软件项目质量计划编制

软件项目质量计划编制（共13篇）

1.软件项目质量计划编制 篇一

项目规划与计划编制流程

目录

1，目的 2，适用范围 3，上游和参考文件 4，定义 5，职责 6，流程图 7，编制要求 7.1 规划范围 7.2 报审程序 7.3 编制内容 7.4 规划及计划执行 7.5 规划及计划变更 8，附件 9，附录

1 ．目的 为了更好的完成项目建设的目标，合理有效的组织项目管理的各项工作，适时启动工程建 设，所有建设项目均应编制项目管理规划与计划,特制定本流程。2 ．适用范围 本流程适用于公司投资建设或控股的所有太阳能工程项目的管理业务。3 ．上游和参考文件4 ．定义（1）项目管理规划：项目管理规划作为指导项目管理工作的纲领性文件，是对项目管理的 目标、依据、内容、组织、资源、方法、程序和控制措施在工程启动前进行确定。

（2）项目管理计划：项目计划是根据项目管理规划在项目施工前对项目管理目标进行分解, 为实现各项目标所作的详细计划。

5.

职责 5.1

总经理部（1）负责项目管理规划的审批； 5.2

工程管理中心（1）负责组织项目管理规划书的审核及计划书的审批； 5.3

综合管理部（1）参与项目规划审核，负责项目规划中人力资源计划的审核； 5.4

项目开发部（1）参与项目规划审核，负责项目规划中开发情况的审核； 5.5

计划财务部（1）参与项目规划审核，负责项目规划中概算的审核； 5.6

合同商务部 序号 文件类别 文件编码 文件名称 无

（1）参与项目规划审核，负责项目规划中采购包的审核； 5.7

安全质保部（1）参与项目规划审核，负责规划和计划中安全方案的审核。

5.7

分公司及项目部（1）负责按照本程序编制项目管理规划和计划并提交审核；（2）负责《项目管理规划》及《项目管理计划》在工程项目上的实施； 6.流程图 请见附件。7 ．编制要求 7.1

规划范围 项目管理规划是对项目管理工作的全面描述。在项目管理规划中应提出项目实施的原则意 见和建议,明确项目目标、资源需求、施工规划、主要风险及对策等。

7.2

报审程序 项目管理规划应由分公司在各项目通过董事会决议、初设审批后，在熟悉项目内容、范围 和要求的基础上根据项目管理规划编制要求进行编制，公司各归口各职能部门应指导分公司有 关人员完成项目管理规划的编制。项目管理规划在申请召开项目启动会前一周提交工程管理中 心组织相关部门审核。

项目管理计划应由现场项目部根据审批生效的项目管理规划，在项目施工进场前一周编制 完成，提交工程管理中心组织相关部门审核。

7.3

编制内容 项目管理规划应包括并不限于以下内容：

7.3.1 编制依据 7.3.2 工程概况

7.3.3 项目范围及总平面布置图 7.3.4 项目管理模式及组织机构 7.3.5 管理目标分析与论证 7.3.5.1 管理总目标 7.3.5.2 安全目标 7.3.5.3 质量目标 7.3.5.4 进度目标 7.3.5.5 投资控制目标 7.3.6 进度管理规划 7.3.6.1 一级进度节点（里程碑）

7.3.6.2 采购包划分及采购计划（包括立项、设计供图、招标、施工进场）

7.3.6.3 主要机械、电气设备到货计划 7.3.6.4 送出工程计划 7.3.6.5 测量、四通一平、办公设施方案及计划 7.3.6.6 关键路径、进度风险及控制的方法和手段 7.3.7 质量保证 7.3.7.1 质量验收规划 7.3.7.2 质量保证关键点及控制措施 7.3.8 费用控制 7.3.8.1 概算构成 7.3.8.2 资金使用规划 7.3.8.3 费用控制措施 7.3.9 安全保证 7.3.9.1 安全保证关键点及控制措施 7.3.10 项目资源需求及配置规划 7.3.11 项目主要风险分析及对策 7.3.12 其他需关注事项

项目计划应包括并不限于以下内容：

第一章 前 言 1.1 工程概况 1.2 建设规模 1.3 投资规模及资金安排 1.4 工程建设参建单位 第二章 工程建设依据、目标 2.1 工程建设依据 2.2 工程建设目标 第三章 工程建设特点 第四章 工程建设管理体制 4.1 工程建设管理网络 4.2 工程安全网络 4.3 工程质量管理网络 4.4 工程参建单位职责 第五章 施工总平面管理及临建设施 5.1 施工总平面布置 5.2 临建设施 第六章 安全健康与环境保护 6.1 安全健康 6.2 环境保护 第七章 工程建设管理 7.1 工程建设前期管理 7.2 安全管理 7.3 现场文明施工管理 7.4 计划进度管理 7.5 质量管理及技术管理 7.6 造价管理及资金管理 7.7 合同管理

7.8 信息管理 7.9 施工协调管理 7.10 设备管理 7.11 档案资料管理 7.12 工程投产达标管理 7.13 工程创优管理 7.14 工程结算、决算、审计管理 7.4

规划及计划执行 7.4.1 项目管理规划经批准发布后，须报送公司领导，发至相关部门。项目管理规划是公司的内 部文件，不对其他方发布。

7.4.2 项目管理规划和计划是项目工作人员的工作大纲和指导性文件，是后续项目考核激励、项 目控制的依据。项目的各项工作必须按项目管理规划和计划中明确的原则、方案进行实施和控 制。

7.4.3 公司相关部门应根据项目管理规划和计划的要求给予项目相应的支持和配合。

7.5

规划及计划变更 在项目实施过程中因条件变化等因素的影响需要对项目管理规划或计划进行部分或全部修 改变更时，由分公司提出修改变更意见，经公司工程管理中心审批后报总经理部批准后生效。

8.附件 1)项目管理规划及计划编审批流程图 9.附录 无

附件 1：

项目管理规划及计划编审批流程图

工程管理中心 分公司 项目部 公司各职能部门 总经理部 文件、记录

制定项目管理

项目管理

规划与计划编

规划与计

制要求

划编制 流

程文件 NO

项目管理 编写指导 工程启动会 项目管理

审核 规划编制 参与审核 批准生效 规划、工程

启动会议

材料 YES

明确目标 项目管理 编写指导

项目管理

组织实施 计划编制 参与审核 计划

审核

校核

NO YES

项目报告、组织实施 配合执行 验收记录

2.软件项目质量计划编制 篇二

重量超过3万吨的深水超大型油气开采平台因其极端复杂的设计、制造和安装技术, 目前国际上只有极少几家工程公司具有这样的能力, 建造这样的平台用到的高强度钢材材料的化学成分、机械性能、焊接性能要求也非常高[1]。荔湾油气开采平台是国内首个3万吨级项目, 是目前亚洲最大、世界第五大的海上油气开采平台, 建造规模和建造难度处于世界前列。

计划进度控制作为工程项目管理的重要组成部分, 在大型深水平台的建造过程中起了至关重要的作用。在荔湾油气开采平台建造过程中, 通过合理严谨的建造计划以及高效有力的控制手段, 在仅26个月的时间就完成了如此高难度的平台建造工作。

2 荔湾油气开采平台项目计划编制难点分析

2.1 整体结构尺寸大、吨位重

首先根据结构形式选择合适的计算方案进行建造方案的编制, 再根据建造方案进行总体建造计划的编制。对于建造过程中的重大吊装作业要进行节点资源控制, 由于高空吊装作业较多, 需频繁使用400T以上大型履带吊, 因此吊机的合理安排也至关重要。

2.2 技术要求高、建造风险大

该项目大量使用高强度、大厚度 (厚度≥80mm) 钢板, 其加工工艺复杂、质量控制难度极大, 与普通的平台相比, 每道工序的作业需求时间也会更长。同时, 由于大型深水平台建造国内几乎没有可以借鉴的先例, 安全风险、质量风险、工期风险极大, 在计划编制时, 应对各方面风险进行充分评估, 预测各类风险将会对计划带来的潜在影响, 并在计划中量化体现。

2.3 资源需求量大, 需求能力高

建造过程中可用资源受限, 所需资源较多, 需保证各项作业安排合理有序, 实现各类资源的动态循环使用, 规避资源供给风险。

2.4 建造工期紧

据国外经验, 大吨位、高难度的平台建造周期通常为在36个月左右。综合考虑海上安装气候窗的时间等因素后, 将建设工期计划调整为26个月, 工期压缩了近三分之一。

2.5 气候影响

由于大型深水平台的工期一般为1年至3年, 属于跨年度工程, 因此在编制计划时应充分考虑建造场地的气候影响, 提前查找相关历史天气资料分析。

3 荔湾油气开采平台项目计划编制依据

为保证荔湾油气开采平台在预定工期内完成, 编制项目计划前, 需要从一系列的图纸及文件中获取所需的重要输入信息, 这些文件包括:合同工作范围、三级计划、整体建造方案、材料采办到货计划、加工设计出图计划, 并结合项目特点、难点针对场地资源、人力资源、设备资源状况以及技术难点的解决进行系统分析, 其中主要内容如下:

3.1 建造场地的条件

包括场地所在地气候条件、场地技术能力 (包括场地承载力、车间能力等) 、人员素质, 用于确定项目整体策略。

3.2 卷管工作量

根据制管车间的的能力分析, 车间设备满负荷运行下, 仍存在焊机、转胎等设备的缺口:在备置自有设备备件的同时, 对周边同行业单位的卷管设备资源及场地情况进行了考察。对制管设备缺口以租赁形式解决, 在出现特殊状况时, 通过外委来解决卷制造成的影响。

3.3 设备资源状况

主要结合同期开展的项目确定大型机械设备的可使用状况。采办设备资源状况, 要考虑特殊设备的采办周期。由于大型深水平台其自身特点, 建造过程中所使用的设备能力要求较高, 在全球范围内对大型吊机、卷板机及一些特殊工机具资源进行了调研, 根据需求进行了初步锁定。

3.4 场地资源状况和人力资源状况

结合公司同期开展的其他项目了解资源制约, 从而合理利用有限资源。

3.5 平台建造属于海工特殊建造工艺

平面建造对人员的建造资质和经验要求较为严格, 根据人力投入计划分析, 自有人力无法满足现场需求。对网内分包单位的人力进行了调研, 整理了当前可利用外协人力资源的储备情况和通过网内招标形式锁定的部分分包资源情况。同时, 为了更好的储备资源应对荔湾项目的机遇与挑战, 项目开工前期青岛公司通过网络、公告等渠道对自有人力进行了劳务补充, 并组织了对劳务人员进行相关技能培训。

