员工离职管理--四大迷思

员工离职管理--四大迷思（精选12篇）

1.员工离职管理--四大迷思 篇一

规避辞退员工的法律风险

南方网讯辞退员工，不论对企业还是对员工，都是一个沉重的话题。然而辞退员工，对于大多数企业来说，又是不得不面对的现实。辞退员工是人力资源经理必须处理，又是最难处理的工作。如果处理不当，很容

易引发劳动纠纷对簿公堂甚至威胁到个人安全，对公司正常运营造成很大的影响。

解除劳动合同可分为以下三种情况：

1、双方协议解除劳动合同；

2、用人单位单方解除劳动合同；

3、劳动者单方解除劳动合同。

违法的辞退主要表现为三大类情形：

1、辞退员工事实依据不充分；

2、辞退员工法律依据不准确；

3、辞退员工操作程序不合法。

上述三种违法的辞退，往往会给公司的经营管理带来法律风险。

如何做到正确辞退员工，主要应注意以下问题：

1、试用期内不得随意辞退员工。要正确辞退试用期内的员工，必须把握“不符合录用条件”的原则；

2、辞退有过错的员工应有事实依据和制度依据；

3、辞退无过错的员工要提前通知和支付经济补偿金。针对种种问题，为使大家预先把握劳动合同订立、解除中存在的法律风险、员工在试用期间存在的法律

风险、企业在制订规章制度中存在的法律风险，中国人力资源开发服务中心特邀请深圳市劳动和社会保障局相关

处室领导和资深专家主讲，课程设计包括政策法规要点讲解、典型案例分析、企业疑难问题现场解答等。1.试用期内不得随意辞退员工。

要正确辞退试用期内的员工，必须把握“不符合录用条件”的原则。用人单位首先要证明单位是否有“录用条件”，同时还得证明该员工不符合录用条件。不知何为录用条件，或无法证明该录用条件就贸然辞退试用期内的员工，是用人单位在实践中的典型错误做法。维权意识强的员工有权要求恢复劳动关系，此时公司往往在管理上会陷入更加难堪的境地。

2.辞退有过错的员工应有事实依据和制度依据。

对于违纪的员工，用人单位并非可以一概辞退。劳动法规定必须是严重违纪的员工，用人单位方可辞退。因此，何谓严重违纪，对于

用人单位而言就至关重要了。单位在员工手册或者规章制度中最好对严重违纪的情形要有明确规定，并且注意保留员工严重违纪的事实依据。员工严重失职，营私舞弊，对用人单位利益造成重大损害的，单位也可随时辞退，但同样要注意举证尤其是对何谓“重大损害”的举证问题(最好还是有制度依据，在员工手册或者规章制度中对重大损害的标准作明确规定)。此外，员工被依法追究刑事责任或者被劳动教养的，单位也可以随时辞退。

3.辞退无过错的员工要提前通知和支付经济补偿金。

辞退无过错的员工仅限于以下情形：

1、劳动者患病或者非因工负伤，医疗期满后，不能从事原工作也不能从事由用人单位另行安排的工作的；

2、劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的；

3、劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳动合同无法履行，经当事人协商不能就变更劳动合同达成协议的。辞退无过错的员工要提前30天书面通知员工本人，并根据其工作年限支付经济补偿金。

4.经济性裁员必须符合法定条件并履行法定程序。

所谓经济性裁员，是指用人单位濒临破产进行法定整顿期间或生产经营状况发生严重困难，为改善生产经营状况而辞退成批员工。经济性裁员是用人单位克服经营困难的内在需要的通常作法，法律予以允许。但是，裁员同时也涉及被裁劳动者的合法权益。因此，为保障用人单位与劳动者双方合法权益的有效平衡，法律对用人单位经济性裁员作了一些适度的限制：首先，对于可以进行经济性裁员的用人单位必须是濒临破产，被人民法院宣告进入法定整顿期间或生产经营发生严重困难，达到当地政府规定的严重困难企业标准，确需裁减人员的企业。

2.员工离职管理--四大迷思 篇二

关键词：离职员工,延续管理

员工流动,对企业来说是很正常的事情。然而,目前有许多企业,无论是国营的还是民营的,都存在员工非正常的高流失现象,严重制约了企业的发展。对许多管理者而言,员工离开企业“人走茶凉”,他们不再为企业创造财富,理所当然不再为企业所关注,离职员工也因此放弃了与企业的一切联系。然而,离职员工真的是“泼出去的水”,毫无价值吗?其实,流失的员工仍是企业重要的资源。如何对离职员工进行有效的延续管理呢?以下从几个方面进行分析。

1 正确分析员工离职的原因

1.1 用人机制僵化,人力资源管理工作不到位

企业核心员工一般是从工作中获得内部满足感的,他们希望自己的个性和创造性能够得到充分发挥。如果员工认为在原公司没有事业发展的空间,看不到公司的前景和自己的未来,工作缺乏挑战性,个人的聪明才智难以发挥,他们就会重新设计自己的职业生涯,寻找新发展环境。

1.2 企业的文化建设不到位

有些公司的高层经常进行人事变动,企业也在不断进行发展战略的调整,这样使得公司的经营理念和企业文化经常发生变化,而这些变化是现有的团队不了解或不能接受的。由于价值观念、思维习惯、行为方式与企业文化的系统标准产生悖逆,员工感受不到企业文化的凝聚力和强烈的组织价值,核心员工只好选择离开企业,另谋发展。

1.3 缺乏有效激励机制

对于优秀的人才来说,如果待遇不公,收入未达到他们的期望值,个人价值得不到体现,他们通常会“弃旧从新,自谋出路”。除此之外,在社交、尊重、自我实现等方面,如果企业无法满足核心员工的需要,他们也会选择离开。当然,公司的收入满足不了预期目标且缺乏公平的激励,而竞争对手能提供更有竞争性的报酬与工作条件,也是优秀人才流失的因素。

