成本管理在医院绩效考评的意义论文

成本管理在医院绩效考评的意义论文（15篇）

1.成本管理在医院绩效考评的意义论文 篇一

辽卫发[2010]号

关于印发《辽源市医院

院长绩效考评方案》的通知

各县、区卫生局,各相关医院:

现将《辽源市医院院长绩效考评方案》印发给你们，请遵照执行。

附件：辽源市医院院长绩效考评方案

二○一○年四月二十二日

辽源市卫生局办公室2010年4月22日印发（共印15份）1 主题词：医院绩效方案 通知

附件：

辽源市医院院长绩效考评方案

为正确引导我市各级医院 “以病人为中心”的办医宗旨，牢固树立公益性办院方向，实现协调可持续的良性运行和发展，真实反映医院院长的管理业绩，探索构建有效的激励约束机制，促进医院加强管理、改善服务、提高质量、控制费用，为人民群众提供安全、方便、价廉的医疗卫生服务，制定本方案。

一、工作目标

通过开展医院院长绩效考评，进一步推动公立医院深化改革，积极开展内部绩效管理，有效控制运行成本，全面提升战略管理水平，逐步打造一支具有专业化水准的职业化院长队伍。同时打开各医院间的信息封锁、经验封锁和资源封锁，实现资源共享，突破发展瓶颈，达到互相学习、互相交流、互相补充、共同提高的目的，逐渐形成卫生行政部门对医院监管的新机制。

二、组织管理

成立医院院长绩效考评小组

组长：姜侠市卫生局副局长

成员：王龙市卫生局副局长兼市中医院院长

主任医师

于泽湧市中心医院院长 主任医师

宋立巍辽源矿业集团总医院院长 主任药

师

张爱民市第二人民医院院长主任医师

田玉石市妇婴医院院长副主任医师柴福进东丰县医院院长副主任医师

赵正东东辽县医院院长副主任医师

吴永山东丰县中医院院长主治医师

刘涛龙山区人民医院院长主治医师

张全西安区人民医院院长主任医师

齐敏市卫生局医政科科长

于海滨市卫生局办公室主任

张鹏市卫生局规财科科长

三、考评对象及参加人员

考评对象为全市二级以上医院及民营医院，参加人员为二级以上医院及民营医院院长

四、考评方法

医院院长绩效考评为评价。为全面准确反映院长绩效，采取定量考评和定性考评相结合的考评方法，定量考评是运用医院运行绩效的定量指标进行考评，满分为100分。定性考评是对医院绩效中难以量化的方面进行考评，决定是否进行降级处理。根据医院得分排序，分为优秀、优良、合格、不合格4个等级。得分在100-85分为优秀，85—75分

为优良，75分—60分为合格，60分以下为不合格。

五、考评指标

1、定量考评：包括社会满意、管理有效、资产运营、发展持续、职工认可等5个方面共计21个绩效指标。具体考评内容、基本指标权重与计分方法附表。对于中医类医院，用“中药收入占药品收入比例”指标替换“药占比”指标，以体现中医特色。

2、定性考评：是指能够反映各级医院运行绩效和院长管理业绩的一些难以量化的因素进行综合考评，主要从平安医院建设、办院方向两个方面进行考评。医院如果发生重大安全生产事故、医疗事故、违法违纪案件、或出现政府指令性任务执行不力的，或发生乱收费、不良执业等不规范的医疗行为造成社会影响的，将直接给予绩效考评降级处理。

六、考评指标权重设计

经与院长多次有效沟通，确定医院院长绩效考评指标权重如下：

社会满意：总权重分值为52分。根据病人寻医问药的思维逻辑，首先是质量、安全，其次是服务、费用。因此确定综合质量、安全指标权重为28分，公众满意指标权重为12分，费用适宜指标权重为12分。

管理有效：总权重分值为17分。人力效率目标权重为6分，床位效率目标权重为6分，成本效率目标权重为5分。

资产运营：总权重分值为6分。公立医院资产应当有效动作，讲求使用效率。对于国有资产状况指标，重点考察保值情况，并给予较低权重。因此资产效率指标的权重为4分，国资情况指标的权重为2分。

发展持续：总权重分值为17分。技术水平是医院立院之本，科技创新是保证医院发展持续的决定性因素，因此确定人才培养指标权重为5分，科技创新指标的权重为12分。

职工认可：总权重分值为8分。

七、考评要求

1、医院院长绩效考评是院长相互学习的机会，也是一次医院发展方向的决策机遇，因此无特殊原因考评小组成员必须按要求参加，不得更换人员。

2、各相关单位要高度重视，从全局利益出发，站在医院发展的角度，本着谦虚求进的态度，积极参与，要把医院最真实的一面反映出来，以便考评小组做出务实、正确的考评意见。

3、在考评活动过程中，院长们一定要保证时间，提高效率，不得超期占用其他人的宝贵时间。

4、要加强工作作风和组织纪律，为确保时间效率，在考评活动期间统一用工作餐，不许大吃大喝，更不能相互攀比。

附表：

医院院长绩效考评内容、权重与计分方法

2.成本管理在医院绩效考评的意义论文 篇二

关键词：360度反馈评价法,专科医院,护士长,绩效考评

360度反馈评价法 (360°feedback) 也称全视角考评 (fullcircle appraisal) 或多个考评者考评 (multi-rater assessment) , 是一种从不同层面的人员中收集考评信息, 从多个视角对员工进行综合绩效考评并提供反馈的方法, 是一种基于上级、同事、下级和客户 (包括内部客户和外部客户) 等信息来源的收集信息、评估绩效并提供反馈的方法[1]。护士长是基层护理管理的领导者和组织者, 在完成病房管理和护理业务技术管理中起着主导地位, 护士长工作的积极性、护理管理水平的高低直接影响到每个护理单元技术、质量、人力资源的运用以及护理单元的社会效益和经济效益。为了全面、客观、合理的评价护士长的工作, 我院将360度反馈评价法引入到护士长绩效考评中, 现将实施效果报告如下。

1 对象与方法

1.1 研究对象

我院是1所三级甲等妇幼专科医院。2012年共有护士长30名, 年龄29岁~52岁, 平均43岁;本科学历23人, 大专学历7人;主任护师2人, 副主任护师17人, 主管护师11人;从事护理管理工作的平均年限10年。

1.2 研究方法

1.2.1 制订绩效考评指标[2,3,4]

在查阅文献的基础上, 用Delphi法, 邀请了6位专家 (包括护理管理专家5名、管理学院教授1名) 对考核指标进行筛选与论证。考评指标包括量化的客观指标和360度测评指标。

1.2.1. 1 量化的客观指标

包括工作态度、护理质量控制、护理继续教育、护理科研与管理4个维度, 客观指标的构成如下。工作态度 (10%) :参与护理部组织活动次数;科间协作次数。护理质量控制 (60%) :科室护理文书检查合格率;科室基础护理检查合格率;科室特级、一级护理病人护理检查合格率;科室消毒隔离检查合格率;科室病人满意度调查反馈成绩;科室夜查房反馈成绩;科室护理安全管理检查反馈成绩;收到锦旗或书信表扬件数;收到病人投诉或护理纠纷件数。护理继续教育 (20%) :承担院内继续教育主讲课数;科室护理人员“三基”理论、操作考评覆盖率、达标率;护生对科室实习带教满意度调查成绩参加各级会议、培训到会率。护理科研 (10%) :护理科研立项数;获得科研成果项数;护理各级期刊论文年发表数。

1.2.1. 2 360度测评指标

包括个人素质、管理能力、业务能力、协调能力4个维度, 每个维度包含若干条目, 每个条目采用Likert 5级评分法 (好:5分, 较好:4分, 一般:3分, 较差:2分, 差:1分) , 360度测评指标用于科主任、医生、护士、护理部等不同层面的人员对护士长进行评价, 其具体构成见表1。

1.2.2 确定参评人员及权重分配

参评人员包括科室主任、医生、护士、护理部, 采用问卷调查的方式进行测评。通过专家排序法确定评估者的测评权重, 并进行预测评, 以验证各权重的有效性, 最后由考评小组讨论决定测评权重。权重的分配为:科主任10%, 医生10%, 护士10%, 护理部10%, 客观指标量化评分60%。

1.2.3 实施

(1) 使用量化的客观指标统计前一年度的年度得分, 并采用360度测评指标进行测评, 获得基线水平。 (2) 开展绩效考评活动的总动员。组织护士长学习360度绩效考评的概念、绩效考评的目的及意义、绩效考评的内容和方法, 并对考评标准作详细解读, 使护士长了解我院护理管理目标, 熟悉考评标准和方法。 (3) 质量控制小组每月不定期到各科室按检查标准逐项进行检查, 得出月考评分。护理部及时将结果反馈给护士长, 通过分析原因, 发现在某个考评项目中存在问题, 给予指导和帮助, 制订改进措施, 以促进护理质量提高。年终时考评小组根据量化评分表评分标准, 对每位护士长逐项进行评级并赋分, 计算出量化绩效总分值, 根据所占权重, 得出绩效权值分数, 即客观指标量化评分占护士长年终绩效考评成绩的60%;将来自科主任、医生、护士、护理部4方面的测评结果汇总, 根据所占权重, 得出360度测评分值。客观指标分值与360度测评分值相加, 即为每位护士长年度绩效考评总分。

1.2.4 考评标准

年度绩效考评成绩≥90分为优秀, ≥80分为良好, ≥70分为合格, <70分为不合格。成绩优秀者予以奖励, 并以此作为评优、晋升等优先考虑条件;不合格者要帮助其分析原因, 寻找管理中存在的薄弱环节, 限期整改, 必要时采取末位轮岗。

1.2.5 统计学方法

采用SPSS 17.0统计软件进行统计分析, 计量资料采用t检验, 计数资料采用χ2检验, 以P<0.05为差异有统计学意义。

2 结果

2.1 360度反馈评价法实施前后护士长绩效考评得分情况比较

在护士长绩效考评中使用360度反馈评价法1年后, 病区护理质量明显提高:基础护理达标率由90.7%提高到96.8%;护理文书合格率由94.5%提高到98.0%;病人的满意度从实施前92.1%提高到97.2%。护理科研立项由3项增加到9项, 论文年发表数由8篇增加至26篇。360度反馈评价法实施前后客观指标评价得分情况的比较见表2。

分

2.2 360度反馈评价法实施前后护士长绩效考评得分情况的比较 (见表3)

分

3 讨论

3.1 360度反馈评价法提供了多角度的评价信息

随着我国护理事业的快速发展, 服务理念和服务模式的转变, 现代医院护理管理者为了提升护士长内涵建设, 提高护理学科竞争力, 不断借鉴和应用现代企业考评方法, 使护士长绩效考评的方式和渠道也呈现出多元化趋势。但国内有关护士长绩效考评的研究尚存在三个方面的不足:一是对护士长的绩效考评多采用传统的德、能、勤、绩的考评方法, 这些方面虽然比较全面, 但内容过于抽象, 定性有余, 定量不足, 主观性较强;二是考评内容不能涵盖全部的工作内容, 或以偏概全, 如关键指标有缺失等, 因此, 无法正确评价真实工作绩效;三是多数医院对护士长考评较为普遍的做法是上级护理部和下级护士对护士长进行评议, 这种评议方法不能全方位、多渠道的收集信息, 而且上级部门对护士长除任务完成外的其他方面的判断不一定准确, 容易产生偏差。与既往的考评方法相比较, 360度反馈法能够从科主任、医生、护士、护理部等不同层面收集相关资料, 是一种多角度、立体式的评价, 不同的人群从不同的角度对一个评价对象进行评价, 可以反映不同的评价者对同一被评价者不同的看法, 使管理层获得的信息更全面、更准确[5]。