4 荔湾油气开采平台项目建造计划进度

4.1 工程项目的进度计划

为了对工程项目在各阶段、各层次上进行更有效的计划管理与进度控制, 我公司结合多年的项目计划管理经验, 将工程项目的进度计划划分为五个级别。

4.1.1 一级计划 (里程碑计划)

主要用于项目投标阶段, 在项目实施阶段作为里程碑计划进行监控, 此计划的完成情况是公司对项目考核的内容之一。

4.1.2 二级计划 (总控计划)

主要用于项目的投标阶段和项目实施阶段。在投标阶段可根据业主要求的深度对一级计划进行细化;在项目实施阶段主要作为总控计划对项目各阶段、各单体、各专业的工作进行监控。

4.1.3 三级计划 (总体计划)

主要用于项目实施阶段, 指导各分 (子) 公司或分包商进行各阶段四级计划的编制, 是工程项目组计划工程师对项目计划执行情况进行跟踪、监控、分析的依据之一。

4.1.4 四级计划 (运行计划)

在项目实施阶段用于指导部室、车间、安装项目组的五级计划编制, 是各分 (子) 公司或分包商计划工程师对项目计划执行情况进行跟踪、监控、分析的依据之一。

4.1.5 五级计划 (施工计划)

在项目实施阶段用于指导部室、车间、施工队各专业各项具体工作的开展, 监控每张图纸、每份料单、每道工序的进行情况、工作量分配/完成情况等。

4.2 工作分解结构 (WBS) 的建立

对于海洋工程来讲, 划分项目的WBS结构有许多方法。按照专业划分容易使人接受, 但工作范围不清楚, 按照子工程划分容易界定各部门的工作范围, 但有时结构层次不是十分直观。一般情况下, 确定一个EPCI总包项目的WBS结构需要组合以上几种方法进行, 在WBS的不同层次使用不同的方法。

由于荔湾油气开采平台, 为陆地建造项目, 并且涉及施工专业工作较集中。因此其WBS的设置采用按照施工专业划分以及总体施工流程相结合的方法。主要分为;结构管卷制、花片预制、结构总装、附件预制、附件安装等步骤。

4.3 工作分解结构 (WBS) 的权重设置

在具体的计算中, 首先针对第一层WBS的各项进行工作量的测算, 结合实际功效计算人员投入的情况和大型机械设备的投入情况。同时, 结合关键里程碑点的数量、施工难点风险对数据进行加权计算, 得出该层WBS的权重分配, 后面层次可据此逐一分解。

4.4 编制作业清单、确定作业持续时间和逻辑关系

在作业项清单的编制过程中, 要充分查阅总体建造方案中的工作量描述和图纸、方案中的清单列表, 以免漏项。针对五级建造计划的作业项细致程度的定义, 即对作业项可以直接以数量、数值进行进度计算, 或对作业项至多再进行一次分解即可直接以数量、数值进行进度计算为适宜。

作业项持续时间的设定过程中, 需要结合作业项目具体工作量、施工难度、以及资源可投入情况系统考虑。以往类似项目施工经验在这一环节可以起到较大帮助作用。在预估余量的考虑上要做到科学、慎重。

计划编制过程中也可以在用PERT计划评审技术, 在作业项持续时间的设定过程中, 预设最长工期、最短工期和适当工期, 在计划软件中设置目标计划进行三种工期下的计划对比分析。此种分析多适用于项目工期非常紧张的情况, 在计划编制过程中, 即开始对最短、正常以及最长三种状态下的计划进行评估考虑。

作业项间逻辑关系的的设置是计划编制过程的重点也是难点。原则上应尽量减少逻辑关系的种类, 以正推法逐条设置。针对该研究项目, 考虑到其计划关键核心主要在平台的主体安装阶段, 因此考虑将涉及主体安装工作的作业项设为计划的潜在关键路径, 其他卷制、预制阶段作为辅助工作满足主体安装工作的时间需要。

5 利用P6软件编制计划及项目进度

目前多数国内外大型项目及工程均采用项目管理软件Primavera 6.0 (简称P6) 进行项目计划管理与进度控制。

5.1 P6软件编制计划的流程

主要操作流程包括:创建项目、编辑工作日历、录入WBS、录入作业项、估算作业工期、设定作业间逻辑关系、计划进度计算、计划优化。需要特别关注的是, 由于在计划编制阶段, 极难做到百分百的预测所有作业项, 应在录入WBS及作业项时预留一定编号, 以便过程中计划调整[2]。

5.2 项目进度曲线及进度计算表

项目进度曲线通常称为S曲线, 用来表示项目的进度随时间的变化趋势。由于项目在运行周期中通常开始时缓慢, 中期加快, 收尾平缓的特点, 从而造成这种类似“S”型曲线。曲线上的每一点, 即在该时间项目进展的完成百分比, 因此项目进度曲线的走向与作业项工期、权重的设置密不可分。

通常在计算出项目进度曲线后, 会根据曲线上的波峰、波谷, 考虑对该阶段的作业项属性进行一定调整, 保证计划曲线平缓可行。同时也会根据对项目输入条件进展的状态评估, 调整曲线的整体斜度, 使其能够最大程度和现实情况吻合。

项目进度曲线的数据表格中包含:单周计划进度、计划累计进度、单周实际进度、实际累计进度。通过实际进度与计划进度是对比体现进展情况的超前或滞后。

6 结束语

项目进度计算表主要用于项目进行阶段的进度跟踪和工作量统计, 因此可以在项目进展过程中逐步编制完善。主要跟踪计算方法是将所有作业项继续分解, 直至其可以具体数量反映其进展状态, 以便进度计算的严谨与科学。

参考文献

[1]孙培东, 王维玉, 尹军.海洋工程项目计划编制及进度控制研究[J], 中国海洋平台, 2009, (06) :50-55

3.软件项目质量计划编制 篇三

摘要:我国在2005年发布了《建设项目工程总承包管理规范》,用于指导工程总承包的运作,鼓励工程勘察、设计、施工企业组成联合体对工程项目进行联合总承包,可以预见,管道工程EPC总承包模式会成为未来国内的发展趋势,因此做好风险管理尤为重要。从风险管理目标、辨识、估计与评价和处置四个阶段,具体分析了如何编制工业管道工程EPC总承包项目风险管理计划。

关键词:工业管道;风险管理;编制;计划

1确定EPC承包管道工程项目风险管理的目标

1.1根据工程项目工作分解结构(WBS)确定工程风险管理目标结构

EPC总承包合同一经签订,项目部的任务范围和分工就已经确定。项目合同及其附件中规定,为了项目管理的需要,必须对项目的工作任务和其所对应的费用要素进行分解,通常称作工业管道工程工作分解结构(WBS)。工作分解结构是将一个工程项目自上而下逐级分解,一直分解到便于进行进度按排,资源分配以及便于管理和统计工作时为止。

工作分解结构(WBS)完成后,需要明确项目的总目标和阶段目标,进行目标分解,以使各项工作协调进行,确保项目的实施过程符合合同要求规定。确定工程风险管理目标是为了规定风险管理应达到的标准。只有明确了目标,才能为此后的风险辨识、风险的估计和评价以及继而进行的风险处理指明方向。

1.2确定EPC总承包项目的费用目标

EPC总承包项目部应按合同中确定的总价和单价(按施工工序列)适当压缩一些,比如按85%-95%计作为工程EPC总承包费用目标。再根据WBS的成果,做出单价表,表中的每一项单价,就是总承包项目的费用目标。凡属造成此项费用变化的都是风险因素,都需要进行管理。

1.3确定EPC总承包项目的进度目标

EPC总承包项目部应按合同规定的工期,考虑到自身的风险、工程所在地有利施工节季时间、业主应创造和提供条件的预测等条件综合平衡,奔着赶早不赶晚倒排工期,按照适当提前合同工期的思路确定一个以月进度为统计期的进度计划,这个计划可能不会每月均衡施工,实际上会出现前期松,中间紧,后段慢的状况。

2管道工程EPC总承包项目的风险辨识

2.1投标决策阶段的风险

参与投标几乎是工程公司获得EPC总承包项目的唯一方式。但在目前国内外工业管道工程市场中,僧多粥少,竞争愈趋激烈,迫使承包商急迫走出国门,另开辟施工天地。因而往往见标就投,缺乏冷静或不自量力,其结果是承包商自己所面临的风险也就大大增加了。这些风险可能会转移到工程公司中标后的合同谈判、签订乃至设计、采购、施工及投产全过程。一旦管理不善导致风险事件的发生,在此后的各个阶段无论如何也是无法弥补的。但如果充分预测到风险事件发生的可能性,采取适当的风险处置方式,则可以避免公司所无法承担的灾难。因此做好这一阶段的风险管理,可以防患于未然,争取通过对合同条款的补充、修改,使承包商抵御风险的能力有所提高,意义十分深远。

主要有:(1)来自中介与代理商(简称中介)的风险;(2)信息缺失风险:①业主方信息缺失;②工程信息缺失;③其他投标商信息缺失。

2.2签约履约阶段的风险

(1)设计输入条件错误的风险。

EPC总承包方要负责工程施工图设计,若应签订的各种协议没有签订,或者没有取得线路通过权,或者初步设计单位资质不合格等均会造成承包商的风险。通常业主要关心投资能否接受,主要功能是否满足要求,而对具体设计方案并不太关心,这往往导致初步设计深度不够,工程量有漏项。

(2)设计时的气候条件。

若在现场设计,由于对工程所在区域气候条件估计不足所产生的问题,如严寒、酷暑、多雨等,会使设计效率降低,既增加费用又拖延时间,给承包商带来损失。

(3)技术规范。

业主提出采用的规范不合理或过于苛刻,标书中说明又不明确或投标时未发现。

(4)采用新技术、新工艺、新设备、新材料等带来的风险

不管业主初步设计采用“四新”或承包商施工图设计采用“四新”,由于不成熟或缺少中间试验就采用,试运行时发生故障的风险很大。

3管道工程EPC总承包项目风险的估计与评价

3.1编制风险手册

在确定了风险管理组织机构,识别出了主要风险后,各主要生产管理部门(合同部、设计部、采办部、施工部)就应进行风险分解细化,与自己的WBS相结合,这在前文的组织结构设置中己经提到过。除此之外,还需要加强施工现场的HSE监督检查,