1.4 道不同,不相谋

企业的核心员工往往在公司中独当一面,在公司战略和运营方面会形成自己的见解与主张,在管理公司的过程中形成自己的管理思维及行为模式。当他们发现自己和企业的高层管理者在这方面存在歧见、冲突而自己又坚持己见时,就会考虑选择离职。或者,他们感到与高层管理者的关系不和谐时,也会选择离职。

1.5 核心员工缺乏学习机会

为了和专业的发展保持一致,企业的核心员工需要不断更新知识,需要更多的学习和培训机会。然而,在企业有学习和培训机会时,一些高层管理者常会以工作繁忙,离不开核心员工为由,不把这些机会给予核心员工,因此引起核心员工的离心离德。

2 充分认识离职员工的价值

(1)员工离职有种种理由,包括对企业的不满。企业可以通过与员工面谈,了解其离职的真正原因。与在职人员相比,即将离职的员工在谈及管理模式、工作环境和职位评价之类问题时,顾虑要少得多。通过面谈,可以发现企业管理中存在的问题,促进企业提高管理水平。

(2)离职员工尽管离开了企业,但他们基本上还是在业内发展。通过加强与离职员工的联系,企业可以及时了解一些行业内的发展信息,从而把握发展机会。

(3)离职员工一般属于企业核心员工,他们具有丰富的管理资源和技术资源,对企业存在的问题有比较深刻、全面的认识。通过与他们进行交流,可以获得许多对企业发展和管理改进有重要作用的信息和建议。

(4)人才跳槽之后的经历对离职者而言是一段宝贵的财富,不同的环境和工作内容进一步锻炼了他们的能力,让他们阅历随之增加。离职员工是企业未来再招聘的最合适人选,聘用一个熟悉本职工作的旧职员比招一个新手的成本要低得多,因为他原来就熟悉公司的业务流程,能够顺畅地与公司管理层沟通,并且公司无需支付这些员工上岗前的培训费。

3 管理离职人员的几种途径

3.1 与离职员工真诚交流,获取离职的最真实信息

在正常的上下级管理中,管理者很难了解被管理者的心态和想法,但当被管理者决定辞职时,其在心态上已经与管理者平等,此时离职者能够真诚地讲出企业在管理上存在的问题。如果管理者能够开诚布公地与离职者进行“最后”的谈话,就可以了解到离职人员对公司当前管理文化的评价,对公司工作环境以及内部人际关系的看法,对所在部门或公司层面需要改进的合理化建议,对离职后本岗位连续工作开展的建议,以及离职后个人职业生涯规划等。找出管理存在的问题后,企业就可以采取有效的措施,避免类似事件的发生。

3.2 与离职员工保持联系,重新营造新商机

企业应该建立完整的离职员工档案资料库,并不断地丰富员工的详细信息,经常与离职员工保持密切联系,把公司新的信息、新的发展战略及时告知离职员工,并随时了解离职员工在新公司的发展状况,尽可能让公司和离职员工成为知己。公司可以定期开展一些切实可行的联谊活动,邀请离职员工参加,让离职员工感到公司还在关注他们,保持一种归属感。

3.3 建立有效的返聘制度,为离职员工的回归创造条件

企业要对自身的人力资源管理制度进行反思,针对存在的问题,企业要重新修订人员招聘、培训、薪资标准、考核、升迁等制度,建立有效的返聘制度,为离职员工的回归创造条件。美国《财富》杂志曾研究发现:一名员工离职以后,从找新人至顺利上手,光是替换成本就高达离职员工薪水的1.5倍,而如果离开的是管理人员则代价更高。而且,随着公司内“任务理念”的兴起,公司间的人员流动变得前所未有的容易,但吸引优秀员工却日益困难,因此再对曾经在公司内表现优异的离职员工紧闭大门毫无意义。企业应创造更好的条件,吸引更多的“吃回头草的千里马”。

3.4 对离职员工实行分类管理

并不是每一个离职员工都具有同样的价值,在进行离职员工关系管理时,既要考虑离职员工潜在的价值,又要考虑管理的成本,因此对离职员工最好是实行分类管理,对于那些确实具有比较大价值的离职员工,企业必须用诚心、真心来感动他们。

3.5 善待离职的员工

企业应该理性地去看待员工的流失。离职本是一件很平常的事,但受传统思想的影响,许多企业在对待离职员工的态度上抱有成见,他们认为跳槽员工的“忠诚度”值得怀疑。因此,在员工决定离职时,有些企业会采取强行阻拦,甚至诋毁或贬损离职员工的人格。其实,员工跳槽离开公司是不得已而为之的,对此我们应给予充分理解,除非是给企业造成了难以挽回的损失或影响,否定一般不要去诋毁或贬损这些离职员工,因为企业这样做不但不能唤起员工的同情,反而让员工觉得企业很绝情。企业应自我反思,查找原因。试想,如果一个企业不能给员工创造良好的工作环境、提供公平的福利待遇和一个任其发展的平台,那么企业就应该尊重员工离职的选择。企业既要允许员工离开,又要欢迎员工重返企业。

近年来,对离职员工的管理越来越受到重视。许多跨国公司的人力资源部出现了一个新的职位,即“旧雇员关系主管”,专门负责保持与前雇员的联系和交流工作。其具体工作是:建立离职员工档案,邀请他们参加公司组织的各项活动,告诉他们公司的长期发展规划和内部管理情况并征求他们的意见。通过交流与沟通,这些离职员工不仅可以为原公司继续传递市场信息,提供合作机会,同时也可以结合现供职岗位的实际工作经验和感受,对原公司的内部管理运作方式提出宝贵的改进意见。事实上,有相当数量的离职员工最终变成了原公司的拥护者、客户或商业伙伴,他们继续为企业创造财富。因此,离职员工的延续管理将是未来人力资源的重要考核目标,将成为企业品牌塑造的一个关键环节。

参考文献

[1]大千.如何对离职人员延续管理[J].人力资源开发与管理,2005 (2):55-56.

