精益生产方式的来源（12篇）
1.精益生产方式的来源 篇一
精益生产的产生
20世纪70年代石油危机以后，丰田生产式在日本汽车工业企业中得到迅速普及，并体现了巨大的优越性。此时，整个日本的汽车工业生产水平已迈上了一个新台阶，并在1980年以其1100万辆的产量全面超过了美国，成为世界汽车制造第一大国。
不仅是汽车行业，在家用电器，数控机床等市场竞争中遭受了惨重失败的美国，终于意识到致使市场竞争失败的关键，那就是美国制造业的生产水平已落后于日本，而落后的关键又在于日本采用了全新的生产方式_____丰田生产方式。
为此，1985年美国麻省理工学院筹资500万美元，确定“国际汽车计划”(IMVP)的研究项目。在丹尼尔鲁斯教授的领导下，组织了53名专家和学者，从1984年到1989年，用了5年的时间对14个国家的近90个汽车装配厂进行实地考察，查阅了几百份公开的简报和资料，对西方的大量生产方式与日本的丰田生产方式进行对比分析，最后1990年出版了《改变世界机的机器》（The Machine that changed the World）一书，第一次把丰田生产方式定名为精益生产(Lean Production，LP)。
在《改变世界的机器》一书中,从五个方面论述了精益生产的特征：以用户为“上帝”，产品面向用户，与用户保持密切联系，将用户纳入产品开发
过程，以多变的产品，尽可能短的交货期来满足用户的需求，真正体现用户是
“上帝”的精神。2 以“人”为中心，充分发挥一线员工的积极性和创造性，下放部分权力，使员
工积极为企业建设献计献策。此外，还要满足员工学习新知识和实现自我价值的愿望，形成独特的具有竞争意识的企业文化。以“精简”为手段，实现组织机构精简化，去掉一切多余的环节和人员。在生
产过程中，采用先进的柔性加工设备，减少非直接生产工人的数量。另外，采
用JIT和看板方式管理物流，大幅度减少甚至实现零库存，也减少了库存管理
人员，设备和场所。团队工作组和并行设计。精益生产强调团队工作方式进行产品的并行设计。团
队工作组是指由企业各部门专业人员组成的多功能设计组，对产品的开发和生
产具有很强的指导和集成能力，团队工作组是企业集成各方面人才的一种组成方式。准时供货方式。准时供货方式可以保证最小的库存和最少的在制品数。为了实
现这种供货方式，应与供货商建立起良好的合作关系，相互信任，相互支持，利益共享。
精益生产追求的目的在于精益求精，尽善尽美，不断地降低成本，做到零废品，零库存，和产品品种多样化。
董理精益生产学习心得
2014/3/25
2.精益生产方式的来源 篇二
1 锻造
转轴的锻造是将坯料加热到1250℃左右再按照锻造图纸尺寸要求进行锻打的过程。这个过程是特殊过程的一种, 之所以称为特殊过程, 是因为其整个生产过程中存在不易人为控制的影响产品质量的因素, 文章后面我们提及的热处理也是其中之一。
1.1 锻造缺陷及其产生原因
1.1.1 裂纹。
裂纹有很多种, 分为表面横向和纵向裂纹、内部横向和纵向裂纹、表面龟裂、内部微裂纹等。
表面横向裂纹主要是由于原材料质量不好, 钢锭冶金缺陷引起的。内部横向裂纹原因有两种, 一种是坯料加热速度过快形成的加热裂纹, 另一种是拔长低塑性材料时相对送尽量过小造成的。表面纵向裂纹产生原因可能是钢锭的冶金质量差以及墩粗低塑性钢的相对压下量过大所致。内部纵向裂纹产生原因有三个, 一是缩管或二次缩孔, 二是加热未烧透, 中心温度过低, 三是遇到低塑性高合金钢时, 送给量过大或在同一部位反复翻转拔长所致。表面龟裂是由于钢中铜、锡、砷、硫的含量较多或始锻温度过高, 以及开始锤击过重等引起的。内部微裂纹是由中心疏松组织未锻合而引起的, 常与非金属夹杂并存, 也称为杂质性裂纹。
1.1.2
局部粗晶锻件表面或内部的局部区域晶粒粗大。产生原因是加热温度偏高变形不均匀、局部变形程度 (锻造比) 太小所致。
1.1.3
表面折叠、凹坑是由拔长时帖子圆角过小或送进量小于压下量造成的, 也有氧化皮清理不干净, 随坯料一起锻打造成。
1.1.4 重心偏移。
是因为加热温度不均及锻造时下压量不均导致钢锭中心与锻件中心不重合, 影响锻件质量。
1.1.5 过烧。
是锻造加热温度太高, 使奥氏体晶界出现局部熔化或者发生氧化的现象。过烧是严重的加热缺陷, 工件一旦过烧就无法补救, 只能报废。
1.1.6 锻造弯曲。
锻造过程中由锻打频次, 锻打每锤冲击力的均匀性及设备等原因造成整体轴向明显的弯曲, 弯曲量大的甚至会影响后续加工, 这也是在实际生产过程中经常遇到的问题。
1.2 解决方案
1.2.1 使用质量合格的原材料, 并要对其表面缺陷进行认真清除。
1.2.2 制定合理的加热、锻造及锻造后冷却工艺, 选用合适的工具工装, 生产过程中的每个工步都必须严格执行工艺及操作规程。
1.2.3 有内部较大裂纹、白点的锻件以及过烧的坯料只能报废, 对锻件的表面缺陷在能满足后续加工的前提下, 可以进行清除或返修。
1.2.4 锻造弯曲的解决首先必须排除由锤砧平整度、机械钳臂的水平度等设备原因引起的问题;再次在实际锻打过程细化操作, 多转匀打, 及时清除氧化皮等。
2 热处理
热处理是将钢在固态下加热到预定温度, 并在该温度下保持一段时间, 然后以一定速度冷却的一种热加工工艺。其目的是通过改变钢的内部组织结构, 以改善钢的性能。适当热处理可以显著提高钢的综合机械性能, 延长机器零件的使用寿命, 而转轴一般采用调质处理。本节针对电机转轴的热处理工艺-调质进行讨论。
2.1 热处理缺陷
调质也是特殊过程之一, 其对设备、环境、人员技能及经验要求都是较高的。它包含淬火和高温回火, 每个环节都会影响到最终的产品质量。
2.1.1 过热。
过热是工件淬火加热时, 由于温度过高和保温时间过长造成奥氏体晶粒粗大的缺陷。过热在淬火后得到粗大马氏体组织, 易于引起淬火裂纹。因此淬火过热的转轴强度和韧性明显降低, 易于产生脆性断裂。
2.1.2 氧化和脱碳。
淬火加热时, 转轴与周围加热介质相互作用往往会产生氧化和脱碳等缺陷。氧化使工件尺寸减少, 表面光洁度降低, 并严重影响淬火冷却速度, 进而使轴身出现软点或者硬度不足等新的缺陷。工件表面脱碳会降低淬火后钢的表面硬度、耐磨性, 并显著降低其疲劳强度。因此, 淬火加热时, 在获取均匀化奥氏体组织的同时, 必须尽量减少氧化和脱碳现象。
2.1.3 机械性能不达标。
调质后的转轴性能指标达不到标准要求。包括强度指标 (抗拉强度Rm、屈服强度Rel) 、塑性指标 (伸长率A、收缩率Z、冲击功Ak) 。根据实际经验可能有以下几种原因: (1) 试制阶段, 工艺参数的调整; (2) 不同冶炼炉号的原材料含碳量的变动; (3) 冬夏季室温的较大反差引起淬火液冷却曲线的微量变动, 以及淬火冷却液本身长期使用引起的冷却能力的变化; (4) 由于每个人操作经验不同引起的控制预冷时间的变化。以上除原材料及工艺参数因素外, 其他都较难可控, 依靠个人经验成分较大, 正所谓人是质量控制中最不稳定因素。
2.1.4 调质弯曲。
转轴调质弯曲是在热处理过程中不可避免的现象, 当弯曲量超过一定值时, 会影响后续机械加工成型。在实际生产过程中, 调直弯曲引起的缺陷甚至报废现象最为普遍, 所以虽然不可避免, 但还是在现有的条件下尽量减少。
2.2 解决方案
2.2.1 轻微的过热可以通过延长回火时间补救, 严重的过热则需进行一次细化晶粒退火, 然后再重新淬火。
2.2.2 定期检查设备、校核仪器仪表, 保证淬火液温度符合要求, 尤其是要保证冷却系统的循环冷却能力, 这在连续工作的情况下较易出现循环能力不足, 引起淬火不完全。
2.2.3 严格按照工艺文件执行操作, 尤其要保证充足的回火保温时间以降低残余应力变形。对于加工余量较小, 表面氧化脱碳又要求严格的产品可考虑使用真空炉加热。
2.2.4 性能指标中如果只是塑性 (伸长率A、收缩率Z、冲击功Ak) 不足, 可通过适当提升回火温度进行重回火处理, 如果是强度 (抗拉强度Rm、屈服强度Rel) 不足, 只能返工, 重新进行调质, 调质次数不得超过三次。
2.2.5 降低调质弯曲可通过提高淬火液循环冷却能力。近年越来越多的热处理企业开始采用吊盘型装, 就是将每根轴通过轴端的一个吊装孔按一定数量和排列吊挂在盘型吊具上, 这样既能节省大量的吊具费用, 降低能耗, 又可以使转轴在调质工艺过程中充分且均匀淬火和回火, 大幅提升产品性能质量, 降低弯曲度。
3 机械加工
金属切削过程实质上就是产生切屑和形成已加工表面的过程。最具代表性的切削加工是车削、铣削、磨削及钻削, 转轴类大多以车削、磨屑为主, 下面文章主要介绍在加工中常见的以车削、磨屑为主的缺陷。
3.1 机加缺陷
3.1.1 表面粗糙、毛刺多, 光洁度达不到要求。多与刀刃磨损, 切削热, 进给速度过快或积屑瘤及系统振动大有关。零件表面粗糙, 会造成接触刚性低、耐磨性差, 疲劳强度与耐腐蚀性下降, 配合性质改变。
3.1.2 尺寸超差, 尤其是在精车成型和精磨成型阶段, 虽然现在大多成型工序都已实现数控操作, 很少存在人为因素引起的不合格现象, 但在实际生产中, 也常会遇到由于机床故障、中心架偏差、刀片磨损、砂轮角度控制不准等原因造成的尺寸微量超差, 这些问题不易发现, 较难受人为控制, 会引起批量质量问题, 严重影响质量等级评定。
