绿地集团发展战略

绿地集团发展战略（精选12篇）

1.绿地集团发展战略 篇一

腾湃健康产业集团与绿地集团签署战略合作协议

2017年11月4日下午，腾湃健康产业集团与绿地集团战略合作签约仪式在腾湃总部广东清远举行，双方将在连锁预防医疗中心、预防医院等领域展开深入的合作。中国医院协会副会长白志勤；绿地康养产业集团常务副总吴静、绿地房产事业一部总经理助理张鹏、绿地房产事业一部产业地产运营中心总经理王洪、腾湃健康产业集团董事长郑静芬、首席科学家张积仁、副总裁丁鹏程、蔺维超等集团领导参加了签约仪式。

签约前，郑静芬董事长首先对绿地康养产业集团常务副总吴静一行的到来表示热烈欢迎。腾湃副总裁丁鹏程简要介绍了腾湃的发展情况。他提到中国已进入预防医疗新时代，“全生命周期健康服务”更提升到国家战略高度。腾湃以预防医疗为主营业务、集产学研为一体发展，拥有广东省靶向肿瘤干预与防控研究院、腾湃狮子湖国际医学中心、腾湃北京国贸国际医学中心、上海拜豪生物科技有限公司等业务板块；拥有国家发明专利66项；创立了拥有自主知识产权的TE-PEMIC慢病绿色预防医疗体系，引进了服务于欧洲皇室的德国INUS国际医学中心最先进的环境与代谢毒素双膜靶向干预技术，预防医疗技术水准国内领先。腾湃首席科学家、广东省靶向肿瘤干预与防控研究院院长张积仁教授在会上讲到：“治未病”思想是中医对现代医学的巨大贡献。腾湃拥有预防医疗技术体系、质量安全管理体系、健康管理服务体系，定位解决两大问题——让人不得病、少得病和延长健康年龄。腾湃建立了慢病预防和风险干预的分子标准并达成了全球预防医疗专家共识；首创预防医疗行业标准，建立了代谢与衰老评估的数据库和评估标准并为之提供个性化服务体系；建立了中国人群的环境重金属污染评估标准；助力国家搭建百岁老人健康大数据库等，依靠缜密的大数据分析与预防医疗技术控制疾病、减少疾病发生。未来，腾湃连锁预防医学中心将依托腾湃云系统的医疗大数据实现个性化评估、差异化防治，为基层群众提供健康教育与咨询、疾病风险评估与干预、药品配送、绿色转诊通道等预防医疗服务。

郑静芬董事长总结讲到：腾湃健康产业集团已经成为中国预防医疗的领导品牌，集预防医疗、预防科研与健康教育为一体，在三个方面占领了预防医疗领域的制高点。首先是占领全球预防医疗理论和学科的制高点，为预防医疗产业夯实了基础。其次是占领全球先进预防医疗技术制高点，引领预防医疗发展方向。第三是占领全国预防医疗产业发展制高点，打造全产业链集团，启动庞大市场。腾湃希望把优质的预防医疗服务覆盖中国14亿人群。2014年成立至今腾湃不断汇聚国内外顶级预防医疗专家和最新科技成果，强强联合不断扩大预防医疗服务规模，促进预防医疗服务质量的提升。2017年腾湃计划在全国建设30家国际级、精品化、主题型的连锁预防医疗中心。下一步腾湃将加快推进连锁预防医疗中心落地，同时继续发挥腾湃的预防医疗技术、服务等优势，不断深化和绿地的全方位合作，努力实现共赢发展。

绿地集团连续5年位列《财富》世界榜500强。创立25年来，通过资本与产业运营并举发展，已形成以房地产开发为主业、“大基建、大金融、大消费、大健康”等多元产业并举发展的格局。绿地康养产业集团常务副总吴静说到：健康是我们每个人的追求。2017年10月，绿地集团正式发布康养产业战略规划，其将依托绿地房地产主业优势，在医疗、养老、健康管理发展上，通过商业、管理和技术三者创新，以大数据驱动的全生命周期、全方位健康管理服务为纽带，打通医疗体检、旅居养老、健康保险等健康产业上下游，建设大健康产业生态平台。腾湃专注预防医疗，拥有预防医疗产品特色、技术特色、服务特色等，绿地希望与腾湃携手把大健康产业做大做强。

绿地房产事业一部总经理助理张鹏认为，腾湃与绿地在共同做一件了不起的事业，希望下一步依托绿地集团扎实的根基和丰富的资源，和腾湃一起在绿地杭州湾康养小镇以及绿地集团长三角地区项目加强合作，加快样板连锁预防医疗中心项目落地。

中国医院协会副会长白志勤在听完双方的交流后，非常认可腾湃的预防医疗事业，他坚信只有做好预防中国才能解决根本的疾病问题。希望腾湃继续响应“健康中国”的国家战略，填补中国预防医疗的空白，让预防医疗服务惠及更多人群。

据了解，腾湃是德国INUS中国区域永久独家合作伙伴，拥有国际一流的预防医疗干预技术和质量管理标准。腾湃连锁预防医疗中心与德国INUS国际医学中心独家合作，未来中德一流的预防医疗专家团队、预防医疗技术体系、欧洲皇室尊贵的服务品质和医疗质量管理标准，将无缝落户腾湃连锁预防医疗中心。它将成为可以传承的、能够为中国14亿人口提供国际服务的连锁预防医疗服务机构。

签约仪式上，腾湃健康产业集团董事长郑静芬、绿地房产事业一部总经理助理张鹏代表腾湃和绿地集团签订了战略合作框架协议。双方表示两家企业在预防医疗领域具有广阔的合作空间，双方将进一步聚焦连锁预防医疗中心落地，充分融合腾湃在预防医院、生物医药、健康服务等方面的优势和绿地集团在市场资源方面优势，实现优势互补、强强联合，共筑大健康产业发展新蓝海！

2.绿地集团发展战略 篇二

(一) 金丰投资基本情况介绍

上海金丰投资股份有限公司 (以下简称金丰投资) , 股票代码600606, 主要从事房地产流通服务业务、房地产投资开发业务及房地产委托管理服务业务, 属房地产服务行业。截至2014年4月30日, 上海地产 (集团) 有限公司持有141, 360, 947股国家股, 占总股本的38.96%, 是公司的第一大股东及最终母公司。公司的实际最终控制人为上海市国有资产监督管理委员会。

(二) 绿地集团基本情况介绍

绿地控股集团有限公司 (以下简称绿地集团) , 是世界500强企业和上海市国有控股特大型企业集团, 形成了“房地产主业突出, 能源、金融等相关产业并举发展”的产业布局, 房地产处于全国领先地位。上海地产 (集团) 有限公司、上海市城市建设投资开发总公司、上海中星 (集团) 有限公司合计持有绿地集团48.45%的股权。公司的实际最终控制人为上海市国有资产监督管理委员会。

二、绿地集团借壳上市的原因

(一) 上海国资委主导绿地集团在A股上市

在上海国资地产的几大集团中, 上海地产集团、上实集团、绿地集团等, 绿地集团的发展速度明显最快, 也是唯一一家没有在A股上市的公司。在绿地集团谋求上市的过程中, 上海国资委起着主导作用, 绿地介入也有助于国资委解决下属企业的同业竞争, 加速推动企业集团将优质资产和业务注入上市公司, 凸显上海国资加速资产重组与整合。

(二) 市场环境逼迫绿地集团上市

2013年国内房企海外融资发债超过2012年, 创下小高潮, 但美国Q E3政策将逐步退出, 海外融资通道或将受到挤压, 这对房地产行业影响非常大。同时, 从2012年11月到2014年5月, IPO停止审核长达一年半。IPO暂停引发了借壳上市风潮, 众多上市受阻企业谋求曲线进入A股市场。绿地借壳金丰, 可以整合后者的金融业务。

(三) 港股上市不能满足资金需求

绿地为应对宏观调控, 调整产品结构, 商业地产开发量占到了总量的40%, 并将超过住宅, 但商业地产资金需求量更大。虽然2013年绿地集团在H股注入了资产规模较小的酒店和商业板块。但根据香港上市规则, 企业买“壳”后24个月内, 收购某项资产的资产比例、盈利比率、收益比率、代价比率以及股本比率任意一项指标超过100%, 会被按新股上市处理, 导致绿地集团在未来两年内难以获取充裕的资金。

(四) 借壳金丰投资阻力较小

2010年之后, 国内房地产企业的增发、IPO、借壳全部暂停, 绿地集团在A股上市, 阻力会非常大。在绿地的股权结构中, 上海国资委持股占了48.45%, 和金丰投资均属上海国资委下属的地产企业, 借着2014年国资改革整合东风, 借壳发展较慢的金丰投资, 遇到的问题和阻力相对较小。

三、交易方案及相关会计处理

(一) 方案由资产置换和发行股份购买资产两部分组成, 不涉及

募集配套资金

金丰投资以全部资产及负债与上海地产集团持有的绿地集团100%股权中等额价值的股权进行置换, 拟置出资产由上海地产集团或其指定的第三方主体承接。

金丰投资向绿地集团全体股东非公开发行股票购买其持有的绿地集团股权, 其中向上海地产集团购买的股权为其所持绿地集团股权在资产置换后的剩余部分。

以2013年12月31日为审计、评估基准日, 置出资产的交易价格拟定为219, 196.80万元, 置入资产的交易价格拟定为6, 673, 205.00万元。

发行的股份种类为境内上市人民币普通股, 每股面值人民币1.00元。绿地的全体股东具体包括:上海城投总公司、上海地产集团、中星集团、上海格林兰、天宸股份、平安创新资本、鼎晖嘉熙、宁波汇盛聚智、珠海普罗、国投协力。其中, “上海格林兰”是为了处理重组前纷乱繁杂的绿地集团职工持股问题成立的企业;五家战略投资方是为了规避上交所“社会公众持股比例不得低于10%”的红线。