3.2 360度反馈评价法重视反馈过程

360度反馈评价最重要的是向被评价者提供反馈, 360度反馈评价能否改善被评价者的业绩, 在很大程度上取决于评价结果的反馈。360度绩效考评不仅使考评起到“镜子”的作用, 而且提供了相互交流和学习的机会。本研究中, 每次月考核后, 护理部都及时将考核结果反馈给护士长, 使其在横向和纵向的比较中了解自身的进步与不足, 并帮助其制定改进措施, 不断改善工作, 提升管理水平。

3.3 360度反馈评价法有利于增强护士长以人为本的管理意识

管理工作就是要遵循“尊重人、依靠人、发展人和为了人”的重要原则。作为一个护士长, 不仅要有丰富的专业知识、娴熟的操作技能, 更要有良好的职业道德和情操, 要严于律己, 以身作则, 多用“情”, 少用“权”, 这样才能为人所接受和敬仰。在考评护士长的管理时, 把来自不同层面的测评结果纳入到护士长绩效考评中, 这就促使护士长注重人本管理, 提高管理艺术, 增强其沟通与协调的能力。

3.4 360度反馈评价法有利于提高护理质量

护理质量为护士长管理工作的核心, 其他工作的开展必须以保证护理质量为前提。本研究中, 实施360度反馈评价法后, 病区护理质量明显提高, 护理科研立项及论文年发表数也大幅度增加。研究结果提示, 使用360度反馈评价法进行护士长绩效考核, 能够客观、公正、合理的评价护士长的工作, 奖优罚劣, 打破了以往干好干坏一个样的局面, 有利于调动护士长工作积极性, 让其明确工作目标和职责, 开拓性、前瞻性、创造性地开展工作。

3.5 360度反馈评价法有利于提高护士长管理水平

从360度测评结果显示, 科主任、医生、护士、护理部对护士长的评价都有不同程度的提高。护士层面主要体现在对护士长协调能力评价分值的提高, 说明实施360度反馈评价法后, 护士长管理理念在不断更新, 在关心护士个人发展和调动护士积极性方面得到了较大的改善。科主任和医生层面主要体现在对护士长管理能力和业务能力评价分值的提高, 科主任、医生普遍反映, 通过绩效考评, 护士长执行力明显提高, 科室质量问题明显得到持续改进, 护士长能掌握专科护理发展的动态, 组织专科查房、参与疑难病历讨论的水平明显提高。

总之, 从人力资源管理角度出发, 运用360度绩效考评法能够全方位、多角度的收集考评信息, 并及时反馈考评结果, 督促护士长不断改进工作, 提升护理服务质量。

参考文献

[1]邹化鑫.现代绩效考评方法的比较分析[J].人口与经济, 2006 (4) :77-80.

[2]韩祺, 石兰萍.护士长绩效考评体系建立的探讨[J].护理研究, 2008, 22 (2A) :350-352.

[3]骆海燕, 杨辉, 黄金银, 等.三级医院护士长绩效考评指标体系研究[J].护理学报, 2010, 17 (7A) :1-4.

[4]冯晓敏, 李亚玲, 叶宝霞, 等.多维度护士长绩效考核的实施与成效[J].湖北医药学院学报, 2011, 30 (2) :208-210.

3.管理绩效如何考评 篇三

这也是将有限的训练经费花在刀口上，做最有利的投资。

MAP评鉴的十二项关键管理能力

管理能力

时间管理与排序、目标与标准设定 、计划与安排工作

沟通能力

倾听与组织讯息、给予明确的讯息、获得正确的讯息

领导能力

训练教导与授权、部属绩效与评估、行为规范与谘商

认知能力

4.运营管理与绩效考评 篇四

目前采用的绩效考核的指标和方法包括：对金融机构领导人员考核、平衡计分卡考核法、关键业绩指标法（KPI）、目标管理法（MBO）、360度考核（360-degree-feedback）等。另外，商业银行还运用经济增加值（EVA）等财务指标考核办法对内部业务条线和分支行经营业绩进行考核，不仅考虑了银行经营的风险成本，而且结合商业银行管理会计体系的实施，实现业务评价与风险管理、成本控制的统一，从而更加客观地对银行的经营成果进行评价。

不同类型的商业银行由于组织管理架构、战略发展目标以及业务运营特点的差异，决定了其采取的绩效考核方法与指标有所不同，本文选取具有典型代表性的三家不同类型的商业银行作为样本，A银行为大型商业银行，B银行为股份制银行，C为外资银行，并对这三家银行绩效考核方法与指标做简要分析。

大型商业银行：多层级、矩阵式的绩效考核体系 机构绩效考核

总行的部门考核。分为定量为主、定性为主、完全定性三类进行考核，并设置关联协作指标，考核部门共同承担的目标任务或者同一业务流程不同环节的协作情况，进行“捆绑”式考核。

一级分行的绩效考核。A银行采取综合考评和单项考评相结合，其中，综合考评包括效益管理类、风险管控类、可持续发展与竞争能力（市场拓展、业务结构、客户结构三个方面）以及业务协调；单项考评为经济增加值指标评价，将经济资本回报率设定为一定分值。采用的计分方法为对一级分行、直属分行（含省分行营业部）两个群体分别进行绩效排序和等级评定，实行按季监测、按年考评；计分方法上主要采用统一标准值的标准差计分法。一级分行以下的机构绩效考核。也采用上述类似的指标，但根据具体情况进行了相应的调整，更为强调业务指标。

省分行对二级分行的考核。考评指标分为三部分：一是经营绩效指标，以效益价值为核心，设效益、市场、结构和质量四大类考评指标；二是业务竞争力指标，由各专业部门按照工作重点设置考评指标，基本分合计100分；三是内控管理指标，采用倒扣分的计分方式。主要考评指标参考全省中等偏上水平确定标准值，依其对经营管理的影响程度分别确定各项指标的基本分权重。

二级分行对支行的考核。考评指标包括：经营绩效考核、专项工作考核和重点网点市场竞争力考核三部分。支行考核结果与支行的经营性费用、工资性费用直接挂钩。

支行对分理处等网点的考核。按综合网点和一般网点分别考核。其中，综合网点功能较为齐全，经营贷款业务；一般网点功能相对较少，不经营贷款业务或贷款业务极少。对网点的考核由经营绩效、专项工作和加减分项考核等三部分组成，主要加大了个银业务指标完成情况的考核。人员绩效考核

总行一般员工考核。总行一般员工的岗位分为管理岗、专业岗、销售岗和运行岗，不同岗位考核与所在机构业绩的挂钩权重不同。销售和运行岗可以量化到人，主要采取个人业绩表现，重业务量的表现。制定员工行为评价量表，指导岗位行为表现的评价。

一级分行以下的员工考核采用与总行类似指标，但更强调具体的业务绩效。省分行对二级分行负责人的考评。二级分行行级负责人的薪酬由省分行集中管理、考核发放。考核结果按评分划分等级，分为优秀、良好、合格、基本合格、不合格五等。以自然为一个完整的考评周期，在次年的年初进行上的绩效考评工作。行长考评由三部分组成，包括个人绩效合约完成情况考核评价、个人履职行为能力评价、人力资源管理能力评价。省分行员工考核。管理类岗位员工绩效考核以机构绩效为主，辅以管理人员行为能力考核；专业类岗位员工绩效考核以个人绩效为主，与部门绩效挂钩；销售类岗位员工绩效考核以销售业绩为核心，辅以行为能力考核；运行类岗位员工绩效考核以个人绩效为主，与机构绩效挂钩。

二级分行的具体考核。以某分行为例。某分行实行统一的岗位绩效工资制度，员工工资由岗位工资和绩效工资两部分组成。对不同类别、序列和等级的岗位，实行差异化的工资结构。与市场接近、等级越高的岗位，绩效工资的占比越大。管理类和销售类岗位实行以绩效工资为主的工资结构，专业类和运行类实行以岗位工资为主的工资结构。

支行行长、直属机构总经理的绩效考核与所在机构经营绩效考评结果挂钩。目前考核指标主要包括：市场发展、经营效益、结构调整、风险控制等四个部分，根据考核结果，划分为A、B、C、D四个考核等次。

分行部室负责人的绩效考核由部室经营绩效和行为能力评价两部分组成。公司客户经理的绩效考核与本人业绩直接挂钩，各项业务指标按标准值或计划完成率考评，采用百分制，考核指标主要包括：存款市场拓展、贷款营销，中间业务收入，新产品推广及客户服务与关系管理，资产质量实行倒扣分（按照逾期贷款发生笔数直接扣分）。

个人客户经理的绩效与综合业绩考评挂钩。综合业绩由综合贡献、销售业绩、网点业绩和履职情况组成。

专业类员工的绩效考核的主要内容包括：以员工所任岗位职责相关的关键业绩指标、员工计划完成的特定工作任务以及员工相关的能力素质。

柜员的绩效考核内容主要包括：工作业绩、网点业绩、综合素质评价，柜员考核由各支行及分行管辖部门负责实施，考核结果按季兑现，结算。股份制银行：多维度的绩效考核体系

B银行组织制定分行的平衡计分卡并实施考核，平衡计分卡理念主要包括财务维度（长期股东增值、销售总额增长、生产力提升）、客户维度（产品/服务的贡献、建立关系、树立形象、存款增量）、内部流程维度（管理运营、管理客户、管理创新、规章制度）、学习与成长维度（人力资产、信息资产、组织资产）等方面。B银行认为平衡计分卡的四个要素在价值创造中的相互影响，层层支持，层层递进，具有较强逻辑相关性，且能够有效地支持银行战略的实施。

在员工层面，以KPI为管理工具，在整个银行的平衡计分卡的基础上进一步分解为分行、部门的平衡计分卡，然后分解到个人关键绩效指标，从而将战略思想贯彻到每个管理层面、维度以及每位员工，激发整体协同作用，体现“效益、质量、规模”协调发展的战略思想。根据不同职位的员工，设定不同的考核内容及考核标准。

好的绩效管理流程能够地达成绩效管理的既定目标，B银行在整个绩效计划、执行、考评和反馈的过程中明确了管理者的职责，同时提供了相应的工具。外资银行：以平衡计分卡为基础的绩效管理体系

银行认为，出色的绩效管理应该具备六大原则，这些原则分别是：全球评估标准一致；绩效管理应该是商业、业务驱动型的；有效的绩效管理应该是以结果导向型的；绩效管理过程中应当保持开放与诚信；绩效管理要体现公平公正的原则；绩效管理结果具有可解释性，做到评估的有章可依。

基于这六点原则，C银行制定实施了一套新的管理系统，内部规定统一绩效管理日程表、全球统一的系统（如My Performance）以及统一的政策，针对平衡计分卡的四个维度，编制出5个绩效档次，并加大奖金与绩效的挂钩程度。在此基础上，得出员工绩效校准（calibration），依此得出20：70：10的指标性评等分布（target distribution），其中10％是指低于平均绩效的员工，70%指是处于中段正常绩效的员工，20%是高于平均绩效的高效率员工。根据20：70：10的结果，对于公司内前20％的员工，采取轮岗等方式激励鼓励他们，并结合连续的奖金与认可。在管理高绩效员工时，授权很重要，要让自己的管理风格适应他们，而不是采取固定的管理风格。对于后10%的员工，领导应帮助他们认真分析效率低下的原因，给他们提出相应的引导与建议，而不是一味地指责批评。另外，应尽可能地早让这些下属知道自己的真实情况，以便及时改进，不要等到年终评估时才通知他们。通过这种方式，可以使企业中优秀的员工更优秀，使原来绩效不好的员工向良好优秀甚至卓越的方向发展。战略目标分解：产生考核标准的过程