3.2风险评估

评估一项风险应该从风险的危害度(风险事件发生后果的严重性)和风险发生的频度(可能性、概率或者频率)两方面来考虑。如果一项风险一旦发生造成的后果极其严重(比如会有人员伤亡,经济损失也很大),但该风险发生的可能性很小,甚至没有发生的记录,那么该风险的级别就不是很高。比如管道的试压(就是往密闭的管段内注入水或空气,通过加压检验管段焊接质量和承压能力)环节,一旦期间管道发生爆裂,就会带来人员伤亡,而且原管段报废,需新更换管段,经济损失也很大。

4管道工程EPC总承包项目的风险处置安排

4.1风险回避

回避是一种最简单的风险防范方式,承包商在决策是否承接某项工程承包任务时,通过调查研究后认定该项目具有“致命”的严重危害的风险,而又很难找到排除这种风险的恰当办法时,就可以采取这种简单的防范方式。对于工业管道工程EPC总承包项目来讲,这种方式只适合于投标决策阶段的风险防范。

4.2风险自我防范

(1)适当提高报价、增大安全系数。

这是最简单易行的减轻风险的方式。它是报价时在基本不可预见费基础上增加一块最大风险不可预见费,最大风险不可预费的多少要根据风险的“险情”和承包商的经验来确定,费用太高,不可能中标,费用太低则承包商要承担部分风险损失。

(2)争取合理的合同条款。

这也是承包商常用的保护自己的方式。在运用此方式时,承包商应当认真研究捉标文件的合同条件,有些问题可以在投标文件的“施工方案”或“报价说明”里提挂来,如管道线路施工中外部条件(建设用地,施工许可证,保险等)由谁负责,业主指定分包商(如指定山区石方段管沟爆破施工分包商)时的价格确定和违约责任的处理等等。但是有些问题可能不宜过早地在投标书中提出来,否则可能被视为“不承认”或“不响应”招标条件而被划为“废标”,而应当在议标或商签合同阶段与业主进行讨论,如业主确定总价合同,但承包商考虑到风险可以提出一个增加费用的包干系数(一般是总价的2-5%);工程价款支付条款也应明确规定支付的时限,对业主延期支付要有所限制。又如招标文件中业主提供资料数据有些不能满足施工图诊计,需要承包商开展设计时增加收集调研或补充勘察才能达到业主要求,这些问题在合同谈判中都要有明确责任条款并提出增加费用问题。

(3)利用赢得值原理进行科学严格的控制。

我们知道,工程风险管理的主要目标有费用、进度、质量和安全(HSE)等,其中进度和费用的控制是项目管理的关键。当今世界先进的工程公司普遍采用的项目控制技术是赢得值原理。

赢得值原理如图1所示。图中利用三条曲线表示项目运行的三个基本参数:计划工作的预算费用(BCWS);已完工作的预算费用(赢得值,BCWP);已完工作的实际消耗费用(ACWP)。通过三者之间的比较分析,以评估和测量其工作进展情况,并以此说明该项任务按合同规定的费用和进度的执行效果—进度偏差(SV)、费用偏差(CV)和竣工偏差(ACV)。

在此有必要说明三条曲线的建立方法。BCWS曲线。该曲线是在批准的进度计划和批准的控制估算的基础上,由记账码(专业级)开始沿WBS(项目工作分解结构)向上逐级叠加而成。确定BCWS可由项目经理邀请有经验的专家,协同各专业负责人在合理确定各工作包里程碑日期的基础上进行;BCWP曲线。也称赢得值原理曲线,按月统计已完工程量,并将已完工程量的值乘以预算单价,逐月累加,即可生成赢得值曲线。它是用预算值或单价来计算已完工程量所取得的实物进展的值,是测量项目实际进展所取得的效绩的尺度。ACWP曲线,是对应已完工程量实际消耗的费用。逐项记录实际消耗的费用并逐月累加,即可生成这条实耗曲线。

赢得值原理的判断原则:

① CV, SV (CPI, SPI) >0/ (1),表示良好状态;

② CV, SV (CPI, SPI) <0/ (1),表示不良状态;

③ CV, SV (CPI, SPI) =0/ (1),表示理想状态;

④ ACV<0表示竣工日期将提前

4.3风险转移

风险转移是风险处置的另一种手段。风险转移并非损失转嫁,这种手段也不能被认为是损人利己、有损商业道德的行为,因为有许多风险对一些承包商的确可能造成损失,但转移给他人后并不一定带给风险,其原因是各人的优势不一样,因而对风险的承受能力也不一样。

EPC总承包方式下的工业管道工程项目,由于规模大,工期较长,涉及的业务十分广泛,特别是工业管道工程常常会遇到工程地质和水文地质资料、气候条件、自然环境千差万别而变化无常的情况,更使潜伏的风险因素增多,工程承包商风险大大加大,这时更显现工程保险的必要性。工程保险对于承包商来讲,就是着眼于可能发生的不利情况和意外不测,从若干方面消除或补偿遭遇风险造成的损失的一种特殊措施,尽管这种对于风险后果的补偿只能弥补整个工程项目损失的一部分,但在特定情况下却能保证承包商不致破产而获得生机。

参考文献

[1]@邱莞华.项目管理学——工程管理理论、方法与实践[M].北京:科学出版社,2008.

[2]@钱明辉,凤陶.项目管理[M].北京:中华工商联合出版社,2007.

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4.项目沟通计划的编制依据有哪些？ 篇四

1项目沟通计划应由项目经理部组织编制，

2编制项目沟通计划应依据下列资料：

1合同文件。

2项目各相关组织的信息需求。

3项目的实际情况，

4项目的组织结构。

5沟通方案的约束条件、假设，以及适用的沟通技术。

3项目沟通计划应与项目管理的其他各类计划相协调。

4项目沟通计划应包括信息沟通方式和途径，信息收集归档格式，信息的发布与使用权限，沟通管理计划的调整以及约束条件和假设等内容。

5.软件项目质量计划编制 篇五

建设工程由于具有投资大、建设周期长、工艺技术复杂、参与方众多、产品独一性、有不可违背的建设程序等特点，其总进度控制计划的编制比较复杂。而房地产开发项目又具有专业工程众多、配合销售、大宗商品等特点，所以总进度控制计划又有其特殊性，如何编制好这个进度计划？我们用下图先对房地产开发项目的参与方、工作程序和衔接关系进行研究(如下图)。

一、房地产开发项目的特点

从图1可以看出开发项目具有以下特点：

1、房地产项目参与方众多

主要参与方有三个：开发商、政府和总承包商，其它参与方有咨询服务单位、专业承包商、材料设备供应商。政府方主要涉及国土、规划、建设局、招标办、质监站、劳保办、消防局等等部门;总承包商可能会出现几个，每个总承包商下面还有多个分包商;专业承包商和材料设备供应商视项目情况有多有少;咨询服务单位有策划、勘察设计、监理、招标代理、销售代理等。所以，对于房地产开发项目，大大小小的参与方一般不会少于四五十个，多的可能达到几百个。

2、具有建设程序，受政府部门管控制约

开发商主要按基本建设程序进行开发，但由于有政府的管理，政府的有关许可或证件办理是项目下一步工作的必要条件，否则是违法的。目前我国政府对建设工程管理的控制点主要是如下五个：用地许可证、建设工程规划许可证、施工许可证、竣工验收证书（开发商组织、五方参与）、竣工备案证书，在每个控制点上，政府会要求开发商办理完成多个证后，才能取得控制点上的许可证。如施工许可证的办理，一般会要求办理完质监证、中标通知书、劳保缴费等十几个证明等后才能办理。

3、一些专业工程工期特殊

比如在开发过程中，由于销售的需要，样板间、园林需提前竣工。材料设备供应商和专业承包商均在施工阶段介入，但每个专业工程都必不可少，若不能将专业工程工期，专业工程之间、专业工程和总包之间的工艺关系研究透彻，其中某项的阻碍，很有可能会影响到总工期。

4、要注意咨询服务单位的甄选

在建设的各个阶段均有介入，有些咨询单位的工作是必不可少的，如桩检测单位，不提前确定，就会影响到总工期。而有些咨询单位是可用可不用的，根据开发商的实力和要求而确定，如机电顾问。

二、项目总进度计划编制的内容

根据上面进行分析，一个具有较高质量的房地产项目的总进度控制计划中应基本反映以下内容：

1、清楚政府对项目的管理审批程序。

上图分析了我国政府对房地产开发项目有五个主要管理控制点，但实际上，目前各地政府对房地产开发项目的管理部门非常多，基本每个城市都有几十个政府部门参与管理，从开工至竣工，需各个政府部门至少盖上百个章，开发商苦不堪言，但如果开发商为了赶工，某些证件不办齐就开工、或继续下道工序，就会违法。

所以，要编制好房地产项目的总进度控制计划，必须在编制前仔细收集地方政府对房地产项目每一步的管理审批程序，收集后，还要持续跟踪，因为在开发过程中，有些已了解或熟悉的审批程序会根据国家法律政策的改变而变化，若不

持续跟踪和提前了解，办证时才知道发生改变，很有可能会影响工期。

如广州市施工许可证的办理，在九十年代末曾达到要求办理完成近二十项证件后才能办理，目前减少到十二项，但有些项是新增的，如临设和安全需质监站验收，许多开发商不知道新增了此项要求，没提前要求承包商完成，影响了开工日期。

2、各专业分包或甲供材料未漏项，确定每项的合理进场时间。

各专业分包或甲供料的确定基础是项目合同结构。项目合同结构就是分解出项目成本范围内和项目周期内的全部合同，并且对每个合同承包范围的发包方式进行划分，作为以后项目进度管理和成本管理的基础，简单来讲，项目合同结构就是分解出项目中哪些专业工程是开发商平行发包;哪些是纳入总包合同由总承包商分包;哪些是指定分包;哪些是甲供料。只有对项目合同结构进行充分研究和策划，根据施工工期，分析出各专业工程以及甲供料的要求进场时间后，才能在总进度控制计划中做到不漏项，并确定出相应的进场控制点。

根据总进度控制计划中的专业工程和甲供材的进场控制点，就可以编制出二级控制计划，如专业工程和甲供料的招标询价计划，专业工程的出图计划，专业工程的报建计划等。

3、建设工期满足销售、交楼的时间要求，确定售楼部、看楼通道、样板间和园林的完成时间。

房地产项目和其它建设项目相比，有其最大的不同点就是它是一个商品，最终要进入市场进行流通，所以有其作为商品的特殊性，体现在建设过程中，就出现售楼部、看楼通道、样板间的特殊要求。目前许多项目还将园林工程作为配合销售的一项非常重要的专业工程。

