产品开发部管理制度

2024-08-18

产品开发部管理制度（共11篇）

1.产品开发部管理制度篇一

区域代理制实现 1+1＞2(上）域代理制实现＞上 ——白酒渠道的开发与------——白酒产品经销渠道的开发与管理 ——白酒产经销渠道的开发与管理作者：作者：董理强开栏语：，开栏语：由“终端危机与对策系列报道”至“渠道建设系列报道” 是触角端危机与对策系列报与对策系列渠道建设系列报的延伸，的延伸，思维的深化，而非战线的转移。的深化，而非战线的战线目前，多渠道已成为名副其实目前，许多渠道已成为名副其实的终端渠道，不设计、规划、实施好渠道，端渠道，设计、规划、施好渠道，不以终端建设为中心和出发点建设渠道，不以终端建设为中心和出发点建设渠道，终端设计得再完美，也只是空中楼阁。设为中心和出设计得再完美，也只是空中楼阁。得再完美楼阁要做终要做终端，先做渠道。让我们将目光聚焦在渠道建设上，开启渠道之门。先做渠道。们将目光聚焦在渠道建设目光聚焦在渠道建开启渠道之门渠道之随着竞争的加剧，竞争的加剧白酒厂家的营销方式各不相同 的加白酒厂家的营销方式各不相同 营销方式各不相同买卖关系单纯地以广告和返利吸引经销商买卖关系单纯地以广告和返利吸引经销商 地以广告和返利吸视终端视终端资源 力人力 巨财力人力 将产品的营销当做间单的将产品的营销当做间单的品的营销当 ″区域买断经营″ 买断经营″ 开发终端市场甩开经销商开发终端市场甩开经销商单端市

致收不敷出的境地……而近年来发 ……而近年来发展好的白酒品牌大多选择选择了干导致收不敷出的境地……而近年来发展较好的白酒品牌大多选择了区域代理制，是一种由企业协助各经销商全面参与终端市场开发和维护，这逐步建立理制，是一种由企业协助各经销商全面参与终端市场的开发和维护，业协助各经销商全面参与终端市全国经销网络并使之完善的营销模式。国经销网络并使之完善的营销模式。使之完善的营销模式在这种模式中，业怎样选择经销商怎样管理区域市场怎样完善那么，这种模式中，业怎样选择经销商？怎样管理区域市场？怎样完善模式中企管理经销网络呢怎样实现１经销网络呢？怎样实现１（厂家）＋１（经销商）＞２的效果呢？）＋１经销商）＞２的效果呢？经销渠道的开发经销渠道的开发渠道的

一、确定目标市场确定目标按市场竞争力消费习惯和地域状况，按市场竞争力，费习惯和地域状况，全国市场分为几大区域或按省级地场竞争和地域状况将几大区域或按省级域划分。配合

企业整体发展规划，结合产品特点及竞争策略，确定企业应重点、配合企业整体发规划，品特点及竞争策略，确定企业应重点、竞争策略业应重点优先开发之区域。目标市场应是区域内政治、文化、经济重点（省府或其它重要开发之场应是政治、文化、经济重点（省府或其它重点

城市）经济相，经济城市）经济相对繁荣，生活水平较高，物流便捷，具有引导区域内消费潮流，生活水平较物流便捷，具有引导区域导区潮流，以此为战略突破对企业在该区域内其它市场业务的拓展有较大影响意义的城市，该区域场业务的拓展有较大影响的拓展有的城市，以此为战略突破为战口，必将逐步完善区域内其它市场。逐步完善区

二、市场调查准确、详尽的市场调查是取信息、作出抉择的前提。准确、详尽的市场调查是获取信息、作出抉择的前提。的市场调查１、对目标市场内的白酒消费基本状况，企业主导产品同级消费界面调查、场内的白酒消费基本状况，的白酒消状况导产品同级品同界面调查、调查主要竞争对手情况及其市场推广策略、品利润配等情况进行调查分析。竞主要竞争对手情况及其市场推广策略、品利润分配等情况进行调查分析。分竞争对手情况进分析并析本企业产品析本企业产品进入该市场及推广的优势，劣势及机会点，以便正确把握经销商。业产及推广的优势，优势及机会以便正确把握经销商经销２、充分利用当地媒介信息、相对集中的酒类批发市场、零售终端（超市或充分利用当地媒介信息、集中的酒类零售终酒楼）等渠道了解该地区酒类经销商，全面调查其详细资料（如经营状况、资金等渠道了解该类经销商全面调查其详细资料调查经营状况、实力、终端网络等）初步筛选出符合要求的经销商。网络等，初步筛选出符合要求的经销商，初步筛选出符合要求的经销

三、招商信息的发布招商信息的发产实际情况与竞争策略选择恰的招商方式，具体企业应根据自身实力、品实际情况与竞争策略选择恰当的招商方式，业应根据自身实根据自身策略选择情况有：企业所有的产品首次进入该区域；针对固有客户推出新品等。方式如召所有的产品首次进该区域针对固有客户推出新品等。固有客开较大模的品酒会开较大规模的品酒会、新闻发布会、在媒介上发布招商广告、派员进驻逐户拜访闻发布在媒介上发布招商广告、员进驻等策略。等策略。

四、经销商的选择与合作经销商的选择与合作商的选择与对潜在经销商的市场开发能力、市场服务能力、财务状况

况、商业信誉、管理潜在经销商的市场开发能力、经销商的市场开发能力能力、财务状况、水平及个人情况进行认真摸底。水平及个人情况进行认真摸底。况进摸底１、经销商应具备的基本条件：经销商的基本条趋于完善的销网络及市场（①有一定的资金实力、于完善的销售网络及市场服务能力销售网络是指有一定的资及市网络是指有稳定经营酒类，饮料行业某一品牌的历史，销集渠道畅通。市场服务能力即有经营酒料行业某一品牌的历集渠道畅

固定经营场所运输工具和营销队伍。固定经营场所、运输工具和营销队伍）经营场工具和营销队 ②对终端营销有较深刻认识，对终端营销有深刻认识，认识具有创新的经营思路，与公司其同致于市场具有创新的经营思路，经营思路愿公司其同致于市场开发及通路建设开发及通路建设。及通路建重 ③将企业产品作为自己公司白酒第一品牌，视并努力维护，设这一品牌，业产品作为自己公司白酒第一品牌，视并努力维护，设这一品牌，品作努力维护建一品牌敢向终铺货。敢向终端铺货。④具有较好商誉和实干精神。具有较好商誉干精神。２、选择正性经销商选择正性经销商正性经销客公正；经营中靠科学规范的运在所谓正性经销商是指其气质谈吐真诚；观公正；经营中靠科学规范的运正性经销商是指其气质谈吐真诚；经销商是指其气质谈中靠科学规范的营和良好信誉获得利益；在政策支持上看重，但对付款方式不固执已见，诚意协和良好信誉获得利益；在政策支持上看重，誉获得利益付款方式不固执商；对广告投入要求但不刻意索取控制权；不固守经验，对企业与之共同开发、广告投入要求但不刻意索取控制权不固守经验，经验业与之共同开发、之共同开发共同发展感到满意等。共同发展感到满意等。另外因为白酒行业的同价同质竞争性在选择经销商另外因为白酒行业的同价同质竞争性，选择经销商时应避免那些拥有同价质竞争避免那些拥品牌，且相对成功的经销商以及那些成功代理过名牌酒类的经销商。品牌，且相对成功的经销商以及那些成功代理过名牌酒类经销商前一种他不经销商以及那些成功代理前一种只是作为一种后续发展或补充；后一种由会把本企业产品作为第一品牌来推广，把本企业产品作为第一品牌来推广，业产品作只是作为续发展或补展或后一种于成功运于成功运作过名牌产品，而自满自负，也掌握了与同类酒厂打交道的技巧，注重名牌产而自满也掌握了与打交道的技巧，索取特殊关套取

广告宣传费和进货返利而在经营上固执已见，对产品在该地索取特殊关照，套取广告宣传费和进货返利而在经营上固执传费返利而在经营上固对产品在该品在区的推广造成隐患。的推广造成隐在助目标场经销商

五、协助目标市场经销商销售业务的同时，业务的同时继续发展区域内其它城市经销的同继续发展城市经销商，并在完善该大区域后向周边省份扩展。但务求稳健，做到开发一个，成功一在完善该域后向周边份扩展做到开发一开发个，成熟一个（开发其它市场时也要关注原有市场业务的发展，并随时协助其提成熟一个开发其场时也要关注原有市场业务的也要场业务并随时协助其提。同高销量）同时，优先完善一个大区有利于在该区域进行营销整合。先完善一个有利于在该区域该区营销整合。整合