3.1.3 不同轴:当工件加工柱面时, 由于工艺要求两次装夹后, 同轴线的柱面不同部分或不同柱面加工完后的不同轴现象, 主要是二次装夹时未找正回转轴中心。
3.1.4 加工长轴圆柱度超差。在实际生产中尤其是加工稍长轴的过程发现, 加工出来的工件会出现一定的锥度, 加工的余量越大, 锥度越明显, 往往会使工件的圆柱度超差, 通过分析得知, 产生这一现象的原因是机床主轴与机床尾座的刚度不同造成的, 尾座的刚度比较弱, 在加工的过程中, 刀具距离尾座越近工件向后退让的距离越大, 导致工件的尾端尺寸增大, 造成工件的圆柱度误差。
3.2 解决方案
3.2.1 控制机械加工的主轴转速, 使用较高或者较低的转速, 避开产生积屑瘤的速度范围。
3.2.2 适当加大刀具前角, 减小进给量、提高刀具表面刀磨质量、选用润滑性良好的切削液。
3.2.3 定期检查设备和工装, 校对基准, 在生产过程中, 做到检查每根转轴的每个工序所涉及的每个尺寸, 加强和细化自检互检终检工作, 发现误差及时纠正, 使不合格现象能在本单位甚至本工序得到及时发现和纠正。
3.2.4 在精加过程中做好顶尖孔和夹位的修正, 保证基准精度。这是后续精车成型和精磨成型的基础。
3.2.5 长轴圆柱度超差可以通过多次走刀, 减少精加工余量的办法解决;也可以通过安装中心架来提高工件的刚度解决, 但这两种方法在实际批量生产中都会降低生产效率。为了不影响机床的生产效率, 作者利用了数控机床本身的特点, 提出了更加有效的解决办法。具体做法是:先试切几个轴, 然后测出所加工圆柱面的两端直径差, 再把加工程序改成与试件锥度相反的加工锥面的程序就可解决问题。
4 其他因素
(1) 产品在生产的各工序之间流转, 不可避免地出现一些磕碰伤、压痕等缺陷。这些缺陷虽然微小, 而且大多不影响使用, 但从对产品质量负责, 从对公司品牌形象影响的角度考虑, 再微小的缺陷也是不被允许的。这些缺陷可通过工艺流程的合理安排, 尽量减少产品的流转次数, 各类工装做好防磕碰处理, 流转过程中尽量轻拿轻放等预防性措施。对已经出现的小磕碰伤可人工打磨擦拭干净。
(2) 标识也是转轴质量的一个非常重要的环节, 在不断深化的精益生产过程中, 标识的流转打印都显得越来越重要, 它是每根转轴的身份证, 具有唯一性, 可识别性, 可追溯性。根据实际经验, 要实现每根轴一个标识卡, 成品转轴实现轴端钢印标识, 标识卡等控制文件保存十年以上等, 以此实现产品质量可控可追溯的目的。
(3) 如今的各大生产企业为了降低生产成本, 减少不必要的库存浪费, 都会采用拉动式生产管理。这种管理方式要求按订单生产, 在实际生产中, 往往由于订单数量增多、生产周期的缩短, 导致对转轴这种生产中包含了多种特殊过程的产品没有充足自然时效时间, 影响内部应力的释放。在实际生产中也多次发现转子已经装配好后出现弯曲的现象, 影响整个电机的装配质量。这与生产周期的缩短是有冲突之处的。所以我们必须保证生产周期的合理性, 不然只能增加去应力回火工序, 通过人工时效减少内应力以降低弯曲, 这也势必会造成生产成本的增加。
5 结束语
转轴的生产在技术和工艺越来越成熟的今天, 对细节的把控显得越来越重要。2014年在对我公司生产的某内燃机车和某动车电机用的两种转轴的生产统计发现, 全年造成的各类缺陷遍布锻造机加热处理等各个工序。其中原因包括材料缺陷、工艺试制时的调整、人为因素、设备及工具工装等问题。除去原材料缺陷, 大多因素都是可控可避免的。所以转轴的精益生产不只是依靠先进的设计理念和生产技术, 不只是提升工艺水平和设备能力等, 还要有更创新的管理理念和持续的改进机制, 要有每个人对工作执着的信念和对自身素养不断的追求。在我们主要靠人生产的现阶段, 离像德国那样的高自动化生产还有很长的一段路要走。
摘要：电机转轴的精益生产, 对从坯料到成品中各个工序进行了专业和实际操作经验等方面的分析, 提出各个工序中会出现的问题及解决办法, 文章所涉及的相关专业领域包括锻造, 机械加工、热处理等, 所涉范围之广, 篇幅所限, 仅针对电机转轴在以上三个行业生产过程中所遇到的问题、原因分析以及解决方法进行探讨。
关键词：转轴,精益生产,机械加工,锻造,热处理,电机制造
参考文献
[1]锻造学[Z].
[2]金属热处理[Z].
3.从精益生产到精益供应 篇三
比如李宁。就在2013年4月，李宁联合凡客进行跳楼价“清库存”。显而易见，2012年巨亏19.79亿元，之后股价又狂跌43%，李宁此举只是必然选择。
实际上，2013年上半年，整个国内运动服装品牌均出现销售不畅，库存积压。就连世界级大牌如耐克的日子也并不好过。仅2012年前半年其库存金额就达33.50亿美元，增幅为23.39%，此后高库存一直困扰耐克的在华业绩并进而影响其总体营收。
以管窥豹，随着全球经济特别是中国经济增长放缓，大部分产品和行业都在遭遇产能过剩以及库存危机，想要更好进行精益生产，必须从清库存开始。
消费模式复杂化
丰田生产方式的创始人大野耐一有句名言：“农耕民族更偏好库存。”农耕时代由于收成完全依赖天气好坏，天气好时要拼命耕种储存，以应对即将到来的风雨和干旱。可这种思维模式到如今完全不适用，所谓的库存完全是企业根据自己的判断生产出来的产品，而并没有考虑消费者的需求。
大野耐一认为，丰田生产方式的核心正在于零库存，即没有浪费的动作，也没有浪费的过程，这会极大节省人力、物力，从而获得利润最大化。可中国国内企业学习精益生产多年以来，更关注生产管理流程的改造，库存问题却一直困扰众多企业。
不过与高库存相比，更加令人沮丧的则是终端消费者的感受。以服装行业为例，根据2013年一季度的调查，中国消费者普遍认为，产品价格过高，质量问题严重，此外消费体验下降，有的时候很难买到自己心仪的产品。而从企业角度看，原料和人力成本不断增加，包括油价和房价上涨带来的供应成本增加，已经很难遏制价格的上涨，恶性循环随之产生，产品价格虚高影响销售，热销款式信息回馈总部延迟，最终导致库存不断上升，只能挥泪甩卖。
对此，美国精益研究所创始人、精益管理专家詹姆斯 P.沃麦克早已指出，特别是提醒中国企业，精益生产依然十分重要，但目前对于管理者来说还必须关注后续的消费流程，并从中获得更多产品和流程管理的改进之道。
客户到底要什么？
仔细分析运动服装业的库存问题，究其原因还是在于没能把握市场的需求。有分析报告指出，国内运动服装企业大多采用“代理+加盟”的销售方式，不仅中间环节多，供应链的协同性也差，由经销商将热销产品信息反映到公司过程较长，等公司生产出产品送至经销商手中，消费者的喜好已经发生变动，产品也就滞留下来。
那么，怎样的消费体验才能满足客户的要求？根据多次调查，沃麦克总结如下：首先要能解决客户的问题；其次，不会浪费消费者的时间，让消费的总成本达到最低；第三，为消费者准备好想要的东西；第四，在消费者需要的地方提供价值；第五，在消费者需要的时候提供价值；第六，在解决问题时减少消费者的决策选择。请注意，这些原则中没有一条是关注产品本身的特殊属性或性能，而是必须关注整个购买流程。
仍以运动服装行业为例，眼下看，唯一能在此行业中一枝独秀者，非阿迪达斯莫属，在市场环境普遍疲软的情况下，阿迪达斯还能逆势增长15%。仔细分析，阿迪正是由于经历了2008年中国市场的库存危机之后，幡然明了库存是品牌和经营的大敌，并制定了一系列的渠道战略，才在近两年获得了逆势增长。
阿迪达斯通过与经销商鼎力合作，将全国重新分为六大区，加大对渠道的支持力度，并最先在全行业提出“渠道下沉”，其中国区董事总经理高嘉礼之前向媒体宣布，到2015年，将市场扩展到全国的1400个低线城市，使得中国普通乡镇消费者都能就近购买。每一天，每一个卖点，每一笔单子，阿迪达斯都要求经销商实时将销售数据进行反馈。之后，阿迪达斯团队将数据进行整合，进入标准系统和报表，再进行分析，从而针对不同地域消费者的喜好及时推出适合的产品，例如近年来对于童装专卖店的加大投入，正是在这样精准的商业分析背景下完成。如今李宁才开始宣布进军童装，殊不知已经错过了最好的时机。
企业必须拥有“CPO”
沃麦克一早就表示，从精益生产到精益供应的蜕变，是当前所有企业必须面对的挑战。难度在于如何整合消费流和供应流，如何既能满足客户也能满足自己的员工。
沃麦克指出，必须从价值入手加以解决。首先，要提供客户真正需要的价值，如同阿迪达斯开始主攻童装市场，或者就像苹果从PC到手机的转变，你的产品的价值基于客户需要。要克服思维的框架和冲动，不能仅仅只从现存的组织和资产出发，去说服客户相信他们所需要的就是企业易于提供的产品，这无疑是本末倒置。
其次，对每一种产品定义价值流。即定义一项产品或服务从概念到投产，从订单到交付客户手中所需要的活动的顺序。质疑这些过程中的每一步骤，查看这些步骤是否真的为客户创造价值，而不是满足于管理者的“自吹自擂”。
第三步，将保留下来的步骤按照连续流动的形式加以排列，消除步骤之间的等待和无效互动，从而大幅缩短开发和反应的时间，比如服装行业简化代理商流程直接与经销商对接。
第四，让客户拉动企业创造价值，比如爱马仕最成功的铂金包，正是基于女明星对于如何装下孩子的用品又要显得时尚的需求应运而生，此后这款包必须要订购并且等待很长时间才能获得，因为实在太抢手。
最后，一旦价值、价值流、流动以及拉动开始确立，则要再次回到循环的原点，再看看有哪些是可以改善的，最终达到精益管理的机制——“零浪费”。
