的程序, 通常通过相似情景中的经验来获得。简单地说, 就是知道如何做。这种技术通常在组织间比较难以进行正规化、明晰化, 更加难以进行转移。而在组织程序性技术之中, 关于市场方面的技术则是主要的强烈影响组织绩效的技术, 因为这类技术提高了组织发现和利用机会的能力。之所以这样说, 是因为体现在市场方面的技术有助于组织提高发现和利用机会的能力。

具体来讲, 意识到客户的问题可以有助于发现真实的市场机会;比较容易决定科技发现和技术变革等方面的市场价值;许多创新都与新技术的使用者有关, 由于这些使用者不能说清楚那些还没有开发出来的解决问题的方法, 因此组织必须要通过与使用者来共享一些内隐的技术。尤其当技术可以带来一个大的突破, 即使目前市场应用性还不太明朗。技术还可以提高组织有效利用机会的能力, 比如最佳设计方案等。因此, 技术获得有助于提高组织快速利用机会的能力和提高组织的创新能力, 也可以提高对竞争对手快速响应的能力。

2.2 技术引进消化吸收过程中相关参与方之间的沟通模式

为更好地对引进技术消化吸收, 技术引进过程中非常重视通过有效沟通来实现技术整合。研究发现, 为了提高技术合作的效果, 技术接受方比较注重三个方面上的沟通, 即与技术供应商之间的沟通、技术接受方内部跨职能部门之间的沟通以及技术接受方与其主要下游客户之间的沟通[3]。本研究将重点关注技术接受方内部不同职能部门之间的沟通模式。

许多实证研究都发现来自不同部门人员之间的合作与非正式的沟通对组织绩效具有显著的促进作用 [4,5,6,7]。关于技术接受方内部不同职能部门之间的沟通模式, 虽然不少研究都认为这种沟通对组织的技术消化吸收和创新能力具有积极贡献, 但对具体采用的沟通模式的界定上还有很大的不同。有研究认为不同职能部门之间的整合其实就是强调不同职能部门之间沟通与互动的重要性, 其中“会议”和“文件信息交流”等则是经常用来衡量沟通效果的标志 [4,5], 会议、文件互换以及信息交流将有助于不同职能部门之间有效沟通。另外, 不同部门人员轮换也是实现跨职能部门沟通的一种重要方式 [6]。还有一些研究认为“团队工作”和“资源共享”可以有助于不同职能部门之间的沟通 [8,9], 即共同的集体目标, 相互尊重和团队工作等可以促进跨职能部门之间的沟通效果。

根据Kahn (1996) 、Kahn 和McDonough III (1997) 以及Song, Montoya-Weiss和Schmidt (1997) 等的研究, 我们可以将技术引进消化吸收过程接受方内部不同职能部门之间的沟通方式总结为十种具体形式, 即举行例行的工作会议、进行电话交谈、电子邮件交流、互换文件和资料、软件、原材料、半成品、成品或设备的内部买卖、现场参观访问、专家现场指导、岗位轮换、各职能部门经理都认识到自己部门与其他部门一样重要以及各职能部门之间经常共同努力来完成某项具体任务等。可以看出, 这十种具体的沟通方式在相关方参与互动的程度以及人员的投入程度上是有显著的差异的, 比如相比岗位轮换而言, 借助现代信息网络技术基础上的沟通方式基本上对沟通参与方的互动程度不是太高。

技术引进消化吸收再创新是一个复杂的系统工程, 相关职能部门人员可能都在进行着某种形式的沟通, 但我们认为沟通过程中人员的积极互动程度和主人翁精神对消化吸收再创新的贡献程度最为明显 (即本文的研究假设1) 。

3 实证研究

我们选择在长三角地区、珠三角地区和环渤海经济带进行调研 (这些地方的外资企业占全国外资企业总量的60%以上) , 并重点关注投资于制造行业里的以合资企业和外商独资企业。一共印发了1000份问卷, 最后问卷回收190份中, 其中有效的问卷167份, 问卷有效回收率为16.7%。而在这些回收问卷中, 有65%以上的为外资企业副总裁、人事经理、营销经理、技术研发部经理和产品开发经理等, 另有21%的填写者为外资企业的主管和项目负责人, 其余14%为外资企业的资深工程师 (平均在该外资企业服务时间超过3年) 。其中102家属于制造行业, 而65家为金融和房地产开发等行业。这些来华创业企业的平均成长时间为7.2年。

关于技术引进消化吸收过程中技术接受方内部不同职能部门之间的沟通模式的评估, 我们通过询问参与问卷调研人员“近3年, 您所在部门与公司其他部门 (如营销、制造、研发以及人事部门等) 之间在以下几个方面表现如何? (请标出最符合程度的那个数字:1=从来没有 2=很少 3=有时 4=经常 5=很经常) ”这个问题来进行评估。这里我们通过5点Likert量表, 根据Kahn (1996) 、Kahn 和McDonough III (1997) 以及Song, Montoya-Weiss和Schmidt (1997) 等的研究, 从“举行例行的工作会议、进行电话交谈、电子邮件交流、互换文件和资料、软件、原材料、半成品、成品或设备的内部买卖、现场参观访问、专家现场指导、岗位轮换、各职能部门经理都认识到自己部门与其他部门一样重要以及各职能部门之间经常共同努力来完成某项具体任务等”十个方面来描述 (从“1-从来没有”到“5-很经常”) 。

