团队成员简介

团队成员简介（精选8篇）

1.团队成员简介 篇一

团队成员感想

陈又源：

终于也轮到我们回校宣讲了，作为大一新生的自己在返校之前有着很大的期待。早在回家之前宣讲小组的成员就已经拍摄了加油视频为学弟学妹们打气。想起自己在高三时，在题海中昏昏沉沉之时，班主任也同样为我们播放了15级学长学姐的加油视频。看着学长学姐们一个个念出我在~等你，心里是很有感触，憧憬着自己能考入理想的大学，在来年也自豪地向高三的学弟学妹们说出我在~等你。在接下来的一段时间里，脑子里总是回想起学长学姐们加油打气的话，真的是斗志满满。希望我们在北湖为学弟学妹们录制的加油视频能够帮助到他们。

真正上台宣讲时，虽说台下人不多，但是还是心有紧张，希望自己能多说一点，让同学们感受到北理的好，在还有半年的时间里能以考上北理为目标，也希望同学们在将来填报志愿的时候可以将北理列入其中。此次宣讲，我们小组成员三人上台，当我在台下听着另外两位组员介绍我们北理的时候心里很是激动，北理的好，北理的妙虽说不是三言两语能说尽的，但是自己已经在北理度过了一秋一冬再来听这宣讲，心理满是自豪。

此次宣讲会圆满结束了，希望在今年秋天能在北理看到更多学弟学妹们。

刘庭欣：

重新回到高中的校园，以一名大学生的身份宣传北京理工大学这所名校，是一件自豪的事情。在和学弟学妹们的交流与相处中，我不禁回忆起高中时代的酸甜苦辣以及上了大学之后的学习生活。我们分享了彼此的心情，也看到了自己的成长，感到特别亲切与释怀。在宣讲的过程中，我深深地感觉到，这不仅仅是一次简单的完成学校任务的宣讲，我发现自己的角色变得神圣，我们今天所站的位置，就是他们憧憬的目的地。介绍大学生活，分享学习经验。通过这次招生宣传活动，看着满脸激动神情的高三同学们，我仿佛看到了当年的自己，怀揣着一个大学梦，为了在高考之后能有一个好的收获，夜以继日的发奋学习。这使我更加珍惜现如今在北理工的生活，同时也认识到如果在大学期间不更加努力的话，是真对不起高中时的自己的。

这是我的第二次寒假社会实践，也是我第二次做思源计划，去年的寒假还是我一个人回到母校宣讲，而今年我带来了学弟学妹们一起宣讲，我觉得这也是一种传承和使命。我感悟到了很多，也收获了很多。在我站在台上宣讲的时候，我看到了学弟学妹们眼中的单纯与敬仰，渴望与迷茫。犹记得前年的我，也是如此的无知，看着学长学姐们回来讲述大学的美好以及高三的经历，充满了对大学的憧憬。时间飞逝，我也成为了一个学长，回来向他们分享我们的心得，心里也是深深的感慨，有一丝无奈，也有抑制不住的自豪之情。、王红东：

寒假的这一个月里，我和我的同学一起回到了自己高中的母校进行了社会实践，我们实践的内容是进行回校宣讲。

通过向自己的学弟学妹们介绍自己学校，即北京理工大学，我对学校的一些信息进行了查询，通过这样的查询，我了解了更多我们学校的信息，而这些信息在我进行这次社会实践之前我是不会进行关注的，因此我也有了不少收获，而且在这次社会实践活动中，通过和自己的老乡同学的合作，尽管我们都不在一个专业就读，但是却也通过这次的实践进行了沟通，最后，在这次回校选讲中我回到了自己的高中母校，也通过这次宣讲同老师进行了交流，让我十分的感动。

这一次的宣讲我的收获颇丰，我也相信，通过这一次活动，我对学校的感情将更加深厚，我也回更加努力。

夏通航：今年，经历18载，总算经历高考，成为一名大学生。去年的这个时候我也如同这次选择来听宣讲的那些学弟学妹们一样在为高考而努力。当时的班主任为我们放了15级学长们的加油视频，给我了挺大的震撼，算是提前了解了大学生活。如今和团队的其他成员一同在高中放假时返校宣讲，看着诸多学弟学妹满怀期待的来听我们的宣讲还是蛮感动。我们在前期筹备之时选择了良乡校区较为有代表性的北湖拍了祝福视频，并拍摄了部分良乡一角的缩影让他们在脑海中对学校有一个大致的印象。在宣讲工作中，我主要负责的是外场部分为学弟学妹们提供讲解与咨询。当他们抱着一堆堆厚厚的复习资料来听我们宣讲是，我佛如看到了当时高三的自己，有些贪玩有些不羁。看着有些专注的面孔，尤其是他（她）们围过来询问或是在位置上听着台上的讲解与跳动的PPT，觉得自己和几个队员的努力与付出是值得的。也希望我们的付出对于他们今年的选择有着些许帮助，能到自己理想的大学，寻到自己向往的未来。

2.团队成员简介 篇二

1理论基础与研究假设

1.1 员工多元化。

员工多元化是指组织成员区别于他人的外在和内隐的差异性属性[3]。不同学者依据不同的标准对组织成员的多元化属性进行了划分,但总体上存在两种观点:一种观点认为应当从更广泛意义将其划分为异质性或同质性,从而使研究假设或命题的解释力更强[4];另一种观点认为任何一种员工多元化属性都有不同的理论内涵和影响,因此有必要对其细化区分[5]。Pelled[6]在综合考虑两种观点基础上,依据可见性和工作相关性对员工多元化属性进行了划分,他认为这样既能兼顾多元化属性间的区别和联系,又能与解释多元化属性作用机理的团队运行过程联系起来。Milliken 和 Martins[7]进一步认为,与教育背景等员工多元化属性比较起来,年龄、性别和种族作为明显的社会类化变量,组成成员经常据此来进行彼此类化,因而它们更多地体现在直接可见性上;而像教育背景和组织任期则是完成任务所需知识的关键变量,它们更多地表现出工作相关性。本文对拟考察的医疗团队成员的多元化属性作出类似的划分。

1.2 团队多元化与团队绩效。

不同种类的员工多元化属性会对组织绩效产生不同的影响。社会类化、同性相吸、信息—决策理论对此做出了解释。这些理论都认为员工多元化属性会通过成员间的互动过程对团队绩效产生影响。

社会类化理论认为,组织中个体会依据成员的差异属性将组织成员划分为内群体成员和外群体成员,并且这种“内群体”和“外群体”区分更容易发生在社会类别属性明显的群体中[8]。进一步,同性相吸理论认为组织成员对属于同一群体的“内群体”成员会表现出更多的积极性倾向的行为,而对“外群体”成员则表现出排他性。社会类化和同性相吸会造成组织成员相对隔离、交流和沟通受阻,从而影响组织凝聚力和组织绩效。性别、年龄属于明显的社会类别变量,它们很容易激发成员间社会类化过程,造成成员间的刻板印象和偏见,从而对组织绩效有消极影响[9]。基于此,提出假设:

H1a:团队成员性别和年龄多元化与团队绩效负相关。

信息—决策理论认为与工作相关的员工多元化属性会在组织发展进程中带来更多的技能、信息与知识,因而对组织绩效提升有积极影响。与年龄、性别可见性高的多元化属性不同,教育背景、组织任期属于与工作直接相关的信息类属性,代表着组织潜在的“信息池”和“技能池”,在成员完成工作中有重要影响[10]。同时,教育背景和团队任期多元化的员工间的交流,会促成有效完成工作所需信息的传递,提升创造性和创新能力,从而提高组织绩效[2]。因此,提出假设:

H1b:团队成员的教育背景和团队任期多元化与团队绩效正相关。

1.3 团队冲突与团队绩效。

Pelled[6]从关系维度和情感维度两方面将冲突划分为实质性冲突和情感性冲突。实质性冲突指就工作任务的性质、重要性以及完成工作程序的分歧,它们会引致就完成工作任务的不一致意见,这种不一致意见能激发成员对工作任务的进一步思考,从而有助于组织绩效的提升[11];情感性冲突与组织成员间的人际关系有关,是群体成员就成员关系的诸如愤怒、反感、恐惧等消极感知,它们对组织绩效有负面影响[12]。基于上述分析,有如下假设:

H2a:情感性冲突与团队绩效负相关,

H2b:实质性冲突与团队绩效正相关。

1.4 团队多元化与团队冲突。

个体会基于彼此的差异性属性对群体成员进行区别划分,从而在互动交往过程中寻求自己的“内群体”。性别和年龄是个体寻求“内群体”的重要依据,群体成员会依据相似年龄和性别组成“内群体”。“内群体”数量的增多加剧了群体成员间的隔离,使得不同“内群体”成员间的情感联系变少、成员关系恶化,群体内情感冲突水平上升[13]。而教育背景、组织任期则不太可能会引发成员间情感性冲突[6]。一方面,这类多元化属性往往代表成员可利用资源的深度和广度,象征着成员的职能权力,而职能权力较低的群体更多地表现出遵从,因而成员间疏离感和分歧水平都较低[14];另一方面,在统一工作任务目标作用下,这类工作相关性较高的多元化属性往往会加强而不是削弱成员间的情感联系,因此情感性冲突也不太可能会产生。相反,教育背景和组织任期多元化可能代表着在理解或解决问题上的不同看法[15],这些不同看法会引发组织成员就任务相关信息的争论和辩解,从而形成了针对任务的冲突性意见。而为了提高决策质量,组织在一定程度上也支持和鼓励此种争论,这进一步提升了任务冲突水平出现的可能性。因此,提出假设:

H3a:团队年龄和性别多元化与情感性冲突正相关。

H3b:团队教育背景和团队任期多元化与实质性冲突正相关。

基于上述论述,情感性冲突和实质性冲突在不同的多元化属性和绩效间发生作用,具体来说:可见性高的多元化属性——性别和年龄容易引发情感性冲突,而情感性冲突会导致团队绩效的降低;相反,与工作相关的多元化属性——教育背景和团队任期可能激发实质性冲突,从而有可能提升工作完成的质量和效率。因此,提出假设:

