企业人才流失的原因及改进措施

企业人才流失的原因及改进措施（精选11篇）

1.企业人才流失的原因及改进措施 篇一

企业人才流失的原因及对策

随着经济全球化步伐的加快，人才争夺的局面愈演愈烈。很多企业意识到了人才是一个企业最为宝贵的资源，而越来越重视人才的各项需求，不惜成本留住人才。却也有只重眼前利益的企业，一方面认为“离职没什么大不了，只要发一个招聘广告，就可以招到大批的人”，另一方面却抱怨刚招到的人没几个月又走了，却不坐下来想想，这样频繁的人员流动不但影响了工作的连续性，还会增加企业的重置成本和管理成本，也使企业内部人员缺乏安全感、归属感，企业声誉下降。外流的人才离开企业后大多流向同行企业，或者成为自己的竞争对手，他们带给企业的是商业机密的外泄和市场份额的流失。更严重的是核心人才流失将大大影响企业的竞争力，有时会使整个企业陷入危机，为企业的长期发展构成危胁。那么人员流失的原因是什么呢？我们企业面对人才流失又该做些什么呢？这将成为企业管理者们必须思考和解决的问题。

一、企业人才流失的原因分析

就业选择增多为人员流失提供了可能，人往高处走为人员流动提供了动机。总结一下企业流失人员的离职面谈我们不难发现，员工离开企业的原因主要有以下两个方面：

（一）员工个人原因

个人追求物质利益，寻求自我价值的实现和个性特点、能力与专长等都是影响人才流失的因素。现如今，越来越多的人注重自身价值的实现，不愿意因为工作而牺牲自身的追求，当企业不能提供满足自身价值实现的条件时，他将选择离开。员工个人原因而导致辞职也正是优秀员工离职的主导原因。优秀的人才往往个性突出，注重个人兴趣、工作的认同感和成就感，物质因素反而退居其次，对以上任一方面不满，或不认同企业的管理方式他都可能另择高枝。

（二）企业内部原因

企业面对人员流失不解的同时，主要原因要还得在企业自身找。企业内部因素导致人才流失的原因很多，归纳了一下主要有以下四点：

1.薪水和福利不满意依然是大部分员工流失的主要原因。追求一定程度的物质需求是每个人的愿望，有的企业利用这一需求，提高薪酬挖掘人才，这为优秀人才的流动提供了机会。前不久，中国金融对外资全面开放，外资银行就展开了激烈的人才争夺战，为防止被人挖角并留住员工，外资银行员工的平均工资涨幅接近10%，最高的甚至翻倍。然而还是有很多企业在人才使用上持功利态度，不是追求人才使用的绩效最大化，而是片面追求人才成本最小化，过份的在降低人才使用成本上下功夫。把人才视为管理和使用的对象，而没有意识到人才自身的个人价值实现需求、发展需求和受重视受尊重的需求。因此当一个人觉得自己收入不能体现自身价值时，选择高薪企业是自然而然的。

2.发展空间受限是人才流失的另一重大原因。任何人都希望在职业上有所发展，无论是薪水也好，职位也好。而薪水是随职位的升迁水涨船高。如果长期在职业上停步不前，企业没有良好的用人机制，不能提供与自身能力对等的职务，长期从事一成不变的工作，任何人都会失去工作的动力和热情。尤其是优秀人才，经济收入已不是他们重点

考虑的因素，个人发展需求和成就感是他们的主导需求。如果企业没有好的发展前景，或者他们意识到个人的发展空间受到了限制，他们就会寻找可以充分施展自己才能的机会。

3.人际关系不和谐也将导致人才流失，主要表现在上下级关系不佳。上司领导能力差，工作中不懂得授权，爱指手划脚强加干涉，对下属的意见和建议不能正确对待，严重挫伤下属的工作积极性；对下属不公正、不尊重，决策反复无常，又不能以身做责勇于承担，好大喜功，居高临下，缺乏与下属的良好沟通，将造成下属的不满；另外上司的性格特点、行为方式、领导风格与下属差异较大，让人难以接受，都将造成人才的流失。据国际权威机构盖洛普公司经过调查，认为75%的人辞职是离开他们的上司而不是离开公司，调查中许多雇员往往以薪酬、个人发展或家庭等理由离开公司，但如果对离开公司3至6个月的雇员进行跟踪离职访谈，会惊人的发现隐藏在薪酬，个人发展等表层原因深处的主导原因，其实是对上司的不满。

4.不认同企业文化，以致另辟蹊径。企业文化在现代管理理念中倍受关注，但却众说纷纭。企业文化不是虚的东西，不是口号和标语，它包含了一个企业的愿景、使命和核心价值观，经历从理念到行动、从抽象到具体、从口头到书面的过程。它不能纸上谈兵，必须得到员工的理解和认同，最终转化整个企业的行为方式。良好的企业文化产生凝聚力和向心力，在整个企业形成导向功能、示范效应，促进企业持续发展。然而许多企业在招聘时忽略了应聘者能否融入本企业的企业文化，以致员工到企业后不能接受公司的企业文化而无法适从，最终选择离开。

总之，除以上四个主要方面外，人才流失的原因还有很多，例如工作环境、工作气氛、自由度、工作业绩是否得到认可等等，及任何令员工不能接受的方面都可能成为其离开企业的原因。而离职面谈时，并不一定能了解到员工离职的真正原因。随着企业及就业大环境的变化，离职的主导原因也是不断的变化的，这些都有待我们做人力资源的管理人员不断进取，提高自身应对能力努力的一个方向。

二、面对人才流失的对策

面对频繁的人才流动，企业要做的是不断的完善内部各个方面的管理。离职的原因各有千秋，但是应对的策略却不是孤立的一个方面，人力资源管理的各个环节，环环相扣，相得益彰。在此将面对人才流失时可实施的对策归纳为以下四个大点：

1.建立人才流失预警机制和危机处理机制，把好招聘关

这里所说的预警机制，就是要求企业建立和人才保持沟通通畅的专门渠道，了解人才的意愿和需求。企业要经常性的对企业员工的工作状态进行调查和分析，了解人才对企业环境的满意程度，能够及时地发现和解决人才使用中的问题。一般而言，以在人力资源部门设置专门的职位，由专人对企业人才状况进行调查研究，建立满足人才意愿和需求变化的策略。

危机处理机制，主要是指人才储备机制和针对核心人才流失的紧急反应机制。企业在平时要加强人才储备，形成人才的梯队性和层次性。在人才离职时，能迅速的找到合适的人才替补，把动荡和损失减到最低。在关键人才离职或人才集体跳槽时，企业要有

快速做出反应的能力，迅速稳定在职人员的心理和情绪，做好对供应商、客户、新闻媒体等方面的解释和公关工作。

严格把好招聘关。所谓“请神容易，送神难”。谨慎对待招聘，分析招聘需求，明确招聘要求，除考查应聘者应具备的知识、技能和能力还不够，还应该考查其是否具备企业组织文化所要求的一些工作风格，能否认同组织的使命，与组织的核心价值观能否保持一致，还应该让应聘者充分了解他可能要从事的工作以及公司的企业文化，在双方充分的互相了解的情况下，才不会出现员工到企业后觉得实际和预期的不一致导致心理落差而离职。

2.建立学习型组织，提供宽松的职业发展空间，用优秀的企业文化留人

首先，建立与组织目标和员工职业发展目标相适应的培训机制，给人才提供学习和接受培训的机会，提升人才的层次和人才质量，增强人才的就业竞争能力，促进人才自身的可持续发展。当然企业同时也要为人才提供发展规划，如果只是能力提高了，却没有与之能力匹配的岗位，那么其结果只能是给对手培训人才。企业不仅是企业家的私有财产，更应该是企业全体员工创业的基地。企业要建立一种全员学习，奖惩分明，和谐合作的良好企业文化氛围。让人才在这种良好的企业文化中能够舒心工作和发展。

同时要十分注意对组织战略同时，保证内部公平竞争，能者上、庸者下的用人机制。组织要给予其新的挑战，刻意培养其能力，让其承担更重要、范围更广、责任更多或职位更高的工作，把握好工作中控制和自由的关系，借此发展人才和激励人才目标进行清晰地审视和定位，创造共同的愿景。因为一个组织的发展空间一定程度上决定了组织成员的发展空间，对一个组织来说，要使员工努力工作并取得高的工作绩效以实现组织目标，在实现组织目标的同时满足员工个人的发展需要，达到企业和员工共赢的目的。如果员工感觉到自己所在的组织没有目标或者说组织的战略目标和愿景无法实现，此时，员工就会认为自己即使努力工作也不会有结果，那么他们不会选择努力工作而会选择离开。

3.建立以绩效考核和薪酬福利为核心的激励机制，保持内部公平

正确的评估人才的价值和能力及对企业的贡献，制定在行业内有竞争力、对人才有激励性的薪酬。避免出现明显的能位和薪酬不对等的现象。拉开薪酬差距，保证薪酬有提升的空间。根据不同人员的需要，采用多种福利形式。如商业保险、补充医疗、股票期权等方式奖励对企业有突出贡献的核心人才。保证人才在企业内有凭借个人能力和贡献而得到提升的空间。在此过程中，注意绩效的及时反馈和沟通，建立绩效评审和申诉系统，避免绩效考核流于形式，不能真正反映员工的实际成绩，而导致内部人员心理失衡。

4.建立岗位轮换机制，为个人职业兴趣发展提供可能

一个人长期做同样的事情会感到枯燥无味，并且人的职业发展和职业定位是在工作中逐步形成的。特别是对于一个刚走上工作岗位的毕业生来说，他所从事的第一份工作，并不一定是最适合他的工作。因此建立岗位轮换制度有利于让员工得到全面锻炼，并找到适合自己的位置。美国安然公司有许许多多不同的业务部门，机会是无限的，据统计

安然核心业务部门85%的雇员在公司内担任过至少两种职务，公司还有一个在线简历数据库，由员工定期更新。这样HR部经理“足不出户”就可以从内部招聘到合适的人才。当然，面对人才流失，人力资源管理者们有很多需要做的工作，只要坚持以人为本，重视人才，关心人才，做好和人才的沟通，才能增强其对企业的认同感和归属感，实现企业人才团队的稳定和企业事业的持续发展。

2.企业人才流失的原因及改进措施 篇二

1 外贸企业人才流失的现状

入世以来, 中国在对外贸易领域逐渐跃升到一个举足轻重的地位, 在这样的大背景下, 中国市场上涌现出一大批对外贸易企业, 越来越多的进出口企业对国际商务人才的需求大大增加。我国对外经济贸易活动越来越频繁, 各种涉外企业相互竞争也越来越激烈, 在相当大的程度上促进了专业外贸人才的流动。有关资料表明未来对国际商务人才的需求将以每年36万人的速度增加, 但目前国内真正专业的外贸人才却不多, 远远不能满足这样的需要。外贸人才奇缺造成了业内经常出现互相挖墙脚的现象。数据显示, 外贸企业人才流失率高达60%, 如此严重的人才流失给外贸企业的发展将造成巨大的困扰, 甚至阻碍其发展。

2 外贸企业人才流失的原因分析

为何外贸企业人才流失这么严重?原因是多种多样的, 概括来说可以分为内外两方面的原因, 下面就从这两个方面来进行探究。

2.1 外部因素:市场经济条件下人才的不均衡流动

人才可以培养也可以掠夺。市场经济条件下, 人才在全世界不均衡流动:据统计, 2009年度, 中国移民美国约6.5万人;移民加拿大共2.5万人;2008年度移民澳大利亚约1.6万人。自改革开放以来, 有106万中国学生留学海外, 其中只有四分之一回国。流失相当严重。这是典型的“奶牛现象”——培养阶段在本国或本企业, 产出阶段却去了外国或外企做贡献, 吃的是本国或本企业的草, 挤奶的却是外国或外企。截至2008年, 中国留在海外的留学生已经超过百万。不仅人才外流的现象越来越严重, 人才在国内也很不均衡的流动, 有这样的因素, 国家出台了如西部大开发这样的政策。现行的户籍制度在养老、教育、就业、医疗等多方面存在着非常明显的区域歧视的缺陷, 加大了区域间经济发展的不平衡, 形成恶性循环。

现在我们的经济处于重要的转型期, 国家也提出了产业升级, 在这样的经济背景下外贸企业人员流动也必然跟随社会发展的方向进行, 从第一产业到第二产业再到第三产业, 从夕阳产业到新兴产业, 人才大致就是按这个方向在产业间流动的。人往高处走水往低处流, 在产业内部, 各企业间, 人才必定从亏损或者业绩不佳的企业流向盈利能力强的企业。

改革开放以来, 国家为加快经济建设, 出台了一系列相关政策——引进外资、发展中小企业、国有企业改制、西部大开发等等。国家的政策表明了未来相当长一段时间被扶持的发展方向或者企业, 人才也会趋利避害流向未来国家重点关注的企业。