(二) 交易后上市公司控制权情况

交易前, 上市公司控股股东为上海地产集团, 实际控制人为上海市国资委。交易完成后, 上海地产集团及其全资子公司中星集团持股25.67%、上海城投总公司持股20.58%、上海格林兰持股28.83%, 且比例较为接近、均不超过30%, 且绿地职工持股会份额最大, 对公司经营起到实质性影响;其他股东合计24.92%, 上述股东中没有任何一个股东能够单独对上市公司形成控制关系。交易完成后, 上市公司将成为上海市国资系统中的多元化混合所有制企业。公司的实际最终控制人仍为上海市国有资产监督管理委员会。

(三) 金丰投资发行股份的定价依据和数量

发行股份的定价基准日为上市公司审议本次重大资产重组事项的第七届董事会第四十五次会议决议公告日, 即2014年3月18日, 金丰投资复牌当天。

金丰投资定价基准日前20个交易日的股票交易均价为5.64元/股, 同时考虑到上市公司2012年度、2013年度分红情况, 发行价格为5.54元/股。金丰投资合计向发行对象非公开发行A股股票数量根据以下方式确定:非公开发行股份的总股数= (拟注入资产的交易价格-拟置出资产的交易价格) ÷本次非公开发行股份的发行价格。

四、交易进展情况

2013年6月28日, 金丰投资接到控股股东上海地产 (集团) 有限公司通知, 将研究有关涉及公司的重大事项, 股票自2013年7月1日开始停牌。

2014年3月18日, 金丰投资披露重大资产置换及发行股份购买资产暨关联交易预案, 股票在停牌9个月后复牌, 股票连读七日涨停。

2014年6月27日, 上海市国有资产监督管理委员会同意重组方案, 当日金丰投资上涨6.45%, 股价为8.09元。

2014年8月20日, 中国证监会表示受理金丰投资的重组方案, 但重组事宜尚未得到中国证监会的核准。

2014年11月25日, 金丰投资股价为9.79元, 从2013年6月28日停牌时的5.19元, 到2014年6月18日复牌后的最高价11.18元, 股价仍然有89%的涨幅。市场会有疑问, 绿地借壳金丰投资登陆A股市场能否成功, 金丰投资是否还有投资的价值。

五、绿地集团借壳上市的相关思考

(一) 绿地集团借壳金丰投资上市的概率仍然较大

从宏观经济调整来看, 近两年中央政府容忍G D P增速放缓, 维持在7.5%左右, 重点是调整经济结构, 降低对出口、基建投资的依赖, 尤其是去房产泡沫化。资本市场限制房产企业再融资, 但实际情况是一线、二线城市资源配套完善, 抗跌能力强;三线、四线城市实体经济支撑弱, 受影响较大。但从2014年下半年开始, 受政府财政需求、经济增长拉动、居民实际需求等因素影响, 部分城市取消限购, 如取消二套房限购、降低房贷利率、调整公积金购房政策, 11月央行再次降息, 今年大多房产上市公司的市值也是稳步上涨, 为绿地集团借壳上市的经济面提供了基础。

从政策层面来看, 金丰投资和绿地集团的最终实际控制人均是上海市国有资产监督管理委员会, 这是上海国资进行改革的试点, 积极发展混合所有制经济, 使绿地集团的混合所有制尝试及资本运作探索, 为上海国资改革起到示范作用。自2013年开始, 做各相关方做了大量准备工作。虽然复牌已8个多月, 借壳上市仍未操作成功, 但在政府的主导和支持下, 目前各种批复类文件已相应完成, 可能还需要一些时间。

从绿地集团的主营业务来看, 其涉足的房地产市场比较多元化, 商业地产、住宅地产比重较大, 且在国外有较多项目;其次, 公司以房产为主业, 还延伸到了能源、金融等相关产业, 相对其他单一的房产企业, 整体抗风险能力强, 容易获得资本市场认可。

(二) 绿地集团借壳上市后会有更好的发展

因金丰投资是上市公司, 绿地集团为非上市公司, 采用一般的财务数据进行对比分析。近三年来, 绿地集团的净资产回报率是金丰投资的三倍, 净利润额达三十倍;同时绿地经营活动产生的现金流量净额较大, 金丰投资经营活动产生的现金流量净额为负数, 金丰投资经营状况不是很好。从这些简单的指标可得出, 在资本市场取得充足的资金后, 绿地集团会有更好的发展。

(三) 绿地借壳上市后的估值

从行业对标来看, 万科作为国内地产行业的第一大房地产企业, 2013年销售金额为1709亿元, 资产总额4792亿元;绿地集团销售金额1625亿元, 资产总额为3533亿元, 排名第二。2014年11月25日, 万科A股总股本110.15亿股, 股价10.08元, 市值1110.31亿元;绿地集团在借壳金丰投资后, 总股本为113.26亿股, 按11月25日股价9.79元计算, 市值为1108.82亿元, 逼近万科。暂认为万科的估值是合理的, 绿地借壳上市, 那么金丰投资的股价也是合理的。市场对炒新股、炒借壳股有偏好, 金丰投资在今年3月18日复牌后, 已经冲高, 在绿地借壳上市完成后, 金丰投资股价虽然有溢价的可能性, 但风险较高。

从绿地集团业绩来看, 2011年营收1400亿元, 2012年营收2444亿元, 2013年营收3300亿元, 2014年营收预计4000亿元, 增长速度较快, 但增速是不断下降的, 从75%下降到了21%;2014年上半年销售额830亿元, 只完成了年度计划的30%, 下半年略有好转;同时, 绿地由于绿地扩张过快, 质量控制相滞后, 在市场上出现了负面的影响, 增长带来困难;绿地集中建设多个城市地标式建筑的商业地产模式, 资金需求量大, 市场不明朗, 存在不确定性和风险。绿地集团2014年的经营业绩, 很难支撑目前金丰投资的股价。

从绿地集团的管理层来看, 目前公司尚未借壳成功, 金丰投资股价已经有了89%的增长, 且公司的业绩可能难以支撑如此高价;另一方面, 从重组方案来看, 绿地职工持股会及引进的五家PE投资机构, 承诺自取得本次金丰投资新增股份起12个月内不转让股份, 即借壳成功后, 管理层和机构投资者减持股票至少需要到2015年年底。借壳成功后, 管理层短期内没有释放业绩, 推高股价的动机。相反, 而是需要借市场回调来降低股价, 消化之前市场对金丰投资的热度。至2015年年底股权减持解禁后, 管理层可能会释放较好的业绩, 促进股价新一轮的增长。

摘要：金丰投资、绿地集团均为上海市国有资产监督管理委员控股的房产企业, 在十八届三中全会的要求下, 上海国资积极发展混合所有制经济, 试图以绿地集团借壳金丰投资, 探索国有资本与市场资本的运作, 为国有企业的深化改革起到示范作用。本文通过分析借壳上市的全过程, 浅议绿地集团借壳成功的可能性及短期内股价走势。

关键词：金丰投资,绿地集团,资产重组,借壳上市

参考文献

[1]童增.买壳借壳上市案例.中国经济出版社.2003-5-1.

3.绿地集团东北区企业家俱乐部启动 篇三

上海绿地集团副总裁兼东北事业部总经理樊华表示，绿地企业服务平台将凭借强大的资源汇聚能力，率先整合全球资源，为企业发展提供卓越的商业平台，为众多合作伙伴创造与世界接轨的机遇，为商家提供通向国际化的发展平台，为投资者们打开创赢未来的财富之门，共同开启绿地全球财富盛宴。

绿地企业服务平台架构清晰、目标明确，从多层级、多角度为企业打造了一条可以真正有效社交的价值链。

据樊华介绍，平台以“企业家俱乐部”为核心，打造十个协会，为企业间的供需配对、交流协作牵线搭桥，最终实现平台内企业间的商机共享、生意配对、互利共赢，为大连的社会进步与经济发展贡献力量。

未来通过绿地企业服务平台，各会员企业之间有望实现资源互通、互惠、互利，共同成长。

在此次论坛进行的过程中，中国工商银行、中国农业银行、平安银行、光大银行、广发银行5家银行大连分行行长作为代表，为绿地企业服务平台在大连的事业开展授信共计180亿元。

4.绿地集团西南事业部介绍 篇四

简 介

绿地集团于2004年进入成都和重庆，正式拉开布局西南的战略序幕。2010年集团进一步优化资源配置，加大对西南的投资力度，正式成立绿地集团西南事业部，全面统筹绿地在西南各省市的业务发展。

发展历程

绿地集团西南事业部一直秉承“做政府所想，为市场所需”的企业理念，始终践行“营造美好生活”的企业宗旨，在助力城市建设发展、提升城市产业能级、改善百姓居住体验、促进社会和谐发展等方面做出了突出贡献。

截止目前，绿地集团西南事业部开发建设项目16个，总建筑面积570万平方米，总投资金额超过350亿元，开发规模、开发能力、产品类型和品质品牌均处于区域领先水平。其中，西南第一高楼成都绿地中心高度468米，位列世界第七，建成后将成为成都加快现代服务业和文化创业产业极具的重要载体，有力推动成都城市产业能级提升。绿地世纪城、绿地缤纷城等大型城市综合体的开发建设，正在为城市区域发展提供新动力，为区域居民生活品质提升提供新支撑。绿地锦天府、绿地海外滩作为成渝两地的高端住宅项目，将为西南的精英才智圈层打造专属奢享空间。