H4a:情感性冲突在年龄、性别多元化属性与团队绩效间起中介作用

H4b:实质性冲突在教育背景、团队任期多元化属性与团队绩效间起中介作用

2研究方法

2.1 样本及抽样过程。

以团队或部门为单位,匿名对杭州市12家医院的127个医疗团队进行了问卷调查,最终得到有效样本团队113个。最终的调查结果显示,参加调查的团队平均规模约为5.7人,最多为14人,最少为4人;在性别构成上,42%的团队成员为女性员工;团队成员的学历背景集中在硕士和博士学历,其中硕士学历占38%,博士学历占43%;团队成员平均年龄为36.4岁,平均团队任期为8.7年,从而医疗团队成员多元化态势较明显。

2.2 变量测量。

多元化变量的测量。研究中涉及到数值型(年龄和团队任期)和类别型(教育背景和性别)两种多元化变量。首先将教育背景划分为学士、硕士和博士三类,以数字1、2、3表示;女性和男性分别以1、2来表示,然后分别采用变异系数CV(CV=标准差/均值)、熵基系数(H=—∑undefinedPi(lnPi))对多元化变量进行度量。在熵基系数中,l代表着组织中多元化属性类别变量的总数,Pi代表某一特定类别i在总体成员中的比例。

冲突的测量。采用Jehn[16]开发的冲突量表对情感性冲突(4个题项,a=0.83)和实质性冲突(4个题项,a=0.81)进行了测量。采用Likert 5点量表由团队成员作出评价。团队的冲突水平由个体数值加总平均求得。

团队绩效的测量。鉴于医疗团队的特殊性,对其绩效的评定结合了一般团队的绩效条目[17],还参考Eden等[1]的对医疗组织绩效衡量的条目,如“对患者的礼貌、文明行为”“突发情况的应急处理”。最终量表包含了四个题项(a=0.87)。采用Likert 5点量表由团队成员作出评价,并对团队成员的绩效评价加总平均,得到团队绩效水平。

2.3 数据分析。

采用SPSS18.0和Amos18.0进行统计分析。首先采用信度和因素分析考查了冲突变量和绩效变量的信度和效度,随后采用结构方程模型对团队多元化属性(性别、年龄、教育背景、团队任期)、团队冲突(实质性冲突、情感性冲突)和团队绩效间的关系进行了验证。

3分析结果

3.1 实质性冲突、情感性冲突和团队绩效的验证性因素分析结果。

运用数据比较和验证了冲突的单因素模型、双因素模型以及团队绩效的单因素模型。验证性因素分析结果显示(表1),冲突双因素模型比单因素模型要好,且其和团队绩效的单因素模型都得到了研究数据的支持。

注: 1.*表示在0.05程度的显著;**表示在0.01程度的显著(双尾)2.对角线为各变量的Alpha值

3.2 变量的描述性统计及相关性分析。

表2为所研究变量的均值、标准差、相关系数和信度值。各变量均具有较高的信度(Cronbach a>0.8)。同时,团队绩效与年龄多元化显著负相关,而与性别多元化显著正相关,假设1a得到部分支持;教育背景、团队任期多元化与团队绩效显著正相关,假设1b得到验证;情感性冲突与团队绩效负相关、实质性冲突与团队绩效正相关,假设2a、2b得到支持。情感性冲突与年龄多元化显著正相关,与情感性冲突相关性不显著,假设3a部分得到验证;而教育背景和团队任期多元化与实质性冲突显著正相关,假设3b得到验证。

3.3 冲突的中介作用分析。

运用AMOS18.0软件对假设关系进行检验,分析多元化属性、冲突类型和绩效间的关系。结构模型的运行结果表明,情感性冲突、实质性冲突的中介作用模型拟合度较好(χ2=19.77,df=15,χ2/df<2,P>.05,RMSEA=.057,GFI=.913)。

该模型中的中介效应分析结果见表3。结合标准化回归模型可以看出,教育背景和团队任期多元化对实质性冲突有显著的正向影响,年龄对情感性冲突有正面影响。性别对情感性冲突有负面影响,但这种关系不显著。与假设2a、2b相一致,情感性冲突和实质性冲突对团队绩效都有显著的影响。进一步结合表3可知,实质性冲突是教育背景、团队任期多元化和团队绩效中的中介变量,从而支持了假设4b,而对年龄和性别而言,情感性冲突只在年龄多元化与团队绩效间有显著中介效应,因此假设4a部分成立。

4结论

3.团队成员简介 篇三

天下熙熙皆为利来，天天攘攘皆为利往。你们一开始组团就是奔著利益去的。大家因为实现各自利益的路径一致，所以暂时凑到了一起（说是乌合之众也不为过）。

所以要防止成员离队，首先就要统一所有人的核心利益。团队有了一致目标之后，又会有新的问题，那就是利益分配，一旦利益分配不均，就会出现因争权夺利引起的内部分裂。利益分配讲究公平，但公平又分客观公平和主观公平两种。

客观公平就是：老王和小李是合伙人，老王为公司贡献70%的收益，小李为公司贡献30%的收益。年分红共100万元，老王70万元，小李30万元。再举个主观公平的例子： 楼上小李就不高兴了，凭啥我就只拿30万啊？我这一年也尽心尽力在工作，到头来连你老王的一半都不到？

对公司的贡献，没办法具体量化，所以才会导致客观公平与主观公平不符，就会出现小李那种心理。那怎么尽量解决这种问题？对，上面已经提到了，就是量化。

就是对某一岗位的量化。即使大家付出一样的工作时间，但是我层级比你高，我自然比你拿得多。所以有人主观认为不公的时候，就会出现跳槽的情况。而合伙人当中，主观认为不公且无法接受的时候，就会离队。

所以，在团队初创期，就得先谈好利益分配以及退出机制。可以允许部分收益不分配，以便后期确定所有人的能力与贡献之后再行分配，也方便引入其他合伙人。

4.全科团队成员工作职责 篇四

1、队长职责：进行团队的日常管理和考核，定期召开例会,组织团队成员完成社区健康教育和促进、慢病管理、传染病管理、计划免疫、儿童保健、妇女保健、合作医疗、卫生应急、卫生监督等13项工作任务。

2、全科医生和社区护士的工作职责：重点完成家庭健康教育、慢病病人的随访管理、60岁以上老人和高危人群随访管理和干预、80岁以上老人契约式服务、医疗救助、合作医疗大病病人结对帮扶、指导精神病人、残疾人康复和心理疏导、开展家庭病床服务和死因调查等内容，并将随访干预资料及时录入计算机进行管理。

3、公卫人员的工作职责：团队公卫人员主要由中心的预防保健人员以及监督、疾控、妇保的下沉人员承担。主要负责团队五小行业管理、非法行医打击、承担卫生应急宣传、突发信息收集、突发疫情处理、指导三大传染病防治、预防接种的通知、协助开展孕产妇和新生儿访视、0—3岁儿童系统管理情况等。

4、公共卫生信息员职责：和居委会（村）部门协调，为责任医生下社区提供便利条件，协助团队成员开展各项工作。

在社区开展基线调查、健康教育讲座、义诊、咨询、慢病俱乐部活动、慢性病筛查、免费体检和一些突击性任务则由团队共同完成。

大病救助卡”优惠政策

1、持卡人可以享受门诊挂号费、诊疗费、注射费、住院诊疗费和住院护理费全免；

2、常规检查费、放射费、治疗费、住院床位费、手术费减半收取；

3、药费托管，药费减免10%。

社区卫生服务业务考核制度

1、建立考核制度，定期检查和不定期抽查相结合。

2、考核从严，结果与奖惩制度挂钩。

3、考核内容包括医德、医技两方面。

4、考核分两种形式

1）日常工作的考核。发现问题应及时向当事人反馈，提出整改措施，做出质量分析；并以书面形式向负责人汇报。

2）负责人对科组的考核。在组长考核的基础上抽查其中的管理和工作质量。做好分析、汇总，制定处理意见，上报院部。

5、考核中出现的问题应落实到个人和班组，除按单位有关条例处理外，科室还将酌情处理。

社区卫生服务精神病防治工作制度

1、Ⅰ类病人每月访视一次，Ⅱ 类病人每季度访视一次，Ⅲ类病人每半年访视一次，Ⅳ类病人每年访视一次，记录要规范。

2、每季度开一次精神病防治工作例会；每季度出一期精神卫生宣传板报。

3、每半年对新增的Ⅰ、Ⅱ类精神病人签订监护责任书。

4、每年建立两张以上的家庭病床，病史记录规范，年底交至片区精神卫生管理办公室。

5、每年二月对上一年所有精神病防治资料整理、归档保存。

6、每月到居委会了解复发、住院、迁出、死亡、走失病人情况，并对村、居委会精神病防治工作进行指导，共同访视重点病人。

7、每年节前布置村、居委会精神病防治干部对易肇事肇祸病人进行排摸，并上报片区精神卫生管理办公室。

8、按时参加片区精神卫生管理办公室的月会，详细记录并向站长汇报，按时参加区精神卫生中心一年两次的精神病防治工作培训；并争取在考试中获得较好的成绩。

9、每年六月、十二月迎接片区精神卫生中心领导对本乡镇、医疗机构及村、居委会进行的考核。慢性病管理制度

为保障人民身体健康，提高平均期望生命及生活质量，特制订以下制度：

1、根据辖区内慢性病发病情况及死因谱，开展慢性非传染性疾监测和干预。

2、掌握辖区内60岁以上老年人基本情况，建立健康档案册，一年一次定期检查，筛选重点人群另册管理。

3、建立慢性病（高血压每3个月一次，糖尿病每半年一次，结核病根据县疾病控制中心要求进行督导）规范化档案，定期诊断、治疗，为健康促进和干预提供良好基础。

4、开展咨询服务，指导如何合理用药，及时排除心理障碍。

5、建立慢性病管理手册，定期进行家庭访视。

高血压报告管理制度

1、实行首诊病人测血压制度，对就诊的重点人群(≥35周岁)测量血压。

2、对社区中≥35周岁人群进行测量血压为主的高血压筛查，对筛查中检出的高血压患者建立居民健康档案(高血压专项登记)。对高血压高危人群和高血压患者定期有计划的开展健康教育和行为干预。

3、开展高血压患者随访管理工作：对社区中筛查出的高血压患者，进行日常分级管理，以随时掌握病情的进展情况，提供预防保健知识和技能，指导合理用药，以达到有效控制血压，减少并发症，提高生命质量。

