公共管理的职能

公共管理的职能（共14篇）

1.公共管理的职能 篇一

管理的计划职能

计划是管理的首要职能。计划是对未来方案的一种说明，包括目标、实现目标的方法与途径、实现目标的时间、由谁完成目标等内容，是管理工作中必不可少的重要内容。计划贯穿于整个管理工作中，具有如下特点：目的性，即计划工作为目标服务；第一性，管理过程中的其他职能都只有在计划工作确定了目标后才能进行；普遍性，计划工作在各级管理人员的工作中是普遍存在的；效率性，计划要讲究经济效益；重要性，计划是管理者指挥的依据，进行控制的基础。

计划工作也是医院管理的首要职能，主要包括确定医院目标、实现目标的途径和方法等，而目标又可分为医院的整体目标和部门的分目标。按照计划所涉及的时间分类，可以分为长期计划、中期计划和短期计划。长期计划是战略性计划，它规定医院在较长时期的目标，是对医院发展具有长期指导意义的计划；短期计划通常是指计划，它是根据中长期计划规定的目标和当前的实际情况，对计划的各项活动所做出的总体安排。中期计划介于长期计划和短期计划之间，是指今后一段时间内，医院的发展步调、重点任务等。

按照计划内容来分，可分为整体计划和部门计划。整体计划是对整个医院都具有指导意义的计划，如医院总体发展规划。部门计划是医院科室和部门的工作计划，如医疗计划、药品计划、财务计划、人员调配计划、物资供应计划、设备购置计划、基建维修计划等。

计划工作是一种特定的管理行为，是医院各级管理者所要完成的一项劳动，是一种预测未来、设计目标、决定政策、选择方案的连续程序。所以，在制定计划和目标时，要进行调查研究和预测，并在此分析比较的基础上，做出最优的选择。

2.公共管理的职能 篇二

关键词：财务,管理,职能

企业财务管理, 即企业理财和公司理财是企业利用价值形式对其地产经营过程进行的管理, 是组织财务活动、处理财务关系的一项综合性管理工作, 是企业管理的重要组成部分。

1 财务预测

财务预测是指根据财务活动的历史资料和现实情况, 采用—定的方法, 对企业未来的则务活动进行列举的预计和测算。财务活动自身的客观规律件和现代经济预测理论、方法的发展, 使准确地开展则务预测成为可能。任何一个企业都必须对未来的发展提出种种设想或方案, 这些设想和方案中的收入、成本、利润和资金需要量等数据都是由财务预测提供的。财务预测是编制财务计划的前提, 是财务决策的基础。财务预测的作用在于, 测算各项生产经营方案的经济效益, 为决策提供可靠的依据;预计财务收支的发展变化情况, 以确定经营目标;测定各项定额和标难, 为编制计划、分解计划指标服务。

财务预测的基本少骤 (内容) 包括:

(1) 销售预测。财务预测的起点是销售预测。销售预测不是财务管理的职能, 但它是财务预测的基础。

(2) 估计需要的资产。根据销量与资产的关系, 可以预测所需资产的总量。

(3) 估计收人、费用和留存收益。

(4) 估计所需外部筹资额。

财务预测的方法有:

(1) 定性预测方法。主要是利用各种相关的资料, 凭借财务人员的工作经验和综合力析能力, 依据现实情况, 对企业未来的状况和发展趋势作出判断。

(2) 定量预测方法。根据变量之间存在的数量关系 (包括时间关系、因果关系等) 建立数学模型, 对企业的未来作出判断。具体来说, 有按照时间顺序排列企业的历史资料, 根据事物发展的连续性来进行预测的趋势预测法;还有根据历史资料, 通过分析找出待预测因素与其他因素之间的因果关系, 从而建立数学模型的因果预测法。

在实际运用中, 可将定性预测方法和定量预测方法结合起来。

2 财务决策

财务决策是指财务人员按照财务目标标的总体要求, 利用专门方法对各种备选方案进行比较分析, 并从中选出最佳方案的过程, 是对财务方案、财务政策进行选择和决定的过程, 如筹资方案、投资方案、股利分配力案等。财务决策的目的在于确定最令人满意的财务方案只有确定了效果好并切实可行的方案, 财务活动才能取得好的效益, 从而完成企业价值最夕化的财务管理目标。在市场经济条件下, 财务管理的核心是财务决策, 财务预测是为财务决策服务的, 决策成功与否直接关系到企业的兴衰成败。

3 财务预算

财务预算是指运用科学的技术手段和数量方法, 对未来财务活动的内容及指标所进行的具体规划。财务预算是以财务决策确立的方案和财务预测提供的信息为基础编制的, 是财务预测和财务决策的具体化, 是控制财务活动的依据。顶算体系主要由销售收人、现金预算和资本预算等构成。实行财务预算管理是现代企业管理的迫切需要。现代企业是进行社会化大生产的盈利组织, 是市场经济的主体。为了求得企业的生存、盈利和发展, 必须打破传统职能管理的界限, 将企业视为一个整体, 在战略目标及战略计划的指导下, 注重企业内部综合协调管理, 强化企业管理的计划、组织、控制和协调职能。只有这样, 才能让所有职能部门利所属单位的子目标与企业的总体目标趋同, 从而使得投资者的战略决策与经营者的管理行为相一致。这种管理格局无疑需要企业管理有—条主线, 将企业各职能部门的管理工作和所属单位的生产经营活动贯穿起来, 从而提高企业整体的管理效率和经济效益。发达园家成功企仆问经验证明, 这条主线就是预算管理。因此, 实行预算管理是企业管理的迫切需要, 搞好企业预算管理并在管理中产生效益, 是检验现代企业管理科学化的重要标志之一。

4 财务控制

财务控制是在财务管理的过程中, 利用有关信息和特定手段, 对企业财务活动所施加的影响或进行的调节。实行财务控制是落实预算任务, 保证预算实现的有效措施。控制职能影响着企业蕾远的各个方面, 对财务工作尤为关键。不善于管理自己的财务资源的组织是无法生存的。因此, 企业必须持续不断地对其财务资源进行监控。如果将财务资源比作组织的血液, 那么, 财务控制就是它的心脏。如果企业想保持做成, 并不断成长, 以发挥全部潜力、就必须学会明智地、及时地进行这些控制。要想获得真正的成功, 管理者必须仔细研究各种财务控制方法, 利用有关信息和特定手段, 对企业的财务活动施加影响或调节, 以便实现计划和预算所规定购财务目标。

5 财务管理

财务分析是根据核算资料, 运用特定方法, 对企业财务活动过程及其结果进行分析利评价的一项工作。通过财务分析, 可以掌握各项财务计划的完成情况、评价财务状况。研究和掌握企业财务活动的规律性, 改善企业管理水平, 提高企业经济效益。

参考文献

[1]靳能泉.基于以人为本的财务管理职能分层背景[J].中国集体经济, 2009, (7) .

3.浅析管理的基础与职能 篇三

一、管理的基础

（一）良好的道德

道德是现在社会的核心价值构件，良好的思想道德是一个人立足社会的基本保障。一个具备良好道德的人，在进行管理的时候，能够使企业在正确价值观的指引下更好的发展，使管理的五大职能发挥的更好，实现企业利益的最大化。没有正确价值观的指引，企业将在社会中无法立足，出现各种危机，不仅是信任危机。如：中国山西黑砖窑事件、三鹿奶粉事件等，正是由于没有良好价值观的指引，才造成严重的后果，最终影响企业的生产发展。

（二）勇于承担社会责任

一个好的管理，以承担社会责任为基础。在当今这个全球化、信息化的世界里，没有任何组织不是在无时无刻与周边的一切发生着联系，要想在社会中立足，必须勇敢的承担起自己的社会责任，这样社会将会给你提供一个更好的管理空间，让管理进行的有条不紊。

二、管理的职能

（一）决策

著名的决策理论大师赫尔伯特·西蒙说过“管理就是决策。”虽然他的结论是不完善的因为决策只是管理的基本要素，而不是全部内容，但是它也有一定的合理性，即管理是由一系列的决策组成的。在进行决策时，首先要坚持以顾客为中心的原则，得到顾客的认可才能说明决策的正确性。其次，要坚持满意化原则而非最优化原则。所谓满意化原则就是决策者在作出决策时所拥有的信息往往是有限的，他们的计算能力和记忆能力等存在某些局限，在这种情况下，最优方案的实现或者是不可能的或者计算成本太高，使得决策者不得不满足于一个可以接受的，而不是最优的方案。这样，才能保证决策的顺利实施。

（二）计划

计划是为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。计划工作是管理活动的桥梁，是进行组织、领导等活动的基础，要做好计划工作，我们必须坚持做好“5W1H”。而计划工作的实施，要根据当时的发展情况，同时还要有一定的规避风险的措施，这样才能称得上是一个完整的计划。只有重视计划工作的实施，才能让管理更好的持续下去。