但由于售楼部、看楼通道、样板间和园林施工和项目正常建设工期和工艺施工顺序有很大冲突性，所以在编制总进度控制计划时，需仔细研究规划图、场地条件、总承包施工顺序和合同工期、销售要求等条件，和销售部门、设计、监理多次沟通，有时还要反复推敲或用一些非常规的办法，才能编制出售楼部、看楼通道、样板间的要求完成时间。

在总承包招标前，需将这些要求放到合同条件中，要求总包单位在编制施工进度计划时考虑。总承包单位确定后，还要及时地和总承包单位沟通，确定是否

能按合同要求进行，还是开发商在招标时有些要求确实不合理，需进行调整。

4、总进度控制计划的编制应考虑开发商的工作流程。

每个房产公司都有其独有的部门设置和工作流程，但一般来讲，项目总进度控制计划应该由项目总经理组织编写;由工程部负责运作、检查、反馈和调整;而设计图纸、技术条件由设计管理部负责;招标询价由合同预算(或招标采购)部负责;功能标准由策划营销部门负责。所以，在总进度控制计划中应反映出每个专业的设计图纸提供时间、技术条件提供时间、装修标准或功能标准提供时间，招标询价完成时间。

总进度控制计划编制完成后，应交给公司各部门进行会签，并且汇总各部门的意见后进行调整和修改，最后经公司管理层审核通过，通过后的总进度控制计划就是各部门工作的基本依据，并且各部门应根据该计划编制出部门工作计划。

三、小结

以上分析了房地产项目总进度控制计划中应考虑的主要工作要素和主要工作关系，还分析了该计划和专业计划和部门计划的关系，要编制出操作性强的计划，还要具有各专业设计图纸、技术条件准备、招标询价、物料供应、施工的经验工期或工作周期，以及它们之间的工作关系，以及开发商、政府审批以及和施工的工作关系。

6.软件项目质量计划编制 篇六

商业计划书编制提纲

1．基本情况（项目名称、拟成立时间、注册资本，主要股东、股份比例，主营业务，联系人电话、传真等信息。）

2．项目负责人信息（姓名、性别、年龄、籍贯，学历、学位、毕业院校、政治面目、联系方式、主要经历等。）

3．产品/服务描述（产品/服务介绍，产品技术水平，产品的新颖性、先进性和独特性，产品的竞争优势。）

4．研究与开发（已有的技术成果及技术水平，研发队伍技术水平、竞争力及对外合作情况，已经投入的研发经费及今后投入计划，对研发人员的激励机制。）

5．行业及市场（行业历史与前景，市场规模及增长趋势，行业竞争对手及本公司竞争优势，未来3年市场销售预测。）

6．营销策略（在价格、促销、建立销售网络等各方面拟采取的策略及其可操作性和有效性，对销售人员的激励机制。）

7．管理（机构设置，员工持股，劳动合同，知识产权管理，人事计划。）

8．融资说明（资金需求量、用途、使用计划，拟出让股份，投资者权利，退出方式。）

10．财务预测（前三年及未来3年或5年的销售收入、利润、资产回报率等。）

7.浅谈公路工程项目进度计划的编制 篇七

关键词：项目进度,编制,计划

1 公路工程项目进度计划的编制依据

1.1 项目的工程承包合同。

合同中, 有关工期的规定, 是确定工期值的基本依据;合同规定的工程开、竣工日期, 必须通过进度计划来落实。

1.2 项目的施工规划与施工组织设计。

这些资料明确了施工力量的部署与施工组织的方法, 体现了项目的施工特点, 因而成为确定施工过程中各个阶段目标的基础。

1.3 设计进度计划。

图纸资料是施工的依据, 施工进度计划必须与设计进度计划相衔接, 必须根据每部分图纸资料的交付日期, 来安排相应部位的施工时间。

1.4 有关现场施工条件的资料。

包括施工现场的水文、地质、气候、环境资料, 以及交通运输条件、能源供应情况、辅助生产能力等等。

1.5 材料和设备供货计划。

如果已经有了关于材料和设备的某种供货计划的话, 那么, 项目施工进度计划必须与之相协调。

1.6 已建成的同类或相似项目的实际施工进度。这是重要的参考资料。

2 进度计划表达形式的选择

2.1 横道图。

最常见而普遍应用的计划方法就是横道图。横道计划图是按时间坐标绘出的, 横向线条表示工程各工序的施工起止时间先后顺序, 整个计划由一系列横道线组成。它的优点是易于编制、简单明了、直观易懂、便于检查和计算资源, 特别适合于现场施工管理。但是, 作为一种计划管理的工具, 横道图有它的不足之处。首先, 不容易看出工作之间的相互依赖、相互制约的关系;其次, 反映不出哪些工作决定了总工期, 更看不出各工作分别有无伸缩余地 (即机动时间) , 有多大的伸缩余地;再者, 由于它不是一个数学模型, 不能实现定量分析, 无法分析工作之间相互制约的数量关系;最后, 横道图不能在执行情况偏离原订计划时, 迅速而简单的进行调整和控制, 更无法实行多方案的优选。

2.2 网络计划技术。

与横道图相反, 网络计划方法能明确地反映出工程各组成工序之间的相互制约和依赖关系, 可以用它进行时间分析, 确定出哪些工序是影响工期的关键工序, 以便施工管理人员集中精力抓施工中的主要矛盾, 减少盲目性。而且它是一个定义明确的数学模型, 可以建立各种调整优化方法, 并可利用电子计算机进行分析计算。在实际施工过程中, 应注意横道计划和网络计划的结合使用。即在应用电子计算机编制施工进度计划时, 先用网络方法进行时间分析, 确定关键工序, 进行调整优化, 然后输出相应的横道计划用于指导现场施工。

3 施工进度计划的编制程序与方法

3.1 横道图的编制程序。

3.1.1将构成整个工程的全部分项工程纵向排列填入表中;3.1.2横轴表示可能利用的工期;3.1.3分别计算所有分项工程施工所需要的时间;3.1.4如果在工期内能完成整个工程, 则将第3.1.3项所计算出来的各分项工程所需工期安排在图表上, 编排出日程表。这个日程的分配是为了要在预定的工期内完成整个工程, 对各分项工程的所需时间和施工日期进行试算分配。

3.2 网络计划的编制。

在项目施工中用来指导施工, 控制进度的施工进度网络计划, 就是经过适当优化的施工网络。其编制程序如下:3.2.1调查研究。就是了解和分析工程任务的构成和施工的客观条件, 掌握编制进度计划所需的各种资料 (这些资料的内容已在前面作了叙述) , 特别要对施工图进行透彻研究, 并尽可能对施工中可能发生的问题作出预测, 考虑解决问题的对策等。3.2.2确定方案。主要是指确定项目施工总体部署, 划分施工阶段, 制定施工方法, 明确工艺流程, 决定施工顺序等。这些一般都是施工组织设计中施工方案说明中的内容, 且施工方案说明一般应在施工进度计划之前完成, 故可直接从有关文件中获得。3.2.3划分工序。根据工程内容和施工方案, 将工程任务划分为若干道工序。一个项目划分为多少道工序, 由项目的规模和复杂程度, 以及计划管理的需要来决定, 只要能满足工作需要就可以了, 不必过分细。大体上要求每一道工序都有明确的任务内容, 有一定的实物工程量和形象进度目标, 能够满足指导施工作业的需要, 完成与否有明确的判别标志。3.2.4估算时间。即估算完成每道工序所需要的工作时间, 也就是每项工作延续时间, 这是对计划进行定量分析的基础。3.2.5编工序表。将项目的所有工序, 依次列成表格, 编排序号, 以便于查对是否遗漏或重复, 并分析相互之间的逻辑制约关系。3.2.6画网络图。根据工序表画出网络图。工序表中所列出的工序逻辑关系, 既包括工艺逻辑, 也包含由施工组织方法决定的组织逻辑。3.2.7画时标网络图。给上面的网络图加上时间横坐标, 这时的网络图就叫做时标网络图。在时标网络图中, 表示工序的箭线长度受时间坐标的限制, 一道工序的箭线长度在时间坐标轴上的水平投影长度就是该工序延续时间的长短;工序的时差用波形线表示;虚工序延续时间为零, 因而虚箭线在时间坐标轴上的投影长度也为零;虚工序的时差也用波形线表示。这种时标网络可以按工序的最早开工时间来画, 也可以按工序的最迟开工时间来画, 在实际应用中多是前者。3.2.8画资源曲线。根据时标网络图可画出施工主要资源的计划用量曲线。3.2.9可行性判断。主要是判别资源的计划用量是否超过实际可能的投入量。如果超过了, 这个计划是不可行的, 要进行调整, 无非是要将施工高峰错开, 削减资源用量高峰;或者改变施工方法, 减少资源用量。这时就要增加或改变某些组织逻辑关系, 重新绘制时间坐标网络图;如果资源计划用量不超过实际拥有量, 那么这个计划是可行的。3.2.10优化程度判别。可行的计划不一定是最优的计划。计划的优化是提高经济效益的关键步骤。所以, 要判别计划是否最优?如果不是, 就要进一步优化, 如果计划的优化程度已经可以令人满意 (往往不一定是最优) , 就得到了可以用来指导施工、控制进度的施工网络图了。大多数的工序都有确定的实物工程量, 可按工序的工程量, 并根据投入资源的多少及该工序的定额计算出作业时间。若该工序无定额可查, 则可组织有关管理干部、技术人员、操作工人等, 根据有关条件和经验, 对完成该工序所需时间进行估计。

4 施工进度网络计划的时间优化

在网络计划中, 关键线路控制着任务的工期, 因此缩短工期的着眼点是关键线路。但是采取硬性压缩关键工作的持续时间来达到缩短工期的目的, 并不是很好的办法。在网络计划的时间优化中, 缩短工期主要是通过调整工作的组织措施来实现的。

4.1 顺序作业调整为搭接作业。

几个顺序进行的工作, 若紧前工作部分完成后其紧后工作就可以开始, 那么就可以将各工作分别划分成若干个流水段, 组织流水作业, 明显可以缩短工期。前一道工序完成了一部分, 后一道工序就插上去施工, 前后工序在不同的流水段上平行作业, 在保证满足必要的施工工作面的条件下, 流水段分得越细, 前后工序投入施工的时间间隔 (流水步距) 越小, 施工的搭接程度越高, 总工期就越短。

4.2 对工程项目进行合理排序。

如果一个施工项目可以分成若干个流水段, 每个流水段都要经过相同的若干道工序, 每道工序在各个流水段上的施工时间又不完全相同, 如何选择合理的流水顺序就是一个很有意义的问题。因为由施工工艺决定的工作顺序是不可改变的, 但哪个流水段在前, 哪个流水段在后的流水顺序却是可以改变的, 不同的流水顺序总工期不同。我们可以找出总工期最短的最优流水次序。