4、对高血压患者开展随访管理，以强化健康教育和合理治疗为主导措施，提高高血压患者管理率和控制率为工作目标。

糖尿病登记报告制度

就诊中发现血糖异常情况时，应在“**县血糖异常记录表”上登记。

1、各报病单位责任报告人在已确诊的糖尿病人病历首页上，标注“糖尿病已报”，在相应的门诊、急诊、住院登记本上标明“糖尿病(新发)”，同时填写“慢性病报告卡”。

3、各报病单位防保医生定期查阅登记本(门诊日志、血糖异常记录本等)并收集慢性病报告卡，将本管理区域内的报告病例和外单位转来的病例登记在“糖尿病报告登记表”上，核实信息，剔除重报；将本管理区域内的报告病例的慢性病报告卡转报至县疾病预防控制中心慢性病防制科，由县疾病预防控制中心慢性病防制科剔除重报后转发到相关单位；对查到血糖异常尚未确诊的病人督促其检查确诊。

4、重点管理对象和一般管理对象的专项登记卡均由社区卫生服务中心保存，并分类存放。

5、各报病单位按时糖尿病发病报告情况，及时上报县疾病预防控制中心慢性病防制科。

慢性病死因监测制度

为进一步加强疫情监测，提高疾病监测系统的预警能力，了解各种慢性病的死亡及死因，特制定本制度。

1、社区责任医生每月了解本辖区内的慢性病人数量及疾病动态，调查各种因慢性病引起的死亡情况。

2在医疗过程中患者死亡后，须填报《死亡病例报告卡》，对死亡案例进行死因医学诊断并由诊治医生填报《死亡医学证明书》。

3、防保科组织有关专家对死亡病例进行实地调查核实，采集病史，并在死亡证明书上加盖公章。

4、诊治医生在开具死亡证明书后一天内交有防保科登记。上报时要认真填写基本信息：姓名、性别、年龄、职业、发病日期、诊断日期、报告日期、报告单位；死亡信息：死亡日期、死亡原因（直接死因、根本死因、与传染病相关的死因及不明死因）。对于不明原因死亡病例，要在《医学死亡证明书》背面〈调查记录〉一栏填写病人症状、体征。

5、防保室做好原始死亡医学证明书的保存与管理，协助县级疾病预防控制机构开展相关调查工作。

6、社区责任医生及时了解本辖区内慢性病死亡动态，及时上报防保科，并做好健康档案的登记，及时剔除死亡病例

社区高血压随访制度

社区责任医生负责组织实施社区高血压患者的筛查、诊断、登记、治疗、随访管理和转诊等。

⒈掌握社区高血压及相关疾病、危险因素分布的基本情况，根据全区（县）计划安排，制订和落实本社区高血压防治的实施计划； ⒉开展社区人群健康教育，为社区人群提供控制高血压危险因素的知识和技能，促进社区人群普遍掌握高血压防治知识，转变对高血压防治的态度和形成良好的行为习惯；

⒊通过对35岁以上首诊患者测量血压、建立居民健康档案和组织社区居民健康检查等方式检出社区高血压患者；

⒋建立高血压患者管理信息库，对高血压患者进行分级和危险因素分层，同时对病情和管理效果进行评估；

⒌对高血压患者实施分级分层随访管理，并为患者开具健康处方； ⒍督促高血压患者规律服药及采取合理膳食、运动等非药物治疗措施，密切注意患者病情发展和药物治疗可能出现的副作用，发现异常情况及时向患者预警，督促患者到医院进一步治疗；

⒎早期发现高血压患者的危急和疑难情况，并及时转到上级医院进行救治；

⒏对社区高血压防治工作进行质量控制和效果评价。

社区责任医生例会制度

为了提高社区责任医生卫生服务水平，加强社区卫生工作效率，更好服务于社区群众，要求社区卫生服务中心实行责任医生例会制度。

一、年初安排工作计划，培训内容，每月必须保证一次会议，时间不得少于两小时，参加对像包括社区卫生三大办公室主任、副主任，责任医生，协助医生等。

二、掌握和了解目前社区卫生服务工作动态，借鉴各社区卫生服务中心工作中的经验。

三、针对社区卫生工作内容开展相关知识培训，并开展培训效果评价。

四、定期对前阶段农村公共卫生服务工作的进行分析及评价，并对存在的问题，提出对策。

五、总结交流先进工作经验，部署下阶段工作。

六、通报前阶段责任医生工作完成情况和工作考核与分配情况，表扬和激励先进，鞭策后进。

七、掌握和了解目前社区卫生服务工作动态，借鉴各社区卫生服务中心工作中的经验。

社区卫生服务中心健康教育工作制度

一、社区责任医生首先对社区居民的健康状况进行评估。

二、根据评估情况，针对不同群体、不同季节、不同健康问题和心理状况选择恰当的健康教育题目，并制定出健康教育规划。

三、制定相关人员对健康教育内容进行充分准备，既要科学性，又要注意普及性和实用性，以满足社区居民的需要。

四、认真实施规划，根据不同个体或群体，采取不同的健康教育方式：

（一）采取宣传栏，宣传资料等书面形式，将教育内容交给居民自己阅读。

（二）充分利用广播、电视、报纸进行健康教育宣传。

（三）采取定期集中教育的方法，进行防病及保健知识教育。

（四）采取小组教育的方法，对同类健康问题的群体进行保健、康复等教育。

（五）采取个别教育的方法，对特殊个体及家属进行疾病知识，自我监测及家庭照顾教育。

五、定期征求居委会及社区居民对健康教育活动及内容的意见或建议；随时询问社区居民对防病保健知识的知晓度，以指导健康教育工作的有效进行。社区卫生服务中心工作制度

一、社区卫生服务中心在卫生局，街道以及所属医院的领导下进行工作。认真执行上级部署的卫生工作任务，积极开展各项业务活动。

二、社区卫生服务资料包括门诊日志、处方、外出访视记录、慢病监测记录、计划免疫妇幼保健手册，各种统计资料等，应填写清楚、准确、完整并准时上报。

三、严格执行传染病防治法，及时准确上报疫情。

四、树立敬业精神，遵守职业道德，参加专业培训，接受继续医学教育。

五、按规定建立各类档案，并管理规范化。

六、遵守各项技术操作规程，严格无菌术操作，防止交叉感染，坚持查对制度，杜绝差错事故的发生。

七、遵守工作纪录，不迟到，不早退，工作时间不脱岗。

八、对疑难重症患者及时进行会诊或转诊。

九、遵守财会制度及药品领取规定，严格保管，防火、防盗。

十、开展便民服务，做到项目公开，服务热情、耐心，按标准收费，树立良好的医德医风。

十一、严格值班制，执行24小时应诊制，夜间值班 社区卫生预防保健工作制度

一、在医院及各部门的领导下进行工作，定期汇报工作情况。

二、积极为社区提供医疗、保健、预防、康复等综合服务。

三、及时完成各项工作的记录、工作日志及监测手册的填写，相关数据的上报等工作。

四、遵守各项工作职责，认真执行各项操作规程。

五、严格履行合同，提供优质服务。

六、遵守道德，坚持管理制度，严格执行管理制度。

七、对于疑难病症，应及时进行会诊或转诊。

八、认真接受群众监督，积极听取意见和建议，不断改进工作，满足群众需要。

社区卫生服务中心双向转诊制度

一、对社区医疗站设备技术不足的、不能处理的病例，由全科医生负责会诊、转诊。

二、为专科医院医生提供病人的健康资料，包括病史、临床检查资料等。

三、对转诊病人进行随访，随时与专科医生联系，掌握病人在转诊治疗期间的治疗情况以及病情的发展变化。

四、病人结束在专科医院的治疗后，要求专科医院提供转诊期间治疗及用药情况，并把病人转回到社区医疗站，作到双向转诊。

社区卫生服务中心家庭病房设置技术规范

一、家庭病房管理为社区医疗服务项目之一，由社区卫生服务中心指派医生负责，对慢性病及因病、伤不便而又不宜住院的病人建立家庭病床。

二、家庭病房与住院病人一样，经治医师要认真书写病历和病程记录，并做好登记工作。

三、对已建立的家庭病床，必须定期访视，送医、送药上门，并宣传卫生知识，向家庭成员交待护理事项。

四、凡家庭病床患者，病情突发加重，负责科室应随叫随出诊，及时处理或视病情情况收入住院治疗。

五、家庭病床科要定期总结经验，做好家庭病床服务工作。

社区卫生服务中心社会监督制度

一、社区卫生服务中心要设立社会监督电话和意见箱、意见簿，由专人负责管理。

二、建立社区卫生服务中心与所在地有关部门（单位）联系制度，听取和了解所在地群众的反映与意见。

三、定期或不定期向病人发放“征求意见卡”，进行满意度调查。

四、聘请医德医风，医疗质量监督员，定期召开座谈会，征求意见。

五、社区卫生服务中心必须实施下列公开制度：

（一）上岗人员必须佩带附有本人照片、姓名、职称等内容的胸牌。

（二）公开张贴卫生部制定的医务人员医德规范及实施办法。

（三）公开主要检查、治疗、手术、住院的收费项目标准。

（四）公开常用药品价格和自费药品种类

社区卫生服务便民承诺

1、以居民健康为已任，热情周到，耐心细致，尽心尽意为社区居民提供预防康复、计生指导、健康教育服务。

2、实行免费医疗保健咨询、测量血压，根据需要随时上门出诊，做到有请必到，有问必答，助病人排忧解难。

3、对70岁以上孤老、残疾、行动不便及军烈属定期上门服务，对90岁以上老人每年免费体检一次。

4、对危重病人进行院前抢救，负责护送转院，联系会诊，承担家庭康复保健工作。

5、做好社区内计划免疫、妇幼保健工作，免费提供营养、生长发育、计划生育、避孕药具使用咨询服务工作。

6、建立家庭病床，上门服务，提供健康处方。

7、对低保、特困户免收挂号费、诊疗费，治疗费优惠50%。

8、对参加医疗统筹的低保、特困户承诺，优惠门诊总费用的10%。

9、签订家庭保健服务合同，严守承诺，优质服务。

社区卫生服务医疗康复工作职责

1、对一般常见病、多发病和诊断明确的慢性病及时提供医疗服务,疑难病症转诊及时。

2、提供家庭出诊、家庭护理、家庭病床等家庭服务,急危重症病人的现场紧急救护及转诊。

3、了解社区残疾人及功能障碍患者的基本情况和医疗康复要求。

4、以躯体运动功能，日常生活活动能力及心理适应能力为重点，提供康复治疗和咨询。

5、在夫妻双方知情选择的前提下，指导夫妻双方避孕、节育。

6、提供避孕药具及相关咨询。

7、开展社区卫生服务信息的收集、整理、统计、分析上报工作。

8、根据居民要求、社区卫生服务功能和条件，提供其他适宜的基层卫生服务和相关服务。

糖尿病人的社区随访原则

在社区卫生服务工作中,经常会遇到糖尿病人.糖尿病作为一种慢性疾病，可防可治.因此,有平时的随访中,应注意到以下几点，有利于糖尿病的控制及其并发症的防治。

1．养成良好的生活习惯。生活有规律，饮食有节制，劳逸适度。

2．戒烟。与不吸烟的糖尿病患者相比，吸烟的糖尿病患者发生大血管病变如动脉粥样硬化、脑中风、心肌梗死、下肢脉管炎和足坏死的危险性大大增加。

3．戒酒。酒会加重糖尿病情或引起低血糖并掩盖低血糖症状，使血甘油三酯和乳酸水平增高。

4．控制脂肪摄入量。糖尿病患者常有高脂血症，高血脂促使大血管并发症的发生、发展。

5．适当锻炼。至少每天早、中、晚各散步30分钟，也可视条件开展其它健身活动。

6．学会放松。遇事不急、不怒，保持情绪稳定。大喜大怒会升高血糖。

7．定期复查。每月至少复诊一次。平时常测尿糖，有条件自测血糖则更好。特殊情况下，如发 烧、腹泻或全身不适，及时就诊。经常量血压，保持血压在正常值。高血压可加快糖尿病并发症的发生和发展。