绿地集团西南事业部发展不忘回报社会，时刻履行作为企业公民应尽的社会责任。事业部在抗震救灾和灾后重建中累计投入6.3亿元，参与援建项目16个，其中全额捐建的都江堰绿地土桥小学是都江堰灾后第一所竣工交付的永久性学校。同时，事业部积极关爱留守学生，关注弱势群体，投入200万元在全川范围内捐建了100所留守学生爱心之家，并全额援建成都市黉门社区残疾人手工艺制作工坊，组建绿地员工青年志愿服务队，长期致力于扶老助残未来事业部将继续以 “绿地心计划”为蓝本，力争在环保、慈善、拥军、教育等方面为社会做出更多贡献。

随着西南经济的崛起和集团发展蓝图规划，绿地集团西南事业部已经制定了新的五年发展规划，我们将“立足川渝，拓展西南”，在2015年前后实现大西南区域的全面布局。

事业部荣誉

2012年

1.事业部工会荣获上海市总工会“工人先锋号”荣誉称号

2.事业部荣获集团优秀党组织

3.事业部团总支荣获集团“红旗团”荣誉称号

绿地集团西南事业部

4.事业部荣获成都市武侯区“2011纳税大户”、“2012重点优势企业”称号

5.事业部荣获四川省“2007-2012关爱留守学生(儿童)先进集体”

2011年

1.绿地控股集团成都成华房地产开发有限公司荣获成华区 “纳税大户”

2.绿地.国际花都项目荣获国家住房和城乡建设部 “一星级绿色建筑设计标识证书”

3.西南事业部荣获集团 “组稿先进单位”

4.西南事业部荣获集团“优秀公司”

2010年

1.上海绿地集团成都武侯房地产开发有限公司荣获成都市武侯区“纳税大户”

2.上海绿地集团成都申蓉房地产开发有限公司荣获“郫县经济贡献明星企业”

3.新里.维多利亚项目荣获四川省建设工程“天府杯”银奖

4.西南事业部荣获集团2009-2010文明单位

5.西南事业部荣获“2010绿地集团绿色低碳先进集体”

6.西南事业部团支部荣获集团“红旗团”荣誉称号

7.西南事业部董事长、总经理孙志文荣获中国房地产主流电视媒体联盟“2010创造城市价值地产功勋人物”奖

8.西南事业部董事长、总经理孙志文荣获集团“优秀经营管理者”

2009年

1.成都公司荣获四川省房地产开发企业综合实力200强第37

2.成都公司荣获四川房地产开发企业最大市场占有份额200强、综合实力50强

3.成都公司荣获“成都市房地产开发优秀信用企业”、“成都市房地产开发优秀质量管理企业”、“成都市积极投身公益事业开发企业”

4.新里.维多利亚公寓荣获“成都市优秀性能住宅小区广厦奖”

5.海珀.香庭项目荣获“成都优秀绿色生态住宅小区”

6.新里.派克项目荣获“成都城市建设推动力开发项目”

7.成都公司董事长、总经理贺大川荣获“成都市优秀房地产开发企业家”

2008年

1.成都公司荣获“成都市房地产交易会推荐企业”

2.成都公司荣获集团“优秀公司”

3.新里.派克公馆项目荣获“成都优居住宅范本”、“成都城市地理再发现西城代言楼盘”、绿地集团西南事业部

“成都楼市最具购买价值楼盘”

4.海珀.香庭项目荣获 “成都值得期待楼盘”

2007年

1.成都公司荣获“四川房地产最具社会责任心企业”

2.成都公司荣获成都房地产“AAA诚信企业”称号

3.成都公司荣获高新区“纳税大户”

4.成都公司荣获地产传媒大奖“成都地产领军企业”

5.成都公司荣获集团“优秀公司”

6.成都公司董事长、总经理彭香村荣获“高新区企业经营优秀者”

7.新里.派克公馆项目荣获成都市 “建筑风尚典范楼盘”

8.新里.维多利亚项目荣获“成都市芙蓉杯优质工程奖”

2006年

1.成都公司荣获“成都商品房销售排行20强”

2.成都公司荣获“成都市十大最具合作价值品牌开发商”

3.成都公司荣获成都高新区“纳税大户”

4.成都公司荣获集团“优秀公司”、“《绿地报》组稿先进单位”

5.成都公司董事长、总经理彭香村荣获“成都楼市十大风云人物”

6.成都公司荣获成都房地产品牌推介中心“代言成都颠峰品牌开发企业”

7.新里.维多利亚项目荣获成都商报 “成都外籍人士喜爱楼盘奖”、成都市房协 “最具文化底蕴奖”、成都楼市总评榜 “成都楼市魅力产品奖”

2005年

1.成都公司荣获“成都楼市最佳区域代言楼盘10强”

2.成都公司荣获第三届金芙蓉杯“成都房地产成都楼市金奖企业”

3.成都公司荣获成都市政府“2005模范纳税大户”

4.新里.维多利亚项目荣获中国(成都)楼市总评榜 “最值得期待住宅”

8.新里.派克公馆项目荣获成都市“优秀建筑设计大奖”、成都市“居有所值.城西区域代言楼盘”、“成都楼市十大核心大盘”

2004年

1.成都公司荣获“成都最具影响力楼盘开发商”

2.成都公司荣获“成都十大最具合作价值品牌开发商”

绿地集团西南事业部

3.成都公司荣获“四川省综合实力50强”第三名

4.成都公司荣获成都市第二届 “金芙蓉杯”十大最受尊敬企业

5.成都公司董事长、总经理彭香村荣获成都市第二届“金芙蓉杯”十大最具影响力人物

6.新里.维多利亚项目荣获“成都市十大靓舍”、成都秋季房交会“户型奥运会金牌户型”、“四川首届房地产项目50强排行榜”电梯公寓10强第一名

5.绿地集团发展战略 篇五

事实上，绿地借壳上市的尝试由来已久。早在6月，金丰投资就已正式停牌筹划重组，但受制于绿地庞大的资产以及分散的股权架构，其资产重组进展一直不顺。这一次最终成功，还要归功于其采用的有限合伙制度。

根据《证券法》规定，股本总额超过4亿元的上市公司，社会公众持股量比例不得低于10%，否则就有可能被暂停上市，金丰投资要以原来5亿多的总股本骤然向特定股东定向增发113亿股，极其容易出现社会公众股比例不足的情况。

为了解决这个问题，绿地集团在20底曾引入了平安创新资本、鼎晖嘉熙、宁波汇盛聚智、珠海普罗、国投协力等5家PE，但绿地集团的分散持股难题依然有待解决。

历史资料显示，绿地集团早在3月就设立了职工持股会，当时后者持有集团18.88%的股份，经过多次增资扩股后，职工持股会持有的集团股份一度高至58.77%，2013年在引入上述5家PE之后，职工持股降至29.09%，但职工持股会成员共有982人，股权仍然分散，这被认为是制约绿地A股上市的一大难题。而有限合伙制的成功运用有效地解决了这个症结，下面我们来梳理一下绿地集团是如何运用LP达成最终的借壳上市的。

“金蝉脱壳、化茧成蝶”之路

201月27日，由43位自然人股东(绿地集团管理层成员)投资的上海格林兰投资管理有限公司成立，注册资本为10万元，法定代表人是张玉良(绿地集团董事长兼总经理)。

2014年2月，32个小有限合伙成立，其中每个企业均由不超过49名自然人作为有限合伙人，格林兰投资作为唯一的普通合伙人而设立。其中格林兰投资只在每个企业象征性出资1000元，在32家企业共出资3.2万元，32家企业的有限合伙人是19成立的上海绿地持股会全体会员，出资为持股会会员的股权。

2014年2月19日，大有限合伙在上海成立，其合伙人总数为33，其中只有格林兰投资是企业法人兼大有限合伙唯一的普通合伙人，另外32名合伙人为上文所述的32家小有限合伙。总共出资额为3,766.55万元，其中格林兰投资出资6.8万元，32个小合伙企业合计出资3,759.74万元。

根据2014年3月17日《上海金丰投资股份有限公司第七届董事会第四十五次会议决议公告》，大有限合伙已与上海绿地(集团)有限公司职工持股会(“职工持股会”)签署《吸收合并协议》。根据该协议，吸收合并完成后，职工持股会解散，由大有限合伙作为绿地集团股东，继受职工持股会的全部资产、债权债务及其他一切权利、义务。自吸收合并完成之日起，将由大有限合伙取代职工持股会参与本次重大资产重组。最终参与重组的上海格林兰的股权结构如图1所示。

在整个重组架构的安排中，这个层叠复制的有限合伙安排极为重要，充分体现了管理层和员工的利益诉求，并规避了以往通过信托结构进行利益安排的种种弊端。尤其需要关注的是，格林兰投资为绿地管理层直接控制，是其核心利益的体现，其法定代表人正是绿地集团董事长兼总经理张玉良。

通过查阅32家有限合伙投资管理中心的投资构成，在每一个小有限合伙安排中，格林兰投资作为GP，只象征性出资1000元即获得了管理权。这样一来，在一共32个小有限合伙安排中，格林兰投资累计出资额只有区区3.2万元。即格林兰投资以3.2万元控制了3759.74万元的员工持股权。在此基础上，以32个小有限合伙安排为LP，格林兰投资作为GP，出资6.8万元(注册资本10万元，其余的3.2万元已经作为对32个小有限合伙安排的出资)，成立了大的有限合伙安排“上海格林兰”。