4.3 相应地推迟非关键工序的开始时间。

工作A、B平行进行, 假定A为非关键工作, 完成A需8天, B为关键工作, 完成B需20天。若规定工期为16天, 为了加快关键工作B, 把工期由20天缩短到16天, 这时可以把工作A的人力转移部分到工作B, 而工作A在工作B之后开始, 这样工期就可以从原来的20天缩短到16天。

4.4 相应的延长非关键工作的持续时间。

有时还可以采用延长非关键工作的持续时间, 而将其人力物力调到关键工作上去以便达到压缩关键工作持续时间, 缩短工期的目的。

4.5 从计划外增加资源。

因为项目进度计划的总工期是由关键线路的长度决定的。因此, 要缩短计划工期, 必须压缩关键线路, 即选择关键线路上的某些有可能缩短施工时间的工序, 通过增加资源投入等方法, 来达到压缩工期的目的。

建公路工程建设是一个系统工程, 要完成一项建设工程, 必须协调布置好人、财、物、时、空, 才能保证工程按预定的目标完成。当人、财、物一定的条件下, 合理制定施工方案, 科学制定施工进度计划, 并统揽其他各要素的安排, 是公路工程建设的核心。同时对于提高公路施工单位的管理水平, 都具有十分重要的现实意义。

8.软件项目质量计划编制 篇八

关键词：软件项目管理；进度计划；进度控制

中图分类号：TP311 文献标识码：A 文章编号：1007-9599 （2013） 01-0248-02

随着经济的快速发展和社会的进步，信息技术迎来了飞速发展的契机，对软件的开发已经不再仅仅局限于个人小作坊式的方法，而且这也不适合软件行业的发展。当前的软件开发正向大规模的方向前进，开发团队的人数也呈逐渐增大的态势，因此，如何有效对软件项目进行管理，就成为当前摆在人们面前的一个很大的问题。而其中软件项目管理的进度计划和控制更成为了其中的关键。鉴于此，本文在对相关概念探讨的基础上，对项目管理的进度计划与控制进行分析，希望可以为实践提供一定借鉴。

1 软件项目管理概述

进行软件项目管理有何意义呢？软件项目管理是一项为了能够使软件项目按照先前制定的进度、预算成本、质量等的完成而对项目中的质量、成本、人员、进度等进行分析与管理而进行的活动。软件管理最主要的作用之一就是让管理者完全详细的掌握整个项目的生命周期的过程。项目的生命周期包括任务的分析、设计、编码、测试以及维护这些环节，使软件产品能按期、按质在计划的成本下交付用户使用，以达到预期效果。

项目的生命周期可划分为四个基本阶段，即概念阶段、开发阶段、实施阶段和结束阶段，项目在不同的阶段，其管理的内容也不相同。概念阶段和开发阶段的主要工作是形成项目开发计划，实施阶段和结束阶段的主要工作是根据项目开发计划开展实际工作。项目开发计划制定必须是合理、可行的。项目团队要严格按照计划完成项目研发的工作，没有特殊因素，不可随意对计划进行更改。

软件项目管理的内容主要包括人员的组织与管理，软件度量，软件项目计划，风险管理，软件质量保证，软件过程能力评估，软件配置管理等。本文主要探讨的就是软件项目计划方面的内容。

2 项目管理的进度计划与控制

制定合理的项目进度计划对于一个项目的执行具有非同凡响的重要作用。软件项目因其自身的特点和实际中的某些不可预测因素的影响，从而导致一般情况下项目进展难以与预先制定的计划相同。为了能够保证项目按计划实施，在执行计划时必须对项目进行跟踪控制。

软件项目管理的进度计划与控制，显而易见，包含进度计划和进度控制这两个主要内容。项目进度管理机制的主要职责是制定科学的进度目标，编制合理的资源供应计划和进度计划，从而控制项目的进度，在保证项目质量与成本目标相协调的情况下，达到项目的既定目标。

2.1 项目进度计划。众所周知，项目管理始终离不开质量、成本和进度这三个要素，因此，对软件开发项目的进度计划制定也是围绕这三个要素。而软件开发项目的进度计划制定一定要慎重，它关系到整个项目实施的成败。

项目进度计划是按照实际条件和合同要求，以拟开发项目的交付使用时间为目标，按照合理的顺序安排实施日程。其主要作用是把事先预定的项目各环节需要的时间按照先后顺序组合在一起，通过调整各环节的实际使用时间，使整个项目在时间和成本允许的范围下进行安排任务。

（1）制定进度计划的依据。在制定进度计划时，其主要依据有以下几方面：项目的目标范围、对工期的限制、项目自身的特点、项目结构分解单元，项目对各项环节工作的时间估计及项目的资源供应状况等。制定进度计划时必须要考虑到项目的成本、质量、安全性等各重要因素，客观的认识自身的条件，慎重进行风险预计，确保实现项目目标。（2）编制过程。在编制进度计划前，应对项目结构进行详细的分析，系统地掌握整个项目的结构构成的每一个实施细节，系统科学的分解项目。根据工作分解结构（以下简称“WBS”）原理来对项目进行结构分解。WBS是一个将项目按照内在结构和实施的时间顺序进行组层分解的分级的树型结构示意图。WBS分解的目的是将项目分解成内容相对独立的、易于成本检查与核算的工作单元。这样可以方便将具体的工作任务落实到人，方便工作进度的执行。进度计划方法。制定进度计划的方法主要有甘特图、计划评审技术和关键路径法三种。1）甘特图反映的是各种任务活动和日历表的对照图，它是由美国工程师在20世纪发明的方法，它主要用于跟踪软件开发项目的活动、阶段和任务的进度完成状态。2）计划评审技术的理论基础是假设项目的完成时间是随机的，并且服从某种概率分布。因此，可以估计出项目在计划内完成目标的概率。3）关键路径法一般指出一条关键路径从项目开始到结束由各项活动组成的不间断活动链，用于确定软件项目的起始时间和完工时间。关键路径上的工作项目在资源上享有最高的优先权。因为延迟任何关键路径上的开始时间都会造成项目工期的延迟。

2.2 项目进度控制。项目进度控制就是通过在预定的里程碑处（或项目进度表、工作分解结构中的控制级别），将实际进度与计划进度进行比较并分析结果，在保证项目工期不延迟，项目的质量不低于计划，项目成本最少的前提下，给出合理的对策，对项目进度进行更新。分析进度偏差和进行进度计划更新时项目进度控制的主要工作。

（1）进度偏差分析。项目进度偏差可以通过里程碑进度、人为设定活动进度、工作单元进展、挣值等进行分析。1）里程碑进度用于对项目总体进度的跟踪，尤其是对项目交付日期的持续跟踪。这里的里程碑指的是软件开发项目生存周期内的阶段节点，这种方法对里程碑的进度延迟量进行度量的计算公式为：里程碑进度差异=（第i个里程碑的进度延迟，单位：天）/（项目该阶段的工期）。2）人为设定活动进度用于对软件项目阶段的内部进度的跟踪控制。为测量和跟踪阶段内部的进度，该方法对软件项目阶段内的里程碑点赋予进度百分比预算值。3）工作单元进展是跟踪项目阶段的工作单元的完成状态。任务完成率定义为已经完成的工程任务数与计划应完成的工程任务数的比率。该方法利用的详细WPS的底层任务节点及其进度的计划值来观测任务的完成状态。4）挣值法用于对软件项目阶段的内部工程任务进度与成本完成状态的跟踪。该方法主要利用详细的WPS的底层任务节点的估计值以观测与评估任务进度与成本的完成状态。（2）进度计划更新。对项目进度计划进行更新，首先要分析进度偏差给项目带来的影响，然后再按照偏差影响对项目进度计划进行更新。1）进度偏差影响。对进度的偏差结果进行分析，判断出现进度偏差的活动是否为关键活动，进度偏差是否大于总时差，进度偏差是否大于自由时差等几个方面，给出偏差对后续活动及总工期所带来的后果。项目管理人员在掌握这些详细情况后，可以采取科学合理的调整进行更新措施，使其更符合计划进度。2）进度计划调整。按照进度偏差的影响，项目进度计划的调整一般分为关键活动调整、分关键活动调整、增减工作项目以及资源调整等四种情况。关键活动调整，对关键路径，由于其中任一活动的持续时间都影响着整个项目的工期，因此是进度更新的重点；非关键活动调整是在非关键路径上某些活动的持续时间在允许的范围内延长或者提前时不会影响到整个项目工期，从而不必调整进度计划；增减工作项目是指在编制计划时由于考虑不周等某些因素的影响需要增加或取消一些工作，应分析此项调整是否会影响到项目工期。若影响到工期，提出对策消除影响；资源调整是指在资源供应出现异常时，对供应资源进行调整。资源调整的目标是使项目工期不变或使工期更加合理。

3 结语

软件项目管理的进度计划与控制对软件项目实施来说，其重要性不言而喻，本文主要论述了进度计划管理方面的内容。软件项目的实施可按照自身情况的特点，适当参考本文中关于进度计划与控制的论述，希望能对项目实施有所帮助。

参考文献：

[1]薛保菊.谈软件开发项目的进度控制[J].科技情报开发与经济，2006，16（18）：233-235.