8．每年至少做一次全面检查。包括测视力，看眼底，查24小时尿白蛋白和神经系统体检等。

9．坚持适合自己的科学的治疗方法。不道听途说，不人云亦云。10．最好与医生保持联系。有自己经常看病医生的电话号码。做好各种记录，包括饮食和药物治疗、血糖、尿糖 和其它有关检查等。

类风湿关节炎的社区随访要求

社区责任医生有社区卫生工作中，管理的类风湿疾病也不在少数，如何正确指导类风湿性疾病特别是类风湿关节炎病人的康复及治疗，关系到类风湿病人的疾病进展和提高患者的生活质量。首先，要了解类风湿是怎样一种疾病：类风湿性关节炎是一种慢性的全身性疾患，表现为关节的炎性变化，好发于四肢小关节或脊柱，于病的后期，往往有关节的畸形及功能障碍，导致劳动能力的丧失，甚至生活不能自理。

其次，类风湿疾病的康复应从疾病的早期开始并长期坚持。康复的重点是消炎止痛、维持关节的活动及肌力，保持或恢复关节的活动功能，减轻残疾。康复医疗应包括理疗、药物治疗、体育疗法、日常生活能力训练及必要的改造性的外科手术等。

当关节处于红肿痛急性炎症阶段时，紫外线照射可消炎止痛；短波、微波等深部透热疗法能促进局部血液循环、改善软骨的营养；四槽浴水杨酸离子导入有抗风湿作用；石蜡疗法，可消炎、消肿、止痛。全身的硫化氢浴、矿泉水浴、盐水浴等，有促进新陈代谢、改善骨关节营养、防止关节强直的作用，水疗后能进行体疗则效果更好。硫化氢浴的浓度为75一150毫克/升硫化氢水。盐水浴的浓度为1－1.5％，可在浴盆内放l－1.5公斤、盐，最好溶化后放入，水温37－39℃，每次浸浴15－20分钟，每日或隔日1次，连续进行15－20次。

急性炎症缓解后，可开始轻微的医疗体操，包括转颈（先转至最大限度，再抬头至最大限度）、攒拳（先向前击拳，再伸开手指，将肘向体侧伸出）、挺胸（伴上肢后伸及轻外展，同时深呼吸）各20－50次，伸腰（伴深呼吸）、旋腰（身体向左、右侧旋转）各10－20次，摆腿（前后及内外摆）20－50次。

对手指关节受累的，可用两个核桃或滚珠在手心旋转，于水疗后练习，效果更好。慢性期则以锻炼为主积极改善关节功能及全身活动，若关节囊已骨化，则应发展协同关节的代偿功能，避免强行的对患病关节进行活动。

要提醒类风湿患者千万不要病急乱投医，听信一些游医的话，或随便看一些小广告而去购买些所谓的治疗药物。否则会导致经济上和身体上的双重损害。

脑中风患者的社区随访要求

脑中风患者的社区随访要求

中风不仅发病率、死亡率高，更可怕的是它会给患者留下半身不遂、语言障碍等残疾症。如今，中风病人的年龄越来越年青，据统计，我国现幸存脑中风患者600万，其中明显致残者450万。做好中风病人的社区随访工作，做好中风病人的康复指导，提高中风病人的生活质量，正成为社区责任医生的工作重点之一。脑中风病人的社区随访及指导要求

中风病人的康复治疗时间很重要，一般来说，病情平稳48小时以后，只要病情不再恶化，病人就可介入康复性的治疗。康复的最佳时期是中风发生的3个月之内，一般超过半年以后，恢复的速度就会减慢。利用这个自然恢复的最佳时间，为病人进行积极的康复治疗。中风患者在康复训练时应注意适宜的强度

中风患者在进行康复训练时，应该使肌肉受到一定强度的刺激，完成一定的工作负荷，才能使人体机能为适应这种负荷而得到发展。在人体机能适应该工作负荷后，还必须再逐步增大负荷，否则进步就会停止。同时，注意锻炼切勿过度。补偿和重建都需要有足够的养料，它是在人体休息时进行的。因此，锻炼的强度越大，需要的休息质量就越高。疲劳过度将会大大影响康复进程。患者应并采取措施预防中风再发及时治疗和控制中风的危险因素如高血压、糖尿病，及时治疗并发症如冠心病等。对已确诊高血压者，必须进行规范化的降血压治疗，并定期测量血压，了解血压控制情况。避免不规则用药及血压高低波动。同时，糖尿病、血脂异常等也是中风的危险因素，应该加以重视。另外，对有吸烟、酗酒习惯者，宜规劝其逐步戒除。对饮食偏咸、过腻的中老年人，建议改善饮食结构，保持清淡饮食，多食蔬菜水果、勿过饱等。此外还要注意保持心情舒适，切忌激动、暴怒，防治便秘，避免过劳、突然用力、负重、脱水等中风诱发状况。长期卧床患者应注意防止血栓发生

5.如何领导令人头疼的团队成员 篇五

--明阳天下拓展

团队协作是时下十分流行的一种工作方式。作为团队的领导者（team leader），当然希望自己的成员（team player）个个不仅工作能力出众，而且富于合作精神。但是实际上，总会遇上一些让人头疼的团队成员。他们有如下的几种类型：

1.搭便车 这类团队成员总在依赖和剥削别人的辛勤劳动。他双手空空地来开会，对别人的好主意点点头：“嗯，我也这样想。”分配给他的工作总是做不完，即使勉强做完了，质量也不能保证。

2.缺乏协作意识 这类团队成员不象那些搭便车的人，他确实在认真地工作，而且很可能工作得卓有成效。但是，他对于别人的困难视而不见，对他自认为的额外工作会理直气壮地拒绝：“这不是我份内的事。”

3.个人主义至上 这类团队成员考虑问题的出发点只有一个，那就是他自己。他有时也会去完成额外工作，也可能会去协助他人。但是，他只从事对他的能力锻炼、事业发展等有好处的工作，对于其它事情，则百般推脱。他对工作是挑肥拣瘦，他的工作热情也根据情况而忽高忽低。

4.表现欲极强 这类团队成员的工作态度和工作成绩都近乎无可挑剔。然而，如果说个人主义至上者爱考虑“利”，那么表现欲极强的人喜欢考虑“名”。他们会一马当先地代表团队去向领导汇报，或者自告奋勇地执笔写工作总结。他们总在有意无意中扩大自己的功劳，而爱把别人的成绩轻描淡写地一笔带过。

5.斤斤计较 这类团队成员可能工作能力并不突出、成绩平平，工作热情也一般，但是对于劳动回报率却十分在意。是属于“多给多干、少给少干、不给不干”。而且喜欢与周围的人比较，一旦自以为不公平，就会表现出强烈的不满。

其实，上面所举的心理现象在许多人身上都可能存在，只不过在某些人身上尤为突出，形成了他们的一种让人头疼和反感的特征。对于这类团队成员，应该怎样和他们打交道呢？如下的方法也许有用。

1．沟通 沟通有两个目的，一是促使成员客观公正地认识自己身上的缺陷，二是灌输团队工作的理念和工作的道德观。比如，对缺乏协作意识的人要讲，每个人都会有遇到困难的时候，你也会有，你也有需要别人帮助的那一天。对个人主义至上的人要讲，你不能把个人的利益放在公司利益之上，工作只有该不该完成的说法，没有符不符合我兴趣的说法。对于表现欲极强的人要讲，群众的眼睛是雪亮的，你的努力大家看得见，过分突出自己只会引起不必要的不满。

2．寻找行为典范 要知道“榜样的力量是无穷的”。按照心理学的观点，个人的行为是与环境发生互动的，每个人自觉或者不自觉地根据周围的环境来调整和修正自己的行为。一个优秀的富于团队精神的人，他真诚的发自内心的行为具有感染力和示范性，使有不良团队行为的人会在一定程度上自我约束、自我改进。

3．有针对性地进行激励 心理学有个公式：个人的绩效=能力×动机。能力极差，不堪重任的团队成员毕竟是少数。大多数人的工作能力不是问题，关键是激发他们的工作热情。

只要是人，就有需求，而且每个人的需求是不一样的。团队的领导者要化心思去琢磨团队成员的需要，有针对性地进行激励。对于个人主义至上者，要看到他上进的一面，多给他们独挡一面的机会，更多的具有挑战性的工作，让他的人力资本发挥出更大的价值，不要把他束缚在增值性小的事务性工作上。对表现欲很强的人，只要多肯定一下他的贡献，你会发现他的工作热情相当高涨，成绩也很卓著。激励不仅包括正激励，还有负激励。对于斤斤计较的人为了一己私利而延误团队整体进度，要对其不良行为及时提出批评，不能碍于情面而遮遮掩掩。如果实在无法矫正其行为，可以果断地终止其在团队里的工作。