企业创新能力是当今企业的一个重要能力特征, 而且直接影响到企业的未来生存与发展[10]。虽然如此, 但目前关于企业创新能力的评估却是多种多样 (如[11,12]) 。我们这里对企业的创新能力的测量主要通过主观测量来进行。具体来说, 让填写问卷的企业的高层管理人员根据本公司与同行其他组织的对比, 对公司近3年来的表现进行主观评价。许多研究都特别关注通过组织在特定时间内获得专利的数量来描述组织的创新绩效。这是因为专利通常直接与组织的发明创造相关, 他们在授予的时候一般都是衡量过其创新和改进效果的。同时也有同时考虑组织在特定时间内的产品或服务本身的新异性来衡量组织的创新绩效的, 通常从产品或服务在国内市场以及国际市场上的新异性来衡量。这里我们同时从反映企业创新质量和创新速度 (数量) 的三个方面来衡量技术引进企业的创新能力, 即“我们在多个领域获得了专利”、“我们很快地掌握新技术和管理经验, 并使这些新技术和管理经验服务于我们公司”和“我们向市场推出了更多新产品和服务” (从“1-非常不符合”到“5-非常符合”, α=0.82) 。

4 实证结果、讨论与结论

采用探索性因子分析技术, 我们对技术接受方组织内部采取的十种沟通方式进行归纳, 得到了主要沟通模式 (见表1) 。

说明:a --这十种具体的沟通形式是综合Kahn (1996) 、Kahn 和McDonough III (1997) 以及Song, Montoya-Weiss和Schmidt (1997) 等的研究基础上得到的。

从表1可以看出, 十种具体的沟通形式可以归纳为三种主要的沟通模式。其中“进行电话交谈”、“电子邮件交流”、“互换文件/资料”以及“举行例行工作会议”等可以归纳为沟通模式1, 根据其具体内容, 我们可以将这种模式理解为基于信息通讯技术的沟通模式 (虚拟沟通) ;而“专家现场指导”、“现场参观访问”以及“软件、原材料、半成品以及成本或设备的买卖”等可以归纳为沟通模式2, 根据其具体内容, 我们可以将这种沟通模式理解为面对面的沟通;而“各职能部门经理都认为自己部门与其他部门一样重要”、“经常共同努力来完成某项具体任务”以及“岗位轮换”等可以归纳为沟通模式3, 根据其具体内容, 可以理解为基于高情感投入的沟通模式。从十种具体内容以及三种主要沟通模式来看, 可以发现, 相对沟通模式1和沟通模式2而言, 沟通模式3是需要沟通参与方在沟通过程中投入得更多 (高情感投入模式) 。

表2是主要变量的描述性统计信息。从表2可以看出, 创新能力与三种主要的沟通模式之间都具备一定的相关性, 而且, 尤其是与沟通模式3之间的相关程度更高。同时, 也可以发现, 这三种沟通模式之间彼此也具备相当显著的相关性。

说明:*p<0.05; **p<0.001

为了检验本文的研究假设, 我们需要借助回归分析技术来进一步进行。表3是以技术引进方的创新能力为因变量, 以其不同职能部门之间采用的三种沟通模式为自变量的回归分析结果。

说明:**p<0.05; ***p<0.001

在检验假设之前, 应先对自变量进行多重共线性检验[16]。从表3中可以看出, 无论从容度指标来看或还是膨胀因子指标来看, 都没有出现严重的多重共线性问题。因此, 可以放心地进行回归分析。从表3的统计结果, 我们可以清晰地看出, 对技术引进方而言, 其内部不同职能部门之间的采取的三种主要沟通模式对其创新能力的贡献性具有差异影响的。具体而言, 基于高情感投入的沟通模式 (沟通模式3) 对其创新能力具有尤其显著的贡献 ( =0.306, p=0.001) 。而相对之下, 沟通模式1和沟通模式2对技术引进方的创新能力的贡献程度并不显著 ( =-0.025, p=0.764; =0.099, p=0.238) 。

我们的研究从技术引进方内部不同职能部门之间的沟通模式角度出发, 对技术引进对技术接受方的创新能力的作用机理进行了分析。通过对167家企业的实证研究发现, 希望通过技术引进、消化吸收实现再创新的话, 不能忽视技术引进方内部不同职能部门之间的沟通模式的选择和安排。

我们以前的研究已经发现, 通过技术引进消化吸收实现再创新的过程中, 技术引进方组织的知识战略的贡献性不容忽视。本研究从消化吸收过程中不同职能部门之间的沟通模式的角度再次为改善技术引进消化吸收再创新提供了一个视角。实际上, 我们在对国内某大型汽车零配件制造企业的现场研究中已经发现, 技术引进过程中, 技术输出方、技术引进方以及关键客户之间的沟通和互动对技术引进效果的重要作用机理[3]。本文的研究将这一发现更深入了一步, 专门从技术引进方内部不同职能部门之间采取的具体沟通模式角度来剖析沟通和互动对技术引进效果的影响。我们的研究发现对正在进行技术引进的组织管理层提供了一个很好的关于技术引进消化吸收实现再创新的解释, 同时也提供了一个管理启示, 即不同忽视职能部门之间的有效沟通, 因为这也正是消化吸收再创新的关键之所在。

8.跨部门沟通技巧心得 篇八

但吴晨亮碰到了软钉子。整整3天，合作推广毫无进展。销售部的同事每天依旧客气地招待，却对推广产品的事情只字不提。这是吴晨亮踏入职场担任产品经理的第4年，此前他有大量和开发、运营、设计等部门的沟通的经验，这次他却犯了难：产品无法推广，要不要打道回府？如果留下，突破口在哪？

后来吴晨亮了解到，销售部门的同事本季度的指标尚未完成，而推广产品会占用近百位销售的资源，完成的推广“业绩”却不计入他们的业务指标—这就是症结所在。

很多人的工作几乎每天都要面临跨部门沟通，像吴晨亮这样遇到障碍的并不在少数，它好像成了职场上经常发生但又无法套用任何规章制度的难题。

罗兰贝格的合伙人付欣认为，跨部门合作无法正常开展，和主观的性格、思考、表达方式，以及客观的环境、职位、沟通时间和地点、沟通方式等都有关系。

对于缺乏沟通经验，对公司业务及各部门模式不熟悉的职场新人来说，跨部门沟通中存在的挑战可能更大。

这里面有人的原因，也有利益的原因。

比较好处理的情况是，你们在同一个项目里，并且这个项目的成绩会算入你们各自的KPI，毕竟有利益的牵扯，你需要做的就是提升自己的专业度，获取对方的信任，并尽量让这件事排入对方的优先级。