根据《中华人民共和国合伙企业法》第六十七条的规定，“有限合伙企业由普通合伙人执行合伙事务。执行事务合伙人可以要求在合伙协议中确定执行事务的报酬及报酬提取方式。”因此，32个小有限合伙的管理控制权全部集中在唯一的普通合伙人格林兰投资手中，格林兰投资仅仅出资3.2万元便控制了3759.74万元的员工持股权。同样，大有限合伙的管理控制权全部集中在唯一的普通合伙人格林兰投资手中，如此，绿地集团管理层通过格林兰投资仅出资10万元控制了3766.55万元持股权，乃至对应的拟注入资产值约190亿元。

6.集团战略之集团商业模式 篇六

第二步基于企业战略的生态链目标体系设计

第三步生态链整体运作模式设计

第四步生态链内部关系设计

第五步企业居于生态链中的角色与定位

第六步企业的利润模式设计

第七步企业运作模式

第八步商业模式对企业资源与能力要求

商业模式设计第一步：构建一个生态链，设计其客户，产品与服务，

首先要划定一个大的圈圈，看到底把哪些利益相关者放到我里面来。通盘思考我和所有利益相关者之间到底可以形成哪些生态链(特别是设计那种我可以做链主的生态链，最不济也是我虽然不是链主，但所获利益不低于链主得那些生态链，凡是我做不了主，最终有可能为他人做嫁的生态链设计反而是授人以柄，没有如何意义)，我目前的实力，产业地位，资源和能力(现实的资源能力，以及潜在可培育，乃至可以通过并购的手法，较快时间纳入的各种能力和资源)，可以把哪些因素纳入到统一的利益考量里面来。可以任意维度，任意边界的思考，这个生态链可以被怎样加工，可以形成怎样的一个内部运作机理，需要输入什么，对外的输出又是什么，再来以生态链链主的眼光来思考和筛选这些生态链设计的排列组合。

比如通讯行业的王者高通，通过密密麻麻的织成一张庞大的专利网，进而控制了该行业的标准，透过基于知识产权的延伸与经营，形成了在通讯行业的一个特殊生态链，横向掠走了行业厚厚的一层奶油，

通讯行业还有很多此种用横向的手法来构筑生态链掠奶油的例子，有些是有芯片，有些是操作系统(比如诺基亚的Symbian操作系统)，有些是用基站和设备，但像苹果公司那样彻底打造一个封闭的生态系统的厉害的角色一般是很多年才出一个。当然各个行业都存在大量参差不齐的生态链，不同行业中也常常充斥着跨界生态链。

从种种可能设计的生态链当中，找到一种相对利益可最大化，我的控制力相对也可以最大化，加工的过程不那么复杂，打造生态链的时间不用太费事，生态链各个参与者之间的关系，相对能够失衡，不至于过于脆弱的，这样一种多维度风险和效益之间的平衡的一种综合性选择。所以既是一个穷尽罗列，也是一个有前提的，有优先度的，有可行性高低的这样一个罗列，这个罗列本身导致企业开始思考--我实际的运行边界可以推到哪个极端，推到怎么样的程度效益最好。

英特尔就是个中高手，微软亦是。央企中航工业有望在波音，空客，苏霍伊之后打造一个中国控制的生态链。

而任何生态链的设计，本身一定要导致更高的产出，更好的客户满意度，更好的客户体验，更好的综合价值，和内部更高的收益水平，所有的供应链里面的参与者，一定要导致所有人共赢。

7.罗韶颖：简论集团人才发展战略 篇七

罗韶颖说：“人才资源一般是指具有承担专业技术工作、管理工作相应资格或能力的人员，简称为高素质的专门人才。”相对于一般的人力资源而言，人才资源具有高附加值的特点，因为人才资源的稀缺性决定了它比一般的人力资源更昂贵，价格更高。企业综合实力的竞争，归根到底是人才数量和质量的竞争，是人才成长和发挥作用机制的竞争。企业80%的效益是由最关键的20%的人才为主创造的。杰克?韦尔奇曾说：“我们能做的是把赌注押在我们所选择的人身上。因此，我们大部分工作便是选择适当的人。”因而，集团人才工作创新机制如何，能不能吸引和凝聚人才特别是高素质的人才，能否合理配置、管理、开发和利用好人才，将关系到集团生存发展。罗韶颖表示鉴于人才资源及任用的重要性，东银集团需要从战略和全局的高度，认真研究和制定适合集团当前和未来发展需要的人才战略，通过系统化的人才开发，人力资源管理，人才制度建设，人才培养、任用、选拔、保护和引进机制的建立与完善等措施，创造以人为本、人尽其才、树人用人的良好环境，增强集团人才综合实力，提高整体竞争力。

首先，罗韶颖提出了集团人才需求的战略定位。第一，制度上定位。制定集团人才发展中长期（5—10年）规划。第二，目标上定位。人才的选拔、流动、引进、使用、培养及其队伍建设，都要与集团发展的现实需要、长远需要相协调；要从集团发展的中、长远战略目标出发，有计划、有步骤、有重点、实实在在地制定人才战略。第三，手段上定位。建立人才网络，适量储备发展人才，科学合理配置、规划和管理人才资源，最大限度发挥人才的创造性。第四，结构上定位。一是在现有人才中，重点关注高层次、高素质人才；二是在人才留用上，要发挥人才的基础性作用；三是在人才引进上，要以战略发展人才为主。第五，时间上定位。罗韶颖谈到要从实际工作需要出发，充分调动和发挥集团现有人才的积极性和创造性；其次，通过培养、培训、吸纳或引进等途径，聚集和网罗战略性人才。

其次，罗韶颖阐释了集团人才发展关注重点。第一点，实施集团人才资源开发工程，建立集团培训学院，实行全员培训。根据集团发展战略需要，制定人才培养计划，采用多种途径，有计划、有重点地加大培训力度，创新培训方法，提高培训质量，优化人才队伍的知识结构，提高各类人才的业务素质和创新能力。加强对集团高阶经理培训，提高他们驾驭全局的能力与专业胜任能力；加强对集团专业技术人才和经营管理人才的培训，以新理论、新技术、新技能、新知识、新信息、新方法为培训重点，不断更新知识，提高他们的综合素质和创新能力。罗韶颖称要将考核结果与职务晋升、人才交流、职业转换有机结合起来，形成有效的激励和约束机制。第二点，为员工职业生涯进行设计，把人才职业生涯设计作为集团人才资源开发与管理的重要组成部分，将组织目标与员工个人的发展目标紧密结合起来来安排其工作、培训和职业发展，从而为集团的发展不断培育新的增长点和动力源泉。第三点，推进集团人力资源管理制度化建设，逐步实现集团人力资源管理科学化、规范化、制度化，形成优秀人才脱颖而出，充满生机与活力的用人机制。完善集团员工保障与员工社会保险制度，建立人才专项奖励基金，定期对为集团发展做出重要贡献的人才和用人单位予以表彰。第四点，以能力为本位，提高人才配置及使用效益。调整人才结构，发挥人才在资源配置中的基础性地位。加强人才资源配置的制度建设，建立完善监督机制，确保人才竞争公平、公正、公开，促进人才资源高效、有序、合理地流动，优化人才资源配置，实现集团人才资源共享机制，提高人才的核心竞争力。第五点，建立人才发展激励机制。首先是报酬激励。为经营者及专业人才与其付出相适应的薪酬，除了一般的工资、福利、奖金以外，集团可设立人才奖励制度，定期表彰有突出贡献的专业人才和经营管理者，发挥各类人才的积极性，为留住人才提供良好的激励机制，有助于提高企业的凝聚力和向心力。然后是事业激励。专业人才往往有强烈的事业心和成就动机，希望在自己的专业上有所建树，因此，对专业人才的事业激励主要是创造一切机会和条件让他们能够施展才华，同时建立集团内部创新机制，为人才事业发展提供舞台和条件。最后是感情激励。罗韶颖认为包括对人才的尊重、理解与支持、信任与宽容、关心与体贴。树立以人为中心的管理思想，塑造企业良好的诚信形象，形成积极进取，崇尚竞争的企业文化，进一步促进企业的团结、合作精神，增强集团的凝聚力和战斗力。第六点，完善集团的用人机制和约束机制。建立集团人才晋升制度，做好人才选拔工作，做到公平竞争、择优上岗，使人才脱颖而出，发挥人才组合的最佳效能；同时培养和吸引经营管理和专业人才，为他们的工作创造良好的环境；另外充分信任经营者和专业人才，在充分放权的情况下，通过必要的集团管控方式，规范他们的行为。罗韶颖强调规范与完善各级考核体系，实行对所属公司经营者和专业人才业绩考核和一定的监督、控制，减少考核盲点，对考核结果应与利益相挂钩，实现真正的约束。

8.北汽集团发展概况 篇八

一、企业简介

北京汽车集团有限公司（简称北汽集团）原名北京汽车工业控股有限责任公司，2010年9月28日更为现标识名，是北京市国有独资大型企业，根据北京市人民政府授权，对所属全资、控股、参股企业行使国有资产出资人权益，依法进行经营、管理和监督，承担保值增值责任。北汽集团是北京汽车工业的发展规划中心、资本运营中心、产品开发中心和人才中心，拥有整车制造、零部件制造、汽车服务贸易、研发、教育和投融资等企（事）业单位。整车制造企业包括北京现代汽车有限公司、北汽福田汽车股份有限公司、北京奔驰汽车有限公司、北京汽车制造厂有限公司、北京汽车新能源汽车有限公司；零部件发展核心企业为北京海纳川汽车部件股份有限公司和北京汽车动力总成公司；服务贸易核心企业为北京鹏龙汽车服务贸易有限公司；还拥有北京汽车研究总院有限公司、北京汽车资产经营管理有限公司、北京汽车投资公司和北京汽车工业高级技工学校。2008年，与北京兴东方实业有限责任公司兼并重组，现有员工4.8万人。2009年销售收入1164亿元，居中国企业500强第51位。

