企业绩效管理系统

企业绩效管理系统（精选12篇）

1.企业绩效管理系统 篇一

企业绩效管理实施中绩效反馈的作用

【摘要】 绩效管理是企业为实现自身的战略目标，通过绩效沟通，以绩效方案的制订、绩效行为的实施、绩效考核的执行和绩效结果的反馈四个环节的不断循环，提高和改善员工的工作绩效，最终实现提高企业整体绩效的系统管理过程。

【关键词】 绩效管理 绩效反馈 意识 实施

绩效反馈是绩效管理循环圈内的最后环节，不是绩效管理的最后过程，它是上一循环的终结，也是下一循环的开始，绩效反馈始终贯穿在绩效管理工作之中。通过绩效反馈，企业管理者才能真正看到绩效管理在员工行为中所起的作用，才能检查发现在绩效管理中存在问题和不足，才可以提高和改进绩效管理水平，才能实现绩效管理的科学性、合理性和长期性。

1.缺少绩效反馈的不利因素

目前，在企业绩效管理中普遍存在重考核轻反馈、重结果轻过程的现象。那么这种缺少绩效反馈的绩效管理会造成什么不利因素呢？

1.1对一名普通员工而言，绩效管理可能被认为就是一个惩罚措施而不是激励措施。作为一名普通员工，绩效管理到他那个层面最大的反应就是绩效工资保留没变还是少了多少钱，为什么考核、是什么原因考核、如何才能不被考核、以后的工作应怎么做？他不一定清楚，或者他不是了解得很确切，绩效管理对他来说最大的印像就是被扣了钱。在下一次的考核中，他又因为这样那样的原因又被纳入考核，他又一次重复了一次不太清楚的一个过程。久而久之，绩效管理对他来说就变成了管理人员扣发绩效工资行为，绩效管理的激励作用显得苍白而无力。这不是我们管理人员所希望得到的结果。

1.2在绩效管理的考核中的一些失误和不足不能得到正确反映，绩效考核的结果不是让员工感受到压力、激励而是觉得必然和无奈，导致员工对绩效考核的抵制情绪。我们制订的办法制度不论怎么考虑全面也很难与实际完全符合，推行中将有这样那样的情况暴露出来，如果确有不妥之处，管理人员又没能得到正确反映，继续推行，那么绩效管理就不再是激励而只是抵触了。再者，我们的考评人员始终只是企业中的部分管理人员，其认识了解的程度也不尽一致，考核结果就不可避免的发生偏差或错误，当这种偏差或错误较严重且多次发生又得不到纠正时，对被考核员工的影响可想而知，绩效管理的正面激励作用荡然无存，就只剩下处罚了。这也不是我们管理人员所希望得到的结果。

1.3没有反馈的绩效管理结果只停留在考核而没有实现提升个人或企业整体绩效的目的。我们绩效考核的目的是要让职工明确应该怎么做，哪些地方做错了，下次要怎么做，但是一个部门以同一个原因连续多次被考核，作为管理人员就应该要想想我们绩效管理的目的是否达到？这种不良考核结果反映出来的问题是什么？是我们指标设置不当？或是部门领导能力值得怀疑？或是绩效管理考核的力度太轻？绩效管理结果只停留在考核而没有实现提升个人或企业整体绩效的目的，这也不是我们管理人员所希望得到的结果。

1.4没有绩效反馈的绩效管理缺少应有的督促指导。我们有极少数职工对工作不负责任，不遵守劳动纪律，不能保质保量完成自身工作任务，绩效考核对他来说变得麻木，没有什么效果。作为管理者要对这种绩效考核特差的人员进行批评、督促、指导，就他本人而言，反正就是扣点钱。而其他员工而言，这种表现的职工公司也就只是扣点钱，好像也没把他怎么样，在这种不良感觉影响下，本来表现较好的职工也会向表现不好的职工靠拢，绩效管理不仅没能起到督促指导提高绩效的作用，反而从反面诱导员工。这也不是我们管理人员所希望得到的结果。

2.做好绩效反馈的意识

绩效管理要想达到预期目的，必须做好绩效反馈。要做好绩效反馈管理人员必须首先确立三种意识：

2.1绩效反馈是企业管理的重要组成部份。我们要坚持把绩效反馈溶入到企业管理之中，把企业管理通过绩效管理得到提升。不要以“事情多、时间紧、忙不过来”为借口，绩效反馈就是我们的一项管理工作，就是我们每月应该要做的工作。千万不要忽视了绩效沟通是绩效改进过程中不可回避的一项重要工作，如果没有绩效沟通反馈，我们管理人员与一般职工、上级与下级之间很难对下一绩效周期的预期值以及绩效改进的措施达成一致，一般员工、下级很难得到绩效改进的指导和帮助，同时他也不会注重绩效改进工作。

2.2绩效反馈不是制造和激化矛盾的行为。管理者不能认为绩效沟通反馈是激化矛盾的事情，不能因为怕与下级之间出现不愉快，就干脆不与下级进行绩效反馈。这是把绩效反馈看作为与下属做斗争的一种错误认识。我们务必要把心态调整好，客观、公正、公平地对待绩效管理工作，同时加强绩效反馈沟通技能的提升，让下级员工在绩效反馈的过程中真正感受到绩效反馈给它带来的好处以及我们对他们自己的期望，下级员工也就会更加理性地接受绩效反馈了。再者，绩效反馈和沟通即便有一定的矛盾表现，管理者也不漠视矛盾的存在任其发展，而是要正确面对积极地去予以解决。

2.3绩效反馈是绩效管理长期科学合理正确执行的保障和前提。前面我们已经列举了没有绩效反馈的绩效管理的弊端，那么一个失去了员工认同、没有了激励作用、甚至在某种情况下起反作用的绩效管理还有执行的必要吗？企业推行这种绩效管理达到了企业提升绩效的初衷了吗？没有！为保证我们推行的绩效管理行之有效就必须要做好绩效反馈这一重要环节，作为管理者必须清楚的认识到这一点。

3.实施绩效反馈的环节

对绩效反馈有了正确认识，明白了它的重要性，那么在绩效管理工作中我们应如何开展绩效反馈工作呢？从绩效管理实施过程看，我们应在全过程实施绩效反馈，而不仅仅是某一单一环节。

3.1在绩效管理方案的制订、指标的设立、考核办法的制定之初，要广泛征求全体员工意见，可以通过问卷调查、意见征集或员工自我工作评价等方式进行。这同时也是一个宣传发动的过程，在这个过程中我们将意图告知员工绩效管理将要做什么，绩效管理将对员工哪些工作或行为提出要求和执行多大的考核力度，以及员工应当做好的本职工作有哪些等信息。管理者也可以通过此过程对员工意见的收集把方案做得更为合理、把指标设得更为科学、使我们的考核办法更加行之有效。

3.2重视绩效管理的过程监控。要克服重结果轻过程的现象，避免简单到期考核评价，坚持考核期内过程监控和检查指导。绩效考核是在目标与如何达到目标而达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法，是一个循环过程。我们应更多的把管理工作做在考核工作的前面，帮助和指导员工完成绩效考核目标。在这个过程中我们能知道我们的考核指标是否科学、我们给员工订立的目标是否是员工通过努力能得以实现，也可以检查出我们订立的考核对工作有无促进或是否包含了应该完成的工作的全部。我们也只有通过这一过程，了解实际生产情况，才能对被考核人以一个公正客观的考核结果。也只有如此，才能让我们的员工信服我们的绩效管理，遵从我们的绩效引导，主动提升个人绩效。

3.3做好绩效考核结果的效果反馈。这是绩效反馈的主要内容，也是员工对绩效管理最重要最直接的反馈。有种说法，认为我们通过绩效工资按考核分值发放就体现了绩效考核的效果反馈，还说我们有绩效考核会对各部门工作开展情况进行了公开的反馈，有了这一些反馈没必要再来做其他的什么反馈了。其实不然，绩效工资的扣发只是员工绩效考核的兑现，不是绩效管理的目的。而绩效考核会只是一些部门领导明白或接受了绩效考核的原因和考核结果，只是我们员工中的绝少部分人，而80%的员工只是看到工资收入的增减，或半清半楚的听说了什么被考核。管理人员应对各部室绩效考核结果进行反馈，要体现管理层对他们还有什么要求，要指出通过绩考核表现出的他们在工作中还存在的问题，要根据绩考核的结果作出对部室负责人或其他人员是否胜任的初步判断。

结束语

绩效管理还没有完全规范，制度还不很完善，但我们要坚信，绩效反馈是绩效管理的关健环节，绩效管理是一个全员参与的过程，不只是全员考核的问题。只有做好了绩效反馈才能使绩效管理激励员工提升绩效的真正目的得到实现。

（作者单位：厦门水务中环污水处理有限公司前埔污水处理厂）

2.企业绩效管理系统 篇二

进入二十一世纪,随着世界金融、经济领域的变化,特别是2008年世界金融危机后,全球也快来越多企业的兴起与衰落的演变历程给了我们一个重要启示:企业要在当今全球经济一体化的激烈竞争中脱颖而出早已不是简单地靠产品和市场的竞争优势就能获得的,而是要转向组织内部管理能力与外部资源利用能力的竞争,无论是在专业化的企业,还是在产品集成总装的企业,其在价值创造过程中都存在“价值塌陷洼地”,过度专业化和品牌化都不利于提升企业核心竞争力,实现基业常青。而这一现状趋势也折射出了企业经营管理和产业模式已成为当今企业在激烈的全球竞争格局下生存发展并谋求利益最大化的有效途径。企业管理模式的竞争已成为企业成败的决定因素。