3.离职员工管理 篇三

关于离职员工引发的争议不停甚嚣尘上。如Dell高管跳槽变乱、TCL高层团体跳槽变乱、微软前全球副总裁李开复跳槽至Google引发的竞业限制诉讼变乱、华为员工跳槽变乱等。

无论员工主动离职抑或被动离职，每每产生很多“秋后算账”的事变，之前双方休息干系履行期间的种种问题此时开始浮出水面，一旦处理不好，公司通常会堕入无停止的诉讼之中。

员工离职通常分两种，“主动”与“被动”之分。员工选择“炒公司鱿鱼”，用脚投票，属于主动；公司辞退、开除、裁减员工，选择“炒员工鱿鱼”，则属被动。

无论员工主动离职抑或被动离职，每每产生很多“秋后算账”的事变，之前双方休息干系履行期间的种种问题此时开始浮出水面，“辞职门”变乱一旦处理不好，公司通常堕入无停止的诉讼之中，负面抽象也一夜构成。

企业的管理者们越发清楚地了解到：后危机期间的离职员工管理，正日益成为企业消费谋划管理中的庞大问题！

离职离出本钱与风险

员工离职会增加人力资源本钱，招致企业利润流失与引发谋划风险，但是所谓的“丧失”与“风险”究竟有几多，却很少有管理者能够做到“心中无数”。

因员工离职给企业带来的直接经济丧失至少包括以下五项：离职员工的更换本钱；新入职员工的培训本钱；新老员产业绩差别的本钱；切合法定情形时须承担的提前通知期及工龄经济补偿本钱；离职管理本钱。

我们先来谈谈更换本钱。更换一名离职员工，至少要泯灭公司以下本钱：公司向外公布工作岗位空缺信息的用度，如在报纸、网络媒体上刊登招聘广告的用度等；录用新员工前的行政管理工夫本钱，通常包括接收请求信和候选人简历、挑选候选人、德律风预定面试工夫、配景观察等；入职面试和能力测评的本钱，这包括面试官的工夫本钱及种种能力本质测评的用度等；这还包括内部集会本钱、付出候选人的差旅和搬迁本钱等多项用度，这些用度对付公司来说更是不行小视。

根据美国劳工部(The US Department of Labor)的估计，更换一名普通跳槽员工的本钱约占员工全年人为支出的三分之一。另据美国管理协会(AMA)的陈诉，对技艺紧缺的岗位，更换一名跳槽员工的本钱要相当于其全年人为支出的1.5倍。另据《华尔街日报》报道，默克制药曾发明该公司员工离职的成真相当于员工年支出的1.5至2.5倍。

而新员工入职后，会产生对付新员工必要适应新工作所需接受的公司培训的本钱，包括内部导师(或有履历的老员工)辅导新员工的工夫本钱等。

某外资企业的HR经理表示，“每年我们对新员工的人均培训用度超过20万元，一旦他们跳槽，这些投入就全部打了水漂。若是节省培训用度，又不克不及餍足企业运营必要。”

在离职员工本钱的各要素中最容易被轻忽的是离职员工和更换者之间的业绩差别值。要是企业招到更良好的更换员工，企业的人员流动本钱将可以大大淘汰。反之，如所招聘到的更换人员不如老员工，则会加大流动本钱。

在员工主动离职及被动离职的一些情形下，公司还需向员工付出工龄的经济补偿金。而公司“炒员工鱿鱼”时，又需探求相关执法根据与制度根据、观察究竟、网络证据、履行相应法定程序等，这个历程，会泯灭管理人员少量工夫精神及公司资源。

除了上述可量化的直接经济丧失外，因员工离职给企业带来的直接丧失及管理上的风险，要远远高于其直接经济丧失。

比如一些紧张的中高层岗位的人员离职，大概会造成企业的技艺、履历和稀缺资源的流失，商业机密的泄露，增加潜在竞争对手等。

这其间的风险问题还包括：离职会招致动摇军心、引发团队凝集力降落、工作氛围恶化，严重的有大概招致团体歇工、上访、投诉、示威，无停止的休息争议和仲裁诉讼等„„

总之，离职是个风险活儿，能不让员工离职就少离职！

基于离职的执法误区

举行“离职员工管理”时，无论员工“主动离职”照旧“被动离职”，起首要遭遇“执法”这堵墙。但是，在这个历程中，很多企业管理者却每每犯下一些低级的错误，他们在不知不觉中常踏入一些糊涂的误区。

误区一：员工辞职需经单位答应。

曾有一公司掌门人问我这样一个问题：“我公司有一名员工，是公司的技艺骨干，但是，近来该员工却向公司提交了辞职陈诉。由于他是搞技艺的，脱离对公司来说是一种无形的丧失。颠末公司管理层商量，决定不答应他的辞职陈诉。但是，该员工却说他提交的是辞职陈诉，属于休息者双方提前清除休息合同，这不同于辞职请求，因此公司没有答应权。请问，对付员工的辞职，企业究竟有没有答应权？”

很多用人单位以为，员工辞职，须失掉单位的答应才气生效；要是单位不答应员工的辞职，那么员工就得连续来下班，并且单位也可以以此为由不为员工办理相关退工手续。

这种了解是错误的。

休息合同的清除遵循的是法定准绳。《休息合同法》第三十七条划定，休息者提前三旬日以书面情势通知用人单位，可以清除休息合同。可见，休息者清除休息合同，只必要提前三旬日以书面情势通知用人单位就可以了，而非征得用人单位的赞同或答应。