2.2 内部因素:制度是关键

企业内部的运行、监管等制度确定了企业发展过程中要遵从的基本原则。机制从属于制度, 制度下确立的各种机制指导着企业的各项工作有条不紊地顺利进行。

薪酬福利制度可以说是员工最关心的一件事, 薪酬福利制度健全与否直接影响到外贸企业员工流失程度。当外贸企业为员工提供的薪酬水平和福利条件满足不了员工的要求时, 大多数的员工就想要跳槽。目前的形式是外贸经营主体更加多元化和经营权不断扩大, 高素质的外贸人才必将成为外贸企业互相争夺的对象。而外贸企业的员工, 特别在工作中作出突出贡献的员工, 很容易在同行业不同企业之间对比薪酬福利, 当他们发现有机会获得更高报酬和更好的福利时, 就可能选择跳槽, 就像商品在国际的流通是由于各地商品价格差引起的一样。一些人曾说过:辛辛苦苦二十年, 不如自己干半年。然而令人感到遗憾的是, 目前国内的外贸企业普遍没有一个完善的, 更提不上科学的薪酬福利制度, 长此以往必定造成人才流失。

薪酬福利制度就其本身而言影响到员工的收入、生活质量, 深层次来讲, 一个企业的薪酬福利制度也反映了这个企业的文化。一个散乱的薪酬制度让员工觉得这个企业整个就是一团散沙, 不科学的薪酬制度反映了企业对待人才的态度, 一个健全的、奖罚分明的薪酬制度给人以工作的热情和动力, 是公平的象征, 自然更能留住人才。当员工感受到企业文化的这种氛围后, 或者不断改变自己以求适应, 或者感到自己的职业规划与这种企业文化没法匹配就会跳槽离开。

3 应对外贸企业人才流失的对策

3.1 人力资源管理理念应与国际接轨

“公司重用一个庸人就会伤害一群能人。”可见用人理念对当今外贸企业的发展多么重要。“第三次工业革命”以信息技术为代表, 中国赶上了这次浪潮, 并很快融入到经济全球化的进程中。马克思曾提出:“科学技术是生产力”, 小平将其演绎为:科学技术是第一生产力。但是科学技术最终需要人来将其应用于生产中才能成为生产力。如何管理人, 这就是当前知识经济时代的一个重要课题——人力资源管理。现代贸易企业进行人力资源管理与开发的前提是要进一步解放思想, 转变观念, 树立知识经济时代下适合现代企业制度和市场经济规律的与国际接轨的新理念。那么外贸企业绝不应该再将员工视为生产机器零件, 而应进一步加强对人力资源的认识, 将人力资源作为提高企业核心竞争力的核心资源, 确立适应市场经济要求、符合人才成长规律的人力资源开发新理念。

我们知道传统的人力资源管理仅限于招募新员工、调配员工、工资管理等日常事务活动。而现代人力资源管理是对人力资源进行总体规划与实施的各种管理活动的系统集合, 包括科学的招聘与选拨系统、与外贸企业经济活动相匹配的配置与使用系统、与外贸企业员工相符合的培训开发系统和合理的考核与薪酬系统, 外贸企业需要建立战略性的人力资源管理体系, 采用战略的眼光和方法进行组织企业构架、实施和控制公司营运, 才能使企业健康有序、可持续发展。随着外贸经营体制的改革, 业务的多元化趋势, 外贸企业面临人才流失、同行业人力资源竞争的局面。因此, 外贸企业树立与国际接轨的人力资源理念就是要根据外贸企业自身的特点, 经营的产品, 主要从事的外经贸活动, 中长期发展规划, 面临的宏观、中观、微观等外部环境科学地选用人才。

3.2 建立健全员工激励机制

3.2.1 健全薪酬福利制度

目前国有企业基本完成了股权改制, 其吸引人才和留住人才比起以前已经算是游刃有余, 用人和怎么用人都不再受条条框框的制约。经理层也更加有了把企业运营好的动力。过去的情况是国有企业经理们今天是这家企业的经理, 明天可能就是其他企业的经理, 企业不是他们的, 有些经理就会丧失责任感。对于民营企业来说, 经理们算是为自己干事, 干得好自己得的多, 干不好自己日子也不好过, 那么看来加强经理人的主人翁意识对于留住人才是相当重要的。

有专家认为, 激励机制中, 最重要的是经济利益激励, 而它的实现则要依靠建立健全的薪酬福利制度。要健全薪酬福利制度首先要搞好岗位管理, 那么基础的就是岗位设计, 将每个岗位的职责范围、要求、利益等写清楚, 然后公布, 大家可以竞争上岗, 岗位设计就要以岗位为中心, 没有任何人员考虑的成分。年终奖即年末给员工发放的奖励, 有现金方式也有物质方式。年终奖的发放应以每位员工完成业务的情况进行, 保质保量以及超额完成任务的员工可以获得年终奖, 而没有完成的员工不能或者得到一部分年终奖。设置年终奖可以从一定程度上解决外贸企业内部责、权、利的不对称问题。员工福利包括如社保、养老、医疗、住房、寿险、意外险、财产险、带薪休假、免费午餐、班车等。

现在很多企业采用绩效工资的方式, 外贸企业也可以借鉴。绩效工资由四部分组成:基本工资, 年龄工资, 岗位工资, 奖励工资。通过激励个人提高业务效果促进整个企业的绩效是设计绩效工资的基本原则, 这个过程中其实向外贸企业员工传达了很多信息和信号, 那就是企业对未来一段时间盈利等的预期目标, 绩效工资可以达到使得外贸企业全体成员一起来完成这样的目标, 保证薪酬因员工绩效而不同。

3.2.2 员工持股计划

员工持股计划是指一种通过让员工持有本公司股票或期权而使其获得激励的激励计划。在实际操作中, 员工持股计划一般由企业员工出资购买企业股票, 并委托员工持股会管理运作, 员工持股会可以代表持股员工进入董事会参与表决和分红。员工持股计划的实施首先要设立员工持股会, 统一管理员工股东的出资, 第二是界定员工持股会的权力和义务, 规范员工持股会的组织结构和行为, 第三是员工持股计划的设计要合理, 通常有两种途径:一种是通过信托基金组织, 另一种方法是一次性购买原股东手中的股票。员工持股计划涉及了外贸企业所有权的变化, 因此合理的尽量少偏颇的评估对于该计划的双方员工和外贸企业来说都相当必要。如果外贸企业价值被高估, 员工必然不愿购买;而外贸企业价值低估, 则损害外贸企业所有者的利益。

3.2.3 员工培训——外贸企业常青长效强心剂

在近十几年来的人力资源管理理论和实践的不断发展中, 出现了一个新兴学科:职业生涯发展管理。之所以不把这点合进人力资源来探讨是因为员工培训计划包括员工职业生涯发展管理, 这对于一个要留住人才的外贸企业来说相当重要。不言而喻, 和对员工实施职业规划相比让员工通过自学成才是没有效率的。目前在国内, 有越来越多的企业开始倾注较多精力来关注这个问题, 并努力尝试, 而且有许多企业的员工培训和职业生涯发展管理都颇见成效。总体而言, 目前国内企业的员工职业生涯规划和管理还不够成熟, 特别是外贸企业对员工的培训和职业生涯发展管理还没有更多的应用。外贸业务员应当具备多方面的知识和素质包括语言表达能力、与人沟通能力、谈判能力、较好的专业技能甚至是忍耐力和细心的态度。

对员工的培训计划可以分为普及性和针对性两类。外贸企业普及性的员工培训应着重培养员工对企业的忠诚度, 培养员工的沟通能力和专业技能。而针对性的培训外贸企业则可以对部分员工进行语言和谈判能力等的专业培训。外贸企业应该定期或不定期以不同方式给员工更新知识、增长技能的机会和平台。

现在很多外贸企业员工出于对自身发展所需的考虑而向企业提出了攻读更高学历的要求, 外贸企业应在保证其不影响本职工作的前提下给予支持。倘若对员工的学习要求置之不理或无故拒绝, 则会引起员工对公司的不信任甚至反感情绪, 使员工对外贸企业忠诚度下降或难以建立。同时, 外贸企业各个管理层人员应当密切关注员工的职业生涯计划, 有助于挖掘和培养有潜力的员工, 通过为这些员工提供更宽阔的发展平台留住人才, 根据其业务能力和素养提升其职务, 当这类员工在企业中扮演更加重要的角色时也就对企业更有感情。对一些成长较慢或职业生涯规划并不明确的员工, 可以进行针对性的培训, 帮助其改进, 提高他们的工作水平。通过对员工职业生涯管理和员工培训达到使外贸企业常青的目的。

参考文献

[1]贲广帅, 董俊秀.浅谈外贸企业人才储备策略[J].商业经济, 2008, (03) .

[2]秦绪杰.浅析民营外贸企业发展中的人才“瓶颈”问题[J].科技信息 (学术研究) , 2008, (18) .

[3]汪上, 杨文兵.对民营外贸企业人才流失问题的探讨[J].技术经济, 2005, (07) .

3.企业人才流失的原因及改进措施 篇三

关键词：竞争；激励；人才流失；留住人才

企业告别了“商品短缺”、“资本圈钱”的时期，已走向人才竞争的时代，谁占有大量高素质的人力资源，谁就能在经济发展的竞争中占有主动权。但综观我国国企人力资源使用现状，普遍面临着人才流失频繁的窘境。人才严重流失，必将成为制约国有企业顺利发展的瓶颈，认真研究国有企业人才流失的原因，采取有效的措施，已成为迫在眉睫的任务。

一、国有企业人才流失的主要原因

人才流失的原因是多方面的，在市场经济条件下，传统观念与人本观念产生了冲突，人才结构不合理，经济发展需要人才的更有效配置。具体分析起来，本文认为国企人才流失主要有以下几方面的原因：

1． 人才流动的宏观环境发生变化。随着改革开放和市场经济的逐步建立，国家的人事制度有了很大变化，企业用工制度变得灵活，阻碍人才流动的壁垒逐步消失；而住房制度改革和保障体系的建立，使国有企业的优势不复存在；“三资”企业的兴起，企业间的竞争加剧，为人才流动提供了动力；人的观念随着经济发展不断更新，对自身价值体现有了更高的要求；随着经济全球化的进展，人才竞争也将国际化，企业用人机制形成多样化趋势。宏观环境的变化，促使人才的流动成为必然。

2． 人才机制滞后。由于我国是以一种不够成熟的市场经济状态进入WT0的，在强调人才竞争上的环境平等、规则平等、过程平等、结果平等的同时，还存在着不少机制上的弊病。如领导的官本位思想。一些人才流失严重的组织，多数人认为是领导不重视和官本位所造成的，表现在领导不尊重人才，不深入了解、不关心他人的工作，不为人才提供良好的工作环境，使人才感到无用武之地，在事业上不能实现自身的价值。企业在不断引进人才的同时，却又不能充分提供人才发展的有效空间和环境，难以实现人才效益的最大化。

3． 缺乏公平合理的分配机制及科学的考核评价体系。多数国企受计划经济体制的影响，没有真正体现“多劳多得”的分配原则，使一些对企业贡献大的员工在同内部员工相比较时，内心产生不平衡；在同企业外部比较时，就会产生追求合理公平分配机制环境的动机，造成人才流失。多数国企没有建立起合理、科学的考核体系，不能公平地评判员工之间的业绩与能力的差别，员工难以认识到自己在企业中的确切表现，人们往往高估自己的能力和贡献。由于缺乏科学的量化比较，员工对自身的评价易存在偏差，会加重人们的不公平感，让人才感到在企业中自身的价值得不到体现，贡献得不到承认，跳槽寻求平衡也就成为自然。

4． 缺乏有效的人才开发和培养机制。国企人力资源管理仍沿袭传统的计划体制，人才培养缺乏规划，缺少人才职业生涯设计的概念，使得人才对在企业中的定位和发展感到茫然。企业不注重人才的开发，不能为员工提供有发展潜力的空间，重使用、轻培训，把培训看成是得不到回报的投入，使得员工不能随着企业的发展而快速提升自己的能力。

5． 经营者的短期行为。我国国企经营者的任命仍有行政色彩，他们更注重职位的升迁而非出资人利益的增加，很容易产生短期行为，不愿意对人力资源进行长期激励投资，其主要原因是没有一套切实可行的面向经营者的激励方案。企业盈利时，经营者获益不多；企业亏损时，经营者损失甚微。在经营者未得到与自身价值相符的报酬时，若增加人才的激励投入，自身所获的相对报酬就易降低，这是经营者不愿见到的，也是他们并不热衷于改善条件吸引人才的原因。经营者短期行为的另一个表现是短期寻租行为——滋生腐败，为了更好地捞到现有利益，在选拔时凭个人好恶选能投其所好的人，往往把有开拓创新精神、坚持原则的人才排斥在领导班子之外。由于不满领导的腐败行为，无法看到企业与自身的发展前景，被排斥人才只好另寻“伯乐”。