本文的研究目的和意义就是要着眼于AL公司战略调整的实际以及上述亟待解决的多方面问题,试图通过系统的研究绩效管理体系和平衡计分卡的相关原理,建立起适用于AL公司经营管理现状和企业战略调整需要的绩效管理系统,以期实现公司各层面业务战略与流程管理的有效对接,保证AL公司发展战略的有效实施,推动其持续健康发展。

1 绩效管理的概念与常用方法

绩效管理也称绩效评估,是管理主体通过设定工作目标及管理标准,对被管理对象的履职程度、任务的完成情况以及员工自身的发展状况进行评价。绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价,并将绩效成绩用于企业日常管理活动中,以激励员工持续改进业绩从而最终实现组织战略及目标的一种管理方法。

目前绩效管理常用方法主要有关键绩效指标法(KPI)、360°绩效评价法和标杆超越法(benehmarking)。在实践中,应结合不同的应用需求选择选择合适的绩效管理方法,以期达到事半功倍的效果。

2 平衡计分卡简介

平衡计分卡的主要思想理论是在1986年由阿尔弗雷德在股东价值中提出,经过二十几年的发展和演变到了大量应用期,主要的管理思想是杰弗里的修正的经济增加值(EVA)。

作为一种先进的绩效评价方法平衡计分卡强调传统的业绩评价只能衡量过去发生的事项,而无法评估企业前瞻性的因素,因而必须将愿景与战略转变为一个系统的绩效指标架构来评价绩效,这个绩效指标架构包含了财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个层面,四方面测评企业绩效,迫使管理者把所有重要业绩评价指标放在一起考虑,使增强公司竞争力的不同举措同时出现在同一份报告中。平衡计分卡与传统绩效管理有以下几方面优势:①评估指标来源于组织的战略目标和竞争需要,是自上而下贯彻的,有利于公司整体战略落地。②平衡计分卡注重四个维度的平衡,可充当公司当前和未来的成功基石。③平衡计分卡采用了来源于企业愿景和战略的衡量未来业绩的驱动因素指针,弥补了仅仅衡量过去业绩的财务指标的不足。因此平衡计分卡绩效管理系统是将企业发展愿景经过层层分解,最终让企业愿景得以落地的一种企业长期经营管理必不可少的管理手段。

3 AL公司绩效管理现状分析

3.1 AL公司绩效管理现状

近几年,AL公司积极引进和吸收先进的管理方法和理念,在现实中不断摸索和总结经验,在绩效管理工作中的思路和方法得到了一定的改进,但是整个绩效管理框架和体系源于计划经济时期的传统思维。近些年,公司在战略发展和市场争夺方面不断发力,反而在绩效管理上拘泥于细枝末节,现有绩效管理系统主要通过绩效考评进行薪酬分配,而不是服务于公司的战略调整和未来发展,这显然无法满足AL公司的战略发展要求。

3.2 AL公司现有的绩效管理体系和方法

考核分为两个层面,一是针对部门领导干部的考核,采用的是360度打分的方式,由上级领导、各职能部门、生产厂相互评价,部门得分即领导得分;另一方面是对于一般员工的考核,采用的叠加系数考核法,考核主体主要是上级和相关项目经理等。评分表见表1。

3.3 AL公司现有绩效管理体系存在问题

3.3.1 考核方法本身存在的缺陷

采用360度绩效考核法评价各单位绩效,容易出现互卖人情、打击报复等现象,出现与公司核心业务关联度不高的部门评分结果却很高的现象,评价缺乏针对性,结果难以体现各单位工作的重要性。这种方法没有具体定量的指标为依据,评分的随意性较大,容易产生主观偏差和趋中误差,可能会影响管理的客观性和公正性。叠加系数考核法存在职能领导与项目经理重叠对员工考核周期的全部绩效进行评价的现象,且受重叠评价影响,系数多次叠加调整后,收入可能出现不升反降现象,公司设立项目的数量,将造成工资总额的浮动,工资总额不能锁定。

3.3.2 绩效管理体系设计方法上缺乏科学系统的理论指导

AL公司在指标设定上主要按照各部门的职能进行分解,没有引入科学的评价标准和评价方法,只是用定性的打分方法进行绩效管理,这样会导致评价过程中掺杂过多的主观成分,造成对各项指标的设定缺乏统一的原则和方法,主观经验判定较多,指标量化程度不高,在目标指标的分值、权重设计上多根据主观判断产生,缺乏科学的分析方法。

3.3.3 宏观效果差

明确战略规划可以让企业有强烈的凝聚力和向心力,使绩效管理成为环环相扣的管理体系。AL公司各部门的绩效管理目标没有从企业的战略目标逐层分解,这样战略目标和绩效管理产生了脱节,使得员工的行为不能很好地趋于组织目标。

4 AL公司平衡计分卡的设计思路与原则

4.1 AL公司平衡计分卡设计思路

结合AL公司的实际,以公司战略为目标,以平衡计分卡的理论为依托,设计出适合公司本身的绩效管理体系和合理的绩效管理指标。首先,进一步明确公司的战略目标和经营目标,通过绘制战略地图,确定AL公司的战略目标;其次,通过记分卡的设计,将战略目标层层分解到部门和员工,使得因果关系更加明晰;第三,建立指标体系,细化各层级指标、责任人,并确定目标值和行动方案,最后形成各层级的指标体系,形成一个完整的、有计划地、可行的,有验证并能持续改进的闭环系统,纵向实施战略的层层分解和落实,实现至上而下的绩效驱动和至下而上的战略支撑。设计思路见图1。

4.2 AL公司平衡计分卡设计原则

①战略导向原则:绩效评价体系设计必须站在企业战略发展的高度,推动其核心能力的培植,提升国际竞争力。因此,以平衡计分卡指标作为绩效管理的主要依据,就是要全面实施战略绩效管理促进公司战略发展。

②三结合原则:坚持KPI与非KPI管理相结合,关键业务绩效结果评价与岗位职责履行相结合,岗位绩效评价与员工待遇相结合。

5 AL公司平衡计分卡实施效果评估

5.1 切实提高了经济效益

平衡计分卡绩效管理体系在AL公司实施两年以来,AL公司员工的精神面貌有了明显提升,员工对公司发展战略及目标的理解程度大大加深,这使得各层级管理者的管理行为能够聚焦公司战略,关注战略执行,同时使各系统、职能部门、生产部门承接的战略目标、衡量指标在不同程度上得到了明显改善,公司制度流程、业务流程得以理顺,组织的协同效应得以发挥,这也使得各项经营、财务指标有不同程度地提升。自实施平衡计分卡以来,AL公司的销售收入从2009年至2015年提高了近2倍,利润增长了3倍,员工的人均工资平均增长了19%。由于企业的运营流程更加顺畅,工作效率得到了显著提升,AL公司虽然实现了销售收入的翻倍增长,但员工却相比2008年减少了近一千人。

5.2 企业内部运营质量和效率得到显著提升

平衡计分卡的实施使AL公司内部的制度和流程更加清晰、顺畅,组织间的协同效应显著增强,公司各业务单位在管理上由过去的“各自为政”转变为了“同心协力”,公司的各部门、各业务流程围绕企业战略更加紧密地联系在一起,产生了1+1>2的协同效果,在提升了企业效益的同时,企业的内部运营质量和效率得到了显著改善。

6 结论

经过几年的摸索和研究,AL公司通过平衡计分卡绩效管理系统的实施和应用,已完全探索出适合AL公司自身企业管理模式的绩效管理体系。通过实施平衡计分卡之后,AL在注重经营目标的同时,将客户和员工的利益也上升到了战略层面,并将“财务层面”延伸为“目标与价值层面”,将非直接经济贡献纳入到公司战略,因此更加适合公司全部业务领域和层级使用。经过调查、研究,自平衡计分卡绩效管理系统应用以来,不仅解决了长期以来公司在经营管理方面出现的问题,更是使得平衡计分卡绩效考核这一管理文化不可逆转,进而推动了AL公司整个管理水平的全面提升,是公司赖以生存以及长期经营发展的不可或缺的手段。

摘要：本文对企业绩效管理的基本论证、特点和分类以及绩效管理的作用和意义进行了研究,阐述了几种不同德尔绩效管理的相关理论、方法和工具,并对比分析了常用的几种绩效管理方法的差异。另外本文还以某大中型企业AL公司为背景,重点介绍了平衡计分卡绩效管理体系建设过程中的战略地图开发、计分卡体系建设、指标的确立以及权重的分配等。最后,本文对AL公司实施该绩效管理体系的效果进行了简要评价。

关键词：平衡计分卡,绩效管理,战略,指标

参考文献

[1]方军.绩效管理执行的学问[J].人力资源开发与管理,2006(6):14-15.

[2]邓云妹.谁驱动谁?[J].IT经理世界,2006(6):8-10.