高绩效企业需要将公司战略、结构与文化结合起来，同时为实现公司目标服务；微观上说，平衡计分卡又是帮助企业将整体公司战略逐层分解到员工个体上，实现员工个人目标与企业总体目标情形的一致。

C银行从决定引入平衡计分卡作为其绩效管理体系的基础，到新的绩效管理系统与企业整体战略及员工的发展达到有效结合的这一过程中，集中运营部可谓整个银行集团内有效运用平衡计分卡进行绩效管理的一个范例。那么，C银行集中运营部究竟是怎么做的呢？

首先，C银行集中运营部每月都有设定好的绩效目标与累积目标，每个月及时地将本月实际绩效与目标绩效进行总体及逐项对比，及时发现实际绩效与目标绩效的差距，同时以非常醒目的“红、黄、绿”三种状态，及时发现问题，并采取有效的改进措施。

其次，C银行集中运营部为银行内各项目以及各团队进行成本核算，将成本划分为几大类，事先为每个大类设定目标成本，当实际成本发生后，再将实际成本与目标成本比较，找出差距，分析原因，尽可能缩减不必要的成本，避免浪费现象。

最后，C银行集中运营部还运用月度平衡计分卡与周度平衡计分卡来实现部门内的绩效管理。其中月度平衡计分卡包括财务、顾客、内部流程及员工四个维度，在每个维度内设有详细指标，比较特别的是，在其平衡计分卡中，不仅包括了各项指标本月实际表现，还包括设定好的目标值以及上个月该指标的表现，经过三者的比较，让管理者一目了然的发现部门各项指标的运作情况。周度平衡计分卡则是挑选比较重要的指标，列出这些指标上周表现，本周实际表现及目标值，也为管理者及时发现问题提供了证据。

5.人计局绩效考评管理方案 篇五

一、组织领导

为了切实加强对本单位绩效管理工作的`领导，确保工作落实到位，县人口计生局成立绩效管理工作领导小组，组长由林局长担任，副组长由廖主任、戴主任、林科长、温副主任、钟副主任担任，成员由罗科长、彭副科长、王副科、钟主任、小王、小方等人员组成。

二、工作内容

按照市、县要求，县人口计生局年度绩效管理工作把市对县人口计生方面绩效评估与市对县人口计生目标管理考评整合起来，建立绩效管理制度，认真落实人口计生目管考评14项指标，包括政策符合率、群众满意率、人均经费、奖励兑现率、队伍与行风建设、合格服务所数、社会抚养费征收到位率、群众知晓率、统计准确率、综合避孕措施落实率、出生缺陷一级预防、出生人口性别比、流动人口管理、村(居)民自治等。

三、责任分工

县人口计生局绩效管理工作领导小组根据本局领导工作分工及各股站工作职责，把人口计生方面的14项目管考评指标分解细化到本局领导及各股站，确保各责任领导及责任单位各负其责，协调配合，互通情况，形成合力，积极加强与各自上级对应部门的日常沟通协调，及时了解掌握各县市区工作动态，认真核实有关指标数据，严格把关，确保准确无误。《县人口计生局年度绩效管理指标责任分工》附后。

四、工作要求

1、制定方案。制定本单位本年度的绩效管理工作方案，并报县政府办、县效能办。

2、组织实施。本局各责任领导及责任单位要认真对照工作方案要求，对照责任指标，各司其职，抓好各项工作的落实。

3、自查自纠。各责任领导及责任单位认真对照工作方案要求，开展自查，查找差距与不足，提出解决问题相应的对策、措施和办法，限期整改。

6.成本管理在医院绩效考评的意义论文 篇六

关键词：绩效考评,关键绩效指标法,公立医院

1 绩效考评的概念

绩效考评 (performance appraisal, PA) 是指针对组织 (单位、部门) 中的每个员工所承担的工作, 应用各种科学的定性和定量的方法, 对员工行为的实际效果及其对组织 (单位、部门) 的贡献或价值进行考核和评价[1]。

2 关键绩效指标 (KPI) 的基本内涵

2.1 KPI的概念

在确定绩效标准时, 首先要考虑的就是关键绩效, 又可称为关键绩效指标 (key performance indicators, KPI) , 是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标, 是宏观战略决策执行效果的监测指针[2]。

2.2 建立KPI的程序

(1) 确定工作产出; (2) 建立考评指标; (3) 设定考评标准; (4) 审核关键绩效指标。经过这样4个步骤, 我们采取措施对绩效表现进行跟踪和记录, 就可以得到被考评对象在这些绩效指标上的表现, 绩效考评中的难题也就迎刃而解了。

3 医院KPI体系的建立

现以益人公立医院为行政科室为例, 进行医院KPI体系的设计。

3.1 科室KPI体系

说明:共10项, 每项10分, 总分100分

见表1~表3。

3.2 科室中层干部KPI体系

科室中层干部包括行政职能科主任 (含副职) 、临床医技科室主任 (含副职) 、护士长。限于篇幅, 此处只列举护士长岗位KPI组成表和护士长的完整KPI指标体系, 见表4和表5。

3.3 科室员工KPI体系

各科室员工的考评每季度系统的进行1次, 由各科室主任负责。限于篇幅, 只列举临床急诊科室医师季度KPI考评, 见表6。

3.4 KPI考评结果管理与信息反馈

3.4.1 考评结果管理

科室绩效考评的结果可用于科室季度绩效工资的分配 (科室实得绩效工资=核算到科室的绩效工资×考评分数%±单项奖罚金额。年终对所有科室考评结果进行排序, 业绩优秀者给予表彰, 并给予相应的鼓励。

3.4.2 考评信息反馈

信息管理和统计处每月按时完成当月科室技术指标的统计工作, 及时将完成情况反馈给相关科室和考评部门, 并上报院领导。考评部门每月将考评结果情况以书面形式反馈给各被考评科室, 并将科室重点指标的完成情况上报院级领导。绩效考评结果可作为科室主任及员工的业务培训依据和科室发展建设的参考依据[3]。

4 总结与展望

KPI法正确地强调了战略的成功实施必须有一套与战略实施紧密相关的关键绩效指标来保证, 但各指标之间缺乏系统的联系, 对组织的发展缺乏一种系统的、整体的思考, 各目标重要性很难区分, 从而造成目标难以实现。在未来设计中, 医院可以进一步引入平衡计分卡 (Balanced Scorecard, BSC) 方法, 以解决KPI的缺陷和不足。平衡计分卡的引入实现了短期与长期、过程与结果、外部与内部以及硬指标与软指标之间的平衡[4], 这种对非财务性指标的强调非常适合于医疗机构。所以, 从长远来看, 引入平衡计分卡是益人医院管理的一个发展方向。

参考文献

[1]田青, 杨海涛.企业绩效管理中KPI指标的分析与确定[J].北京工业职业技术学院学报, 2008, 7 (4) :116-119.

[2]廖世理, 程广林.关键绩效指标 (KPI) 的分解与设计[J].农村金融研究, 2008, 9 (9) :16-20.

[3]樊晓玲.建立基层医院药房人员KPI考核体系的探讨[J].产业与科技论坛, 2008, 7 (6) :111-112.

7.成本管理在医院绩效考评的意义论文 篇七

1、选择积极的绩效考评制度

在设计和选择绩效考评与薪酬的挂钩方式时，我们必须考虑：这种方式是否有利于团队合作?如果答案是否定的，那么员工在工作中就不可能真正的做到相互学习、配合和协作。薪酬设计的三个满足绩效考评与薪酬合理的挂钩方式必须同时满足三个要求：第一，使每个员工的薪酬与其绩效的优劣紧密相关；第二，使每个员工的 薪酬与其所在部门、企业的整体绩效紧密相关；第三，最大限度地保证团队的良性合作。第一个要求相对比较容易，第二个要求则较难满足，关键的第三个要求最难做到。显然，强迫排名制只能满足第一个要求。

2、绩效考评的分类

绩效考评与薪酬的挂钩方式不外乎两种：一种是与工资挂钩，另一种是与奖金挂钩。目前大多数企业的做法是年中或年末由领导层确定一个加薪或奖金的预算总额，然后对部门内或企业内同一等级的所有员工进行横向比较。根据绩效考评结果的高低按正态分布规律将员工分成若干个等级，再根据等级的高低来决定其工资的升降以及奖金的多少。这种挂钩的方式通常被称为“强迫排名制”。

看上去这种方式很合理，通过它来奖优罚劣。但根据对一些企业的调研结果显示：采用这种挂钩方式的企业大多事与愿违。其原因就在于：在强迫排名制下，每个员工都陷入一个“零和”博弈的困境——与我同属一个职能等级的同事全部都是竞争对手。

同事的绩效越高，他们得到加薪和奖金的机会越多，而自己的机会就回越少；相反，同事的绩效越差，对我就越有利。于是，当绩效相对较差的员工发现：自己非常努力也难以超过甚至难跟上那些优秀的同事时，就很可能会转而暗地里对同事的工作拆台；至于那些绩效较好的员工，则很可能因为顾及同事回赶上超自己而拒绝与其分享成功的经验和关键信息。

3、利润分享制

“利润分享制”的操作方法“利润分享制”的做法是：首先对企业内部各部门进行部门评价，根据个部门的重要性，对企业的贡献等评价因素确定各部门的权重，然后对各部门内的各岗位进行岗位评价，根据各岗位的责任、任务、工作环境、劳动强度等因素进行评价，根据各岗位的责任、任务、工作环境、劳动强度等评价因素确定各岗位在部门的内的权重。这样，到年中或年末时，按年初约定的比例从企业总利润中提取企业理论奖金总额，在根据各部门的权重将企业理论奖金总额分摊到各部门，形成各部门的理论奖金总额。按年初制定的各自不同的《部门绩效考评标准表》分别进行绩效考评，得到各部门的绩效考评分数。部门理论奖金总额乘以部门绩效考评分再除以100（绩效考评总分为100），就是得到各部门的实际奖金总额。最后根据部门内各岗位的权重将部门实际奖金总额分摊到各个岗位，得到各岗位上的理论奖金额。同理，对各岗位上的员工按年初制定的《岗位绩效考评；标准表》分别进行绩效考评，就得到了各岗位的绩效考评分数。岗位理论奖金额乘以岗位绩效考评分数再除以100（绩效考评总分为100），就得到各岗位的实际金额。

从另一个角度来看，部门内任何一个员工经常性的低绩效，都将影响到部门、企业的整体绩效，影响其他团队的奖金。于是，便促使部门成员也会自觉地淘汰那些低 效者和搭便车的人。而且，除非是部门工作量已增大到现有的成员无法胜任的程度，否则部门现有成员也将自觉地抵制该部门人员规模的无效扩张，有效的抑制了人 浮于事。

很显然，在“利润分享制”下，员工要想增加自己的奖金有三条路：第一是努力提高自己的绩效，以增加岗位实际奖金额，甚至是最高奖金——岗位理论奖金；第二是与本部门内同事合作，提高本部门的绩效，以提高部门实际奖金额，从而使岗位理论奖金额相应也得到增加；第三是与其它部门合作，提高企业理论奖金额，从而使部门理论奖金额得到增加。