二、解决国有企业人才流失的对策思考

从上可知，造成人才流失的原因是多方面的，因此，寻求留住人才的对策也应当是多角度、全方位的。本着“待遇留人，事业留人，感情留人”的方针，提出以下几点建议：

1． 为人才提供竞争性薪酬。薪酬高低在很大程度上决定着人才的流向，是激励员工的重要手段。竞争性薪酬是指一个企业的薪酬水平与其它企业的薪酬水平相比较时的竞争力。在竞争性的市场中，若企业薪酬低于市场水平，又缺乏其它补偿性激励措施，就很难避免人才流失。我国国企薪酬水平相对较低，这是导致大批优秀人才流向外资企业的一个重要原因。企业若能将薪酬水平定在竞争对手之上，对核心员工提供富有竞争力的薪酬，将有利于吸引和留住人才，避免大量人力资本投资的流失，降低企业的雇佣成本，反过来又增强了企业提供竞争性薪酬的能力，有利于刺激员工的积极性，提高工作效率。

2． 感情留人是关键，事业留人是根本。坚持以人为本，营造良好的人才生态环境，把思想政治工作化作浓浓情谊，去释疑解惑、平衡心理、理顺情绪；去想他们所想，急他们所急，帮他们所需，把满腔的情和爱播进人才的心里。人非草木，孰能无情，“士为知己者死”是我国知识分子的优良传统，在洋溢着真挚情爱的环境中，会激发员工的爱厂情怀和责任意识，会启发人们为企业发展贡献力量的自觉性和积极性，正可谓“精诚所至，金石为开”。事业是留住人才的法宝，是稳定队伍的根本，因高素质人才多把事业作为自己价值实现的最大追求。要使人才充分认识到企业有他们所喜爱的，并愿意为之奋斗的事业，且经过自身的努力能获得成功，以此激发员工的归属感和成就感，让他们看到这种事业的成功不仅能使自身的价值到充分地体现，而且还促进了企业的发展。

3． 向人才提供教育和培训机会。只有加强培训投入，企业才能吸引和留住优秀人才。通过培训开发，不仅提高了员工素质、工作效率，而且还使员工感受到了企业对他们的重视，产生对企业的归属感。是否能获得更多的培训，已成为越来越多的人，特别是高素质人才选择工作岗位要考虑的重要因素。为使人才能承担更大的责任，从事更富有挑战性的工作，对人才实施教育培训就尤为重要。企业要把用人与育人有机结合起来，有计划地安排各类人才参加新技术、新知识的培训或外出考察、深造，追踪行业世界先进水平，把握行业发展趋势，学习最新的科技知识，提高分析运用能力。特别要重视年轻优秀人才的培养，放手让他们担任各类项目的负责人，积极为他们提供必要的科研经费，促使他们加速成长。

4． 推行弹性的自助福利计划。自助福利计划，即由企业给予员工一定的福利点数，员工可在点数范围内根据自己的需求来挑选福利项目，使福利政策能够更好地满足雇员的个性化要求。福利是员工的间接报酬，完善的福利系统对吸引和留住员工非常重要，是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利项目设计得好，不仅能给员工的生活带来方便，解除后顾之忧，增加对公司的忠诚度，提高公司的社会声望，灵活多样的福利政策已成为企业避免人才流失的重要手段。

5． 将人才流失同企业决策层的考核相结合。当前,考核企业管理层的经济指标大多数反映的是企业目前的状况，而人才流失问题不仅关系到企业的现在，更重要的是决定企业的将来和长远利益。企业要从战略的角度考虑人才问题，把人才流失率同企业领导的政绩结合起来，将有利于避免决策层经营的短期行为，迫使其理顺关系、建立制度，采取切实可行的措施来留住人才。只要企业能留住、吸引人才，企业就有发展的后劲，因此企业的吸引力是企业经营状况的一项重要指标，抓住了人才，也就抓住了企业经营的本质。

6． 培养企业文化凝聚力。企业文化是员工认同的共同价值观，对职工心理有巨大的影响，具有较强的凝聚功能，对稳定员工起着重要的作用。企业文化通过一系列管理行为来体现，如企业战略目标的透明性、内部分配的相对公平性、人才使用的合理性、职业保障的安全性等均能反映一个企业所倡导的价值观。企业文化所追求的目标是个人对集体的认同，希望在员工和企业之间建立起一种互动相依的关系，最终使员工依恋并热爱自己的企业。但企业文化需要引导、灌输、示范并融入制度里，继而融入员工的思维和行动中。出色的企业文化所营造的人文环境对员工的吸引力是其它形式无法比拟的，它弘扬的是一种精神，它打动的是一颗心。

7． 挖掘人才的“流出资源”。 从一定意义上说，人才流出并不是坏事。对一般企业而言，人才流出就是人才资源的失去；而精明的企业家注重对人才“流出资源”的挖掘，建立人才“流失资源”管理的特殊档案，详尽收集记载企业流出的各类人才去向、发展方向、联系方式等一系列信息，并及时进行动态化管理，保持与流出人才随时沟通，建立和发展与流出人才的“终身交往”。以真诚的态度对待人才流动，永久开启企业人才进出的大门。这不仅不会导致人才流失，还会使更多的人才流出后重新回到企业中来或仍为企业服务，实现人才资源的永久效益。

总之，对企业来说，应充分认识到人才对企业发展的重要性，从感情留人、待遇留人、事业留人等方面着手，尊重知识、尊重人才，最终达到企业目标与个人目标的共同实现。在企业文化建设中，企业领导者应转变“官念”，礼贤下士，注重情感管理和参与管理，加强与员工的意见沟通和情感交流，努力创造畅所欲言的文化氛围，营造良好的人际关系。无论采取什么方式，都应注意“留人先留心”，只有真心尊重关心员工，体察其需求，帮助他们成长进步，给他们营造发挥自己才能的环境，企业才能留住人才，才能在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献：

1.王立阳．人才流失成因分析．人力开发，2003，（6）．

2.陈东升．员工激励金点子．企业管理出版社．2002．

3. 严雄．入世后如何解决企业人才流失问题．中国人力资源开发，2003，（6）．

作者简介：胡雪明，空军后勤学院基础部讲师、管理学博士；吴华，中国矿业大学文法学院研究生。

4.企业人才流失的原因及改进措施 篇四

人才是企业最宝贵的资源，企业的发展离不开人才的支撑。我们建筑施工企业在多年的经营发展中，引进和培养了许许多多的人才，但随着形势的发展，同行业之间的竞争愈演愈烈，年轻技术人才的流失日益严重。

企业要培养出一个人才是很不容易的，比如一个土工工程专业毕业的大学生，已具备一定的理论知识，但要在实践上达到成熟，还要有三五年的锤炼才行。而一旦培养成才也会很快成为建筑人才市场上的抢手货，很容易流失，这已成为建筑施工企业可持续发展的最大障碍之一。这样来说，某一企业为充实技术力量从外单位引进具有中级职称的专业技术人员，同时接收了数名大专及本科毕业生。企业对新进的人员进行继续教育培训，花费了大量资金，让他们参加各种考试、申报职称、领取项目经理证、安全、质量等上岗证书，并安排他们在大小不同的工程项目上锻炼成长，以便从各方面提高个人的专业技术能力和企业的整体素质。结果在他们个人专业技术素质得到提高的同时，却影响到了企业的发展，原因是他们纷纷都“跳槽”了。

多年来，不少企业虽然也集纳了一些人才，但在管理过程中，因缺乏有利于人才成长的环境和脱颖而出的机制，不能充分发挥他们的优势，或者说人不尽其才，不能达到知人而善用的效果。致使人才流失的现象不断产生。特别是国有建筑施工企业，由于工作环境艰苦、效益较差、流动分散的工作性质较为突出。同时市场准入门槛又较低，大量民营建筑施工企业不断涌现，所以人才市场的竞争变得更加激

烈。近20年来，国家一直实行“项目法”施工，每个项目建成后，新上马的项目都要进行人力资源的重新组合，这种灵活的人力资源组合方式，给人才流动创造了更多的活力和空间。如果国有建筑施工企业没有足够的工程储备和长远的人才组合管理方式，很可能就在工程项目断档期形成人才外流。

也有一些国有建筑施工企业没有把人才资源开发作为长期的重要发展战略，不重视人才的继续教育和后备人才的培养和储备，只讲人才对企业的贡献而忽视了人才的自身需求。对人才继续教育、人才培训提升的机会较少，对培训后的归属和费用的问题控制得比较严格，而且很多培训都流于形式，华而不实，与外界相比，容易产生落后感。

国企人才使用的一大弊端在于很大程度上存在论资排辈、唯亲等情况。这样使得很多年轻的、毕业没几年的技术人员虽然业务能力很强，但是因为没人没关系只能埋头苦干的优秀人才看不到升迁的希望，感到在企业发展受阻，没有前途，所以寻求“跳槽”来谋求新的发展。

此外，由于国有建筑企业冗员过多，社会包袱较重、企业经济效益不佳等又大大地制约了大规模、大幅度提高员工收入行为。虽然通过改革，员工的工资有了一定增长，但是此项措施的效果和影响十分有限，光靠现有的水平要留住人才还是有一定的难度的。因此，单纯依靠提高一点收入去与其他建筑商在人才领域竞争，是不现实的。同时施工企业薪酬待遇偏低、平均主义严重，主要管理和技术岗位的薪

酬与劳动力价值偏离较大，不能充分调动员工的生产积极性与创造性，这已成为施工企业人才流失的最主要原因。

因此，营造良好的用人环境以及制定一个合理合适的收入分配制度是国有建筑施工企业留住人才，实现可持续性发展的重要环节。我们只要从制度和管理上，从事业和感情上，从待遇和文化上，积极探索新的形式和内容，认真细致地做好工作，为企业留住高素质、富有创新精神的人才，这样企业才能日益兴旺发达。所以作为企业管理者，可以从以下几个方面着手：

(1)建立一种以人为本、唯才是用、充分发掘人力潜能的现代人力资源管理模式，把人力资源的管理重心转移到人力资源的战略职能上来。通过制定和实施企业人力资源管理规划，实现企业发展战略与人力、物力、财力资源的合理流动与优化配置，进而促进企业综合实力的不断提高。

(2)人才是企业的宝贵资源,充分发挥专业技术人才的聪明才智,是企业发展壮大的根本。为此，一是要尊重和使用人才。尊重和使用人才就是要尊重他们的知识，尊重他们的技术，尊重他们的劳动成果，实现量才用人，才尽其用。二是要大胆引进人才。对企业一些重要岗位和特殊专业人才，通过实行多种优惠政策等形式，吸引企业急需的人才加盟企业。三是要注意留住人才。完善以“事业留人、待遇留人、感情留人、机制留人”的各项制度，把企业管理目标与员工的个人发展目标有机结合起来，在追求员工与企业的互利发展的同时，最大限度地吸引留住人才。

(3)要把员工培训列入企业重要议事日程，全方位、多层次的员工培训，不仅意味着员工综合能力的提高，而且意味着人才资源再生能力的增强。完善员工培训体系，重点要做好三方面工作：第一要抓好全过程培训，坚持把对员工的教育培训贯穿到员工在企业供职的整个过程，积极鼓励专业技术人员参加执业资格考试，鼓励员工接受继续教育；第二要抓好多样化培训，坚持岗前培训与在职培训相结合、专题培训和相关知识培训相结合、长期培训和短期培训相结合的路子；第三要加大内部培训力度，培训内容以企业文化、规章制度、操作流程和专业技能为主，为企业培养专业技术骨干和管理人员。总之，要通过对员工进行系统的教育培训，充分挖掘企业现有人力潜能，实现员工综合素质和人力资源利用率的同步提升。

(4)搞活分配机制来吸引人才，留住人才，充分发挥人才的积极性。对员工的收入实行“动态管理”，实行在一定基础上的浮动制度并与员工的工作业绩紧密挂钩。在推行岗位工资制的同时，收入分配向施工、经营和关键技术岗位倾斜；对技术含量高、工作风险大的技术岗位实行高于一般工作岗位的工资标准；对重点工程技术开发、技术改造项目负责人设立专项奖金；制定施工技术革新、科研攻关、合理化建议奖励办法，对有突出贡献的专业技术人员实行重奖制度。有条件的单位可加大投入，建立人才开发专项资金，用于奖励有突出贡献的专业技术人员，努力营造尊重知识、尊重人才的良好氛围，以吸引更多的技术人员全身心投入工作。

(5)积极引导人才进行职业生涯设计，培育人才对企业的忠诚

度。对高素质的技术人才、管理人才，提拔晋升的机会毕竟有限，这就需要企业通过不同形式正确引导，合理设置岗位，并适时更新岗位，让人才在不同层面、同一层面的不同岗位施展才华，实现自我的价值。