4．量化工作指标 管理永远都是“软硬结合”，光靠思想工作是不能解决问题的。工作任务能量化的要量化，不能量化的要细化。工作周报制度是一个行之有效的方法。比如，每周五下午之前，要求每个团队成员总结上一周的工作情况，完成了哪些工作，没有完成的有哪些，原因是什么；还要列出下一周的工作计划，计划不能空泛，要写到诸如联系10个客户、或者提交两个方案的地步。必要时把团队集中起来一一讨论工作完成情况和以后的工作安排。如果一个搭便车的人必须当着领导和全体成员的面解释为什么他没有按期完成工作，脸皮再厚，行为再隐蔽的人，肯定也会有所改进的。

6.团队成员各角色优缺点分析 篇六

1.实干者

他们对于社会上出现的新生事物从来不感兴趣，甚至对新生事物存在着一种本能的抗拒心理。他们对喜欢接受新生事物的人很是看不惯，常常是水火不相容。他们对自己生活的环境很是满足,并不主动去寻求什么改变，给人一种逆来顺受的感觉。当上司交给他们工作任务时，他们会按上司的意图兢兢业业、踏踏实实地把事情做好。他们常常会给别人特别是领导留下一种务实可靠的印象。

实干者的优点

①他们有一定的组织能力，并具有较丰富的实践经验。

②他们对工作总是勤勤恳恳，吃苦耐劳，有一种老黄牛的精神。③他们对自己的工作有比较严格的要求，表现出很强的自我约束力。实干者的缺点

①他们往往对工作中遇到的事情缺乏灵活性。

②他们对自己没有把握的意见和建议没有太大的兴趣。③缺乏激情和想象力。

2.协调者

当他们遇到突如其来的事情发生时表现得沉着、冷静，正如人们经常所说遇事不慌。对事物具有判断是非曲直的能力；对自己把握事态发展的能力有充分的自信；处理问题时能控制自己的情绪和态度，具有较强的抑制力。

协调者的优点

①他们比较愿意虚心听取来自各方的对工作有价值的意见和建议。

②他们能够做到对来自其他人的意见，不带任何偏见地兼收并蓄。

③他们对待事情、看问题都能站在比较公正的立场上，保持客观、公正的态度。

协调者的缺点

①一般情况下，他们智力水平表现一般，他们身上并不具备太多的非凡的创造力和想象力。

②注重人际关系，容易忽略组织目标。

3.推进者

他们常常表现得思维比较敏捷，对事物具有举一反三的能力。看问题思路比较开阔，能从多方面考虑解决问题的方法。这种人往往性格比较开朗，容易与人接触，很快能适应新的环境；能利用各种资源，善于克服困难和改进工作流程。

推进者的优点

①他们在工作中不论做什么事情，总是表现得充满活力，有使不完的劲；

②他们勇于向来自各方面的，落后的、保守的传统势力发出挑战；

③他们永远不会满足于现在所处的环境，勇于向低效率挑战；

④他们对自己的现状永远不能满足，并敢于向自满自足情绪发出挑战。

推进者的缺点

①他们在团队中往往表现得有些好激起争端，遇到事情表现得爱比较冲动，容易产生急躁情绪。

②瞧不起别人。

4.创新者

他们具有鲜明的个人特性，思想比较深刻，对许多问题的看法与众不同，有自己独到的见解，考虑问题不拘一格，思维比较活跃。

创新者的优点

①他们在团队中表现得才华横溢； ②他们具有超出常人的非凡想象力； ③他们头脑中充满了聪明和智慧； ④他们具有丰富而渊博的知识。

创新者的缺点

①他们往往给人一种高高在上，象一个救世主的印象。②他们不太注重一些细节问题上的处理方式。③他们给人们的印象总是随随便便，不拘于礼节。④往往使别人感到与他们不好相处。

5.信息者

他们性格往往比较外向，对人、对事总是充满热情，表现出很强的好奇心，与外界联系比较广泛，各方面的消息都很灵通。

信息者的优点

①他们喜爱交际，具有广泛的与人联系沟通的能力；

②对新生事物比其他人显得敏感；

③他们求知欲很强，并且很愿意去不断地探索新的事物；

④他们勇于迎接各种新的挑战。

信息者的缺点

①他们常常给人留下一种事过境迁，兴趣马上转移的印象。

②他们说话不太讲究艺术，喜欢直来直去，直言不讳。

6.监督者

他们的头脑比较清醒，处理问题比较理智，对人、对事表现得言行谨慎，公平客观。他们喜欢比较团队成员的行为，喜欢观察团队的各种活动过程。

监督者的优点

①他们在工作中对人对事表现出极强的判断是非的能力； ②他们对事物具有极强的分辨力；

③他们总是讲求实际，对人对事都抱着实事求是的态度，一是一，二是二。

监督者的缺点

①他们比较缺乏对团队中其他成员的鼓动力、煽动力；

②他们缺乏激发团队中其他成员活力的能力。

7.凝聚者

他们比较擅长日常生活中的人际交往，能与人保持和善友好的关系，为人处事都比较温和，对人、对事都表现得比较敏感。

凝聚者的优点

①对周围环境和人群具有极快的适应能力；

②具有以团队为导向的倾向，能够促进团队成员之间的相互合作。

凝聚者的缺点

他们常常在危急时刻表现得优柔寡断，不能当机立断。

8.完善者

他们做事情很勤奋努力，并且很有秩序；为人处世都很认真，对待事情力求完美。

完美者的优点

①总是持之以恒，而决不会半途而废； ②他们在工作中表现得勤劳；

③他们对工作认认真真，一丝不苟，是一个理想主义者，追求尽善尽美。

完善者的缺点

7.团队成员简介 篇七

知识经济背景下, 随着企业创新任务复杂性的加剧, 团队正取代个人, 逐渐成为现代企业创新战略的主要执行单元, 团队创新能力也成为企业谋取竞争优势的关键。大量研究表明, 领导是影响团队创新的重要因素。 然而, 传统领导理论 (如领导行为理论和领导特质理论) 默认的假设前提是同一领导会以相同的方式对待所有下属, 这显然与企业管理实践不一致。领导-成员交换关系理论 (Leader Member Exchange, LMX) 的提出突破了原有研究的瓶颈, 它以一种动态、差异的观点来理解组织中上下级关系[1]。该理论的核心观点认为:由于时间和精力等的限制, 领导会以不同的方式对待下属, 依据下属的能力、可信任程度、愿意承担工作责任的动机以及与自己的相似性等特征对其加以区分, 形成“圈内”和“圈外”两种关系[2]。“圈内”与“圈外”成员相比, 他们与领导之间交换关系的质量更高, 更容易获得上级的支持和信任[3], 获得更多的工作权限和自由度[4], 得到较好的绩效评价[5,6]。

LMX作为近十年来领导理论中最受关注的变量之一, 已被证实与个体创造力有密切联系[7,8,9]。当LMX质量高时, 下属在资源、信息、社会网络等方面得到领导较多的支持, 更容易获得领导的信任与尊重, 有利于下属自我效能感的增强[10], 且承担更多的挑战性及发展性任务, 可以更好地调动个人潜能, 从而提高其创造力[11,12]。当LMX质量低时, 领导与成员之间更多的表现为一种权力关系, 下属按照规章制度执行工作要求, 与领导情感交流较少, 个人潜能无法得到有效的开发, 不利于个体创造力提升。个体LMX质量与成员创造力之间的正向关系属于个人层面研究成果, 如果将其映射到团队层面不难发现“团队整体的领导-成员交换关系质量与团队创新可能存在潜在的正相关”。然而, 这一点尚未在现有团队创新的相关文献中被明确指出。因此, 基于团队创新对企业的重要性以及团队领导-成员关系质量作为团队创新前因变量的合理性与现有性, 本文将团队层面的LMX和创新之间的相互关系作为关注的核心问题。

此外, 回顾以往关于团队创新的文献不难发现, 团队合作作为一个重要的过程变量, 会在团队层面LMX和团队创新之间存在潜在的中介效应。具体而言, 当团队整体LMX质量较高时, 团队中易于形成相互信任、尊重的氛围, 导致团队成员间正式与非正式交流增多, 促进团队合作水平的提升, 成员思维更活跃、工作激情更高, 最终对团队创新绩效的提高产生积极影响[13]。此外, 近年一些学者验证了LMX与LMX差异对团队输出变量的交互作用[14,15], 认为LMX差异作为一个重要的情景因素, 有助于理解LMX与团队变量间的复杂关系。因此, 本文将团队合作作为一个重要的过程变量, 将LMX差异作为一个重要的情景因变量, 通过构建一个具有中介效应和调节效应的模型揭示团队水平LMX与团队创新之间的作用机制。

综上, 本文从社会交换理论的视角来阐释领导与创新之间的关系, 突破了现有LMX文献中强调个人和对偶层面的研究现状, 在更高层面上探索LMX与结果变量之间的关系, 进一步丰富和发展了创新和领导的相关理论, 同时也为促进企业创新能力的提升做出了有益的指导。

2 理论分析与假设

2.1 团队水平LMX和团队创新

团队创新是指为了使个人、团队、组织、甚至整个社会受益, 而有意识地在团队内引入和应用一些新的想法、过程、产品或程序的行为[16], 它被认为是现代企业生存和可持续发展的源泉。团队创新能力的涌现是团队内部和外部各种力量因素共同作用推动的结果, 因此对团队创新影响机制的探索是从不同角度展开的。一部分学者从组织的视角出发, 将团队视为管理的客体, 研究团队创新的影响机制, 认为主要影响因素包括团队规模、团队异质性、团队任务特征、团队成员服务期限、组织文化 (氛围) 等方面, 这类研究强调“组织如何做”。还有一些学者基于团队过程的视角进行分析, 主要影响因素包括团队冲突管理、团队反思、团队创新氛围、团队领导行为等, 他们将团队作为管理主体, 主要关注“团队如何做”的问题。