基于这个精益解决方案，除了企业内部流程需要梳理，沃麦克还建议，必须拥有一个“CPO”（Chief Process Officer），即首席流程官，专门用来梳理这些价值流。其价值在于通过过程思维方法定义和持续改进关键价值创造过程。他的工作是：根据客户对价值的完全要求由前朝后一步步倒推，从而使组织成员得以重新思考自己的工作。他的工作职能相对单纯而唯一，与职能部门没有太多的交叉，从而可以从消费和供应再到生产三个领域进行观察剖析和及时改善。
4.关于精益生产的一些感悟 篇四
在受到汽车制造业市场大环境的影响下，我们企业的经营环境也随之变化，人工上涨、人民币增值、材料上涨、售价降低等因素直接造成产品制造成本大幅上涨，利润空间大幅萎缩。只有当我们结合企业的生产实际，发动全员认真查找并切实消除各种浪费，才有可能实现企业的“低成本”战略目标。因此，大力推广和开展精益生产，势在必行。通过学习，我谈谈以下几点想法：
一、消除浪费．降低成本
丰田公司的藤尾长曾阐述了可被消除的七种主要类型的浪费：过量生产、等待时间、运输、库存、工序、动作、产品缺陷的浪费。
众所周知，大多数企业中存在着惊人的浪费现象，导致成本居高不下，因此我们需要顺应时代潮流、加快改革改制。目前我们公司正着力筹备精益制造管理系统的实施，这套管理系统能在与生产设备和现场硬件集成的情况下，发挥出管理经营的最大效能，能够给公司带来高速的周转率，缩短运转周期，降低制造成本。同时，我们还要找出差距，并落实相应的措施，不断提高公司的经营管理水平，从而达到规范管理、消除浪费、降本增效、提高竞争力的目的。
二、善待员工，发挥人的作用
按照精益生产理念，我们要把员工看成是财富，而不是人力机器。精益生产是通过现场改善、生产线平衡等工作合理安排人员，使他们成为生产线的核心。为了发挥人的作用，提高系统的效率和可靠性，我们需要应用人机工程改善人的工作环境，减低劳动强度，提高工作效率，通过建立企业文化，提高员工的思想素质、爱岗敬业以及团队精神，通过科学文化教育与技术培训，提高人的业务素质，通过激励机制，提高人的劳动积极性与工作热情。
三、精简组织机构，提高管理效率
一般企业基本采用“金字塔”式集中管理组织机构，与此相对应的层次化管理与控制结构，不仅制约着底层的主观能动性，而且制约着整个企业对于市场的响应速度。因此，必须运用精益生产的理念，尽量去掉一切多余的环节与人员。在组织机构上，纵向减少层次，将“金字塔”式的组织机构扁平化，横向打破部门壁垒，实行分布式网络管理结构。只有这样，才能提高企业对于日益变化的市场的适应能力。
四、精益求精抓质量。实现产品零缺陷
精益生产理念注重源头质量控制，这意味着必须一次就把工作做好，工人必须成为自己工作的检查者，每人都必须对产品质量负责。因此，我们要从现在做起，精益求精、持之以恒地抓好质量管理，抛弃“凑合”的工作态度，将全面质量管理真正落实到企业的各个角落，把“实现产品零缺陷”作为我们不懈努力的目标。只有这样，在激烈的市场竞争中，我们才能占有一席之地。
5.精益生产的质量管理心得 篇五
8月下旬，我们与精益小组一起，对一汽天津杨柳青生产基地，重汽桥厢公司、重汽商用车公司的精益生产现场情况进行参观，以下是此次参观的一些心得：
首先在一汽天津生产基地，主要生产丰田的皇冠、花冠、威驰等轿车。丰田公司的质量管理主要分为三部份，第一部份是车间内部的质量控制，主要由生产员工自检，下一道工作岗位的员工对上一道关键工作的互检及车间班组长的抽检组成。其中的关键在于班组长，班组长对现场生产起管理和监督的作用。每天上班前的班前会，班组长要对前一天发现的问题进行讲解，找出原因，并针对情况进行分析，提出解决方法，如需技术支持，还要与技术中心沟通，并在技术的帮助下修改相关的现场工艺文件；在每班生产完成任务后，班组长还要到质量部开碰头会，领回自己班组当天检验发现的问题，找出对策，然后与下一班组长进行交，防止出现发现问题后解决不及时的情况。第二部份由质量部的现场检验组控制，主要是在每条生产线的末端对下线的产品进行检验，并配合班组长对现场生产过程中出现的问题进行判断，对重要问题做出是否停线处理的决定。第三部份为质量部的品质组，主要是对已下线并检验合格的车辆进行每天抽检，抽检台数由当天生产量按比例确定，并对抽检的车辆进行打分，得出当天生产质量评定的指标。在以上三个部份的质量控制中，只要有任何一个步骤发现问题，都会对之前生产的五台车进行同一问题的专项检查，直到找出问题出现的第一台车。通过以上三级相互独立的质量控制体系，可以做到各负其责，相互监督，共同改善，对发现的质量问题做到有据可查，专人解决。第二站是重汽集团桥厢公司，主要生产车桥及变速箱，因为主要产品为高精度的机加工件，配置了大量的数控设备。桥厢公司的精益生产主要从生产节奏，标准手持，及物料流转等多方面开展，对于质量控制主要从来料抽检，机加工的首检及抽检等几项内容进行控制。现场质量工作同样由车间班组长及现场检验员负责，现场检验员主要对机加工生产线每天生产的第一件工件进行全检，检验合格后再对生产线过程中的产品进行不定期的抽检。现场一线员工在生产过程中自检发现问题后，主要交由班长处理，并对同类问题进行追溯，由班长与现场检验员对问题进行判断，是批量问题或是单个问题，此问题的严重性如何，是否需要停线处理，怎么解决，如何预防下一次出现。在进行完一个闭环的处理过程之后，再由班长拿出处理意见及是否索赔的决定。
第三站是重汽集团商用车公司，主要生产金王子底盘，生产线采用流水线装配，每五分钟下线一台车，质量控制由班组长自检、线上检验员专检及下线检验三部份完成。线上生产班组长主要通过现场的电脑查看装配计划，配合现场物流配送计划控制现场生产，对关键件的安装还通过条形码管理，并对关键装配要求进行线上检验。现场检验员配合生产节拍进行抽检，同时与班组长处理需要停线的重大质量问题。车辆下线后由下线检验员每天抽取两台车辆进行确认检验，主要控制是否按客户订单要求生产车辆。
通过对以上三家精益生产进行较好的厂家的参观，给我最大的感受是质量是制造出来的，而不是检验出来的。检验只是一种事后补救，不但成本高而且无法保证不出差错。因为检验只是保证产品质量的一种手段，本身并不产生经济效益，在保证产品质量的情况下，现场检验控制点越多，人员配置越多，检验成本越大。因此，应将品质内建于设计和制造当中去，建立一个不会出错的品质保证系统，一次作对，这才是对质量控制最有效的手段。试想如果哪个环节出了问题，后面的工作将全部停止，所以精益生产必须以全过程的高质量为基础，否则，精益生产只能是一句空话。
对我们公司现在正进行的精益生产工作，最为紧迫的任务是制订我们公司的质量控制体系，包括QC工程表，可视化检验指导书和员工日常工作标准。在以上体系建立起来的基础上，配合技术中心下发的标准作业票及作业标准，明确产品的生产及使用要求，只有这样，才能对产品的质量进行全面的控制，精益生产所提出的全面质量控制才能取得应有的成果。
钱志超
6.精益生产培训的心得体会 篇六
此次班组精益课程授课形式新奇、生动、有趣，理论和实践相结合。在认真听老师讲解的同时，我们也联系自己岗位所遇到的实际问题与老师做进一步的交流。通过实践应用三表一票、山积表等测量方法，使我们拥有了分析问题和解决问题的能力。
我们学习精益生产管理模式不能照搬照做，不能套公式，而要根据我们的实际情况，运用精益生产管理精神塑造自身。通过我们不断的改善，最终形成适合我们自己的文化理念。
在以往的工作中，我们常常可以见到生产计划的不合理和生产过多、过早的产品，导致生产现场混乱、生产的合格品和不良品混杂、不同规格的产品混杂、原料在制品到处搬运等等。这些都在无形之中造成了很大的浪费。我们只要按照精益生产的理念进行持续改善，不断改进，定会取得更大的时效。
在精益管理培训以后，大家进一步认识到精益管理这种思想和方法的核心实质所在，即：减少浪费、降低成本、提高效率、持续改善、提升满意度。精益管理不同于绩效管理、目标管理、精细管理等其它的管理理论和方式，它以识别管理中的浪费并持续地减少浪费为核心思想，通过一系列的方法和工具来定义管理中的精益。
通过学习，我们不仅了解了如何查找目前我们工作中存在的“管理不精益”的浪费，同时也掌握了解决浪费和问题的方法，对我们持续推进精益管理、减少浪费、提高工作效率有重要的推进作用。
7.精益生产方式的来源 篇七
NC公司是一家典型的铁路装备制造企业。随着产品技术的快速升级, 轨道装备企业原有的管理手段和管理模式, 已经滞后于技术创新的步伐, 导致在个性化市场需求, 多品种小批量, 短交期的产业发展形势下, 管理水平与竞争对手有着巨大差距。NC公司自2008年开始启动并推行精益生产方式, 初步取得了成效, 但要么成效不能巩固, 要么进展缓慢。吸收、消化国外先进生产方式, 结合企业实际, 创新性的应用实践精益思想, 把握其精髓, 建立快速有效推进模式和方法, 是精益生产方式推进实施中的关键和重点。特别是在推进过程中, 研究精益生产方式推进的有效载体, 逐步深入实施, 才能保证精益生产持续有效推进, 才能形成具有企业特色的精益生产方式。
2 精益生产的基本理论