更麻烦的情况在于，假设你们不在同一个利益体系里，你的事对于对方来说并没有什么直接影响，这种时候你就得像个产品经理一样去琢磨对方的诉求，抓住对方的痛点，以更长期的利益条件将他们与你捆绑在一起。

吴晨亮最后不得不采取“怀柔政策”。他花了很多时间和销售部的人私下交流，了解他们的难处，并且与他们建立互助同盟关系。最后他总算获得了销售部的支持，产品的推广也达到了预期效果。

不过，仅仅靠打好关系不是解决所有跨部门沟通问题的方式，《第一财经周刊》采访了几位在跨部门沟通上有丰富经验的公司人和相关专家，总结了4种常见情况—它们几乎囊括了大部分跨部门沟通时会遇到的障碍。这时你能怎么做？这里有一些经验和建议。

01

对方职位比我高，叫不动人怎么办？

韦哲仙毕业后的第一份工作是在奔驰中国做销售。在他看来，大公司里“叫不动人”的现象实在太正常了。“邀约开会时常不来，要求提供的文件经常不按时提供，甚至不提供。”尤其遇到一些级别高、资历深的前辈时，对方不愿意配合自己的工作是经常遇到的事。

通常情况下，韦哲仙的解决措施是通过邮件传递信息、确定事宜，除了发送给相关部门的人，也抄送给老板—相当于借老板之力来让资深前辈“就范”。不过韦哲仙自己也意识到，邮件沟通始终带着一层“不讲情面”的正式感，虽然短期内能通过老板的支持来推进项目，但长期来看，这种半胁迫的方式对处理好同事间的关系并没有什么帮助，甚至还很容易产生矛盾。

那么当遇到比自己资深的前辈不合作时，可以怎么做？

了解自己和合作部门的“权重”

在宝洁旗下吉列品牌的市场总监雷雨婷看来，同一个项目的跨部门合作通常会有共同的主题和目标，可以先去了解自己部门和合作部门的KPI，这会让你更明确自己在项目中的“话语权”，而不只是忌惮于对方的职级。之后要去了解对方的立场，究竟是对主题不赞同还是因为目标不够明确，通过私下沟通找出问题。

树立自己的专业形象

新人在跨部门推进时，最常遭遇的质疑就是“资历浅、不专业”，这些会影响你的话语权。

付欣曾做过多个跨部门沟通的案例。她发现，资历遭质疑的原因多是给了别人“专业性不够”的暗示，所以她认为在面对其他部门时，建立自己的专业度，是达成信任的前提，也是职场新人软能力的一种体现。“在职位比较初级时，时常主动汇报进度，养成报告的习惯，并且及时获知上司的意见。”付欣认为，对于新人来说，及时得到认同和反馈是建立自信的基础，在和其他部门沟通时也能更有底气。

敢于接受质疑

韦哲仙在入职不久后争取到了一份3700万元的“大单”，是通常销售签单额的10倍。“这份单是我抢过来的。”一般来说，这样的大单都由资历更深的同事主导，因为背后关系到财务、法务、产品等多个部门的配合。但由于奔驰中国当时缺人，韦哲仙拿到了机会。

“当时我本科刚毕业，除了客户，所有人都质疑我能否服务好。”韦哲仙也害怕出错，于是他把下定金、签合同、打单等关键环节的进度保持即时更新，并和支持部门反复沟通信息的准确性。“新人一定会遇到质疑，但是状态更新很重要，要敢于接受质疑，因为建立信任不是一朝一夕的事。”拿下了这笔大单后，韦哲仙之后的订单操作就容易了很多。

02

工作不在对方的优先级，甚至不在对方的KPI里

梁本毕业后的第一份工作是在腾讯的战略发展部做战略分析。刚入职时她就遇到了首届腾讯合作伙伴大会，这是腾讯首次发布核心战略，由她所在的战略发展部主办，至今已有近10年历史。在自己部门完成战略梳理后，她需要邀请十几个部门的大佬参会。这时她发现，对于自己部门来说非常重要的事情，其实对于其他部门而言并不在“优先级”里，“如果在对方优先级里，回复效率就很快，可一旦你的优先级没有排到前面，拖延是普遍行为。”

吴晨亮在深圳遇到的情况，其本质也在于，他和销售部同事不在一套目标体系中，尽管吴晨亮最后靠与对方搞好关系得到了“帮助”，但如果没有这么好运，还能怎么做？

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做预判，花点时间做背景调查

每个人都希望付出的时间获得回报，所以梁本认为，第一步是找准对方想要什么。比如找对方谈谈部门的KPI是什么、最近有什么合作、每个人的岗位有哪些核心工作内容等。先花时间做背景调查，了解对方的诉求。

与其说是沟通，梁本认为这样更有助于做预判。“核心是要判断你的沟通对象可否被自己驱动，若可以，用什么方式去‘驱动’他，这个需要时间琢磨。”在梁本看来，首先判断能否去做，接着判断在什么时间点找什么人、怎样沟通最有效。

可借助工具判断对方诉求

不过在很多时候，当你和合作部门的人还不熟悉且没有建立起信任的时候，老员工或者合作部门的领导不会轻易地主动告知他们的困难。就像吴晨亮在深圳的前3天，他完全找不到诉求的突破口，摸不到方向。