一、区域市场终端建设域市场终端建设场终端建

由企业驻区域代表，受企业与经销商由企业派驻区域代表，受企业与经销商双重领导，向企业负责，全面协助经域代表业与经销领导，向企业负责，全面协业负责销商参与企业产品区域市场的营销工作。主要职责有：参与企业产品域市场营销工作。主要职责有工作职责协助经销商拟定并完成铺市计划，并检查其铺市率及质量，注意店面陈列，经销商完成铺计划，并检查其市率及质注意店面陈维护产品形象。维护产品形象。品形象参与经销商企业产品的业务管理，助经销商拟定并落实创新实用之促销计参与经销商企业产品的业务管理，实创新用之促销计商企业产品的业务管理协经销商划，完成销售。完成销强化经销商的品牌意识督促其细强化经销商的品牌意识，督促其细化终端维护。经销商的品牌意维护。平衡经销商公司之关平衡经销商与公司之关系，落实公司政策及奖励措施，加强沟通，让其业务经销公司政策及奖励措施，加强沟奖励措施及同公司的关系皆稳及同公司的关系皆稳健发展。

二、规范货款制度保企业应按与经销商所签合同严格规范货款制度，证货款安全。业应按与经销商所签合同严商所款制度，证货款安全。款安全特殊情况下，特殊情况经销商陷入困境，但必须进行严经销商陷入困境，商陷入困境而企业暂时不愿放弃该市场时可作小幅度让步。而企业暂时不愿放弃该场时可作小幅度让不愿放弃可作小幅度但必须进行须进格信用审格信用审批，销售部与财务部合作，区域代表提供经销商的信用资料，并提出经售部与财务部合作，域代表提供经销商的信用资与财务部合作经销商的信用提出

经销商的信用期限和限额的建议，财务部进行确认，登记建档并遵照监督。商的信用期限和限额的建议财务部行确认档并遵照监遵照

三、规范各区域市场秩序范各区域市场严窜货、倒及假货保规范市场秩序，防窜货、货及假货，证各经销商利益是很重要的问题。范市场秩序，经销商利益是很重要的问题。商利益是很重要的问题通常来讲，通常来讲，应以预防为主，企业采取一系列措施使之规范，并由区域代表监督检来讲采取一系列措施使之规域代表监查。具体的方法有：加贴区域专卖标识、设置发货批次序号、加强产品包装防伪具体的方法有：贴区域专卖标识、发货批次序号加强产品包装防伪批次序功能、合同中制定处罚制度加以约束等。功能、合同中制定处罚制度加以约束等。处罚制度加以

四、合理实用的培训交流合理实用的培训业应选拔专业的及管理培训业内部业务人员进行定期培企业应选拔专业的营销及管理培训人员，对企业内部业务人员进行定期培训，提高其业务水平及创新能力。同时对经销商员工也应进行系统化、针对性、提高其业务水平及创新能力。时对经销商工也应进行系统业务水平及应进行系针对性

定期的培训定期的培训，并相互交流研讨，以此全面提高其营销能力，传播企业文化，形成相互交流研讨，以此全面提高其营销能力，播企业文化，研讨营销能力向心力、凝聚力、斗力、营销力向心力、凝聚力、战斗力、营销力，让其与经销商、与企业共同发展，共同进步。与经销商共同发共同进培训主要有以下几个方面：主要有以下几个方面：性培训包括企业概况业概况，品知识财务知１、知识性培训：包括企业概况，产品知识，酒类常识，财务知识等。制度与管理：经销商的公司制度明确业务职责商的公司制度，业务职责目２、制度与管理：结合经销商的公司制度，明确业务职责目标，规范其管理制度，提高其管理水平。理制度，提高其管理水平。包括心理素质人形象和商业礼仪业礼仪，道德，协调性３、素质培训：包括心理素质，个人形象和商业礼仪，职业道德，协调性等。端市场开发和维护：包括企业产品目标销售渠道及其运作特点，业产品目标销售渠道及其４、终端市场的开发和维护：包括企业产品目标销售渠道及其运作特点，终端网络的开发和维护，业务工作流程等。网络的开发和维护，业务工作流程等。工作流程等售技能专题专题培列生动端客户信用管理，５、终端销售技能专题培训：如产品陈列生动化，终端客户信用管理，

2.产品开发部管理制度篇二

关键词：生产管理,生产计划管理

1 前言

信息化是当今世界发展的大趋势,也是我国实现工业化、现代化的关键环节。“十二五”期间,国家工信部提出要全面推进工业化与信息化的深度融合。生产管理的目的就在于,做到投入少、产出多,取得最佳经济效益。而采用生产管理软件的目的则是,提高企业生产管理的效率,有效管理生产过程的信息,从而提高企业的整体竞争力。本文以企业产品生产为主线,针对多型号产品、组件、零件、耗材等生产的特殊要求,对工作流进行了深入的研究,在此基础上设计了系统的功能模块和体系结构,开发了基于工作流技术的多型号产品生产计划与调度管理系统,提高了型号研制生产过程的直观化、可视化程度和动态响应能力,实现了生产计划与调度过程的自动化。

2 系统设计

2.1 产品生产计划简介

本系统对制造有关的产品、组件、零件的生产计划进行管理与监控,包括组装、外委加工、采购、出库等作业的管理。协助企业有效的掌握各项制造活动的信息,有效控制计划执行过程,提供任务和通知等信息,有效掌握生产进度、生产成本和生产人员调配情况。产品生产计划与本系统其他模块关系如图1所示。

其中,产品信息是系统中的物料清单,表示产品基本信息、生产产品的子件配置信息以及子件用量等,是生产计划建立的基础资料。

需求规划是系统中对于该产品生产所需人员分配情况、物料成本、场地物资等资源进行前期规划。

产品作业是产品具体生产组装、外委加工、采购等流程的作业面,表现具体的生产执行过程。

2.2 产品生产计划管理系统

生产计划管理从本质上讲是为了实现在多个参与者之间按照某种预定义的规则传递文档、信息或任务的过程能够自动或手动的进行,从而实现某个预期的目标,或是促使此目标的实现,它是对过程中各活动运行的管理和控制。为此,在生产过程控制系统中,需要相对应地定义生产过程控制结构模型以描述各活动之间的关系、对资源的需求以及相关的约束条件,它是实现企业生产按过程执行的基础。

母件的生产计划根据其产品信息和结构配置信息,其来源可能是当前库存或者组装生产流程、外委加工流程或者是外委采购流程等。

生产过程通常需要按照一定流程进行。同样,生产过程数据也要伴随着流程在各个部门之间进行传递和共享。共享的生产数据必须要保证一致性和安全性,即系统需要通过一致性机制保证各个部门(或流程节点)所查看、操作的同一生产数据的数值相同,也要通过权限管理让用户只能查看自己操作权限范围内的生产数据。

3 关键技术

3.1 关键路径计算

关键路径是指网络终端元素的序列,该序列具有最长的总工期并决定了整个项目的最短完成时间。

产品生产计划的时间编排是制造企业以及企业用户十分重要并且比较头疼的问题。针对产品计划管理,本系统采用CPM算法找出产品生产计划关键路径中的关键节点。关键路径为用户设置工期、启动时间提供帮助,对整个工期有影响的生产活动节点组成的路径即为关键路径,计划列表中用粗体字表示。

3.2 生产计划数量计算

生产计划的需求总量根据产品结构信息和产品母件所需数量乘积求得。其中,总需求量与净需求量和出库量的关系如公式3-1所示。净需求量为产品对应流程的数量,出库量为库存管理中出库数量。

在生产计划编排阶段,使用MPS算法对净需求量进行计算,以提高库存量的使用率,降低企业库存成本,提高产品效率。

3.3 自动启动与手动启动

产品生产计划根据产品信息上绑定的生产过程信息对生产过程进行控制,同时反馈生产过程的信息,如负责人、工期时间、启动方式以及数量等。

自动启动为生产计划的默认执行方式,根据生产计划启动时间与生产计划相对值计算实际生产计划启动的日期和时间。

在权限管理方面,分为产品生产计划的编辑、设置等权限。具体设置方法为:首先在权限系统中设置企业用户和组织机构,然后建立对应的角色,并对角色进行权限设置,对于生产计划对应的生产过程的设置,需要对生产过程相对应的属性进行权限设置。在本系统中,将产品计划中计划属性的设置权限向下应用到生产过程中,来简化复杂的权限设置,同时减少用户对系统生产过程的过度依赖,减少企业用户的操作周期。

3.4 直接生产

如果不使用直接生产,那么一个产品内各阶层物料的生产计划之间无法相互关联。也就是说,产品各阶层物料的生产计划都个别地进行编排,成本也独立结算。子件装配件完工入库后,其上阶母件的生产计划必须办理子件装配件的领用手续,操作和手续相对来说比较复杂,并且没有直接关系,对于管理者来说十分混乱,且不易统筹管理。

相反,直接生产的目的则是对一个生产产品内部同阶层的产品部件执行关联,各阶段生产入库、出库采取虚拟出入库手段完成,简化了流程,子件不必入库存而是直接被上阶生产计划的生产过程所消耗,即不必手动执行领料作业,而是在下阶直接生产计划入库时自动产生。

直接生产也可以看成是一组生产工序的集合,简化了流程的生产审批和库存的出入库手续,同时也方便管理者进行管理、监控和实时统计。

4 软件结构

产品生产数据管理系统基于MiscroSoft.Net平台,采用B/S三层体系结构来构建企业的产品生产管理解决方案。

(1)表现层(UIL):通俗讲就是展现给用户的界面,即用户在使用一个系统时的所见所得。本系统采用Asp.Net、Ajax、JQuery、javascript等强大的前端交互技术。

(2)业务逻辑层(BLL):针对具体问题的操作,也可以说是对数据层的操作,对数据业务逻辑处理,是系统的核心部分。本系统将业务对象化、实体化、模块化来建立和设计模块需求功能,使系统结构灵活,便于复用和实现,同时便于业务扩展。

(3)数据访问层(DAL):该层所做事务直接操作数据库,针对数据的增添、删除、修改、查找等。系统主要采用了.NETFramework中先进的数据库操作技术,如ADO.Net、LINQ、ADO.Net Entity Framework等。

5 结语

产品生产计划管理系统提供的功能符合制造生产实际生产需求,能够实现作业任务、资源的动态管理和匹配,从而可以实现动态的生产计划与调度,使生产和管理人员摆脱了繁重的事务作业,效率大为提高。

参考文献

[1]ChristianNagel,billEvjen.C#高级编程[M].北京:清华大学出版社,2008.