精益生产方式其核心思想是消除浪费。精益生产理论框架主要包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。“一个目标”是指低成本、高效率、高品质的进行生产, 最大限度的实现顾客满意, 是一种客户驱动的成本观。“两大支柱”, 是指准时化和自动化。准时化生产, 是以市场为龙头只在必要的时候、按必要的数量、生产必要的产品, 需要以拉动生产为基础, 以平准化为条件。自动化是指一个以团队精神为基础的全体员工的自主化, 任何员工在生产线上发现质量、数量、品种上的问题, 都有权立即停止生产线, 自动排除故障, 解决问题。“一大基础”, 是指改善和连续改善, 通过全员参与的现地现物改善活动作为持续改进的基础, 主要包含:局部到整体永远存在着改进与提高的余地。在工作、操作方法、质量、生产结构与管理方式上要永远不断地改进与提高, 消除一切浪费。精益生产方式认为“不能提高附加价值的一切”, 包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动, 多余的动作、不良品的返工等, 都是浪费。这些浪费必须经过全员努力不断消除。
3 精益生产在推行中的问题分析
3.1 精益生产实施战略规划不足
尽管从2008年开始推进实施精益生产方式, 但由于没有系统规划, 对精益生产的理解和认识不足, 工作的系统性不够, 精益生产推行只在局部或部分流程中进行了初步尝试和开展, 没有深入到企业管理流程, 对企业管理整体带动和提升没有显现出成效。特别是职能管理层面的精益管理成效不大。
3.2 跨部门团队改善较差
精益生产实施是一个系统工程, 需要在各个层面分步实施, 系统展开。尽管公司成立了精益生产办公室, 车间也有相应的实施小组, 但在实施过程中, 需要多个职能系统进入, 并能够有效整合, 使职能管理工作进一步按照精益思想进行梳理和改进, 因此需要一个跨部门合作团队, 以减少职能壁垒对精益生产实施的阻碍。按照二八定律, 理解、支持并参与到改革中的人只占到20%, 80%的人不愿意接受变革或难以快速投入到变革中。抓住关键少数, 逐步带动大多数, 是推进管理变革成功的关键。
3.3 习惯于传统的生产组织模式
但企业内外部环境的变化和公司目前在品质、效率、效益的保证能力上还有很多明显的不足。特别是现有的管理模式和管理行为与精益管理的要求和差距非常明显, 具体表现在:精益生产模式少。在对车间调研写实中, 我们可以看到传统的布局方式, 设备集群式布局大量存在。如在车轴加工工序:工艺流程:新轴毛坯→新轴粗车→新轴精车→轮座磨削→轴颈磨削→加工部位探伤→轴身穿透探伤→新轴交检。 (图1)
工装的柔性化程度低。长期以来, 员工习惯于大批量作业方式, 在产品品种数量不断增加的变化下, 原来的工装设备凸显出不能适应多品种生产的问题。在新产品出现时, 需要重新更换调整, 甚至需要手工作业, 不仅劳动强度高, 而且对产品品质的保证能力显得极为不足。如在横梁组装焊接工位, 一个C70E横梁重约49.6公斤, 需要在水平、垂直进行焊接作业, 但原来工装不能满足要求, 需要人工进行搬运, 三次落地翻转, 一天需要翻转84次, 生产效率制约明显。
工位化作业差距大。如在钢结构生产工序, 拆解—焊接—组装—交验, 均在一个台位完成。占用场地大, 车辆生产周期长, 不同工种间的作业需要相互等待, 造成人力资源的巨大浪费。
物流管理需要大力改善。部分生产现场存在着逆流现象。工序不均衡现象较多, 集中反映在瓶颈工序。由于物流问题, 造成的不能正点开工和不能正点完工在转向架组装工序和制动组装工序极为明显。货店建设、信息传递、运输流程, 搬运方式等需要改善。
3.4 精益品质管理亟需加强
实物质量虽然在运用中比较稳定, 但一次交验拒收率, 从表1中可以看出, 呈现上升趋势。工艺卡片在生产过程的指导作用不强, 多侧重于工艺质量标准内容, 对作业顺序的最优组合、标准工时、作业方法的管理和研究偏少。动作浪费现场普遍存在。现场品质管理和保证体系仍然更多地延续着靠检验来把关的品管体系, “三不”原则的力度弱。
3.5 设备管理模式陈旧
设备停机时间、设备故障间隔次数等目标管理方式没有在公司大力推行。设备维护保养仍然主要依靠设备部门的故障维修、设备大修等完成;自主保全体系差。“我操作, 你修理”意识在很多员工中存在。
3.6 变革意识的挑战
过多关注工具的应用和推行, 而在精益生产的本质上理解和把握不深刻。部分员工对精益生产工具运用不清楚, 部分员工和管理者在应用工具上, 存在表面化操作;部分企业对基础改善工作如5S、TPM等重视不足, 现场基础改善不深入, 把5S认为是搞现场卫生, TPM认为是做设备擦拭, 改善提案仅是合理化建议, 标准作业成为作业标准等等。
4 精益生产方式应用实施的方法和步骤
4.1 制定精益生产实施规划
采取总体规划、分步实施的原则。实施精益生产采取分三阶段策略。第一阶段, 重点推进建立成熟的精益示范线, 实施标准作业, 形成运行、维持、点检评价机制和改进目标, 让全体员工看到示范区的改善效果, 形成精益生产的示范和标杆。初步建立5S、TPM、提案改善、一个流生产、劳动效率、财务指标等分解落实、考核评价体系。第二阶段, 全面推进精益生产。深化示范线建设, 在稳定的基础上, 完成由示范区向各车间的全面扩展和平移, 职能部门在系统内积极倡导和推广精益改善, 提高专业管理水平, 不断优化管理流程和管理制度。进一步完善精益生产评价、考核体系。开展精益品质管理, 以顾客的角度思考价值, 将精益品质的理念、体系和方法与公司质量体系相融合, 在工程中造就品质。深化精益培训、专业技能和改善技能培训, 培养精益人才。开展精益供应链管理。以建立高效采购体系为目标, 加强供应商的管理, 实施管理输出, 从信息、采购、交货、运输、搬运等方面体现精益原则, 探索供应商管理的新途径, 降低采购成本, 缩短采购周期。第三阶段, 构筑精益战略体系。建立并逐步完善适合公司自身特点的平准化的生产方式, 公司生产逐渐向柔性化、多品种化、平均化、平准化过渡。构建精益研发体系, 提升研发质量, 缩短研发周期, 降低研发成本。实施精益营销, 在营销领域开展“杜绝无价值活动”, 找出并消除营销环节中的浪费和没有价值的活动。构筑精益人才育成体系。从“先造人, 再造车”的理念出发, 制造产品的同时培养精益人才, 真正创造出精益改善文化。
4.2 建立健全精益生产推进工作组织
针对各实施项目成立项目组, 具体负责项目的实施和控制, 精益办负责精益示范线建设的指导和监督。项目组长由车间主任担任, 车间、职能部室和精益办为组员单位, 各单位有关人员分别组成5S、TPM、改善等实施小组。突出相关部室在实施过程中作用的发挥。涉及工艺、设备、物料、生产等方面的措施和改善, 由职能部门牵头负责, 组织实施, 较好地实现了系统职能在项目中的落地, 保证进度和效果。图2为精益示范线建设实施组织。
4.3 加强精益生产项目管理控制
针对具体目标, 将各项工作落实到项目组成员单位, 明确阶段时间节点, 做到严密、清晰、责任具体。公司精益生产委员会对示范区建设项目计划进行了逐个论证评审。为保证项目的有效实施, 针对各项目基础工作进一步制订了更为详尽的实施计划, 包括“现场管理5S实施方案”、“提案改善工作方案”、“TPM自主保全活动实施方案”、“人才开发与员工教育培训方案”、“工艺布局改善方案”、“工位制、节拍化实施方案”、“项目资源需求计划”等。建立例会制度。各项目组每周召开一次例会, 及时分析实施过程出现的问题, 制订措施进行解决。小组专题会议。针对实施过程中出现的难点问题, 及时组织有关单位召开专题会议, 协调好相关资源进行配合。强化总结和点检工作。各项目组每月动态总结进展成效, 精益办专职人员分项目参与并重点督办落实各项工作完成情况, 并及时反馈各级领导, 总经理、党委书记每季度点检精益生产精益示范线建设工作进展及成效。每月现场检查示范区工作落实。副总经理按分管系统督导推进示范区建设工作。领导的亲身参与保证示范区各项工作的开展。通过对节拍化生产、精益物流、精益品质、防错法等培训, 让项目成员及执行员工对精益思想、精益理念、精益方法系统把握。通过项目例会, 进行广泛交流, 开展头脑风暴, 重点攻克难点和瓶颈, 增强团队的凝聚力。精益示范线建设项目施行项目奖励。
4.4提升基础管理
全面推行5S活动。采取规划、组织、训练宣传、实施、监督检查、检讨等六大步骤, 并不断改善、循环提升。一是对公司5S活动进行规划, 设定整体方针 (政策) 和目标。二是确定主责推进部门, 成立公司及各单位推进组织, 并明确职责, 落实制度和计划。三是开展训练宣传工作, 在培训的基础上, 对所有员工进行训练, 内容包括5S基本知识、规范和“红牌作战”, 并进行多形式的宣传, 如利用报纸、宣传栏、海报、网络等进行大张旗豉地宣传, 印发《员工5S手册》、开展5S竞赛活动、定点摄影展示等, 让员工真正体会5S活动好处的同时, 激发主动性意识。四是按照活动计划和公司制度, 组织各单位实施整理、整顿、清扫、清洁活动, 规范和培养员工的日常行为、自主性, 并辅以红牌作战月、目视管理月等专题活动进行强化。五是针对监督检查发现的问题, 综合考虑员工参与、宣传、训练、可操作性等方面存在的不足进行改进。