（三）组织

组织是具有共同目标或特定使命，有一定行为规范和一定数量的人组成的有一定构架的部门。在这个部门中，由于管理者的认知程度不同，出现了众多的组织类型，如三叶结构型组织、联邦型组织和三重“I”组织。其中最重要的是三重“I”组织，即智力（Intelligence）、信息（Information）和思想（Ideas）。因为此组织将当今社会的三大法宝：智力、信息和思想有机结合了起来。组织是管理完成好坏的一个载体，只有正确把握组织类型，根据情况及时作出调整，那样组织才能够让管理更加成功优秀。

（四）领导

领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。而领导者是领导的中坚力量。作为一个领导者必须具备塑造未来的政策、寻求应对变革的系统方法、在组织内外引发变革的正确方式以及在变革和延续之间求取平衡的能力，具备这样能力的领导者才能够使企业在变化的社会中立于不败之地。领导者要坚持“放权”原则，因为懂得放权的领导才是真正意义上的领导。通过放权，员工能够更加有激情去工作。同时领导者还要坚持目标管理原则，以顾客为中心，以企业家为龙头，瞄准市场的主导地位，立足改革创新，把注意力放在对决定目标的机会的把握上。好的领导必须重视激励的作用。因为激励能够让员工最大限度的去发掘自身的潜能。同时，一个好的领导者会花费一半的时间去与员工交流，通过交流，了解员工思想，同时为企业更好地发展收集良策，促进企业的有效管理。

（五）控制

有效地控制能够让管理进行的更加顺利。要做好管理首先要认识控制的基本原则和复杂机制。其次，要“量体裁衣”地设计控制方法和信息系统。第三要注意形成全局性控制，从大局出发。最后要保证管理者的质量。好的控制即是从需求开始，坚持需求层次理论，从各个层次进行分析，根据不同人的不同层次需求，进行管理控制，最终达到全局性控制。从前那种“胡萝卜加大棒”式的控制模式有一定的道理，但在今天相对过时了，只有加强思想道德教育，加强交流，增加员工对企业的认同感和归属感，实现精神层次的控制，进一步实现全局控制，促进发展。

（六）创新

创新是民族进步的灵魂，是国家兴旺发达的不竭动力，同时也是企业立于不败之地的法宝之一。创新并不等于抛弃，而是在已有的管理实践上，对现存在的技术，组织进行创新，全面提高企业的竞争力。创新是企业组织发展的基础，是企业获得利润的重要工具。在相同条件下，要想获得更多的利润，必须对企业技术进行创新，提高劳动生产率，获得优势。创新为企业注入新的活力，促进企业管理的又好又快发展。

4.公共财政的基本职能 篇四

重社会公平；既要经济稳步发展，又要抑制通货膨胀。因而，关于现代政府所具有的职能，一般认为包括以下三个方面：

一、资源配置职能。

经济学的核心是研究如何有效地配置稀缺的资源。在市场经济条件下，市场在资源配置中起基础性作用，在没有政府干预的条件下，市场会通过价格与产量的均衡自发的形成一种资源配置状态。但由于存在市场失灵，市场自发形成的配置状态，不可能实现最优的效率结构。公共财政的资源配置职能是由政府干预所产生的，它的特点和作用是通过本身的收支活动为政府供给公共产品提供财力，引导资源的流向，克服市场失灵，满足社会公共需要，最终实现全社会资源配置的最优效率状态。财政的资源配置职能首先体现在提供公共产品上。

公共产品具有非竞争性和非排他性的特征，因此难以由私人部门通过市场提供，只能由财政来进行供给。其次，财政履行资源配置职能还可以实现外部效应的内部化，并解决垄断问题。

财政的资源配置职能，就是将一部分社会资源（即国内生产总值）集中起来，形成财政收入；然后通过财政支出分配活动，由政府提供公共物品或服务，引导社会资金的流向，弥补市场的缺陷，最终实现、全社会资源配置效率的最优状态。在市场经济中，财政不仅是一部分社会资源的直接分配者，而且也是全社会。资源配置的调节者。这一特殊地位，决定了财政的资源配置职能既包括对用于满足社会共同需要的资源直接分配，又包括对全社会资源的间接调节两个方面。

二、调节收入分配职能

在市场机制作用下所决定的初次分配状况是由竞争和效率决定的，往往导致收入结果的不公平，客观上要求社会有一种有助于实现公平的再分配机制。市场本能提供这种再分配机制，只有依靠政府以非市场的财政手段来完成这一任务。在政府对收入分配不加干预的情况下，一般会以个人财产的多少和对生产所做的贡献大小等因素，将社会财富在社会各成员之间进行初次分配，这种分配可能是不公平的，而市场对此无能为力，只有依靠政府的力量，才会对这种不公平现象加以调和 改变。

收入分配职能，就是政府通过财政收支活动对各个社会成员收入在社会财富中所占份额施加影响，以实现收入分配公平的目标。

三、稳定经济职能

5.集团管理会计的职能 篇五

管理会计作为财务会计职能的重要补充，除了基本的财务知识与技能外，还应及时掌控市场经营信息，并做出科学决策，提高财务会计信息和经营决策之间的关系。

但是过去简单的会计知识与经营技巧无法提高会计决策的准确性，只有通过管理会计职能才能真正加强财务与决策之间的沟通。

1.2为决策提供科学信息

由集团管理会计提供的信息，是市场信息和财务信息的综合产物，以此科学、完整地反映市场信号和企业发展状况，为决策者提供重要信息。

1.3及时发现生产经营中的偏差问题

管理会计通过控制预算等职能，较好地体现企业经营状况，并从中找出预计目标与实际情况之间的差异，综合财务状况与经营信息分析原因，提出科学、合理的解决方案，提高会计工作效率，减少偏差。

1.4完善企业的标准化流程

财务管理会计作为一项控制系统，通过分析、比较、监督等技巧，提高企业经营管理水平，防控企业经营风险。

集团管理会计作为企业参与者和风险防控者，具备科学的财务分析方法，利于企业标准化流程发展，同时也应是集团标准化流程的制定者、监督者、改善者。

可见，集团管理会计的主要职能在于为企业制定决策提供依据和支持，是集团一切决策与行动的来源，同时又是企业集团经营风险的控制着与监督者，为集团发展提供重要保障。

加强管理会计应用的措施与方法

2.1设置独立的管理会计机构

借鉴西方发达国家的成功经验，同时参考我国注册会计师协会、会计学会的建立模式，成立专门的研究与指导机构，制定并颁发指导性管理会计原则与规范，以协调、组织、领导我国企业集团的管理会计推广与深入研究;对集团管理会计的应用情况实行评估;加强集团领导者与财会人员的技术培训;创办与管理会计相关的学术刊物，让更多管理会计界实务者或者专家在此平台上畅所欲言，深入探讨管理会计相关理论问题与实务问题，为集团管理会计的具体落实奠定基础。

2.2注重理论与实践相结合

由于管理会计在我国的发展尚处于初级阶段，因此管理会计实践能否得到全面推广与使用，与其实践中的成功经验总结、归纳、整理和运用密切相关，只有形成示范效应，才能真正促进管理会计职能的发挥。

例如邯郸钢铁集团采用的“成本否决法”，虽然从管理会计角度来看，这种方法缺乏创新，但是在实际应用中却取得较大成效。

同时，我国还有诸多应用管理会计的成功案例，只有及时总结典型案例与成功经验，才能形成一套与我国特色相符、与企业发展一致的理论与实践研究成果，并从中总结管理会计的规律，适应市场经济发展需要，提高集团的高效管理与运行能力，推动管理会计的全面应用与发展。

2.3全面推进预算管理工作

全面预算是管理会计中的重要职能表现形式，一旦集团总体发展目标确定，就需要通过各种预算方式，集中数据并系统反映。

在我国企业集团的财务计划中，管理会计主要做好如下预算管理工作：一方面，实行“全面预算”。

与企业集团的发展目标相适应，建立长期财务规划，引入“全面预算”理念，在全面预算基础上实行滚动式预算，制定三年或者五年的长期财务规划，通过这种方法，为企业集团领导者提供科学的经济决策，有效避免各种经营风险，提高企业集团在激烈市场竞争中的竞争力。

另一方面，完善集团财务预算的日常管理。

根据集团整体运营规划，编制年度经营活动计划与财务计划，并细分为季度财务计划和月度财务计划，再由财务部门具体核查集团的各项预算执行情况，及时了解执行与预算之间的偏差，查明原因并提出整改措施，确保企业集团经营管理过程中的全面预算控制，发挥管理会计的重要职能作用。

2.4提高财会人员综合素质

建立一支高水平、高素质的管理会计师队伍，才能真正促进管理会计从理论到实践的发展。

首先，促进集团财会人员加强培训与再教育，定期开展相关法律法规、政策、知识培训，加快集团内的知识更新速度，确保管理会计与市场经济发展一致，更好地在实际工作中应用;其次，根据财务会计与管理会计分离的设想，不断完善管理会计师队伍建设，选拔并培养一支观念新、知识新、方法新的管理会计专业人才队伍，促进管理会计发展，提高集团生产经营规范化。