当对方不愿意将诉求明说，怎么办？

大街网运营部总经理李培培最初的职位是项目管理，和各个部门打交道是她工作内容中很重要的部分，她把遇到的这类“你猜”类诉求归为两种。

一种是对方自己也不明确要什么。遇到这种情况，李培培建议公司人可以借助工具，比如做PPT、产品原型等，把自己的设想展示给对方，通过沟通明确对方的需求。

另一类情况是，对方知道自己要什么，但并不方便告知。这种有所防备的类型需要根据实际情况改变方法。比如通过非正式场合从侧面了解，把交谈的地点从会议室挪到饭桌；或是跳开你联系的那位部门同事，从其他好切入的人那里去了解。当你知道对方的需求后，甚至不需要明说，只需从方案上减轻对方的负担和顾虑，问题就会迎刃而解。

建立共同利益诉求点

怎么把你和对方的利益捆绑在一起？“你认为重要的，就让对方也认为重要，这是一个好的角度。”梁本说。

它可能是产品模式创新后的一些收益，可能是繁琐流程的简化，可能是下季度甚至长远的KPI更容易达成—总之，如果你能让对方最终感知的信息是，合作成本不高但能带来“利益”，那谁都不会拒绝尝试。

在梁本看来，部门内的合作是一个长期状态，而不是短期功利性质的。建立共同诉求是共赢而不是谈判，应该一直与合作方保持良好的互动关系，最好是持续地与对方沟通互动、分享资源、建立盟友关系。

建立共同的利益诉求点，是需要时间磨合的。李培培建议用迂回路线找到折中的方案。“你很有可能是中间方，那就要关注各方最核心的价值，在非核心的地方做出让步和妥协。然后协调外部资源，作为对利益的缓解和补充。”

善用老板的力量

梁本最后对自己的判断是，在专业性和理解能力比较浅的时候，要协调各部门有难度，沟通不一定到位。在能力范围之外，她选择向老板求助。“老板不是简单的汇报关系，而是你可以利用的资源。”

“要么让对方认同核心利益，要么改变他的核心利益。”梁本补充道。若在同一个项目中，有共同目标会更容易些。像吴晨亮遇到的跨项目合作，在没有共同目标的基础上，若最终没有说服同事帮忙，他还可以通过和总部领导的协商，把推广加入到销售部的考核中。

但老板的力量要善用，梁本提醒职场新人，沟通前做好充足的准备，节省老板的沟通成本。

03

夹在两个部门之间，怎么办？

李培培所在的运营团队属于大街网的商业化产品部门，一边要对接销售，满足外部客户的需求；一边要对接设计、产品、财务等部门，保证两者的衔接畅通。但是销售开票时常不分“增票”和“发票”，付款人姓名有时也对不上，到了财务这里，这些都不得不被搁浅。夹在两个部门之间，李培培的工作不好做。

根因分析是咨询常用的方法之一，付欣认为公司人在找解决措施之前，先要找到问题背后的原因。像是这样夹在部门之间的情况，很大一部分原因在于权责不清，以及合作方没有共同的危机感。

梳理流程，在项目初期确定核心责任人

李培培在重新梳理流程后发现，在销售和财务的对接中缺乏一位责任人，这个人需要懂“增票和发票的区别”，并把财务的需求有效传达给销售。一旦确立了开票的负责人，推诿的情况基本就不会再发生。

付新认为，遇到部门之间相互推诿时，通常应该先确定一个核心责任人。如果在合作初期就确定核心责任人，推诿很少会发生。在新部门成立、职责尚未明细的情况下，可以先梳理流程，至于是增加职能还是找人担责，可以让领导来判断。

先尝试推进，再建立共识

一个完善的流程往往是优化各部门工作的一种有效解决方式，但是这样的流程需要积累。当一个项目初期没有可套用的流程的时候，公司人可以尝试自己梳理总结其中的过程，最后形成一套规范，并让管理层确认、优化和补充。“职场新人也可以主动承担责任，不要怕给自己揽事，承担责任不是一件坏事，前提是你已经获得了充分的授权。”李培培说。

04

立场不同的部门，天然就存在着合作障碍，有救吗？

多年的咨询管理经验让付欣明白，每个部门都会天然保护自己的利益，尤其是一些互相制约的部门，合作的每一步都很艰难。如果部门的利益冲突无法调和，那就只能从组织战略着手。

付欣在给某家国有大型银行做咨询时发现，消费、风控和产品这3个部门常有职责冲突。销售部门要完成指标，就要扩大产品销售，他们通常代表客户利益；风控部门为了减小损失，需要控制产品规模，代表集团利益；而产品部门，想把模型做得吸引人，需要利用好上下游部门的资源。

付欣最后为他们设计了“铁三角工作模式”，成立一个虚拟组织，把这些利益冲突的部门绑在一起，让业务经理、产品经理、风控经理共同作业，确保信息的传递在同一个频道，能互相理解。其次，调整3个部门的KPI，让它们从根本上互相受益。比如，把客户经理作为贷前风控的第一道防线，在卖出产品时，需要承受坏账的KPI；把总行的产品经理前置，让他们更贴近市场，根据客户的需求调整设计，同时需要承受放贷风控的KPI；风控团队也是一样，可能要承担20%销售规模的指标。当付欣把这些原本立场不同的部门的利益捆绑在一起的时候，这就是一种改善冲突的方式。

9.跨部门沟通技巧心得 篇九

部门之间沟通协调融洽与否，直接影响到企业的运转效率。根据我们企业目前运行的状况，部门之间关系的处理工作还需要不断加强。这里所说的加强，就是要打破现有的某一个点或是局部问题的思路，立足长远，解决整体性的问题。

一、部门沟通与协作中存在的问题

1、沟通途径问题

部门之间需要增进了解，沟通途径不够。片面性的信息往往会在某一问题暴露后，引发类似用人、工作量、职责的讨论，而这讨论的结果如果得不到有效的疏通，极易造成相互间的隔阂。从目前状况看，沟通途径和效果比以前有所提高，但沟通的途径还是不够，需要不断加强。