[2]郭米娜,李国喜,龚京忠等.基于成组技术的生产计划模型及其关键技术研究[J].机械设计与制.造,2006,8(2):95-98

3.产品开发部管理制度篇三

关键词：管理；探索；实践

一、认识软件产品库

（一）“三库”的概念和联系

在软件实施开发过程中，把不同时期存储配置的库划分为开发库、受控库和产品库。开发库：开发库用于软件的设计、编码、调试和内部测试，由项目组管理，项目CM维护，主要放置项目组正在开发但还没被批准的工作产品。受控库：受控库存放评审通过并完成评审缺陷修改后的工作产品，由项目CM管理和维护。产品库：产品库用于存放验收通过后的产品，用于交付、生产等，由档案管理员控制。

软件开发组日常的工作在开发库中开展，当工作达到里程碑时，再迁移到受控库，在受控库中经过更严格的测试后，再上升到产品库，最后发布。配置项在三库之间迁移，一级比一级的控制更加严格。通过权限和流程的控制来实现配置项在不同库的访问。

（二）产品库管理的必要性和重要性

软件的产品库相当于工厂的成品库，它存放的是最终提交给用户的产品。如同其他科技档案在军品科研、生产中的扮演的角色一样，产品库的软件产品在武器装备中具有举重若轻的地位。从软件产品库出去的软件必须是唯一的、现行有效的，如果用于生产的设备安装的是不受控的非法的软件，那么带来的后果不堪设想。

首先，软件是一种数字产品，其复制成本极低，几乎为零，复制过程中不会降低软件本事的质量，与原始版本基本没有差别，而软件版权保护的关键技术，如软件水印技术、加密技术和混淆技术，还不是很完善，并不能给软件真正意义上的安全，这就给盗版提供了机会，不同于传统意义的盗版光盘，这里说的盗版活动是指生产调试人员为了省事而将私自留存的软件自行修改、刻录的行为，如果此类不受控制的软件用于生产，会造成软件故障无法追溯和查询的困境。

其次，软件的复用性和移用性程度高，设计师通过局域网进行软件的共享和传递，一方面造成软件不受控，另一方面，由于安全漏洞的原因，往往造成软件病毒的传播，这对公共调试网和武器装备造成了巨大的危害和损失。

最后，软件与硬件不同，在使用过程中没有磨损、没有消耗，但软件是有生命的，在软件的整个生命周期中，需求专人跟踪、管理。

因此，开展科学合理的软件产品库管理必不可少。

二、软件产品库管理实践

（一）加强技术支持，实现优化配置

为软件开发和管理配置管理工具，因为配置管理是以软件在整个生命周期内建立和维护产品的完整性为目的的，主要用来标识软件配置项，对配置项的修改加以系统控制，建立和维护产品基线库、了解产品基线库的状态，如果缺乏良好的配置管理工具，要顺利进行配置管理工作十分困难。我所应用的是QONE平台，配置项发布、变更都会通过平台通知利益相关方，项目组成员能通过平台了解和掌握软件产品的状态。

在软件产品库的管理过程中，除了硬件工具外，还必须有一套适合自身特点的配置管理程序和制度，并配备完整的三库管理人员。在GJB5000A标准的指导下，结合自身管理特点，编制适合我所的相关规范文件，如《配置项和基线标识规范》《三库管理规范》《变更控制规程》《软件档案管理制度》等。我所在实施软件工程化管理的过程中，成立了软件配置管理组（SCM组），明确档案人员作为SCM中的软件产品库管理员。软件产品库管理员是本单位最高级别的管理员，其授权也高于开发库和受控库，产品库管理员根据软件规章制度和规范文件，结合档案管理要求，保证产品库软件配置项的归属明确、分类合理、标识明确，确保在实现软件配置项严格控制的同时方便科研人员的利用。

（二）加强产品库的科学管理，确保软件产品的有效控制

为保证产品库内软件的稳定可靠。产品库内的软件在未经审批，不允许对其进行任何删除和更改。产品库中的软件都是已写入了不可擦写的光盘中进行物理归档的，产品库管理员要对其进行一致性、完整性、有效性等一系列检查，具体操作是，根据《产品库物理审核检查单》，对比光盘中的配置项和QONE平台上的软件配置管理计划，以及归档入库单，检查配置项的命名、标识、版本是否符合相关要求。完成检查后还要进行信息录入和光盘备份，然后发布产品库信息并通知利益相关方。

软件产品库的重要性在于它是直接用于生产的，因此必须严格执行出库申请，不能擅自使用产品库以外的软件用于生产和交付。当由于产品交付、生产的需要时，由项目CM申请产品出库，填写《产品库出库申请单》提交部门主管和所级CCB审批。档案管理员根据审批通过的《产品库出库申请单》办理产品出库。

软件产品的更改控制和版本管理是产品库管理的重要工作之一。产品库内的软件一般是不允许更改的，若确须更改，须经用户同意或在用户提出更改要求并经军方领导同意后。由产品库管理员提取软件到受控库，按照受控库中文件更改的相关要求。在履行严格的审批手续后，方能进行更改。更改后的文件，经专家评审确认满足规定的功能和性能要求，并经用户同意和批准后，再次存入软件产品库，从而完成对产品库中软件产品的有效更改。具体做法是：当软件配置项需要更改时，由问题提出者填写《软件问题报告单》，《软件问题报告单》被批准（同意更改）后，由软件开发人员根据《软件问题报告单》填写《软件产品出库单》，配置管理员“拣出”须更改的软件，关闭配置项的发行，并向软件开发人员发布出库通知。当更改和测试完成后，由软件开发人员填写《软件更改报告》，根据评审后通过的《软件更改报告》，软件配置管理员将更改后的程序及相关文档重新“拣入”产品库，配置项版本升级成新的文件版本。

三、结语

4.产品开发部管理制度篇四

前言

社会中人们生活水平的不断提升对汽车的质量有了更高的要求，而汽车配件的质量与汽车的质量息息相关，现阶段汽车配件产品开发项目也成为汽车行业发展的重要工作，而汽车配件开发项目的管理工作直接影响着汽车配件产品开发项目的正常运行，因此在汽车配件开发项目中进行项目管理的有效应用非常重要。

1项目管理在汽车配件产品开发中的应用现状

现阶段、汽车配件产品开发过程中项目管理模式得到了普遍的应用，但是由于多种因素的影响，导致项目管理应用出现了项目管理时效性过差、工作人员沟通不及时、项目效果不理想等问题。其中项目效果不理想主要是由于在汽车配件产品开发中对项目管理人员提出了更高的要求，即在具有良好的管理能力的同时技术水平达到一定高度，而现阶段复合型人才的缺乏，导致项目管理人员的工作效率受到了影响，从而影响整体项目管理的正常进行。汽车配件产品开发工序中各部门人员的专业职能各有不同，且各部门人员经济利益的区别也对汽车配件开发项目中的统筹管理提出了挑战，如研发产品设计人员、产品生产人员、产品试装人员等工作目标的差异，对整体项目的顺利开展造成了阻碍。

2项目管理在汽车配件产品开发中的应用

2.1利用项目管理工具对项目进行实时掌控

在激烈的市场竞争中，项目管理人员只有保证对汽车配件产品开发项目整个过程的实时掌控，才可以保证项目管理时效性得到良好的提升。在以消费者需求为工作指导的基础上，促使自身工作开展与市场需求进行紧密的连接，不断创新提升，尽可能缩短产品设计制作研制的时长，提高汽车配件产品开发工作的实际效率。而基于项目管理模式的区别进行适当项目管理工具的应用可以有效提升汽车配件产品开发项目管理的效率，常见的项目管理工具主要有思维导图、时间线、甘特图、日历、状态表、WBS等[1]，这些工具可以在项目目标制定、项目过程分析确认、项目任务分配等过程中进行可视化管理，保证项目管理人员对整个项目进行实时监督，如甘特图、思维导图在项目管理中可以将整个项目根据需要进行系统划分，然后根据其不同的特点进行整理，规定各个项目的工作效率及工作任务，利用水平条形的模式进行数据统计分析，保证项目管理人员对项目各个环节的任务进程及完成情况有详细的了解，从而为项目管理方案的优化调整提供借鉴。而日历、时间线主要是通过事件预先制定、定时提醒等工作保证事件管理的效率，这两种方法在进行相关任务联系及状态分析时具有一定的局限性；状态表主要是排除项目时效及相关任务联系等工序对整个项目的状态及完成程度的实时跟踪，从而详细了解各机构工作人员的工作效率，便于项目管理方案的制定。