2.5推进电算化管理

当前，会计电算化已经被诸多企业接受，但是很多企业电算化还停留在初级阶段，仅是替代手工记账、算账及编制报表等方面，真正通过会计信息系统加强会计管理还没有在企业中得以重视和应用。

实际上，会计信息系统可分为会计核算子系统与管理会计子系统两方面，但是大多企业的电算化应用仅侧重于会计核算方面。

长此以往，如果会计电算化始终不能得以持续发展，不能涉足财务计划、预测决策、会计分析以及集团经济活动的监督与评估等方面，会计电算化的真正意义受到限制。

以当前发展状况来看，市场上很多会计软件已经加入管理功能，例如自动计算资金周转率、资产负债率、投资收益率等指标，分析应收账款状况、分析投资风险、财务风险等。

在整个分析、预测过程中，可以通过调用以往相关财务数据，进行对比分析，并根据软件中提供的合理数据进行比较，找出存在的差距，提出改进意见。

这样，极大提高了集团管理效率与决策科学性，实现量化数据的科学预测。

由上可见，当前我国集团管理会计正处于飞速发展阶段，在复杂多变的市场竞争环境中，应不断创新管理方法，根据集团发展状况，总结管理会计的成功经验与方法，注重理论与实践相结合，不断提高管理会计应用水平，进而提高集团的整体竞争力。

参考文献：

[1]徐惠莉.管理会计在企业集团应用中存在的问题及对策[J].现代商业.2007(29)

6.酒店管理的基本职能 篇六

（一）杭州宾馆酒店管理系统酒店管理的基本职能

（一）著名管理学家法约尔提出管理是由计划、组织、指挥、协调、控制五个因素构成的，即现在常说的管理五大职能。酒店管理的核心就是管理者通过执行管理职能来实现酒店的经营目标，酒店管理职能贯穿于酒店管理全过程。下面由杭州宾馆酒店管理系统为您带来酒店管理的五项基本职能。

一、计划职能

计划职能就是通过周密的调查研究，预先确定目标和方针，然后制定一套详细的实施方案，从而达到预定的管理目标。酒店计划就是酒店预先决定要做什么、如何做、何时做和由谁做。计划的前提是决策，决策的结果形成计划。在酒店管理中，首先要有科学合理的计划。

（一）计划职能的作用

1.确定了酒店统一行动的目标

酒店管理者和员工分布在各个不同的部门工作，他们一般都非常关注自己部门的利益，不太考虑酒店整体利益。而一个完整的计划，则可以帮助他们了解酒店的整体利益，增强其全局观念。

2.充分利用酒店各种资源

计划职能可使酒店对所拥有的人、财、物等资源进行合理而有效的组合与调配，使人尽其才、物尽其用、减少人力、物力、财力的浪费，从而形成尽可能大的接待能力，并实现酒店效益最大化。

3.增强适应环境变化的应变能力

计划职能在确定酒店目标的同时也规定了实现目标的途径和方法，这些途径和方法充分考虑了酒店内外环境的变化及其趋势，使酒店在市场竞争日趋激烈、宾客需要日益多变的环境中求生存、图发展，变被动为主动，增强了酒店的应变能力。而成功的酒店通常都具有比对手更强的适应能力和应变能力。

（二）计划类型

按照不同的分类标准，酒店计划可分为不同的类型，最常用的类型是按时间分类和范围分类。

1.按时间分类

按时间分类，可以将酒店计划分为长期计划、中期计划和短期计划。长期计划是指酒店在较长时期内（一般在三年以上），有关酒店发展方向、规模、经济、设备、人员、等级等方面的战略性、纲领性计划。中期计划是计划期在一年到三年的计划。中期计划中，计

划的制定较多。短期计划是指酒店以一个季度（季度计划）或一个月（月度计划）为期限，对酒店各种工作所做的具体安排。

2.按范围分类

按范围分类可以将酒店计划分为酒店总体计划和各部门的分类计划即部门计划。

酒店总体计划是指确定整个酒店目标和任务的综合性计划，它包括酒店的计划目标的制定、目标的分解及其说明、计划的实施过程及其措施方法等内容。

部门计划是指酒店各部门为实现酒店的总体目标而制定的本部门在计划期内需完成的具体目标和任务的实时性计划。所以部门计划的制定是以酒店总目标和政策为指导的，它包括部门的具体目标、实施细则等内容。

（三）计划的制定

制定计划是管理的基础。计划是否恰当直接影响酒店管理是否成效。制定酒店计划必须充分考虑酒店的各种内外信息，对广泛收集的酒店内外信息进行整理分析。在信息整理分析基础上，管理者制定酒店计划草案以供相关人员讨论，并根据讨论意见对草案进行反复修改，使之更可行、更具体化。

（四）计划的实施

编制计划的目的是为了使酒店所有管理者和员工实施计划，实现计划目标。计划的实施分为计划的执行和计划的控制两个方面。

1.计划的执行

酒店计划一旦确定，就应将其分部门、分层次、分阶段层层分解，逐一落实到部门、班组、员工，分解至酒店业务活动的淡季、平季、旺季或月、周等。

计划分解后，酒店计划就成为各部门和每位员工的具体安排任务，为有效地完成这些任务，就必须授予相应的权力，并规定达成计划目标后的相应利益，做到责、权、利三者的和谐统一。

2.计划的控制

管理者通过检查及计划的实施结构，将实际结果与计划目标进行比较，找出两者之间的差异。然后针对找出的差异进行认真分析，主要分析造成差异的原因，如是计划目标的问题，还是计划执行的问题，或是外部环境变化的问题等。

根据差异原因，酒店必须修改计划。但无论是局部修订还是总体修订都必须慎重，均需酒店店务会议或办公会议反复讨论、论证后决策，并报上级主管部门批准。

杭州宾馆酒店管理系统酒店管理的基本职能

（一）本文地址杭州宾馆酒店管理系统酒店管理的基本职能

7.职能部门绩效管理的探索 篇七

绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价, 将业绩成效用于企业日常管理活动中, 以激励各级组织乃至员工持续改进并最终实现企业战略以及目标的一种管理活动。

绩效考核的类型和方法, 在对组织层面的绩效考核管理中, 企业最常用的是关键绩效指标法 (KPI) 和平衡计分卡 (BSC) , 在流程性生产企业, 绩效考核的使用更多的是将这两种方法有机结合。

(一) 关键绩效指标法

关键绩效指标是组织在经营过程中, 能够反映经营战略和经营重点的关键投入指标和生产指标, 其关键指标必须符合具体性、衡量性、可达性、现实性、时限性。

(二) 平衡计分卡考核是从财务、客户、内部经营、学习与成长四个角度, 将组织战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系

其最大优点:它从企业财务、客户、业务管理、人员的培养与开发建立衡量体系, 四个方面相互联系, 相互影响, 其他三类指标的实现, 最终是财务指标的得以实现。

二、职能部门绩效考核的困惑

职能部门由于不直接创造经济效益, 主要是履行对业务部门提供服务、提供支持、监督管理等职能, 工作的特点具体体现在:工作内容杂、乱、多, 与公司业绩关联不直接, 工作产出不清晰, 工作过程决定工作质量, 因此职能部门考核难点在于:一是目标很难明确。二是职能部门工作指标很难提炼。三是考核数据很难收集。四是职能部门评分很难达到公平。五是绩效考核结果应用不好。

三、职能部门的绩效管理方法探索

(一) 建立职能部门绩效目标管理体系

目标管理由管理学大师彼得德鲁克提出, 他认为, 各级管理人员一定要避开活动陷阱, 不能只顾低头拉车, 而不抬头看路, 最终忘了自己的主要目标。而明确地目标几乎是所有成功团队的一个特点。制定的目标要有定量可以衡量的分析数据, 目标的衡量标准遵循“能量化的量化, 不能量化的质化”。使制定人和考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺。

(二) 对绩效目标的设定本身要有评价机制

通过对以往绩效目标设立情况分析, 可以看出对绩效目标的设定本身需要建立一个评价机制, 才可以保障绩效管理工作的有效性, 是促进公司目标达成的一个前提。通过这个机制, 首先可以保障公司年度目标高效的分解落实, 保障部门目标和公司目标一致。其次可以减少沟通管理成本, 提高组织执行力水平。最后通过这种方式, 让职能部门对绩效目标的进行自我管理, 可以最大限度分担公司管理层的精力, 从而保证管理层能有更大的精力去考虑公司未来发展等重要的战略工作。