5.企业人才流失问题及原因分析 篇五

企业人才流失问题及原因分析

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【摘要】:人才优势是现代企业竞争优势的重要源泉，人才竞争是企业间竞争中最为本质的内容。日趋激烈的国际化竞争使人才流失成为制约企业持久发展的重要问题。现代经济市场化程度的提高，知识经济的凸现，人才流动壁垒的逐渐消除，促使人才流动日益普遍。所以如何防止人才流失，如何构建企业人才环境竞争力，留住和吸引人才，成为每个企业必须解决的现实问题。

【关键词】：企业人才流失对策

绪论

市场经济是竞争经济，竞争的是什么，竞争之间依靠什么进行竞争？尽管其中的因素颇多，但人才无疑是一个非常主要的因素。人才优势是现代企业竞争优势的重要源泉，人才竞争是企业间竞争中最为本质的内容。日趋激烈的国际化竞争使人才流失成为制约企业持久发展的重要问题。现代经济市场化程度的提高，知识经济的凸现，人才流动壁垒的逐渐消除，促使人才流动日益普遍。所以如何防止人才流失，如何构建企业人才环境竞争力，留住和吸引人才，成为每个企业必须解决的现实问题。

一、企业人才流失的现象及其危机

（一）、企业人才流失的现象

调查数据反映企业人才流失情况严重:（1)零点调查公司于2003年8月针对京、沪两市478家资产规模在500万元以上的企业的中层管理人员进行的随机抽样电话调查表明，30.5%的国有企业经历过或者正在经历着员工离职率高所造成的危机;而经历过或者正在经历着中高层管理人才意外离职所导致的危机的国有企业比例高达42%;有同样遭遇的外企和私营企业的比例分别为25.3%和32.9％。（2）中国社会调查事务所调查显示，在过去的5年里，被调查的国有企业共引入各类科技人才7831人，而流出的各类科技人才达5521人，引入和流出的比例为1∶0.71。其中，北京、广州、上海三市，国有企业人才流失现象更为严重，引入和流出比例为1∶0.89。

（二）、企业人才流失的危机

人才流失,尤其是拥有专门技术,掌握企业商业机密，控制企业关键资源,为企业价值创造做出较大贡献，并对企业产生深远影响的核心人才的流失，会给企业带来重大损失。在缺乏防范的情况下,核心人才流失甚至会给企业造成危机:（1)会动摇军心。（2)造成成本损失。（3)影响企业的运作。（4)造成企业无形资产流失

二、企业人才流失问题的原因分析

（一）、待遇与成本、业绩不匹配

企业如同其他社会组织一样，都有其内在的运作原则。企业对员工来说，其“正义”原则主要是分配的正义，即按劳分配与按贡献大小分配两者的平衡。如果分配原则出现问题，仅仅“能者多劳”却“多劳不多得”或者只是按照级别高低分配工资而不顾及业绩、表现，就会既打击工作积极性，抑制创造力，又难免在工作中产生“消极服从”与“抵制”。那么，待遇与成本、业绩不匹配表现在哪里？一般认为，分配方案存在一个等式：将员工在企业工作所要付出的成本与贡献度相加，应当等于员工享受到的待遇与福利。员工所要付出的成本包括：在企业工作必须付出的劳动量、精力损耗、健康损耗、上下班成本；个人发展所需的继续培训费用、家庭的生活消费等；因选择某企业而丧失其他机遇的成本。员

工业绩主要包括：为企业带来的项目利润；工作表现优异，节省企业开支；为企业稳定与发展提供保障与机遇。当企业给予员工的待遇与员工付出的成本、取得的业绩之和存在差距时，员工便容易存在不满并寻找机遇来实现该等式。这是最为常见的人才流失的直接原因，也是人事管理部门绩效评估失败导致的直接结果。

在近几年的人力资源管理中，还出现了一种新情况：员工的健康管理问题。这一命题出现的背景是：在企业竞争、人才竞争的环境中，员工都面对着较高的工作压力，而目前在中国的现状是，虽然国家已经实施社保，并提供医疗保障，但是现有医疗保障只能满足员工最基本的医疗需求，只有当员工生病之后才能使用，当员工处于“亚健康”状态以及“高危”状况下，社会保障不能提供任何解决方案。近年偶有企业员工因工作压力而患病、猝死的现象发生，对于企业形象、员工心理都造成了强大的震撼和####，同时也给企业带来了高额成本。因此，在考虑待遇与员工成本的平衡时，企业应纳入健康成本及管理这一新因素。

（二）、能力与发展空间相冲突

员工能力有余，发展空间不足。企业拥有优秀的人才，却没有合适人才的用武之地，使员工的才能长期得不到有效发挥。这种情况的出现常常是公司对员工能力评估不足所造成，既可能是人为评估与工作安排的失效，也可能是由于企业机制问题，如职位流动性不足、晋升机制呆滞等原因所造成。

员工能力有限，发展空间足够。企业为员工的晋升、发展提供了足够的空间，只是员工能力有限，不能胜任该岗位，但记录显示该员工在某岗位曾经表现出相当优异的绩效。这便是晋升管理当中一种常见的“彼得梯子定律”现象，即员工总是从一个胜任的岗位晋升到一个不能胜任的岗位上。这种冲突情况的发生，说明了企业未能为员工给予合适的晋升评估，以致做出了不合适的工作安排与岗位设计。

（三）、员工与直接主管相冲突

在排除了以上两个方面的因素后，即待遇与员工的成本匹配，员工能力与发展空间相适应的情况下，人才流失的原因就不得不到企业的人文环境中去寻找了。企业文化建设的重要性无需过多强调，但它自身是一个系统性的东西，能否充分发挥作用，要看它能否与企业的运作机制相匹配。在层级管理制度之下，员工与其直接主管发生的联系最为密切，联系越多，发生冲突的可能性越高。各种由于员工与主管冲突而导致的人才流失，究其原因，都是由于支配关系的存在而产生，并非由于领导关系、指导关系的存在。

以上3个导致人才流失的原因，最后可以归结为两方面：第一，企业人力资源管理机制不完善，缺乏科学、系统的管理理念。第二，企业管理机制与企业文化存在冲突，未能使企业文化与企业管理制度相融和，有企业文化之名，无企业文化之实。

三、防止人才流失的对策

（一）、完善薪酬制度提高人才满意度

首先要建立全面的薪酬体系。全面薪酬体系包括显性的基本工资、绩效工资、激励性薪酬、福利等物质酬劳，以及隐性的基于工作本身不能直接获得的赞扬、地位、学习机会、雇佣安全、挑战性等非物质酬劳。我国企业还没有建立起与市场经济体制相适应的激励制度，需要尽快完善。在显性酬劳中，我国企业重视基本工资、奖金、福利等物质激励，缺乏激励性薪酬；在隐性酬劳中，我国企业重视评先进、树标兵这种荣誉与地位的激励，欠缺支持、信任、学习机会、工作挑战性等精神激励。根据激励——保健理论，物质激励报酬低，会导致人才的不满，因而国内企业应逐步建立并完善欠缺的激励性薪酬，主要是长期激励制度——股权激励方案，以调动企业核心人才长期为企业作贡献的积极性；而非物质的激励，能满足人才的精神需要，会显著提高人才满意度。在激励上既要注重效率，又要注意公平。亚当斯指出，报酬分配的不公平会挫伤员工的工作积极性。物质薪酬既是激励的因素，运用不当时又是使士气低落的主要祸首。美国管理学家皮特指出:重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展。企业必须把物质激励和精神激励结合起来，既提供较好的保健因素——与上级的关系、工作环境条件、薪金、与同级的关系、地位、工作安全性等，来防止牢骚，消除不满；又提供激励因素——工作富于成就感、工作成绩得到认可、工作富于挑战性、有职务、负有一定的责任、有发展前景、有提升机会等，来激励人才。其次，综合考虑岗位价值、绩效、能力确定员工报酬，使员工收入与其业绩、能力、职位相称，实现薪酬分配的公平性。

（二）、制定完整的职业生涯发展计划

责任的清楚划分、合理的系统培训和对员工潜力的挖掘对员工发展都相当重要。突出表现是企业知道员工的职业生涯设计并与员工共同努力，促进其职业生涯计划的实现。今天的企业员工希望开发以商业技巧或行为能力培养为中心的职业生涯，所以企业必须跳出传统培训和职业阶梯的范围，为员工提供学习新知识、新技能的机会。诸如部门轮换、灵活的工作任务和拜师学习等方式。根据全球咨询公司沃森．怀亚特的一份调查报告说：“尽管薪金上的竞争非常重要，但是高级职员认为这家公司的经历有助于他们的成长和自我推销，他们会加入这一公司并留下来。”

松下幸之助有一句名言：松下生产人，同时生产电器。由此可见，人才的培养甚至比产品的生产更重要。培养人才一方面提高了员工的知识和技能、改善员工的工作态度，更重要的是培养员工的工作能力，建立企业特有的文化，弘扬企业精神。企业应当有一个完善的培训机制，不断的提高员工的素质，同时也使公司不断的完善、发展，如果没有一个好的培训机制，一些有上进心的、要求进步的员工肯定会选择离开，如此恶性循环下去，最后企业内也只剩下一些庸才。

通过培训，企业不仅提高了员工素质，还使他们感受到了企业对自己的重视和企业的发展，从而产生对企业的归属感。近年来，越来越多的年青人，在选择招聘

单位时，首要条件就是看招聘单位能否提供在职攻读学位的机会。人才感到不经过培训不可能升迁，企业也明白不加大培训投入不可能提高员工素质。只有留得住员工，培训对企业才有意义，也只有重视培训投入，才能留得住核心员工。

（三）、因人设岗

对高层管理者和核心技术员工等稀缺人才，设立量身订做的岗位。这有利于激励人才，留住人才。根据马斯洛的需求层次理论，每个人都有获得尊重和自我实现的需要。每一个人才都有希望获得成就感，通过干大事创大业，展示自己的才能，为企业做出贡献，从而赢得社会的尊重。“怀才不遇”是人才最大的痛苦，也是人才离职，另谋高就的重要原因，岗位是人才施展才华的平台，人才得到了恰如其分的岗位，使英雄有了用武之地，就没有人会再舍近求远，另谋高就了。

（四）、建立公平的业绩评估体系

激励强化理论告诉我们：行为的结果得到肯定，行为主体就会巩固和保持原有的行为；反之，行为的结果受到否定，行为主体就会修正，或者放弃原来的行为。所以对实现目标的行为进行实事求是的评价，对人才的稳定会起到十分重要的作用。只有这样，才能让企业的人才在不断面临挑战的同时，又能感觉到机遇时时伴在左右；才能营造出“能者上，平者让，庸者下，劣者撤”的公平竞争环境。因此，我们要关注、肯定优秀员工的业绩。公司在分配给员工工作任务后，一方面要信任他们，让他们放手去做；另一方面，也不能对他们的工作不闻不问。那样容易使员工感到受了冷落，在公司不受重视，特别是当自己辛苦做出来的业绩得不到公司的评价和肯定时，很多人会一下子觉得工作失去了价值和意义。他们要么没有了热情和动力，要么会离开公司。因此公司要关心员工的工作进展情况，并把业绩评价及时反馈到员工手中。对表现优秀的员工，一定要公开的肯定和嘉奖。

（五）建立良好的企业文化氛围并形成较强的企业凝聚力

要建立良好的企业文化氛围。企业文化是企业长期形成的共同理想、价值观念和行为准则。健康向上的企业文化是公司成功与否的基石，是企业能否留住人才的关键。第二，企业还要与员工互相沟通，理解彼此的价值观和道德标准。美国著名的管理咨询师郝尔曼在他的《留住员工心》一书中提到：“无论是现在还是未来，成功的公司都必须基于坚实的道德准则，公司的价值观将被视为积聚人才和留住人才的生命线。”这一观点表明，企业的核心价值观不但已成为企业吸引人才的重要砝码，而且也已逐渐成为企业聚留优秀人才的向心力。IBM公司就是凭借其“尊重个人，给予顾客最好的服务和追求优异工作表现”的原则和信念，构成公司特有的企业文化，积聚了大批优秀的人才。

【参考文献】

［1］曹静江:如何解决企业人才流失的危机[J]

［2］ 李晓羽:人才激励与薪酬管理[J].辽宁经济,2005，（4）

6.企业人才流失的原因及改进措施 篇六

姓 名： 学

号：

专 业： 行 政 管 理 入 学 时 间： 指导教师及职称： 所 在 电 大：

目 录

摘要 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 1 关键词 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 1 前 言 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 1

一、影响国有企业人才流失的原因 „„„„„„„„„„„„ 2

1、薪酬水平低 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 2

2、福利缺乏吸引力 „„„„„„„„„„„„„„„„„ 2

3、职业生涯规划不合理 „„„„„„„„„„„„„„„ 2

4、企业整体氛围差 „„„„„„„„„„„„„„„„„ 3

5、企业发展前景 „„„„„„„„„„„„„„„„„„ 3

二、国有企业吸引和留住人才的对策 „„„„„„„„„„„ 3

1、做好人才筛选第一关——严把招聘关 „„„„„„„„„

2、提供具有竞争力的薪酬待遇 „„„„„„„„„„„„„

3、设计员工需要的、有吸引力的福利 „„„„„„„„„„

4、引入职业生涯规划 „„„„„„„„„„„„„„„„

5、建设一支高素质的领导队伍 „„„„„„„„„„„„„

6、加强企业文化建设 „„„„„„„„„„„„„„„„„

7、在管理过程中，企业把握好主动权 „„„„„„„„„„参考文献 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2