2.2多项目管理时间分配

对于汽车配件开发工序的多个项目管理，相关管理人员需要根据项目重要程度的差别正确管理自身的时间。汽车配件开发项目所处阶段各有不同，如需求、设计、测试等，因此可针对汽车配件开发项目的主要工作制作成相应的文档模板，然后根据实际情况及自身经验将项目过程中可能出现的各种风险因素进行整理记录，为相关项目的管理提供借鉴，降低多项目管理负担，保证自身有充足的精力面对各个项目的多种突发状况，然后在制定项目计划，对各个机构工作人员的工作任务进行划分，明确各机构人员工作任务及工作时间，同时在项目进行过程中，可定期组织相关人员进行项目总结，确保合理的项目进度，如每周或者每天等，及时发现项目进行过程中出现的问题及时分析处理，保证一定的任务进度。

2.3项目工作统筹安排

在进行汽车配件产品开发项目管理过程中，可依据汽车配件质量控制体系的项目要求进行相应管理制度的制定。在进行项目工作安排时，项目管理人员需要综合考虑各部分的工作利益、实际情况、消费市场需求、产品生产投入等几个方面的因素，然后在以往项目管理体系的基础上进行进一步的完善细化分配。首先进行产品开发预先策划，其主要是一种结构化法措施，以消费者需求为工作核心以此展开各项工作，在汽车配件产品开发项目管理中需要求各级分管机构遵循统一的产品开发工作规范，同时在工作过程中制定统一的项目开发预制衡量标准及工作目标，在一致的目标指导下促使项目产品开发、设计、项目确定、过程开发确定及产品投入等工序工作人员进行有效的协调[2]，提高各部门工作人员的合作交流，促使项目管理效率得到有效的提升；其次进行生产件开发批准程序，生产件开发批准程序主要包括项目确认、产品开发、产品开发过程确定、项目纠错等过程，生产件开发批准程序的实施将产品开发各个环节的工作人员工作职责进行了进一步细化，如产品设计评审、产品设计验证、产品设计计划等过程的小组可行性工作规范等，为汽车配件开发研制项目工作人员间的交流提供了更加便捷的渠道，保证了项目开发各工序进行的规范性，为汽车配件开发研制工作的有序开展提供了保障。

3总结

综上所述，在社会生产生活过程中，汽车行业占据着重要的地位，而汽车配件的开发应用对于整体汽车行业的发展直观重要，现阶段我国汽车配件开发项目管理综合实力还有所欠缺，因此在汽车配件开发项目管理中管理人员应正确认识自身职责，提高汽车配件开发项目管理效率和质量，为汽车配件开发生产工作顺利开展提供保障。

参考文献：

5.产品开发部管理制度篇五

小型团队，能者多劳，但是最大的问题是：具有一票否决权的管理者(往往是创始人)直接参与产品的开发与设计。

管理学上有一种叫做家长式管理的方法，在创业初期比较有效。所以小型团队的管理者往往会直接参与产品的开发与设计。但是所谓家长式管理绝不能套用到程序和设计上来。所谓：将在外，军令有所不受。君非吾，焉知呼!

管理思想家Henry Mintzberg把管理者比作杂技演员，同时丢着四五个球，实际手里抓住的只有一两个，且抓的时间还不长。如果管理者从头到尾直接参与了产品的开发和设计，那么要么这个产品很容易偏离用户的需求、要么产品后期运营会有问题，一个人难以平衡商业、技术和设计(Keeley 的三角品质模型)，这需要一个团队。

作为公司的管理者，如果干扰和侵犯了程序员、设计师的工作，那么这位管理者应当亲自写程序或者设计，然后另外雇佣一位职业经理人。

为什么会这样?

管理者总是更喜欢插手设计，因为只有设计容易看到、感觉到，而很少有管理者精通程序。不然估计程序员也会起来抗议。为什么?因为他们对于设计的一知半解。如果一点都不了解，那倒也罢了。问题是设计相对于程序来说，更容易让人觉得自己很懂。人的审美观与生俱来，但管理者对于设计的了解，往往局限于视觉设计的皮毛，更谈不上交互设计。有时交互设计师并不能给出严格意义上的数据证明，其交互设计方案就因为个人喜好(比如因为配色的问题)被一票否决掉了，

要让管理者、领导者看懂产品早期的交互设计原型是非常困难的。管理者往往喜欢看到带有视觉设计的原型后(这个时候产品往往已经成型，就像地基都打好了)，再毫无理由的投出自己的一票否决权。

设计团队必须为产品质量负责

产生上述问题的根本原因是管理者觉得所有的责任(风险)都将会由他承担。一个设计师承担的责任在管理者眼里微不足道。这是出于对自己以外的人的不信任。但是我们都应当明白，团队中的任何一个人都相应的有一定的责任和权力。

在现在这个设计师不被重视的大环境下，设计师应当勇于承担自己的责任。既然是设计师设计了产品的交互、外观，设计师不为这些负责不是很奇怪的事么?与责任相对应的，是权力。既然设计师需要为这些负责，那么设计师就有权力保证开发人员 100% 实现了界面。如 Alan Cooper 在《交互设计之路》中所说，“交互设计师应该为产品质量负最终责任，应该让交互设计师决定程序的内容和行为。交互设计师应该是用户的代言人，应该有权利控制产品的所有外部特征。”

时间先后并不代表工作的重要性，或者谁控制谁

因为上面 Alan Cooper 说到应该让交互设计师决定程序的内容和行为，所以我还想提一下，时间的先后并不代表工作的重要。设计师不要沾沾自喜，这只是说交互设计应该放到程序设计之前进行，用交互设计原型提高代码编写的准确性和效率。而流程上的先后，也不表明设计师的工作比程序员重要或者是设计师在控制程序员。建筑设计图纸很重要，钢筋水泥也很重要，室内外装璜同样也很重要。

最后，其他

刘邦曾说“夫运筹策帷帐之中，决胜于千里之外，吾不如子房。镇国家，抚百姓，给馈�，不绝粮道，吾不如萧何。连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。”良好的沟通是流程的基础，而沟通的基础则是信任。当管理者认识到各个职位承担的责任和拥有的权力，并且信任设计师，那么就不会有那么多问题了。

6.产品及开发部人员岗位职责篇六

 部门负责人：产品及开发经理

产品及开发总监直接对总经理负责，下属两个职能部门，分别是设计部及生产部。直接下属包括设计部经理及生产部经理。

1．部门职能

 制定产品开发计划，并递交总经理批核。

 产品的开发设计及进行相关整合 将产品的设计转化成实物样板

 确定每个季度订货会的款式风格及样板搭配

 产品成本核算及成本优化控制

 安排打板、改板及生产

 监控打板、改板及生产进程，整理出周报跟进。

 在总经理允许下，对产品、样板及大货等事宜有决策权

 保证设计、开发、样板及大货生产按进度完成，并且保证质量

 与业务部紧密联系，将业务部的反馈信息及时融入到工作之中，做到快速反应。

2．产品及开发经理职责

 管理产品开发设计及生产工作

 确定部门内运作制度

 作为沟通窗口及桥梁处理本部门与其它两个部门的沟通协调事宜。 决定下辖部门的人员招聘、解聘及奖惩等事宜，报知总经理后执行。 负责下辖部门人员工作表现的综合评定作为员工待遇的参考之一。