(三) 消除职能部门绩效考核的公平性差异

职能部门对绩效考核结果公平性质疑可以从两个方面来理解, 一是不同职能部门对企业价值贡献高低如何客观评价;二是不同考核体系对不同考核对象评价, 如何实现公平。而如何消除公平性差异需要多种方式的共同解决, 一方面对于企业管理而言, 不同发展阶段会对职能部门有不同要求。第二方面不同评价主体对不同对象的评价结果的公平性问题, 需要多种方法共同予以解决, 首先组织成员能以开放的心态认识绩效考核, 并切实感受到绩效管理对组织目标更好更快的达成的有利作用。其次, 绩效管理也需要创新思维与创新方法。第三, 绩效考核不等同与绩效管理, 要通过企业文化, 管理层培训, 会议推动等方式, 让各方关注点从绩效考核结果的高低转移到对绩效目标实现程度上来。

(四) 对绩效目标要有至上而下的评价、跟踪、反馈

在绩效考核中为了避免评价信息流的传递中, 会因为评价时间的滞后性, 对完成结果的评价产生影响, 所以需要建立一套对绩效目标的自上而下的评价、跟踪、反馈流程, 让各级管理者很自然的按照绩效管理PDCA循环, 开展日常的管理工作。通过绩效反馈工具, 将当期的绩效目标结合具体的评价标准, 在目标规定的时间内, 对目标达成情况进行分析。尤其是对存在的问题, 问题发生原因进行分析, 从而帮助各级管理者、帮助组织发现组织发展过程中、部门间职能划分、流程衔接等存在问题。只有对绩效目标能做到重点跟踪、深入分析并及时反馈, 才能起到绩效考核管理的目的。

(五) 合理利用绩效考核结果

绩效考核结果可以反映职能部门绩效目标完成的情况, 也能进一步结合员工的绩效考核结果评价员工个人和提供工作绩效, 除了通过绩效考核管理促进实现组织的目标这个很大的目的外, 合理利用绩效考核结果对组织的发展, 人力资源的培训与开发, 基础管理等也有重要的作用。

四、利用绩效管理促进职能部门的优化

企业在实施职能部门绩效考核时, 出现不同问题在所难免, 只要我们认真的分析问题根源, 根据企业的实际情况有针对性地、及时准确的采用适当的方法和技术手段, 把职能部门的绩效考核做实做好, 就一定能发挥绩效考核在提升企业核心竞争力中的巨大作用, 促进企业健康发展。

企业发展过程中, 由于对管理的直接需求, 会出现越来越多的新职能, 这些职能如果得不到有效、合理的设置, 会造成机构越来越庞大, 人员越来越多, 效率低成本高的局面。因此, 在日常对绩效考核管理要注重深化运用, 起到对职能部门的优化, 促进更好协调、服务机制的形成, 稳定、高效的为价值链单元服务、支持, 有效的对内外部环境进行监控, 并通过职能创新为企业带来更多的管理价值。

摘要：在现代企业管理中, 人力资源管理已经在企业管理中充当越来越重要的角色, 而人力资源管理的核心职能之一就是绩效管理, 在工作实践中, 我们也普遍感到, 在企业供产销价值链中运用要比职能部门运用的更好, 而且在职能部门中推行绩效管理考核也确实遇到了各种困惑。结合工作实际, 对职能部门工作特点及考核困惑进行分析, 并从绩效目标的制定、建立绩效目标的评价机制、消除绩效考核公平性差异, 以及合理运用绩效考核结果各方面, 探讨适用于职能部门的考核对策。

关键词：职能部门,绩效考核,管理

参考文献

[1]彼得·德鲁克.《管理的实践》.

[2]吴久峰.《国企绩效考核误区分析》.

8.中小学校长的职能训练及管理 篇八

中小学校长岗位职能训练的基本含义是：让中小学校长熟练地掌握校长的职责任务和岗位要求，形成岗位工作的技能技巧，提高岗位工作能力，发挥校长在学校工作中的导向、组织、指挥和推动作用。因此，职能训练是校长取得任职资格后，强化发挥应有作用的个体定向操作。

根据校长岗位职责的不同，职能训练可分为共同要求和具体要求两个方面。共同要求是校长角色的共同属性，属于一般职能。具体要求则是校长角色的差异性，属于特殊职能。

一般职能训练是以决策、计划、组织、控制、指挥、协调和创新七个方面为主要内容。即：

1.认识决策职能，掌握决策的特性、条件、标准程序和原则。

2.认识计划职能，掌握制定计划的原则、执行计划的程序，督促检查的要求和总结的类型与方法。

3.认识组织职能，掌握组织管理的原则和执行组织职能的程序。

4.认识控制职能，掌握有效控制的条件和执行控制的监督与检查过程。

5.认识指挥职能，掌握指挥工作的基本内容和决策、计划、组织、控制等领导作用。

6.认识协调职能，掌握人与人、事与事之间关系的协调方法。

7.认识创新职能，掌握管理的新方法、新手段和创新的一般程序。

特殊职能训练是指按校长分管的业务分类训练，具体要求是：

正校长。在完成一般职能训练的同时，要求做到：

1.清楚校长职责，能民主管校，会协调校内外各方面关系，创办“双全”及特色学校。

2.清楚社会主义学校的办学方向，能全面贯彻教育方针，全面提高教育教学质量。

3.清楚学校教育的主导作用，能坚持教书育人、管理育人、服务育人、环境育人的工作方针，开展素质教育。

4.清楚校长在学校中的地位和作用，能发挥领导群体在学校工作中的核心作用。

主管教学工作副校长。在完成一般职能训练的同时，要求做到：

1.熟知各科教学大纲，会制定教学工作计划和进行教学工作总结。

2.熟知教学规律，会制定教学工作目标。

3.熟悉教材教法，会指导教师开展教学研究活动，会听课、评课。

4.熟知教育理论，会进行教学质量评估。

5.熟知教改动态，会选择、设计教学实验课题。

主管学生工作副校长。在完成一般职能训练的同时，要求做到：

1.掌握《中学德育大纲》或《小学德育纲要》及《爱国主义教育实施纲要》、《中共中央关于进一步加强和改进学校德育工作的若干意见》，会设计并开展德育工作的系列活动。

2.掌握青少年生理和心理特点及发展规律，会开展行之有效的思想教育工作。

3.掌握班主任工作方法，会指导班主任开展工作。

4.掌握学生道德品质形成与发展的特点，会做差生转化工作。

主管后勤工作的副校长。在完成一般职能训练的同时，要求做到：

1.遵循教育教学规律，善于做好为教学服务的工作。

2.遵守财经纪律和财务制度，善于编制经费预算，管好用好资金。

3.遵守财产管理制度，善于管好、用好学校财产。

4.遵循经济规律，善于创办高效益校办企业，改善办学条件。

5.遵守审计条例，定期检查账目，做到财、物管理规范化、制度化。

职能训练的过程与指导

职能训练是以校长任职学校为基地，采取边工作边训练、培训不离岗的方式进行。因此，职能训练与学校的教育教学活动是同步进行的，其过程分为三个阶段。

第一阶段，自我评估与决策。学年初，围绕新学年的工作计划，进行“两个对照，两个反思”。一是对照校长职责，反思是否做到为全面贯彻教育方针服务，为实施九年义务教育服务，为发挥学校教育的主导作用服务。二是对照职能的内容与要求，反思是否自觉提高政治素养，自觉学习并掌握岗位知识，自觉培养和提高岗位能力。通过对照和反思，对新学年乃至今后的工作行为模式进行决策，制定自练目标。这个阶段，培训部门要深入任职校，帮助校长制定自练计划，帮助领会掌握国家教委颁发的《全国中小学校长任职条件和岗位要求》，推荐全国优秀校长管理学校的典型经验，促使理解掌握职能训练的内容和要求，以求得共识。

第二阶段，自学实践与完善。这一阶段跨越两个学期，主要是在完成工作任务的过程中，实际操作各项训练内容。做到“七会”、“七完善”。即一会确定整体目标。制定实现整体目标的战略和策略并对各种方案做出正确选择，完善决策能力。二会分解已定的决策目标，对具体工作目标、内容、步骤、措施、方法、时间做具体部署和安排，明确做什么，规定怎样做，完善计划能力。三会根据任务的需要和外界环境变化趋势，把分散的人力、物力按一定关系组合成组织机构，明确职位、职责，合理有效地使用人力、物力、财力，完善组织能力。四会按照计划、目标，对实际活动进行监督检查，发现偏差，能分析产生的原因并采取对策及时纠正，使一切行动按计划进行，完善控制能力。五会根据工作方针和原则，实施领导系统对被领导系统的领导，使组织运行起来，沿着指定方向发展，完善指挥能力。六会运用正当的交往手段或方式，协调各种关系，增强对他人的感染力，完善协调能力。七会了解现状，发现问题，分析问题，解决问题，确定新目标，选择新方案并进行试验、推广，完善创新能力。这个阶段，培训部门要有针对性地办短期培训班，通过应急培训向校长提供相应的知识信息，讲解《全国中小学校长任职条件和岗位要求》、“职能训练要求”（以下简称《要求》）和《中小学校长职能训练考核细则》（以下简称《细则》）指导校长进行自练操作。