9.软件项目计划书 篇九

1.1计划的目的1.2项目的范围和目标

1.2.1范围描述

1.2.2主要功能

1.2.3性能

1.2.4管理和技术约束

2.项目估算

2.1使用的历史数据

2.2使用的评估技术

2.3工作量、成本、时间估算

3.风险管理战略

3.1风险识别

3.2有关风险的讨论

3.3风险管理计划

3.3.1风险计划

3.3.2风险监视

3.3.3风险管理

4.日程

4.1项目工作分解结构

4.2时限图(甘特图)

4.3资源表

5.项目资源

5.1人员

5.2硬件和软件

5.3特别资源

6.人员组织

6.1组织结构

6.2管理报告

7.跟踪和控制机制

7.1质量保证和控制

7.2变化管理和控制

8.附录

项目开发计划

编制项目开发计划的目的是用文件的形式，把对于在开发过程中各项工作的负责人员、开发进度、所需经费预算、所需软、硬件条件等问题作出的安排记载下来，以便根据本计划开展和检查本项目的开发工作。编制内容要求如下：引言

1．1编写目的说明编写这份项目开发计划的目的，并指出预期的读者。

1．2背景

说明：

a．待开发的软件系统的名称；

b．本项目的任务提出者、开发者、用户及实现该软件的计算中心或计算机网络；c．该软件系统同其他系统或其他机构的基本的相互来往关系。

1．3定义

列出本文件中用到的专门术语的定义和外文首字母组词的原词组。

1．4参考资料

列出用得着的参考资料，如：

a．本项目的经核准的计划任务书或合同、上级机关的批文；

b．属于本项目的其他已发表的文件；

c．本文件中各处引用的文件、资料，包括所要用到的软件开发标准。列出这些文件资料的标题、文件编号、发表日期和出版单位，说明能够得到这些文件资料的来源。2 项目概述

2．1工作内容 简要地说明在本项目的开发中须进行的各项主要工作。2．2主要参加人员 扼要说明参加本项目开发工作的主要人员的情况，包括他们的技术水平。

2．3产品

2．3．1程序

列出需移交给用户的程序的名称、所用的编程语言及存储程序的媒体形式，并通过引用有关文件，逐项说明其功能和能力。

2．3．2文件

列出需移交给用户的每种文件的名称及内容要点。

2．3．3服务

列出需向用户提供的各项服务，如培训安装、维护和运行支持等，应逐项规定开始日期、所提供支持的级别和服务的期限。

2．3．4非移交的产品

说明开发集体应向本单位交出但不必向用户移交的产品（文件甚至某些程序）。

2．4验收标准

对于上述这些应交出的产品和服务，逐项说明或引用资料说明验收标准。

2．5完成项目的员迟用限

2．6本计划的批准者和批准日实施计划

3．1工作任务的分门与人员分工

对于项目开发中需完成的各项工作，从需求分析、设计、实现、测试直到维护，包括文件的编制、审批、打印、分发工作，用户培训工作，软件安装工作等，按层次进行分解，指

明每项任务的负责人和参加人员。

3．2接口人员 说明负责接口工作的人员及他们的职责，包括： a．负责本项目同用户的接口人员； b．负责本项目同本单位各管理机构，如合同计划管理部门、财务部门、质量管理部门等的接口人员；

c．负责本项目同各分合同负责单位的接口人员等。

3．3进度

对于需求分析、设计、编码实现、测试、移交、培训和安装等工作，给出每项工作任务的预。定开始日期、完成日期及所需资源，规定各项工作任务完成的先后顺序以及表征每项工作任务完成的标志性事件（即所谓“里程碑”）。

3．4预算

逐项列出本开发项目所需要的劳务（包括人员的数量和时间）以及经费的预算（包括办公费、差旅费、机时费、资料费、通讯设备和专用设备的租金等）和来源。

3．5关键问题

逐项列出能够影响整个项目成败的关键问题、技术难点和风险，指出这些问题对项目的影响。支持条件

说明为支持本项目的开发所需要的各种条件和设施。

4．1计算机系统支持

逐项列出开发中和运行时所需的计算机系统支持，包括计算机、外围设备、通讯设备、模拟器、编译（或汇编）程序、操作系统、数据管理程序包、数据存储能力和测试支持能力等，逐项给出有关到货日期、使用时间的要求。

4．2需由用户承担的工作

逐项列出需要用户承担的工作和完成期限。包括需由用户提供的条件及提供时间。

4．3由外单位提供的条件

逐项列出需要外单位分合同承包者承担的工作和完成的时间，包括需要由外单位提供的条件和提供的时间。专题计划要点

10.软件项目计划书 篇十

中国xx软件有限公司是以xx教授（原中国交大研究生）、xx教授（原中科院计算所研究生）携带在加拿大多年学习和研究的先进创新成果回国创业的一家软件企业。公司于20xx年7月在中国张江高科技园区注册，主要业务是开发具有自主版权和知识产权的大型通用数据库管理系统――xxSQL，并基于xx数据库产品进行应用开发和推广。

xx软件的宗旨是以创新的核心技术为起点，以国际一流的专家为技术领路人，将核心技术转化成具有国际竞争力的商业产品，将xx软件建设成一个大型的基础软件和应用软件供应商。

xx软件的短期目标：基于xx数据库（xxSQL）的“xx企业信息备份和搜索工具”能够在一些具体行业或项目中进行推广应用。初期市场开拓的目标在于建立和提高公司产品的信誉和客户对于产品的可接受程度，而非盲目追求数量增长。总之，首先使公司运营正常，实现良性现金流和一定的赢利空间，再求进一步发展，实现良好的投资回报。

xx软件的长期目标：开发和推广大型通用数据库管理系统及其应用产品。

二、公司目前的股权结构

公司目前的股份构成：

三、已投入的资金及用途

公司于20xx年7月成立，注册资金200万元人民币，主要用于产品的开发、测试，市场渠道的铺设。

公司成立以来成功申请了20xx年科技部中小企业技术创新基金（75万元）和20xx年中国市第一批软件和集成电路产业发展专项资金（50万元）。

四、公司目前主要产品及服务

公司的主要产品：“xx数据库管理系统（xxSQL）”。

正在开发的产品有：“xx企业信息备份与搜索工具”。

公司还计划基于xx数据库建立“xx数据服务中心”，为广大中小企业用户提供数据集中维护及安全保障。

五、产品的知识产权和归属权

“xx数据库管理系统（xxSQL）”是由两位创始人（xx、xx）在国外任教期间发明，通过与任教所在大学签定法律合同（见附件），数据库的专利权、出版权及其相关知识产权都归属于两位创始人所有，目前数据库的所有知识产权已转到中国xx软件有限公司。

“xx企业信息备份与搜索工具”则是在中国研发的基于xx数据库的应用产品。中国xx软件有限公司拥有产品的所有知识产权。

六、市场概况和营销策略

目前企业搜索市场还处于起步阶段，还没有出现一家独大或几分天下的局面，因此，现在是进入企业搜索市场的最好时机。

xx的总体营销策略是：分别向中小企业、大型企业和服务运营商提供不同的细化产品，逐步开拓本地、国内、国际市场。

七、核心团队

公司的核心团队由五人组成：

xx（公司创办人，现任董事长兼CTO，xx大学计算机系终身教授，数据库及人工智能专家）；

xx（公司创办人，现任总经理，xx大学计算机系终身教授，人工智能专家）；

周先生（于95年获美国名校计算机科学博士学位，曾任美国xx公司中层管理人员、大型外资公司副总裁，软件工程和人工智能专家）；

陈先生（于88年获美国名校计算机科学博士学位，曾任美国加州硅谷著名软件公司高级系统分析师）；

王先生（xx大学计算机系博士后，曾任加拿大著名软件公司高级系统分析师，数据库专家）。

八、公司优势说明

公司的主要优势如下：

1）企业搜索引擎的技术处在不断发展完善中，xx拥有自主的先进技术，创新能力强；

2）xx企业备份和搜索工具是基于xx自身的数据库产品研发的，充分利用了数据库的

高性能和安全机制，产品性价比高；

3）xx能快速灵活地向用户提供按需定制服务。

九、目前公司为实现目标的增资需求

为了抢占企业信息搜索的市场发展先机，xx需要的外部投资为750万元人民币，加上xx的预期销售收入及其他资金，致力于“xx企业信息备份与搜索工具”产品的市场开发。

公司计划在20xx年实现收支平衡，09年实现销售赢利，占据国内企业搜索市场有一定影响力的份额，打造xx软件品牌。

十、融资方案

企业的产品经营和资本经营是相辅相成的，产品经营是基础，资本经营则是企业快速发展的助推器。公司此次计划筹集750万元的风险资金，主要用于“xx企业信息备份与搜索工具”的市场开发。

此次融资的资金筹措方式：股权融资（投资750万获取20%股权）或引进战略投资者。投资方可通过股票上市或公司兼并的方式退出。

十一、合作方式

中国xx软件有限公司计划吸收750万元（人民币）风险资金，主要用于“xx企业信息备份与搜索工具”的市场开发。

11.软件项目质量计划编制 篇十一

关键词：目标计划,体系,试验,控制

1 概述

在过去的“十一五”水利水电工程建设中, 水工金属结构得到了大量应用, 在多年的理论学习和工作实践中, 笔者总结了水工钢闸门的质量控制计划工作, 对加大质量预控、保证工程质量能起到有效的控制作用, 希望同行们一起探讨研究, 共同促进我们水工金属结构事业的发展。

2 质量控制计划编制内容

2.1 编制依据

2.1.1 GB/T14173-2008《水利水电工程钢闸门制造安装及验收

规范》, DL/T5018-2004《水电水利工程钢闸门制作、安装及验收规范》

2.1.2 SL105《水工金属结构防腐蚀规范》

2.1.3 GB/T11352《一般工程用铸造碳钢件》

2.1.4 L36《水工金属结构焊接通用技术条件》

2.1.5 GB/T50326《建设工程项目管理规范》

2.1.6 施工图纸、招投标文件。

2.2 质量目标计划

2.2.1 产品制造过程中质量目标:

下料一次合格率95%;单构件制造合格率100%;门叶、埋件拼装合格率100;闸门焊缝探伤一次合格率100%;闸门焊缝外观质量合格率100%;闸门、埋件防腐合格率100%;闸门附件安装合格率100%。

2.2.2 材料使用合格率100%。

2.2.3 特殊岗位、特殊工种持证上岗率100%。

2.2.4 顾客满意率90%。

2.3 体系

2.3.1 建立健全和投标文件响应的项目生产组织机构;

2.3.2 建立健全和投标文件响应的项目质量管理组织体系;