 制定下辖部门的预算及费用控制，报知总经理批核。

 整合设计计划并递交总经理批核

 整合生产计划并递交总经理批核

 以周为单位递交设计、打板及生产进度表

 最终确定每季度订货会的产品系列

 在总经理的允许下，对每季度产品的开发设计风格、打板改板及款式

搭配等有最终决定权

 在总经理的允许下，对每季度的大货生产安排有最终决定权。

A.设计部

 部门负责人：设计部主管

设计经理为设计团队的管理者，直接对产品及开发总监负责，所领导的团队包括设计师及设计助理。

3．部门职能

 负责每个季度产品的开发设计

 确定每个季度的设计风格、面辅料使用及款式搭配

 负责批板及制单制作

 制定设计计划并递交产品及开发总监

 制定样板跟进计划并递交产品及开发总监

 与生产保持密切合作，随时将设计、打板情况通过同部门系统内沟通机

制进行交流，及时解决各种问题。

4．设计部主管职责

 管理设计团队运作

 确定本部门工作计划并监控计划执行过程

 对每个季度订货会的产品风格、设计特点及款式搭配有部门内确定

权，并将定稿递交产品及开发总监批核。

 对订货会所需样板的打板、改板等事宜有部门内确定权，但须报知产

品及开发总监做最终确认。

 以周为单位递交设计及打板的进度跟踪表

 可对下辖部门的人员招聘、解聘及奖惩制度等向产品及开发总监提出

7.产品开发部管理制度篇七

时尚买手就是服装的专业买家, 他们以取得利润和满足消费者需求为目的, 负责从服装生产商或服装批发商等供应商手中挑选服装货品, 然后由服装零售商销售, 是联系服装供应商与服装零售商之间的桥梁。在欧美, 服装产业是一个买手驱动的产业, 买手不仅沟通了时装生产者与消费者, 还可以平衡市场上的供需情况。买手还可以整合时尚资源, 使商品链更有效益。在发达国家, 不论是零售企业还是品牌专卖店, 都由买手确定每一季服装的风格、上市时间, 甚至决定每个式样服装尺码的数量搭配等细节。

在中国, 伴随着服装企业与品牌运营模式的改变, 企业的组织结构、产品开发、产品生产、产品供货、店铺销售、物流系统和信息系统等都发生了很大的变化, 服装贸易模式出现了新的格局。许多服装品牌企业或者网络原创品牌也开始由设计师主导变为由买手团队主导的经营模式。买手成了服装产业非常活跃的重要要素。

不同的公司对于时尚买手有不同的要求, 但是所有时尚买手会针对特定的公司, 特定的产品市场选择一系列的产品。因此, 买手是贯穿服装产业链的活跃要素, 参与的环节很多。

二、买手具体的市场行为

(一) 准确把握目标市场

时尚买手有必要熟悉产品的目标顾客群, 这样才有益于商品的销售。无论是在品牌创立之初还是品牌风格相对稳定的发展期, 买手都需要经常到竞争对手的服装店去了解产品的价位、消费者的特征、款式的风格和时尚程度等信息, 都需要对市场规模、目标消费群等问题进行细致化的分析, 多角度定位品牌, 以此为参照来采购物品。例如, 国际品牌ZARA对品牌战略的定位是“买得起的快速时尚”。作为一名合格的买手, 需要对品牌所服务的目标人群有清楚的了解, 包括目标人群的年龄、收入、职业特征、兴趣爱好、购买习惯等信息。买手对产品的选择应该从目标人群的需求出发, 而不能根据个人的喜好来判断产品。买手可以通过市场调研获得关于目标顾客群体的相关信息。

(二) 流行预测

买手的工作内容之一是为下一季进行流行预测, 找到合适的产品范围并确定其潜在消费者。对于买手来说, 具有流行预测能力非常重要, 大部分的服装从设计到开发, 再到生产会花费几个月的时间, 因此新一季产品的理念通常要提前一年进行规划。买手需要提前预测出消费者的购买倾向。幸运的是, 流行预测不再仅仅是一种简单的猜测, 在预测过程中, 买手可以参考大量的资料。虽然买手所预测的种类和程度有所不同, 但他们必须把下一季流行趋势中最核心的部分预测出来, 以供消费者在购买服装时参考。买手主要是通过观察各种流行信息来进行流行预测, 而非凭空编造。流行信息中包含服装款式、型号、细节、装饰、面料和颜色。

有关流行趋势预测的信息源主要包括以下三种:1、流行趋势预测刊物和杂志, 了解流行趋势的一个便捷方法是购买专业杂志, 一般这些杂志属于月刊, 主要关注服装面料和颜色, 同时还有一些款式信息, 在一些代理商或者主要服装原产地城市都可以买到。这些杂志主要发布近期的基本流行趋势, 能为大多数买手提供一定阶段的基本流行信息。另外, 互联网在流行趋势中也起到越来越重要的作用, 它的优势在于可以快速为消费者提供流行信息。1988年, 世界时尚资讯网建成, 他提供了一系列服装的预测信息, 该网站不仅要发布流行趋势, 它还为时尚买手提供一系列实用信息, 如制造商目录、世界各地服装商店地图、大量的设计师作品系列等。世界时尚资讯网已经成为许多公司主要的流行趋势预测来源。2、服装博览会, 服装博览会通常6个月举办一次, 其范围覆盖所有的服装产业。买手会根据自己的产品和潜在市场的情况参加相关产品的交易会。3、设计师作品系列, 设计师每年会开两次服装发布会, 其作品主要分为两大类, 即高级服装和成衣展。目前, 高级服装展已不再是流行风向标的主要信息来源, 相反, 成衣展越来越有影响力。在整个时装界, 即便是在高档零售商不断改变经营范围的前提下, 每年的秋冬季和春夏季服装展仍然是流行趋势的主要支柱。

(三) 参与设计环节

在没有买手出现之前, 企业的产品开发部首先是组织设计师进行产品的开发设计, 这一过程与企业其他部门的配合几乎没有, 表现为一种孤立的单一模式。而这样的产品设计开发也极容易造成产品与市场需求的脱节, 产品与市场很难接轨。买手制出现以后, 通过对目标市场和流行趋势的准确把握, 买手们将这些信息与设计师进行沟通, 设计师根据这些信息进行产品的开发设计, 就可以避免产品与市场的脱轨, 使产品能够很好的满足消费者的需求。

(四) 联络供应商

买手几乎每天都要和供应商联络, 尤其是要花费较多的时间与供应商的设计或销售部门的代表进行交流, 也可能会直接与本国或国外公司的设计师或服装技师联系。买手与供应商应建立诚实、可信与相互尊重的关系, 买手要能迅速而且专业的回复供应商的电话和邮件, 能够及时看到制造商发布的关于样品及成本预算的信息, 尤其是当供应商有自主商标时, 买手还要参与产品的研发过程。基于互利互惠的目的, 与供应商建立较强的合作关系就显得尤为重要。许多成功的买手曾强调由于对供应商的信赖, 使得他们的买卖非常成功。高效的买手会保持与供应商的联络, 并随时告知有关产品的新趋势和新动向。

(五) 制定服装采购计划

服装采购计划所参考的两个主要信息源分别是上一季度零售商的销售数据和后一季度的流行预测信息。对于零售商的潜在顾客群, 要充分考虑这两个因素, 紧紧抓住可能是顾客所认同的流行趋势。在制定服装采购计划时, 服装买手需要对以下方面进行规划, 其中一些需要商品部门进行指导:采购中服装的数量;不同种类服装所占比例 (高档与低档服装所占的比例或时尚款式与传统款式所占的比例) ;特殊服装款式;每款所提供的面料及色样;每款服装的成本价;每款服装的销售价;整个采购范围中服装以及个别种类服装所能提供的尺寸大小;每款服装的制造商;每款服装的订单量。

(六) 制定商品计划

商品计划是指对商品管理流程中的商品订购 (进货/补货/退货) 、商品陈列、商品销售等要素所做的全面策划。商品计划的主体是以顾客为导向的, 通过提供商品或其他服务, 以满足顾客需求, 这是制定商品计划的根本出发点。买手通过对目标顾客群和流行趋势的准确把握, 需要制定符合企业需要的商品计划, 包括年度、季度、月度的商品计划的制定, 使本企业的服装能够引起顾客的兴趣, 确保产品畅销, 实现获取利润的目的。通常买手甚至于必须要承担起决定上游供应商以及商品调配的具体工作责任。

(七) 监督生产和物流 (跟单)

一旦买手确定某一种服装款式, 那就要与制造商商量决定生产的数量和产品的物流问题。在产品正式生产之前, 买手需要和制造商就服装的款式、质量、面料、色样、边饰等生产问题和运输、仓储、配送、入库等物流问题达成协议, 制造商根据协议进行生产, 在生产过程中, 买手起到了监督和跟踪的作用, 确保整个生产和物流过程严格按照双方达成的协议进行。另外, 买手在确定最初的订单量时, 有时会过于谨慎, 导致零售商的产品处于脱销状态, 潜在的销售利润也会随之下降。此时, 买手就会考虑向最初的服装制造商进行再订购, 但这个过程存在较大风险, 因为二次订购的服装上市过晚就会造成错过最佳销售期。买手如果能够参与并监督制造商的生产和物流过程就可以有效的降低此风险。

(八) 终端推广

所谓终端, 即产品销售通路的末端, 就是产品直接到达消费者手中的环节, 是产品到达消费者完成交易的最终端口, 是商品与消费者面对面的展示盒交易的场所。在确保进货顺利的前提下, 买手要与市场营销部门联系, 告诉他们如何制作宣传册, 如何进行市场推广活动等。买手还要告诉店铺内的员工, 如何进行店铺设计, 我们的货品趋势是什么, 要传达给顾客什么样的消费理念等, 确保买进行来的货品能够在终端推广环节全部卖出去。