推行TPM自主保全活动。开展设备初期清扫活动, 清除异物、污垢, 使操作者知晓垃圾、污垢对工作安全、产品质量、设备运作的影响;治理发生源, 制订初期清扫基准, 对难以清扫的处所进行改善或进行清扫工具改善;制订《TPM自主保全活动实施手册》、清扫基准和润滑、注油基准 (暂定) , 进行操作者技能教育, 组织员工进行复原改善老化、不良处所, 以目标时间为基准, 在反复实施过程中制订综合的“清扫、注油 (暂定) 基准”, 制订检验基准, 对有关内容进行现场目视化;四是编制自主保养基准和自主保养行事历, 明确清洁、润滑作业标准, 进行立体、综合性地清扫、注油、点检工作, 开展OPL教育;实施自主管理, 追求操作标准与环境的合理性, 增强管理人员参与的力度, 让操作者参与操作标准的制订工作, 提升员工执行力。
推行全员性提案改善活动。制订《提案改善管理办法》, 明确管理职责与权限、活动原则、工作流程以及评价与奖惩等内容, 规范运作;成立提案改善委员会并下设提案改善管理办公室, 成立提案改善推进小组, 并由一名推进干事负责日常管理, 建立组织保证;下达提案改善指标和考核措施, 以促进各单位重视、员工涌跃提案的积极性;充分发挥领导、提案干事和精益处综合作用, 实施提案指标与各单位领导班子挂钩, 促齐抓共管局面;采用普及与提高相结合, 遵循分层施教、重复教育的原则, 采取多种形式和渠道开展全员性培训工作;调动各部室力量共促改善。
推进异常管理机制建设。逐步消除异常, 实现规范化和规则化, 是企业管理的核心, 也是精益生产自动化思想的重要理念。在精益管理推行中, 以消除等待浪费为核心, 以建立数据化和指标化为方向, 建立物料异常信息系统、设备异常管理信息系统两个信息系统, 并镶嵌在公司OA系统中, 达到全员关注, 实时反馈, 实时跟踪、实时分析、实时落实的目的。 (图3)
5 精益生产实施成效
自实施精益生产方式以来, 公司的管理效益和生产效益不断提升, 各个方面都发生了可喜的变化:
5.1 基础管理工作迈上新台阶。
通过开展5S、TPM、班组管理活动, 管理制度日趋完善规范, 现场管理取得长足进步, 物料实现“三定”、目视管理形象直观, 基本达到安全、整洁、文明、有序的目标。经济效果良好。公司的总资产周转次数比2008年提升10%, 存货周转次数比2008年提升4%、全员人均产值、货车新造/检修物料成本等指标逐步提升。公司整体产能稳步释放提升。日产由37辆稳步提升到48辆。
5.2 车轴一次交检合格率明显提升 (详见表2) , 布局优化后效率更高。 (图4)
5.3 员工的精益思想观念发生深刻变化。
基本形成持续改善文化。公司提案改善活动通过三年多的推动实施, 已走上流程化、制度化、经常化的发展轨道。每年员工参与率均保持在40-50%以上, 基本达到了全员参与的目的。
摘要：以精益生产方式为代表的先进的管理思想和方法, 不断被生产制造企业广泛应用和推行。本文以精益生产方式在企业应用实施为主要研究内容。尝试应用精益生产的理论和方法, 以实证的方式论证了在企业推进精益生产方式的有效途径和方法。
关键词：精益生产,企业管理,应用研究
参考文献
[1]杜宏生.实施精益生产是当前中国企业的最好选择[J].工业工程与管理, 1999 (06) .
[2]宣春霞, 魏大鹏.大制造业呼唤精益物流[J].经济师, 2004 (05) .
8.精益生产方式的来源 篇八
1990年，James P.Womack和Daniel T.Jones用《改变世界的机器》预示了生产模式“精益革命”的到来。1996年，在他们的《精益思想》一书中总结了“精益思想”的5个原则，提出了实用的行动计划，并在《从精益生产到精益企业》一书中指出了如何行之有效地把精益生产的思想、技术和组织方法贯彻到生产、服务等实践活动中去，最终实现准时生产模式，以期更加精准地服务客户，赢得更大的市场和竞争力。2005年，《精益解决方案》的问世更进一步拓展了精益思想的应用范围。精益思想发展到今天，已不仅仅是一种方法或生产方式，更是一种哲学管理理念。精益生产满足了顾客以低成本获得高质量、准交期的期望，以及企业以人力、设备、时间、场地最小化的投入获得收益最大化为目的。它涵盖了资源或原材料转变为产品或服务，并到达客户手中所经历的全部活动。
纵观有关精益生产的研究与实践，多数企业仍停留在初步建立精益生产的流程及标准化阶段，缺少系统化的推进研究，对于如何将精益生产管理的理论转换为实践，并应用于生产车间的操作管理，尚有待深入研究。鉴于此，本文首先通过简述精益生产的内涵，从理论基础探讨精益生产的实现途径，然后通过分析卡莱轮胎公司生产现场并结合实际情况，具体探讨如何将精益生产理论运用到实际生产中，以获得企业在管理上的重大突破。
精益生产理论的内涵及实现途径
1.精益生产的内涵
精益生产是指运用多种现代管理方法和手段，以顾客需求为导向，重新定义价值，识别价值流；重新制定企业活动，使价值流动起来，充分发挥人的积极性，有效配置和使用企业资源，以消除一切浪费为目标，最大限度地为企业谋取经济效益的生产方式。它将浪费归结为8种，即：过剩生产浪费、过多库存浪费、不必要的运输浪费、不必要的动作浪费、等待浪费、过度加工浪费、产品缺陷浪费和管理的浪费。有些浪费是显性的，而更多的浪费是隐性的，如库存带来的库存管理、超期报废、搬运损伤、场地货架增加、利息损失等。具体来说如下：
①精益生产是一种富有弹性和创新性的高效生产方式。采用精益生产的方式，能生产出高品质、低成本和交货快速且稳定的产品，且生产方法富有弹性和创新。精益生产的5项基本原则是定义价值、识别价值流、价值流动、需求拉动和尽善尽美。精益生产要求消除浪费、精简流程、尊重员工和持续改进，分析价值流、物流、信息流和工序流，及时发现在生产流程中存在的问题，杜绝一切浪费，采用下一道工序去拉动上一道工序的拉动式生产方式，使价值流连续流动起来。
②精益生产的核心理念是只做有价值的工作，即用最小投资、最短时间、最少人员、最小场地生产出高质量、多品种、合适数量的产品，从而实现零库存、零浪费、零缺陷、零故障、零误期、零污染的“六个零”目标为最佳生产过程。精益生产使得外部物流与厂内其他物流连在一起，而且与其关联的所有部门之间也达到整个工厂在技术过程上的和谐统一。
2.精益生产的实现途径
在生产线改善分析中，企业活动被分为3类：能创造价值的步骤，如产品的加工过程；不创造价值，但在现有技术下是不可避免的活动，如搬运、装卸等；不创造价值，可以立即取消的步骤。可以通过消除第三类活动、减少第二类活动、增加与扩大第一类活动，达到改善生产线的目的。在生产线分析与改善中，可利用价值分析找出必要功能和不必要功能，结合对这些功能的实现投入的成本，然后利用价值分析规则对其进行价值的提升改善。
①生产现场的改善指导原则
在精益生产中实现均衡生产的关键技术就是一个流生产方式，是按产品类别布置的多制程生产方式，可让产品在生产过程中实现单件流动，运用JIT对制造相关的设备配置进行重新规划，是解决在制品积压和消除浪费的最好方法。一个流生产是指从原材料投入到成品产出的整个制造加工过程，零件始终处于不停滞、不堆积、不超越的流动状态，按生产节拍逐个流动的生产方法。需要做到低成本、高品质、高服务、高产出，消除各个环节的浪费；改善工作环境，提高工作效率，达到生产线平衡，力争做到4个满意（业主满意、客户满意、雇员满意、社会满意）。精益生产方式的一个重要特征是实践性高于理论性，它源于生产现场，践行于生产现场，是边实践、边思考、边完善的产物。
在生产现场改善前，应该对生产现场进行评估和作业测量，其中包括现场布局、资源配置与生产状况、工序能力核查、现场物流走向与信息流的“5M1E”（人、机、料、法、环、测）评估。只有对生产现场进行实事求是的评估和测定，全面掌握和认识现况，才能对生产现场进行有目的、有方向地改善。在平衡流水线时，采用“5W2H”（What、Who、When、Where、Why、How to do与How much”提问技术和“ECRS”（“Eliminate”取消、“Combine”合并、“Rearrange”调整顺序、“Simplify”简化）分析原则相结合的方法，并应用动作经济分析及生产线平衡的相关理论，进行瓶颈分析和工作改善，追求工序平衡以提高整体效率。对不合理的动作要素进行优化，减少作业时间，消除瓶颈，可采取的措施主要有：A.瓶颈工序进行工作改善，如增加或改善工装、改善设备性能等；B.进行操作分析和动作研究，剔除不必要的操作，提高瓶颈工序工作人员效率或机能；C.增加瓶颈工序工作人员；D.将瓶颈工序的工作内容分担给其他工序；E.合并相关工序，重新进行工序排布；F.拆分工作时间较短的工序并入其他工序。
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②生产线的具体改善方法
在生产线上，不论采取何种改善方法或设备布局形式，都必须遵循以下原则：A.有利于实现少人化；B.有利于操作者的作业；C.有利于物流与信息传递的控制；D.有利于质量保证；E.有利于全员生产维修（TPM，Total Productive Maintenance）开展；F.有利于实现标准作业；G.有利于保障安全。
具体改善思路如下：
A.平衡生产线。生产线平衡是对生产线上的全部工位进行平均化、量化，调整作业负荷，以使各作业时间尽可能使用相近的技术手段与方法。在经过对大量生产线平衡资料的查阅，对各种平衡方式的比较，最后结合本企业的生产现状，对整个作业内容进行重新组合，按照目标节拍进行调整，每一次作业内容的调整需与技术、生产等相关部门进行沟通协调，以增强改善活动的可操作性。