所以在“利润分享制”下，每个员工的奖金与其个人的绩效，以及其所在部门，企业的整体绩效是紧密并且是健康相关的。更重要的是，对每个员工来说，任何一个同事的绩效提高都将有助于部门、企业整体绩效的提高，结果将有助于他本人奖金的增加。这便有效地避免或减少了部门内或企业内员工之间对于奖金的“零和”博弈，大大地促进了员工之间的互助和协作，形成一种员工之间合作，共赢的良好格局。

8.成本管理在医院绩效考评的意义论文 篇八

财政支出绩效考评是指运用科学、规范的绩效考评方法，按照政府行为的效益、效率和效果原则，以政府行为的成本效益分析为核心的综合指标体系与标准行为考评依据，对财政支出的成本和产生的效益进行科学、客观、公正的衡量比较和综合评判。绩效考评讲求的是政府如何有效地管理和使用财政资金，而建立公共支出的绩效考评体系的根基在于建立绩效预算。绩效预算亦称为效益预算，它是上世纪50年代初由美国联邦政府首先提出并应用于政府支出管理的预算模式。美国认为：绩效预算是这样一种预算，它阐述请求拨款是为了达到目标，为实现这些目标而拟定的计划需要花费多少钱，以及用哪些量化的指标来衡量其在实施每项计划的过程中取得的成绩和完成工作的情况。从实践效果来看，绩效预算在加强资源分配与政府施政结果的联系，提高公共服务水平方面取得了显著成效，逐渐成为世界各国政府预算改革的必然趋势。在我国，伴随着经济体制改革的不断深入，政治体制改革和行政管理体制改革也成为日益紧迫的任务。政府绩效考评在国外的成功实践，使我们对其意义和必要性有了日益清晰的认识。对于其在推进建设高效、透明、责任政府，深化部门预算改革，构建社会主义和谐社会中的作用也有了深刻的认识。推进以绩效考评为核心的预算改革已成为决策层的共识，并已在党的十六届三中全会精神中明确提出。在预算改革实践上，部门预算、政府采购、国库集中收付、收支两条线的预算管理制度改革已经全面展开并逐步深入，政府收支分类改革

和行政事业单位国有资产管理改革也开始分步实施，预算监督力度不断加强，预算透明度日益提高，预算管理由重收入逐步转向重支出管理、重财政资金的使用效益。这些实践成果，在一定程度上削除了绩效预算的制度约束，为推进绩效考评与预算管理相结合奠定了扎实的实践基础。

二、推进建立以绩效考评结果为导向的绩效预算模式

当前，财政支出绩效考评正在被各级财政部门普遍推广实施，但总体而言，绩效考评更多的是事后考评，而且考评结果大多停留在预算执行结果总结、存在问题分析、完善制度建议等方面，有些只是作为有关部门项目建设档案保存，或作为加强新项目管理的借鉴或参考。笔者认为，财政支出绩效考评在加强事后全面综合考评的同时，更要突出事中考评，推进建立以考评结果为导向的绩效预算模式，完善“预算编制－预算执行－考评监督”的公共财政支出管理制度。

（一）在预算编制环节，要科学准确地确定财政支出绩效目标。

传统预算管理制度下，在预算编制时部门和单位存在重分配、争资金、争项目的冲动，在预算执行和控制中用的是以规则为基础的责任制，部门和单位无调整的灵活性，在预算报告中主要是报告资金使用的合规性；而支出绩效考评与预算相结合则是将预算分配与绩效结果挂钩，它运用了绩效预算的理念，是一种以结果为目标的责任制代替以规则为基础的责任制的新预算管理模式。这种新的预算管理模式下，部门和单位不存在争资金的冲动，而存在以目标为导向的管理激励。这要求预算单位在编制部门预算草案，提出财政支出绩效目标的时候，既要结合事业发展的实际情况，同时又要认真做好财政支出评审论证工作，通过规范的评审论证，科学合理准确地提出财政支出的绩效考评结果得到科学运用的首要条件。为了这种以目标为导向的预算管理，在制度设计上就必须放松严格的僵化的规则，而赋予管理者灵活的决策权，否则是没有办法让管理者为结果负责的。

（二）在预算执行环节，要加大财政支出绩效考评力度，完善机构内部控制制度。

对财政支出绩效目标进行事中跟踪考评，不仅可以跟踪考评财政资金运用的合理性、规范性，起到适时监督检查的作用，而且可以通过与预先确定的绩效目标相对照，及时发现问题，回馈并督促预算单位或财政部门适时采取应对措施。对于考评过程中取得较好的评价结果的，除了按照正常的资金拨付进度供给资金，还可以通过加快资金拨付进度，确保项目按时完成，促进项目尽早地发挥效益。对于考评过程中明显背离绩效目标的，果断停止后续资金的拨付或提出调整预算的意见，保证财政资金安全，提高财政资金的使用效益。对于考评过程中发现的违法乱纪的单位，除了停止资金拨付外，还要按照有关规定做出相应处理。同时，一些跨长期项目支出，原先制定的绩效目标可能随着时间推进需要进行调整，这样，通过事中考评来适当调整绩效目标，提高绩效考评的科学性和实效性。

然而，事中考评的有效实施必须建立在完善的机构内部控制制度上，这是财政支出绩效考评与预算管理结合的又一个制度前提。这二者的结合也隐含了以目标为导向、以产出和结果控制为核心的预算管理理念。产出和结果控制以放松严格的规制、增加自主决策的权力为前提，同时自主决策的权力需要责任加以约束。机构内部控制制度主要由内部会计控制、内部管理控制和内部考评控制三个控制子系统组成。实现财政支出绩效考评

与预算管理相结合，除了要有完善的机构内部绩效考评制度以实施内部考评控制外，还必须有完善的政府会计制度来实施内部会计控制，完善的公共资产管理制度和健全的国库管理制度来实现实物形态和价值形态的内部管理控制。

（三）在预算报告环节，要健全财政支出绩效考评结果应用机制。财政部门建立健全绩效考评结果应用机制应从预算报告制度和公共部门问责制度这两方面做好，才能更好将绩效考评与预算管理相结合。从预算报告制度看二者的关系。一方面，预算报告制度应当包含政府各部门预算支出绩效考评的信息，以便让决策者、权力机构和公众了解部门的绩效目标和资源利用情况，并对照绩效考评结果对部门行为进行有效监督。缺少绩效考评信息的预算报告不符合财政信息公开的要求，也有悖于预算管理民主化的发展趋势；另一方面，预算报告制度为绩效评价提供了信息基础，保证了绩效考评的时效性和准确性。缺少预算报告的信息，财政支出绩效考评制度是实现两者结合的重要制度基础。

公共部门问责制度也是实现两者结合的重要制度基础。所谓公共部门问责制度，是指对政府及其官员的一切行为和后果都必须而且能够追究责任的制度，其实质是通过各种形式的责任约束，规范政府权力和官员行为，最终达到监督政府的目的。包含绩效考评信息的预算报告制度只能使权力机构和公众充分了解公共部门责任和结果的对应性，但其效果最终必须通过对应性，但其效果最终必须通过公共部门问责制度，促使公共部门对结果负责才能实现。

财政支出绩效考评与预算管理相结合的基本思路是：按“统一规划，稳定推进，先易后难，分步实施”的原则，进一步建立预算支出绩效考评管理制度体系，积极探索绩效考评与预算管理相结合的机制，推进相关制度改革，为将来引入绩效预算探索道路。第一，逐步提高部门人事管理和资金管理自主权。第二，完善公共资产管理制度。第三，深化预算管理制度改革，改革完善政府会计制度。第四，建立绩效考评管理信息系统。第五，加强组织协调，共同推进绩效考评及其与预算管理的结合。第六，稳步推进绩效考评试点工作。

结语

财政支出绩效考评与预算管理相结合，使预算管理的整个过程建立在绩效目标控制的基础上，是对以投入管理模式的一次重大改革。在积极推进预算支出绩效考评的基础上，进一步加强绩效考评与预算管理的结合，推进建立以考评结果为导向的绩效预算模式，完善“预算编制－预算执行－考评监督”的公共财政支出管理制度，才能实现绩效预算的新突破。

参 考 文 献

1.刘俊涛，彭艳.财政支出绩效评价体系框架的构建.科技信息(学术研究), 2008(1)

2.霍素军.财政支出绩效评价初探.财政监督, 2007(10)

3.财政部预算司编著.绩效预算和支出绩效考评研究.中国财政经济出版社, 2007.5

4.贾晓云.建立财政支出绩效评价体系.合作经济与科技,2007(1)

5.王文杰.制度创新是深化我国财政资金绩效考评改革的关键.财政研究,2007(1)

9.企业中层管理人员绩效考评研究 篇九

关键词：中层管理人员,绩效,考评

从目前我国企业管理现状来看, 现行的中层管理人员绩效考评体系对企业稳定发展起到了一定的积极作用, 但随着市场经济的深入和经济全球化趋势的明显, 企业中层管理人员绩效考评在观念、方法等方面逐渐显现出诸多的问题, 不能与企业长远战略发展同步, 有待针对出现的问题进一步加以完善和改进, 从而促进企业留住人才、激励人才, 为企业的持续稳定发展提供保障。

1 企业中层管理人员绩效考评存在的问题

对企业中层管理人员绩效考评存在问题的发掘和研究是提高绩效考评有效性的关键环节, 通过笔者的调查研究发现, 目前我国企业中层管理人员绩效考评存在的普遍性问题主要包括以下几个方面。

1.1 考评目的不明确

考评目的直接关系着绩效考评所产生的效应, 若绩效考评目的不明确, 仅仅为考评而考评, 结果会使考评流于形式, 无法充分利用考评结果, 费时、耗力且无果。目前企业中层管理人员考评定位过于狭窄, 其主要目的就是为了兑现年薪和绩效工资, 仅仅作为一种利益分配的依据和工具, 虽然在一定程度上可以对员工起到激励作用, 但缺乏对绩效提升、管理改善、企业发展的反映, 只能满足企业生存的最低要求, 无法适应企业的发展壮大。这实质上是对考评形象的一种扭曲, 因此, 必须从企业发展战略出发, 结合员工个人利益进行正确的定位。

1.2 考评主体太单一

考评主体单一、欠缺多元化也是目前企业中层管理人员绩效考评过程中存在的普遍性问题, 管理人员的考评主体基本上是同事和下属, 这很难保证考评结果的客观性和公正性, 因为某一单一个体评价事物时, 不可避免会受到自身认识局限性的影响, 若仅仅依靠少数考评者得到结论, 其公正性必然会受到置疑。特别考评者的各种主观性偏见很容易导致考评结果失真, 这就需要多元化的考评主体来保证考评结果的公正和客观, 唯此, 考评结果才能发挥正效应, 促进管理人员不断提高和企业持续发展。

1.3 考评指标有偏失

在市场经济环境中, 大多数企业追求的是利润和扩展, 而忽视了关系着企业长远发展的人才激励和培养, 因此企业的绩效考评指标不全面, 偏重于业绩指标, 而偏失于德、勤、能等其它指标, 忽略对中层管理人员绩效产生过程行为表现的关注, 就算是少数企业认识到了德、勤、能等指标的重要性, 但由于没有结合中层管理人员岗位特征作出具体化、量化的分析和描述, 还是无法实现考评指标的全面性。

1.4 考评流程不完善

绩效考评流程的完善和合理是绩效考评有效实施的前提条件, 据笔者对多数企业的考查, 中层管理人员的绩效考评体系中的绩效考评计划、绩效考评实施、考评结果应用、绩效考评反馈、绩效考评改进等各个环节均存在着一些漏洞, 甚至是某些环节直接缺失。最终的结果就是绩效考评流于形式, 并无作用。基于此现状, 企业要保证绩效考评的有效性, 必须对绩效考核流程进行优化和完善。