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当前国有企业人才流失的原因及对策

内容摘要：随着知识经济的到来，人才的竞争逐渐成为企业与企业、国与国之间竞争的焦点，人力资源逐渐发展成为组织的“第一要素”。作为市场竞争主体之一的国有企业也纷纷打出了“人才是第一资源”的口号，然而，由国有企业固有的弊端及体制等问题而引起的人才流失严重成为国有企业人力资源管理者最棘手的难题。人才流失在于企业缺乏一系列激励约束机制，面对入世后日益激烈的人才竞争局面，国有企业必须采取有效的对策，避免人才流失。

关键词：竞争；激励；人才流失；留住人才

前 言

企业告别了“商品短缺”、“资本圈钱”的时期，已走向人才竞争的时代，谁占有大量高素质的人力资源，谁就能在经济发展的竞争中占有主动权。但综观我国国企人力资源使用现状，普遍面临着人才流失频繁的窘境。人才严重流失，必将成为制约国有企业顺利发展的瓶颈，认真研究国有企业人才流失的原因，采取有效的措施，已成为迫在眉睫的任务。

一、影响国有企业人才流失的原因

人才流失的原因可以是多方面的，从总体上分析，主要有客观和主观两方面的原因。主观上主要是基于马斯洛需求层次理论上人性的欲望和追求高于企业所能提供的范畴；客观上主要是企业自身发展跟不上市场经济发展而造成的综合能力较低，与市场上其它类型企业相比，缺乏竞争力。具体分析起来，人才流失主要有以下原因：

1、薪酬水平低

国有企业的薪资水平普遍低于非国有企业，仅相当于非国有企业薪酬水平的50％或者更低，与同行业、专业相比缺乏竞争力。而且由于国有企业的冗余人员多，负担重，使得近几年的工资增长幅度很小，甚至还有降薪现象，大多数员工对薪资水平不满。

2、福利缺乏吸引力

伴随着住房改革、相关法律法规政策的出台，国有企业的福利优势将逐渐缩小或消失。而且，随着盈利能力的下降，企业甚至取消了一些以前的福利政策。这样，使得福利可变换成收入的部分比较小，从而，缺乏吸引力。

3、职业生涯规划不合理

首先表现在新员工引进后的安置上，新员工的见习期比较长，从事的工作杂，期望与现实的差距大，对工作容易产生不满。

其次是培训，企业可提供的培训种类少，培训机会小，对培训后的归属问题控制得比较严格，在培训费用的支出上比一般企业少，而且很多培训都流于形式，华而不实，与外界相比，容易产生落后感。

再者是晋升，在很大程度上，国有企业的论资排辈、“唯亲、唯私、唯权”现象比较严重，晋升缺乏公开、公平、知人善任。

最后是学非所用，在国有企业里跨专业从事工作者比较多，受重视程度小，员工感觉压抑。

4、企业整体氛围差

首先是领导者素质及工作风格，在任的大部分领导都是六、七十年代的思想和作风，管理思想和方法落后，对现代年轻人的思想和行为态度怀有排斥甚至鄙视态度，工作难以在年轻人中展开。

其次是管理水平，国有企业的管理工作在很大程度上还保留有90年代以前的作风，对新的管理思想和方法吸收得很少，陈旧的管理制度、工作考核的方法等令人难以接受。

再者是企业文化，由于国有企业遗留文化的特别，造成了员工作风散漫，凝聚力比较弱，新旧员工的融洽程度弱，小道消息传播快，流言蜚语多，给人的生活压力大。

5、企业发展前景

国有企业目前一般的状况比较差如：冗余人员多，待岗职工占到了总员工的三分之一甚至更多，而且还剔除不出去；社会负担大，老职工多；大锅饭现象还比较严重；经济效益不容乐观；改革成果不明显，看上去前景黯淡，令人失去信心。

国有企业人才的流失造成的影响往往都是负面的。首先造成了企业成本的增加，不仅仅包括招聘、培训和生产效率降低的显性成本，还包括企业声望降低、低落的员工士气、工作流程的中断、无形资产流失等隐性成本。其次给其他在岗人员的情绪及工作态度产生消极影响，流失人才在新机会中的发展机遇或收益有可能刺激更大范围人员的流失现象发生。

二、国有企业吸引和留住人才的对策

人力是一种资源，人才是一种贵重资源，人才的流失给企业造成的损失不是能以简单的数字估价得了的。如何降低人才的流失率，将人才的流动率控制在良性范围内，保持企业活力的同时留住优秀的人才，已成为国有企业人力资源管理者刻不容缓的工作任务。具体来说可以采取以下对策：

1、做好人才筛选第一关——严把招聘关

人员选聘是企业吸收新鲜血液的源泉，也是企业积累人力资本，提升企业竞争优势，增强企业核心竞争力的起点。在人员选聘时从战略上考虑到人员在企业的持续发展性，为降低员工流失率起到了第一层过滤网的防范作用。

首先，在招聘人员之前，做好岗位空缺分析，确定要招聘到的人员的素质。在需要招聘人员数量的确定方面，可以根据职位空缺数量、企业因发展业务需要增加的人员数量及一定的储备人员数量（储备人员占的百分比主要由人员的流失率确定）来决定。这样可以防止招聘到的人员学非所用，也可以防止出现人员大量富余的现象。

其次，在人员的招聘过程中，要对应聘者“坦诚相见”。招聘人员要给应聘者以真实、准确、完整的职位信息，这样才可能产生雇员与企业匹配的良好结果，从而使新雇员在一开始就对企业形成真实印象，不至于在以后的工作中产生很大的失落感，其作用也就相当于打“预防针”。

再者，在新员工从进入公司到正式上岗的转折培训期间，企业应该做好相关的工作。公司应该给员工一种良好的，积极向上的氛围。对于公司情况应该作详细的介绍，对于工作中可能经常出现的问题要如实相告，而不能等员工进入工作发现问题以后，再来作出解释。

2、提供具有竞争力的薪酬待遇

薪资尽管不是激励员工的唯一手段，也不是最好的办法，但却是一个重要的方法。达到或者高于同行业平均水平的薪资是员工的保障，可起到安定人心的作用，也是防止员工流失的必要条件之一。

首先，薪资水平必须具有外部竞争性。企业必须了解市场同行业的薪酬水平，可以采取调查的方式，也可以利用国家统计局现有的数据资源，根据获得的数据结果调整本企业的薪资水平。使企业的薪资水平等于或者略高于其他企业同岗位的薪资水平。

其次，企业内部的薪资水平具有竞争力。企业内部的薪酬可以依据职位级别的不同、对企业的贡献大小、或岗位对企业的重要性的不同而有所差别，杜绝“大锅饭”式的绝对公平情况，同时也必须防止因评估误差而产生的相对不公平。

再者，采用艺术性的薪酬支付方式，实现薪资的效能最大化。在薪资的支付方式上，可以打破以往简单的支付方法，采用多样化的工资支付。在多样化的工资支付中应该淡化保健性因素，如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等，多增强激励性因素，如：奖金、物资奖励、股份配送等。

3、设计员工需要的、有吸引力的福利

完善的福利系统对吸引和保留员工显得非常重要。福利项目设计得好，能给员工带来较大的方便和满意度，可以增强员工对企业的忠诚度，还可以提高企业在社会上的声誉。

国有企业在硬性福利方面（如：养老保险、住房公积金、失业保险）做得比其他非国有企业好，但在软性福利方面做得不尽如人意。或者说，在软性福利这方面，国有企业还比较缺乏，如有关员工旅游、全额带薪休假、免费工作餐等生活方面的福利就涉及得比较少。关于这点，企业可以采取调查的方式收集有关员工在福利方面的偏好，依据企业实际支付能力部分或绝大部分的满足员工的要求，以自助餐式的福利，让员工可以自由选择，这样，福利收到的效果也许会比较明显，员工的满意度也将会有很大的提高。当员工把自己所在企业的福利收入与外部企业比较的时候，会觉得更具有吸引力。

在有关福利政策的实践过程中，应避免“大锅饭”式福利的出现，福利也可以具有竞争性。在“大锅饭”式福利的荫避下，人人都有的福利会令员工显得理所当然，他们会把它当成一种应得的“权利”，员工本身也感觉不到来自企业的特殊关怀，福利应该具有的效果也就会大打折扣。所以，福利的支付也应该具有一定的激励性和艺术性。

4、引入职业生涯规划

职业生涯规划时留住人才的一项重要砝码。“并非每个士兵都想当将军”，所以职业生涯规划应该根据人员的价值观、兴趣爱好、职业意向等情况，结合企业的实际情况而制定。职业生涯规划实际上就是对人员进行大概定向的问题。

首先，依据公司的经营发展、职位种类与特点等进行岗位序列设置（管理、技术等），以打开员工职业发展通道。

其次，依据具体员工的实际情况做相应的的能力分析和评估，以决定员工的发展方向和发展计划。

当人员进入企业时，就让其对自己在企业中的位置及以后该走的路有大概的了解，让他对未来有一份憧憬，从而决定自己的去留方向。如果他选择留下来，他会为争取到自己的位置方向而劲力实现个人与企业的最佳组合，从而在工作中表现出一种积极乐观向上的状态。

5、建设一支高素质的领导队伍

部门及部门内各级主管的能力与领导风格也是影响员工去留的一个重要因素，当员工对上司的不满程度越强时，其流动倾向也越大。所以，建设一支具有高管理素质，高领导魅力的管理队伍，就显得很必要。

首先，对中高层管理者应进行定期的专业能力与管理技能分析。对能力不足但有培养潜力的管理人员加强培训；对能力不强，不具备领导素质的管理者进行降职或辞退；对在管理工作中挫伤大部分下属工作积极性，造成恶劣影响的管理者应该给予严肃的处理。

其次，对领导人多进行综合素质方面的培训。如增进对员工心理方面了解的知识培训；如何处理好上下级关系，形成领导者人格魅力的培训；如何在管理中贯入企业文化的培训；如何应用人性化的管理方式管理好自己的下属的培训等，让企业的每一个领导者都成为员工信服的好上级。

再者，从反面来说，应该多加强管理者与员工的交流，让员工多了解领导，更多的时候是从工作本身实际去看待事情。这样，下属与上级的冲突也就相应要少一些。

6、加强企业文化建设

企业文化是一门新兴的管理学科，在产品日趋同质化的条件下，服务的竞争已经上升到更高的层次，企业文化在这一方面的重要性就更明显的凸现了出来。企业根据自身的经营特 8

点，塑造出的独特的文化特征，在基于物质竞争基础上的市场中，更能体现企业的强大竞争力，对吸引和留住人才也起到了一定的作用。

首先，“以人为本”。企业文化是作为一种无形规则存在于员工的意识中，离开“人”的企业文化是无法独立存在的，“以人为本”是形成良好文化的基础。企业应该把人的价值放在首位，尊重人的思想，让员工充分感受到在企业存在的意义和价值。

其次，形成良好的意识氛围。企业文化就是要塑造一种氛围，塑造一种凝聚力。对内，员工能有家一样温馨和睦的感觉，能留住人才；对外，能形成一种魄力，让人们一接触到企业，就想到了企业是怎么样的形象，能吸引人才。企业文化可以通过刻意的培训传达出来，也可以是在员工之间有意识的沟通里渐渐形成。至少，它需要绝大部分员工的认同，能成为员工与主管的一种习惯和准则，能成为大家认同的共同价值观。

再者，企业文化要有自己的特色。所谓“特色”，就是企业不同于其他企业独特的文化个性，它只为这个企业而存在。如：看到海尔，我们想到“真诚到永远”；提到诺基亚就感受到“科技以人为本”。在塑造企业文化的时候，对企业不同的价值观念进行分析整合，应该提炼出对企业有价值的观念精神。

7、在管理过程中，企业把握好主动权

企业管理者在管理过程中应该把握好管理的主动权，对员工的思想要有大概的了解，主动掌握情况，以决定人员的去留。有调查显示，不合格的员工不仅仅不能为企业创造价值，还会对企业的人文环境造成负面的影响，如其他员工的工作态度、工作热情；员工之间的融洽度以及工作的开展程度等。所以，企业主动清理不合格人员，对企业来说是必要的选择。