B.优化工序。制件的运动不间断、不堆积、不超越、不落地；创造无中断、无绕道、无交叉、无回流、无等待、无废品的增值活动流，制定创造价值流的行动方案。优化工序流程的目的是通过对现场的宏观分析，减少和消除不合理、不增值的工艺内容、方法和程序，设计出最优化、经济、合理的工艺程序，缩短制造周期。
C.工作分析。动作分析是研究分析人在进行各种工作操作时的动作要素，删除无效动作，使操作简便有效、轻松经济，以提高工作效率。其内容为：发现操作人员的无效动作、浪费现象或不安全因素；简化操作，减少工人疲劳，提高操作安全性，在此基础上制定出标准作业程序。对生产流程的安排，应遵守流程路线经济原则：a.路线越短越好；b.减少停滞和消除重叠；c.禁止逆行，消除交叉路线；d.禁止孤岛加工；e.减少动作的数量；f.双手同时进行动作。其生产过程中采集的数据要真实，要及时利用、分析、判断，对出现的问题要及时解决，并跟踪反馈。
D.实行“三现”机制。建立以现场为中心，处理事情以现场、现事、现物（三现）为主体，以车间主管为首的“三现”全员参与机制。“三现”机制涉及到部门管理方式的改革和思想观念的转变，各部门的做法不完全相同。“三现”要求快速、有效地处理现场的异常状况，实现高效服务。总地来说，生产现场改善的5条黄金法则：a.如果发生问题，首先去现场；b.检查问题发生的现场；c.立刻采取暂时性措施；d.查找问题发生的真正原因，拟定永久行动对策；e.验证永久行动对策的有效性，使其标准化，以避免类似问题的再次发生。
企业现状及改善目标
卡莱轮胎公司是一家美资企业，主要生产橡胶轮胎。随着国外对轮胎反垄断及贸易壁垒的出台、原材料价格的飙升及人工成本的增加，生产效率低、员工士气低落、质量较差等问题的出现，企业面临着严重的生存危机。迫切地需要通过精益生方式来优化企业的流程，提升企业效益，降低成本。本文选取生产车间QC区域，从2012年6月29日到9月29日对现场进行改善。
1.存在的主要问题
针对卡莱公司存在的问题，先从QC区域入手，经过对具体问题和数据的分析与梳理后，发现：
①生产车间QC区域存在的问题
捡轮胎、搬轮胎的频率高、强度大、距离长；打包机设备自动化程度低，影响员工打包效率及工作士气；打包后成品轮胎重，搬运入框存放困难；工序不平衡造成的人员等待和工时浪费；错包、混包现象严重。产品规格多，现场环境脏乱差，没有进行“三定”（定位、定容、定量）管理；成品堆放混乱而要重新分类产生的时间浪费和寻找混乱；工具摆放不合理导致工人换岗时到处寻找、拿取不方便；物料摆放随意，没有标准作业程序，常常存在乱流等现象；没有按照标准作业，无SOP（标准作业程序）。
②安全问题
剪发机属开放式结构，无遮蔽罩导致操作时毛发四处乱飞，极易对眼睛造成损伤；QC区无效搬运次数多，堆放不合理，导致过多弯腰，增加员工腰肌损伤或碰伤。
③区域布局不合理
QC区域容器存放区域过小，容器摆放位置混乱，工位布置松散，现场成品过多，物流不畅；生产线设计不合理，导致很难实现并行工程。这样会导致资源浪费，而且难以适应目前市场需求多样化产品的要求；布局不合理引起的工人不必要的移动而带来的时间浪费和物流浪费；设备之间的距离较大，导致操作人员移动距离较大，不利于操作人员工作效率的提高。
④生产不均衡
工序之间不平衡，主要表现在生产过程中有时会出现人等机器，或者机器等人的现象，中间WIP（在制品）多。
2.改善范围、目标及对存在问题的量化
①改善范围：106车间品检区。
②确认改善目标：重大风险从13项减少至6项；通过优化布局使现场劳动强度减少20%，降低WIP50%，搬运距离缩短45%，生产场地面积减少50%，各工序平衡率达到70%；通过工序ECRS，使单件加工用时缩短1小时以上；现场目视化看板管理，按照SOP进行作业；建立防错机制。
③了解现状、寻找问题并进行量化。员工数量：10人/班；WIP数量：760条；事故发生次数：1次/月（绊倒扭伤）；3S：40分（满分100分）。（未完待续）
9.精益生产方式的来源 篇九
2精益生产在不锈钢制造企业炼钢生产中的应用
如何将其应用到不锈钢制造企业炼钢生产之中呢?笔者提炼出一些方法将精益生产运用到不锈钢制造企业炼钢生产的生产体系中，希望将炼钢生产的生产管理水平进一步提升。
2.1现场管理方面
不锈钢制造企业炼钢生产一般存在的问题主要体现在管理架构及职责存在的不足、生产现场管理不细致、现场管理人员不知道管理的重点、现场5S及目视化管理较差等方面。运用精益生产中的标准化作业、看板及目视化管理等工具可对以上问题进行改善。
2.1．1优化组织结构
①根据不锈钢制造企业炼钢生产的职能定位，具体优化不锈钢制造企业炼钢生产的组织构架。②通过系统梳理，明晰确定职责归属，从而形成明确的科室职能定位和书面的科室职责描述。③对生产现场作业人员进行定岗定编。④根据生产现场作业人员定编数量及生产工艺，考虑管理幅度，测算基础管理人员数量及管理等级，从而设计生产现场组织架构。
2.1．2可视化管理
可视化管理是利用各种视觉感知信息来组织各类活动，达到提高效率的一种科学的管理方法，目的就是把潜在的活动或异常现象明显化，变成一看就明白的事实。可视化管理的特点是公开化和透明化，尽可能地将管理者的要求和意图让大家看得见，增加工作人员之间的交流，提高效率可视化管理的主要手段有:挂牌、看板、信号灯、提醒板、流程图等。
2.1．35S管理
1)通过营造整齐清洁的工作环境让员工充满信心，同时也让顾客对你充满信心。2)物品摆放有序，不用到处寻找来节约时间，提高效率。3)通过清扫、清洁不断改善环境，避免设备损坏，提高产品品质。4)保障安全生产。5)减少人员、设备、时间等的浪费，从而降低生产成本。6)通过实施改善建议提案，增加组织活力。7)缩短作业周期，确保交货期。
2.2计划管理方面
1)生产计划的主要指标。①生产任务与生产能力之间的平衡。②生产任务与劳动力之间的平衡。③生产任务与物资供应之间的平衡。④生产任务与生产技术准备的平衡。⑤生产任务与资金占用的平衡。2)生产计划的安排标准。①产量任务的确定。②生产计划的编制。③生产进度的安排。④生产任务的安排。
2.3设备管理方面
当前，困扰炼钢生产的设备管理有四大问题:①设备管理、操作、维修人员流失严重，导致大量无一定工作经历的人员上岗操作。②设备陈旧、老化加快，导致设备的事故隐患不断和维修成本增加。③设备档案不齐全，设备管理者、使用者对设备使用寿命无法控制，安全隐患较多。④不重视设备的维修保养，设备带病运转、缺零少件、拆东墙补西墙现象普遍，不能发挥全部机械设备的效能。为此，笔者认为就在企业炼钢生产系统引入TPM体系，通过完善设备日常点检、建立设备维修档案、预检预修制度的实施等一系列措施，由事后维修体系逐渐转变为预防主要的管理体系，设备管理体系如图1。
2.4质量技术管理方面
现在不锈钢制造企业炼钢生产在质量管理方面主要存在的问题是:以处理质量事故为主，缺少对生产过程的质量控制措施。对这种问题的改善思路是由处理质量问题的事后管理，转变为监控生产过程的预防管理;主要利用样本数据(采样和各种参数记录)等，通过使用质量管理统计控制方法对生产过程的变动进行监控与分析，对异常的发生做到事先预知，防止质量异常的发生。其中，统计控制是应用数据统计技术对质量各阶段进行的评估和监测，以保持质量管理过程的稳定性。主要措施是:①在炼钢生产通常设立“质检科”，并按车间分设“质检组”来负责质量管理。质量监督控制是根据质量标准对生产全程进行的质量检查、评定;质量改进是对生产过程影响产品质量的各因素进行完善和整改。②实行全面质量管理，从质量管理工作程序入手，实行质量控制。计划阶段包括四个步骤:分析现状，找出质量问题;分析质量问题，找出影响质量因素;根据影响因素制定措施，提出改进计划，并预计计划效果;实施阶段是根据预计目标和措施，有组织的执行和实现质量控制;检查阶段是对计划执行情况进行检验，并发现不足之处;处理阶段包括两个步骤:总结成功经验和失败教训，并将成功经验进行标准化，提出失败的预防措施。对未能解决的问题应转入下一个循环环节，作为下期考虑的目标。
2.5安全管理方面
企业炼钢生产炼钢生产危险系数高，事故发生机率大，所以所有制造型企业炼钢生产都将安全管理放在重要位置，因一旦发生安全事故，企业炼钢生产的安全成本将不可估量，公司的效率和社会效应都会有很大的影响，可见安全管理的重要性。笔者通过在企业炼钢生产安全管理方面的经验，结合精益思想理念整理出如下5个方面的实施思路:①通过对生产现场作业人员每一步作业步骤进行详细调研与分析，并充分考虑作业过程中在人、机、料、法、环各方面存在的危险、有害因素，最终制定《现场危险分析报告》。②在调研、分析过程中充分参考了工艺人员的意见与建议，防止产生遗漏和错误。③在调研过程中对生产现场需要的改善的问题点进行总结，从而制定了《现场改善点明细》;通过对现场中存在的问题进行改善，可以进一步消除安全隐患，提升生产安全管理水平。④加强并完善对象消防器材的管理。包括:消防器材管理台帐(名称、标号、区域、负责人、确认人等信息)、现场实施定置化管理及目视化管理。⑤制定安全周报，宣传安全环保知识。从思想意识方面稳固改善效果，将安全理念深入每一个员工的心里面。
3结语