(九) 收集销售数据与处理问题

买手通常至少一周回顾一次销售记录, 以了解某一服装系列的销售情况。销售部门也会对上一个销售季进行总结, 以便得知产品是否畅销。对销售额进行回顾之后, 买手会对顾客的喜好有更多了解, 从而便于规划下一季服装的采购。买手要能够从以前的历史销售记录中获取一些有价值的信息, 以往顾客所购买的时尚商品款式很可能已经确定了服装的款式。这些销售信息可以从采购部门或销售部门得到。对于买手来说, 能够正确判断出以多大程度和以何种方式对畅销款式进行改良, 才能使其在接下来的销售季中延长销售周期是非常重要的。因此, 作为买手需要深入商店中, 了解服装销售不好的原因, 避免在下一个销售季中出现同样的问题。

(十) 总结全盘经验、再接再厉

当一个销售季节结束时, 买手需要检验并总结经验, 以便于下一季度的工作安排。他们要回顾总结哪些款式好卖哪些款式不好卖, 还要分析同行店铺的销售情况;还要对往年和目前的市场销售数据进行分析, 发现畅销品和滞销品存在的规律, 并提出修改意见。

三、案例分析:韩都衣舍的买手制解析

韩都衣舍由山东韩都衣舍电子商务有限公司全资经营。韩都衣舍品牌创立于2008年, 专注于互联网史上品牌运营, 目前集团旗下有七个子品牌。韩风快时尚女装品牌是韩都衣舍旗下的第一品牌, 公司旗下拥有百余位专业的时尚选款师和设计师, 并在韩国拥有分公司, 同800余家韩国时尚品牌保持密切的、全方位的合作关系。以产品款式多、更新快、性价比高而迅速赢得都市时尚人群的信赖。图1是韩都衣舍买手小组人员构成。 (见图1)

韩都买手制之制度详解:1.管理考核。每3—5个小组产生一个主管, 每3—5个主管产生一个部门经理。对部门经理和主管的考核, 部门销售额占50%, 后进小组或者新成立小组的成长速度占50%。2.小组权利。公司规定最低定价标准, 具体产品定价、生产数量、具体款式、促销时机和价格等, 基本全部由小组自己决定。3.小组分工。目前韩都衣舍有5个产品部, 100个买手小组。每一个产品部内, 所有产品品类是齐全的, 但是每个小组有自己专业的品类, 比如有专门开发女仔裤的小组, 有专门开发连衣裙的小组。4.部门协调。企划部负责协调产品部各个部门, 做产品规划, 即公司每年、每季产品开发的规则, 规定上货波段和下市节奏, 然后分配到各个产品部, 落实到每个产品小组。为了避免小组间的恶性竞争, 设立企划部对品牌整体风格进行把关, 同时协调各个小组之间的利益冲突。在产品部和市场部之间, 企划部相当于中间的桥梁。5.库存压力的分散。库存压力不是由销售部门来背, 而是由买手小组负责, 把运营人员放到每个小组的编制里面, 让产品开发人员和市场运营人员形成紧密的利益共同体, 有效避免恶性库存, 提高库存周转。

当一个新人进入买手小组后, 每人的初始资金使用额度是2万—5万元。本月小组资金使用额度是上个月销售额的70% (3个月以内的小组是100%, 4—6个月的小组逐步递减到70%) 。有关业绩提成, 是根据各个小组的毛利润以及库存周转率计算而来, 小组内部的提成分配, 由组长决定, 报部门经理和分管总经理批准。韩都衣舍有着明确且严格的奖惩制度, 业绩排名前三名的小组, 奖励特别额度, 业绩连续排名后3名的小组, 将解散重新分组。排名按6个月内和6个月以上划分。

买手制管理和执行的要点:1.统一规划。必须有一个把握市场和产品结构的部门作统一的规划, 并及时跟踪库存结构的健康程度。韩都衣舍的企划部就是起到了这样的作用, 通过精准的数据分析和对行业的预测, 做全盘的产品规划。2.买手小组的自主性。韩都的买手拥有很大的自主性, 在企划部的协调下, 由买手小组自己决定款式、数量、下单时间、上架时间等问题。3.买手的培训和小组复制。在韩都的体系内已经培养了很多优秀的买手, 所以买手小组可以很快复制出更多的买手小组, 成熟的买手可以申请成立新的买手小组, 这样循环的复制下去, 可以确保在企业内部拥有充足的买手人员。4.稳定大品类, 扩宽新品类。韩都衣舍切准了韩风这一个大品类, 在保证韩风女装的市场份额快速增长的同时, 依靠买手小组的快速复制, 又拓展了男装、童装、中高端女装和中老年服装等细分品类的新品牌。

四、买手专业人才的培育

有关统计数据表明, 国内目前有专业买手的服装企业不足10%, 而目前在岗位上的时尚买手大多数是由设计师、设计总监等转型而来。但是根据美国一所时装设计学院的统计, 没有经过系统训练的买手要初步达到买手的基本要求, 至少要花费5年的实践时间。由于买手的工作日程是灵活多变的, 所以要求服装买手要多才多艺、灵活变通。图2是服装买手胜任力模型图 (见图2)

基于服装买手胜任力模型图, 成熟的买手应该具备以下基本能力:1.积极的行动力。当一个市场的热点话题或是某一个人气店铺出现时, 买手必须能够做到立即闻风而动, 到实际现场用自己的眼睛亲自去确认。2.具备敏锐的时尚嗅觉。服装属于时尚商品, 掌握时尚流行趋势的知识是成为买手最基本的条件。因此, 买手需要学习和了解尽可能多的时尚行业知识, 阅读大量的时尚杂志, 研究各种不同文化背景、不同地域、不同时间段的流行趋势, 让自己尽可能的熟悉时装市场的发展情况。此外, 买手还需要熟悉所有的顶级时尚零售商, 了解并调查他们对各自品牌时尚买手的要求。3.专业商品知识。买手需要具有系统的专业知识体系, 只有具备专业知识, 才能够使买手深入分析商品款式风格、面辅料运用以及种类与数量。因此, 买手需要掌握有关材料、颜色、尺寸和洗涤注意事项等专业知识。4.具备较强的工作能力。作为专业买手, 需要具备极强的工作能力, 其中包括有良好的沟通能力, 因为买手要与供应商建立长期有效的联系, 让其能够提供充分的货品。另外, 买手还需要具备快速决策的能力, 当供应商所提供的货品不能适应产品需求时, 需要买手能够快速做出决策。最后, 买手还应当具备承受高强度工作的能力, 因为买手需要经常在世界各地挑选商品、采集流行信息、进行采购谈判, 经常出差并且保持与各方面的沟通联系, 因此将会承受较大的工作压力。5.信息收集分析及预测能力。以往销售情况和数据是决定未来产品风格和结构变化的基础, 因此, 买手需要掌握信息收集和数据分析能力, 对于买手来说, 阅读报表和分析报表时他们每日工作的核心内容。专业的服装买手需要收集消费者的动向、供应商的动向以及时尚流行的款式、颜色、材料的信息并作出有效的数据分析。6.出色的协调能力。买手通过设计师、陈列师、店长、导购、物流以及上游供货商等的多方协助, 推进工作的执行力度。也就是说, 达成与周边相关部门工作的协调才是重点, 才可能达成最终的目标, 因此, 出色的协调能力也是不可或缺的条件之一。

中华英才网人力资源部统计分析也显示, 作为一个买手所必备的专业知识需要涉及市场、财务、统计分析等。在买手型企业特征越来越明显的服装行业, 买手这个职业必将成为服装行业的黄金职业。

参考文献

[1]郭烨炜, 赵洪珊.基于买手机制的快时尚模式探讨[J].山东纺织经济, 2011 (9)

[2]赵洪珊.时尚买手机制与我国服装产业链的融合[J].纺织导报, 2010 (3)

[3]张怡怡.时尚买手在服装企业中进行产品开发的运作模式分析[J].辽宁丝绸, 2013 (2)

[4]Helen Goworek.Fashion Buying[M].中国纺织出版社.2009.1

8.浅析产品战略开发对策篇八

【关键词】战略管理；产品战略；旅游产品

【Abstract】In business strategy， product strategy is the core of planning.In this paper，Based on foresees situation of Shijiazhuang market in the ambient.According to the fundamental of strategic elimination. enterprises should establish and timely adjustment of product strategy，adapt to market demand， and seek the sustainable development of enterprises.