二、历史介绍

1958年6月20日随着北京第一辆自主研发的“井冈山”轿车开进中南海，受到毛泽东和刘少奇、朱德、邓小平等开国元勋的称赞，拉开了北京生产汽车的序幕。上世纪60年代以后，BJ212越野车、BJ130轻型卡车红遍全国，填补了中国轻型汽车的空白。

1984年1月15日，中国汽车工业第一家合资企业“北京吉普汽车有限公司”挂牌成立。

1996年8月，由北汽摩公司发起，联合全国100家法人单位成立了北汽福田车辆股份有限公司。1998年6月2日，北汽福田在上交所正式上市。

2002年4月29日，北京汽车工业控股有限责任公司与韩国现代自动车株式会社在北京签订全面战略合作协议。10月18日，北京现代汽车有限公司成立揭牌，成为中国加入WTO以后第一家汽车整车合资企业。12月23日，第一辆北京现代索纳塔轿车下线，创造了“现代速度”。2003年5月24日，北汽福田欧曼汽车基地在怀柔全面落成并正式投产。新基地占地面积52万多平方米，资产总额达12.44亿

元，年生产能力6万辆中重型卡车。

2003年9月8日，北京汽车工业控有限责任股份公司与戴姆勒·克莱斯勒公司战略合作框架协议签字仪式在北京饭店隆重举行。标志着北京汽车工业也国际著名汽车企业戴姆勒·克莱斯勒股份公司扩大合作取得了实质性进展。2004年12月6日，位于亦庄北京经济技术开发区北京奔驰－戴姆勒·克莱斯勒公司新厂区奠基。2006年12月22日，国产梅赛德斯－奔驰E280和E200K首款新车上市。至此，北京汽车形成了包括轿车、商用车、越野车全系列产品，高、中、低端档次齐全，结构合理的整车产品体系。

2007年8月2日，在纪念建军80周年的日子里，北汽控股公司举行“北京·勇士”军用越野指挥车下线仪式，开始正式列装部队。

2007年10月26日，德尔福公司与北京汽车工业控股有限责任公司合资成立的第一家合资企业 —— 北京德尔福汽车安全产品有限公司正式投产。

2007年10月28日，北京市两家国有大型企业 —— 北京汽车工业控股有限责任公司与首汽集团股份有限公司举行了首汽租赁公司增资项目签字仪式，从而实

现了汽车制造和汽车租赁的跨行业强强联合，促进了北京汽车工业产业链建设。2007年11月30日，北京海纳川汽车部件股份有限公司在钓鱼台国宾馆举行揭牌仪式，这是北京汽车工业推进集团化发展战略取得的又一个丰硕成果，标志着北京汽车零部件产业发展揭开崭新的一页。

2008年2月22日，北京现代第100万辆汽车在北京现代第一工厂总装车间下线。自北京现代2002年11月投产之后，仅用63个月的时间成为国内汽车企业“百万辆俱乐部”成员，这是国内第6个实现累计产销100万辆的汽车厂家。也是目前用时最短的企业，再次创造了“现代速度”。

2008年3月21日，北京奔驰-戴克公司在北京饭店金色大厅，庆祝全新一代梅赛德斯-奔驰C级轿车顺利实现国产化并成功上市。

2008年3月26日，北汽福田汽车股份有限公司旗下第一家中外合资企业 —— 北京福田康明斯发动机有限公司正式成立，并在北京昌平福田汽车总部举行了隆重的成立仪式。这一发动机合资公司建成以后，年生产能力将达40万辆，成为我国目前最大的发动机生产企业。

2008年4月8日，北京现代汽车有限公司举行第二工厂竣工暨悦动新车发布仪

式。新工厂与新产品的同时落地，标志着北京现代正式进入构建60万辆产销体系的全新发展阶段，意味着北京现代向全能型汽车企业转型。

2008年4月21日，中国第三代燃料电池技术首款低地板城市客车车型举行了发布仪式。这款来自福田欧V的客车采用全新第三代燃料电池技术，配置镍氢动力电池组，采用电电混合动力，真正实现了无污染“零排放”。

2008年6月11日，北汽控股公司与美国天纳克汽车工业公司举行汽车排气系统合资项目备忘录签字仪式。

2008年6月16日，北京奔驰-戴克公司正式推出旗下第四款国产C级轿车C230时尚型(AVANTGARDE)。C230时尚型轿车凭借前沿的设计、充沛的动力、灵敏的操控，以及豪华的配置，为国内中级豪华车市场带来了强劲的动感风潮。2008年8月7日，戴姆勒公司与北汽福田公司在京签订了合作意向书。双方约定在中国设立股比为50:50的中重卡合资公司，提供中型和重型载重车产品和技术，并将福田欧曼品牌在低端商用车细分市场作为国际发展平台。

2008年10月21日，北汽控股公司与北京银行签订银企战略合作协议。2008年9月1日，梅赛德斯－奔驰C级轿车国产化第三阶段的产品C200K标准型轿车正式上市。

2009年2月19日，地处顺义区的北京汽车产业研发基地暨国家汽车质量监督检验中心奠基。建立北京汽车研发基地，旨在把北汽研究总院建成国内一流、国际知名的研发机构，提升北京汽车的自主创新能力，培育汽车民族品牌，促进北京汽车又好又快发展。

2009年3月13日，中国第一个新能源汽车产业联盟——北京新能源汽车产业联盟在北汽福田正式宣告成立。联盟由北汽控股公司、北京公交集团、北京理工大学等共同发起，整合了国内新能源领域的优势资源。

2009年4月2日，由现代首选二手车经营有限公司承办，北京现代公司、北汽福田公司和北汽有限公司协办的北京“以黄换绿”工程仪式暨现代首选二手车经营有限公司开业仪式举行。

2009年4月17日，中共中央政治局委员、北京市委书记刘淇在发展北京汽车产业专题座谈会上强调，要有决心，有目标，举全市之力，发展支撑首都经济的汽车产业，使北京成为国内一流的汽车制造业城市。

2009年4月20-28日，北汽控股公司以“创新·跨越·新北汽·新未来”为主题，以集团的名义、强大的阵容、全新的产品，组团参加第13届上海国际车展。4月20日，全国政协副主席、科技部部长万钢视察第13届上海国际车展北汽展台，对北京汽车工业的发展给予高度评价。其中，北汽福田配备世界顶级动力——康明斯ISF3.8L发动机的欧马可C，举行了全球上市仪式。

2009年6月16日，组建成立动力总成分公司，成为北汽继整车、零部件、研发、服务贸易、改革调整平台搭建后的第6个平台。

2009年6月25日，由北汽福田公司研发、生产的首批50辆新能源混合动力公交车已进入北京公交集团121路和414路两条公交线路的实际运行。

2009年8月28日，北汽控股公司与博世在北京饭店签订无级变速器CVT项目战略合作协议。这一合作项目是国家《汽车产业调整和振兴规划》颁布实施之后，北京汽车集团一个重要的战略项目，协议的签订标志着北京汽车依托国际领先、国内一流的博世CVT技术，自主研发又迈出实质性的一步。项目开发完毕后，北京汽车集团不仅拥有CVT的自主生产能力，还将掌握CVT开发技术资源，具备自行开发新一代拥有自主产权的CVT的技术实力，跻身于国内掌握先进自动变速箱开发技术的前列。

2009年11月9日，在“2009创新盛典中国创新设计评选暨中国第四届外观设计专利大赛”的颁奖典礼上，北汽控股公司全新自主开发的第二代0.5/0.75吨级军用越野汽车——“勇士”获得国家知识产权局颁发的两项大奖之一——“最佳功能设计奖”。同日，由于在国庆60周年庆典阅兵中突出的表现和特殊贡献，“北京勇士”军车和“红旗”检阅车共同获得了由中国汽车工程学会颁发的“2009中国汽车造型设计大赛”——汽车创新设计竞赛”的“金圆点”特别荣誉奖。

9.海尔集团发展历程 篇九

看海尔集团发展历程，领悟企业资本运营之路。

一、海尔集团的发展过程

海尔集团公司的前身青岛冰箱厂是于１９８４年在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术的基础上成立的。在此之前，冰箱厂是一个亏损１４７万元的集体小厂，当时人们的质量意识还相当淡漠。１９８５年４月，冰箱厂当众砸毁了有严重质量问题的７６台冰箱，极大地提高了工人们的质量意识，这样做的结果是１９８８年荣获国家质量奖，１９９０年获电冰箱行业唯一的国家质量管理奖。到１９９１年，连续五年被全国消费者评为“最受欢迎的轻工产品电冰箱类”第一名，这时的冰箱厂，无论是品牌的知名度还是在产品质量、服务质量上，都达到了一个空前的高度。

１９９１年１２月份，以青岛电冰箱厂为核心企业，以空调器厂、冷柜厂为紧密层企业，经过改制，组建了海尔集团公司。海尔集团通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化，使集团公司迅速成长为９６年在全国５００强中名列３０位的大型企业集团，９２年到９６年五年间，海尔集团销售收入从８亿元飙升至６１.６亿元，９７年１－８月份销售收入达６６亿元。目前海尔集团产品包括电冰箱、冷柜、空调器等１３个门类５０００余个规模品种，并批量出口到欧美、日本等发达国家和地区。海尔商标在９６年的无形资产价值达到７７亿，成为名副其实的中国家电第一名牌。