2、暴露问题的力度不够

沟通过程中，会暴露更多的问题。很多人往往不希望将沟通会议的气氛搞僵，导致很多问题被掩盖起来。而暴露问题，特别是一些细节问题，恰恰是解决问题的前提。

3、数据统计方法不够完善

部门基础工作期待加强。如生产、销售、品保、计划、采购等要害部门，对于数据统计，方法是否科学合理，是否有助于推动产供销，是否有利于降低成本，提高利润率，需要必要的审核和监督。对于各个部门之间传递的数据，包括统计方法同样需要进一步审核和完善。不科学的统计数据对企业发展没有任何指导意义，甚至会将企业运作引入歧途。

4、部分管理文件需要更新和完善

部分岗位职责、内部制度、体系文件的内容已经不适应现有要求。公司虽表面上有完善的管理体系，并且这种管理体系的运行在现阶段不会出现大的问题，但如果想进一步提升企业的管理水平，这些文件必须进行完善和更新。

5、部门之间信息传递脱节

我们现在的信息传递和协调工作只能局限于某一时间段内进行。而这种协调的结果是：能够分清当前主次，解决当前的主要矛盾，而根本问题得不到解决，可能转变为后续的主要矛盾。因此这种协调的方法，其作用是有局限性的。

6、部门之间接口工作要规定好相应的职责，并对职责的履行情况定期沟通

现有的状况是，部分接口工作虽然一直有人在做，并且也有相应的分工，但相互之间没有相应的约束力，什么时候做完，完成到什么程度有的没有详细规定，或完成的部分达不到下一环节的需要，或是出现问题相互推诿。部门之间或是接口人员之间容易产生矛盾。而这些矛盾是可以通过进一步细化流程避免的。

上述问题，仅仅是我们企业内部现存的，对于提升现有管理水平障碍最大的几个问题。在此，想提出以下解决方法：

1）增加沟通途径

我们现有的沟通途径主要是周二生产例会、月报会等。而大家参与这些会议，一般都比较谨慎。一些细节问题很难在这种会议上体现出来。可以考虑采取报纸、看板、茶话会、内部联谊会、培训会等多种方式，通过不断变换讨论主题和环境，增进沟通，使部门之间能够增进了解，也使得各种问题能充分暴露出来。

2）关于问题的解决

对于各部门提出的问题，要提出相应的解决方案，我们这一点现在做的比较好。但有些系统性的问题，不是靠解决一个或两个问题能够达到管理目标的，必须通盘考虑，避免做无用功，或是解决了一个问题引发另一个问题。要对未来可能出现的问题作充分的预测。

10.跨部门沟通技巧心得 篇十

我院举行多部门沟通协调会议 提高医院医疗护理质量 为进一步提高医院的医疗护理质量，切实做好创“二甲”工作，2011年4月7日，我院召开了临床、医技、职能部门、后勤科室之间的工作沟通协调会，会议由杨文元副院长主持，各临床医生、医技科室及相关职能部门负责人参加了会议。

此次会议以“寻找问题、重在解决、加强沟通、提高效益”为主题，围绕临床和医技部门如何进一步加强沟通和协作，切实提高工作效能，如何抓好科室的“两个效益”等问题进行了热烈的讨论。会上，各临床和医技科室负责人积极探讨，踊跃发言，他们在感谢其它科室支持的同时，也检讨了本科室存在的不足，客观地反映了科室面临的困难，并且表达了加强科室间相互沟通与支持的愿望和要求，并针对近来医疗工作运行中经常出现的临床和医技科室间沟通不畅、协调不好、不利于工作等问题进行面对面的分析与沟通，临床部门结合创“二甲”工作，就狠抓医疗核心制度的落实，进一步增强医疗安全意识，保证医疗质量和医疗安全，提出了不少好的意见和建议，得到了参会者的认同。医技部门也纷纷表示，要进一步加强科室管理，严格按制度及规程执行各项检验操作，努力加强与临床科室的协调与配合，一切从工作需要和病人的利益出发，为临床诊断提供更准确的依据。后勤部门也表示将加强后勤管理工作，以便更好地服务于临床。大家还就如何深挖现有潜力，积极开展新技术，寻找新的经济增长点，在确保社会效益优先的基础上大力提高医院的经济效益等问题上进行了探讨。本着“谈细节、查问题、找原因、补措施、创实效”的原则，院分管领导及相关科室负责人对各自提出的问题及建议进行逐一解答和解决。

整个会议气氛热烈，通过沟通与协调，真正达到了沟通带来理解，理解促进工作的目的，收到了良好的效果。

11.沟通技巧心得 篇十一

1、交谈中，触摸对方的手臂

谈话中把手放在对方的胳膊行，这样能帮助你们之间建立一种微妙的默契!触碰满足了双方肢体接触的良好愿望，你会发现你们的情绪都变得平和。很快你会发现这个小动作给你带来不可思议的好处：面对你提出的要求，别人不再毫无情面的直接说不了!身体语言多多益善，但也要注意分寸，不熟的人太亲密反而会怪怪的哦。

2、跟朋友聊天时，站得近一点

在与亲戚朋友出游或一起行走时我们会保持一定的安全距离。每个人的安全距离是由个人经历、文化背景、家庭环境，甚至职业习惯决定的，远近不一，但是距离并不一定总是产生美，有时候恰恰是这个距离成为你和朋友之间隔阂的罪魁祸首。下次与朋友谈话时，勇敢地迈近一点吧，你会发现站得近，你们的心灵也更近了一些。

3、与人交往时，说出你对他的欣赏

如果一个小区的保安扶着老奶奶上楼，马上称赞他，不要心里觉得这个人原来还不错，但不说出来，大胆的说出你的欣赏，这会让保安和你自己都感觉更快乐。告诉老妈她做的菜很美味，感谢男友多等了你十分钟，学会真诚而主动的赞美人，发现别人的优点，马上赞美他，表达正面而积极地观点时候，你也敞开了心扉，和对方的联系进一步加深。一段时间后，你会发现自己才是最大的受益者，要知道，施比受更加幸福。

4、别再绷着脸了，笑一笑

心情好不好都不能成为阻挡你笑的原因。研究证明，假装微笑其实是个心理假动作，仅仅微笑这个动作也会让你更开心。当然前提是你那会儿心理并不难受。当我们微笑的时候，大脑会向我们传递信息：我很幸福。然后我们的身体就会放松下来。而当我们向别人微笑时，对方也会感觉更舒服，大部分人都会回报以微笑，这个良性循环的确会使我们更快乐。

12.沟通技巧心得总结 篇十二

如果你真的想成为一名优秀的销售人员，那你就应该做到：

1、够自信。如果你连自己都不相信的话，那还有谁相信你呢?