1.5 考评周期不合理

目前大多数企业针对中层管理人员所采用的是年考评形式, 年考评周期主要是为了兑现薪酬, 但实际上, 考评周期是受诸多因素影响的, 如工作内容、工作任务、工作性质等。年考评周期过于单一, 不利于及时的反馈和快速的改进, 且所积累的考评工作量太大, 难免会对企业绩效考评的精细化产生影响, 自然也会导致考评结果的不客观。

2 企业中层管理人员绩效考评问题的解决策略

企业在发展过程中, 其中层管理人员绩效考评是一个持续地发现问题和解决问题的过程, 文章上述的一系列普遍性问题是一个相互关联的整体, 某一环节的改进和完善不到位, 将会对中层管理人员绩效考评整体结果产生影响, 因此, 笔者针对以上问题提出了以下具体的解决策略。

2.1 明确考评目的

企业中层管理人员绩效考评的定位不仅要考虑企业的效益和发展, 还要关注员工的利益和成长, 笔者认为在考评过程中, 基本目的需包括以下几个方面。

(1) 作为经济利益的直接依据。中层管理人员在企业的经济利益主要包括奖金和薪酬两个方面, 绩效考评应该作为奖金分配和薪酬调整的直接依据, 这一目的是有效发挥企业绩效考评激励效应最紧迫的要求。企业可通过综合性的绩效考评来决定中层管理人员奖金的分配及先进的评选, 并结合连续2~3年的绩效考评结果, 来确定薪酬档次和薪酬调整。

(2) 作为岗位配置的重要参考。勿庸置疑, 薪酬是企业重要的激励方式之一, 但对综合素质较高的中层管理人员而言, 他们更为看重的是“自身的发展和成就”。为此, 岗位的发展空间、岗位的挑战性, 以及岗位工作中个人综合能力的提高, 日益成为中层管理人员所关注的要点, 这也就促成了绩效考评的另一个目的, 即作为中层管理人员岗位配置的重要参考。期望通过绩效考评来促进中层管理人员岗位配置的科学性, 以此获取最优的人力效应, 并引导中层管理人员不断调整自身行为, 向更高层次迈进, 与公司发展要求同步。

(3) 作为职业培训的参照要素。职业培训是企业中层管理人员能力提升和持续发展的重要环节, 通过绩效考评可以发现中层管理人员的表现与企业期望之间的差距, 这就为以绩效改进为目的职业培训方向、培训内容提供了具体参照, 可通过针对性、有效性的职业培训最大化地开发中层管理人员的各项潜能, 为企业发展做出贡献。

(4) 作为文化培育的有效助力。企业发展需要效率、创新、成就等意识, 也需要协作、敬业、奉献等企业文化风气。为此, 绩效考评应该促成和保持中层管理人员拥有上述意识和行为, 并作为员工的标榜, 共同形成一种良性的企业文化氛围。

2.2 选择考评主体

多元化的考评主体能在很大程度保证评价结果的客观性和公正性, 本文基于企业普遍性考虑, 选择了以下中层管理人员绩效考评主体:领导、同事、自我、下属以及小组。

领导考评:上级直接领导作为考评主体可以更清楚地了解中层管理人员的绩效, 而且处于有利的观察位置, 加上对考评的内容比较熟悉, 所得出的考评结果也较为公正。

同事考评:同事对考评内容的了解更为清楚, 并且所处的视角基本相同, 对被考评者能力的判断和晋升的预测是比较准确的, 特别是随着团队工作方式应用的日益广泛, 同事考评越来越重要。

自我考评:自我考评可以促进员工自己对整个工作成果和失误的有效思考, 并及时加以改进, 找到发展的突破口和方向。但要注意的是, 自我考评可能会存在人为夸大绩效的现象, 因此, 要根据中层管理人员考评目的和工作性质选择性地使用。

下属考评:通过下属考评可增加被考评者考评过程的参与度, 该考评主体有助于准确地诊断出中层管理人员的管理方式和管理风格, 发现企业人力资源方面潜在的问题, 帮助管理者开发管理技能。

小组考评:小组考评是整个绩效考评体系的基础主体, 也是不可或缺的, 小组成员拥有专业的考评知识和丰富的考评经验, 能在考评中避免各种误区的影响, 客观、公正、真实地对中层管理人员进行考评。

2.3 完善考评指标

完善的绩效指标设定是绩效考评的难点之一, 针对每个人设定绩效考评指标是不现实的, 因此, 从可操作性出发, 结合企业中层管理者客观存在的共性和差异, 确定共同的基础指标和不同的关键指标, 具体表现为工作成果和工作表现两大方面, 可以较为客观全面地反映中层管理者的绩效。

(1) 工作成果指标。中层管理人员的工作成果有些是可以量化的、具体的经济效益, 但有些是难以量化的工作方式或工作目标。因此, 企业中层管理人员的工作成果指标应该包括可量化指标和不可量化指标两大类。可量化工作成果指标来自于对企业总体发展目标的分解, 是最能反映为企业所创造价值的关键要素。不可量化工作成果指标主要体现在工作目标这个层面, 由企业领导和中层管理人员共同商议, 确定中层管理人员考评期内所完成的工作内容所占应完成工作目标的比例, 是否百分百实现, 然后得出一个考评结果, 这是目前一种有效的对不可量化工作成果进行考评的方法。

(2) 工作表现指标。工作表现细化后可以分为工作能力和工作态度两个方面, 工作能力和工作态度共同决定着中层管理人员的工作业绩。不同岗位对工作能力的要求是有区别的, 中层管理人员绩效考评体系中必须添加工作能力方面的评价指标, 才能真正反映被考评者的总体绩效。同时, 工作态度的不同会产生不同的工作结果, 也需将工作态度作为重要的考评指标, 以便引导中层管理人员工作行为的规范性、主动性和积极性。工作能力和工作态度指标的具体内容依据不同的岗位而有所区别。对于中层管理人员而言, 能力指标主要包括组织能力、创新能力、协调能力、规划能力等, 态度指标主要包括纪律性、主动性、积极性、责任感等, 在以上各项指标中有可能存在某项能力或态度会对企业绩效产生至关重要的影响, 如影响企业的内部控制和团队稳定等, 该项指标应该作为工作表现指标体系中的关键指标。

绩效考评的目的之一是从考评中寻求改善业绩的方法, 获得企业发展的助力, 基于此视角, 工作成果是关键, 工作表现是基础, 二者缺一不可。

2.4 优化考评流程

完善的考评流程是考评有效实施的基本保障, 针对目前多数企业考评流程某些环节缺失现象, 笔者认为企业中层管理人员绩效考评至少要分为以下六个步骤。

第一步, 数据收集。没有准确的的绩效信息, 就无法使绩效考评有效地执行下去, 中层管理人员绩效考评前期, 要收集与绩效考评有关的数据资料, 如绩效目标达成情况、绩效指标完成证据等, 使考评有理有据。

第二步, 表格填写。领导、同事、自我、下属、小组等考评主体按要求填写考评量表。

第三步, 数据统计。进行模糊层次综合分析。

第四步, 结果反馈。考评结果反馈是绩效考评的重要环节, 反馈在于通过结果来比较目标, 从中找出偏差和不足, 并及时纠正和完善。绩效反馈有书面通知、会议座谈、直接面谈等多种形式, 为了达到有效沟通的目的, 建议多采用直接面谈法。

第五步, 结果运用。企业绩效管理过程中, 考评本身不是目的, 将绩效考评结果应用到人力资源管理中才是最终目标, 主要根据考评结果来确定奖金分配、提薪、晋升及培训。

第六步, 调整改进。在考评结果应用过程中, 应对考评内容、指标、权重、过程等进行审核和分析, 及时更正所发现的问题, 完善整体绩效考评系统。

2.5 确定考评周期

由于企业在绩效考评时需耗费大量的人力和物力, 因此, 考评周期过长, 会降低绩效考评信度, 考评周期过短, 会增加绩效考评成本。需根据工作任务的完成周期、工作性质、绩效考评成本来确定绩效考评周期。基于以上原则, 中层管理人员考评应包括月度考评、季度考评及年度考评。月度考核是很有必要的, 这也是多数企业所忽略的, 一般采用领导考评的方式, 季度考评需要综合性地考评工作成果、工作表现等指标, 而年度考评内容将更全面, 以得出更加公正的考评结果。

3 结语

企业中层管理人员绩效考评是一个系统和长期的过程, 为了最大化发挥绩效考评的正效应, 绩效考评全过程必须结合企业和考评对象实际, 从每一个细节入手, 力求考评结果的公正, 并科学地应用考评结果, 以此激励和稳定中层管理人才。

参考文献

[1]王士业.枣矿集团中层管理人员绩效考评体系研究[D].天津大学, 2009.

[2]江蕊娥.AB公司中层管理人员绩效考评体系研究[D].西安理工大学, 2010.

10.成本管理在医院绩效考评的意义论文 篇十

第一章 总则

第一条 为规范和加强自治区级科技专项资金项目（以下简称科技项目）管理工作，提高资金的管理效能和使用效益，根据财政部《中央级教科文部门项目绩效考评管理试行办法》和部门预算管理的有关规定以及国家有关财务规章制度，结合我区科技项目实施管理的实际情况，制定本办法。

第二条 自治区级科技专项资金项目绩效考评（以下简称科技项目考评），是指对自治区本级财政预算安排的科技项目的实施过程及其完成结果进行综合性考核与评价。

第三条 科技项目考评范围主要包括：自治区本级科技三项费用项目、科学支出中的专项资金项目（包括大型维修、大型购置、大型会议等）。

第四条 科技项目考评坚持“客观、公正、科学、规范”的原则，实行“统一组织、分级实施”的管理方式。

第五条 科技项目考评的主要依据：

（一）国家及自治区科技发展的方针政策、科技项目指南及绩效目标；

（二）与科技相关的法律法规和财务会计制度；

（三）项目申报书、立项可行性研究报告等；

（四）项目预算批复文件、科技项目合同；

（五）预算执行或决算报告、其他财务会计资料；

（六）项目验收报告；

（七）项目中期或完成后的绩效报告；

（八）科技项目绩效考评规范；

（九）其他相关资料。

第二章 科技项目考评的内容

第六条 科技项目考评根据项目执行阶段分为项目实施过程考评和项目完成结果考评。项目实施过程考评，是指对项目实施过程中阶段性执行情况的考核与评价；项目完成结果考评，是指对项目完成后总体执行情况的考核与评价。

第七条 科技项目考评的内容分为业务考评和财务考评。

第八条 业务考评内容主要包括：立项目标完成程度、目标完成的可能性（限于项目实施过程考评）、立项目标的合理性、项目验收的有效性、项目组织管理水平、项目的经济效益、项目的社会效益、项目可持续性影响等。

第九条 财务考评内容主要包括：资金落实情况、实际支出情况、财务信息质量、财务管理状况等。

第三章 科技项目考评的组织实施

第十条 科技项目考评由自治区财政厅、自治区科技厅共同组织管理，自治区财政厅、自治区科技厅和项目承担单位分级实施。

第十一条 自治区财政厅负责制定科技项目共性考评指标，并指导、监督、检查科技项目考评工作，可选择重大项目直接组织实施考评工作。第十二条 自治区科技厅依据自治区财政厅关于项目考评的部署，结合科技项目的特点商自治区财政厅确定特性考评指标，负责制定科技项目考评的具体实施方案，组织实施自治区本级科技项目考评工作，并指导、监督、检查所属项目单位的绩效自评工作。