首先，分清优劣主次。主动淘汰不合格者，留住优秀员工。企业通过主动淘汰行为告诉员工，企业对他们也是有要求的，从而形成双向选择局面，以激发员工的工作积极性。

其次，分清专业主次。在优劣基础上，对人才市场上稀缺的人才，企业可以占主动权，多从员工出发了解情况，尽量引导他们适应企业的发展。

综上所述，国有企业要留住人才迫切需要解决的是建立完善的人才使用机制，解决公平竞争、报酬待遇和高层次培训等问题，营造以“事业留人、感情留人”的良好氛围，增强人才对国有企业的归属感和忠诚度，在人才已成为“第一资源”的今天，思考留人的思路和办法是多途径多方位的，国有企业要充分发挥好自身的优势，留住人才，吸引人才，重视人才，用好人才，积极应对开放的国际化的人才挑战。

参考文献：

1、王立阳．人才流失成因分析．人力开发，2003，（6）．

2、陈东升．员工激励金点子．企业管理出版社．2002．

7.企业人才流失的原因及改进措施 篇七

1 施工企业人才流失的现象

1.1 高级管理人才的流失。

人才的正常流动符合时代发展的规律, 但是当频频出走的都是些业务骨干、栋梁之材的企业高级管理人才, 这时候人才流动就变成了人才流失。施工企业普遍存在的一种现象是:当一批人受到提拨和重用时, 就会有一批与这些人能力、经历等相近的人才离开企业。有些甚至是一些企业的高级管理人才。他们的离开, 不仅会造成施工企业核心技术的流失, 还会给施工企业的经营管理带来不利影响, 有的甚至会使企业丢掉一部分市场, 为施工企业的发展带来巨大的障碍。

1.2 专业技术人才的流失。

专业技术人才是施工企业核心人才的重要组成部分, 他们掌握着施工企业必需的某种技术。近年来, 随着国家基础设施建设投资的不断加快, 造成了专业技术人才供不应求的紧张局面。而一些专业技术人才也在这种形势下, 不断地跳槽, 向一些效益较好的施工企业流动。地域优势不明显、效益一般的施工企业流失现象较为突出。

1.3 高校毕业生的流失。

高校毕业生是施工企业经营管理和专业技术人才的主要组成部分, 也是施工企业各类人才的重要来源。同时, 高校毕业生占施工企业人才流失的比例也较高。以笔者所在的施工企业为例, 高校毕业的流失有以下几个特点: (1) 院校和专业比较集中。近年来, 在施工企业流失的高校毕业生当中, 原铁道部和交通部所属的几所高校的土木工程专业的毕业生所占比重较大。 (2) 性别较集中。施工企业流失的高校毕业生, 几乎全部是男生。 (3) 地域比较集中。以笔者所在企业为例, 由于单位所在地是华北地区, 施工的地点也主要是在北方, 由于气候和生活习惯的不适应, 南方生源的高校毕业生流失较为严重。 (4) 单位比较集中。特别是个别项目部, 由于项目管理者管理的不到位, 造成这些项目部几乎全部的高校毕业生集体辞职, 不仅直接影响到项目部的施工生产和经营管理, 也给企业在一些高校的声誉带来一定的负面影响。

2 施工企业人才流失的原因分析

2.1 企业同员工二者追求的目标存在差异。

施工企业作为一个经济体, 追求利益的最大化是其发展的最终目标。然而, 施工企业的员工作为理性人则对自身的利益更为关注。正是由于二者上述差异的存在, 使得施工企业对员工的感受不太重视, 而是关注企业营业能力的不断提高;而施工企业的员工则希望获得提高自身知识水平以及职业技能的机会, 并在此基础上实现自身价值的提升与实现。

2.2 人才管理机制不够科学、用人机制不够灵活。

2.2.1 人员结构严重失衡, 年轻人才的作用难以发挥。

由于历史原因, 施工企业受人多实力强观念的影响, 没有严格控制人员增长, 造成企业冗员过多。结果造成一方面效益增长与人员增长的比例失调, 职工收入水平难以得到更快提升。另一方面企业人员太多, 尤其是老同志太多。老同志多, 在一定程度上起到了帮、传、带的作用, 但在一定程度上影响了年轻干部的培养、发展和作用的发挥。

2.2.2 对人才的管理方法陈旧, 缺乏创新。

由于刚出校门, 部分年轻大学生的思想政治素质不够高, 遇到一点困难和挫折, 就在心里产生落差, 树立不起坚定的理想和信念。针对这些问题, 施工企业的教育方法依旧停留在口头上的宣教, 不能有针对性地进行教育和管理。

2.2.3 人才意识缺乏实质性内容。

施工企业用人机制不灵活, 奖惩机制不健全, 没有为各类人才施展才华提供一个充分的优厚空间, 优秀人才在施工企业找不到实现自身价值的满足感、贡献企业的成就感。特别是一些施工企业, 甚至把新招聘的大学生当民工一样使用, 严重挫伤了他们的积极性和自尊心。

3 施工企业减少人才流失的主要对策

3.1 从根本上讲, 搞好施工企业是减少人才流失的根本途径。

施工企业特别是国有大型施工企业, 与私营企业、外资企业相比, 人才流失的病根在机制上, 表现在效益上。只有不断深化施工企业改革, 不断提高施工企业的生产规模和经济效益, 才能为提高施工企业员工物质待遇提供经济基础, 从而形成企业发展和人才汇聚的良好循环。

3.2 把好入口关, 选择适合企业的员工。

施工企业在招聘员工的时候, 一定要做到从企业实际出发, 以招聘到最适合施工企业的员工为原则。在招聘的过程中, 一方面要从生源地、家庭情况、教育背景、薪酬期望等方面, 了解应聘者的就业意向;另一方面要认真详细的介绍施工企业的工作内容、性质、环境及特点, 让应聘者对今后要面临的工作状况有一个全面的了解。通过双向选择, 招聘到适合施工企业需要的人才。

3.3 坚持做到用感情留人、用事业留人。

如果施工企业的人才在日常工作中得不到应有的尊重, 不能实现自身的需求与愿望时, 他们就会产生离开这一企业的想法。为避免这一现象的产生, 就需要施工企业的管理者树立科学的人才观, 既要有识才的慧眼, 又要有选才的勇气, 既要有容才的胸怀, 又要有用才的艺术, 只有这样才能够让全体员工都来关心企业, 参与管理, 把个人与企业融合起来, 使人才得到企业的重视和心理的满足。

3.4 将人才流失同管理者的考核相结合。

当前施工企业所采用的针对人才的绩效考核指标以及所实施的制度体系多数是同企业的短期行为相联系, 而忽视了企业未来的长久发展。所以说, 施工企业应当从长远战略的视角出发, 有效的将企业人才的流失情况同企业管理者的工作业绩相联系, 并做为考核企业管理者的一项重要指标。只有这样, 才能够真正对施工企业的人才流失问题起到一定的控制作用。

3.5 合理设计员工的职业生涯。

施工企业在发挥核心员工的积极性的同时还应当注重对他们的长期性培养。在知识经济时代, 所有员工都具有对新技术不断探索追求、对知识不断学习的义务和责任, 这样才能有顺应社会的需要和适应大的环境。因此, 要集中精力为员工制定一套切实合理的职业生涯规划, 为施工企业人才的发展提供机遇和动力, 使施工企业人才的发展方向与企业的目标融合在一起, 形成双赢的局面。

3.6 建立员工培训机制和激励机制。

社会交换与经济交换相结合的领导成员交换关系, 既能满足员工的物质需求, 又满足员工的精神需求, 同时, 科学完善的企业员工培训机制和员工激励机制, 能让员工拥有公平有效的发展机会, 在促进员工自我发展的同时, 最大限度地激发和调动出员工对企业的归属感和工作积极性。

4 结束语

综上所述, 人才是施工企业提升竞争力的宝贵资源, 对施工企业的生存与发展起着举足轻重的作用。施工企业只有不断培养和使用好人才, 降低人才的流失率, 并充分调动各类人才为企业的发展贡献自己的力量, 才能创造出人才与企业相互依存、共同发展的和谐局面。

参考文献

[1]《浅谈国有企业人才流失问题及应对措施》, 唐莉, 现代商业, 2010 (30) .

8.企业人才流失的原因及改进措施 篇八

关键词：家族企业；人才流失；原因；措施

家族企业已经成为社会的一大热点，越来越多的受到企业界、学者、政府和媒体的关注。家族企业作为民营企业的重要组成部分已经成为中国经济发展的一支重要力量，在繁荣地区经济、增加就业、增强市场活力等方面发挥着不可替代的作用，对我国经济社会发展贡献越来越大。但据权威资料披露，中国每年约有一百万家民营企业倒闭，60%多的民企会在五年内破产，近90%的企业在十年内消亡。人才流失无疑是民营企业走向破产的一个重要因素。家族企业要想获得可持续发展，吸引人才、留住人才，建立一支稳定的高素质人才队伍就显得越来越重要。

一、家族企业人才流失的原因

（一）家族企业主对职业经理人的信任缺失

著名商界领袖宁高宁曾说，经理人的职业来自信任和委托，别人的钱财你来看管，这首先要有一种态度，不要把经理人和所有者搞混了。宁高宁的说法更多的是强调经理人的职业自觉性，然而这句话背后的现实却是中国民营企业尤其是家族企业对职业经理人的普遍不信任。在我国，目前尚未形成成熟的职业经理人阶层，法律也不健全，加上没有一个成熟的社会信用体系，家族企业出于自我保护需要的怀疑和警惕是非常自然的，表现在管理方面往往是对职业经理人的束手束脚，不愿放权。家族企业主对职业经理人的这种不信任将直接导致职业经理人在情感上对家族企业的疏远，从而很难对家族企业拥有归属感和主人翁感。

（二）具有浓厚的关系色彩，人治大于法治

受中华几千年家国天下的文化熏陶，与西方社会相比，中国社会非常重视人际关系，人与人之间交往重点往往放在关系上。这种关系本位渗透到家族企业中在用人方式上表现为以家族企业主为核心、以血缘关系基础的层次分布。家族关系和企业关系的耦合、微妙的人际关系，使具有双重身份的家族企业主在实施企业管理、进行权力控制时往往会考虑对家族关系造成的影响，在处理企业事务中很难对家族成员真正动用企业权力。企业的规章制度成为一纸空文，它约束的仅仅是家族关系网之外员工的行为，企业主与其裙带关系凌驾于企业制度之上，企业规章制度呈现双重标准。这必然会严重打击员工士气，也会造成人才与企业主的矛盾冲突。当优秀人才由于拥有某种价值而受到其他企业的引诱时，他们与本企业的关系会更加不稳定，久而久之，这种不稳定性的最终结果就是人才的离开。

（三）薪酬制度缺陷

薪酬制度的缺陷往往是造成家族企业人才流失的最主要因素。从决策机制上看，家族企业主凭借自身的家族权威，对薪酬的发放主观随意性大，缺少全面、客观反应每个员工贡献的评价标准，更严重的是淡化了薪酬与工作的主动性和创造性之间的关系，导致员工产生偷懒与博弈行为。从数量上看，家族企业提供的薪酬不仅缺乏竞争性，而且不重视内在薪酬对员工的激励作用。很多家族企业主忽视了内在薪酬的存在。导致员工的内在薪酬为负数，员工对企业的满意度极低，劳资关系紧张，从结构上看，企业中各类人才的薪酬水平不平衡，使部分员工产生不公平、不受重视的感觉。家族企业在自家人、自己人和外人之间的薪酬福利上有一定程度的差距，关系色彩在薪酬分配上体现得淋漓尽致[13]。

二、家族企业人才流失解决措施

（一）前馈控制——招聘合适员工。

企业应当早在招聘阶段就严格考察应聘者，国外成功企业的经验表明，企业在招聘人才时往往对应聘者进行三方面的测试：知识和技能、态度和动机和工作偏好，通过以上三个方面测试的求职者聘用后都会有较高的成功率。我国家族企业在聘用人才是往往忽视或做不到对工作偏好的测试，导致人才进入企业不长时间后就会产生全面的（尤其是物质待遇以外的）不满足感，人才流失自然是难以避免的。此外，家族企业还应戒除“任人唯亲”的用人方法，确定严格的人才选拔和管理制度，做到“任人唯贤”，才能消除隐患，防患于未然。

（二）同期控制——提高员工满意度。

首先，树立正确的人力资源管理理念。这是家族企业提升人力资源素质的必由之路，也是家族企业在激烈的市场竞争中突破自我达到新高度、吸引更高层次优秀人才的重要前提。家族企业只有打破家族信任的怪圈，强调员工的职业生涯规划并辅之以相应的培训，重视提高员工自身素质，才能赢得员工的忠诚。其次，淡化家族色彩，强调唯才是用。管理应该靠制度，而不是靠血缘关系，家族企业要想获得长远发展就必须实行制度化管理。第三，完善薪酬管理体制。家族企业要戒除员工薪酬一人说了算的薪酬管理方式，从目前的薪酬管理现状出发，坚持科学、合理、经济、激励有效等原则进行薪酬体系设计，同时要改变形式单一的薪酬分配方式，注重内在薪酬对员工的激励作用。