2、对自己销售的产品自信。如果你连自己公司销售的产品都不相信是最好的，那你的表现肯定会很糟糕，我甚至会怀疑你从事这份工作的动机。

3、制定并实现目标，做出详细的销售计划。如果没有长期、中期、短期的计划来明确“自己想要什么”和“如何得到所想要”的话，你就不可能实现既定的目标。

4、对销售工作准备充足。作为一名销售人员，如果不能自我激励和充分准备，你就永远超越不了自己。如果你内心没有强烈欲望的话，也不做任何前期的准备，你就永远没有成功的可能。

5、懂得如何接受拒绝。很多时候别人并不是在拒绝你，而是拒绝你所推销的产品或服务。即使是拒绝你，那也是正常的，不拒绝到不正常了，客户凭什么要接受你?

6、掌握关于自己产品的充足知识。任何销售，拥有丰富的产品知识之后，你才能把精力放在销售上。

7、学会遵守销售中的基本法则。简单点，每天去学点新东西吧!也就是多读书、听录音带、参加研讨会。

8、充分了解消费者，满足他们的需求。不懂得倾听和提问的销售是无法真正去发现客户需求的。

9、随机应变。应对变化是销售工作的一大核心。有时候是产品的变化、有时候是市场的变化、有时候更是技巧的变化。既然唯一可以确定的东西就是不确定，那就想办法跟上变化吧!

13.沟通技巧与心得 篇十三

在职场中，有很多人一看到上级就底气不足、需要和上级沟通的事情能躲就躲、说起话来磕磕巴巴……造成这种情况的原因，一是因为上级本身的威严感，二是一些人因为小心谨慎，害怕自己出错误，不自觉地逃避“和上级沟通”这种容易出现漏洞的情景，久而久之，变成了“恐惧”心理。可是，如果长期缺乏沟通，不仅影响自信心，上级难以真正了解你，还很可能失去很多宝贵的机会，陷入恶性循环。

某公司的打字员小敏有一阵子受到上级冷落，尽管小敏的工作业绩非常突出。其实，小敏有几次也想去跟上级沟通，询问一下上级对她的看法，令人遗憾的是小敏始终没敢敲响上级办公室的门。直到有一天，还没到公司统一发工资的日子，公司却通知她去财务部领工资，因为她被公司解聘了。这件事儿让她百思不得其解。而真实的原因是什么呢?原来公司上级听说小敏在外偷偷搞兼职，有吃里爬外之嫌。小敏是受冤的，她根本就没有在外兼职，是同事嫉妒她业绩出众，打了小报告诬陷她。

其实，事件的情节并不复杂。造成小敏最终饮恨而去的原因看似很多，比如上级的不信任、同事的诬陷等，但是，如果小敏在感觉到问题发生的时候，能及时、主动地去跟上级沟通，弄明白原因，并予以澄清，结果就会完全不一样。然而，小敏却因为怯于跟上级主动沟通，最终含冤而去，确实让人遗憾。

这个事例告诉我们，只有主动大胆地与上级沟通，征求上级对自己的意见，及时消除上级对自己的误解，了解上级的真实意图，才能更好地工作。因此，我们要抛弃“不能与上级太多接触”的思维定式。可以告诉自己，和上级保持良好沟通，也是工作中的重要内容之一，只有获得上级的支持、把握工作方向，工作才能更加得心应手。

李开复被公认为是现今的青年创业导师。但他刚加入微软时，在开会时从不轻易开口说话，担心说错话，因为在座的都是如比尔·盖茨这样的大人物。

有一次，李开复参加了一个10多人的小型会议。比尔·盖茨召集大家共同探讨微软的改组问题，并要求每个人都要发言。

轮到自己发言时，李开复想:事到如今，与其畏畏缩缩不敢说话，不如直接说出自己的真实想法，于是他说道:“微软是世界IT(信息技术)行业的领军巨头，我们拥有智商最高的员工，效率却比任何公司都要低下。不断企图改组公司是问题的根本原因，公司上级每天想的是内部斗争，却从没有考虑过员工的感受。在这样随时可能动荡的环境下。员工根本没有心思安心工作。因而，其他公司员工的智商叠加，产出高效，而我们员工的智商在不断消减……”

他话音落后，全场鸦雀无声。之后，李开复收到很多同事的电子邮件，称赞他的胆量，说他说出了他们敢想不敢说的事实。结果，比尔·盖茨不但没有责怪李开复，反而接受了他的建议，不仅搁置了公司的改组方案，还在与公司其他上级层开会时引用了李开复的话，让大家把思维从怎样改组公司放到建设公司文化上来，让员工充分发挥才智，积极工作。

自那以后，李开复得到了比尔·盖茨更多的重视和了解，他在微软的事业轨迹也有了巨大的转变。

职场是员工表现自己的舞台，你是否有勇气说出自己的看法，能否得到上级的欣赏与重用，关键就在于你是否足敢于和上级对话。李开复正是因为敢于直言，获得了比尔·盖茨的重用，为自己的事业打开了局面。