3.论企业绩效管理 篇三

摘要：在现代企业制度中，如何设计和建立一套科学的、符合国情及适应企业战略发展需要的绩效管理体系，对现代企业来说，是一个全新而重大的课题。从企业绩效管理的定位、环节出发，针对实施绩效管理过程提出一些解决的策略。绩效管理体系是建立现代企业人力资源管理制度的前提和核心，是最具系统性的评价工程，其过程和结果将直接对人力费源工作的其他方面产生影响，进而左右公司人力资源政策乃至整体运行效果。

关键词：绩效管理；绩效考核

1绩效管理的定位

绩效管理本身代表着一种观念和思想，代表着对于企业绩效相关问题的系统思考。绩效管理的根本目的是为了持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业战略目标，绩效管理主张采用科学的方法，通过对个体和群体的行为表现、业绩以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的主动性和创造性，提高员工和组织的素质，最终实现组织发展战略和目标，绩效管理的实质上是上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题持续进行沟通的过程。

绩效管理也是管理者确保员工的工作活动以及工作产出能够与组织的目标保持一致的过程。它是以目标为导向，管理者与员工在确定目标与任务要求及努力方向达成共识的基础上，形成利益与责任的共同体，共同制定并促进组织与个人努力创造高业绩，成功实现目标的过程，它不仅是一种量才的手段，也是一种管理方式。

2目前绩效管理中的常见问题

(1)绩效管理仅为人力资源部门的责任。绩效管理与人力资源管理存在非常紧密的关系，然而绩效管理不能仅仅是人力资源部门的责任。当前绩效管理所存在的最普遍的问题在于，业务主管认为绩效考核工作是不产生增值的行为，浪费业务部门的时间，分散业务部门的精力。因此，为人力资源部门组织绩效考核时设置了很大障碍。

(2)绩效指标设置过于繁琐或单一。当前大多数企业都意识到了绩效管理的重要性，都在推行绩效管理，遗憾的是，绝大多数企业的绩效考核最终要么推行不下去，要么流于形式。考核表复杂，考核指标多，难以衡量，抓不住重点；或者绩效考和的指标过于简单粗糙，结果绩效指标一再修改，仍然无法满足企业需求。

(3)过于关注短期结果，忽视长期或过程绩效。很多企业仅仅采用单一的财务指标考核代替企业的绩效考核，这一相对滞后的绩效衡量指标过于强调企业的短期利益而忽视了将绩效考核与企业战略目标的结合。这对企业经营管理者和员工都产生较大的负面影响，这样的绩效考核忽视了对绩效管理全过程的把握和指导、沟通，不能为被评估者提供相应的帮助。因此，有效的绩效考核必须将企业的短期绩效和长期绩效协调起来。

3如何建立有效的绩效管理体系

(1)注重持续的互动沟通。绩效管理是一个管理者与员工之间的互动沟通的过程，目的是完成员工个人的目标进而达到企业的战略目标。沟通包含着一种双向机制，一是将企业意图和经营目标传递给部门和员工，激发员工积极主动完成任务，不断创新的目标传递机制；二是，员工的绩效成果和企业的绩效成果能够被及时监测、记录、收集、分析和评估，并及时反馈到管理层，为企业经营管理者提供决策依据的反馈机制。

(2)明确绩效考核目标和原则，绩效考核的目标在于通过对企业员工进行考核、监督、控制、激励，帮助确定其职业发展方向。这也是企业进行绩效考核的关键所在，这样能增进员工的安全感、成就感、对企业的认同感，达到员工为企业做贡献的效果，同时也为企业结构调整和发展方向的决策提供一定的参考依据，绩效考核的原则为公开、公平、客观、科学。

4.浅谈企业绩效管理 篇四

浅谈企业绩效管理

针对这种种原因，现在提出了绩效管理，提出它是因为绩效管理是能够带来利益的，主要是三个对象：1.对个人的利益（1）认同感，有价值感（2）对其技能及行为给予反馈（3）激励性（４）导向性（5）参与目标设定的机会（6）讨论员工的观点及抱怨的机会（７）讨论、计划员工发展及职业生涯的机会（8）理解员工工作的重要性，理解其表现怎样被衡量。2.对经理的利益（1）对管理方式的反馈（2）改进团队表现（3）对团队计划及目标的投入（４）对团队成员更好的理解（5）更好地利用培训时间和预算（6）确定如何利用其团队成员的优势3.对公司的利益（1）不断改进学习（2）减免不良行为（3）使正确的人做正确的工作（４）人才梯队计划（5）奖励及留住表现最好的员工。

这时就有了两个概念：即绩效考核和绩效管理。绩效考核出现于20世纪70年代，它被称为结果趋向的评估。即绩效考核最终是要考评员工为公司做了什么。它混入了对公司整体目标的协定，还有对目标结果的评估。评估被用于公司整体的绩效，并且要跟员工个体的目标结合起来。考核将有助于雇员改进绩效，通过确认能力和不足，来确定雇员如何最有效地在组织内使用并指导其如何改进缺点。所以，绩效考核是管理的一个点的问题，就是给员工打分。通过考核，怎么利用这个分提高他们的能力。那么什么是管理的面就是绩效管理。绩效管理是将组织的和个人的目标联系或整合，以获得组织效率的一种过程；是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人的过程，以增加实现短期和长期目标的可能性，使你公司整体的绩效不断的进步。

看一个企业能不能赢，有没有竞争优势，一般认为有两点：一是成本领先。就是你公司成本低，比同类产品卖的便宜，你公司就有了竞争优势。二是产品有特色。你的产品有特色，可以卖得很贵。公司可以在市场上站稳脚跟，企业竞争优势强。我们提出了绩效管理，但要想我们的企业成为赢家还要讲方法：常用的绩效考评方法首先是：1.雇员比较系统：雇员比较系统包括三种考评方法,排序法.平行法,硬性分布法。平行比较法：平行比较法是员工和员工的平行比较。硬性分布法：硬性分布就是强迫给员工分布。尺度评价表法, 行为定位等级评价法2.行为观察量表法:行为观察量表法，是指包含特定的工作绩效所要求的一系列合乎希望的行为的表单。优点是有效指导员工行为.有利于监控员工行为.有利于反馈。缺点是花大量精力和时间开发.每一种工作需要一种单独的工具.除非一项工作有许多任职者否则成本很大且不实际。3.关键事件法:关键事件法，是观察、书面记录员工有关工作成败的“关键性”事实。优点是有理有据.若及时反馈，可提高员工绩效.成本很低缺点是有积累小过失之嫌.不可单独作为考核工具。其次是目标管理.目标管理又叫成果管理。其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。目标管理的五个步骤：（1）目标确定（2）执行计划（3）检查（流程的重点）（4）自我调节（5）评价。优点是有利于工作行为与组织整体目标一致.实用且费用低.为控制提供明确的标准.有利于沟通.有利于更好地开发人力资源.减少工作中的冲突和紊乱.提供更好的目标评价准则.更准确地判别什么是需要解决的问题.促进人才的发展和提高.使工作任务和人员安排一致。缺点是经常不被使用者接纳.绩效标准因员工不同而不同.短期行为.不可控制因素.运气。我们说完了方法，还有一反面是我们所必须注意的，就是误区：(1)像我(2)晕轮效应(3)政治压力(4)宽厚性误差与严厉性误差(5)相比错误（6）盲点（7）近期行为偏见（8）从众心理（9）趋中趋势（10）个人偏见/定式。误区找到了，就要对我门提出另一个要求，就是避免误区，(1)像我，越像你的人，越要加以注意，更需要用关键事件法记录。(2)晕轮效应，关键事件法。(3)政治压力，同他自己的短期目标来比。(4)宽厚性误差与严厉性误差，强制分布法。(5)相比错误，采用目标管理的方法，尽量采用人跟目标比。（6）盲点，做职位分析。（7）近期行为偏见，关键事件法。（8）从众心理，只能在脑子里格外的注意一下，警惕一下。（9）趋中趋势，正态分布的曲线。（10）个人偏见/定式，在脑子里格外的注意一下，警惕一下。绩效考核有四个模块：设立目标，表现反馈，技能评估，员工发展，四个模块加在一起构成公司的绩效管理过程。做了绩效考核，它的结果最重要的用途就是通过绩效评估，员工可以知道自己哪些地方做得好，哪些地方做得不好，这些做得不好的地方就是今后培训和发展的空间。管理者就可以制订员工发展规划，根据员工有待发展提高的方面，制订一定时期内完成的有关工作绩效和工作能力，改进和提高的系统计划。