误区二：员工违约，公司可以通过扣留档案、留置人为、奖金大概不办理退工手续等本领来制裁员工。

员工违约，企业要维权，杀手锏之一便是扣留员工的档案、人为、奖金、社保手续、退工手续等，试图“以恶制恶”，也有HR把它称之为“合法防卫”。殊不知，执法不认可企业的这种“合法防卫”举动。

请看如下案例：

一年前，某公司与应届结业生小李签订了休息合同。公司将小李的户口落入该公司团体户口。同时，公司出资5万元对小李做了专业技艺培训。双方在休息合同中约定：小李必须为公司办事5年，要是小李提前清除休息合同，应补偿违约金5万元。半年后，小李提出辞职。公司答应了小李的辞职，但要求付出违约金。小李不肯，公司于是不为小李办理退工手续，并且扣留了他的人事档案。一年后，小李提起休息争议仲裁，要求公司办理退工手续，转移人事档案。公司则提起反诉，要求小李付出违约金。

人性化与迷信的奇妙融合这个案子包含两个休息争议，一是员工告公司，要求公司办理退工手续和转出人事档案；二是公司反诉员工，要求员工补偿违约金。两个案子中，公司是胜诉照旧败诉呢？但是，现实产生的案例讯断是：两个争议，公司都败诉！

第一个诉讼干系，有关公司为离职员工办理退工手续和转移人事档案。

从现行《休息合同法》的划定来看，公司为辞职的员工办理退工手续，是公司的法定义务。员工辞职的义务便是提前一个月通知公司。只需员工这个义务履行了，满一个月之后的一定工夫内，公司必须给员工办理相关的退工手续。如《休息合同法》第五十条就明白划定：

“用人单位该当在清除大概停止休息合同时出具清除大概停止休息合同的证明，并在十五日内为休息者办理档案和社会保险干系转移手续。”

第二个诉讼干系，公司提出反诉，要求员工付出违约金。

该反诉是否建立，起首取决于双方违约金及其他经济丧失的约定是否合法；其次要看员工是否构成违约；第三，还有一个仲裁时效的问题。

根据现行休息法的划定，双方有关办事期及违约金的约定是合法有用的。公司与员工约定了5年的办事期，员工只工作了半年，员工固然构成违约。这样看来，公司彷佛能够胜诉：有约定违约金，约定的违约金又是合法有用的，员工确实也违约了，根据是十分的明白，但是，最后的效果是公司仍然败诉了，原因是存在一个仲裁时效的问题。从公司的反诉来看，是产生在员工与公司休息合同清除后的一年后，而这超过了休息仲裁法划定的一年的仲裁时效。而针对员工向公司要退工单、档案、社保手续等休息争议，由于不属于经济性纠纷，而是属于人身性质的休息争议，涉及到员工宪法上的休息就业权，则不受仲裁时效的限制。因此，这个案子的终极效果是公司完全败诉。

误区三：赔钱就能裁员。

我与一位企业老总的对话很有代表性。

老总跟笔者说：“我不明白，为什么我赔钱给员工也不克不及辞退他？”

笔者反问老总：“为什么要辞退这名员工？”

老总答复：“由于企业谋划效益不好，这名员工人为太高。”

笔者接着问：“这名员工跟你公司签了几年合同？合同限期还剩几多？你计划赔几多钱给他？”

老总答复：“我跟他签了三年合同，刚做了七个月。按我的理解，一年工龄赔一个月人为，他做了七个月，不到一年算他一年工龄；别的，我该当提前一个月通知他，好让他做好找工作的准备，所以我再赔他一个月人为。加起来，公司愿意补偿两个月人为给他。”

笔者接着问：“员工赞同吗？他要是赞同，你们签协议书，按协商清除休息合同来处理，没问题。”

老总说：“问题就在这。他不赞同。他要求公司补偿他剩余休息合同限期内的全部人为，一共是二十九个月的人为。这个要求太荒唐，公司不行能赞同。”

笔者笑了：“这就对了。现在的员工都喜好提这种要求。”

《休息合同法》第四十八条划定：用人单位违背本法划定清除大概停止休息合同，休息者要求连续履行休息合同的，用人单位该当连续履行；休息者不要求连续履行休息合同大概休息合同已经不克不及连续履行的，用人单位该当按照本法第八十七条划定付出补偿金。

《休息合同法》第八十七条划定：用人单位违背本法划定清除大概停止休息合同的，该当按照本法第四十七条划定的经济补偿标准的两倍向休息者付出补偿金。

细致读完上下文，你会发明，企业有权付出双倍工龄补偿来违法清除员工休息合同的条件条件是：‘员工不要求连续履行休息合同大概休息合同已经不克不及连续履行’。

老总傻眼了：“那要是我就赔钱打他人为卡上把他开了，会是什么效果？”

笔者说：“这个员工很大概会仲裁把公司告了，要求公司恢复他的休息干系，摆设工作，同时要求公司补偿非法开除他期间的人为丧失。这个官司公司肯定是输的。”

老总苦末路了：“怎样办呢？岂非公司没有任何办法？”

笔者答复：“分析详细情况，找到执法根据。找不到执法根据的话，只有想办法协商清除休息合同„„”

这位老总的看法究竟上反映了理论当中比较广泛的两个误区，即“N+1”可以辞退员工的误区和“2N”可以辞退员工的误区。此中，所谓的“N”便是员工在企业工作的年限，“1”是指没有提前一个月通知就付出员工一个月的人为，“2”是指两倍。

错误之处在于，不论“N+1”照旧“2N”，都是有条件的。当法定情形呈现时，用人单位可以以“N+1”或“2N”补偿的方式与员工提前清除休息合同，但并不是任何情况下用人单位都可以以这些方式提前清除与员工的休息合同。

中国目前的休息执法法规对付用人单位双方清除休息合同接纳的是严格的法定主义，非有法定条件、非经法定程序、非按法定顺序和法定补偿标准，裁员时都有大概构成巨大的执法风险。