怎样克服沟通障碍,消除沟通障碍？心理学家教导说，你可以这样检验和训练自己的这样一种能力。把两个椅子前后放置在窗前，让你的下属或同事坐在前面，你坐在后面，让他看窗外的景色，随意描述，例如：“今天有雾，什么也看不清，我觉得有些疲倦。”请你说出他内心的潜台词，例如：“现在城市污染很重，我不喜欢”。然后让他评价你是否说出了他的心里话，他可能会说：“不对，近工作压力很大，我不知道该怎么做。”再重复做上述训练二多次之后，你会越来越容易地猜透别人内心的想法，你会变得敏感起来，而不是像以前那样觉得和别人有隔阂。沿着此法，心理家学总结出解决沟通障碍有以下几种方法：

1.怎样克服沟通障碍-不要苛求自己。若把目标和要求定在自己力所能及的范围内，不仅易于实现，而且自己的心情也容易变得舒畅。

2.怎样克服沟通障碍-要心态平衡，不要对他人的期望过高。很多人把自己的希望寄托在他人身上，若对方达不到自己的要求，就大失所望。

3.怎样克服沟通障碍-如果遇到性格固执的人，在非原则问题上，也可让步。一个能做大事业的人，处事要从大处着眼，胸襟要开阔。

4.怎样克服沟通障碍-善于疏导激愤情绪。人在发怒时容易丧失理智，会把能办好的事弄糟。因此，激动愤怒时要想到“制怒”，防止干出蠢事。

5.怎样克服沟通障碍-找知己者倾吐烦恼。把抑郁和不快埋藏在心里，只会使自己烦闷沮丧，如果将内心的烦恼告诉自己的亲人、知心朋友、师长等，心情就会舒畅起来。

怎样才能在沟通中让上司喜欢你

怎样才能在沟通中让上司喜欢你？要想让上司注意你，你就必须抓住适当的机会，将自己的想法和愿望及时主动地表达出来.不要总是躲在别人身后，那样上司永远看不到你，也永远不能了解你，你也就永远没有出头之日，永远做一个基层的小员工。那么，在与上司交流沟通的时候，需要注意哪些问题呢?怎样才能在沟通中让上司了解你，喜欢你呢?下面是石家庄口才培训小编为您整理的在沟通中让上司喜欢你的几个小窍门，让我们一起来看看吧。

(1)工作上的事情，一定要及时向上司汇报工作进程，及时与上司沟通交流，你的声音一定要让你的上司听见，这一点很重要。当你独立做一个项目时，每隔一段时间就向上司发一封E-mail，告诉他你新的进展.E-mail可以白天发，也可以夜晚发。这样上司可以感觉到你一直在努力工作，并且非常重视与他的沟通.(2)与上司进行交流时，要力争简洁，不要太过琐碎，作为上司，他有很多事情要做，没有太多的时间和精力听繁琐的报告.(3)与上司交谈时，不要虎头蛇尾。你如果不能把一件事情从头到尾说清楚，会让上司怀疑你的工作能力。相反，把话从头到尾讲清楚，会使上司感受到你的魄力，认为你很干练，同时也令他感觉到你的开朗性格。

14.HRBP如何与业务部门进行沟通 篇十四

但是面对这样的一个转型，HRBP其实也有很多的困惑，第一：HRBP的这种模式，在目前中国的环境中没有什么可以参考的成功模式可循，大家都在摸着石头过河;第二，来自业务部门的不理解，业务部门很可能认为HR是不懂业务的，即使“想帮忙”也很有可能最后只能是“帮倒忙”。一方面是不可逆转的趋势，另一方面是各种困惑，在这种情况下，就需要HRBP要用智慧来处理这种情况，笔者也根据这些年的一些经验，给出一些建议，希望对于HRBP开展工作有所帮助。

我将HRBP与业务部门沟通分为四个关键步骤：

第一，把与业务部门实现共赢作为目标。

作为HRBP在一开始把与业务部门共赢作为自己的目标非常重要。有的人可能会说，你怎么这么嗦，这种大道理谁都懂。但我想说的是，很多人都只是把共赢挂在嘴上，甚至挂在墙上，但就是不落实在行动上，拿共赢去忽悠业务部门，其实只是为了完成自己的工作。这么忽悠的后果就是：失去业务部门对你的信任。长远来看，对双方都没有什么好处。所以只有真正把共赢作为目标，并把其贯彻到行动上，才能给获得业务部门的支持。

第二，找到关键人，打好信任的基础

想开展好工作，没有业务部门的支持是不可能的，但是也不是说要一头扎进去，跟谁都要搞好关系，因为你没有那么多时间，所以找到关键人就很重要，关键人找对了，可以帮助你取得事半功倍的效果。我把关键人分为三类：1)业务部门的leader，只有得到了业务部门leader的支持，后面的很多工作才好开展;2)影响力大的员工(意见领袖)，取得这些影响力大的员工的支持，帮助你获得员工的支持，在执行时工作推进才比较顺利;3)业务专家，业务专家可以帮助你，快速的了解业务，并抓住关键点。这三类关键人，我建议HRBP都要找，有的HRBP很会走“上层路线”，却忽略了“基层路线”，结果导致了自己在具体深入业务，熟悉业务的过程遇到一线的层层阻力，这样你还是不能把工作顺利开展，所以我建议HRBP一定要这三类关键人都要找，才能比较顺利的深入业务，熟悉业务。