绩效考评后通常会出现这四种情况：①员工赞成绩效评估结果，并愿意改进自己。虽然有某些分歧意见，但员工没有为自己辩护。②员工拒绝对自己低水准的表现承担责任，而是声称这是因“公司政策”所致。③员工不同意你的评语，并提出反驳你结论的确定依据。④员工一言不发地全盘接受评估结果，但准备在下次评估前离职。针对这四种结果就要有不同的应对方法：第一种，遇见“员工赞成绩效评估结果，并愿意改进自己”的情况，应当真诚地表扬员工，告诉他：非常感谢你，咱们做了一次有效、舒畅的沟通，这样做对我今后的工作都有好处，希望咱们以后继续下去，把咱们部门的沟通进行得更顺畅。第二种，“员工拒绝对自己低水准的表现承担责任，而是声称这是因公司政策’所致。”，遇见这种情况这时候宜采用接受反馈的五步曲。通过这样的一个流程来处理，拒绝自己负责任的员工。第三种，“员工不同意你的评语，并提出反驳你结论的确定依据”。遇见这种情况，马上去收集证据，是不是真的给员工考评错了，是否他做了很多好事，平常没观察到。第二天再约定时间向员工承认说，对你的评分是因为收集事实不够，非常抱歉，现在我们把这个问题重新谈一下，如果需要改分，这分就改过来。第四种，很难处理。这时候“第三者”的作用是好的。“第三者”是指人力资源部的人，也可以是员工身边熟悉的同事，或者是高级的经理人等。引入第三者来判断还是解决不了问题时，可以请管理层评审。也可以采用非正式的方法，象可以请这个员工的好朋友，或者别的部门出来劝劝，问怎么回事，有什么化解不开的事情。借助外力，让这个员工讲出他不说话的真正原因。

绩效管理是给企业带来竞争优势的，第一，可以帮助整个公司、整个员工提高工作绩效。第二，能帮助公司作出加薪，升职，解雇，降级，调动，培训等正确的雇佣决策等。第三，能够帮助公司降低员工的流失率。员工流失率是指：今年1月1日来的所有的员工数加上年末12月31号存在的员工数，除以2是一年的平均数。然后，将这一年里企业走了的人数，除以这个平均数，就是员工流失率。它分主动流失和被动流失。主动流失是指员工自己辞职走的；被动流失是指由于这个员工的绩效不理想，企业把他解雇、辞退。我们需要保持一定的流失比率，不能让它为零。企业每年一定要淘汰一些绩效不合格的员工，这样才能保证总有循环血液，总有活力。第四，通过绩效管理系统，发现企业中存在的问题。第五，是帮助你的企业做好人力资源规划。第六，能改善上级和员工间的沟通。

5.企业绩效管理的步骤 篇五

树立绩效目标：目标有经营目标、市场目标和管理目标之分，也有期限之别，缺乏目标的企业永远是小企业，没有方向的人一辈子可能也到不了彼岸，目标就是绩效的基础。所以，企业必须根据运营现状，制定自己的绩效目标。

列举改善内容：小企业几乎处处都需要改善，但是一口又吃不出胖子。所以，企业必须罗列出内部“最急于改善”的问题，按照ABC法则分类并做成改善计划，然后再化为绩效任务，一步步去改善。

分解绩效指标：指标是考核评估的标准，任何事不是在做就行了，而是需要“做到一定程度”，做过了浪费资源，半途而废还不如不做。“恰到好处”才是绩效的最好结局。

实施绩效培训：培训是一切管理改善方案实施推行的最有效手段，所以，系统化的绩效培训必不可少，更需要有措施保证培训效果，促使培训顺利消化和转化。

创新绩效模式：常规的绩效模式都是扣分制，但小企业的绩效不妨“反其道而行之”，先不扣分也不扣钱，而统一实施绩效奖励，每月统一发布绩效目标，月底统一考核，根据绩效得分实施奖励，引导下属自我改善和提升。

绩效总结与改善：绩效提升就是一个“矮子爬楼梯”的过程，绩效考核只是绩效的一部分，考核之后必须及时总结，将总结出来的问题列入下月的绩效计划持续加以改善，这才是绩效的终极目的。

6.我国企业绩效管理的现状 篇六

绩效管理作为一种舶来品，在我国经历了一个从喜爱到半信半疑再到认同的过程。当下我国企业对绩效管理基本达成一个共识，那就是绩效管理像樱桃树一样—“果子好 吃树难栽”。由于企业管理基础和文化氛围不同，绩效管理应用的效果和碰到的问题也 就各种各样。总体看，绩效管理已成为我国企业管理的重点、焦点和难点。

3.1 我国绩效管理现状

（1）对绩效管理的目的与作用存在理解误区。目前，有不少员工认为“考核的作用 在于提供奖金分配的依据”，这些员工中也有公司的中、高层管理人员。这种认识直接 导致“绩效考核成了薪酬制度的补充”，企业为了“薪酬”而不是“绩效”进行绩效管理，从 而使绩效管理误入歧途。事实上，绩效管理绝不是其他人力资源管理制度的配套系统或 决策支持系统，它本身具有其他管理系统不可替代的作用。它是一种引导员工行为，改 进员工绩效的管理手段。绩效管理的核心目标就是通过了解和检验员工绩效及组织绩 效，及时进行结果反馈，最终实现员工绩效和企业整体绩效的共同提升。此外，有些企 业长期以来执行“扣奖”制度，只要不违反各项纪律或规定，员工就可按其所在岗位拿到 相应奖金。长此以往，员工就有了“考核是对员工错误行为的惩罚”的认识，这样的考核 形同虚设，奖金额度不能体现绩效贡献的多少。绩效考核就是要打破这种隐性的“平均 主义”，绩效优者多得，绩效劣者少得甚至不得。

（2）缺乏绩效管理体系构建的整体思路，考核监督机制缺失。一方面，由于体系 本身监督机制的缺失，缺乏专业素养的考核者难免会将非绩效因素掺杂在考核之中，损 害考核的权威与公正，影响员工满意度。另一方面，考核结果关系到每位员工的切身利 益，员工必然对考核结果形成的各个环节都格外关注，但监督机制的缺失，使考核操作 过程无法公开化、透明化，员工难免会捕风捉影，产生无端猜疑，使得考核者在承担繁 重工作的同时还承担了巨大的精神压力。

（3）考核对象局限于个人，忽视团队绩效与个人绩效的共同提升。企业整体绩效 的提升依赖于各部门的密切配合。但由于部门间差别较大、可比性差，在构建绩效考核 体系时，往往将考评的重点局限于个人，将针对部门或作业小组的考评活动忽视。长此 以往，势必使员工养成“个人英雄主义”思想，忽视对团队与部门绩效的责任感，最终削 弱整个部门的凝聚力和战斗力，特别是当个人绩效与部门绩效产生冲突时，是先保组织 目标还是先保个人目标，员工很难做出正确选择。这样不仅增加了部门内、部门间的矛 盾，而且也与现代管理所提倡的团队协调发展与配合的趋势不符。

7.电网企业信息系统绩效管理分析 篇七

“十一五”期间,国家电网公司全面完成了信息化SG186工程建设任务,公司整体信息化水平得到大幅度提升,信息系统对国家电网公司整体发展战略目标的实现,规范各网省公司经营管理,辅助电网安全生产管理、财务资产管理、人力资源管理和领导决策等方面起到良好的支撑作用。一方面,信息系统规模增大和集中部署规范了各网省公司经营生产管理,减少了管理机制的个性差异,成为公司开展管理变革、提升整体核心竞争和服务能力的有效手段;另一方面,信息化建设投资的复杂性、不可比性和收益无形性等特点,使信息化建设效果难以准确评价。因此,紧密围绕国家电网公司发展战略开展信息系统绩效评价,认真分析和总结信息系统建设、运行、投资与业务绩效之间的关系,正确认识信息系统建设效果,准确评估信息系统对公司发展战略目标的贡献度已经成为公司日益关注的问题。

1 信息系统绩效评价的误区

信息技术的不断发展变化使得系统开发的技术风险不断增大,同时,信息系统的内部价值的多样性、多视角性,无形价值和战略价值难以量化等因素使国家电网公司信息系统的绩效评价呈现出一定的复杂性。从信息系统建设和应用情况分析发现,目前信息系统绩效评价存在以下误区。

1)信息化项目缺乏投资依据。由于缺乏统一的建设投资标准导致信息系统开发、实施、运行、系统维护等成本难以量化,项目整体投资难以得到有效控制,降低了信息系统建设的经济性。

2)信息系统绩效评价方法欠缺科学性。信息系统绩效评价过程忽略了信息系统的隐性收益,未能准确、系统地评价信息系统建设及应用效果,导致信息系统建设的绩效评价结果不全面。

3)缺少具体、有效的绩效评价标准。通常只能采用定性分析方式,如提高了工作效率、改善了业务处理速度、便于使用等模糊指标来衡量信息系统绩效和贡献,缺乏定性基础上的定量评价。

4)信息系统建设保障机制不够完善。信息系统建设过程缺乏有效的过程控制,未能持续开展信息系统的优化和完善。

对信息系统评价的片面,缺少在实施之后对各类收益的关注,未从绩效的角度来评价信息系统建设意义等问题已经成为衡量信息系统绩效的通病。

2 信息系统绩效评价的含义

信息系统绩效评价是对信息系统功能和应用情况进行全面评估,涵盖了系统开发、实施、测试、优化和验收等过程,包括实际效益与目标计划的实现度以及系统建成后产生的经济效益和社会效益等。信息系统建设绩效评价贯穿于信息系统生命周期,主要涉及项目前期预测、中期过程控制、验收后评估和运行维护中的日常测评改进,它体现了信息系统对公司战略目标实现的贡献度,是信息系统价值的综合表现。