2.4 试验检验计划

2.4.1 原材料取样送检检验计划

a.原材料进场, 必须具备质保资料, 对于重要部位如主 (边) 梁和面板所使用的钢板及质量有怀疑的钢板需做材质试验, 合格后才能使用;试验报告必须与质保书相对应。

b.外协件进场, 必须具备合同要求的质保资料, 对于设计和合同有明确要求的质量项目, 必须及时进行检测, 并形成记录。

c.焊接工艺评定, 同一材质做过评定, 可不再重做焊接工艺评定。

2.4.2 焊缝检验计划

焊缝内部缺陷探伤采用超声波探伤, 表面检查用渗透或磁粉探伤检查。无损探伤长度占焊缝全部长度的百分比必须满足相关规范要求。

2.5 闸门及埋件制作质量控制

2.5.1 开工准备工作a.图纸会审、交底

开工前根据《施工图纸会审、交底制度》要求, 由主任工程师组织相关科室、车间主任、特种作业人员进行图纸会审、交底, 由主任工程师安排编制施工方案、工序作业指导书, 工艺技术科编制工艺卡, 质量控制科按相关施工规范、检验标准等要求对各车间主任、施工人员进行技术交底;

b.人员、设备及设施环境

项目开工前应上报人员、设备、仪器使用计划, 经项目经理批准实行, 项目部应组织人员对设备进行复测, 确保安全使用, 并清理场地, 做好文明施工前期准备。

2.5.2 原材料质量控制

a.闸门制造所使用的钢材, 由器材科和质检员共同进行外观检查以及尺寸检测;

b.进厂原材料, 必须具备质保资料, 对于重要部位如主 (边) 梁和面板所使用的钢板及质量有怀疑的钢板、封水橡皮需做材质试验, 合格后才能使用;试验报告必须与质保书相对应;

c.原材料进场复检合格后须向监理单位进行报验。

2.5.3 闸门制造质量控制

a.放样、下料控制:根据工艺卡设计要求, 控制料件尺寸偏差及坡口大小, 并按要求留有焊接收缩余量;下料完成后填写工序交接单, 由车间质检员对尺寸、外观进行验收, 合格后方可进入下道工序。

b.单构件制作控制:项目施工员对班组交底后, 车间质检员应随时检查其拼装尺寸, 防止出现不合格品, 造成不必要的浪费;单构件制作完成后, 在压力机上或型钢校正机上对翼板变形进行校正, 校正后由车间质检员对外形尺寸和焊缝质量进行认真检测, 内部质量由有资质的无损检测人员进行探伤, 并如实填写质检资料, 全部合格后方可进入下道工序。

c.闸门门体拼装:门体拼装过程由项目施工员和车间质检员进行跟踪监控, 指导班组严格按制造工艺和作业指导书进行作业, 以保证闸门拼装质量;车间质检员应认真负责, 对拼装的各种尺寸及时进行检测, 发现问题随时要求进行整改, 杜绝问题积累, 影响工期及质量。

d.焊缝质量控制:闸门及埋件焊接前, 项目施工员、车间主任及质检员应认真学习焊接工艺, 指导监督焊工按焊接工艺要求进行施焊, 提高焊缝内、外在质量, 尽最大可能减小焊接变形, 严禁无组织随意施焊;无损检测质检员认真检查焊缝内外在质量, 并及时填报相关资料, 闸门所有焊缝外观不得出现焊渣、飞溅、焊瘤等未去净现象;

e.闸门门叶校正完成后, 车间质检员及时对门体进行综合检测, 所有检测项目全部合格后, 方准予进入防腐工序。

2.6 闸门、埋件防腐施工

2.6.1 闸门防腐表面预处理严格按图纸及SL105规范要求采用

“喷射或抛射除锈”, 质量等级必须满足图纸要求或规范 (Sa2.5级, 60~100um) 要求, 防腐质检员用表面粗造度仪和比照照片对除锈质量进行检验, 达到等级标准后方可进入下道防腐工序;

2.6.2 涂装质量和施工时的空气湿度、环境温度有直接关系, 条

件必须满足规范要求条件方可进行, 道道工序验收合格方可进入下道防腐工序。

2.7 附件安装

2.7.1 外协件必须有质保书或产品合格证, 经器材和质检员验收合格后, 才能进行附件安装;

2.7.2 封水橡皮必须与压板条进行配钻, 以防止出现螺栓孔错孔现象;

2.7.3 附件安装过程中安装组妥善保护门体防腐层, 安装时不

得将螺栓、扳手等物件放置在油漆后的面板上, 以防破坏防腐外观, 否则将由安装班组负责恢复并追究相关人责任;

2.7.4 附件组装, 车间质检员认真检查安装尺寸, 合格后填报相应安装资料, 验收合格后制作产品合格证, 报主任工程师审核下发。

3 总结

12.软件项目计划书范例 篇十二

策划书

编 制： 编制日期： 审 核： 批 准： 1.项目概述 1.1目的

帮助如今由于个人原因造成自身无法及时拿取快递或有重要物件的忘带事件，实现类似快递的二次配送业务，解决目前日常生活中产生的麻烦，彰显如今互联网时代的便捷性。1.2项目背景

随着互联网时代的到来，处处彰显互联网时代给人们带来的便捷。唯独因为处在互联网时代发展初期，各大服务性软件系统不断问世，但往往都是针对大多数人群集体性的工作问题的解决方案总是忽略了生活中的细小的问题给人们带来的麻烦，企业将直接面对国际企业的强劲挑战。面对错综复杂的市场和众多类型的客户，您的企业在竞争中能否比竞争对手更快地了解客户的需求变化？更快的掌握营销业务数据？更快地推出新产品、开拓新市场？您的企业内部业务是否能迅速处理？信息是否完整、规范？部门之间、岗位之间是否能有效协同？分支机构和业务伙伴是否能更有效地监控和协调。

很多摩配企业都是小个体户，企业商务形象不是很好；资金周转慢，库存积压大 职员工作效率底，劳动强度大；消耗的资金大。

这套摩配管理系统是专为从事摩配生产、摩配销售、摩配外贸等摩修摩配单位运用计算机所作的一套高品质的管理软件。可广泛使用于各种规模的摩配企业。1.3项目的范围和目标 1.3.1范围描述

1）.完整的生产流程管理，原料入厂、计划生产、车床人员分配、出厂销售环环紧扣。2）.摩配材料费、人工费、相关班组一目了然，可以灵活调整产品价格，完全符合摩配行业特点。

3）.方便的产品档案管理，自动提取、更新产品档案资料。

4）.充分考虑摩配通用件、横向件的复杂性，销售单打印可以实时调整产品类型、产品属性和价钱。

5）.摩配销售时，可以随时查看通用车型及库存分布，对常规摩配项目提供简易管理。6）.独特的同行借调/炒件销售方式，摩配短平快销售即进即销，想顾客之所想，急顾客之所急。

7).简便实用的摩配内部消耗品领用管理，仓存帐目滴水不漏。1.3.2 主要功能 1）.概述

（一）、销售管理：包括客户信息、发货计划

（二）、计划管理：包括主生产计划生成以及查看

（三）、采购管理：包括采购单管理（可以进行查询、打印）、供应商管理

（四）、生产管理： 包括物料管理、生产计划查看、生产计划执行情况查询、（五）、仓库管理：包括出/入库单管理、仓库信息查询

（六）、质量管理：包括供应商供货质量、销货质量 2）.系统流程图

调研实际情况的旧系统流程图如下：

新设计的系统流程图如下：

3）.功能描述

此系统总概括来说包括三大功能：

（一）、原料采购功能，工厂大量生产、品种繁多，必定导致原料的采购也是数量大、品种繁多；在采购过程中必定要进行记录，确定是否已经执行；而且采购员必定是多人的，也可防止采购员之间将同一种材料重复采购。

（二）、仓库存储功能，仓库中存在的货物包括已采购原料和未销售产品。那么原料已经被谁领购，何时领购，被领购多少，领购何种原料，领够原料来自何处等都可以详细记录以及方便查询；仓库中的产品是否已经销售、销往何处、销售多少等。

（三）、销售功能，可以知道销售的客户有哪些，以及客户最基本的可、联系方式，可以方便新产品的推销等 1.3.3性能

一、改进企业商务形象，增强用户信用度

二、加速资金周转，降低库存积压

三、提高职员工作效率

四、减轻劳动强度，降低职员对商业业务的水平要求 1.3.4管理和技术约束

这是首次进行一个完整的项目作业，缺少经验在所难免；而且这一系统虽有前辈们所留下的经验，但是与这一系统共同点甚少，所以我们只能借介优点，发挥我们自己的想象以及能力；由于时间的紧迫，调研并不算完善，所以只能根据其他系统中的优点补充我们所缺的。

当然，技术上的欠缺也在所难免，在程序编写中我们必定会遇到这样那样的难题，比如数据库的连接等。2.项目估算

2.1使用的历史数据

叶迪厂生产销售流程的实地调查 2.2使用的评估技术

软件规模估算：功能点计算（FP=UFC*TCF=34*0.8=27.2）成本估算：Walston-Felix模型 工作量估算：COCOMO模型

时间估算：COCOMO模型 2.3工作量、成本、时间估算

预计代码行L=30(L是以KLOC计数的源代码行)成本估算：

0.91 E=5.2*L=114.8639（E是以人员为单位的工作量）

0.35 D=13.47*E=70.8650（D是以月为单位的所需时间）

0.35 S=0.54*E=2.8409（S是以人计的人员需求量）

1.01 DOC=49*L=1520（DOC是以页数为单位的文本量）

工作量估算：a=3.6,b=1.20,S是以千源代码行（KLOC）计数的程序规模

b1.2E=a*S=3.6*30=213.2299 时间估算: c=2.5,d=.32 d0.32 t=c*E=2.5*213.2299=13.9≈14月 3.风险管理战略

3.1风险识别

列出TOP10风险

3.2风险计划

1、确定风险应对策略

2、对TOP10中每条应用哪些策略去应对 4．进度

4.1项目工作分解结构

问题定义与可行性研究、需求分析、总体设计、详细设计、编程、测试、运行与维护。4.2时限图如下：

图中内容如下所视：

5.关键问题

在制作这一系统中，最关键的问题是数据库的创建。数据库的是否优化，直接影响到系统的好坏；在数据库中如何建表，是影响数据库的，表中的资源如何分配也是一大问题；在连接数据库时采用那种技术也会影响到程序编程。5.1人员

总计6人：王霞，朱韩玲，吴萍，刘恋，杨阳，吉元 5.2硬件和软件

硬件：计算机（4台）

软件：Microsoft Office Word 2003 Microsoft Office Project 2003 Microsoft Office Visio 2003 Visual C++6.0

13.软件工程项目质量管控方案 篇十三

1.1目的

本计划的目的在于对所开发的软件规定各种必要的质量保证措施，以保证所交付的软件能够满足项目预定需求，能够满足本项目总体组制定的且经领导小组评审批准的该软件系统需求规格说明书中规定的各项具体需求。

软件开发项目组在开发软件系统所属的各个子系统（其中包括为本项目研发或选用的各种支持软件、组件）时，都应该执行本计划中的有关规定，但可根据各自的情况对本计划作适当的剪裁，以满足特定的质量保证要求，剪裁后的计划必须经项目组相关负责人批准。1.2管理 1.2.1机构

在本软件系统整个开发期间，必须成立软件质量管理小组负责质量保证工作。软件质量保证组和项目负责人及各领导组必须检查和督促本计划的实施。系统的软件质量保证人员有权直接向各领导组报告该项目的软件质量状况。系统的软件质量保证人员应该根据对项目的具体要求，制订必要的规程和规定，以确保完全遵守本计划的所有要求。1.2.2任务