第三阶段，自我检查与提高。这一阶段工作在学年工作结束前的一个月内进行。围绕着学年工作总结，对照“要求”和《细则》，进行“四查四看”。一查一年来所有决策的理智性、预测性、目的性、综合评价性和选优性，看决策的准确程度。二查分析问题、确定目标、选择方案、编制计划、贯彻计划、追踪控制是否符合实际，看计划的客观可行性。三查组织结构设计、规章制度和运行原则，看组织的实效性。四查控制是否以计划为依据，控制内容是否符合决策目标，控制工作是否为决策目标服务，控制活动是否按组织层次进行，看控制指挥的强弱程度。这一阶段的指导工作，主要是帮助校长理解、掌握《细则》指导校长自查、自看，明确继续努力的方向。

对于职能训练，培训部门除进行上述指导外，还应做好以下三项工作。

1.根据城镇与乡村、公办与民办的差异，任职年限与学历的差异，对校长的职能要因地制宜、因人制宜、分类指导。

2.根据社会环境及地域经济条件的不同，训练形式要灵活多样。对城镇校长，每月不定期集中指导两次；对乡村校长要采取分片包干的形式，农闲时间到乡村校个别指导。

3.严格要求，严格训练。培训部门要经常和当地教育行政部门汇报情况，使之做出校长职能训练的有关规定，保证校长按时、全员、保质保量地参加职能训练。在培训过程中，要坚持执行职能训练的各项制度，适时举办操作表演或竞赛，同时，要抓好典型，总结经验，使职能训练健康发展。

职能训练的

考核机制与考核方法

考核是衡量校长作用发挥程度的尺子，考核机制构成职能训练的反馈系统。因此，建立考核机制，确定考核方法，是发挥校长作用的保证。

考核机制是否具有调节、激励作用，能否见成效，主要取决于考核功能。考核功能包括协调党的组织部门或教育行政部门，认定职能训练成绩并作为任用晋级的条件之一；承担政府教育督导的一种职能；调节、激励校长发挥应有作用。

考核机构：职能训练考核小组，列为各级中小学校长岗位培训领导小组的下属机构。考核小组组长应由当地教育行政部门主管领导担任，成员由负责校级干部任免的组织或人事部门负责人、职能训练业务指导部门的领导、教师7~11人组成。考核小组的职责是：按照《细则》考核校长的工作业绩，认定职能训练的各项成绩并做出综合分析，写出评语，对校长的任用提出建议；填写考核报告；做出职能训练工作总结；部署新学年职能训练工作任务。

考核时间：职能训练的考核时间应与学校的校历时间一致，每年两次，每次均在学期末进行。

考核方法：职能训练的考核，采取听汇报、看材料、看操作、看现场、组织评价等方法进行。其程序是：“听”、“看”、“查”、“考”、“评”。

听：听校长汇报治校方针、方法；听教职工对校长工作的评价；听学生和家长对学校工作的反映。

看：看教育教学工作成果；看课内外活动；看校风校纪、校容校貌。

查：查学校工作计划和规划；查校长完成工作的各种文字材料；查校长参加职能训练的自学自练笔记和作业。

考：考核职能训练应知应会的有关内容并口试考核小组提出的有关试题。

评：全面评价校长的工作；评价和鉴定校长参加职能训练取得的成果。

9.职能管理：战略与战术的归位 篇九

中国企业市场营销部门的设置，一般是由市场（中心）部和销售（中心）部两个部门组成。在被赋予市场规划重任的市场部的建设上，总是不让人满意。在市场部和销售部的关系处理上，市场部负责人总有壮志难酬的怨言。市场部在与销售部的配合上总是处于弱势地位。按照市场营销理论的要求，市场营销工作更应该重视市场规划和市场研究，负责此项工作的市场部在企业里是战略部门、主导部门。负责商品变现的销售部的工作应该是执行部门。而企业的现实经营与规范的营销理论是相左的。这就给从事营销管理和市场部建设工作的管理人员带来很多的困惑。怎么理解市场部之于销售部的弱势地位呢？企业应该怎样处理市场部和销售部的关系呢？

市场部之于销售部的弱势地位，致使中国很多企业在营销行为上有过多的短期和投机行为的根源。如果单独强调市场部应该在企业里处于主导地位，销售部处于执行地位的话，那么我们就得追问，到底是中国的企业管理者不深谙此理，还是市场营销理论有偏差呢？

凡是存在的，都应该有其合理性，特别是在广泛领域都存在的现象。这当然不是用所谓的创新理论对现实存在来进行解释。恰恰相反，笔者认为，这里面肯定有一些没有被揭示的规律存在，否则的话，营销理论就不能真正成为用来指导实际营销工作的工具，也就没有存在的必要了。

实践是检验理论正确与否的唯一标准。我们首先要检讨我们现在的营销理论的适合性。当前在我们工作生活中大行其道的市场营销理论是在西方经济现实基础之上总结出来的，用来指导西方市场营销活动时它是正确的。也就是说当前学习和运用的营销理论是舶来品，不论是科特勒、舒尔茨，还是特劳特的理论。市场营销学是一门在经济学基础之上发展起来的边缘学科，现在通用的经济学科也都是从西方舶来的，不论是德鲁克、波特、哈默尔，还是明茨佰格、科特的理论。当一种比较成熟的理论拿来在另一个文化、经济制度、消费理念、经济地理等都有明显不同的国度来进行复制的时候，我们必须进行检讨，是否有“橘生淮南之为橘，生于淮北则为枳”之“气候”不宜之嫌呢？是否有超越了中国经济基础之现状的超前之可能呢？……

顺着这个思路，我们来检讨中西方营销价值链的区别，探索中国企业市场部弱势地位的根源，寻找市场部发挥作用的关键，思考中国企业市场营销组织的管理模式。

市场部：弱势奈何

西方发达国家的经济地理和商业发育水平与中国有着本质的区别。中国目前的商业企业发育现状是中国生产性企业市场部弱势地位的根源。

即使在商业业态发生深刻变化的今天，很多企业的批发渠道（俗称流通）的销售量在企业的销售比重中仍占到60%左右的比例，大型卖场、零售业占到40%左右的比重。西方经济传统意义上的厂商分工，是厂家更多倾向于市场调研、分析与研究，倾向于产品研发和品牌的运作，而代理商（经销商）倾向于市场的拓展和销售队伍的组建。西方国家生产性企业的营销部门建设也倾向于市场的研究和品牌运作，这是厂家的核心职能所在，也是市场部的主要职能，销售部门的职能处于从属地位。他们的职能分工可以这样界定，市场部围绕市场开展工作，其价值是发现市场机会，避免威胁，适应和改造环境，其成果是各级战略规划；销售部围绕市场部开展工作，其成果是销售业绩，其价值是沟通和战术执行。批发商队伍职能发育完善，能够独立完成市场拓展职能，也能承担起代理商或经销商的职能。制造商的销售人员很少，市场掌握在经销商或代理商手里，经销商或代理商需要和厂家的市场部形成对接，来寻找市场机会和企业资源支持。

中国生产性企业的市场部处于弱势地位，是因为它不掌握市场资源

中国的厂家不仅承担了产品研发、品牌运作、市场调研等工作，还承担起了在西方国家代理商承担的市场拓展、分销渠道的建设的职能。为此，中国的厂家了承担此职能不得不组建起强大的销售队伍来管理市场和客户。因此，从这个意义上来说，中国的市场是掌握在拥有绝对市场资源和客户资源的厂家销售队伍手上的。虽然市场部掌握着很多的企业资源，但是因为不掌握市场资源，因而在与销售部的博弈过程中，必然会被销售部“绑架”，而处于从属地位。市场掌握在厂家销售人员手里，而非经销商手里（批发商的现状决定），掌握市场的人当然就是在企业里面最有发言权的人。厂家销售部人员进行市调并掌握着资源，虽然在一些企业里企业资源的审批权也在市场部，但实际上很多时候，销售人员完全可以携销量而令市场部。（见图1图2）

图1：大部分企业的组织架构示意图

营销中心

市场部

销售部

基层销售 市场需求产生

图2：营销组织内部市场方案形成流程示意图

人员使用不当是另一个重要原因，

相当多营销一把手对市场部的建设重视不够，认为是市场部是务虚的工作，在安排人员时，经常任用老（资格）、平（能力平庸之人）、养（从主要领导上下来后安排的“闲职” ）之人。造成很多市场部负责人在其核心职能方面的不专业，甚至不合格，造成市场部形同虚设。

企业处于初级发展阶段，也是市场部弱势地位的重要原因。中国的大多数企业是在改革开放后，凭借着“胆子大”的机会发展起来的，在完成了原始积累之前，企业注定是销售导向型的。企业要么没设市场部，要么设立了市场部，也是非常之弱势。当企业发展到一定规模之后，例如很多快速消费品企业发展到销售额一个亿的时候，就遇到了发展的瓶劲问题。这个时候，就更多的需要以关注顾客需求为工作内容的市场部的工作了，企业还不能有效地解决这个问题，市场部的职能还不能有效发挥出来，其结果必然影响企业的发展或发展速度，甚至是裹足不前。