3 信息系统绩效评价的必要性

信息技术的发展变化使得信息系统开发建设的技术风险增大、业务应用极易受到许多不确定因素的影响,信息系统建设的隐性价值难以准确评估,使信息系统绩效评价难度倍增。因此,需要在系统建设的不同阶段综合、全面地衡量信息系统建设绩效:选型期的评价重点在于评估各种软硬件技术政策的正确性和合理性;建设期的评价重点在于控制项目进展,做好质量及风险管理,确保项目实施顺利推进;运行阶段在于考评系统、找出问题、反复修正,最终目的在于利用信息化手段提升公司管理水平和运营效率。

4 信息系统绩效评价的目标

建立国家电网公司发展战略目标与信息系统建设目标之间的关系,确保信息系统的建设符合并支持公司的战略目标与任务。信息系统建设绩效评价是一个分析、比较的过程,反映的是信息系统建设和应用对公司发展战略目标的贡献度,是对各类业务管理支撑情况的综合体现。通过建立绩效评价体系来评估信息系统生命周期的绩效,督促并激励业务部门、信息部门和应用人员共同做好信息系统应用和循环改进,确保各项业务向公司发展战略目标推进,促进管理变革,提升管理水平,提高人员素质是信息系统绩效评价的最终目标。

5 建立常态化的信息系统绩效评价机制

有效的信息系统绩效评价体系应该能够服务于国家电网公司信息化建设大局并对信息系统进行合理的战略定位,能够在信息项目的立项、可行性研究、技术选型、系统设计、招投标以及项目实施、验收、后评估等阶段提供有力的决策依据。从业务应用的角度说就是能够通过持续的评价提升系统建设及应用水平,确保信息系统建设投资的有效投入和效益反馈。为实现上述目标,需要确立正确的信息系统绩效评价机制。

5.1 以准确评估项目投资为前提

建立信息系统建设、运行标准和取费依据,准确计算信息系统开发、实施、运行的投资成本,从资金使用层面综合评价信息系统建设的投入产出比,确保建设、运维等资金的有效投入,提高系统建设的经济效益,提升信息系统建设绩效。

5.2 以建立完整的组织机构为基础

依托信息化领导小组、工作小组,从战略决策、管理、应用3个层面逐级分解和落实信息系统绩效评价工作。战略决策层,由信息化领导小组负责信息系统评价工作的决策,确定评价主体、评价范围、评价周期等关键要素;管理层,由信息化工作小组(信息管理部门、业务应用部门及信息技术人员构成)负责完成项目评价的进度安排、跨部门的协调、确定评价指标体系及权重等工作;应用层,由信息系统的使用人员和操作人员构成,主要完成信息系统应用水平和应用效果的评估。

5.3 以构建良好的公司治理和IT治理为导向

借鉴公司治理和IT治理思想,有效推进信息化建设与公司战略的统一与融合。采用IT审计、信息安全审计、IT服务管理等手段,评价信息系统建设全过程技术政策的先进性、管理方式的有效性、业务流程的合规性及效能分析的准确性,确保信息系统建设与业务目标的一致。合理利用IT资源,推动业务发展,促使信息系统建设的风险透明化和公司收益最大化,提高公司对IT战略制定与实施的管控能力。

5.4 以满足业务,满意用户为目标

“可操作、高容错、易掌握”是多数应用人员对信息系统的基本要求。在满足业务应用需求的基础上,不断完善功能,优化系统界面,提高信息系统安全、可靠、可用、易用水平,才能够大幅度提升应用人员对系统的满意度。只有严格遵循“以业务为主、以应用为本”的原则,才能高质量、高水准地开展业务系统的建设,提高各级应用人员对信息系统应用的积极性,提升应用水平并引发应用人员的工作变革。

5.5 以全生命周期过程控制为范围

“全生命周期过程控制”就是关注信息系统建设绩效评估过程中的各个环节并进行持续改进,主要包括以下几个方面的内容。

1)从国家电网公司发展战略高度对系统建设进行整体规划,遵循业务绩效评价准则,不能仅仅对系统建设质量进行评价。

2)确立科学、有效的评估体系、评估方法和评价指标。建立完整实用的评估体系、公平公开的评估方法,评价指标应具备系统性、可操作性和可比性,便于比较计算,开展差距分析。

3)确定合理的评估周期,从“事前、事中、事后”3个阶段进行全面评估。“事前”是从必要性、可行性和可能性方面开展评估;“事中”是从软硬件系统选型、开发实施、建设进度及质量方面开展评估;“事后”是从项目建设成果、效益分析、用户满意度等方面开展评估。

4)以“找问题、促进步”为评估目标,做好信息系统的循环改进。通过开展持续评价,适时进行总结评价等方式,认真总结成果,分析信息系统建设存在的差距和不足,为改进和提升打好基础。

5)以动态评价和持续改进为手段,紧紧围绕公司发展战略、愿景、业务发展需求、信息技术发展方向及系统建设目标开展动态评价与分析,在信息系统生命周期内持续进行动态评价和改进,才能及时总结成绩、发现问题、修正完善,提高信息系统建设质量,提升实用化水平。

6 结语

信息系统建设的绩效评价是一个由微观向宏观、由静态到动态、由阶段性到可持续发展的过程。信息系统建设绩效不取决于信息技术和设备的先进性,而是取决于系统应用水平、信息管控水平及信息化提升管理水平所带来的经济效益和社会效益。

信息系统的绩效评价需要以良好的运行机制为基础,以实现公司绩效、满足业务、满意用户为目标,以全生命周期过程控制为范围,以动态评价和持续改为手段。只有不断加强信息管控,适时开展IT治理,建立基于全过程控制的信息系统评价机制和评价体系,才能够确保信息化建设方向的正确性。

摘要：随着SG186工程建设,国家电网公司大批信息系统相继投入运行,信息化建设对于提高国家电网公司经营生产管理水平,支撑集团化运作、集约化发展发挥了重要作用。如何提升信息系统应用效果,提高实用化水平已经成为公司当前日益关注的问题。阐述了在信息系统生命周期内对系统建设全过程进行绩效评价的必要性和方法。通过建立基于评价的信息系统绩效管理机制,综合评价信息系统绩效,加强对系统建设的全过程管控,才能确保信息化建设总体方向的正确性,提高系统建设质量,提升实用化水平。

关键词：绩效评价,实用化,深化应用,评价活动,绩效考核体系,生命周期

参考文献

[1]郝晓玲,孙强.信息化绩效评价的意义和内容[Z].北京:ITGov中国IT治理研究中心,2010.

[2]柳纯录.信息系统监理师教程[M].北京:清华大学出版社,2005.

[3]孙强.开展信息化绩效评价,推动电信企业信息化建设的可持续发展[Z].北京:ITGov中国IT治理研究中心,2009.

[4]CIOAge.企业如何面对信息化的投资回报[Z].北京:赛迪网,2009.

8.电力企业绩效管理研究 篇八

电力企业；绩效管理；绩效考核

工欲善其事，必先利其器。只要找到有效的工具，管理就不再是不可传的艺术，不再是天赋的才能，而是一门可供研究和传授的科学。绩效管理就是卓有成效的现代人力资源管理工具。所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。在更高层次的绩效管理里用关键绩效目标（KPI）和平衡记分卡表示。

1.电力企业绩效管理的意义

1.1绩效管理不仅能有效地调动组织与个人的积极性和创造性，而且能持续地提高管理水平，成为企业不断向纵深方向发展的重要议题

《孙子兵法》曰：“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。”商场如战场，同样是慈不掌兵！一个领导者，如果一味“非常仁慈”，往往会事与愿违，对公司、对个人都会产生不利影响。电力生产和管理的特性决定了电力企业绩效管理具有特殊性。电力企业绩效与我国宏观经济走势密切相关，同时，电力行业必须以安全、环保、节能为基础，既具有公用事业和服务业的特点，又具有不同电源结构带来的自然差异性。在这种背景下，通过科学合理地实施绩效管理，既可以及时发现组织中存在的问题，又可以使内部人才得到成长。

1.2绩效管理促进管理流程和业务流程优化

所谓流程，就是一件事情或者一个业务如何运作，涉及因何而做、由谁来做、如何去做、如何传递等方面的问题。机构臃肿，人浮于事，也会造成组织整体不协调，效率低下。在绩效管理过程中，各级管理者都应从公司整体利益以及工作效率出发，在提升组织运行效率的同时，逐步优化公司管理流程和业务流程。

2.电力企业绩效管理的现状及其存在的问题

2.1在宏观上我国电力行业总体状况不容乐观

一方面，我国电力行业电源结构尚不合理，火电比重过大，节能减排任重道远，需要大量投资；另一方面，由于我国还没有建立起完善的市场机制，电力行业盈利水平仍然不高。这既与行业特点以及电力价格偏低、煤炭价格持续上涨有关，也需要电力企业进一步加强绩效管理，实现企业绩效的提升。

2.2微观上缺乏现代企业绩效管理理念，考核方法不科学

我国部分电力企业还未树立起现代绩效管理理念，没有建立起系统的绩效管理体系，不少电力企业管理者还没有认识到绩效管理是实现企业战略的重要工具。在管理中缺乏战略指引与文化支撑，考核过程一盘散沙；盲目追求指标量化，时髦方法华而不实；反馈机制不健全，难以奏响共鸣曲；相关领导不支持，人力资源部门孤掌难鸣；相关措施不匹配，管理方案被迫流产。