人性化与迷信的奇妙融合执法是刚性的，要做好离职员工管理工作，光做到合法管理，还远远不够。离职员工管理的目标并非仅仅是帮助企业预防、应对休息争议仲裁诉讼那么简略。

更大的挑战在于，如何做到：让员工心平气和、带着对企业的戴德之情脱离；最大限制地低落员工离职给企业带来的直接或直接经济丧失；低落离职率，留住良好的员工„„

要做好离职员工管理工作，人性化与迷信化管理，必不行少。

看两个例子：

在惠普，有这样一个传统：对付那些无法挽留的良好员工，在员工离职时公司都会举办一个离职欢迎会。欢迎会一样平常由员工的直接上司召集，约请与该员工同级别的人到场，一方面增进感情交流，另一方面希望听离职者的真实感受，由于这个时候离职者语言是没有顾忌的，而上司和其他与会者也会很安然地面对这些问题。

在麦肯锡，会把离职员工的个人基本情况保存，同时将新的接洽方式以及职业变更信息全部输出到“前雇员干系数据库”，建立一个被称为“麦肯锡校友录”的混名册，员工离职被称为“结业”。麦肯锡一直与这些不乏CEO、投资专家、学者、当局官员在内的“结业生”保持着精良的干系，由于麦肯锡明白，这些身处各个领域的精英随时会为企业带来商机。

归纳起来，离职员工管理中的人性化与迷信化措施有：

1、重视离职面谈及办理离职手续历程中的人性化措施。

无论是“主动离职”照旧“被动离职”，与员工举行离职面谈都是须要的。处理好了，离职的后续历程大概变得更加顺利，处理不好，将为后续工作的进展带来阻碍。

收到员工离职信后，管理者必须在第一工夫相应，以表明公司对其离职的高度重视。在接到员工离职请求后的一段工夫内注意保密，由于有的员工并非真的想要脱离，还大概在相同后选择留下来。

离职面谈的主要目标包括请员工谈谈个人作出离职决定的原因和想法，对个人发展的思量和设想；了解员工对公司、主管和同事的评价，进一步确认离职的真实原因；善意提醒其应注意到的违约责任、附属协议和克制条款；关注员工的离职反应；就员工本人关注的问题举行解答和提供咨询，清除员工对公司的一些误解等。

无论是哪种原因招致的员工离职，面谈的重点起首都该当是肯定员工的“闪光点”及其对公司的业绩贡献，表达公司的谢谢。如为“主动离职”的，可相同其对公司的真实感受，表达公司将来与其连续合作的意愿；如为“被动离职”的，明白公司开除、辞退“对事不合错误人”的态度，建议其下一个职业发展规划，表达公司将来在条件合适时与其连续合作的意愿等。同时，对员工举行一定的生理辅导是须要的。

2、分清员工类别，有的放矢控制离职率，建立企业的留人机制。

并非全部的员工都要留用。对付那些绩效较差、不克不及餍足企业发展要求的员工，他们的离职对付企业来讲是比较有利的。但是，良好员工、焦点员工的离职，纵然是最低的离职率也大概给企业带来巨大的丧失。

有用的人才留用机制就像管理流动的河道，其目标不是要制止河水流动，而是要控制水流的偏向和速度。员工离职的原因很多，有个人方面的原因，比如员工不适应企业的管理风格和文化氛围、职业疲倦、与上司或同事呈现抵牾、工作压力大、个人或家庭原因，也有构

造方面的原因，比如企业薪酬福利缺少竞争力、缺少晋升机制、内部不公同等。而对付企业管理者来说，更紧张的是从构造的层面探求造成员工离职的原因，然后针对性地接纳解决措施，有用地预防焦点员工流失。

通过事业机制留人(为员工发明更好的发展远景与配合发展计划，如提办事业发展建议；同等的晋升机会；转岗熬炼；外派发展机会；创业支持；发展愿景、培训与发展等)、薪资福利留人(薪酬福利对峙对外具有竞争性；对内具有公平性的准绳)、情绪留人(迟滞的相同平台；员工关爱；得意度工程等)、企业文化留人等管理措施的完善，建立切合企业发展要求的留人机制。

3、维护好与离职员工的干系。

公司可接纳的离职员工干系维护方式有：对离职员工的发展情况举行跟踪记录，构成一个离职员工信息库；定期与离职员工举行德律风、函件等接洽，见告公司新的发展信息；建立“司友会”或“离职员工博客”等相同渠道，传递公司最新业务发展与将来发展战略；每年定期约请离职员工到场企业的庆贺活动；对离职员工保举的业务公司要有相应的奖励，并构成制度；每逢离职员工的生日，以公司名义发短信或德律风问候等。

离职员工实在与退职员工、内部客户同样紧张，只需公司付出朴拙的高兴，有相当数目的离职员工都可以变成公司的附和者、客户或商业伙伴，连续为公司发明财富。

4、严把招聘关，将有明显跳槽倾向的候选人尽早挡在企业之外。

选准和选对人才，可以为企业带来十倍乃至百倍的报答。根据美国人力资源协会(SHRM)的观察，50%左右的候选人在应聘时都或多或少会掩饰自己的真真相况(包括以往的跳槽记录)，所以企业在招聘员工时必须学会接纳一些有用的测评东西和招聘本领，选出既有能力，同时跳槽风险较低的良好候选人。

5、增强知识管理，通过制度来躲避技艺断层的风险。

占有关管理咨询机构观察，展开工作所需的焦点知识有70%存储于离职员工的脑壳里，要是不克不及有用转移，接任者工作的展开就会大受影响。

离职员工最紧张的价值是在公司期间发明的知识、建立的流程、发展的新技艺与要领、客户资源等。所以，企业应只管即便多的把离职员工大脑中的宝库挖掘与保存下来，做好离职员工知识的延续管理。