第十三条 项目承担单位按照自治区财政厅、自治区科技厅的规定和要求制定项目绩效指标，对本单位科技项目开展绩效自评工作。

第十四条 自治区财政厅、自治区科技厅组织实施科技项目考评时，可以直接组织专家组或委托具有独立法人资格的中介机构进行。

第十五条 在委托中介机构开展科技项目考评工作时，委托方与受托方应签订委托协议。

第十六条 项目承担单位在绩效自评工作结束后，应按规定撰写《自治区级科技专项资金项目绩效报告》并报送自治区科技厅；专家组或中介机构在科技项目考评工作结束后，应按规定撰写《自治区级科技专项资金项目绩效考评报告》报委托方；自治区科技厅应将自治区级科技专项资金项目绩效报告汇总报送自治区财政厅。

第四章 科技项目考评结果应用

第十七条自治区财政厅、自治区科技厅和项目承担单位应根据科技项目考评结果，及时总结项目实施管理经验，完善管理办法，提高项目管理水平和专项资金使用效益。

第十八条 自治区财政厅、自治区科技厅和项目承担单位应根据科技项目考评中发现的问题，改进和加强项目后续实施过程的管理，并参考考评结果对新增项目立项进行决策。

第十九条 科技项目考评结果是自治区财政厅、自治区科技厅确定以后项目和安排项目支出预算的重要依据。

第五章 附则

11.医院感染管理质量控制与考评制度 篇十一

根据卫生部《医院感染管理办法》及内蒙古自治区《医院感染管理质量控制评价标准》、《内蒙古自治区二级医综合医院评审标准实施细则》等要求规范，切实加强和落实我院医院感染管理工作，结合我院实际情况分别制定了临床科室、医技科室等医院感质量考核评分标准。

一、考评方法：

1、医院感染管理考评为日常考评、月考评和季度考评；医院感染管理科随时进行日常考评；综合考评每月一次；院部组织的季度考评有院长、护理部、医务科共同参于，不论何种考评应及时做好考核记录，科室负责人签字生效。

2、考核要求及评分指标、扣分理由、实行100分制。每个科室满分是100分，减去扣分后所得分就是科室的实际得分。

二、考评内容：

1、认真贯彻落实医院感染管理相关法律法规。

2、科室院感管理组织制度建设及落实。

3、科室院感管理各项流程的制订及措施的落实。

4、检查临床科室医院感染发病率及上报与登记情况、住院病人监控及医院感染调查表填写质量；

5、定期不定期检查病区无菌技术规范、消毒隔离制度的落实工作。重点检查高危科室如手术室、产科、母婴同室、内镜室、血透室、检验科、供应室、治疗室等；

6、每月检查一次性无菌医疗用品和消毒药械的管理；

7、定期或不定期检查监控小组的活动情况：如消毒灭菌效果、消毒灭菌剂、环境卫生学监测情况。

8、每月参与药事委员会检查临床科室抗菌药物的合理使用情况并进行分析反馈。

9、每月检查医疗废物分类收集、运送、贮存工作。

10、随时或定期检查医务人员手依从性执行情况。

11、定期检查医务人员职业防护措施的落实情况；职业暴露后的上报的登记等情况。

12、定期检查耐药菌的监测及常见耐药菌隔离措施的执行情况。

三、检查结果与反馈：

1、对于检查时存在的问题采用口头反馈和书面反馈的方法；

2、对存在的问题提出整改建议，并限期整改、科室对反馈的问题应有书面的整改措施。

3、根据科室的整改措施和整改时限，定期复查，如没有整改或整改不符合要求的报分管院长。

12.成本管理在医院绩效考评的意义论文 篇十二

从目标管理的角度研究医院的绩效管理意义重大。

目标管理源自于美国管理学家彼得·德鲁克“使命和任务,必须转化为目标”的主张,当一项工作缺乏明确的目标的时候,这样的工作往往容易被人忽视。因而管理层应该将整体的目标有效地分解为部门和个人的分目标,监督和考核分目标的完成情况,并据此进行考核、评估等管理。目标管理可以通俗地理解为“责任制”,它以人为中心,以目标为导向,重视成果和目标的实现。目标管理的宗旨在最大限度地激发人的主观能动性,希望借助由员工在工作过程中的自我控制, 由下而上地促进目标的实现。以目标为导向的绩效管理,逻辑清晰,要求明确,有利于员工清楚地认识自己的工作目标, 促进整个队伍的工作效率。以人为中心的理念,可以最大限度地发挥员工的潜能,可以给员工提供最大的激励,同时,使绩效管理更注重于个人管理,通过对个体的关注,使整个管理体系更具有多样性和灵活性。

一、浅议目标管理的机制、优势和不足

( 一) 目标管理的实现机制

从目标管理的原理来看,目标管理主要是通过目标的制定、分解、实施和绩效考核来实现的。目标的制定所要遵循的首要原则应该是整体目标和分目标的一致性原则。 医院的总体目标是医院基于自己所处的行业特性、竞争环境和自己的实力等多方面的因素,对于医院的经营和发展做出的战略性的规划,无论是部门还是个人,目标都应该与医院的总体目标保持协调一致,这是目标管理的应有之义。其次,目标的制定还要切实地考虑到可行性。所制定的目标应该是现实意义上的目标,是在一定期限内通过努力可能实现的目标。目标的制定要有理有据,要充分地考虑现实情况和不确定性。目标的制定不能唾手而得,过低会使员工安于现状,缺乏积极创新意识;目标的制定也不能撑杆跳高也无法触及,过高会使员工产生消极抵触情绪,缺乏实现管理目标的动力。目标应该弹性地体现,保持合理的灵活性,既促进员工的积极性, 又不至于给员工难以负荷的压力。此外,在制定目标的过程中,还有很多需要考量的因素。例如,既要兼顾各方面的利益和实际情况,又要有所侧重、有所突出。当医院的总体目标被分散成很多部分的时候,各分目标的协调就显得尤为重要。每个部门和个人,工作内容不同,利益诉求不可能完全相同, 面临的实际情况也千差万别,因而在制定目标的过程中,各方面的平衡是十分重要的,这有利于队伍的内部团结。但是一味的平均主义,又会导致低效率。所以医院在目标制定过程中要格外注意这一点。

目标制定完成后,要将总体目标有层次地划分到各部门直至个人。在这个过程中,应该注意定量和定性相结合;领先与滞后的平衡;短期与长期的平衡;内部与外部的平衡;同时考虑可操作性。对于目标的划分,不应太细,也不能太粗略。选取目标的数量应该适中,既能够全面地反映整体目标,又不至于模糊重点、信息获取困难,缺乏可操作性。目标管理实施后,要与绩效考核紧密结合。从绩效上反映目标的实施情况,既是强有力的监督,又是十分有效的约束激励机制。把目标的实施效果纳入绩效考核体系,根据合理的考评标准进行奖惩和调整,是目标管理高效实施的保证。随着医院目标管理的发展,医院的绩效考核由简单的收支余核算,发展到简单的财务指标核算,再发展到现在的平衡计分卡绩效考评体系。平衡计分卡的核心思想是通过财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度指标之间相互驱动的因果关系,展现医院的战略目标轨迹。目前,医院从四个维度来设计医院的目标管理体系:( 1) 财务方面:净资产收益率、成本利润率、设备使用率、百元固定资产业务收入、职工人均业务收入、设备使用率、门诊人次、出院人次、住院手术人次等;( 2) 客户方面:病人服务质量满意率、病员投诉情况、药品比率、出院者人均费用、门诊人均费用等;( 3) 内部业务流程方面:治愈好转率、正点手术率、抗生素使用率、甲级病案率、处方合格率、病历书写合格率等;( 4) 学习与增长方面:论文发表情况、研究生比率、课堂质量评分、见习质量评分、医疗专业高级职称聘任人员比率、在职学历学位教育情况、课题立项、成果鉴定及获奖等。 根据目标管理体系进行详细的绩效考核,对优秀的工作表现予以奖励并针对不合格的情况制定了相应的处罚标准, 这规范了医院的管理工作,提高了工作效率。

( 二) 目标管理的主要优点和局限性

目标管理作为一种先进的现代管理方法,具有很多传统管理所不能实现的优点。传统的管理方法常见的不足之处, 例如,工作中缺乏规划和预期,使得工作强度的波动太大,不利于资源的有效利用,目标管理很大程度上解决了这一问题。以目标为导向,通过总体战略目标对阶段性分目标的指引, 大大地减少了工作之中的盲目性和无序性,使得工作可以井井有条地开展。此外,目标管理在提高工作效率、调动员工积极性、促进团队协作等方面也都有突出的表现。在与绩效挂钩的目标管理过程中,很大程度地挖掘了员工的潜力,同时也激励和促进员工的自我进步。通过分目标以实现总体目标的过程中,促进了整个团队的交流与协作。这种促进,既体现在上级和下级的沟通上,又体现在不同部门之间的合作上。

同其他的任何一种管理方法一样,目标管理同样有自身的局限性。在目标的制定和实施过程中,由于短期目标比长期目标易于分解和实现,效果也易于评价,有的时候往往注重短期计划,而忽略了长期目标的实现。这种短视性有的时候会使员工忽略长期目标,甚至采用一些急功近利的做法, 为了短期目标的实现而牺牲长期的利益。目标管理只重结果,忽略了实现目标的过程。目标管理对管理层和员工都有着较高的要求,管理层必须具备相当的管理能力才能有效地引导目标管理的开展与实施,同时要求员工注重自我控制。有些目标难以制定,特别是行政后勤管理部门的目标难以量化。因而,在目标管理的整个过程中,尤其是起始阶段,可能要求进行大量的培训和推广,这又加大了成本。目标管理需要一个时间段,目标一经制定就不可能朝令夕改,一般以一个年度为目标管理时段,这也降低了管理体系的灵活性。

二、对目标管理的实施问题的初步研究

( 一) 管理和组织效率对目标实施的影响

目标的实施过程必须依托于一定的组织管理机构来实现。管理和组织的效率直接影响目标实施的效果。医院的组 织能否有效地组织工作,管理层能否做出正确的决策,决策能否准确及时地传达,各部门和各个员工能否坚定不移地贯彻实施,这些都决定了目标管理的成败。组织管理的效率,决定了目标的制定、划分、实施等各个环节的执行情况。一个高效率的组织,有助于制定正确的目标、合理的划分和有力的执行,不仅仅对于目标管理本身,对于其他各种新型有效的管理方法,同样起着积极的促进作用。组织和管理的效率问题不是一朝一夕能够解决的,实现高效的组织管理永远无法一蹴而就,要经过长久的努力和实践,不断地摸索和调整,以找到最适合自身的组织方法和管理办法,这需要医院的重视和投入,需要管理层的不断认识和各层员工的积极配合才有可能实现。

组织管理的效率除了受医院组织结构和管理模式的影响之外,还受到医院的人事管理的影响。就像前文所阐述的那样,目标管理本身就对管理层和员工的能力和素质提出了更高的要求,更何况医院作为知识密集型产业更加有其特殊性。医院由于其所涉及到的工作较为复杂,故其职工群体也涉及众多的工种。如医生、护士、医技、医辅、行政管理、后勤服务等。 这些工种的职业要求不同,在目标的划分上也不能一概而论。如何对员工队伍进行区别性的管理,使得目标管理能够更好地适应不同的具体情况,这对目标管理提出了新的挑战。此外,目标管理要求要根据不同阶段医院的新需求不断地调整短期目标,这也要求员工要加强在职学习,掌握更新的技能,以满足新的目标。这一切都要依靠以人为本的人力资源的有效管理提供强大的支持和源源不断的动力。

( 二) 信息的流通和文化的融合

信息的流通效率同样影响着目标管理的实施。目标从制定到划分到实施以及绩效考核都需要有效的沟通。首先,目标的制定不能由领导一人决定,也不能仅仅交由管理层决定,而是由目标管理和绩效考核团队来决定,要充分地了解实际工作中的情况,考虑多方面的意见,做出尽可能全面、整体的战略性考量。这个阶段,上下级之间、不同部门之间的有效沟通是必须也是必要的。其次,目标的划分过程中,要尽可能地考虑各个部门和岗位的实际情况和困难,以避免目标的划分过于武断和不切实际。划分之后,应该有一段时间的跟踪观察, 以便于发现实际操作中的一些问题,确保目标划分的有效性、可操作性。目标管理的信息流通涉及到管理层和员工的有效沟通,同层之间的积极交流,以及和外部利益相关群体的有效沟通,这些都是会对目标管理的效果产生影响的因素。

医院的组织文化也会对目标管理的实施起到潜移默化的作用。一所医院的文化是长久形成的,它反映了医院的经营理念,这种理念体现在工作人员的行为和反映上。这也影响了医院的管理风格,更重要的是影响了员工在目标管理工作中的反应和行为模式。对于文化的建设,是长期的工作,需要长久的积累和培养。

结论

13.成本管理在医院绩效考评的意义论文 篇十三

绩效考评中的博弈分析与绩效考评制度设计

从当前行政事业单位人员考评制度入手,采用博弈分析的方法,对绩效考评中的几种可能的博弈一一做了分析,从而找出现存考评制度存在的.缺陷,重新设计出更为科学的考评制度框架,使主观人为因素对绩效考评的负面影响降到最低.