尽管已有研究为团队创新的提升提供了丰富路径, 遗憾的是尚没有文献明确指出团队水平LMX对团队创新产生何种影响。但是, 本文借助相关研究结论发现他们之间存在潜在的正向关系。Kathleen Boies和Jane M.Howell (2006) 分别探索了团队水平的LMX与团队效能和团队冲突的关系, 发现团队LMX水平与团队效能正相关, 与团队冲突呈负相关。他们指出当团队整体LMX水平较高时, 以相互尊重和信任为特点的高质量个人LMX会广泛存在于成员之间, 大部分团队成员的心理授权以及自我效能感高, 团队表现出较高的整体效能, 而且由于团队中圈内成员占绝大多数, 他们之间有共同的利益, 团队内部冲突较低[14]。考虑到高团队冲突会阻碍成员间的正常交流与协作而高团队效能有助于提高团队整体凝聚力, 本文推断高质量的团队水平LMX会促进团队创新提升。此外, Kenneth S.Law等实证发现高质量团队层面LMX与团队任务绩效呈正相关, 这也间接反应了高质量的团队LMX可能对团队输出有积极作用[17]。综合以上, 本文提出以下假设:

Hypothesis 1:团队水平LMX对团队创新有显著正向影响。

2.2 团队水平LMX和团队合作

Mead (1976) 将团队合作定义为:团队中的个体为实现共同目标而协同活动, 促使某种既有利于自己又有利于他人的结果得以实现的行为。它强调成员朝着共同目标努力的合作动机, 而非从事一项集体活动的显性行为模式。团队合作的质量会直接影响团队任务及周边绩效, 因此, 团队合作前因变量的探索一直是国内外学者关注重点, 领导有效性便是其中之一。团队领导会通过影响团队氛围、团队文化以及团队内资源、信息、职权的分配作用于团队合作。现有研究已经从变革型领导、自主型领导以及情境性领导等方面对“领导-团队合作”间的关系进行阐述。

然而, LMX作为近年来探索领导理论的一个新视角, 其对团队合作的影响并没有引起学者的重视。LMX理论的核心观点是, 领导用不同的方式来管理下属成员, 同团队成员发展出不同的交换关系, 这种关系包括依赖交互信任、尊重和责任建立的高质量交换关系, 也包括主要依靠工作描述相互联系的低质量的交换关系[18]。当团队中整体LMX水平高时, 团队中拥有高质量个人LMX的成员占很大比例, 他们之间有共同的利益, 在彼此交往中的心理安全感高, 更容易建立彼此间的信任, 并获得更多的相互支持, 从而改善团队中的工作氛围, 团队凝聚力也会随之增加[19], 最终提升团队整体合作水平。因此, 基于以上研究的结论, 本文提出以下假设:

Hypothesis 2:团队水平LMX对团队合作有显著正向影响。

2.3 团队合作和团队创新

团队合作与团队创新之间的正向关系是较为明确的, 且被众多学者从不同角度证实。例如, 王要武和蔡德章 (2008) 利用博弈模型分析发现团队成员合作通过合作能力、合作关系、合作行为三个方面影响团队内部知识共享的效果[20], 而知识共享的成效又直接影响团队创新。Griffin等 (1996) 研究发现, 在跨功能团队中研发和市场人员的合作将有助于提升新产品开发的成功[21]。Jassawalla和Sashittal (1998) 认为新产品研发过程不但需要跨功能的整合, 更重要的是需要建立合作机制, 包括在关注共同目标的同时, 共享观点、共享资源、共享利益、互相理解、求同存异[22]。De Dreu和West (2001) 在创新行为的研究发现, 低水平分歧和高水平的合作有利于创新思想的产生, 并提高决策过程中合作水平, 使创新思想更容易付诸实施[16]。此外, Sacrament, Chang和West (2006) 研究显示, 团队中合作水平较高能产生创意执行知识网络, 进而提升创新绩效[23]。总之, 团队成员投入更多的时间和资源进行交流的过程中, 容易建立起彼此之间的信任与尊重, 树立共进退的信心和勇气, 同时也相互丰富了彼此的思想和知识, 合作共处的态度和氛围, 有利于团队内部知识的转移和共享, 为创新思想的产生和执行提供了必要的条件。因此, 本文提出如下假设:

Hypothesis 3:团队合作对团队创新显著的正向影响。

2.4 团队合作的中介效应

基于前文中提出的团队层面LMX对团队创新的正向关系, 团队层面LMX与团队合作的正向关系以及团队合作与团队创新的正向关系, 本文推断团队水平LMX可能通过团队合作来影响团队创新水平。因为当团队中LMX整体水平较高时, 领导与成员间情感交流充分, 同时大部分团队成员都受到领导的尊重与信任, 领导-成员间、成员之间更容易坦诚交流, 相互合作, 沟通思想, 并共享知识、技能, 从而更有利于团队内新思想、新观点的迸发, 同时团队成员的相互合作也有利于创新思想的执行力度, 最终提升团队创新绩效。综上, 本文提出以下假设:

Hypothesis 4:团队合作在团队水平LMX与团队创新之间起到中介作用。

2.5 团队LMX差异的调节作用

除了研究团队水平LMX对团队创新的主效应外, 本文还特别关注了LMX差异如何影响两者之间的关系。LMX差异是指团队中领导与成员间的关系质量存在差异的程度。作为团队层面构念, 它对领导理论来讲并不是一个新概念, 但作为领导-成员交换理论的核心直到近几年才得到学术界广泛关注。已有研究发现LMX与LMX差异会共同对个人或团队层面的输出产生积极的交互作用。例如, Kathleen Boies和Jane M.Howell (2006) 用团队水平LMX与LMX差异的交互项来解释团队效能和冲突的变异。当团队中LMX差异较大时, 高质量团队层面LMX对团队创新的积极影响更强烈;而对团队冲突的负向关系也更加强烈[8]。Hui Liao, Dong Liu和Raymond loi (2010) 检验了团队LMX差异对团队成员LMX质量和自我效能感之间的调节效用, 结果发现高水平的团队LMX差异会加强成员LMX质量与其自我效能感之间的正向关系[12]。此外, Henderson等 (2008) 、Ma Li和Qu Qing等学者的研究也得到相似的结论, 即团队LMX差异与LMX交互作用对个人和团队层面结果变量有积极影响[24,25]。因此, 基于前人的研究, 本文提出如下假设:

Hypothesis 5:团队之间的LMX差异会强化团队水平LMX对团队创新之间正向影响。

综上所述, 本文的概念模型如图1所示。

3 样本选择与变量测量

3.1 样本和程序

本文的项目组通过与北京智序管理咨询公司的合作保证了实证调研的顺利开展。样本企业来自北京智序公司的长期咨询客户, 涉及北京、上海、安徽、江苏等多个地区, 包括汽车制造业、交通运输、对外贸易等多个行业。在获得样本企业同意后, 项目组首先同企业人力资源部门经理交流, 要求其提供参与调研的团队、团队领导和其所辖下属的名单, 同时在问卷调研中, 项目组在问卷的末页设置了一个代码, 以确保同属一个团队的成员与领导是匹配的, 将不同团队区分开。调研是现场开展的, 团队成员根据在领导成员关系、团队合作、团队创新等方面的感知填写问卷。

项目组共发放问卷315份, 涉及45个团队, 参与者在一种保密的状态下采集数据, 调查问卷在一个密封的信封里, 参与者完成作答后, 直接提交给项目组成员。数据回收后, 除去一些无效问卷, 最终的样本组成由245人, 35个团队构成 (包括210个团队成员和35位团队领导) 。其中35个团队中, 14团队来自汽车制造类企业, 11个团队来自交通运输类企业, 10个团队来自对外贸易类企业;在245位有效参与者中, 57.4%为女性, 平均年龄为24.53岁, 在团队中与现任领导简历工作关系时间 (关系任期) 为1.51年, 团队规模为4～12人, 平均规模为7.00人。所有分析在团队层面展开。

3.2 变量测量

(1) 团队水平LMX。

本文中LMX质量的测量采用的是Graen和Uhl-Bien (1995) 7题项量表, 题项包括, “我的主管是很认可我的工作潜力的”“我认为我和主管的工作关系是非常有效的”等。问卷由团队成员基于自身对LMX的感知填写完成。而本文模型中所有假设都是建立在团队层面上, 因此有必要将个人LMX质量的观测值汇聚成一个综合值, 来表示团队层面的LMX。参照已有同类研究, 本文在观测值聚合之前了进行群内一致性检验, 结果显示达到聚合标准 (rwg=0.75>0.70) 。因此, 本文应用个人层面LMX质量的平均值来反映团队整体的LMX。本文采用李斯特5点量表, 量表的Cronbach’s α值为0.87。

(2) 团队合作。

本文采用的团队合作的问卷是基于Aram等 (1971) 和Lechler (2001) 量表的基础上开发而成[26]。该量表从四个方面测量团队创新:①通过支持和整合的问题解决状况;②开放真诚交流的状况;③凝聚力, 包括团队成员间的相互吸引以及对团队任务和团队荣誉的承诺;④规范, 即基于成员共同期望的团队行为。参与者同样参与5分量表的回答, 按照认同的程度分为1 (非常不认同) 到5 (非常认同) 。Coefficient α值为0.81, 表示问卷适合进行数据分析。

(3) 团队创新。

本文对团队创新的测量是基于Janssen和Van Yperen (2001) 量表得到调研问卷[27]。Janssen和Van Yperen量表中将创新分为三个阶段:创意形成, 创意推广和实际应用。在此基础上, 本文从“创新想法产生”“创新想法获得的支持”“创新想法的成功实施”三个维度对团队创新进行测量。团队创新相关信息通过团队领导来收集, 直接得到团队层面的数据。量表采用liket5点量表进行测量, Cronbach’s α值是0.83。

(4) LMX差异。

本文与Kathleen Boies和Jane M.Howell (2006) 的分散模型以及LMX差异的测量方法保持一致, 通过团队内部所有成员LMX得分的方差, 方差大的说明团队内部LMX差异较高。

4 实证检验

在确保问卷的可信性和有效性基础上, 本文采用SQSS17.0软件, 利用相关关系及多元层次回归分析对研究假设进行验证。

4.1 基于相关分析的假设检验

表1显示了8个变量的均值、标准差以及相互关系。与假设的结果一致, 团队水平LMX和团队创新之间显著正相关 (r=.47, p<.01) , 假设1得到初步的验证;团队水平LMX和团队合作之间显著正相关 (r=.64, p<.01) , 假设2得到初步证实;同时, 假设3团队合作和团队创新之间的关系也得到了初步验证 (r=.43, p<.01) 。此外, 结果表明, 团队规模对团队合作和团队创新呈现显著负向影响 (r=.-33, r=.-22, p<.05) , 团队规模越大, 团队内部的合作水平和创新绩效会随之降低, 一些相关研究中也得到类似结论。