同时，在离职交代时，人力资源部应提前拟好离职员工知识传承“清单”，在交给离职员工的同时，让所在部分负责人或接任者与其确认“清单”的详细内容，并督促对方落实。除了知识传承“清单”外，人力资源部还要建立知识传递的流程与机制，推进业务部分一同把离职员工的知识尽大概多地掘客出来。

“流水的兵”走后该如何才气留下“铁打的营盘”？引入知识管理是现今很多企业的一个应对措施。例如明基，接纳知识管理体系(KM系统)，使全部员工的工作文档、陈诉、模板、客户资料等通过 KM系统上传到公司资料库中，这就即是把员工的大脑留住，知识管理体系建立、健全后，弥补了大少数知识员工跳槽对公司造成的无形丧失，并把这种丧失降到最低。

4.员工离职管理规范 篇四

一、员工离职时手续必须齐全，方可办理结算。所需手续为：离职结算单、辞职报告书、保证书，胸卡、工装应交回公司。

二、管理层及特殊等岗位员工结算之前，必须确保已将交接书交由部门主管审核完毕并与经营部确认无遗留问题以及需要承担的款项。

三、结算时间为周一至周五上午9：00----11：00，下午13：00-----13：30。

四、办理结算要准确、高效，解决好员工的疑问，应尽快结算完。

五、结算时要与员工进行简单的交谈，了解其离职的真正原因，并且通过谈话将员工对企业的不理解降到最低。如果员工在离职时有意见和建议要提，应认真接待和解释，不得断然拒绝或态度冷淡，应让员工带着对企业的理解和良好印象离开。

六、离职谈话完毕要填写记录表，将员工离职的真实情况作以记录，存档管理备查。

七、对于离职的管理干部和时间较长的外地老员工，可视情况安排车辆去车站送行。

八、离职时涉及到的违纪罚款、商品承担费用、保险扣款、是否取消岗位工资、是否取消奖金等必须向部门主管汇报，由部门主管与上级领导沟通后方可执行。

九、对于在离职时对公司任何方面提出质疑的员工，都应该如实、及时汇报给部门主管，以免因未及时予以处理，导致员工到相关部门投诉。

十、要安排好离职结算的时间，避免同一时间安排的人员过多，导致秩序混乱。

十一、员工离职结算时应提醒其在规定的日期来取走保险、党籍、户口等手续，逾期不予保管。

5.员工离职管理制度 篇五

第一章 总则

第一条 目的

为规范离职管理工作，确保企业和离职员工的合法权益，特制定本管理制度。第二条 适用范围

本制度适用于公司所有员工，无论任何原因离职，均依本制度处理，若有特例，须由总经理签字认可。

第二章 离职类别

第三条 辞职：因员工个人原因辞去工作。

1、员工因个人原因辞职，应提前一个月提出书面申请；并报相关领导审批；

2、试用期员工离职申请提前3日提出。

3、以完成一定项目工作为前提签订劳动合同关系的员工，或负债具体某项项目的员工，原则上必须完成该项目工作（所做项目完成以出具报告并收到反馈意见书为准），方可办理离职手续；但如确因情况特殊，须经总经理同意后方可办理离职手续。但是必须保证离职后积极配合公司未完成项目后续工作的进行，即做到随叫随到，公司有义务支付该员工离职后完成后续工作的报酬，具体报酬以该员工原基本工资为基础按实际天数计算。

第四条 辞退 ：员工因各种原因不能胜任其工作岗位或公司效益原因裁员者。第五条 开除：严重违反公司管理制度或触犯国家相关法律、法规者。第六条 自动离职：员工无故旷工3日以上、自动脱离其工作岗位者（自动离职无工资结算）。

第三章 离职手续办理

第七条 离职申请的审批

1、员工申请辞职，须提前一个月提交书面报告（人力资源部领取），经批准后，由员工本人填写《员工离职表》。辞退员工或合同期满不续签不需员工自己填写，由用人单位直接主管填写《员工离职表》，依人事权限审批。

2、用人部门直接主管在核实个人提出辞职的审批表时，应安排与辞职员工进行面谈，了解辞职具体情形及真实原因，征询其对公司的意见并将意见整理人力资源部。

3、员工离职未经批准，不得擅自离岗，否则按旷工论处。第八条 离职工作移交

1、工作移交：指将本人经办的各项工作、保管的各类工作性资料（包括电子文档和书面文档）移交至直接上级所指定的人员，并要求接交人在《工作交接单》上签字确认。

2、《员工离职表》完成审批后，及时交人力资源部存档。

3、离职人员所在部门主管收到已核准的员工离职单后，应组织安排好离职人员离岗的工作交接；

4、《员工离职表》批准后，离职人员办理相关工作移交手续，如因交接不清导致公司遭受损失者，企业将依法追究其赔偿责任。

5、离职人员办理工作交接时，其主管人员应详加审查，不符之处予以更正。如离职人员按正常手续工作交接完毕并离岗后，再发现有财务、对外应收账务亏欠未清者，由其部门主管协助进行追索，发现工作交接存在不详尽的，由其部门主管负责协助联系沟通。第九条 事物移交

1、员工就职期间所有领用物品的移交，且交接双方签字确认；

2、领用的办公用品移交；

3、企业配置的通讯工具移交；

4、（办公室、办公桌）钥匙的移交；

5、借阅资料的移交；

6、各类办公工具的移交； 第十条 款项移交

1、将经手的各类项目、业务、个人借款等款项事宜列明详单并给予详细说明后移交至公司财务部；

2、经手办理的业务合同（协议）移交至公司财务部；

3、以上各项交接均应由交接人、接管人签订确认，并经直接上级主管审核、确认、办公室备案后方可完成交接。第十一条 辞职员工结算款项

1、工资结算与核发：离职人员已将离职手续办理完毕者，依其在岗最后一个月实际出勤核发工资，在次月工资发放日（次月20日）发放；离职手续未办理完备者，其工资暂不予发放，直至离职手续办理完毕时才给予发放。