企业决策层的水平和认识是关键。企业能发展到什么规模，取决于企业决策层对问题的把握和认识。一个优秀的企业老总是不会忽视市场部的建设的，凡是不重视市场部建设的企业，也鲜有发展很好的。

现状：市场部该如何发挥作用

根据上面的分析，就不难理解市场部的弱势地位了。如此，市场部人员应该主动并积极地去适应，毕竟，只有先适应，才能改变。很多企业的市场部人员，过多地强调策划和执行的关系。认为市场部是方案产生层，销售部是执行层，这是非常有害的。过度强调上述关系，很多时候是自己心虚的表现，拒绝承担责任的表现，甚至可以说是滑头表现。市场部人员往往过多的强调销售部的执行，把问题归结为执行力问题（这个说法目前在企业还很流行）。其实，有些方案确实就是无可执行性，没有标准，没有具体的步骤。

一些市场部工作人员可能会认为：如果这样，市场部岂不很是龌龊？！这是基于很多企业的现状的。那么，在大多数市场部弱势的企业，除了方案的可执行性、可操作之外，市场部怎么和销售部配合，才能不使自己被弄得很尴尬呢？

一是要重视督导工作

督导是通过市场调研，对市场部制定的方案在市场执行时进行指导、培训、交流的过程，也是一个方案在市场上调试、修正、归整的过程。这个过程是必须的。这也是一个方案和销售实践有效结合的方法产生过程。这也迫使市场部人员去面对市场一线的考验。这里说的检验方案是排除销售执行力方面问题的。

二是要强调销售人员“有策略地执行”

就执行来说，没有好方案，只有执行得好的方案，只有销售人员和自己市场实际结合得好的方案。销售人员执行时应该讲究策略、灵活，而不应该盲目照搬。这一点是很多方案成功的关键。

还有其他结合的方法，如加强沟通、由市场部人员来操作样板市场等方面等。

合二为一：权益之策

尽管我们可以去评价市场部经理的不作为，但作为更高层面的管理者，我们更需要从企业整体管理的角度来考虑，通过管理该如何将销售部和市场部的职能都发挥出来，让二者的职能有机统一起来，既能保障企业的长期战略，又能保障销售部的短期目标达成。

下面介绍一种比较简单的方法。

首先是优化组织架构建设（如图3）.这样，企业的所有部门都能各尽其能，市场部和销售部就都能充分发挥作用了。

图3：组织架构示意图

其次，确立总监负责制，实行相对垂直的组织架构管理。营销总监既承担市场部的经理的职能，又承担销售部经理的职能。二者职位合为一职，将市场部经理和销售部经理的职能有机结合在一起。避免了市场部和销售部职能的冲突。

再者，营销总监对营销中心负责，受营销中心直领导。我们不能苛求任何一个岗位上的任职者能保证是个多面手，即既能着眼于长远的市场规划，又能较好地解决短期市场目标的达成。因此，在营销总监和营销中心负责人的专长对比上，更加注重于技能的互补性。如果说营销中心负责人是从销售实战中提拔起来的，那么，营销总监的专长则应倾向于文案、规划等研究工作，通过二者工作的互补性，来弥补市场部和销售部合为一体的弊端。反之，营销中心负责人的专长如果倾向于文案、规划等工作，那么营销总监的专长应倾向于销售实战。为了弥补营销总监的文案、规划等工作方面的缺欠，专为营销总监配备助理若干名，如产品经理、品牌经理、文案、市调、费用专员等职务。

最后，营销系统所有的工作，包括销售政策、客户管理、事务性工作等都由营销总监来审定，再呈报营销中心负责人审批。

上述这种方法是以简单“消灭市场部”来解决的，是中庸的处理办法，在现阶段是适合大部分企业的，但并不能从体制上根本解决市场部的地位问题。因为将一个部门的职能发挥寄希望于岗位上的任职者时，对任职者个人的要求会很苛刻，而使该职务有可能成为“不可能的职务”。随着中国经济环境的变化和中国商业队伍的发展成熟，只有从组织架构和工作流程上来解决市场部的定位与职能问题，才能从根本上解决市场部的位置问题。

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10.人事管理部门的工作职能 篇十

按照公司制定的组织结构及经营状况，制定人力资源战略规划，职位分析与设计，人员配置、培 训及开发。实行绩效管理，薪酬管理，保险福利管理，劳动关系管理等。

综合办公室工作职责：

搭建好领导及各部门之间的工作，交流与协调的平台，做好日常的政务、文秘、组织等工作，做 好公司的后勤保障工作。

人事行政部门的具体工作职责：

1、协助领导做好公司各部门的考核、监督及协调工作，督促检查规章制度的执行情况。

2、协助领导做好日常工作，组织、安排公司会议，做好记录，检查决议落实情况，及时汇总向公

司领导汇报。

3、负责公司的机要管理与保密工作；档案管理工作（各类档案资料的内部收集、整理和归档）。

4、负责各种公文、函电、报表等文字资料的签收、拆封、登记、呈报，传阅、催办，并做好整档

归档工作。

5、负责来客来访的接待工作。

6、做好员工交通、车辆管理工作。

7、负责公司组织机构及岗位设置、变动的管理。

8、负责员工招聘工作

具体细则为：人员需求预算、岗位描述、招聘要求、招聘和面试的日常工作、招聘进度、试工 转正、晋升、转岗管理等。

9、负责劳动关系管理。

包含内容：员工协议签订/续签，新员工入职手续，人员离职手续。

10、负责薪资管理。

包含内容：员工工资/奖金发放管理，员工统筹/保险的操作及管理）。

11、负责员工考勤管理。

具体细则：对员工考勤记录审核统计，档案管理，离职人员、考勤卡的管理。

12、负责员工考核与发展。

具体内容：各部门岗位人事方面工作的知道/协调/审核/监督，人事资料内部信息与协调，员

工工作绩效评估管理。

13、负责员工培训管理。

11.关于强化企业财务管理职能的思考 篇十一

【关键词】企业财务管理；职能；问题

财务管理可被看做企业获取经济效益的重要保障。营造整洁有序的财务管理环境，注重财务管理活动的细节，是提高企业竞争力、提高企业抗风险能力、增加盈利的有效办法。当今社会经济发展速度快，市场机遇多，企业在面临机会的同时也需要应对风险，企业中井然有序且执行规范的财务管理是企业长远发展的基础，是推动企业快速向着良好方向发展的中坚力量。

一、企业财务管理概述

1.财务管理的定义

企业的财务管理属于企业管理中的关键构成元素，伴随着企业资金运转发展到一定时期应运而生，其主要职责就是组织企业财务和资金活动，是处理企业中所有财务关系的经济管理手段，包括筹集资金、项目投资、成本预算、人力物力分配等多项内容，在企业管理中处于核心地位，也是企业发展的重要基础保障。

2.财务管理的职能

企业财务管理主要是对企业的各项资金进行统一管理，即建立企业筹集资金的渠道及政策、实施企业的项目投资方案、调节控制资金流动及分配、对企业经济收益进行合理分配，以及制定规范的财务管理机制等。上述职能保障了企业的资金、投资、预算等财务工作的顺利进行。除此之外，财务的预测、计划、决策、控制、反馈等也属于财务管理的职能。企业发展的核心要素是资本运作，而企业所有部门之间运作的重点则是资金的预算、筹集、执行和反馈等。

二、现代企业财务管理特征分析

现代企业管理制度下，企业财务管理必须要满足财经法规制度的标准、坚持财务管理的基本原则，高效执行企业财务活动、协调各类财务关系。除了发挥财务管理的重要作用，现代企业财务管理也拥有其独具时代特点的显著特征——从地位角度出发来看，财务管理已经完成成为现代企业管理的中心和核心的角色转换，其主要职责资金筹集、资金投放、资金耗费、资金回收以及资金分配等内容都对企业生产成本是否降低、竞争力是否得以提升，长远发展能力是否增等强产生巨大的影响；从成本角度出发来看，财务管理在市场经济中的影响力日益增加，它所包含的资金管理部分凭借自身最大的综合性，全面、系统的反映了企业生产经营过程中主要方面，能够较好地表达商品生产及交换所产生的错综复杂的经济关系。

三、企业财务管理工作存在的问题

1.工作观念落后

现代企业财务管理工作对时代变化把握不到位，观念更新不及时，不能很好地适应社会发展和新时代的要求，与市场的经济发展结合不够紧密，对企业的决策和规划产生严重不良影响。

经济发展日新月异，逆向要求财务管理工作需要建立能够应对竞争中出现的风险和挑战的风险机制，保障企业妥当应对挑战，稳健发展。但是目前企业中普遍缺乏这种危机意识，没有相关的理财和风险调控的措施和对策。