3.建立绩效管理体系的保证机制

针对电力企业绩效管理中存在的问题，建立绩效管理体系的保证机制至关重要。绩效管理体系主要包括以下方面：

3.1构建具有电力企业特色的目标管理体系

针对电力企业的特点，采用目标管理是一种比较合理的方法。实施战略性目标管理是提高企业绩效的有效途径，通过企业管理目标的制定，将目标层层分解，最终落实到具体部门和岗位，人人各司其责、各负其责，避免了互相推诿现象，提高了企业的效率，增强了执行力。随着企业战略的改变，绩效管理系统也应随时进行调整，这样才能及时引导员工个人行为向企业目标的转变，才能有助于实现企业战略、增强企业凝聚力。

3.2实施科学的绩效管理考核方法

供电企业人员可以分为管理人员、专业技术人员、领导干部、工人等几个层次，各个层次的工作目标和岗位要求不尽相同，因而完成工作所需的知识技能、责任和态度以及经验的程度和广度是有差别的，评价要素也各不相同。绩效评价的方法可以采用企业负责人经营业绩评价法、目标管理、关键绩效指标、平衡计分卡等方法。对于部门负责人可以选择目标管理、关键绩效指标、平衡记分卡方法。对于基层员工采用关键事件法、目标管理法、平衡记分卡、关键绩效指标法、360度评估法等绩效指标。

3.3加大企业文化对员工绩效管理的导向作用

优秀的企业文化不仅能使员工产生使命感和责任感，而且能激励员工积极的工作，使员工对未来充满憧憬，反之，会使员工产生消极情绪，悲观厌世，甚至自杀。文化是“道”，它贯穿企业发展始终又潜行于企业各个细节和制度中。文化无形却又比有形之物更具有力量，是“理念制胜”时代企业的核心。要加强企业激励导向，加强对领导的监督与约束，建立权利与义务对等的关系，强化民主建设，加强干部的世界观、人才观的教育，引导职工形成正确的价值观等。

正如德鲁克所说：“组织的目的，就是让平凡的人做出不平凡的事。20世纪，企业最有价值的资产是生产设备；21世纪，企业最有价值的资产是人。管理是社会机构的器官，变乌合之众为组织，化人们努力为绩效。在电力供需紧张形势基本缓解和国家节能减排工作力度不断加大的背景下，我国电力企业要不断地进行自我审视，强调开放的文化，形成一种管理的内力，完善和提升绩效管理加快整个行业的市场化进程。

参考文献

[1]赵红卫．电力企业绩效管理模式研究[J]华东电力.2004.03

9.绩效管理的企业文化思考 篇九

向来被奉为管理圣经的“绩效管理”在中国一直毁誉参半，实施效果真正达到预期的企业寥寥无几，这或许可以让人认为是因为国内的管理基础薄弱或者理念落后。日本著名的索尼公司前常务董事天外伺郎曾撰写了一篇文章《绩效主义毁了索尼》，在网络里大为流行，“索尼”前高管的“毁”字，让人不得不对绩效管理进行重新思考。

同为亚洲地区的日本，在价值观和管理理念上相对来说更倾向于西方，其在经济和管理方面的杰出成果丝毫不逊于西方，但即便是管理基础与管理理念都如此先进的日本，绩效管理也出现了很大的问题，看来我们分析或解决这个问题就不能再简简单单地从绩效管理制度、绩效管理方法、企业管理基础或企业管理理念出发了，因为这些问题对一些管理先进的巨无霸企业来说都是小菜一碟。所以我们必须将眼光放得更远一些来看待绩效管理。

绩效管理是企业管理者通过一定的方法和制度确保企业及其子系统（部门、流程、工作团队和员工个人）的绩效成果能够与企业的战略目标保持一致，并促进企业战略目标实现的过程；绩效管理是管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。在西方的绩效管理过程中，非常注重上下级就绩效目标的沟通与共同确认，在目标确认后，上级还要进行绩效过程中的指导与反馈，由上下级一起确认绩效目标实现过程中的人力资源、技术或业务流程等方面的障碍，然后共同研究提出解决障碍的办法，上级还要随时根据最初设定的绩效标准对下级的工作成果进行反馈。这个在西方是很容易实现的，因为他们将工作与生活及为人是分开的，讨论工作时都是就事论事，基本上不掺杂个人情感在内。上级在面对面直陈下级工作中的不足与失误之处时，出发点是为了促进公司整体利益的增长及员工同事的个人能力的提升，每个人都很认同这一点。也就是说，在西方企业中基本上是以业绩为导向的文化，这种文化的主要特征有：一是优胜劣汰、动态平衡；二是公司个人结合、共同发展；三是职业规划、多途径发展；四是崇尚简单、业绩导向；五是立足长远、渐进突破；六是就事论事、求同存异。而东方的企业文化则普遍是以稳定为导向的亲情文化，其主要特征是：一是普遍求稳的思想；二是对个人发展预期的失望；三是官本位的思想；四是复杂的人际关系；五是利益群体的矛盾；六是面子为重，轻易不会为了公事而伤和气。基于以上文化差异，东方企业在导入绩效管理时，不仅仅要解决选择恰当的绩效管理制度，制定符合战略发展的绩效指标，遴选合适的绩效管理人员，培训富有执行力的绩效执行人员，拟定全面而可行的绩效管理表格，确定绩效结果的合理而正确地应用，更要首先解决绩效管理的文化基础问题。

那么如何解决绩效管理的文化基础问题呢？

一是在社会文化（大文化）还是传统中庸之道情况下，企业经营层在企业内部建立一种企业特有的业绩文化（小文化），并在大小文化之间没置相应的防火墙，防止萌芽状态的小文化迅速被大文化所淹没。

二是高层领导率先垂范，打破以稳定为导向的亲情文化，抛开中国人的面子问题，敢于问责。

三是革新现有企业文化，营造有利于绩效管理的文化氛围，树立以业绩为导向的管理思想。

四是大力倡导绩效管理是为了提升员工能力与职业价值，绩效辅导不是为了给下属小鞋穿，而是帮助员工成长，促进企业进步的企业作风。

五是树立相应的绩效辅导与反馈方面的模范人物，全方位宣传相应的典型事件，给予相应的精神与物质激励。

10.中小企业的绩效管理 篇十

随着社会生产力的发展，中小企业已成为国家经济体中不可忽视的重要力量，但中小企业在人力资源管理工作中缺乏行之有效的方法，已成为制约企业进一步发展的瓶颈之一。绩效管理作为企业人力资源管理系统的重要组成部分，其功能已为大部分中小企业管理者所认同，但由于种种原因，绩效管理还存在着一些问题亟需解决，绩效计划不全面、绩效实施不到位、绩效评价不科学、绩效总结不主动，缺乏完整的绩效管理体系。为解决这些问题，本文将重点探讨我国中小企业应如何科学有效地构建绩效管理体系。

绩效计划

绩效计划是绩效管理的第一环节，也是绩效管理的起点，是确定组织对员工的期望并得到员工认可的过程。绩效计划必须明确说明期望员工达到的结果(绩效目标)以及为达到结果所期望员工表现出来的技能和行为(绩效计划)。

(一)绩效目标的确立

员工绩效目标的设立要综合考虑企业的战略目标及部门目标、员工工作岗位职责以及企业内外部顾客的需求，并设置相应的数量化或非数量化衡量标准。一般来说，标准必须符合两个条件：一是可衡量，即符合SMART原则;二是要层次分明，什么是合格标准，什么是杰出标准，都要明确界定。对于某一岗位来说，就是根据职位说明书来确定关键业绩领域、关键绩效指标(KPI)及衡量标准，同时根据业绩目标的贡献度大小确定各KPI的权重。

(二)绩效计划的制定

绩效计划通常需要人力资源管理人员、部门经理、员工共同参与制定。人力资源管理人员主要起到监督检查和协调的作用。绩效计划可以采用“上-下-上”或 “下-上-下”的制定方法，而不能是上级直接布置任务或员工自定计划，要确保员工的绩效计划在符合个人目标的同时与部门及企业的战略目标相一致。

绩效计划类似于个人(部门)年度工作计划，其构成包括5W1H，即通常所讲的绩效计划执行所应达到的目标、计划执行人、执行时间和地点、执行内容、执行方式方法等。为便于被考评者准确知晓绩效的完成程度，绩效计划更注重绩效标准的制定。

绩效实施

绩效实施是绩效管理系统中耗时最长最关键的一个环节，是管理者与员工共同执行企业绩效计划实现企业目标的过程，该过程的执行结果将直接影响绩效管理的成败。绩效实施阶段的主要工作是管理者与员工持续不断的绩效沟通以及绩效考评信息的收集。

(一)绩效沟通

绩效沟通是管理者与员工共同工作，分享有关信息的过程。此时管理者的角色由“考评者”转变为员工的“帮助者”，及时给予员工的工作必要的指导，帮助员工解决工作中遇到的难题。由于外部障碍导致问题的发生，管理者要与员工一起分析问题产生的原因，寻找解决方案;若是由于员工能力原因导致问题的产生，管理者则需要提供技能上的帮助与辅导，以帮助员工达成绩效目标。