（三）反馈控制——储备人才资源。

家族企业在平时要加强人才储备，对于技能要求较高或替代性较弱的岗位，在确保当前人才充分发挥作用的同时，未雨绸缪的培养该批人才的接班人，而这批接班人的接班人也进行培训和锻炼，形成水平不同的人才梯队，避免人才的断层，以保证发生人才流失时能及时填补空缺。同时要把管理者培养下属职责作为一个必要的考核指标，下属不成长，主管就提拔不起来，永远时刻关注培养提拔“第二人”。这样，有了充足的后备人才梯队资源，人才流失对企业的冲击力就会大大减小了。

三、总结

随着国家宏观经济环境的不断改善，家族企业不仅面临着新一轮巨大的发展机遇，同时也面临着日益激烈的市场竞争。当前人才已成为企业把握发展机遇、确立竞争优势的关键因素，而目前我国家族企业较高的人才流失率只是一个表象，其背后隐藏的是我国传统的家族式企业经营管理模式所存在的种种弊端，这应该引起家族企业管理者的充分重视。因此，我国家族企业要想获得长远发展，就必须根据自身存在的问题，积极采取有效的人力资源管理措施，完善内部经营管理机制，培育健康向上的企业文化，努力吸引人才、留住人才、培养好人才、把人才用好。以优质的人力资源配置为企业的发展服务，进而取得市场竞争的主动权，从而使家族企业获得健康可持续发展。（作者单位：中国石油大学经济管理学院）

参考文献：

[1]沈国琴.我国家族企业人才流失原因探讨[J].理论前沿，2008，（20）：34～35

[2]李新春：《信任、忠诚与家族主义困境》，《管理世界》，2002年第6期

[3]温刚.我国中小企业人才流失问题研究[D].中国石油大学，2009

[4]褚小平、李怀祖.信任与家族企业的成长[J].管理世界，2003（06）

9.电子公司人才流失原因及对策分析 篇九

前言：

人才是公司的“经济命脉”，是公司有效发展的根本。在知识经济激化竞争的今天，依托是人才。在知识经济条件下，公司生存和发展的关键是人才，人才的竞争成为了公司间竞争的焦点。然而，目前很多公司都存在着人才流失严重、企业效益连年滑坡的现象，不能不引起我们的深思。

一、电子公司人力资源管理的现状分析

从2009国网招投标以来，电子公司的人才需求更加升级。我们是产销结合的公司，华仪集团的人才制度更不符合现在人才根本所需，而在其发展中又由于普通水平的管理模式，平庸的人才观念，不完善的薪酬制度，缺乏沟通与交流，忽视组织员工的学习、培训及人才自身事业的发展，使得电子公司的发展受困于自身的“人才陷阱”。即一方面急需高素质的人才，另一方面在得到高素质的人才后很难凭着有效的管理在较长时间内留住人才，并发挥其最大潜能。

从近年来看，电子公司人力资源管理的现实情况主要有以下几点：

（一）人员流失严重

由于电子公司的制度安排、福利保障、精神文化建设、薪资待遇等方面的问题，使其难以留住优秀人才，重点部门人员跳槽现象比较普遍。这一现象导致：加大了人力资源损耗，使人力资本使用成本上升；使公司正常的生产经营秩序难以维系，不仅影响公司经营目标的实现，而且有损公司形象；影响公司员工队伍的结构优化，跳槽者大多是公司中的骨干力量，这些人员的流失使公司员工队伍老、弱化频率上升；对其他员工造成心理压力，因同事的跳槽会对留下来的员工从心理上造成不良的负面影响，使他们对公司产生不满，对自己的发展失去信心。

（二）人力资源管理水平不高

管理既是一门科学又是一门协调的艺术。人力资源管理是各个部门相互协调，相互链接的过程。对人力资源进行管理时既要有科学的人力资源管理的制度方法，又要求上至总经理下至各级主管在内的所有管理者的直接参与。

事实上，我司的人力资源管理制度还不是十分完善。由人力资源管理方面的协调不当所导致的人才流失和员工离职，尤其是中高层管理人员和关键部门关键人才的流失。在经济发展白热化的今天，最大的危害就是造成公司员工发展机会的丧失。我司要加强人力资源管理培训，使我们更了解员工根本所需，实现符合公司的人力资源管理战略，才能够获得人才市场的支撑，为公司赢得更大的人才发展空间。

二、电子公司人才流失问题的原因分析

（一）对现薪酬不满

根据电子公司离职人员的调查，薪酬被列为电子公司员工辞职的首要原因。对薪酬的细

项要素进行分析，很多员工认为与同行公司相同职位的员工相比，他们感到薪资的不公平。

（二）人才发展空间不够，人才惧怕人力资本缩水

人才流出不仅因为外在薪酬，比如工资、职务和年假，更看重内在薪酬，如个人的成就感和满足感，丰富的工作内容和乐趣，个人成长的机遇和挑战，能力的提升等等。而在我们公司中，许多岗位工作知识需求不高，工作缺乏挑战性，个人能力不断退化而非进化。当员工看到几年后可能会与周围的外界朋友相比在知识、能力、见识等方面差距越来越大而对自己职业发展担忧时，自然会让人才产生流出的意愿或行动。

（三）缺乏公司文化，公司没有凝聚力

在公司内，领导与职工少有真正的沟通，特别是年轻人，职工在领导面前很少说出真心话，表面上看对领导很客气，其实内心可能存有很多异议，相互之间隔绝，领导不了解员工们的情况及想法，而人才则觉得受到冷落、不受重视，“满腹辛酸无人说”，没有一个良好的发挥作用的环境。这样就造成了领导与人才的对立，这些郁郁寡欢的人才也就另寻他处。

（四）人才寻找更好的福利

福利是薪酬的重要补充，是公司吸引员工的一种手段，也是公司与员工加深感情的重要方法。根据马斯洛的需求层次体系理论，员工较低层次的需要得到满足后，他会寻求更高层次需要的满足。福利，尤其是非物质的福利，可以满足员工精神的需要，是公司留住人才的重要条件。由于公司福利问题造成的人才流失，已占人才流失总量的一个很大比重。

（五）新公司获得成功的前景更广

公司作为个人事业的舞台，其大小在很大程度上限制了个人成就的大小。公司的成功不但可以为员工带来更高的薪酬，而且随着公司规模的不断扩大，公司提供的职位也将会越来越多，这就为员工获得提升或改变岗位提供了更大的空间。反之，员工若感到本公司前景黯

淡，无法为其事业成功提供更广阔的舞台，就很有可能选择离职。

三、公司留住人才的对策和思路

（一）支付合理的薪资和福利

生活需求是人的第一需求，人们都追求更体面、更舒适、更宽裕的生活。这种生活方式的基础是经济收入，人们需要从工作中得到应得到的工作回报，是理所当然的。当然，对人才的工资、奖金、福利，不一定要付出最高的，要根据效率优先，兼顾公平的原则，使人才得到的收入报酬和享受的福利待遇与其经历、能力、业绩挂钩，做到恰如其分，公平合理，并且随着劳动生产力的提高而提高。根据这一状况，电子公司根据集团2010年薪酬制度整改电子公司员工薪资待遇，根据公司实际状况，提高员工的薪资，接近同等行业薪资水平。

（二）注重员工道德素养—提高人才的培训

在社会发展日新月异的今天，各类新兴技术不断创新，这就需要人才能具备相应更新自我的知识和技能，否则就会被社会所淘汰。然而很多大学生进入公司后很难有很系统的培训，即使有培训，时间也非常短暂，学的只是皮毛。电子公司要结合公司实际，编排一套符合员工本身的系统培训计划，及时培训新兴产品知识，其认识能与时俱进。不断成长提高。

（三）建立良好的公司工作氛围并形成较强的公司凝聚力

首先，要建立良好的公司工作氛围。公司工作氛围是公司长期形成的共同理想、价值观念和行为准则。良好的工作氛围，会提高员工积极向上的工作激情。工作氛围是公司文化的体现，从而健康向上的公司文化是公司成功与否的基石，是公司能否留住人才的关键。第二，公司还要与员工互相沟通，理解彼此的价值观和道德标准。公司的核心价值观不但已成为公司吸引人才的重要砝码，而且也已逐渐成为公司聚留优秀人才的向心力。

（四）以情留人

在公有制公司里，我们强调工人的主人翁地位，使大家树立集体观念。同样，在民营公司里，也要努力创造条件，使员工在工作岗位上体会到工作的乐趣，看到工作对自身的价值。让每一位员工都意识到：员工是公司的根本，命运掌权在自己手里，这样就会激发出员工的无限热情。这就要求公司主从物质、精神等诸多方面来努力，从员工的住宿、医疗到劳动条件及员工的家庭生活都要给予关注。当员工的物质需求基本满足之后，他会更加注重自己的精神需求，有时一声问候，一个动作都能传达深厚的感情。电子公司多次组织丰富多彩的集体活动如春游等全体活动，来培养员工的集体荣誉感和归属感，进一步提高员工的团体意识。

（五）为员工提供施展舞台，激发员工的创新精神

事实上，现代的公司人才不但为获得优厚的薪水而努力，他们还有更高层次的追求—

—实现自身的价值。当这些人才感到自身无用武之地时，他们就会脱离该公司，另攀高枝，这就会对公司的稳定性带来极大的冲击。这就要求我们的公司，把公司的事务切实交给员工。正如海尔集团总裁张瑞敏所言：“你有多大才能，我就给你提供多大的舞台。”这种为人才构筑施展才能的舞台，给予他们足够施展才能的空间与权利，放手用人，让人才的自身价值在公司的工作得以实现，以此来满足人才的自豪感与成就感。这样可以培育公司人才对公司的忠诚度，对公司发展是非常有效的。

科学研究表明，人在正常情况下只发挥了自身20%的能力，尚有很大潜力没有发挥出来。因此，激发员工的创新精神，积极为公司献计献策，乃是公司必须认识到的一个问题。我们的公司应彻底改变传统的经营观念和人才意识，学会以科学的人力资源管理理论为指导，建立合理化、制度化、人性化的现代管理机制；培养优秀的公司人才，努力激发员工的创新精神，建立与员工的对话制度；改善沟通，及时听取员工对公司提出的意见和建议，建立科学的业绩考核制度；强化管理，培育公司组织的团队精神。

（六）股权激励，用配股制度留人

股权报酬不仅承认经营者经营管理活动的人力资本价值，更重要的是对其在价值增值过程中所起的作用的一种肯定回报。给优秀的骨干员工适当配有公司的股份，让员工同公司“捆绑式”发展，有利于提高公司的凝聚力，让公司优秀人才永不流失。电子公司采取人才集股制，合理分配盈利分红，能进一步稳定人员自身价值，最终达到稳定人心的目的。

（七）建立符合本身的管理机制

电子公司应该通过国内优秀的电器公司管理经验，按照国家标准和规范，结合公司自身特点制订适合公司发展的绩效考核制度及其它工作标准，帮助员工开发各种知识和技能，提供实现个人专长的机会，铺设职业发展的阶梯。从而，实现公司管理的科学决策、合理分工和有效控制。

六、结束语

员工的离职与跳槽虽然看上去是个人行为，实际上更多时候却是公司问题行为的折射。如同环境的恶化会造成水土流失一样，公司人才环境的恶化就会造成人才的流失。当公司发生人才流失时，管理者要做的不仅是对某个人的挽留，更要反省的是“是否公司的人才环境恶化”，反省之余，还要对人才流失的深层次原因进行深入细致的分析研究，以便采取富有成效的对策。电子公司对这一状况，采取了多种措施，如员工调薪、福利制度、员工课外活动等等。人才流失是电子目前的根本问题，即雇用和保留你最宝贵的人才，该问题的解决涉及公

10.企业人才流失的原因及改进措施 篇十

及相关建议

【摘要】人才流动本是市场经济条件下的必然现象，金融行业也是如此。近些年来，特别是我国加入WTO后，我国的金融格局日臻完善，行业竞争日趋激烈，其中的人才资源成为商家竞争的首选产品，金融人才流动性骤然增大，人才资源的价值理念得到了极大体现。但不容忽视的是，在农村金融机构发展过程中，“熟练人才”流动呈现“净流出”格局，已经影响到农村金融机构的可持续发展。针对这种状况，本文浅析了我国农村金融机构人才流失原因，并从深化体制改革、健全激励机制、加强企业文化建设等方面，进行了对策思考。

我国加入WTO后，金融格局日臻完善，行业竞争日趋激烈，其中的人才资源成为商家竞争的首选产品，金融人才流动性骤然增大，人才资源的价值理念得到了极大体现。但不容忽视的是，在农村金融机构发展过程中，“熟练人才”流动呈现“净流出”格局，已经影响到农村金融机构的长远可持续发展。

一、流失现状与主要特征

人力资源专家、中国人民大学劳动人事学院院长曾湘泉教授2004年1月24日接受人民日报记者专访时说，“人才流失是带有价值判断的概念，过去流动多是从国有单位向非国有部门流动，站在国有企业立场上，这种单向的流动就成了流失。”从这段话来看，当前农村金融机构的人才多向股份制商业银行流动，站在农村金融机构的立场上，就形成了人才流失。其主要特征体现在：