作 者：仇建鸣 作者单位：国家税务总局扬州税务进修学院,江苏,扬州,225007刊 名：湖南税务高等专科学校学报英文刊名：JOURNAL OF HUNAN TAX COLLEGE年，卷(期)：19(1)分类号：F243.5关键词：绩效 博弈 纳什均衡 制度

14.成本管理在医院绩效考评的意义论文 篇十四

从2000年起，南通市顺应区域经济社会发展的新要求，紧紧围绕党政机关的行政效能建设，进行了锲而不舍的探索和实践，逐步构建起以绩效考核评估为抓手，以改进机关作风、保障工作落实为目的的绩效管理新机制，有力促进了管理创新，提升了行政效能。

一、推进绩效评估工作的基本情况

南通市党政机关的行政效能建设大致经历了起步、提升和深化三个发展阶段。2001年组织开展集中性的机关作风建设和目标责任制考核评估工作；2003年全面开展争创 全省最佳办事环境活动，推动机关作风建设和 目标责任制 管理水平实现跨越式提升 ；2006年起将机关作风建设和目标责任制绩效管理工作向处室和个人延伸，形成 横向到边、纵向到底，组织和个人绩效考评有机结合的政府绩效评估新机制。

（一）健全指标体系，形成责任明确、科学合理的绩效导向机制

按照“效能引领、客观公正、科学易行”的原则构建绩效评估指标体系。一是指标构成上，做到职能目标和共性目标相结合。职能目标由重点工作目标、业务工作目标及市委、市政府交办 的其他重要工作三部分构成。共性目标主要包括领导班子建设、党风廉政建设、机关作风建设、精神文明建设等内容。近年来突出争创全省最佳办事环境的目标要求。对社会治安综合治理、信访工作、计划生育工作等指标实行一票否决。二是指标导向上，体现全局性、先进性 和针对性。根据部门的工作职能，按照横 向到边、纵向到底的原则，将影响大局的各项指标任务按照主办和协办关系分解到各责任主体，建立强有力的目标支撑体系。目标的制定既与上级条线要求相衔接，又突出市委、市政府中心工作。确定的经济社会发展目标及保障措施，横向比要在省内领先占优，纵向比要提升明显。同时，紧扣部门职责，目标设置要科学合理、可操作。三是指标权重上，突出职能工作和重点工作占比。衡量和评判部门管理绩效时，着重把握责任主体履行职能、创造业绩方面的情况。指标分值权重，职能目标占７０％，共性目标占３０％。职能目标突出重点工作目标分值占比，一般要达到职能目标总分的６０％ 左右。

（二）强化督促检查，形成求真务实、真抓实干的落实机制

建立以目标管理为主要形式的 刚性化执行机制和以督促检查为主要形式的制度化管理机制。有针对性地采取组合推动、专题调研、协调推进、明察暗访等多种方式的督查管理，促进各项目标任务的落实。一是强化目标安排的计划管理。年初对职能目标和重点工作目标进行层层分解，按月明确工作计划、工作进 度、工作标准。严格执行月度报告、季度抽查、半年小结、年终考核的监督检查制度，加强目标监控和管理。二是强化目标推进的联动管理。年初确定目标时，由总牵头部门明 确责任部门的具体目标要求，由责任部门明确协同部门的具体目标要求。反之，由协同部门按时向责任部门反馈目标实施结果，责任部门按时向牵头部门反馈，牵头部门综合汇总后向市绩效办反 馈。三是强化目标运行的日常管理。制定《市级机关作风建设及目标责任制管理日常考核实施办法》，健全日常考核和查处机制，促进机关作风建设和目标责任制的长效管理。

（三）科学考核评估，形成严谨规范、客观公正的评判机制

１． 科学设定评判标准。在考评把握上突出“三个重点”：通过分析目标，看争先创优的态度，评目标管理水平的高低 ；通过 日常督查，看争先创优的过程，评作风建设

效果的好差 ；通过年终考评，看争先创优的结果，评对经济社会发展贡献 的大小。在绩 效认定上把握 “三个尺度”，即工作争先创优成果的难易程度、层次高低和对全市经济及全局工作的贡献大小。在考评结果上趋求 “三个一致”，即与部门实际工作对发展的贡献率趋 向一致、与领导评鉴趋向一致、与社会公评趋向一致。

２． 对考核评估对象进行科学分类。按照一级考核一级、一级对一级负责的原则，确定相应的考核评估对象。市级层面考评对象为市委、市政府所属工作部门、管理部 门，法院、检察院，市各人民团体，条管部门以及部分与经济社会发展和群众生活关联度较高的市直企事业单位（如电信公司、供 电公司 等）。部门内设机构、直属机构、分支机构、派出机构和基层站（所）南部门实施二级考核。为提高考核评估工作的合理性，将考核评估对象按职能相近原则进行分类，市级机关大致分为综合服务、经济管理、执法监察、垂直管理四大类，对应的考核结果从各组别中按 比例产生。

３． 严格考核评估程序及方法。部门考评实行 日常考核、集中考评和综合评议相结合的办法进行。日常考核、集中考评和综合评议分别占整个考核得分的１５％、５５％ 和 ３０％。日常考核主要通过明查暗访、举报投诉查处，重大项目跟踪督查，信访部门、监察部门日常查处，市委办、市政府办和绩效办督办反馈等途径组织实施。对 日常督查考核查实的问题，实行倒扣分的处置方式。年终集中考评分别组建审核组、考核组和监督组，集中时间和地点封闭考评，分别对部门职能目标和共性目标审核、评估和考核打分，并实施全过程监督。综合评议由市领导评鉴和社会评议构成。市领导对所有参评部门绩效管理情况进行评鉴，分为先进、良好、达标三个等次，其中评定为“先进”和“良好 ”的等次按比例给予限制，领导评鉴结果换算分值纳入部门评估总分。社会评议由2000 名左右的社会各界代表，按满意、基本满意、不满意等档次，对部门的工作情况进行评议，评议结果换算分值纳入部门考核总分，评议中提出的文字意见，分类整理后反馈给相关部门（单位）党组（党委）。

４． 对突出问题实行一票否决。部门考核有以下情况的，在考核结果的评定中不得评为先进和最佳。因组织和个人工作原因，有一项重点工作目标未完成，或两项一般目标未完成 ；班子存在突出问题或主要负责人出现严重违纪违法问题 ；社会治安综合治理、计划生育、处理上访、处理法轮功、处理突发事件等工作出现严重失职的；因工作失误被上级通报批评，被媒体曝光造成恶劣影响的；安全生产发生重大事故 ；政风行风评议为差的；市委常委（扩大）会议研究否决的。

（四）严格考评奖惩，形成奖罚分明，动真碰硬的激励约束机制

一是硬化制度约束。建立责任追究制度，按照《行政过错责任追究暂行办法》，对敷衍塞责、推诿扯皮造成重点工作未能有效推进的，对责任目标落实不力造成工作滞后影响大局的，加强效能监察，坚决追究领导班子和当事人的责任。建立国家公务员行为规范投诉查处机制。畅通公务员出 口，对服务对象投诉并查实的公务人员，视情节轻重，进行相应处罚，直至责令辞职和辞退。二是严格兑现奖惩。按比例汇总部门日常考核、年终考核组集中考评、综合评议三个方面的分值，产生考评位次。考评结果分为最佳、先进（２５％ 左右）、良好（４５％左右）、达标（３０％左右）和诫勉单位五个等次，及优质服务奖和争先进单位奖两个单项奖。从先进单位中产生10个左右的最佳单位。职能 目标考核和综合评议得分排名 靠后，且领导班子和干部队伍建设存在突出问题的，确定为诫勉单位。在考评结果的运用上实现“三个挂钩”，与经济奖惩、评先评优、干部使用等直接挂钩，评了实绩、评出了方向、评出了动力，有力地保证了我市经济发展速度效益在全省持续保持双领先。

三是营造组织氛围。把绩效考评情况作为干部评价的重要依据。考评为最佳单位和先进单位的由市委、市政府授牌表彰，部门领导考核可以评定为优秀等次，个人评优 比例相应提高。诫勉单位，由市委、市政府领导对其党组（党委）进行诫勉谈话，班子存在问题的，结合相关规定进行调整。

二、推行绩效评估工作的主要成效

近年来，南通市始终把绩效管理工作摆在突出位置，坚持不懈地抓，求真务实地抓，机关效能建设取得了明显成效，有力地推动和保障了全市经济社会持续跨越发展。

（一）促进了干部思想作风的大转变

机关干部队伍中长期积淀的观念滞后、思想保守以及形式 主义、官僚主义等老大难问题得到了较好的解决，部门责任意识、大局意识和创新意识明显增强，机关干部能够始终保持蓬勃的朝气和昂扬的斗志，把干事创业作为自己的强烈愿望和自觉行为，做到在其位，谋其政，尽其职。在一些常规性和突破性的工作中，机关干部表现出强烈的创新意识，敢想敢干，敢闯敢冒，创造性地开展工作。

（二）促进了机关行政效能的大提升

首先，党政机关干部服务理念进一步更新，办事态度明显好转。按照 “六个最 ”的 要求 和 “三个 有利 于”的标准，更新服务理念，改善服务态度，在办事的实际操作中，大力创新政策执行机制，坚持灵活变通的原则，把执行上级要求与创造性开展工作结合起来，把执行文件规定与本地发展实际结合起来，把执行程序规则与营造宽松环境结合起来。其次，审批项目进一步精简，办事速度明显加快。取各地最短的审批时间作为市级审批对外承诺时间，审批服务中心行政许可（服务）事项的总时限共压缩了６３％，即办件占办结总数的９０％ 以上，审批效率得到大幅提升。第三，行政行为进一步规范，办事质量明显提高。在市级机关全面推行阳光政务，实行“十公开”。实施了文明办公、优质服务“三四五”工程。2006年社会各界对机关部门的满意和基本满意率达98％ 以上。继2003年我市政府服务质量在全国 50 个最具竞争力城市中位居第一后，2005年我市跻身最具台商投资价值八大城市行列，2006年我市又被评为“跨国公司眼中最具投资价值 的中国城市”第一名。