【Key words】Strategic Management；Product Strategy；Tourism Product

0.引言

對顾客来说，产品是流通与市场上，能够满足市场需求的一切东西的集合。产品战略是指根据环境的变化、本身的资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜。产品战略与市场战略密切相关，也是经营战略的重要基础，产品战略直接关系产品的胜败兴衰和生死存亡。分析目前石家庄旅游产品战略开发中存在的问题，提出适应的旅游产品战略开发对策。

1.石家庄旅游产品开发战略存在问题

石家庄观光旅游资源优势非常明显，且比邻京、津两大客源地，潜在客源市场广大。但是旅游产品结构与市场需求差距较大，其旅游产品与京津地区的旅游产品具有一定程度的可替代性。难以满足市场需要，产品开发显现出许多弊端，对石家庄旅游业的发展造成阻碍。

1.1缺乏联合开发

旅游资源在各景区旅游产品的开发中居于不可动摇的主导地位，景区之间没有在开发战略上进行协调与联系，区域内产品类型设置分工不明，竞争关系明显、无视战略协作关系。在石家庄旅游资源类型多样的基础上，因为各个景区没有区域合作的概念，未能把握好机会借势将综合开发、联合开发的优势体现在旅游产品的开发中。

1.2缺乏深度开发

石家庄各个景区旅游产品的开发缺乏系统的规划和策划，缺乏前瞻性及可持续开发的意识，随意性开发严重，产品开发起点低，无法形成整体优势，不能达到规模效益。主要是因为开发者缺乏可持续开发观念，单方面的追求近期利益，仅从商业的角度追求利润最大化。

1.3季节局限性造成旅游产品供需不平衡

石家庄现有景区、景点的旅游产品大多是为该区旅游旺季设计的，其他季节，尤其是冬季的旅游产品种类稀少、质量低端。由于旅游资源的特性，使得石家庄旅游市场的季节局限性较大，不能在淡季提供足以满足旅游者需求的旅游产品。

1.4生态旅游产品的可持续性差

石家庄地处华北平原，但该区有平原、丘陵、山区的多种地理形态，尤其是在地质过度地带生态环境较差，因此在生态旅游产品的开发中更要注重产品的可持续性。然而目前，石家庄旅游产品开发并没有树立可持续发展的开发意识和理念，追求短期利益、以环境破坏为代价的现象普遍存在。

2.石家庄旅游产品的开发对策

2.1区域整合联动，形成旅游产品品牌

在京津冀区域旅游一体化的趋势下，区域内的旅游发展未形成合力与联动机制。京津冀区域内的旅游资源具有一定的统一性和完整性，又具有互补性和差异性，区域旅游发展格局为合则共赢，分则抱憾。以区域整合战略指导石家庄的旅游发展，大力促进区域旅游合作，各种类型的景区资源优势互补，在合作的前提下竞争，联合促销，区内的竞争也是为了更好的合作共同发展。将区内和区外的旅游产品进行全方位、开放的衔接，形成区内封闭型的旅游线路体系，这样不仅能充分发挥石家庄旅游精品的辐射功能，而且可以实现石家庄与其周边京津冀以及环省会等大区域旅游的聚合效应。

注重与京津及周边省市景区的合作开发与营销，加强区域内各景区旅游空间结构的联合，竭力构建一个一体化的旅游空间和畅通的旅游信息交通网络，从总体上使石家庄形成以整体带动局部，南北互动的旅游空间格局。

2.2发掘资源优势，打造特色精品

旅游资源丰富和所处区位优越是石家庄发展旅游业的两大优势。石家庄典型的红、绿、古、新四大类旅游资源，虽然在种类上与京津冀具有重复性，但石家庄的旅游资源种类齐全，资源等级高档。在2006年的中国品牌旅游资源综合评价中，河北以2644.89的高分位居全国第七，作为河北省会的石家庄旅游资源质量亦排在河北前列。但最重要的而且真正需要落实的是如何把石家庄旅游资丰富这一优势发挥出来，并真正的融入到代表石家庄旅游的特色精品中去。

因此要整合全市旅游资源，统一规划，推出、出若干不同类型的旅游线路，以旅游者的视角评价市内的旅游资源，在充分科学的发掘旅游资源的前提下，开发石家庄的特色旅游精品。

2.3满足旅游者需求，旅游产品多样化

首先在设定旅游产品前需要明确客源市场的旅游需求种类，旅游需求来自旅游动机，而旅游动机主要有健康、娱乐、好奇探索、审美、社会交往、宗教信仰、商务五类动机。从旅游动机出发，开发多种多样的旅游产品满足不同类、不同档次的旅游需求。应多渠道收集市场信息，准确选择目标市场，据知来石家庄旅游的主要市场群体中男性游客居多，占旅游者总人数68%，25-45岁的中青年游客较多，占旅游者总人数73%。需要了解目标游客的需要和期望，从旅游者的整个消费过程加强旅游体验，借以提升来石家庄的旅游者的重游率。

休闲旅游与商业旅游是全球旅游市场新兴的旅游增长点，而石家庄拥有北京、天津两大休闲和商务旅游市场，可见商务休闲旅游是石家庄旅游淡季的一剂良药，有可能成为活跃淡季的主打产品，弥补淡季无游客的缺口。

2.4保护生态环境，延长产品生命周期

旅游产品的价值依附于旅游资源的质量，旅游资源的质量取决于生态环境的保护。且生态旅游资源是有限的，石家庄域横跨太行山地和华北平原两大地貌类型。生态旅游同其他类型的旅游不一样，首要目的不是注重经济效益，而是注重生态环境，保持生态系统平衡，保障人类生存的条件不会发生改变。

所以，为了加强生态旅游环境的保护，需要在石家庄的旅游开发进入实质性的建造之前做规划蓝图，以可持续发展为宗旨，适度开发，明确最大可接受的旅游者容量，加大力度保证不超负荷接待。只有保护好生态环境才能延长旅游产品的生命周期，此时生态环境的保护就显得尤为重要。

3.结束语

综上所述，产品战略在绝对程度上决定了产品的成败。再好的产品设计如果一开始的战略和市场定位是错误的，只能让产品向更加偏离市场的方向发展。战略层是产品设计的第一层，说明了产品战略的重要地位。目前对于石家庄发展旅游关键而紧迫的是了解其旅游资源构成以及开发中存在的问题，找到适合石家庄的旅游产品策略，设计特色旅游产品，让旅游业成该市新的经济增长点。 [科]

【参考文献】

[1]简兆权，李恒.战略管现的演迸与发展趋势[J].科学管理研究，1999，（3）：17-33.

9.产品开发报告篇九

建设银行关于发行“乾元—特享型（跑赢CPI）”

2011年第1期（网银专享）理财产品的公告

尊敬的客户：

为满足客户理财需求，建设银行最新推出“乾元—特享型（跑赢CPI）”人民币理财产品。“乾元—特享型（跑赢CPI）”2011年第1期（网银专享）理财产品现已正式发行，敬请广大新老客户前来购买。

名称: “乾元—特享型（跑赢CPI）”2011年第1期（网银专享）理财产品类型：非保本浮动收益型

币种：人民币

客户预期最高年化收益率：5.42%

认购起点： 100万元，以10万元的整数倍递增

产品募集期：2011年4月29日至2011年5月3日

产品成立日：2011年5月4日

产品到期日：2011年6月3日

产品期限：30天

为进一步提高本产品资金的使用效率、提高投资收益，本产品与“乾元—日新（鑫）月异（溢）”按月开放资产组合型人民币理财产品的募集资金一同投资于优质企业的股权（收益权）、信贷资产、应收账款等资产，债券、同业存款及法律法规允许的其他投资工具。特此公告。

注：本公告不具法律效力，具体产品要素以建设银行理财产品客户协议书及正式产品说明书为准。

（备注：1.“乾元—特享型（跑赢CPI）”2011年1期（网银专享）理财产品为非保本浮动收益型产品。

2.“乾元—特享型（跑赢CPI）”2011年第1期（网银专享）理财产品在募集期仅在网上银行受理客户的认购申请。）

中国建设银行股份有限公司

10.产品开发协议合同篇十

定作方：XX有限公司合同编号：XX

承揽方：XX有限公司签订地点：XX

一、品名或项目、规格型号、数量、单价、金额、交货期限签订时间：XX-11-24

二、质量要求、技术标准：按XX提供的图纸、《新产品定点通知单》中的模具技术要求/规格书、数据及技术要求加工；该委托模具必须由承揽方工场内制作，不允许任何方式转包，一经发现XX有追究责任的权利三、承揽方对质量负责的条件及期限：按XX日期交货、保证质量，模具寿命按70万模次定义

四、技术资料、图纸提供办法及保密要求：按XX技术保密协议五、验收标准、方法和期限：按验收标准执行、承揽方提供造型、数据、测试报告、图纸六、包装要求及费用负担：产品包装需得到XX认可,费用包含在产品单价中

七、交（提）货方式及地点：XX 八、结算方式及期限：合同签定后按暂定价支付30%预付款，生产准备部、模具部认可后按暂定价支付40% 款，模具验收合格并按模具实际状态重新审核模具价格，采购部按核定后的模具价格支付余款（暂定价为最高支付限额）

九、交付定金预付款金额及时间：按第八条执行十、模具产权：按商品模开发，待模具款付清后，模具产权归XX所有十一、模具材料选择：按《XX关于外协件镀铝工艺的再次说明》相关规定执行十二、违约责任：按签定的XX《采购协议》有关条款执行十三、如需提供担保，另立合同担保书，作为本合同附件十四、解决合同纠纷的方式：按合同法十五、产品价格确认及降价方式：模具加工完成并验收合格，后续如在模具供应商处产品注塑、表处（如果有），则产品批产后三个月，对产品进行核价、定价，并从下一个自然年1月份开始，产品单价第一年下