2、应付但未付的奖金、佣金；

3、、公司拖欠员工的其他款项；

4、须扣除以下项目:（1）员工拖欠未付的企业借款、罚金；（2）员工对企业未交接手续的赔偿金；

（3）如以上（1）、（2）项未结算清，财务部不得办理工资结算。第十二条 关系转移

1、转移前提

（1）交接工作全部完成（以签字为准）

（2）违约金、赔偿金等结算完成（以签字为准）

2、转移内容

（1）社保关系：在办理完所有交接手续后，由公司协助离职人员在一个月内办理完转移手续。

（2）其他 关系（党、团组织）

第四章 附则

1、本制度不尽事宜按照国家相关规定执行；

2、本制度在执行过程中如发生异议，任何一方都可以提请当地经济仲裁机构或人民法院进行申诉；

6.员工离职管理--四大迷思 篇六

1 企业员工离职风险概述

据《劳动合同法》规定, 企业员工离职主要包括劳动合同终止和劳动合同解除。由于企业员工离职原因众多, 若企业对员工离职没有预见, 不能及时地对此类风险予以防范, 容易导致工作延续上的被动性和法律上的风险。因此, 准确区分企业员工离职风险类型, 科学查找企业员工离职法律风险产生的原因, 针对性地找出应对措施, 构建完善的企业员工离职风险防范机制势在必行。具体来讲, 企业员工离职风险可分为以下四类:

1.1 因劳动报酬约定不明导致的员工离职风险

企业管理中多采用的“基薪+季度绩效薪金+年度奖励”的薪酬结构与《劳动合同法》规定的经济补偿标准不具一致性, 这使得企业和员工对于“月工资”的理解标准产生了分歧, 导致了员工离职法律风险。因此, 规范劳动合同管理, 在劳动合同中明确“月工资”标准, 对于防范因劳动报酬约定不明而导致的员工离职法律风险可谓迫在眉睫。

1.2 因休息、休假制度不规范导致的员工离职风险

虽然我国《劳动合同法》第17条明确规定“工作时间和休息休假”是劳动合同的必备条款。但是, 企业在劳动合同订立过程中往往忽略员工休息、休假条款的约定, 在劳动合同执行中又随意调整员工的休息、休假时间, 从而为员工离职法律风险埋下了隐患。这不仅会给企业带来不必要的人力、物力、财力的损失, 更重要的是在企业员工心目中造成的罔顾员工利益的不良印象, 一定程度影响了企业员工的忠诚度。

1.3 因保密义务设置不科学导致的员工离职风险

在《劳动合同法》生效实施之后, 还存在部分企业罔顾该法第24条“竞业限制的人员限于用人单位的高级管理人员、高级技术人员和其他负有保密义务的人员”的规定, 片面理解该法第23条“用人单位与劳动者可以在劳动合同中约定保守用人单位的商业秘密和与知识产权相关的保密事项”的规定, 在劳动合同订立过程中无限扩大竞业限制的人员范围, 随意约定竞业限制的范围、地域、期限的现象, 表面似乎更有利于维护企业利益, 实质使得企业和员工在解除或者终止劳动合同后, 因竞业限制的经济补偿等问题而增加企业员工离职法律风险。

1.4 因离职手续办理不及时导致的员工离职风险

实践当中, 企业往往疏于《劳动合同法》规定其应及时为员工

中国地质大学政法学院施萌周家富张座铭

办理离职手续。但企业为员工办理离职手续的过程也是劳动者按照约定同企业办理工作交接的过程, 而规范的离职手续有助于企业全面理清员工在近期业务中所发生的外欠款、业务收款、内部借款等情况, 及时收回员工掌握的企业资料, 有效防范员工在离职后可能给企业带来的经营和法律风险。

2 企业员工离职风险的管理漏洞分析

企业之所以会受到如此繁复的员工离职风险的困扰, 最主要的原因就在于企业经营中存在管理漏洞, 包括以下四方面内容:

2.1 企业法律风险意识淡薄

“离职”是员工与企业利益终结的重要环节, 科学、规范的离职管理制度有助于有效防范企业员工离职法律风险。但现实中, 大量的企业法律风险意识淡薄, 疏于劳动合同风险控制, 不仅对劳资双方的权利义务约定不明确, 而且对劳动纠纷的解决方式约定不清楚;惰于离职手续规范管理, 不能及时为离职员工办理离职手续, 从而为企业带来了不应有的员工离职法律风险。

2.2 企业劳动合同制度不完善

国家通过劳动法律法规对劳动者进行特殊保护, 已经是历史潮流所趋。构建完善的企业劳动合同制度不但是企业加强员工离职风险防范法律机制建设的当然内涵, 更是企业注重员工利益保护, 营造良好的企业文化的重要体现。这不仅要求企业要依法与员工订立书面劳动合同, 而且要求企业要在劳动合同中明确约定劳资双方的权利义务和劳动纠纷的解决方式, 防范于未然。这既是对企业负责, 也是对企业员工负责。

2.3 企业员工离职手续不规范

虽然《劳动合同法》中规定“劳动者应该按照双方的约定办理工作交接”, 但这仅仅是一个原则性的规定, 需要企业在内部规章制度中对此进行详细、具体的规定, 明确员工离职的法定义务和附随义务来进一步规范劳动者的离职手续, 使企业避免因为离职手续的延误而导致劳动纠纷和经营风险。

2.4 企业内部监管机制不健全

其实企业员工离职手续未能得到及时办理, 很重要的一个原因就在于企业内部监管机制的不健全, 无法及时地督促企业人力资源部门为离职员工办理离职手续, 从而为离职员工主张事实劳动关系等方式挑起劳动争议诉讼提供了制度漏洞。健全企业内部监管机制不仅是企业管理制度的内在需要, 也是企业员工离职法律风险的防范的外在要求。

3 构建完善的企业员工离职风险防范机制

在知识经济迅猛发展的今天, 人力资源日益成为企业获取竞争优势的首要源泉, 而员工流失却是当前困扰许多企业的主要问

参考文献

[1]叶仁荪, 郭耀煌.企业员工离职的博弈分析模型[J].系统工程, 2003, (3) :86~90.