10.精益生产方式的来源 篇十
5S管理是以制造业现场管理为核心、以为产品服务为导向。促进现场管理井然有序、提高生产效率、保障质量和品质，降低成本的法宝。缩短交期、确保安全生产管理、提高员工士气等为目的，现在许多公司都把5S管理当形象来做，以现场漂亮好看为5S管理目标是对5S管理的误解。
5S管理是精益生产中，最基础、最有效、最可行、最直观的一个专题。大家随着对生产管理理念和方法的不断学习、实践。不断提升认识，已从最初的“5S就是大扫除”，到目前已充分认识到，“5S是精益生产的根基”。没有5S管理基础，就没有精益生产。
5S咨询公司就下面谈谈，对5S管理基础重要性的认识。大到企业运作，小到车间班组管理，从结果看，管理的结果就利润。利润从哪里来？从过程管理中来，过程的中心在哪里？现场！现场！究其根本，企业管理也可以简单理解为现场管理。至少可以讲，现场管理是企业利润的源泉。现场管理，就是5S管理基础的范畴。《5S管理改变世界工厂》
丰田汽车一个公司的利润是世界上六大汽车巨头利润之和。秘诀在哪里？根据美国管理权威研究发现，精益生产（JISTINTIME），是丰田汽车管理的精髓。怎样才能达到精益生产境界。有捷径吗？曾经无数家企业，引入丰田公司的精益模式试验，原理及要点已了然于胸。当大刀阔斧推行时，发现实施的落脚点都无基础，出现无所适从。整个系统更加混乱，比试验前更加效率低下。
5S管理基础与精益生产更进一步的实操中的关联性，企业运作和车间管理的目的之一是赢利，企业赢利的密码在于精益生产。精益生产的基础是5S管理，也可以讲，企业运作和车间管理的基础是5S管理，企业运作的微观上讲，实际上也就是车间5S管理。
车间5S管理水平的高低，不用看毛利、指标，只要去现场走一圈，更极端点讲，只要走进车间，看上一眼，看看车间5S管理水平，就可知车间的管理水平。
车间5S管理就是围绕安全、品质、成本、效率进行四个纬度展开。
(1)、安全是车间5S管理的前提，安全的保障就是基础管理的到位。基础管理的细节就是5S管理，只有做好新员工安全培训、朝会、设备点检、下班排队。这些点滴经过规范就能形成员工习惯，就能做到过程可控，过程稳定。
(2)、品质，可能看起来与5S关系不大，实际上品质好坏，与“应知应会”“规范”的落实到位情况密不可分。更与员工的日常习惯有着直接关系，品质是做出来的，是靠人做出来的。是靠规范保证出来的，人的品质直接决定着产品的品质，人的品质靠日常习惯决定，日常习惯的养成靠基础5S管理的水平决定和形成。
(3)、成本是车间管理的核心，只有可控的成本，才能有可靠的利润。成本的达成靠车间成本管理细则的执行、实施。怎样才能降低人工成本、制造费用、发外费用、五项费用？好的管理细则还是要靠员工落实、过程监控、改进。员工的落实效果靠员工习惯，最终还是落实到基础管理5S管理。成本管理也就是减少浪费，浪费的集中，全在不起眼处、现场处，为进一步降低，只能提升5S管理，落实到整理、整顿、清扫、清洁、素养这些微小处。
(4)、效率是车间管理的重点和根本，只有提高效率，方能降低单位产品的人工、制费。效率的高低水平决定一个车间、企业的生产力水平。一个行业、国家的同种产品的效率高低决定其产品的竞争力。
针对现状的市场，产品的最大竞争力，在于性价比，也就是在于效率，效率的提升。中国6S咨询服务中心认为效率的提升在于IE方法和统计技术的应用和实施，IE其中物流、仓储就是效率的隐性金矿。金矿的挖掘，在于“大物流小生产”“平衡率”“CPK”“一个流”“动作分析”，这些蓝图的实施，最终都落实到“人”上，人的行为养成人的习惯，人的习惯形成人的思维，这些归根到低都到日常基础管理层面。基础管理的细节就是5S管理，可以讲，好的现场，决定了一个高的效率的车间。
注意事项：
11.浅谈企业精益生产方式 篇十一
关键词：企业管理 精益生产方式
一、引言
精益生产方式是指以整体优化的观点，以社会需求为依据，以发挥人的因素为根本，有效配置和合理使用企业资源，最大限度为企业谋求利益的一种新型生产方式，是企业生产要素优化配置方式。其核心思想是消除浪费和持续改善，即去除生产环节中一切无用的东西、撤掉一切不增值的岗位；改善产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作，旨在以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求做出最迅速的响应。其实质是管理流程优化、生产均衡化，实现零缺陷、实现拉动式准时化生产。
近年来许多企业正在大力推进精益生产，将其作为实现发展战略的重要举措，越来越受到企业管理者的高度重视。笔者通过调研与分析，谈谈推进企业精益生产的措施与建议。
二、现状及分析
目前许多国企仍然存在着计划经济下粗放式的管理模式，虽然经过现场管理、质量体系认证、安全生产标准化等专项治理，使企业基础管理水平有了很大改进，但仍存在很多瓶颈问题束缚企业的发展。主要表现在以下几个方面：
（一）生产管理方面
1、协调配合不力。当遇到技术、质量、安全或其他对生产影响较大的事项时，管理部门之间、管理部门与生产承制单位之间存在推卸责任现象。
2、闲置的浪费。有固定资产的闲置、厂房生产设备的开工不足、人员的冗余、信息闲置、工作程序复杂化等。
3、管理成本的浪费。生产计划编制不严谨，有关基础数据、信息不准确、不及时，计划数量往往比成品数量高出许多，生产计划执行不严肃。
4、废品的浪费。工艺、加工设备甚至人为因素的影响，致使加工过程废品过多。
5、产品缺陷造成的浪费。产品设计缺陷和制造缺陷，使得产品返工，增加了制造成本。
（二）生产现场方面
1、等待产生的浪费。作业不均衡、检修设备、故障排除、施工等待、技术质量问题的解决过程等都使生产过程停滞等待，直接造成损失和浪费。
2、不良品的浪费。生产制造过程中，不良品的产生直接造成材料、机器设备、人员等方面的浪费。
3、加工工艺流程的编制、工装设备的使用不合理导致的浪费。
4、库存搬运的浪费。库存会产生搬运、堆积、放置、防护处理、寻找等浪费。
（三）人员素质方面
企业由于种种因素的影响，致使高水平的管理人员、专业技术人员和技能人才的流失。
三、对策措施
精益生产方式就是解决、消除当前生产问题的有效方法。具体实施方案如下：
（一）加强精益生产管理培训
强化高层管理者、中层管理者的培训，普及一般员工的培训。其目的在于：
1、引起高层管理者的足够重视。企业的高层管理者是实施精益生产方式的关键，要让高层管理者充分认识到，精益生产方式是企业战略发展的有利武器，可以促使企业在竞争中立于不败之地。
2、转变中层管理者观念。中层管理者要身体力行、服务于一线的员工，实行目视化管理。使参与精益生产的每一位员工随时能知晓企业各项经营信息，从而产生良好的想法和建议，中层管理者能够确保这些建议得以实施。
3、提高员工技能和参与意识。通过学习和培训，提高员工操作技能和管理能力，以及对精益生产方式的认知水平。企业要运用授课、标语、报纸、宣传橱窗等多种形式进行培训、宣传教育。通过培训要使每个员工重新认识自己，把自己当作精益生产团队的成员参与其中。
（二）抓好现场管理
搞好现场管理是精益生产的管理基础，其管理状态的优劣直接影响着员工的工作表现和工作效率。采用“5S”管理是创建一流生产环境的重要举措，创造有条不紊的现场环境、维护最佳作业流程、控制异常流程，保证成品、半成品、在制品、返修品和废品区域清楚、帐物相符，物流顺畅、信息准确。
（三）完善质量管理
精益生产要求将质量管理落实到每道工序、每个员工的操作中。当操作者出现质量问题时有权停止生产、及时通知管理者，共同找出问题的根源，彻底解决问题。
生产过程推行先进先出控制法，对原材料、元器件、零部件和成品均采用先进先出的原则，便于追溯质量问题。
（四）实行标准化作业
标准化作业是精益生产方式的重要内容，在开始阶段标准化作业可以分步走。第一步可按原有的习惯和现有的工艺编制初步的作业标准，且作业标准应能正确反映现实；第二步在实施第一步已建立的标准化作业的基础上规范作业，逐步提高标准化作业水平。
（五）加强设备预防维护保养
设备故障会造成生产线停顿，要实现准时生产就必须做好设备预防维护管理工作，追求100%的设备可动率。设备预防维护强调全员参与，使用人员全面了解掌握设备特点、使用和维护好设备；管理部门应制订警示措施，使设备管理由故障维修向事先预防的方向发展，做到异常报警、自动停止、快速转换等。
（六）实行目视管理
目视管理的目的就是让每位员工了解与生产状况相关信息，利用公告栏等多种形式定期进行信息公布，使生产计划、存在的问题、产出量、质量状况、设备状况、人员培训、成本数据等信息渗透到每个层次。
（七）制订科学的生产流程
以产品交货期为最终时间节点，制订出科学可行的生产流程，生产调度部门做好前期组织、协调工作，以确保产品生产的每个环节流转有序、每个步骤不拖延。
（八）不断追究尽善尽美
精益生产最终的目标就是不断追究尽善尽美，持之以恒的杜绝机构内的浪费现象，按照PDCA循环原则，不断改善、不断完善。
四、结束语
推行精益生产方式，要在充分理解精益生产精髓的基础上坚持以人为本，将精益生产的理念贯彻到产品生产的全过程，并予以持续改进、不断提高，使精益生产制度化、日常化、标准化。
参考文献：
[1]门田安弘.新丰田生产方式[M].王瑞珠等译.保定：河北大学出版社，2006.