（三）促进了区域经济社会的大发展

绩效考评施行以来，全市上下形成了围绕绩效目标奋力开拓，争创一流的良好局面。部门按照争当全省江北“两个率先”排头兵的发展定位，已不再满足于一般性地完成工作指标，而是把工作求创新、求突破作为着力点，以新思路加快发展，以新举措深化改革，以新办法推进工作。2003年以来，市级机关部门每年都有近百个单项工作在国内领先，数百个单项工作在省内领先，全市各项工作都取得了新的显著成绩，尤其在经济运行上呈现出超预期、超历史、超常规的跨越发展态势。全市20033年实现了ＧＤＰ超千亿，财政收入超百亿的历史性突破。2006年财政总收入突破两百亿，实现了省内经济发展速度和效益的双领先。2007年 ＧＤＰ有望突破 2000亿元，实现四年翻一番目标。

三、推行绩效评估工作的几点体会

经过多年来的探索和实践，南通市初步走出了一条符合党政机关组织管理发展趋势，具有 南通个性特点的绩效评估路子。我们的主要体会有以下四条 ：

第一，科学合理的指标构架，是绩效评估顺利推进的重要前提。只有科学合理的绩效评估指标，才有客观公正的绩效评估结果。为科学拟定评估指标，我们着重从三方面人手：一是构建科学民主的工作决策体系。坚持把深入了解民情、充分反映民意、广泛集中民智作为制定决策的重要前提，对关系到南通长远发展的重大战略问题、重要决策议题、重要工作部署和重大项目建设组织进行科学研究论证。二是将各项决策转化为重点工作目标体系。在总体目标和层级目标体系框架确定后，市绩效办依据全局性会议工作部署，确定市级层面重点工作目标主体框架，并以文件形式对重点工作目标要求进行责任分解。三是科学制定部门考核工作 目标。重点工作目标体系确定后，在横向比较（对比省内同类城市相关指标）、纵向比较（对比近三年相关指标）、基准比较（对照各单位主要职能和可能达到的目标）的基础上，上下反复协调，认真审查筛选，合理确定目标。第二，争先创优的鲜明导向，是绩效评估顺利推进的基本动力。近年来，我们注重发挥效能“风向标 ”和评估“指挥棒 ”的作用，在指标确定上力求“三个体现 ”，部门目标是真正体现高点定位、争先创优的目标，是真正体现服务全局、服从大局，推动跨越发展的目标，是真正体现创造性地发挥职能作用，解决实际问题的目标。鲜明的考评导向，不断激励机关部门以创业的激情抢抓机遇，以创新的理念破解难题，以创优的追求争先攀高，全市上下业已形成敢于争先、善于创优，事事抢第一，行行争一流的生动局面。

第三，“三位一体 ”的组合模式，是绩效评估顺利推进的机制基础。综合评估从日常考核、年终考评和综合评议三个维度入手，合理设置三个方面的分值占比。更加注重把对机关部门的考评与日常争创过程的跟踪评价有机结合，不断加大日常监督力度，强化行政监察，做好明查暗访、跟踪问效、专项督查和过错追究及限时整改工作，将部门的注意力由偏重“评时”引导到注重平时，增强了评估工作的针对性和有效性。

第四，日臻完善的工作体系，是绩效评估顺利推进的组织保障。绩效评估工作启动伊始，我们就把它作为一项关乎全局的工作来抓，建立健全了强有力的领导组织体系、工作推进体系、日常管理体系、监督检查体系，精心研究部署，周密组织实施，层层传递压力，上下整体联动，使绩效评估工作始终保持浓烈的工作氛围和强劲的发展势头。

绩效管理作为一种前沿的组织管理方式，愈来愈受到各级党政机关的重视。随着我国市场经济体制改革的深化和现代化建设事业的快速发展，采用绩效管理等先进手段提升行政组织的效能已成为一种必然趋势。南通市是国家人 事部全国唯一的地级市政府绩效评估联系点，正积极探索，大胆革新，创造性的开展工作，争取切实履行好绩效评估工作的先行先试的光荣使命，努力使我市真正成为全国绩效评估工作的先行区、试验区和示范区。

15.成本管理在医院绩效考评的意义论文 篇十五

党的 “十八大”以来,党中央从坚持和发展中国特色社会主义全局出发,提出了 “党要管党、从严治党”、全面提升党的建设科学化水平的要求和 “四个全面”的战略布局。 伴随着 “四个全面”的战略布局的深入推进,社会利益格局正在发生重大调整。从公司内部来看,在企业改革过程中, 各层级的资源整合、人员调整、流程再造,带来利益格局的重大变化。一些基层党支部的工作有形覆盖和有效覆盖不够,党的组织功能和活力不强; 有的党组织围绕中心抓党建方法滞后、融入不够,服务中心、服务员工效果不彰等。如何发挥基层党组织的战斗堡垒作用、共产党员的先锋模范作用和领导干部的示范表率作用,是漯河供电公司党建和思想政治工作面临的一个重大挑战。

通过近年的探索实践,我们深切认识到,开展 “基层党建绩效管理考评”,是加强基层党组织建设、发挥党员先锋模范作用的重要 “突破口”,有助于充分发挥公司系统各级党组织政治、组织和群众工作优势、促进员工队伍和谐稳定、形成公司上下凝心聚力的强大发展动力,从而持续推动公司科学发展。

2主要做法

( 1) 着力构建责任网络。公司成立由党委书记任组长, 纪委书记、工会主席为副组长,政工、纪检、工会、团委、 新闻及各基层党组织负责人为成员的管理考评组织,把党纪工团宣等各项工作纳入统一的 “政工协同保障”体系,指导各基层党组织构建以党组织书记和专( 兼) 职政工干部负总责的责任网络,充分发挥党员干部党建任务和行政职责 “一岗双责”作用,促进党建工作协同高效开展,实现与企业中心工作同频共振。

( 2) 持续完善考评体系。围绕上级党组织年度重要工作部署,结合公司党委年度工作要点,在充分征求基层党组织意见、建议基础上,本着突出绩效考评可操作性和实效性的原则,及时修订、完善 《党建绩效管理考评实施细则》。 2015年修订后的 《考评细则》 包括党建基础工作、党风廉政建设工作、工会及民主管理工作、新闻宣传工作、奖惩考核五大部分,考核内容又细分为13个大项、53个分项、147条评分条款,基础分设定为200分数。考评工作实行动态管理, 做到月有考评、季有督导、半年小结、年终综评,通过细化量化工作目标,逐级分解落实责任,使党建工作由软任务转化为硬管理。

( 3) 丰富考评工作内涵。结合当前 “互联网+ ”的工作主旋律,发挥互联网平台的传播优势,建设专门的 “党建绩效提升管理考评”专题网站,并开设 “网上党校”专栏,发布党员教育 “十二讲”、党组织书记 “六课”等内容,每月突出一个主题、每季度组织一次测评,每半年进行讲评,并适时公布党员学习情况,进一步调动广大党员自主学习的积极性。深化 “手机党课”试点应用,以图文并茂的 “短信党课”方式向基层党员传递党的声音,报道党建信息,阐述党章党史,展示党员风采。利用班站会、党小组会等形式,组织党员讲学习体会、谈成长感悟,评身边好人好事,以小见大、以点带面,提升组织凝聚力和党员引导力,从而进一步丰富党建绩效考评工作内涵。

( 4) 发挥考评激励作用。每月由考评领导小组办公室( 包括政工、纪委、工会等各职能部门) 就专项工作完成情况进行考评,月度政工协同例会上专门通报,并在公司门户网站党建绩效管理专栏上以柱状图形式动态公布。每季度结合公司阶段性重点工作对各基层党组织进行抽检督导。年终考评结果与年度评先工作挂钩、与党员干部业绩考核挂钩。 同时,以电子政工简报方式主动发掘和展示各基层党组织工作特色亮点和实践经验,进一步完善常规工作不漏项、创新工作有新意,对比标准找差距,标杆引领创精品的政工协同闭环管理机制。

3取得成效

( 1) 加强基层组织建设。加强党组织建设是提升党建工作实效的基础。公司党委在13个基层党组织中全面推广实施党支部标准化建设工作,持续开展 “党组织结对共建” 和 “党支部党课观摩学习”等特色载体性活动,以 “结对共建、 取长补短、资源共享、共促发展”的工作模式,初步构建起 “常规工作不漏项、创新工作有新意、对比标准找差距、标杆引领创精品”的工作闭环管理机制。2014年,漯河供电公司 “党建绩效提升管理考评”工作入选漯河市基层党建 “创新实践典型案例”。

(2)提升党建工作实效。在加强党建绩效管理考评体系应用基础上,着眼于解决党组织和党员干部队伍中存在的薄弱环节,同步实施党建工作项目化管理,进一步整合基层党建工作资源,动员各方面力量积极参与,结合“三集五大”体系建设、打造“95598光明服务”工程、“三全”降本增效协同攻坚等重点工作,组织各基层党组织实施“党员绩效管理”“党员课题攻关”等30项党建重点项目和创新项目,做到实施一个项目、解决一个问题,培育一个典型、提升一项工作,以公司各项目标任务完成情况检验党建工作实效。

(3)构建创先争优长效机制。实施党建绩效管理提升考评,重在加强工作协同,重在突出工作全覆盖,重在彰显实效凝聚合力。实践中,基层党组织一些好的经验转化为长效机制,一批先进典型脱颖而出成为激励员工创先进争优秀的标杆。公司5个党支部分获河南省电力公司“电网先锋党支部”标兵和创先争优“季度之星”;公司党委荣获河南省“创先争优先进基层党组织”和“创先争优流动红旗”双项殊荣。

4工作启示

(1)党建绩效考核是规范基层党组织工作的抓手,是展示基层党建工作实效的平台,所以制订考核标准必须要重点突出、化繁为简、易于操作,同时还要能对党员干部的实绩进行全面客观的评价,将考核结果与评先评优和干部选拔任用挂钩,做到奖优罚劣,有助于形成一种压力机制、动力机制,促使党员干部形成创先争优的良好氛围。

(2)开展党建绩效管理考评,体现了党建工作“务虚工作务实抓,无形工作有形化”的特点。实践中,更需要从管理学角度,以“三结合”(即:定量考核与定性考核相结合,定期考核与不定期督察相结合,常规工作与重点任务相结合)加强过程管控。

(3)新形势催生新任务,要保持基层党建工作的活力,考核标准要及时修订完善,考评方式要适时改进,创新成果要注重推广。以“点面结合、取长补短、资源共享、共促发展”的工作模式,促进政工干部素质和基层党组织工作水平整体提升。

摘要：融入中心、服务大局是做好企业党建工作的出发点和落脚点,也是衡量和检验党建工作“效益”最根本的标准。围绕上级党组织提出的构建创先、争优、常态、长效机制和加强基层党组织建设的工作要求,漯河供电公司党委持续开展基层党建绩效管理考评工作,从构建责任网络、持续完善考评体系、丰富考评工作内涵、发挥考评激励作用四个方面入手,不断完善工作体制机制建设,将考核结果与评先评优和干部选拔任用挂钩,以考核促工作,以交流促提升,有效增强基层党组织和党员干部工作的积极性和主动性,确保上级党组织重大决策部署落实在基层,见效在行动。

关键词：基层党建,绩效考评,制度建设

参考文献

[1]许明辉.党建思想政治工作在企业发展中的作用分析[J].中国市场,2015(13).