二、资本运营的两种方式

诺贝尔经济奖获得者、美国经济学家史蒂格勒曾说过：纵观世界上著名的大企业、大公司、没有一家不同在某个时候以某种方式通过资本运颧发展起来的，也没有哪一家是单纯依靠企业自身利润的积累发展起来的。海尔集团发展如此迅猛，完全得益于有效的资本运营模式，抓住有利时机，实现了低成本的资本扩张，其中最显著的有两种方式，一是通过股权融资，发行海尔冰箱股票，募集社会资金；二是以无形资产兼并有形资产，进行兼并重组，实现高效率的规模扩张。

１９９３年国家发展资本市场，海尔集团抓住这个机遇，积极筹备冰箱公司上市，９３年１１月份海尔冰箱股票上市，募集资金３.６９亿元，９６年通过配股又募集资金１.４３亿元，这些资金先后用于扩大冰箱产量及相关项目上，得到了最有效的运用。股票的上市也使企业面临了新的压力，由过去仅面对用户、员工，转变为要面对股东、员工、用户。股东要求企业每年给他较高的利润回报，员工要求工作环境不断改善，工资待遇不断提高，这样一来，企业上市后面临的压力比上市前大的多，为使压力转化为动力，必须形成一个股民、员工、用户互动的价值链，从而保证资产质量的不断提高。上市三年多，海尔通过改制，使企业发生了很大的变化，冰箱产量是由上市时９３年的３０多万台，猛增到９６年的１５１万台，增长了５倍，企业利润总额也由９３年的８１８７万元，增长到９６年的２００６５万元，增长了２.５倍，员工的工作环境、工资收入也得到了极大改善和提高，公司股本由９３年上市的１.７亿元扩张为９６年末的３.２６亿，而公司每股收益却由上市时的０.４１元，增长为９６年的０.５５元，公司在三年的时间里，股本翻一番，而每股收益不但没有稀释，反而有提高，也就是说企业在不断扩容的同时，资本利润率不但没有下降，反而有所提高，从根本上保证了股民的权益。通过股票上市从而转变企业的机制，形成股民、员工、用户互动的价值链，这是我们在资本市场取得成功的一个重要原因。

除了成功地利用资本市场促进企业的快速发展外，公司在企业兼并方面也取得了重大成功。在这方面，海尔提出了“吃休克鱼”的思路。所谓休克鱼是指硬件条件很好，管理却滞后的企业，由于经营不善落到了市场的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场就能重新站起来。在国内现行体制下，活鱼不让吃，吃死鱼会闹肚子，因此只有吃休克

鱼，而海尔擅长的就是管理，还有手中的王牌价值７７.３６亿元的海尔品牌，这样就找到了海尔与“休克鱼”的结合点。在资本运营的实践中海尔集团坚持“吃休克鱼”的策略，十三年来共兼并了亏损总额５.５亿元的十四家企业，盘活了１４.２亿元资产。

从青岛电冰箱总厂发展到现在，随着企业制度的完善，管理的深化，海尔集团在企业兼并及盘活资产方面，经历了三个发展阶段：

第一个阶段（１９８８－１９９０年）主要是投入资金，全盘改造。青岛电冰箱总厂通过与德国利勃海尔合资，引进了先进技术，生产水平有了大幅度提高，同时，狠抓产品质量，大力开拓国内市场。到１９８５年６月，生产出我国第一台四星级是冰箱，１９８８年荣获中国冰箱史上第一枚金牌。经过几年的艰苦奋斗，电冰箱总厂的管理水平和经济效益都有所提高。在这各背景下，开始考虑由原来的单一产品经营向多种产品经营转变。１９８８年电冰箱总厂兼并了当时的青岛电镀厂，改造为微波电器厂，通过赂微波电器厂注入资金引进生产设备，经营管理和企业效益都有了大幅度提高。

第二阶段（１９９１－１９９４年）主要是投入资金，输入管理，扩大规模，提高水平。

在这期间，青岛电冰箱总厂无论是在器牌的知名度还是产品质量、服务质量上，都达到了一个新的水平；经多年探索后首创的ＯＥＣ管理获得了三位副总理的肯定，被国家经贸委向全国推广，各地企业纷纷竞相学习，一时传为佳话。但从全国范围来看，其规模还相当小，年产电冰箱共有３０万台，而要在中国家电市场获得发展并逐步走上国际市场，必须提高企业的综合竞争力。为了壮大实力，实现强强联合，电冰箱总厂１９９１年兼并了原青岛空调器厂和青岛冷柜厂，通过投入资金，狠抓企业管理和海尔文化，依托海尔的品牌和服务网络，经济效益得到了可喜的提高，９２年到９６年，冷柜、空调的产量分别提高了４倍１４倍。

第二阶段兼并方式与第一阶段相比，除了投入资金外，一个显著的特点是将海尔的企业文化与ＯＥＣ管理体系移植到被兼并企业中，创造出一个具有活力的新机制，使企业迅速进入良性发展阶段。

第三阶段（１９９５年至今），此阶段的兼并方式主要是以无形资产盘活有形资产，以海尔名牌及ＯＥＣ管理体系移值到被兼并企业中，转换机制，实现精神变物质。

这一阶段的典型案例是海尔集团兼并原青岛红星电器公司。该公司原来在青岛是与青岛电冰箱厂齐名的企业，其生产的琴岛夏普洗衣机是国内三大名牌洗衣机之一，但由于该企业管理不善，企业缺乏凝聚力，致使企业效益连年滑坡，至１９９５年企业状况相当糟糕：总资产为４亿元，而总负债达５亿多，资不抵债１.３３亿，负债率高达１４０％多。当青岛市政府决定将红星电器公司整体划归海尔集团的消息一公布，很多人都持怀疑态度，“这么大的包袱背得动吗？”而海尔集团接管红星电器公司后，将它改组为海尔洗衣机总公司，在输入成套管理模式的基础上，以对人的管理为重中之重，把海尔的“名牌战略”、“用户永远是对的”、“真诚到永远”、“向服务要市场”、“卖信誉不是卖产品”、“高标准、业绩化、零缺陷”、“创造市场”、“人人是人才”一系列企业经营理念贯注于员工身心，由此来统一企业的思想，锻造员工的意志，重铸企业的灵魂，这些理念象一只无形的手将原来的几乎溃不成军的职工队伍凝聚起来，并提升到一种有序、自律、迅捷的作业状态，使其勃发出强大的生命张力，使企业获得了超常发展：三个月扭亏，第五个月赢利１５０万元，第二年一次通过了ＩＳＯ９００１国际质量体系认证，荣获中国洗衣机“十佳品牌”、消费者购物首选品牌、开箱合格率等８项第一；市场占有率到１９９６年底，在全国百家大商场的份额已上升到２２％，１９９７年上半年又上升到２８.３１％，比第二名高出５个百分点。国际市场占有率更是遥遥领先于国内其他名牌，全自动洗衣机出口日本数量已占到全国出口总量的９５％，占日本进口总量的６１％„„在此基础上，９７年５月兼并后的洗衣机公司以品牌作为投资控股兼并了广东顺德洗衣机厂，组建了顺德海尔电器公司，并在两个月之内恢复生产，创造出了让“可怕”的顺德人都连称可怕的海尔速度；９７年９月又与杭州西湖公司合作，利用海尔无形资产的价值，没有投入一分钱，控股组建了杭州海尔电器公司，研制开发出海尔牌系列彩电。

由此可以看出，在现代化生产运营中，无形资产管理及企业的培养已经获得了巨大的成功，通过企业兼并、重组使海尔的产品种类迅速提高，整体竞争力大大增强。海尔集团资本运营的模式就是“吃休克鱼”，兼并一个企业时主要考虑兼并之后能否带来效益，而不以该企业的财务报表为依据，为了休克鱼的复苏，有时需要付出资金，但如果可以很快在一个领域里占据较大的市场份额，这样就值得做。兼并红星电器公司时，它亏损了近２亿元，但比起重新建厂还是很划算，而且红星的设备、销售网络还比较完善，这样只要把经营管理抓好，整个企业很快就能上去。当时，海尔派去的第一个部门，不是财务，不是科研，而是海尔企业文化中心。他们深入红星员工，耐心讲述“敬业报国，追求卓越”的海尔精神，讲述ＯＥＣ管理的深刻内涵，这就是海尔企业文化，其精髓就是“先造人才，再造名牌”，“造物先造人”，正是用这种独特的企业文化无形资产来盘活有形资产，海尔由此创造了中国大企业集团资本运营里程上的新思路，新模式。

三、海尔的成功之处

海尔集团在十年多的时间里取得了世人瞩目的成就，特别是在资本市场及企业兼并重组方面，取得了巨大成功，归纳起来，不外乎两点：

１、进入资本市场的目的。海尔公司是１９９３年通过冰箱股票上市才进入到资本市场的，进入资本市场后，我们深深感到进入这一领域，其目的不应简单地为了筹集资金，而应通过改制使企业的资本利润率不断提高，从而保证公司整个资产的保值、增值、使股民的利益从根本上得到保证。