注: *表示p<.05, **p<.01。

4.2 基于多元炽次回归分析的假设检验

根据Baron和Kenny’s的研究, 对理论模型中介作用的检验需要满足四个条件, 这些条件可以通过一系列的回归分析进行验证。第一, 自变量 (LMX均值) 对中介变量 (团队合作) 有显著影响;第二, 自变量 (LMX均值) 对因变量 (团队创新) 有显著影响;第三, 当控制自变量时, 中介变量 (团队合作) 对因变量 (团队创新) 有显著影响;第四, 当自变量 (团队水平LMX) 与中介变量 (团队合作) 同时进入回归方程解释因变量 (团队创新) 时, 中介变量的作用显著, 而且自变量的作用消失或减弱。而在以上这些分析的过程中, 对性别、年龄、团队规模以及领导-成员之间关系任期等变量是控制的。表2所示为回归分析对应的3个具体模型。

由分析1的结果可知:团队水平LMX对团队合作具有显著地正向影响 (β=.53, p<.01) , 假设2得到证明;分析2的结果说明团队水平LMX对团队创新具有显著的正向影响 (β=.43, p<.01) , 从而假设1得到支持;分析3的结果表明, 在控制团队水平LMX后, 团队合作同团队创新积极相关 (β=.23, p<.05) , 支持了假设3。比较分析1、分析2、分析3的结果, 验证了中介作用, 发现当引入团队合作时, 团队水平LMX和团队创新之间的显著关系降低 (β=.29) 。

因此, 研究结果证实假设4团队合作的中介作用得到证实, 并起到部分作用。本文对研究结果进行了尝试性分析, 可能的解释如下: 当团队整体LMX水平较高时, 大部分成员与领导交换关系质量高, 一方面他们之间拥有共同的情感纽带及利益, 这会增强交流时的心理安全感, 易于形成彼此信任。另一方面, 他们因为得到领导更多的支持与信任会产生一种感恩情结, 这促使大部分成员表现出积极角色外行为。 以上两个方面都会导致团队合作的频率和效果提高; 而当团队整体LMX水平较低时, 大部分成员仅依靠契约与领导建立联系, 按照规章制度执行工作要求, 对工作和团队的嵌入性较低, 难以促使他们产生组织公民行为, 此外少数圈内人的优厚待遇, 也会降低大部分成员对团队公平的感知, 他们会采用被动消极的方式合作, 团队冲突和摩擦增加, 不利于团队合作。因此, 团队水平LMX对团队合作具有正向影响效果。其次, 当团队合作顺畅时, 团队内部知识转移与共享的渠道更为顺畅, 有利于团队知识整合和新知识产生, 最终团队表现出较高的创新绩效;相反, 当团队合作的质量和数量都处于低水平时, 团队知识转移的粘滞性增强, 从而不利于创新思想的激发和执行, 最终团队整体表现出较低的创新绩效。所以, 团队合作对团队创新具有正向影响效果。基于以上两方面分析, 团队层面LMX通过团队合作间接影响团队创新。

注: *表示p<.05, **表示p<.01。

4.3 LMX差异在团队层面LMX与团队创新间的调节效用检验

考虑到模型中所有的变量都是团队层面, 所以采用多元层次回归分析对LMX差异在团队层面LMX与团队创新之间所起的调节作用进行验证。具体结果如表3所示。

Step1, 将控制变量放入模型当中, 得到模型整体的决定系数为R2=0.04, 控制变量对团队创新的作用不显著。Step2, 在Step1的基础上, 将自变量 (团队层面LMX) 和调节变量 (团队LMX差异) 同时引入回归方程。模型整体的决定系数为R2=0.32大于标准水平, 表明该模型具有统计学意义。其中, 团队层面LMX的回归系数为0.31, 说明其对团队创新预测作用显著。Step3, 在Step2基础上引入交互项 (团队水平LMX×LMX差异) 构建回归方程, 模型的决定系数为0.49高于标准水平。其中, 交互项的回归系数为0.54, 表明其对团队创新有显著预测作用。且与Step2模型相比, step3的决定系数有显著增量 (ΔR2= 0.17) , 也暗示了新引入的交互项对团队创新的影响显著。综上所述, 团队LMX差异在团队水平LMX与团队创新之间有显著的调节作用, 假设5得到验证。

注: *表示p<.05, **表示p<.01。

团队LMX差异对团队水平LMX与团队创新调节作用如图2所示。当团队层面LMX水平较高的情景下, 团队内部LMX差异较大时, 团队LMX和团队创新之间的关系比差异小时表现得更强烈;在当团队层面LMX水平较低时, 团队LMX差异较小时团队LMX和团队创新之间的关系更强烈。

可见, 团队LMX差异会强化团队层面LMX与团队创新之间的正向关系。其中可能的原因为:当团队整体LMX水平较高时, 较高的差异意味着大部分成员的LMX质量较高, 只有小部分成员的LMX较低。这种情形下, LMX较低的成员易于将差异产生的原因归结为自身原因, 非领导者行为, 因此这部分成员更可能加强自我学习, 努力使自己转化为高LMX质量的成员。而具备高LMX关系的成员者在这种环境下, 也会产生外在压力, 努力提高自己, 最终对团队创新产生积极正面的影响。相反, 若采用低差异的领导方式, 圈内外成员的差异并不显著, 难以形成他们之间相互促进良性循环, 不利于团队创新。当团队LMX整体水平较低时, 高差异领导方式会导致团队成员将差异解释为领导者的不公平行为, 从而产生消极情绪, 影响团队交流和合作, 最终制约团队的创新。相较之下, 当差异较低时, 团队中圈内、圈外的区分不是很清晰, 团队成员间的交流更顺畅, 成员间冲突和摩擦减低, 团队创新绩效提高。

5 结论与展望

本文以社会交换理论和互惠理论为基础, 选择团队层面LMX与团队创新之间的关系为研究焦点, 通过中介调节效应模型的构建对他们之间的影响机制进行验证。模型测量都统一在团队层面上, 研究得到以下结论:①团队层面LMX对团队创新有显著正向影响;②团队层面LMX通过团队合作间接影响团队创新;③团队中LMX差异会加强团队LMX与团队创新之间的正向关系。与同类研究相比, 本文从社会交换的视角以及团队层面探讨了领导与创新之间的关系, 丰富了相关研究思路, 且通过中介与调节效用检验, 进一步打开了LMX与其结果变量在高层次影响的“黑箱”。此外, 团队层面LMX和差异在一些西方文化环境下有一定的研究结论, 如加拿大、英国、澳大利亚, 本文将这一问题延伸到中国文化情景下, 验证其在中国文化下的有效性。

本文的研究结论对团队内领导实践也有积极意义。首先, 本研究验证了团队水平LMX对团队创新的正向预测作用, 在提高团队创新的途径方面为以团队为基础开展活动的企业提供了依据及参考。通过增强团队内领导与成员间的交流、合作、创造轻松工作气氛, 最终达到提高团队创新水平, 从而提高组织核心竞争能力的目的, 实现组织可持续发展。其次, 本研究对企业团队中LMX差异的分析为企业内领导方式的选择提供了思考的空间, 由于各方面条件限制, 领导不可能同每一个下属都有很高质量的交换关系, 此时领导既要关注与每个成员的交换关系, 同时更要把握整体上的领导成员交换关系差异水平, 根据具体情境选择差异的水平, 从而实现对团队的最佳管理。

虽然本文对相关理论和实践提供了有益的启示, 但同样也存在一些局限性。第一, 横向报告数据的使用。严格来说, 本文涉及的一些研究变量需要经过一段时间才能对其它变量产生作用, 若采用纵向的时序数据开展实证研究, 结论将更有说服力。但由于诸多条件限制, 本文采用的是横断设计。因此, 在未来的研究中, 使用纵向数据检验变量之间关系效果将更佳。第二, 样本普遍性不够高。而非在大规模人群中的普遍性概况, 因此, 未来的研究中, 可以扩大样本类型和样本规模, 观察不同行业的领导成员关系和团队创新之间的作用机制, 以及进行中国文化背景与西方文化背景下同类问题的比较研究。第三, 共同方法变异 (CMV) 的问题, 但本文对数据进行哈曼单因素检验, 针对问卷所有条目做因子分析, 在未旋转时得到的第一个主成份, 占到的载荷量是32.3%, 并没有占到多数, 所以同源偏差并不严重。同时, 现有的研究已经显示, CMV实际上是降低了显著交互作用发生的概率。

摘要：以社会交换理论和互惠理论为基础, 选择团队层面领导-成员交换关系 (LMX) 与团队创新之间的关系为研究焦点, 通过中介调节效应模型的构建对它们之间的影响机制进行分析。以35个团队为样本收集数据, 实证研究结果显示:团队水平的LMX与团队合作和团队创新之间均存在显著的正相关关系;团队合作和团队创新之间也存在显著正相关关系, 且团队合作在团队水平LMX对团队创新的影响路径中起部分中介作用;LMX差异对团队水平LMX和团队创新之间的关系起显著的调节作用。本文的研究结论丰富了现有的领导理论且对团队管理实践有一定指导意义。

8.团队成员简介 篇八

关键词:高管团队;人口统计学特征;同质化;异质化;高管变更

高管团队是一个组织内最核心的群体,能否吸引并留住优秀的高管人员是一个组织成功的关键。影响高管团队成员变更的因素很多,有高管团队本身的构成特征、组织绩效、环境因素及组织生态位等。自从汉姆布瑞克和梅森提出高阶团队理论后,越来越多的学者把焦点放在了研究高管团队构成特征与高管团队成员变更两者之间的关系上。本文首先介绍高管团队构成特征影响高管成员变革的三个理论模型及其内在关系,其次总结该领域的主要研究,最后提炼这些研究所蕴含的核心思想。

一、高管团队构成特征影响高管成员变革的理论模型

(一)高阶团队理论

高阶团队理论由汉姆布瑞克和梅森提出,该理论认为高管团队成员背景特征能够用来预测组织战略选择、组织绩效水平以及高管团队成员变更等组织产出,并且高管团队特征比CEO个人特征预测能力更强。该理论分析框架如图1所示:

高阶团队理论的基本逻辑是:组织内外部环境因素影响高管团队构成,高管团队构成特征影响组织战略选择,最后战略选择影响组织绩效和高管团队成员变更。其隐含一个基本假设,即高管团队不可观察的心理因素如认知和价值观可通过可观察的人口统计学特征来衡量,具有相似人口统计学特征的高管成员心理认知和价值观也基本相似。