2.制度存在漏洞

只有建立完善的财务管理制度，才能使企業的财务管理落到实处，发挥有效的作用。但是目前许多企业财务制度还不够完善，应对突发情况能力差。企业对财务管理的内部调控力度差，财务费用的支出和预算不到位，指导和监管不到位，责任落实不到位，出现问题的时候没有对应的相关责任人，阻碍企业的发展。

3.工作人员素质较低

促进企业财务管理工作有效进行的关键就是财务管理人员。目前，企业财务管理人员的素质不高，专业知识技能储备不到位，账目混淆不清、计算失误等错误经常发生，除此之外，财务管理人员的思想道德素质也有待提高，弄虚作假等情况时有发生，严重影响企业的经济效益。

4.激励机制不完善

如今，我国个别企业虽然已实行了会计主管委派制，但尚未搭建与之配套的保体系与激励机制，导致会计委派浮于表面，不能落到关键之处。在长时间的的财会工作中，大量的记账、报表工作，以及应付税务审查等违规、违章、违法业务操作及行为，造成财会人员的疏忽大意、态度不积极，由于自身职业素质欠缺、理财观念的陈旧，再加上缺乏有效的激励、调动，以至于财会人员工作缺失主动性、创新性、责任心和积极性，将直接对财务管理的效率与质量产生不良影响。

5.资金使用效率低

如今，企业集团资金集中管理的需要，和内部其他法人资金分散占用之间存在巨大分歧。有些企业热衷于政绩，盲目投资，不顾自身的能力和发展目标，结果损失严重，使本就紧张的资金状况雪上加霜；有些企业子公司多头开户，导致资金管理严重失控，沉淀现象严重；有些子公司自行其是，经营状况好的时候总想摆脱集团的监控，经营状况恶化的时候又回过头来向集团寻求资金支持，连累母公司；有些集团内部既有大量资金闲置、沉淀，却为筹集急需的小额资金犯难，没有钱弥补子公司的资金短缺，银行贷款余额居高不下，财务费用有增无减。

四、强化企业财务管理职能的措施

1.提高认识，更新观念

首先，应选用高素质财务管理人才从事财务管理工作，使财务管理工作人员能够满足企业对信息化、知识化理财的要求；

其次，要提高企业管理层对财务管理的意识，转变经营者对财务管理工作的理念观念，便于企业的决策更好地适用于市场经济财务管理的要求。

再次，将风险理财观念融入到企业的财务管理工作中来。市场是风云变化的市场，企业所处的环境复杂多变，因此，建立风险理财观念、认真研究风险问题，科学预防和控制风险是企业理财过程中的重要问题。

最后，企业财务管理部门需要贴合时代大展脉搏，第一时间将科学领先的理财方法运用到企业的财务管理工作中来，不断提高理财效率。

2.加强资金管理，合理利用资金

加强资金管理。企业应对资金总额、资金的使用等情况随时清楚，合理规划资金用途。及时处理企业的坏账和呆账，盘活企业的资产，使企业的经济利益最大化。提高资金管理意识，在资金的把控上要将“开源节流”落到实处，不仅需要拓宽集资渠道，保障企业在受风险挤压的情况下不会“断流”，还需要通过科学、合理地规划企业各项开支来变相增加企业的收入。

3.培养高素质的财务管理人员

根据财务管理需要，按照提高财务风险的职业判断力和敏感度来培养高素质财务管理人员。要求财务管理人员能及时、准确发现和估计潜在的风险，能熟练运用现代企业财务管理知识进行财务风险分析，在运用这些理论方法进行财务风险分析时，能对具体环境、方法的切合性及某些条件进行合理假设和估计。

4.高度重视，树立正确观念

高层主管，特别是施工企业的高层主管，应在工作中起到“领头雁”作用，通盘考虑、分析企業运作情况与市场经济环境，纵观国外优秀案例，提高对财务管理工作作用的认识，重视并设定具象的管理目标加以执行。加强宣传教育力度，使企业内部全体员工提高对财务管理的认识，建立其财务管理活动的主导地位，调动财务人员的工作积极性和主动性，使之充分行使监督、管控职能，为企业经营运作的财务管理工作打下坚实的基础。

5.加强项目的成本管理

在企业的日常经营运作中，应根据企业承接的项目具体预算结果来确定项目的目标成本。在项目实际执行中，除了要严格控制各项成本的支出，还要深入分析超出成本预算部分的开支，究其原因。落实责任制和考核制，即时把项目各个阶段执行时的人力、物力、宣传等各方面的消耗情况，同时做好文字和数据记录，定期跟进每一个项目的进展情况，确保账实相符。为避免项目在执行过程中存在大量额外成本的支出，企业经济效益下降的问题，就需结合项目的执行能力和具体要求，制定合理、可行的实施方案，提高经济效益。

综上所述，企业的财务管理是企业的一项重大工程。企业应制定与实际结合紧密的、符合企业个性化需求的财务管理体制，满足本企业对财务管理的需求。不断加强和改进企业财务管理职能对于企业的生存与发展来讲，具有十分重要的意义和作用。企业要及时发现财务管理工作中的问题和薄弱环节，改进不足，通过科学、现代的思想技术提高工作效率和质量，充分发挥财务职能管理的作用。

参考文献：

12.浅谈资产管理部门的监督管理职能 篇十二

《会计基础工作规范》 (以下简称《规范》) 第七十四条规定, 会计机构、会计人员进行会计监督的依据是: (一) 财经纪律、法规、规章; (二) 会计法律、法规和国家统一会计制度; (三) 各省、自治区、直辖市财政厅 (局) 和国务院主管部门根据《中华人民共和国会计法》和国家统一会计制度制定的具体实施办法或者补充规定; (四) 各单位根据《中华人民共和国会计法》和国家统一会计制度制定的单位内部会计管理制度; (五) 各单位内部的预算、财务计划、经济计划、业务计划等。

2 对物流中心工作各环节的审核、监督

2.1 对原始凭证进行审核和监督

物流中心原始凭证审核和监督既对入库凭证的审核和监督:一审原始凭证的真实性;二审原始凭证的经济业务, 看是否符合财务制度;三审原始凭证的“抬头”, 看是否与本单位名称相符;四审原始凭证的“财务签章”看是否与供货开具公司名称相符;五审原始凭证的用途, 看是否是“发票”联或“收据”联;六审原始凭证开具品种是否与招标采购合同相符;七审原始凭证的金额是否正确, 大小写是否一致;八审入库物资是否与原始凭证相符;九审相关人员的签字, 看手续是否齐全;十审原始凭证有没有涂改、刮擦、挖补现象。

《规范》第十五条规定:“对不真实、不合法的原始凭证, 不予受理。对弄虚作假、严重违法的原始凭证, 在不予受理的同时, 应当予以扣留, 并及时向单位领导人报告, 请求查明原因, 追究当事人的责任。对记载不准确、不完整的原始凭证, 予以退回, 要求经办人员更正、补充。”

2.2 通过会计账簿和财务报表监督

物流程序从不同角度满足物资购入与发放, 会计核算及监督, 编制财务报表, 物资核查, 清查盘点等的多方面需求分设汇总与明细程序, 月末对明细账与总账核对保证账账相符。

物资会计账全面、系统、连续地记录物流中心经济活动, 是了解全面工作的重要依据, 而财务报表是反映财务状况、经营成果的重要书面文件。审核监督各明细财务记录和报表的各项内容, 确保日常会计记录和财务报表的真实、全面, 是会计基础工作的重要环节, 也是会计监督的重要内容。

《规范》第十六条规定:“会计机构、会计人员对伪造、变造、故意毁灭会计账簿, 或者账外设账的行为, 应当制止和纠正;制止和纠正无效的, 应当向上级主管单位报告, 请求作出处理。”《规范》第七十八条规定:“会计机构, 会计人员对指使、强令编造、篡改财务报告行为, 应当制止和纠正、制止和纠正无效的, 应当向上级主管单位报告, 请求处理。”

2.3 对材料物资的监督

对财产物资的监督, 主要是通过建立和完善各项管理制度, 建立各种明细账, 加强对实物的监督管理。做到账账相符, 账实相符。 (1) 定期盘点与不定期抽查盘点相结合, 全面清查盘点与局部抽查盘点相结合的制度;每季度末组织全面清查对全部库存物资进行盘点与核对;不定期对各仓库物资有计划、有重点地抽查。 (2) 对库存量的科学测算, 运用库存管理的主要内容之一1.5倍原则确定安全库存, 以月平均发放数量为基础对物品发放、库存、资金占用进行分析, 提出合理化建议订货、退货、提高使用率等方式减少资金的占用、仓库场地的占用、人力的占用;防止积压, 过期报废;管控科室的成本, 防止科室浪费。 (3) 制作资产清查报告。通过财产清查, 可以查明物资的实有数量, 确定实有数与账面数之间的差异, 查明原因和责任, 以便采取有效措施, 提高会计资料的准确性;通过财产清查, 可以查明各项财产物资的保管情况是否良好, 切实保障各项财产物资的安全完整;通过财产清查, 全面了解物资的库存和使用情况, 减少积压, 加速资金周转, 提高资金使用率。