（一）“熟练人才”为“净流出”格局。目前农村金融机构的分支机构，没有人才引进的主动决策权，只有人员辞职的被动同意权。针对人员辞职所引发的缺编问题，一般都是由一级法人机构统一从应历届本科毕业生中招聘补充，人员数量虽然呈现动态平衡状况，但人员质量却表现为“输出的为熟练工，引入的为学徒工”。

（二）流失人员多为年纪轻、经验足、业务精人群。以长丰县域

农村金融机构为例，流失人员中：有87.5%人员年龄在28至40岁之间，呈年轻化特征；有38%人员第一学历为大学本科，呈高学历特征；有20%人员为中层管理干部，呈管理型特征；有 90 %人员从事过会计、信贷、计划、法律类岗位，呈业务型特征。

（三）流失人员多数在金融领域再就业。调查发现，除少数人员确因家庭原因而离开银行业金融机构外，其他人员均在合肥市区的徽商银行、招商银行、中信银行、华夏银行、担保公司、保险公司等金融机构任职，多数还被安排在中层主管以及其他关键岗位，个别人员已走上高级管理人员岗位。

二、人才流失的负面影响

（一）引发部分从业人员思想不稳定。在对同行流失人员比较分析后，一些人员心态失衡了，认为这些流失人员以前和自己智能、岗位和阅历都不相上下，但他们的原有职位不仅保了或升迁了，而且福利待遇高了、发展空间大了、精神状态好了，于是产生了观望和等待心理，处处留心搜索其他金融机构招聘信息，择机走人，另谋发展，以致于工作思路糊了，工作激情没了，整个工作处于被动应付状态。

（二）增加了人员培训成本。从业人员的新旧更替，本是新陈代谢规律的一种外在表现。但值得注意的是，目前农村金融机构分支机构流失的多属熟练人才，为农村金融机构的骨干分子和中坚力量，是市场营销、业务经营、风险管控、发展创新的行家里手，不同于一般状态下老弱病退和毕业分配的正常交替，农村金融机构为毕业应聘人员达到所流失人员的业务技能和熟练水平所花费的成本，在理论和实践上都属于额外耗费。

（三）削弱了农村金融机构发展创新能力。主要体现了两方面的影响。一是流失人员的直接影响，就农村金融机构自身而言，伴随熟练人才流失的是，业务技能、营销策略、管理经验以及优质客户的转移；二是人员流失后的间接影响，受优劣比较后的情绪波及，不仅使一部分人工作处于被动应付状态，而且其他人员受此环境影响，也在不同程度上淡化了工作积极性、能动性和创新性。分支机构发展动力削弱，发展进程趋缓。

三、导致人才流失的原因分析

根据农村金融机构运行特点，从福利分配、正向激励、人才发展、文化氛围等方面与股份制商业银行进行比较分析。

（一）收入分配机制不合理，酬薪机制难留人。目前，农村金融机构还没有建立完善的薪酬机制，还仅仅停留在搭建薪酬框架的状态，即按照员工岗位设定各个薪酬系数值。以笔者所在的农村金融机构为例，薪酬系数划分为三等，基层员工薪酬系数在1.2-2.0之间，中层干部薪酬系数在2.5-3.0之间，高管层薪酬系数在5.0-6.0之间。这样就造成了两种失衡现象：一是基层员工与中层干部薪酬差距过小；二是中层干部与高管层薪酬差距过大。

（二）正向激励少，问责追究多，奖惩机制难留人。目前，农村金融机构自身制定的各项奖惩制度，在形式上一般都是问责追究条款多于正向激励条款，在制度执行过程中过于强调追究员工责任，员工容易产生畏惧心理，“不敢去做事”，而对于取得成绩和做出贡献的员工，要么不适时地采取有效措施予以激励，要么采取变相方式使激励大打折扣，员工很容易丧失工作热情，“不愿去做事”。

（三）人员提拔仍带传统行政特色，论资排辈，用人机制难留人。长期以来，农村金融机构在干部任用方面一直都墨守传统的“唯资唯历”方式，人员提拔过程中行政色彩明显，即使在改革过程中始终没有脱离这种潜规则的束缚，人员提拔重资历而轻能力，依然是论资排辈，这无形中给那些资历浅、业务精、素质高的员工设置了障碍，使那些有理想、有抱负、有才能的员工更愿意到别处一试身手。

（四）企业文化高度统一，单调呆板，文化机制难留人。目前，农村金融机构的企业文化理念具有极强的“同一性”，自主创新能力极度弱化，企业自上而下近乎教条主义的文化氛围使得企业团队严重缺乏生机与活力，在这种工作环境中，员工积聚的是满腹的牢骚，缺失的却是愉悦的工作激情与工作积极性。

四、相关建议

（一）进一步深化体制改革，完善人力资源管理体系。农村金融机构应进一步深化人力体制改革，实行市场化人力资源配置，既要走出去，又要引进来，达到金融人才在金融系统内良性流动，更好地促进金融资源的整合。同时，要充分授权各级分支机构在人才引进上有

自主权，各级分支机构根据自身实际需求，在社会公开招聘有着丰富经验和业务能力强的金融人才，确保人才正常有效流动。

（二）建立健全有效的激励机制。农村金融机构要建立科学的指标考核体系，合理设置岗位，在市场经济环境下，要充分利用经济手段作为激励方式，加强工作业绩与绩效、岗位变动的关联度，杜绝人情、关系网对考核结果的影响，同时，要加大对优秀员工的宣传力度，充分发挥激励机制对员工的促进作用，有效促进员工工作的积极性和潜能的发挥。

（三）加强企业文化建设，进一步增强凝聚力。农村金融机构在业务经营过程中，要进一步加强企业文化建设，紧紧围绕“以人为本”的核心理念,强调人人平等与纪律严明的管理思想和文化底蕴,通过扁平化的组织结构设置,建立公平发展、公平竞争的机制,并采取切实有力的措施来加以保障,为员工实现个人价值创造空间,真正体现出人力资源是银行文化建设的主体。努力营造一种创新、竞争、和谐的氛围,要从树立团队精神的理论高度统一规划和创建一种具有导向性的企业文化，真正以维护集体利益为核心,增强农村金融机构的凝聚力、向心力、亲和力和归属感。

参考文献:

[1]谢晋宁、王英、张再生.企业雇员流失：原因、后果与控制[M]，经济管理出版社，1999

[2]弋伯祥.对国企人才流失和开发利用的思考[J]，商场现代化，2005（4）

[3]谢初的，浅析国有企业的人才流失及其策略研究[J]，企业技术开发，200

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11.民营企业人才流失的原因分析 篇十一

关键词：民营企业；人才流失；晋升制度；激励机制

中图分类号：F276 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2012）01-0135-02

收稿日期：2012-01-06

作者简介：张秀云（1975-），女，山东临沂人，讲师，博士研究生，从事医药营销研究。

尽管这些年我国对民营企业的重视程度有了前所未有的提高，政府有关促进中小民营企业发展的各种政策以及相关改革措施相继出台，企业的生存环境得到很大改善，但面对复杂多变的社会形势，民营企业的生命力还显得很脆弱，发展前景并不乐观。因此，民营企业由于自身实力有限、资源有限，显然在人才招募中尚处于劣势。还有就是民营企业自身管理制度不健全也是许多大学生、职业经理人等人才不愿选择进入民企的重要原因。民营企业难以引进优秀人才，企业内人才频频流失，究其具体原因，可分为以下五点：

一、民营企业发展受到各方面限制，难以吸引保留人才

1.民营企业由于受到自身条件限制很难吸引人才

首先，民营企业规模小、资金不足、薪酬水平较低。由于中小企业大都处于资金积累的成长期，资金实力相对薄弱。面对大企业年薪数十万、甚至上百万元招募人才的大手笔就显得无能为力了。其次，中小民营企业所处的行业及发展势头直接影响了其人力资源储备。第三，民营企业具有行业分布广的特点。中小民营企业分布在各行各业中，甚至包括一些不适合大规模资金运作的领域。所以中小民营企业对人才的需求更具有多样性和复杂性，人才引进更加困难。第四，中小民营企业的稳定性比大企业差，不管是内部还是外部环境的变化，中小民营企业在面对困难时都更显得手足无措。所以总体而言，人才在中小企业发展中要经受更大的风险。

2.人才自己对民营企业的认识存在偏见

在当今社会，人才的择业观比较偏激，人们更愿意选择到政府机关、事业单位和外企工作，而不愿选择去民营企业工作。过分追求更加稳定舒适的工作环境、更加丰厚的福利待遇、更高层级的成长空间，使他们对民营企业的态度更加冷漠。加之就业模式的转变和新兴职业的不断涌现为他们提供了更广泛的职业选择，进一步促进了人才的流动，使得民营企业人才流失现象严重。

二、民营企业招聘晋升制度不规范导致人才危机

1.对外招聘制度上，缺乏科学性和专业性、招聘效率低下

结果往往表现为招聘者重复性地到人才市场去招聘，既费时费力，又增加不必要的成本。另外，大多数民营企业在招聘时，往往仅采用传统的面试法，很少采用笔试法、情景模拟法和心理测验法来考察应聘者的写作能力、分析创造能力、组织决策能力和人际交往能力，面试的简单性、随意性导致很难测出一个人的实际能力。加上多数民营企业人力资源管理者本身素质较低，招聘时往往凭经验办事，重学历不重能力，甚至以貌取人，因此很难找到企业所需人才。

2.在对内晋升制度上，亲疏分明、任人唯亲现象严重

内部繁殖导致企业的管理者绝大多数都是具有血缘关系的亲戚朋友，外人很难走到企业高层位置上。人才在企业中长期受到压制和排斥，有一种被抛弃的感觉。这种家族主义的晋升制度不利于增强企业的凝聚力，必然影响企业的健康良性发展。

三、民营企业内部管理制度不健全，缺乏人力资源长期战略规划

民营企业内部管理制度不健全，基本规范建设不完善，内部管理混乱，缺乏明确的工作标准，从而导致员工在工作中无所适从，而企业也难以用公正合理的考核制度来衡量员工绩效。甚至相当一部分民营企业还在实行原始的家族式管理，在工资、福利、待遇方面实行双重管理，规范化程度低、集权化程度高，从根本上背离了现代企业制度要求，影响了人才价值体现。由于缺乏科学的约束管理机制，经营者的权利无从制约，缺少有效监督，企业仅凭经营者的主观经验和常识、靠简单的信任和亲情去约束人，而不是靠健全的机制进行管理。以人情代替制度，企业管理制度势必扭曲。与此同时，民营企业在管理方式上强调以事为中心，以组织、协调、控制、监督人与事的关系为职责，以人与事相宜为目标，要求人去适应事，使人力资源管理水平停留在较低层次上，难以革新。

四、民营企业用人环境欠佳，人才缺乏必要的发展机会和成长空间

目前，成长和发展机会已逐步成为许多优秀人才选择企业的首要条件，而就我国民营企业总体来看，企业为员工提供的成长机会和发展空间还十分有限。主要表现在：

1.企业自身发展前景不明确

由于我国许多民营企业在经营策略及经营手段上短期行为和投机心理严重，一味追求产量效益，根本就没有长期发展战略目标，使得企业发展前景不明确。而作为企业的员工，员工的发展前景往往与企业发展前景紧密联系，融为一体。因此，一些追求自我实现的员工就必然选择离开。

2.企业为员工提供的成长空间有限

这是由家族式企业组织结构中最高权力的垄断性所致，外部高端人才很难走向企业高层，因而限制了其发展。还有表现在，企业为员工提供的培训机会有限，培训效果不理想。培训具有被动性、临时性、片面性的特点，缺乏系统性和科学性，培训手段落后、培训形式单一、培训方法不适应成人学习。因而这种所谓的培训并不能使员工从中真正获益得到进步。由于缺乏有效培训，人才的知识储备逐渐老化枯竭，人才从优秀逐渐走向平庸，因而限制了员工的成长空间。

五、民营企业缺乏有效的激励机制

目前大多数民营企业的人力资源管理基本上还处于传统的人事管理阶段，过于强调组织中的管理制度与管理程序的制定，忽视了建立和健全有效的企业激励机制。在人才激励问题上，只注重形式上的建设，不看重员工反馈，没有认真分析员工的真实需要。企业认为单纯靠高工资报酬激励便可吸引留住人才。实则不然，激励方式有许多种，精神上的激励往往比物质上的激励更加可靠有效。激励过程也不能一概而论，应分析每一个个体的实际需求，注重分配公平。只有构建科学有效的激励机制，并且在实施中不断改进，重视企业组织环境的培育，才能使企业员工增强凝聚力、归属感和忠诚度，从而使得民营企业在大程度上保留人才。（责任编辑：陈丽敏）