然后，与关键人建立信任。与关键人建立信任时，推荐给大家建立信任的几条非常实用的法则：1)知己知彼法则;2)需求法则;3)专业度法则;4)舍得法则;5)期望值法则。通过这些可以快速的与对方建立信任。下面，我就对每一条法则给予一定的解释。第一条：知己知彼法则，意思是你了解对方的性格特点和沟通方式，了解对方可以利用的工具有PDP测试，针对对方的性格特点和沟通方式，有针对性的与对方进行沟通，比如：第一类关键人，业务部门的leader，有很多业务部门的leader是老虎型，对于老虎型的人，他们往往关注HRBP能给他们带来什么价值，他们并不是很关注细节的东西，所以与他们沟通你要明确的说出你的价值所在;第二类影响力大的员工(意见领袖)，有很多的意见领袖是孔雀型的人，他们比较喜欢接触新事物，往往会比较容易接触和沟通，这也是你很好的切入点;第三类业务专家，有很多业务专家是猫头鹰型的人，他们往往比较细致，重视逻辑，会帮助你把业务解释和分析的很细，通过他们你可以很深入的了解业务;总之，就是对于三类关键人，你要了解他们的沟通方式，对症下药进行有效的沟通;2)需求法则，就是了解对方现在有什么需求，需要什么帮助;3)专业度法则，就是作为HRBP，我们自己必须具备过硬的专业能力，能够为业务部门提供专业价值;4)舍得法则，就是我们需要先伸出援手，帮助对方解决一些问题或者说满足需求，才能得到他们对我们的支持和信任，这个在心理学中又叫互惠效应;5)期望值法则，就是在与对方合作的前三次，超出对方的期望值，那么对方对你的信任感就大大增强了。综合运用这五条法则能够较快的帮助你与关键人打好信任的基础。

第三，了解业务，寻求共赢

深入了解业务，是HRBP必须经历的阶段。在这一阶段，很容易引起别人的误解，对于我们工作的不理解，这时可以用到关键对话课程的一个很重要的技巧，就是澄清技巧，澄清业务部门同事对我们的误解，具体句式为“不是，是”。具体可以这么说：“我不是想要给咱们业务部门找麻烦和派活，我熟悉业务是为了更好的支持咱们部门的工作。”

在了解业务中，很重要的是找到业务部门和后台部门的共赢方法，这里给大家介绍一个关键对话中的工具：CRIB模型。这个模型可以帮助HRBP用于了解业务部门的需求和目的的。CRIB是什么意思呢?这是一套沟通话术，特别适合与业务部门进行沟通时使用。第一步，承诺(Commit)寻找共赢的方法，用这个方式开场很重要，让业务部门意识到我们关心他们的利益，这样能让对方比较积极的配合;第二步，了解(Recognize)对方方法背后的目的，HRBP往往容易陷入的只了解业务部门的一些做法，但却忽略了对方这么的背后有什么目的，很多情况下目的就是对方的需求，才是共赢的关键点;第三步，创作(Invent)共赢的方向，创作共赢的方向，就是要把业务部门的需求与后台部门的需求结合起来，从两个维度来定位出共赢的方向;第四步，头脑风暴(Brainstorming)找出共赢的方法，我们光有共赢的方向还不够，还需要一起想出实现共赢的方法，才能真正把共赢落到实处。

第四，循序渐进，体现价值

作为HRBP，如何体现我们的价值?这是最为关键的一个问题。对于这个问题，我的建议是要循序渐进，“从大出着眼，从小处着手”，为什么这么来?1)因为我们对于业务的了解是循序渐进的，步子大了很可能就脱离了业务;2)我们的资源也是有限的，不可以下猛药;3)业务部门对我们也是一个逐步加深信任的过程。

那么如何，体现价值呢?我建议可以分三个步骤进行，1)信息共享;这是至关重要的一项，也是其他价值的一个基础，在关键对话的课程中，我们特别强调，沟通的双方要有一个共享信息库，共享的信息越多，最后双方彼此的了解程度就更深，越容易做出最优的决策，那么我们的HRBP就要为业务部门和人力资源部门建立起信息共享的机制和载体，比如：定期的沟通，或搭建共享的信息平台等都是我们可以做的。

2)流程优化，流程优化是HRBP很重要的工作，能够帮助业务部门提升效率和效益。流程优化方面，给大家讲一个指导思路和一个方法。一个指导思路就是变被动为主动，让整个的流程更加具有前瞻性，这样可以主动支持业务的发展，而不像以前那样被动的等待业务部门提出需求;一个方法是流程图法，需要HRBP对于业务了解之后绘制流程图，并找出流程中不合理的环节进行优化，提高效率，让业务部门把主要的精力可以投放在业务发展上。

3)增值服务，增值服务就是利用HR领域的专业知识，工具等来进一步提升业务的水平。比如：为业务部门提供EAP(EMPLOYEE ASSISTANCE PROGRAM，这是对于员工进行定期的心理辅导等的项目)项目支持，有的业务部门的员工工作压力大，如果不能得到及时的疏导，很有可能导致员工积极性下降，甚至流失。这时由HRBP来帮忙运作EAP项目最为合适，首先HRBP了解大家的情况，同时HRBP介于人力资源和业务部门的身份可以让员工更有安全感，另外完全可以发挥出HRBP在人力资源领域的专业价值。增值服务的机会点可以按照这样的思路来找，根据业务目标和人员的能力现状，梳理出人员的能力现状与业务目标要求的能力目标之间的差距，然后利用专业的人力资源知识，工具或培训等多种手段帮助业务部门的人员提升能力，达到目标的要求，从而帮助业务目标的实现。

HRBP作为一个比较新的岗位，的确还处于摸索期，似乎有千头万绪的工作要做，面对这种情况不能慌了阵脚，还是要在工作中抓关键点，关键点从哪里来呢?就是从与业务部门的互动和沟通中来，做到了以上的四个步骤，可以帮助HRBP更加有效的和业务部门的沟通并抓到关键点，为了帮忙各位读者的记忆，我把所讲到的知识要点进行了归纳，总结为“5-4-3-2-1”：

五条法则：

1)知己知彼法则;2)需求法则;3)专业度法则;4)舍得法则;5)期望值法则

四个步骤：

第一，把与业务部门实现共赢作为目标。

第二，找到关键人，打好信任的基础

第三，了解业务，寻求共赢

第四，循序渐进，体现价值

三种价值：

信息共享、流程优化、增值服务

两个技巧：

澄清技巧、CRIB技巧

一个目的：

与业务部门实现共赢