２、在企业兼并重组方面，我们成功之处在于有成功的企业文化和成熟的可扩大推广的海尔管理模式。海尔通过向被兼并企业注入海尔企业文化和管理模式，从根本上改变员工的思想，把海尔企业精神“敬业报国，追求卓越”以及“迅速反应，马上行动”的工作作风灌输到每个员工心里，使整个企业的精神风貌有一个质的飞跃，使企业形成一种凝聚力。也就是说，海尔进行企业兼并重组，并不是把几个企业简单相加，而是通过向被兼并方输入海尔文化，转变观念，转换机制，实现精神变物质，从而提高“联合舰队”的整体战斗力。

近年来有的国有企业不太景气，不能说不与企业没有良好的管理模式以及企业文化有关，使企业没有凝聚力，从经营机制上看，国有企业的经营机制还没有真正得到转换，有些公司上市的目的只是着眼于筹资，而不是保证企业资本利润率的逐步提高。我们认为，国企改革在逐渐理顺产权关系的同时，逐步转换经营机制，使企业资产不断增值，这才是国有企业改革的出路所在。

海尔集团实施全球化品牌战略成效卓著，今年上半年，海尔集团出口达１０亿美元，同比增长４１．２％。有关专家指出，海尔的目标是出口创牌而不是出口创汇，在全球化品牌战略思想指导下，通过建立品牌带动销售增长成为海尔海外市场的突出特征。赞助奥运会、结盟ＮＢＡ等一系列强劲的品牌运作，清晰勾画出海尔海外树品牌的战略。

据悉，海尔“先难后易”开拓海外市场的思路逐渐产生积极作用，在欧美发达国家市场带动下，海尔在东南亚市场的产品销售比去年同期增长３倍以上。同时，海尔冰箱、冷柜一直处于行业出口龙头地位，据２００６年１—５月海关数据显示：海尔冰箱按金额的出口份额达２６．８％，冷柜占２０．１％，分别领先排名第二的企业１５％和１１％。今年以来，海尔手机、电脑、电视，洗衣机出口海外市场增势迅猛，这三类产品的内销和外销基本相等。其中海尔手机海外销售远高于国内市场，１—６月份，海尔手机出口海外同比增长７９４．１％。

10.绿地集团发展战略 篇十

根据公司五年发展战略规划纲要，制定本发展规划

一、公司目标

五年开10家分店，门店总数量达到家，客房数量达到间；单房日均销售收入元；实现销售收入万，收入增长率%；净利润达到万，利润增长率%；

二、经营理念

引导城市客房新方向

三、产品定位：

精品商务连锁酒店

四、建店规模

3000-5000平米，房间数量在100-130间。投资规模不超700万，五、经营模式

自营

联营

特许加盟

合资合作

兼并重组

六、发展布局

全国省会城市分为：华南、华东、华北、七、建店设计

八、建店选址九、十、投资预算

开元酒店集团2011—2015战略发展规划

一、战略远景成为国内一流的综合性连锁酒店集团。

该目标有三层含义：

● 酒店集团。酒店管理与酒店资产经营并重。

● 综合性。同时从多个维度渗透到各个细分市场，不仅多样而且互补。

1）酒店档次定位上：继续发展高星级酒店，强化开元四五星级高端酒店的市场定位；继续向中档商务酒店市场发展，探索开元中档商务酒店发展模式。

2）细分市场及功能定位上：拓展多个有差异的，基于不同客户细分市场的品牌群；重点发展商务会议型酒店、度假型酒店和主题酒店。

● 国内一流。行业地位上，成为最优秀的本土酒店集团。目前已基本完成浙江省的战略布局，下一步的重点是东部沿海的珠三角、长三角和渤海湾，同时兼顾

中部重要城市布局，因此下五年的重点仍在国内，并且开元在国内三、四线城市仍具备较强的差异化竞争力。

二、2015年目标

● 规模目标：保持国内酒店集团10强；进入世界前50强。拥有60家以上开业的高星级酒店，客房数量超过18000间，拥有60家以上开业的中档商务酒店，客房数量6000间。

● 布局目标：

1）通过温州、嘉兴、金华项目布点，完成浙江全省布局；

2）重点实现全国性布局：在天津、山东、江苏、福建、广东、深圳、海南等东部省会城市和主要城市的战略布局；在四川、武汉、湖北、安徽等中部省份及东北地区发展开元酒店，基本完成在全国发展的格局。

● 质量目标：酒店优质服务在当地享有声誉，宾客满意度、市场认知度列同档市场的前列；保持每家开元酒店当地一流酒店的经营业绩和品牌声望，酒店业绩列市场同档酒店前列。

三、能力提升与发展举措为实现2015战略目标，酒店集团从业务拓展、品牌建设、集团化营销、产品经营、运营管理、中央采购等几个方面举措着手开展工作，通过努力以培育开元酒店集团的核心资源，提升战略性能力、连锁发展能力及盈利能力。

1、加快项目拓展、提升业务发展能力为实现2015年“双60”的规模目标，我集团将采取更加积极灵活的业务发展策略。通过强化发展部门设置、增加项目发展人员能力、扩大项目发展人员队伍等措施来增加拓展力量，拓宽渠道，提高项目质量。

（1）采取更加积极主动的发展策略

树立积极进取的发展理念

制定总经理项目拓展制度

建立广泛的信息收集渠道

采取更有竞争力的合同条款

梳理流程加速合同谈判进程

（2）采取更加灵活的发展方式

新建或收购：对一线城市的旗舰酒店项目，与房产互动开发酒店项目，可以考虑投资建造或收购。集团将确保每年投资发展1－2家酒店。

参股：对可作为一个区域的标志性酒店的省会城市项目或重要城市项目，考虑参股经营。

租赁/承包经营：在当前委托管理市场受限制的情况下，对于市场前景明朗、品质不错的酒店项目，主要以租赁/承包经营方式作为拓展方式。

委托管理：作为未来发展方向，大力推动委托管理的方式加快发展。特许经营：在委托管理合同结束后，可以考虑给予业主特许经营。公司收购：收购酒店管理公司。

（3）采取以点带面区域发展策略

优先在省会城市及重要城市发展具有一定规模的酒店；

以标志性酒店为基地进行区域拓展，酒店总经理协助总部进行业务发展；在一个地区拥有2家～4家地理位置接近的酒店时，可以委任区域总经理；

在一个区域（省级行政区域以上）拥有5家以上酒店时可以委任区域总监。

2、清晰品牌定位，制定并实施品牌战略

在现有“开元名都”、“开元大酒店”品牌基础上，进一步根据酒店定位及客源市场进行品牌细分并清晰定位，制定系统的品牌发展战略及持续的实施步骤，加强品牌宣传力度。

我们将进一步统筹品牌建设资源，建立和完善开元酒店五星、四星、度假酒店清晰的品牌标准；通过品牌营销计划和专业策划推广活动，协同各酒店在品牌形象工作方面的进程，实现从区域品牌形象到全国性的品牌形象的提升。我们将采取多品牌进入细分市场，根据市场定位、产品特色及目标客源的不同分为开元名都、开元大酒店、开元度假村、开元商务及开元精品等五个品牌。

开元名都：五星级的商务会议品牌，位于经济发达的地级以上城市商业中心，规模盛大，设施豪华，服务全面。一般客房400间以上，建筑面积在4万平米以上，造价在8000元/平米以上，平均房价在500元以上。

开元大酒店：四星级的全面服务酒店，位于城市商业中心或次商业中心地带，配备齐全的会议设施，提供高档餐饮娱乐设施。一般客房250间以上，建筑面积25000平米以上，造价6500元平米以上，平均房价300元以上。

开元度假：位于著名的旅游景点，定位为高档五星级酒店；总体建筑面积在2.5万平方米以上，客房200间以上；拥有齐全的各项餐饮、娱乐设施及宜人的度假环境；在当地有潜力做到区域最佳的五星级度假村；在客源客位上主要以中高档MICE、国内外旅游团队及高档度假散客、本地高档散客。

开元商务：专注于中高档商务市场的酒店，位于经济发达城市商业区。一般客房100—200间左右，建筑面积12000平米以上，造价3000-4000元/平米，平均房价250-350元，配有2-3间会议室、商务中心和可作商务酒吧的24小时营业的咖啡厅和精致餐厅。

开元精品酒店：选择特定城市和区域，以设计和文化特色见长的小型高档酒店或度假村。

3、发展中档商务酒店，探索运营及盈利模式

根据“争取到2015年达到60家以上开业的中档商务酒店”的战略目标，酒店集团2010年已尝试发展中档商务酒店项目。我们计划争取通过2-3个项目的拓展与运作，加快梳理中档商务酒店定位，探索该类型酒店的运营及盈利模式；经过一定数量的发展后，逐步建立稳定目标客户群，树立品牌知名度，奠定目标细分市场的地位；并通过新建、收购、租赁、特许经营等灵活的发展方式，加速连锁化发展，达到既定战略目标。

4、培育集团核心资源，提升集团化营销能力

在已建立集团化营销框架基础上，加强能力培育，围绕CRM客户管理系统建设，提高集团化客源共享。包括：

集团订房中心及订房网推行：通过多项开放式的活动，加大开元订房宣传力度，协同推广，推进开元订房中心和订房网的宣传；

总部信息系统的完善：充分整合GDS、IDS、Call-center、DMS；推动全球分销渠道的开发。

集团会员俱乐部的运作：以便捷、灵活的方式快速推进金爵会和商祺会会员积累；整合社会资源，与国际航空公司、金融服务公司及银行卡会员等消费品牌的战略联盟。

推进收益管理：基于对市场的科学判断和开元信息技术系统的支持，采用收益管理这一战略工具，推进客房存货及其他酒店产品的充分利用，实现饭店收益最大化。

5、完善运营管理，强化服务产品竞争优势

（1）完善集团运营管理通过总部管控架构改进、开业规范管理、运营管理指导及质量监控等方面工作，来进一步完善集团的运营管理。酒店集团总部继续推行季度的业务巡视和每年的绩效评价体系，通过第三方不定期监控，发现问题，了解每家酒店的运营状况，协同酒店管理层及时采取改善计划，确保有上佳的业绩表现。以全面质量管理思想为指导，通过SOP完善，改进成员饭店培训质检体系来推进服务质量的保持和提升。