(二)收集绩效信息

为保证绩效评价的正确性，在员工执行绩效计划的过程中，管理者必须随时注意收集相关信息，使数据收集工作成为一种制度。

一般来说，所收集的信息主要有：工作目标或任务完成情况的信息、来自客户的积极的和消极的反馈信息、工作绩效突出的行为表现信息、绩效有问题的行为表现信息和面谈记录等，要确保收集的信息以文字的形式详细列明事件发生的时间、地点以及参与者等，并尽可能对行为过程、行为环境以及行为结果做出说明。

绩效评价

绩效评价是绩效管理的重心，它不仅关系到企业绩效管理系统运行的质量，也将涉及员工的长远利益，需要全员参与、全员重视。笔者认为，在绩效评价阶段应从以下几个方面做好工作。

(一)评价主体

由于现代企业中岗位设置的复杂性，仅仅凭借一个人的观察和评价很难做到全面、公平，因此绩效评价者应来自多方面。

被评价者对自己的情况掌握清楚，故需要进行自我考评。直接上级对被考评者承担着直接的领导、管理与监督的责任，对下属是否完成了工作任务，达到预期的目标等都比较了解，而且考评过程中也不会有太多的顾虑，能客观地对下属做出评价，故在绩效管理中，都以上级考评为主。被评价者的同事和下级与其朝夕相处，联系密切，也需要参与考评。必要时，可以邀请接受被评价者服务的顾客、与被评价者有业务往来的企业外部人士以及企业内部其他部门同事等参与评价。

当然，以上只是明确了考评者的选择范围，而要真正成为评价者必须符合一定的条件，如作风正派，办事公道;有主见，善于独立思考;具有实际工作经验，熟悉被评价者情况等。在考评前，还需要根据考评者的不同层次进行不同的考评培训，以确保考评工作的顺利开展。

(二)评价内容

绩效评价以绩效目标和计划为依据，从能力、业绩和态度等三方面对员工进行考评。业绩评价是绩效评价的重点，主要评价员工的价值以及对企业贡献的大小，包括数量、质量和效率等指标。能力评价是考评员工在岗位工作过程中显示和发挥出来的能力，包括知识技能、理解力、执行力、判断力和监督力等指标。态度评价是绩效评价中较难操作且最为重要的一个方面，一个缺乏干劲和工作热情的人，很难想象他能为企业做出多大的贡献，态度是能力向业绩转化的“中介”。态度考评的内容包括积极性、协作性、责任心、纪律性、服从、归属、敬业和团队精神等指标。以上各类指标的权重需要结合具体岗位来确定，

(三)评价方法

在评价对象确定的前提下，选择采用相应的评价方法。目前常用的评价方法有行为导向型考评法(如排序比较法、配对比较法、强制分布法、行为锚定等级评价法、关键事件法和平衡记分卡等)、结果导向型考评法(如目标管理法、绩效标准法和直接指标法等)以及品质导向型考评法。

在选择评价方法时，应充分考虑管理成本、工作实用性以及工作适用性等因素。对于成果产出可以有效进行测量的工作，可采用结果导向型的考评法;对考评者有机会、有时间观察下属需要考评的行为时，可采取行为导向型的考评法;如上述两种情况都存在，可采取两类方法中的任意一种;但若上述两种情况均不存在，可采用品质导向型的考评法。这些方法如何运用，可以参照相关资料，在此不再赘述。

(四)评价周期

评价周期一般要与考评目的相协调，如以定期调薪和奖金分配为目的的绩效考评，往往都是以一年为限，一般在上一年度年终进行，以便根据员工绩效的考评结果，确定其未来的薪金水平。每年两次分配奖金的企业，其评价期控制在六个月，分别在年中和年终进行。用于培训的评价，可以在员工提出申请时或企业发现员工的绩效降低或是有新的技术和管理要求时组织进行。用于员工晋升、晋级的绩效评价，其评价时间一般是在出现职位空缺或准备提升某类人员的时候。

(五)评价过程

绩效评价活动由企业高层主导、人力资源部门负责执行。绩效评价的主要流程如下：①就每一项目标将绩效结果同存档的绩效计划进行比较;②针对每项业绩目标，指出该项目标所完成的程度，分析原因;③解释绩效评估表中的等级量表并确保员工理解各个等级的标准;④将评价记录下来并向员工解释理由;⑤要求员工引用事例来证明某项素质已达到了某个层次;⑥对所出现的员工无法控制并对绩效结果造成影响的特殊情况进行讨论并形成文档;⑦对员工所做出的重大的、但没有包括在绩效计划和素质目标中的贡献进行讨论并形成文件;⑧直接主管与员工在确认的绩效评价表上签字，与人力资源部各留一份。

绩效总结

许多企业的绩效管理仅仅进行到绩效评价就结束了，管理者和员工花费大量的时间和精力填写各种各样的表格，评价结果却没有反馈给员工，绩效不理想也不知道问题何在，更不知道应该如何改进，绩效管理失去应有的作用。企业绩效管理体系是否合理，绩效评价指标、标准应用起来是否符合企业实际，均未有所总结。因此，管理者必须通过绩效总结对企业绩效管理制度、体系、标准等进行诊断分析，通过绩效反馈来让员工了解自己的绩效状况，向员工传达企业的期望，并帮助员工改进工作绩效。

(一)企业绩效管理体系的诊断分析

为提高人力资源和企业的整体管理效率，人力资源部门应当对企业绩效管理体系进行全面的诊断分析。主要内容包括：①企业绩效管理制度的诊断。如现有制度哪些容易落实，哪些执行不力，哪些需要加以改进等;②绩效管理体系的诊断。如绩效管理各阶段的衔接是否合理，各阶段是否完整，在哪些方面需要加强等;③绩效指标的诊断。如指标的设定是否准确，能否反映各职位的特点;④考评方法的诊断。如考评方法的选择是否适应职位特点及考评内容，考评方法的运用是否正确等;⑤考评者的诊断。考评者能否胜任考评工作，哪些地方亟待解决等;⑥被考评者的诊断。被考评者在考评中持有什么态度，他们的主要顾虑是什么等。

(二)绩效考评结果的反馈

绩效考评结果的反馈包括绩效管理部门或企业高层向各业务和职能部门负责人进行绩效反馈以及各部门负责人向本部门员工进行绩效面谈两方面。

1.部门绩效反馈

从企业全局来看，负责绩效管理的总经理或人力资源部，应当将各个部门的考评结果回馈给各部门负责人，使他们对本次考评的结果有更加全面深入的了解和认识，例如本部门有何优势，与其他部门存在什么明显差距，下一阶段的发展方向是什么。

2.员工绩效面谈

从个体角度来看，管理者必须和员工进行一次绩效考评面谈，既要对过去的工作绩效进行回顾和总结，绩效好的方面加以表扬，绩效差的方面共同商讨改进策略，制定绩效改进计划，同时又要帮助员工提出今后工作的重点，明确努力的方向。

为确保绩效面谈的质量，管理者需要做好以下准备：选择适当的时间和场所，熟悉员工的评价资料，计划面谈的内容、程序和进度;员工需要做的准备有：回顾自己在本绩效周期的工作绩效，准备好证明自己绩效的相关证据，准备好向管理者提问，解决自己工作中的困难和疑惑等。

(三)绩效管理申诉处理

在绩效面谈阶段，管理者与员工就绩效结果达不成一致意见时，员工有权向公司绩效管理领导小组或人力资源部提起申诉。主管机构确定受理后，应在规定时限内对员工申诉内容展开调查，并将处理结果告知申诉人。

结果应用

根据绩效考评的目的，结合考评结果，采取相应措施。

1.以开展培训为目的的考评，通过考评发现员工的差距，及时给予相应的培训;

2.用于晋升晋级的考评，通过考评确认员工符合高职位的知识、技能等要求，依据职位说明书尽早予以晋升晋级;

3.用于提薪的考评，通过考评掌握员工的工作业绩，从而准确确定加薪的幅度;

4.以改进工作绩效为主要目的的考评，通过考评向员工传递需要改进的方面，共同探讨出改进绩效的方法;

5.出于员工个人职业生涯发展需要的考评，根据员工目前的绩效水平和长期以来的绩效提高过程，和员工协商制定一个长远工作绩效和工作能力改进提高的系统计划及其在企业中的未来发展途径。

结语

11.卓越绩效管理模式系统评价企业 篇十一

北京市人民政府质量管理奖的材料评审阶段，最核心是企业申报材料的自评报告，它是按照7大块进行表述，比对卓越绩效评价准则的国家标准的23个评分项。

从评审的角度来看，卓越绩效评价准则可能理解为检查表。这个标准是成熟度的评价，一名专家使用企业的战略管理作为例子进行讲解：一个企业，没有整体的思路，基本是机会主义，看到什么市场不错就进入，还有一种是每年都有制定明确的战略，每年也在不断讨论并执行，后者就比前者要成熟。再往后的话，就是要看竞争对手的情况，根据国内外市场的情况，再制定更加合理的战略，那么，这类企业又比前一个阶段要成熟。

卓越绩效管理模式的评价准则，对企业来说，最大的价值在于大经营质量的概念，企业领导特别关注的宏面经营质量如何，因此，对于卓越绩效管理模式的评价准则，实际上是对企业方方面面的系统性的评价，在企业导入卓越绩效管理模式的评价准则期间，实际上能有一个全面系统的诊断，在诊断的过程中，首先发现自己的优势，然后发现不足，尤其是在时间充裕的情况下，针对这些不足，制定专项改进计划。