软件质量保证工作涉及软件生存周期各阶段的活动，应该贯彻到日常的软件开发活动中，而且应该特别注意软件质量的早期评审工作。因此，对于所负责系统，要按照本计划的各项规定进行各项评审工作。软件质量保证小组要参加所有的评审与检查活动。评审与检查的目的是为了确保在软件开发工作的各个阶段和各个方面都认真采取各项措施来保证与提高软件的质量。在软件开发过程中，要进行如下几类评审与检查工作：

a.阶段评审：在软件开发过程中，要定期地或阶段性地对某一开发阶段或某几个开发阶段的阶段产品进行评审。在软件及其所属各子系统的开发过程中，应该进行以下三次评审：第一次评审软件需求、概要设计、验证与确认方法；第二次评审详细设计、功能测试与演示，并对第一次评审结果复核；第三次是功能检查、物理检查和综合检查。

阶段评审工作要组织专门的评审小组，原则上由项目总体小组成员或特邀专家担任评审组长，评审小组成员应该包括项目所有成员、质量保证人员、和上级主管部门的代表，其他参加人员视评审内容而定。

每一次评审工作都应填写评审总结报告（RSR）、评审问题记录（RPL）、评审成员签字表（RMT）与软件问题报告单（SPR）等四张表格。

b.日常检查：在软件的工程化开发过程中，各子系统应该填写项目进展报表，即软件进展报表表头、软件阶段进度表、软件阶段产品完成情况表、软件开发费用表等四张表格。项目组杨大亮或其他领导通过项目进展季报表发现有关软件质量的问题。

c.软件验收：必须组织专门的验收小组对软件系统及其所属各个子系统进行验收。验收工作应该满足各业务部门、领导部门及相关使用部门的需求，质量管理小组验收内容应包括文档验收、程序验收、演示、验收测试与测试结果等几项工作。而公司领导层、业务部门验收软件的功能演示成果及使用手册等。1.2.3职责

在项目的软件质量保证小组中，其各方面人员的职责如下： a.组长全面负责有关软件质量保证的各项工作；

b.全组负责有关阶段评审、项目进展报表检查以及软件验收准备等三方面工作中的质量保证工作；

c.项目的专职配臵管理人员负责有关软件配臵变动、软件媒体、文件控制以及对软件提供商的控制（在系统使用相关正版软件厂商提供的产品时生效）等三方面的质量保证活动；

d.全组负责测试复查和文档的规范化检查工作；

e.用户体验师反映用户的质量要求，并协助检查各类人员对软件质量保证计划的执行情况； f.项目的专职质量保证人员协助组长开展各项软件质量保证活动，负责审查所采用的质量保证工具、技术和方法，并负责汇总、维护和保存有关软件质量保证活动的各项记录。1.3文档 1.3.1基本文档

为了确保软件的实现满足认可的需求规格说明书中规定的各项需求，软件开发项目组至少应该编写以下八个方面内容的文档： a.软件需求规格说明书（SRS）；

b.软件设计说明书（SDD），对一些规模较大或复杂性较高的项目，应该把本文 档分成概要设计说明书（PDD）与详细设计说明书（DDD）两个文档； c.软件测试计划（STP）； d.软件测试报告（STR）； e.用户手册（SUM）； f.源程序清单（SCL）； g.项目实施计划（PIP）； h.项目开发总结（PDS）。1.3.2其他文档

除了基本文档之外，对于尚在开发中的软件，还应该包括以下四个方面的文档：

a.软件质量保证计划（SQAP）； b.软件配臵管理计划（SCMP）； c.项目进展报表（PPR）； d.阶段评审报表（PRR）。

注：前面两个文档由项目组制订，属于管理文档，项目组应充分考虑执行计划中规定的条款。后面两类文档属于工作文档，就是本计划的2.2中提到的四张阶段评审表与四张项目进展季报表，项目组按照规定要求认真填写有关内容。1.3.3文档质量的度量准则

文档是软件的重要组成部分，是软件生存周期各个不同阶段的产品描述。验证和确认就是要检查各阶段文档的合适性。评审文档质量的度量准则有以下六条： a.完备性：所有承担软件开发任务的项目，都必须按照GB 8567（是国家标准局的指南文档，名称叫《计算机软件产品开发文件编制指南

》）的规定编制相应的文档，以保证在开发阶段结束时其文档是齐全的。b.正确性：在软件开发各个阶段所编写的文档的内容，必须真实地反映该阶段的工作且与该阶段的需求相一致。

c.简明性：在软件开发各个阶段所编写的各种文档的语言表达应该清晰、准确简练，适合各种文档的特定读者。

d.可追踪性： 在软件开发各个阶段所编写的各种文档应该具有良好的可追踪性。文档的可追踪性包括纵向可追踪性与横向可追踪性两个方面。前者是指在不同文档的相关内容之间相互检索的难易程度；后者是指确定同一文档某一内容在本文档中的涉及范围的难易程度。

e.自说明性：在软件开发各个阶段所编写的各种文档应该具有较好的自说明性。文档的自说明性是指在软件开发各个阶段中的不同文档能独立表达该软件其相应阶段的阶段产品的能力。

f.规范性：在软件开发各个阶段所编写的各种文档应该具有良好的规范性。文档的规范性是指文档的封面、大纲、术语的含义以及图示符号等符合有关规范的规定。1.4评审和检查

对新开发的或正在开发的各个子系统，都要按照GB 8566（计算机软件开发规范）的规定认真进行定期的或阶段性的各项评审工作。就整个软件开发过程而言，至少要进行软件需求评审、概要设计评审、详细设计评审、软件验证和确认评审、功能检查、物理检查、综合检查以及管理评审等八个方面的评审和检查工作。在软件及其所属各个子系统的开发过程中，把前七种评审分成三次进行。在每次评审之后，要对评审结果作出明确的管理决策。下面给出每次评审应该进行的工作。1.4.1第一次评审

第一次评审会对软件需求、概要设计以及验证与确认方法进行评审。a.软件需求评审（SRR）应确保在软件需求规格说明书中规定的各项需求的合理性。

b.概要设计评审（PDR）应评价软件设计说明书中的软件概要设计的技术合适性。c.软件验证和确认评审（SV&VR）应评价软件验证和确认计划中确定的验证和确认方法的合适性与完整性。1.4.2第二次评审

第二次评审会要对详细设计、功能测试与演示进行评审，并对第一次评审结果进行复核。如果在软件开发过程中发现需要修改第一次评审结果，则应按照《软件配臵管理计划》的规定处理。

a.详细设计评审（DDR）应确定软件设计说明书中的详细设计在满足软件需求规格说明书中的需求方面的可接受性。

b.编程格式评审应确保所有编码采用规定的工作语言，能在规定的运行环境中运行，并且符合GB 8566中提倡的编程风格。在满足这些要求之后，方可进行测试工作。

c.测试工作评审应对所有的程序单元进行静态分析，检查其程序结构（即模块和函数的调用关系和调用序列）和变量使用是否正确。在通过静态分析后，再进行结构测试和功能测试。在结构测试中，所有程序单元结构测试的语句覆盖率Co必须等于100%，分支覆盖率C1必须大于或等于85%。要给出每个单元的输入和输出变量的变化范围。各个子系统只进行功能测试，不单独进行结构测试，因而要登录程序单元之间接口的变量值，力图使满足单元测试的C1和Co准则的那此测试用例在子系统功能测试时得到再现。测试工作评审要检查所进行的测试工作是否满足这些要求。特别在评审功能测试工作时，不仅要运行变量的等价值，而且要运行变量的（合法的和非法的）边界值；不仅要运行开发组给出的测试用例，而且要允许运行其他相关人员、评审人员选定的采样用例。1.4.3第三次评审

第三次评审会要进行功能检查、物理检查和综合检查。这些评审会应在集成测试阶段结束后进行。

a.功能检查（FA）应验证所开发的软件已经满足在软件需求规格说明书中规定的所有需求。

b.物理检查（PA）应对软件进行物理检查，以验证程序和文档已经一致、并已做好了交付的准备。

c.综合检查（CA）应验证代码和设计文档的一致性、接口规格说明之间的一致性（硬件和软件）、设计实现和功能需求的一致性、功能需求和测试描述的一致性。1.5软件配臵管理

对工程化软件系统的各项配臵进行及时、合理的管理，是确保软件质量的重要手段，也是确保该软件具有强大生命力的重要措施。有关工程化软件的配臵管理工作，可按软件项目组编写的《软件配臵管理计划》。在软件配臵管理工作中，要特别注意规定对软件问题报告、追踪和解决的步骤，并指出实现报告、追踪和解决软件问题的机构及其职责。1.6工具、技术和方法

在项目所属的各个子系统（其中包括有关的支持软件）的研制与开发过程中，都应该在各自的软件质量保证活动中合理地使用软件质量活动的支持工具、技术和方法。这些工具主要有下列三种：

a.软件测试工具。它支持用java语言编写的模块的静态分析、结构测试与功能测试。主要功能为：协助测试人员判断程序结构与变量使用情况是否有错；给测试人员提供模块语句覆盖率Co和分支覆盖率C1的值，并显示未覆盖语句和未覆盖分支的号码及其分支谓词，给出不同测试用例有效性的表格；同时提出功能测试的有效情况，并协助组织最终交付给用户的有效测试用例的集合。b.软件配臵管理工具。它支持用户对源代码清单的更新管理以及对重新编译与连接的代码的自动组织；支持用户在不同文档相关内容之间进行相互检索并确定同一文档某一内容在本文档中的涉及范围；同时还应支持软件配臵管理小组对软件配臵更改进行科学的管理。c.文档辅助生成工具与图形编辑工具。它主要协助用户绘制描述程序流程与结构的DFD图与SC图、绘制描述软件功能（输入、输出关系）的曲线以及绘制描述控制系统特性的一些其他图形，同时还可生成若干与软件文档编制大纲相适应的文档模块板。用户利用这个工具的正文与图形编辑功能以及上述辅助功能，可以比较方便地产生清晰悦目的文档，也有利于对文档进行更改，还有助于提高文档的编制质量。1.7媒体控制

为了保护计算机程序的物理媒体，以免非法存取、意外损坏或自然老化，工程化软件系统的各个子系统（包括支持软件）都必须设立软件配臵管理人员，并按照软件项目小组制订的、且经领导层批准的《软件配臵管理计划》妥善管理和存放各个子系统及其专用支持软件的媒体。1.8记录收集、维护和保存