[2]大野耐一.丰田生产方式[M].谢克俭等译.北京：中国铁道出版社.
[3]许文治.NPS现场管理操作手册[M].广州：广州经济出版社，2002.
[4]肖智民，黨新民，刘胜军.精益生产方式JIT[M].深圳：海天出版社，2002.
[5]孙亚斌.精益生产实战手册[M].深圳：海天出版社，2006.
12.精益生产方式的来源 篇十二
纺织服装行业是一个历史悠久的行业, 也是劳动密集型行业。自上世纪80年代初我国推行市场经济以来, 国内服装企业队伍迅速壮大, 经历了将近三十年的磨练, 国内很多服装企业在生产设备、工艺技术、产品质量和服务水平上得到长足发展[1]。对于刚成立的服装加工车间, 管理人员技术能力跟不上, 加工技术人员的熟练程度不一致, 设备的完善性等都将直接影响到整个加工车间的生产效率, 如何尽快适应整个公司的需要及完成年初设定的产量目标将面临极大的挑战。本文将引入精益生产的管理思维, 应用精益的模式来提高此加工车间的生产效率。
一、精益生产的介绍及特点
(一) 介绍
精益生产方式 (Lean production简称LP) 源于丰田生产方式, 是美国的国际汽车计划组 (IMVP) 中多位学者对丰田生产方式 (tps) 的高度概括[2]。以汽车工业这一开创大批量生产方式和精益生产方式的典型工业为例, 经理论化后总结出来的。精益生产强调以更少的人力, 更少的空间, 更少的投资和更短的时间, 生产符合顾客需求的高质量产品。精益中的“精”就是精干, 不浪费, “益”就是效益, 高效率。精益就是要少投入, 多产出, 把成果最终落实到经济效益上来。2002年美国生产与库存控制学会 (APICS) 定义精益生产为:一种使企业的多种多样活动所利用的资源最小化的哲理[3]。精益生产的核心是消除一切浪费, 去掉产品开发设计、生产、管理等生产环节中不产生附加值的工作;通过不断地降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现无废品和零库存等手段确保企业在市场竞争中的优势, 使企业能够迅速而灵活地适应市场需求的变化。
(二) 精益生产的特点
精益生产是一项全面的变革, 不仅要求生产技术自动化、生产管理现代化, 而且也要求员工现代化[4]。
1、消除生产中一切不增值的活动。
精益生产方式把生产中一切不为客户创造价值的活动都视作是浪费;虽然能够创造价值, 但所消耗的资源如果超过了“绝对最少”的界限也被视作是浪费。为杜绝这些浪费, 要撤掉不直接为产品增值的环节和工作岗位。在物料的生产和供应中严格实行准时生产制。
2、员工参与。
为了获得企业的持续改进, 需要鼓励所有的员工参与到精益生产管理方式的改善中去。特别是一线员工, 他们在完成实际工作中应能找出很多小问题并能解决, 以防止这些小问题逐渐积累成大问题。
3、提高生产系统的柔性。
柔性就是敏捷性, 是系统适应内、外部环境变化的能力。企业应有灵活多变的生产组织形式, 能适应市场多样化的需求, 及时组织多品种生产, 以增强企业的竞争能力。精益生产方式以高柔性为目标, 力争实现高柔性和高生产效率的统一。企业要在人员、组织和设备方面表现出较高的柔性。
4、精益求精。
精益生产方式将完美作为目标不懈追求, 要求企业针对生产进行持续改进、消除浪费、降低成本和库存, 使产品品种丰富并多样化。企业应致力于持续改善和不断进步追求精益求精。
二、新成立的服装加工车间的现状
新生服饰是一个多年以服装加工为主的公司, 近年来, 由于服装外贸订单的增加, 原先的加工车间生产量已经无法满足现有的订单需要。为了适应市场的变化, 公司决定新成立一个加工车间, 从人员到设备等都需要重新组合。对于新成立的服装加工车间肯定无法与已经成立多年、员工技能熟练的那些车间相比。就实际情况分析, 概括为以下几点: (1) 设备是否到位:设备数量是否合理, 维护是否到位等直接影响后续的生产; (2) 车工技能程度:员工的缝纫机技能是否过关, 能否满足客户要求, 这将涉及到是否需要返工; (3) 面辅料的供应:由于面辅料到料不齐产生的停机等待现象比比皆是, 这都将产生工时浪费; (4) 面辅料的品质:如果面辅料质量不合格, 不仅产生工时浪费, 还产生人力浪费等一系列因素直接影响生产效率; (5) 工艺上车是否正确:以缝纫衣服为例, 袖子、领子等多项工艺的顺序不合理将直接影响产品质量与生产效率; (6) 工序安排是否合理:由于工序安排不当, 造成流水线倒流, 增加了劳动力浪费、操作动作重复的时间浪费等资源浪费。
三、解决办法
对于新车间的这一系列问题, 不但需要在短时间内将一切都准备完全, 还需要尽快开始生产, 给企业创造更多的价值。所以采取了一些措施来解决。
1、设备是否到位:由专人负责, 开工前确认设备的数量, 维护的情况, 使用的情况及保养人员是否到位。检查必须每天进行, 而对于保养人员的技能则定期组织相关培训且邀请专业人员讲解与现场指导, 直至技能考核合格才能上岗。
2、车工技能程度:产前做好准备工作。首先对于刚上手的车工技能考核合格后才能上岗, 确保质量合格, 对于不合格员工由专业人员培训及指导直至合格;其次对于有情绪的员工及时思想沟通, 保证产品的合格率;还要定期培训新手来补充车工队伍。
3、面辅料的供应:由专人负责, 加强与客户的沟通, 按照生产的进度及时与客户联系, 确保面料与辅料按时按量到位。如果客户的面辅料无法按时到位的, 就会影响生产进度, 如果不做好预防措施就会出现停机等待的现象, 此时就需要提前通知生产线, 做出调整;如果面辅料一下全部到位, 又会增加仓库的存储压力。所以这个存储量的设定就需要根据生产能力随时更新与调整。
4、面辅料的品质:客户供应的面辅料是否合格, 能否满足生产需求很是关键。面料的质量, 辅料的质量, 两者能否配合使用都需要有专业人员检查与确认, 如果发现问题, 及时与客户沟通确认, 减少返工现象。
5、工艺上车是否正确:对于加工车间, 只有样衣提供, 所以工艺员必须分析样衣的加工工艺, 及时与客户沟通, 确定工艺的具体实施, 试车并确认工艺的正确性。这些都完成以后才能做到工序的合理安排。
6、工序安排是否合理:服装加工车间都是流水线作业, 工序的安排关系到是否会出现流水线导流等浪费现象;此外各工序上人员的配备也很关键, 既要保证上一工序的产品数量能及时完成, 又要保证关键工艺的质量满足客户要求。
四、成效
精益生产的精神已经领会, 精益的成效当然也很显著。分析问题的原因, 将解决的办法系统化, 新成立的服装加工车间很快就看到了成果。
我们的上手速度 (车工对新工艺的熟练程度, 上手速度越快生产效率越高) 大大提高, 由原先的6-7天缩减到3-4天。这是一个突破, 按照每2个月加工3个批次的产品计算, 我们每2个月就可以节省6-8天时间, 全年就可以节省约40天, 就可以每年多增加约2个批次的产品加工;换个说法, 每天的人均产值是180元, 按照一个车间60人来算, 这节约的时间就可以每年新增产值43万元。在不增加成本的情况下, 提高了生产效率, 给企业创造更多的价值, 这对于企业来说是何等重要。
通过几个月的努力, 新车间的成绩震惊了整个公司, 由3月份的产值37万增长到10月份的64万, 具体见下图:
五、结论
精益生产的管理方式单在一个新成立的加工车间, 单从提高生产效率方面就给车间创造了不少价值, 如果将精益生产推行至整个企业, 将整个管理模式系统地、灵活地运用到服装加工的各项环节中, 就可以为企业创造更多的利益。
近些年来, 我国原材料价格不断在上涨, 服装企业之间的竞争日趋激烈。若单单依靠不断地引进先进设备、先进的营销手段, 效果也是不明显的。只有从生产的管理过程中持续改善, 逐步延伸到整个企业的管理体系, 才能使企业焕发活力。
参考文献
[1]陈轶川, 杜丛, 钟安华.利用精益生产解决服装企业中的浪费现象[J].武汉纺织大学学报 (第24卷) , 2011. (04) , 2:17-19.
[2]张盛英.浅谈精益生产在服装加工企业的适用性[J].山东纺织科技, 2008, (05) .
[3]罗振璧, 等.精益生产与管理 (二) :冲破迷雾, 把握本质[J].世界制造技术与装备市场, 2007, (4) .