（2）提升产品竞争优势强化产品竞争优势，继续坚持“为宾客提供东方文化和国际化标准完美融合的服务”的经营宗旨，继续致力于重点突出开元关怀服务特色，推行“开元关怀”服务计划。同时，我们将进一步重视客房产品的建设与销售，提高单房收益率，改善产品收入结构。强化餐饮和会议优势，通过标准化建设、资源技术共享、提升品质；通过具有市场号召力的餐饮规模、出众的服务、高品质菜肴及有力的销售策略，稳固开元餐饮产品差异化竞争能力。

6、完善培训体系，加快中高层管理人才供给

人力资源管理工作要提升到组织管理的首位，制定人才战略，加快系统化的培训体系建设，重点加快对部门经理及以上中高层管理人员的培养速度，积极引进符合开元要求的中高层管理人员。在人员招聘上，依托严谨、科学的甄选评估流程选用人才；为坚持内部培养为主，继续推进培养熟练、专业、忠诚的管理团队，为业主提供一支具有跨地区文化和高素质的职业经理人团队；以信息化为平台，完善人力培养、培训体系，开发互动、有效、专业的培训课程，为发展提供人才源动力。完善人力资源制度，宽幅薪酬、技术岗通道、薪酬的竞争力和高福利是政策完善的方向，打造最佳雇主品牌，从而为员工提供公平的待遇和发展机会。见附件：《开元酒店集团2010—2015年人力战略规划方案》

7、继续探索模式，发挥中央采购的战略优势

11.光明集团的“大健康”战略 篇十一

日前，光明九斛堂携铁皮枫斗、铁皮石斛鲜条、铁皮石斛含片、铁皮石斛花等麾下九大核心产品全新亮相。此次的公开亮相，标志着光明食品集团进军国内高端保健食品领域，也意味着光明“大健康”战略迈出了重要而坚实的一步。

光明九斛堂品牌源于光明食品集团上海东海总公司，是以打造近年日益火爆的养生“圣品”铁皮石斛为核心的高端养生保健品牌。作为光明大健康战略的重要一环，光明九斛堂依托云南西双版纳森林王国生产基地，致力于将光明九斛堂品牌的铁皮石斛产品推向市场，在养生保健界独树一帜，为国民提供高质量的铁皮石斛植物养生产品。

据介绍，光明九斛堂品牌的最大特点在于甄选的铁皮石斛原料，均采摘自铁皮石斛的绝佳孕育天堂――西双版纳勐海县。原始森林的地文地貌和生态环境，不仅符合铁皮石斛的生长习性，全年通适的生长周期使铁皮石斛的原生药用成分得到有效保证。

“全产业链”模式确保品质

铁皮石斛位居雪莲、人参、灵芝等“中华九大仙草”之首，是历代皇室贵族的养生圣品。而铁皮石斛的现代产业化之路上世纪80年代得以起步。但由于缺乏相关市场行业规范，很多铁皮石斛产品产地不清晰、不正宗、品质等级不明确、质量不纯正、含量不均一，众多“李鬼”严重扰乱市场秩序。这也成为石斛产业发展的最大障碍。

早在2010年，光明食品集团上海东海总公司就瞄准了保健品行业，投资1.8亿元在云南西双版纳成立了国内较大的铁皮石斛产学研基地，并与众多高等院校、科研院所与公司合作，立足科技创新，优势互补，成功攻坚了大面积组织培育铁皮石斛的技术难题。

如今，地处国家森林王国的云南西双版纳光明云南石斛生物科技开发有限公司，已经完成了1.2万平方米高规格组培生产车间建设及40万平方米GAP规范化种植基地，年可加工铁皮石斛鲜品1000吨以上，生产铁皮石斛鲜条、铁皮枫斗、铁皮石斛含片、铁皮枫斗颗粒、铁皮石斛超细粉、铁皮石斛花、铁皮石斛植物饮等全系列产品。

据介绍，光明九斛堂所有道地铁皮石斛均为仿野生栽培，最大化还原石斛药用价值，石斛多糖等有效成分含量更高于野生铁皮石斛，并高于国家药典标准。

光明食品（集团）有限公司党委副书记周海鸣表示：“作为一家以食品业务为核心的多元化综合企业集团，多年来，光明食品集团孜孜以求打造民族食品产业的领袖品牌，早已将发展‘大健康产业’纳入自己的战略规划，在乳业、粮油、生鲜等领域长期布局，致力于中国食品行业的安全、健康。”

一直以来，光明食品集团致力于打造“从田头到餐桌”的食品全产业链。此次光明九斛堂的高调上市，表明公司对保健品行业的前景十分看好。光明食品集团的“大健康”战略，是建立在整合全产业链资源的基础上，形成覆盖上游原料资源，中间生产加工，下游流通渠道的大格局，朝着“大健康”产业的方向前行。

据了解，现在的光明九斛堂已形成覆盖上游石斛原料资源，拥有强大的生产加工能力、下游流通渠道销售的保健食品产业大格局。未来，公司会以上海为基点，以上海和成熟的浙江市场为上市市场，逐步向全国其他区域辐射。

行业洗牌凸显商机

近年来，铁皮石斛因其良好的药用价值和巨大的开发前景，已引起社会的广泛关注，工商资本纷纷流向该行业，在给行业注入活力的同时，也带来了盲目跟风发展、同质低价竞争等不利因素。铁皮石斛的价格甚至一度遭遇“过山车”，从前几年一公斤千元的收购价下行到几百元。石斛市场鱼龙混杂，产品品质良莠不齐的问题始终存在。

行业专家表示，目前国内的铁皮石斛市场还处于品牌混杂、集中度不高、缺乏领导品牌的状态，而拥有雄厚国资背景的光明九斛堂品牌的介入，有望改变这样一个局面。从品牌角度，从全产业链布局角度，从产品质量角度，光明九斛堂都具有得天独厚的条件，相信将能给铁皮石斛行业带来新的气象。

“光明九斛堂的铁皮石斛拥有优质的品种、良好的自然环境、先进的管理体系、科学的规模化种植，这是生产高品质铁皮石斛的四个要素。未来只有高品质的铁皮石斛才可以与普通的铁皮石斛区分开来，避免恶性的价格竞争。”光明九斛堂投资管理有限公司总经理王华在会上表示，而这个行业的中小企业和“散户”，在技术、资金等环节的综合作用下，将会渐渐被淘汰。

在铁皮石斛市场步入快车道、行业发展有待规范的大背景下，光明九斛堂的加入，无疑是光明集团发力布局大健康产业的强烈信号。中国中医药大学原校长、中国保健协会专家郑守曾认为，国资背景所拥有的雄厚资金和科研力量、先进的技术支持、丰富的管理经验、覆盖全国的业务网络支持等优势，增加了与诸多石斛品牌在竞争中的制胜砝码。光明九斛堂在健康领域的未来发展引人无限遐想。

12.海尔集团的跨国发展战略 篇十二

可以说，即使在企业发展的初期阶段，作为十分具有超前意识的企业家，张瑞敏就在为企业向国际市场发展，进行准备工作，在他到青岛电冰箱总厂仅4年后，当产品在国内小有名气之时，他便将企业发展的视野扩大到海外。出口创汇是必要的，但只是目的之一，另一目的就是要在国际上创造驰名品牌。

(l)出口经营状况

从1986年青岛电冰箱总厂第一次出口产品并取得3O0万美元出口额这一不俗战绩算起，海尔集团的出口额逐年增加。尽管从1997年起爆发了东南亚金融危机，中国企业出口受阻，但真正类似海尔产品这样的高附加值的产品受影响并不大，而且由于海尔集团出口的重点是在欧美，因此，它的出口继续保持增长势头。1998年，海尔出口创汇达到7675万美元，比1997年增长了36%.

出口的主要品种为冰箱、洗衣机、冷柜等。

在出口地区的分布上，基本上，欧美国家占6O%，日本占20%，东南亚占16%，其他地区占4%，共计87个国家(地区)。出口到欧美国家的以冰箱、空调为主，其中在美国18O升以下冰箱市场份额中，海尔冰箱占到2O%，

截止到1998年年底，海尔集团的海外经销商共有49家，经销网点11004多个。

(2)海外投资状况

海尔集团从1995年起，就着手在海外投资建厂。经过洽淡和协商，终于在1996年2月6日，在印尼雅加达建立了海尔在海外的第一家以生产电冰箱为主的合资生产企业―一海尔莎保罗(印度尼西亚)有限公司(PT.Haier Sapporo Indonesia)。它标志着海尔集团的国际化迈出了重要的一步。之后，1997年6月，菲律宾海尔LKG电器有限公司成立;1997年8月，马来西亚海尔工业(亚细亚)有限公司成立;1997年11月，南斯拉夫海尔空调生产厂成立;1999年2月，海尔中东有限公司成立。

以上这些不过是海尔集团海外投资事业的“牛刀小试”，而其企业国际化的真正重心则是在美国，在美国进行投资建厂。这一计划1999年将进人战略性的实施与发展阶段，即在波士顿建设设计中心，在纽约建设营销中心，在南卡罗莱那州建设制造中心。

2.跨国发展战略的成因