(二)吸引-选择-磨合理论(ASA)

该模型是由施奈德最先提出的研究组织人员动态的一个分析模型。ASA模型焦点在群体成员的个性特征,一个群体为了使自己能同其他群体区分开来,会根据个体特性来对群体成员进行筛选,从而形成该群体特有的统一特性。群体为保持其特有的特性,会吸引那些与其具有相似特性成员,设法保住这些成员,并对这些成员个性进行磨合,从而形成统一的组织特性。这是一个双向选择的过程,一方面群体吸引那些与其有相似特性的人员,另一方面个体也会选择那些适合其个性特征的群體。ASA模型存在这样的一个周期,首先具有不同个性的个体被与其具有相同或相似特性的群体吸引,其次该群体组织通过正式或非正式途径选择那些能适应组织特性的个体,最后组织再对个体特性进一步磨合。ASA模型要说明的是组织如何吸纳同质化的成员而剔除异质化的成员,这种动态演化的结果是组织成员趋同化发展。韦斯特法尔和扎亚茨对该理论提出了三点解释:一是共性更增强个体间的吸引力,即同性相吸原则;二是群体成员资格会给个体带来自信和自我认同感;三是组织招聘与其已有成员相似的个体是为了满足其成员降低工作环境不确定性的心理需求。该理论对高管团队成员构成同质化做出了很好的解释。

(三)资源依赖理论

菲佛和萨兰基克的资源依赖理论属于组织理论的重要理论流派。组织最重要的生存目标就是从环境中获取其生存所需要的资源。组织生存需要资源,这些资源组织本身无法提供,因而必须从其所处环境中获取,这就导致组织对环境的依赖。一方面组织必须依赖资源,另一方面组织又必须尽量降低对资源的依赖,以降低不确定性。在降低对环境资源的依赖过程中,最重要的一点就是要设法提高组织对资源的获取能力,高管团队作为组织日常经营管理的最高管理机构,其构成特征决定了组织获取资源的能力。同质性高的高管团队具有较高获取相似资源的能力,在稳定的环境中比较有利;异质性团队则有利于冲破组织惯性,提高组织对差异性资源的获取能力,更适合动荡的环境。

(四)三个理论之间的关系分析

高阶团队理论是研究高管团队构成特性的最核心的理论。但高阶团队理论研究高管团队更多的是依赖高管团队自身的特性,而没有对于环境因素给与足够的重视。ASA理论和资源依赖理论对该理论做了补充,即高阶团队理论只告诉人们具有某种特征的高管团队会如何发展,却没有解释其为何会如此发展,而ASA和资源依赖理论则正好弥补了这个缺陷。ASA理论从社会学的角度对高管团队构成同质化趋势做出合理解释,但却无法解释高管团队发展异质化现象。资源依赖对环境因素给与足够的重视,对高管团队异质化发展具有很好的解释力,但对高管团队自身的特征重视程度却不够。因此上述三个理论具有各自的解释力同时也存在相应的局限,三者相互补充,构成一个整体。

二、高管团队构成特征对高管变更的影响的实证研究

(一)无调节变量的实证研究

杰克逊和库珀运用施奈德的ASA理论和菲佛组织人口统计学模型分析了高层管理团队个体差异和团队异质性对高层管理者更换的影响,实证研究结果是年龄和任期因素对团队成员更换有非常显著的影响,但教育和职业背景影响则不明显。个体层面上,高层管理团队成员中同其他成员在年龄和任期上有很大的差异的个体更容易离职;团队层面上,成员构成年龄和任期差异越大的团队成员变更比率越高。

大量高层管理团队差异对团队成员变更的影响的研究,都假设两者之间存在线性关系,差异越大,离职率越高。部分学者对这种假设提出了质疑,认为两者之间的关系不应该是简单的单调关系。菲佛和赖利认为,高层管理团队成员(年龄和任期)异质性越大,越会导致冲突,结果会造成更多的成员离职,相反如果团队成员越相似,则使得他们对有限的晋升机会的竞争越激烈,结果同样会导致更多的离职发生,因而团队差异同离职之间的关系应该是非线性的U型关系。亚历山大等人(1992)也曾对高层管理团队构成异质性和团队离职之间的线性关系提出了质疑,试图验证两者之间的非线性关系,但其非线性关系同菲佛和赖利(1984)正好相反。亚历山大等人认为在高层管理团队构成差异很大或很小的组织中,高层管理者离职率较低,而在那些差异居中的组织中,团队成员离职的可能性最高,两者之间存在倒U型关系。

(二)有调节变量的实证研究

由于高管团队构成特征对高管变更的影响,在实证研究中学者们并未得出一致的结论,同时学者们意识到两者关系可能受其他因素影响。因此后来的研究当中很多学者引入了组织绩效、文化、环境、生态位等调节变量,试图更准确地分析高管团队构成特征对高管变更的影响。

1、组织绩效的调节作用。组织绩效是高管团队研究中非常重要的一个变量,其可直接影响高管团队成员变更,组织绩效变差会带来较多的高管成员变更,这点在学术界已经达成共识。同时组织绩效又可在高管团队构成特征和高管团队成员变更两者之间起调节作用。未考虑组织绩效的情况下,高管团队构成差异度和高管团队成员变更之间是简单的线性关系,差异化越大的高管团队成员变更越频繁,同团队其他成员差异度越高的成员越容易离职,高管团队在动态发展过程中将同质化。然而引入组织绩效,这一过程将会发生很大变化。布恩等(2003)研究发现,一般情况下,高管团队构成将呈现趋同化,但当组织出现组织绩效降低,环境动荡性增强以及组织面临更为激烈的竞争时,高管团队趋同化趋势将被打断,转而出现异质化现象。即当组织出现绩效下降等现象时,同质化越高的高管团队成员变更现象越频繁,组织倾向于招聘一些差异度较高的成员进入高管团队。

2、文化因素的调节作用。高层管理团队的研究多数都集中在美国,所采用的数据都是美国公司。部分学者试图运用其他国家的企业数据来分析高层管理团队,以摆脱这种局限。威尔斯玛和伯德(1993)运用日本企业数据,研究了高管团队构成差异对团队成员变更的影响,分析受不同文化背景调节后这种影响有何差异。其研究结果同前人对美国本土的有很大的差异,实证结果显示在日本年龄差异对管理层离职率的影响不显著,原因可能跟日本终身雇佣制有关,而组织绩效同高管离职之间的关系发生了逆转,组织绩效越差,高层管理团队离职率反而更低。

3、环境因素的调节作用。单从高管团队构成特征来预测高管成员变更或许并不准确,因为同质性或异质性程度高并不必然会导致高管团队成员变更。具有某种构成特征的高管团队成员变更比率是否会高于其他构成特征的高管团队,会受组织环境的影响。因此很多学者在研究高管变更的时候都引入了环境这一情景变量。奥霍姆和门格琦研究了环境动荡与否对高管团队绩效的影响,在动荡性较高的环境中,组织高管团队很难取得战略导向的高绩效,稳定的环境才有利于组织高管团队提升基于战略的绩效。不同环境对组织高管团队规模有不同要求,进而会带来高管团队成员构成的变更。环境特性除了对高管团队规模有要求以外,同时还会对高管团队构成特性提出不同要求。凱克认为具有不同构成特性的高管团队在不同的环境中会有不同的绩效表现。动荡的环境中,任期差异性较高以及平均任期较短的高管团队会较好的绩效表现,而在稳定环境中则是任期差异小平均任期长的高管团队绩效较好。威尔斯玛和贝特(1997)认为高管团队成员变更是组织适应环境的表现,这点同资源依赖理论一致。他们把环境特性细分为多维性、不稳定性和复杂性,这些环境特性会通过影响组织绩效、战略决策变化和高管团队构成特性来影响高管团队的变更。研究结果是多维、动荡、复杂的环境要求组织构建差异性较大的高管团队。

4、生态位的调节作用。麦克弗森等(1995)在研究志愿者协会成员流动时就是以组织成员作为组织生态位进行研究。他们以组织成员构成特征作为组织生态位空间的衡量指标,分析不同志愿者协会对成员的竞争,该研究认为不同组织内具有相同构成特征成员是组织竞争的重点人群,不同志愿者协会对这类成员的争夺非常激烈,另外处于生态位空间边缘的人员流动性也比中心人员高。该研究巧妙地把高管团队构成特征同组织生态位结合了起来。

三、总结

高管团队动态演化过程中受两种力量的影响,其构成特征朝两个方向发展。一种是同质化力量,高管团队作为一个独特的群体,需要不断强化其群体特性,以提高其可识别性,在这种力量作用下,高管团队成员构成将朝着同质化方向演化。另一种是异质化力量,任何组织都处于特定的环境当中,组织生存与发展必须不断与其所处环境进行互动,当组织环境对组织高管团队提出异质化要求时,如环境变得更为动荡,竞争更为激烈或组织绩效变差,为适应这种变化的需求,高管团队成员构成必须朝着异质化方向发展。当高管团队构成特征不能满足组织发展要求时,就会导致的高管成员更换。结合组织环境或组织绩效与高管团队构成特征,我们可以把把对高管变更的研究分为四种状态:一是当稳定的环境与差异小的高管团队相结合时,两者匹配度高,高管团队将朝向同质化方向稳定发展,高管变更比率较小;二是动荡的环境与差异大的高管团队结合时,两者匹配度高,高管团队将朝着异质化方向发展,高管变更的比率相对较小;三是动荡环境与差异度小的高管团队相结合时,两者匹配度低,高管成员变更率大,且相似度越高的高管成员越容易被更换;四是当稳定的环境与差异大的高管团队结合时,两者不匹配,高管成员变更率较大,且差异化越大的成员越容易被更换。

现实中同质化和异质化作用同时存在,所以组织高管团队不会朝向极端的同质化或异质化方向发展。同质化和异质化过程自身便存在制约其极化发展的因素。同质化获得决策效率的同时导致组织惰性,异质化团队提高适应性的同时会造成组织冲突过多,因而两过程本身就存在反向作用的力量。组织变更高管团队成员需支付变更成本,因此现实当中的组织都会保持高管团队适当的差异性与同质性,以保持高管团队稳定的同时增强高管团队应付不同情况的能力。高管团队构成特征是同质化力量和异质化力量中和的结果,在两种力量达到均衡时的高管团队才具有最大的稳定性。

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