降3%，第二年下降3%，第三年下降3% 十六、其他条款：

1）由于产品设计更改，发生费用占总额的10%以内不付款，超出部分双方协商解决 2）本合同中的模具费用包含检测产品尺寸可能所需的检具的制作费用

3）未按双方约定的时间节点提交T0样件，若延迟10天以上，XX扣除该项目模具款总价的10%为滞纳金，延迟20天以上，扣除20%的模具款总价为滞纳金，延迟30天以上，扣除30%的模具款总价为滞纳金。扣除的滞纳金XX不再予以退还采购会议：2016-11-17

定作方

承揽方单位名称（章）：XX有限公司单位名称（章）：

单位地址：

法定代表人：

委托代理人：

电话：

开户银行：

帐号：

邮政编码：

定做物品或项目规格型号计量单位数量价款或酬金(暂定价)

交货数量交货期限 T0 价格税额合计

壹副

11.开发国际上一流的产品篇十一

一个29岁的小老板，得到了欧美工业发达国家冶金行业老总的交口称赞。

这个企业，就是天津市银龙预应力钢材集团，这个老板叫谢志峰。

天津市银龙预应力钢材集团坐落在天津市北辰经济开发区，短短的几年时间，他们依靠自己的科技力量，争时间、抢速度，使螺旋肋预应力钢丝获得了国家专利，并得到了国际权威机构挪威船舶社的质量认证，销往德国、英国、美国及东南亚的46个国家和地区。

认真学习，开拓市场

谢志峰的父亲谢铁桥是银龙集团的创始人，谢志峰1996年从学校毕业被分配到河北省河间市政府从事文秘工作。1998年在河间外事办负责招商引资，2000年初由政府机关的公务员“跳槽”，银龙集团，搞起了企业管理。当时，年仅24岁的谢志峰，不愿在父亲的光环下让别人说三道四，想靠自己的闯劲、能力、业绩，赢得集团上下认可。于是，要求到集团相对薄弱的国际贸易部担任部长。

怎样适应新的岗位，对谢志峰来说是一个崭新的课题。没有别的办法，只有认真的学习。谢志峰把时间看得比金子还宝贵，初出茅庐的谢志峰的刻苦与勤奋，给人们留下了深刻的印象。总工程师余景歧说起谢志峰去蒙古国出差的事儿，至今还心存敬佩。“小谢刚开始干外贸工作不久，有关部门组织出国进行业务考察，考察期间，小谢见插针，利用考察组其他人去观光的间隙，自己找翻译，打听蒙古国几个大型混凝土制品厂的地址，带着样品洽谈，谈成几笔业务，后来，蒙古国经委带领五十多人的参观团到银龙集团，和我们建立了第一笔业务关系。”

许多国外企业的办公时间，正好赶在咱们国家晚上。谢志峰经常是白天在公司里忙，晚上继续在办公室里上网。或寻找国外客户，或开展电子商务，或看看国外企业管理方面的资料。困倦了，他就趴在桌子上休息一会儿，饿了吃一包方便面。他在为工作而努力着，但回报也是丰厚的。此团成为全国第一家取得预应力钢材进出口权的企业。

2005年的9月，天津市银龙预应力钢材集团正式成立，谢志峰以他在银龙国际贸易部的骄人的业绩，被推选为天津银龙预应力钢材集团的总经理。

力主科技创新，追赶国际水平

预应力钢材和普通钢材不同，它需要在制作混凝土预制件之前，提前通过复杂的工艺，将钢材抻开。在混凝土预制件中保持回弹的力量。预应力钢材广泛运用于大型桥梁'输水管道和火车铁轨下面的混凝土构件，科技含量很高。这就需要一批高素质的人材，生产高质量的产品。谢志峰虽然年轻，但他的现代管理理念超前。他常说，银龙公司要在国际市场上占领制高点，就必须首先在国内同行业中成为一流的企业，银龙目前的发展速度已经走在世界前列。在中国的行业标准中，银龙是起草人，预应力钢丝的5223标准、预应力绞线5224标准、PCPP管道标准等都是银龙在引领同行业在前进。

力主科技创新，全面改造和提升银龙公司的实验室，这是谢志峰要着手做的一件重要的事。可是，当时的实验室还只是用瓶瓶罐罐做实验，停留在初级水平上。据专家介绍，我国在预应力钢材研究领域与欧美发达国家相比，存在着几十年的差距。谢志峰不甘心这种局面，决心加快脚步，追赶国际水平。有一次，他在国外考察的时候，偶然发现了一个名叫“原子光谱仪”的先进预应力钢材检测设备，他非要把这台设备买到手。可是，买这种检测设备需要花很多钱，这件事在银龙公司决策层引起了轩然大波。集团有的领导说花七八十万元买套设备，是搞花架子。但是，谢志峰一点也不感到委屈，他的态度很明确，哪怕是卖了自己的车，也要买这套设备，也要把实验室建起来。在谢志峰的力主下，银龙公司投入大量的资金，陆续装备了国际一流的检测设备，在生产上发挥了巨大的作用。

谢志峰常说：“我们在搞科技创新研发的时候，不但要用自己的力量，还吸收了国外的先进经验。我们的实验室应该是当今国际一流的实验室。”围绕预应力钢材的检测，银龙的实验室聘请了德国、法国和美国的专家，共同参与一起研究。国外的一些课题也可以在银龙的实验室里做。比如：银龙公司和美国专家一起针对美国管道制造所用的钢丝进行了研究，超强度预应力钢丝是和德国慕尼黑大学一起研究的，这个项目实施之后，应该说银龙站在了整个世界的最前端。在银龙公司的实验室里，谢志峰聚拢了一批国内一流的专家，刻苦攻关，大家经常开夜车，昼夜苦干，开发出了许多国际上一流的产品，为企业的生存和发展奠定了坚实的基础，使企业永远地站在世界的最前端子。

德国是世界铁路建设最先进的国家。有一次，德国的客商需要一种高强度的预应力路轨用钢材，这种产品银龙公司没有生产过。为了满足客户，打人德国市场，谢志峰先后三次去德国考察，亲自到慕尼黑大学MPA实验室学习。回来后，组织专家进行攻关，经过反复实验，成功生产出了满足德国客商的要求产品，从而抢占了铁路器材的制高点。

在科技创新中，谢志峰有一种看准了的项目，就必须拿下来的劲头。一次，澳大利亚客户需要一种预应力刻痕钢丝产品，上这种新产品有一定的难度，谢志峰组织技术人员攻关，很快拿出了合格的产品。澳大利亚客户对银龙的研发速度感到非常的惊讶。

诚信为本，信誉至上

在谢志峰办公室的墙壁上，挂着一把陈旧的竹算盘。谢志峰总经理告诉大家，这是他的传家宝。谢志峰的太爷爷，解放前在天津做布匹生意，布店的字号叫“广生祥”。从七八岁开始，谢志峰就受到了精打细算、经营理财的教育。

在今天银龙公司的企业管理中，谢志峰花钱“抠门”也是出了名的。可是有一件事情，让人真正认识到诚信的价值。2005年六月份，一位中东巴林的客商，找谢志峰订了200吨货。由于轮船公司正值运货高峰期，十分的繁忙，耽误了船期。客户总是来电话催货。逼的谢志峰实在没有办法，他就打电话问客户：“你最小的需要量是多少?”客户疑惑不解地说：“你问这个干什么?”谢志峰毫不犹豫地回答：“我想用飞机给你运过去!”老外被惊呆了。航空货运是按公斤算运费的，为了不耽误客户使用，谢志峰还是用飞机运过去了六吨钢材。当时运费需要20多万元人民币，货值才有3万多元。事后他告诉同行，这个时候已经不能用经济的价值来衡量了，为了保证客户的需求，不在乎花了多少运费，在乎的是客户有没有停产，这才真正叫“一诺千金，克守诚信”哪!

如今，有了科技、质量、信誉的保证，银龙公司在国际市场上如鱼得水。迅速发展。

化整为零，转危为机

在席卷全球的金融危机的影响下，银龙预应力公司依靠科技创新迎接挑战。化整为零，转危为机，产品出口国扩大到64个，今年一季度获得20800吨的订单，出口创汇1540万美元，比去年同比增长15％以上。

在银龙预应力公司我们看到成捆成捆的钢筋盘条占满了整个公司，酸洗、拉拔、稳化、层缠、包装备个车间的工作有条不紊，每天500吨的生产量让这个企业在危机中依然生机无限。谈及企业如何应对金融危机挑战出口量不减反增的原因，谢志峰说，一是依靠科技创新和过硬的产品质量。第二就是及时调整思路，订单化整为零。主管销售工作的经理孙威说，受金融危机的影响欧美等地的大宗订单相应减少，公司销售部把眼光瞄准了南美和亚洲的一部分国家和地区，仅一季度就派出了20多批销售人员到世界各地跑订单拓市场，虽然大订单少了，但小订单的范围却增加了很多，所以公司整体受金融危机的影响并不是特别明显。

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