《规范》第七十七条规定:“会计机构、会计人员应当对实物、款项进行监督, 督促建立并严格执行财产清查制度。发现账簿与实物款项不符时, 应当按照国家有关规定进行处理。超出会计机构、会计人员范围的, 应当立即向本单位领导报告, 请求查明原因, 作出处理。”

3 资产监督管理人员应具备素质

资产监督管理人员不仅要有良好的业务素质, 还应有较强的政策观念和职业道德。

(1) 业务素质:熟悉相关财经法律、法规、规章和国家制度, 掌握财经、会计、审计等财经业务知识;在工作中不断学习掌握新动态, 了解新知识, 形成系统的知识体系, 在业务工作中熟练运用专业知识。

(2) 职业道德素质:要有较强的政策观念、职业道德成熟的价值观。保守秘密, 廉洁自律, 恪守会计职业道德, 保持公证, 实事求是会计监督管理的灵魂。

(3) 调查研究能力:通过监督检查发现问题, 并能进行深入的剖析和研究, 查找客观规律, 发现问题的根源及成因, 提出建设性的改进意见和完善建议。

(4) 沟通协作能力:工作中除了保证监督检查信息的真实、完整、正确外, 还要通过工作的过程, 与被监督部门保持各种方式的沟通、联系与协调, 以得到他们的理解、支持与帮助。要有良好的语言和文字表达能力, 能简明扼要、准确地陈述问题和观点。

13.教学管理职能作用的思考论文 篇十三

一、目前我国民办高校院系教学管理的现状

当前许多民办高校的院系教学管理都还存在着许多不足之处，还不能适应加快高校内涵建设、深化教学改革、提高教学质量、培养特色人才的迫切需要。

1、组织机构设置常规化。高校教学管理无非就是对教师、学生、教学资源、教学资料等的管理。但这些管理过程中，对学生的管理是最难的。民办高校的学生生源跟公立高校比较起来，学生的素质相对较差，管理难度更高，灵活性要求更强。这些就为民办高校的院系教学管理提出了新的要求，要求我们必须要有适合这群学生的、特色的管理机构和管理机制设置。

2、缺乏具有专业教学管理素质的人才。以南昌理工学院经济管理系为例，教学行政管理人员很大一部分是企业离、退休人员。首先是他们自身对教学管理工作认识不到位，认为教学管理就是周而复始地排课、调课、听课、检查。其次是部分教学办公室人员学历偏低，没有专业管理经验，同时又缺乏教学管理方面的新知识。

3、存在人情化管理倾向。主要表现在民办高校的教师队伍里有一部分是公立高校退休的老教师或者企业职工，这部分教师的年龄基本上是属于中老年阶层，在执行教学任务时不遵守院系的相关规定。而教学管理人员碍于情面也允许其这样做。这样的管理方式不利于教职员工积极性、责任心和职业道德的`培养。

4、缺乏合适的激励机制。许多民办高校对于教职员工的激励基本上只有学校层面的激励，二级院系根本不存在激励机制，或者有的也只是胡萝卜加大棒的政策。激励不到位或者不合适不利于调动员工工作的积极性和主观能动性。

二、对于民办高校院系教学管理的几点思考

1、组织结构合理化。民办高校的院系组织结构的设置比公立高校要求更高。首先是民办高校资金不足，这要求民办高校需要运作效率更高的组织结构与之相适应。再者，民办高校办学层次较低、学生素质差异大，这要求民办高校院系组织结构的设置必须要有自身的特点，比如设置专门的学生应急处理办公室、德育教育中心和学生心理疏导机构等等。有一个合理的组织机构，才能更好的发挥民办高校院系教学管理的职能作用，才能培养出真正社会需要的人才。

2、建立原则性和灵活性相结合的管理模式。首先教学管理的原则性是体现在教学管理过程中的制度化，再者这里所说的灵活性不是指的人情化，而是指在教学管理过程中既要严格遵循教学管理的相关制度，又要实行企业式的人性化关怀，坚持以人为本的管理方式。

14.公共关系是一种特殊的管理职能 篇十四

3公共关系是社会组织与公众之间的关系状态，是社会关系的一种——社会关系说

4公共关系的目的就是塑造组织形象——塑造形象说

5公共关系的核心工作是决策咨询——决策咨询说 6公共关系是社会组织以现代传播沟通手段，以建立互利合作的公众关系为重点，以塑造良好的组织形象为目标的管理科学与经营艺术

7公共关系状态是指一个组织所处的社会关系和社会舆论状态，也是这个组织在公众心目中的现实形象 8亚里士多德的经典著作《修辞学》

9巴纳姆作为一个滥用现代传播手段的典型，对公共关系发展产生了负面影响，称为“反公共关系的时期”“公众受愚弄的时期”

10“揭丑运动”指20世纪初美国新闻界大规模揭露企业和政府且行的运动，他们采取各种卑劣手段，肆意搜刮民财，巧取豪夺，根本无视公众利益，引起人们普遍的不满，新闻界也掀起一场揭丑运动 11现代公共关系之父——派克李公司

12促使公共关系工作走向系统化，科学化的重要人物，是美国著名的公共关系理论家和实践家爱德华伯纳斯，1923年出版《舆论明鉴》1955年国际公共关系协会宣告成立1952年卡特利普和森特著作《有效公共关系》 15双向沟通：把组织的想法和信息及时传达给公众，并把公众意见即时反馈回组织，一便使组织和公众之间形成一种和谐关系

16公共关系三要素；主体——社会组织 客体——社会公众 手段——信息传播

17社会组织：由一定的社会成员，按照一定的规范，围绕一定的目标，聚合而成的社会团体

18社会组织特征;（1）导向性（2）协作性（3）动态性

19社会组织分类；（1）竞争性营利组织（2）竞争性非营利组织（3）独占性非营利组织（4）独占性营利组织

20公关组织；主动开展公共关系活动，向公关客体施加影响的工作承担者

21公关组织三要素；（1）公关意识（2）公关人员（3）公关管理

22公共关系部；社会组织为了实现组织目标，贯彻公共关系思想，由专业公关人员组成的以塑造形象，协调关系为任务的专门机构

23公共社团；指自发起来的，非营利性的，从事公共关系理论研究的家务活动的群众组织或团体

24素质；人们平素所表现的气质，风格，修养，学识等方面的基本品格，是一种以人的生理条件为基础，在社会生活中逐渐发育成熟的心理特征

25公关人员的基本能力；（1）组织能力（2）表达能力（3）社交能力（4）专业技术能力（5）应变能力（6）创新能力

26社会公众；指一些特定的利益群体，即指与特定的公共关系主体相互联系，相互影响及相互作用的个人，群体或组织的总和，是公共关系对象的总和 27社会公众特点；（1）整体性（2）共同性（3）多样性（4）变化性（5）相关性

28外部公众；指社会组织外部环境中所面临的公众，即除内部公众以外的其余公关

列举；主管单位，政府部门，传播媒介

29员工的重要性；员工是形成组织力量的主体，是组织创一流产品的主力军，是塑造和推销组织形象的积极因素，员工直接影响公共关系主体的声誉，地位和作用

30公共对社会组织的态度划分类别；（1）和谐型公众（2）逆意型公众（3）中间型公众

31公众群体心理特征；（1）变异性（2）从众性（3）攀比性

32对顾客公关三种权力；（1）知晓的权力（2）选择的权利（3）要求公平的权力

33传播类型；（1）自我传播（2）人际传播（3）组织传播（4）大众传播

34传播的基本要素；（1）信源（2）信息（3）媒介

（4）信宿（5）反馈

35公共关系传播；指社会组织利用各种传播媒介，有计划地与公众进行信息交流和情感沟通的活动 36公共关系传播特征；；（1）大多侧重于信息沟通的非宣传性传播（2）更加注重情感传播

（3）坚持双向沟通的原则

37公共关系传播功能；（1）传递信息（2）影响和改变公众态度（3）引导公众行为

38组织形象：指社会组织的总体表现与特征以及它们在社会公众心目中的反映和评价。

39组织形象特性：（1）主客观两重性（2）整体性（3）多维性（4）动态性（5）相对稳定性

40组织形象基本指标：（1）知名度（2）信誉度 41知名度；指一个组织被公众了解，了解的程度。社会影响的广度和深度

42美誉度；指一个组织或得公众信任，赞美及社会影响好或坏的程度，是评价组织社会影响好坏程度的指标，是从“质”方面对组织形象的价值判断

43形象意义；（1）有利于提高组织成员的思想境界，增强组织成员的主人翁意识并自觉为组织目标努力奋斗，利于提高全体员工的素质