评审专家表示，对很多运用达标标准的企业来说，一下子上升到卓越绩效管理模式的应用，其实很有难度。

即使是大企业，导入卓越绩效管理模式，也是要经过反复的导入，很多环节都需要循序渐进地推进。“在开始导入这个模式之初，应该是需要企业的一把手首先认识到这个模式的好处，普通员工可能认识不到，需要一把手站在整个企业的高度，去看待这个模式。”

专家介绍，参评企业普遍在测量分析改进方面，也就是在建立企业层面的全方位的关键绩效指标体系方面，整体偏弱，如果没有卓越绩效管理模式的评价标准，企业很难建立这样系统的评价，或者是它更多地关注某一板块的评价，有的关注市场经营，有的关注人力资源，有的关注过程管理，但这几个版块有什么有机联系，它们跟战略目标之间又存在什么样的关联，卓越绩效管理模式的评价准则能确保几大版块串起来，确保企业实现战略目标和经营目标。

另一个方面，卓越绩效管理模式的评价准则，是一个第三方对企业可以评价的标准，也是一个企业可以自评的标准。也就是说，这个标准作为企业的自评形式，任何时候都可运用于企业的自我评价，这样对企业的帮助和改进也会比较好。

12.水务企业绩效管理研究 篇十二

福建某水务投资企业 (下简称水务企业) 是当地水务产业的投融资平台, 主营业务为水务产业及其配套项目的投 (融) 资、建设、运营和管理;截至到目前, 共拥有多家全资子公司及控 (参) 项目公司。经过6年的发展, 现水务已经形成了较清晰的几大主营业务板块:

(一) 供水业务:独资供水公司一家, 参股运营供水企业两家, 已形成供水能力150万立方米/日。

(二) 排水业务:已投运污水处理厂四座, 在建污水处理厂两座, 形成处理能力80万立方米/日。

(三) 水务产业工程建设与规划咨询服务业务:可提供水务产业工程的咨询、规划、设计、施工、监理、系统集成、系统调试运行和运营维护等全程、全方位的水务整体技术服务。

这些板块的企业业态各不相同, 作为集团公司本部, 对于各所属子公司 (控股公司) , 如何建立起标准的管理和评价体系是实现集团管理的重要步骤。

二、水务集团绩效管理所面临的问题

目前, 国资委对于国有企业的考核管理方法参考了《企业绩效评价标准值》中有关行业和规模的部分经营指标进行对标后, 下达经营目标。该考核办法从经济角度衡量了国有企业的经营状况, 具有较强的通用性, 但水务集团所属的部分企业涉及重大民生领域, 受政策等因素制约, 需投入大量人力物力兼顾或承担部分社会责任, 因此除了考察上述通用的经济指标以外, 还需切实考察企业个性的运营指标、社会效益以及运转效率。对于集团下属企业不同的特点, 需要考察的内容和要求也不尽相同。

三、水务集团所属企业绩效分析

(一) 水务集团绩效管理体系的内容

水务集团不仅承担了本市及周边城镇的供水服务、污水处理, 承接政府战略性供水的建设及运营, 同时还需不断完善自身造血功能, 进行市场化的拓展, 如工程建设 (包含工程代建、工程设计、工程施工、政府专营) 等。根据水务集团营收规模和运营情况, 集团下属子公司还可划分为生产经营型企业、投资管理型以及混合型企业。

(二) 绩效考核的方法比选

关键绩效指标KPI (key performance indication) 是指衡量企业战略实施效果的关键指标, 它是企业战略目标经过层层分解产生的具体可操作性的指标体系, 其目的是建立一种机制, 将企业战略转化为内部过程和活动, 不断增强企业的核心竞争力使企业能够得到可持续的发展。在关键绩效指标的选择中, 应注意这样几个标准:

1. 重要性, 是指标对企业战略目标实现或岗位绩效的影响程度。

如指标是否与企业战略目标一致, 指标是否与某个特定的业务重点相联系等等。

2. 可操作性, 是指标必须有明确的定义和考核方法, 易于取得可靠和公正的绩效数据。

如该指标是否能够反映企业真实的绩效, 该指标是否可以定期衡量等等。

3. 可控性, 是指指标的责任主体是否可以通过有效的绩效行为影响绩效指标的实现。

如指标是否在其责任主体职责范围内等

4. 关联性, 是指指标之间必须是有机统一体, 共同服务于企业战略目标。

如该指标与企业下一层的指标是否关联等等。

在对水务集团进行绩效分析时可以考虑从为经济指标、个性指标、重点工作、效能情况以及其他工作等5个方面进行综合考察。

经济指标:水务集团所属各企业均为独立法人, 经济上独立, 自收自支, 在经营上可采用相对统一的经济指标作为衡量企业经营绩效的重要依据。如采用主营收入、净利润、成本费用利润率、净资产收益率等指标。

个性指标:水务企业的行业形态不同, 在形成经济指标的过程中, 还需要采用一些过程性指标进行监控。如对于供水行业, 产销差反映了生产和销售的差异, 该指标越大, 供水成本越高。水费回收率揭示了对于收入的完成情况, 指标得数越高, 收入情况越好。

重点工作:水务企业为完成政府所赋予的各项任务以及实现自身战略目标, 需制定不同阶段的重点工作, 并推进完成, 因此重点工作也是反映国有企业履行社会职责和实现企业战略目标的重要内容。

效能指标:水务的部分企业担负着一定的社会责任, 为政府和社会提供服务, 因此响应及时、运作高效率也是国有企业需追求的目标。效能指标按照评价的渠道还可细分为社会评价、系统内部协作评价以及集团办件情况评价。

其他指标:水务企业还需进行专项评价的内容, 还包括资产管理、党风廉政等。

(三) 企业绩效情况分析评价

在设置好所属企业的绩效目标后, 在实际执行过程中需要注意目标执行分析、评价及调整。针对水务集团所属子公司, 每种类型选取2~3家不同业态的企业进行绩效分析。

由以上不同业态、不同类别的企业近2~3年的经营情况来看, 供水企业成本在逐年增高, 同时售水收入增长有限, 利润不断下降。因此在绩效分析中, 考察分析的重点应注意分析构成成本的各组成部分的历年变动情况。同时在分析技术指标还发现近年遏制了产销差上升的势头, 但综合应收账款个性指标显示2013年12月后有下滑的趋势, 说明还应加大催欠力度。同时供水企业资产规模较大, 因此资产折旧所带来的成本可同口径剔除, 不进入主营业务的绩效考察范围。

环保公司近年业务增长较快, 主营收入及净利润大幅上升, 净资产收益率远超出对标良好值及行业平均值。反映该公司近年经营状况较好, 但比照净利润-成本费用利润率, 在净利润增速放缓的同时成本费用利润率下降, 预示企业经营成本的增长与利润不够匹配, 企业经营需考虑新的利润增长点。

建设公司是一家以工程代建为主营的施工类企业。近年代建项目投资额下降较大, 因此可计提的收入显著降低, 同时管理成本 (主要为人工支出) 大幅度上升。因该公司无较大固定资产, 故折旧可忽略, 预计未来可能出现现金流短缺影响企业正常经营。

(四) 指标的KPI量化

对于企业年度计划和月度计划可因不同阶段需关注的不同指标来进行调整, 但对企业经营影响较大的指标应相应加大权重的设置以突出经营的重点。同时上述5个方面内容的指标可进一步设置二级子项以细化评价的维度。

四、总结与展望

绩效考核是一个不断修改和完善的过程, 任何一种管理方法的应用、管理体系的建立都应有一个渐进的过程, 不可能一蹴而就、一劳永逸。水务集团绩效考核体系综合运用过程应该注重以下几个方面的工作:

(一) 注意历史数据的积累

要发挥绩效考核结果对集团企业的信息反馈作用, 需对该企业的历史经营情况进行数据收集、整理、统计和分析。注意客观因素造成的突变, 必要时可同口径分析。

(二) 合理预测指标趋势

在进行绩效分析时, 宜根据属地特点、政策环境等因素对经济指标的收入、成本等进行合理规划、预测, 设定近期合理的利润目标。对于客观因素及环境造成的成本增加、利润下降等可考虑一定期限的容忍, 但应及时寻找、探索对策, 以实现企业的可持续发展。

(三) 针对不同企业进行分析

充分考虑不同企业的特点, 选择绩效要素。要素明确, 才能有针对性地对集团内部的各个企业的实际绩效行为进行考核, 判断其行为与集团所要求的目标间的拟合程度, 并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。

(四) 建立绩效考核体系, 完善绩效工作标准

要使考核工作规范、有序、高效, 必须建立科学的绩效考核体系。绩效考核体系的构建是一项系统工程, 包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。

(五) 注重绩效考评反馈

考核中, 要保证考评部门与被考评企业的充分接触, 及时告知考评建议;在适当的时候, 对绩效较差的企业提出风险提示。

综上所述, 水务绩效考核的建立与实施过程, 就是对集团经营目标进行规划和分解以及进行实时调整的过程。要真正把绩效考核落到实处, 企业在体系设计与组织实施的过程中, 就必须要有系统及发展的眼光和思维, 保证集团企业经营目标的有效执行, 推动水务集团可持续发展, 成为一个具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的成长型企业。

参考文献