7.员工入离职管理细则 篇七

一、总则

1．目的为规范员工招聘录用程序，充分体现公开、公平、公正的原则，保证公司各

部门各岗位能及时有效地补充到所需要的人才，使其促进公司得以更快地发展，特制定本制度。

2．适用对象

公司所有招聘员工

3．权责单位

（1）人力资源部门负责本制度的制定、修改、解释、废止等工作。

（2）总裁负责本办法制定、修改、废止等的核准。

4．招聘录用的原则

公司招聘坚持公开招聘、平等竞争、因岗择人、择优录用、人尽其才、才尽其用的原则。

二、招聘成员构成5．企业招聘成员，由人力资源部负责人、用人部门负责人、分公司总经

理、总裁构成，不同对象的招聘人员，其面试考官的人员构成是不一样的，具体内容如下表所示。

不同人员面试考官的构成三、招聘需求

6． 招聘工作从招聘需求的提出开始，招聘需求由各用人部门负责人根据

业务发展、工作需要和人员使用状况提出，并填写人员补充申请表报人力资源部审批，其主要包括：需要人数，需要理由、学历、专业、年龄、性别，工作经验，什么时候需到岗等内容。

7．储备人才。为了促进公司目标的实现，人力资源部需储备一定数量的各类专门人才资料，以便用人时查阅。

四、招聘渠道

8．公司招聘分为内部招聘和外部招聘：内部招聘是指公司内部员工在获知内部招聘信息后，按规定程序前来应聘，公司对应聘员工进行选拔人员并对合适的员工予以录用的过程。外部招聘是指在出现职位空缺而内部招聘无法满足需要时，公司从社会中选拔人员的过程。

（1）内部招聘：所有公司正式员工都可以提出应聘申请，且公司鼓励员工积极推荐优秀人才或提供优秀人才的信息，对内部推荐的人才可以在同等条件下优先录取，但不降低录用的标准。

（2）外部招聘：用人部门提出用人需求，人力资源部按照招聘计划通过各种渠道：人才市场现场招聘、网上招聘、登报招聘、猎头招聘等多种方式组织招聘工作。

五、人员甄选

9．简历的筛选：招聘信息发布后，公司会收到大量应聘人员的相关资料，人力资源部工作人员对收集到的相关资料进行初步审核，对初步挑选出的合格应聘者，以电话方式进行告知，前来公司参加下一环节的甄选。

10．笔试：根据招聘情况的实际需要，可在面试之前对应聘者先进行笔试，笔试的内容一般包括：专业知识、工作态度、工作经验等

11．面试：面试一般分为初试、复试两个环节，根据招聘职位的不同，也会有第三轮甚至第四轮的面试的环节，这种情况一般适用于公司中高层人员的招聘或公司所需的特殊人才的招聘。

（1）初试：对进入初试的员工进行测评，测评内容包含仪容仪表、表达沟通、适应能力、自信心、协作性、技能经验、求职愿望、笔试成绩等方面的测试。

（2）复试：根据第一轮面试的结果，人力资源部对符合空缺职位要求的应聘者安排复试，主要是对应聘者与岗位的契合度进行考察，如应聘者对岗位所需技能的掌握程度、胜任该岗位所需具备的综合能力等方面。

六、背景调查

12．背景调查是就应聘者与工作有关的一些背景信息进行查证，以进一步确

定应聘者的任职资格。

13． 经公司甄选合格的人员，在公司决定录用之前，视情况对其可作相关的背景调查，调查的主要内容包括：最后一家任职单位名称、详细地址、联系电话、联系人、进行工作经历方面的调查以及学历的真实性等方面调查，这样可以一定程度上降低公司的用人风险。

（注：主管级以上及重要岗位员工办理入职后须进行家访调查）

七、人员录用

14．员工录用通知：通过笔试、面试环节的选拔，经公司考核合格的应聘人员，在做出录用决策后的3个工作日内，向其发出录用通知；对未被公司录用的人员，人力资源部也应礼貌地以电话、邮件或者信函（主要是员工录用通知书）的形式告知对方。

15.有下列情形之一者，不得聘用为本公司员工：

（1）曾经被本公司开除或未经核准而擅自离职者；

（2）被剥夺公民权利者；

（3）通缉在案未撤销者；

（4）受有期徒刑宣告，尚未结案者；

（5）经指定医院体检不能从事本公司工作者；

（6）患有精神病或传染病或吸用毒品者；

（7）有从业不良经历者；

（8）未满18周岁者；

（9）政府法规规定的其他情形者。

16．员工报到与试用。

（1）报到：被录用员工在接到公司的录用通知后，必须在规定的时间内到公司报到。若在发出录用通知的15天内不能正常按时报到者，公司有权取消其录用资格，特殊情况经批准后可延期报到。

（2）办理入职：入职当日，办理入职员工向人力资源部提交个人资料：个人近期半寸彩照一张，求职简历一份，学历证复印件（资格证复印件）一份，身份证复印件一份。

（3）人力资源部对入职者的学历证、身份证进行真伪检验（网上查验）。

（4）入职后二个工作日内，人力资源部通知入职员工到指定医院进行体检，将体检结果资料存档。

17．试用与转正。

（1）公司新进人员到人力资源部办理完相关报到手续后，进入培训考察期，培训考察期为7天，7天内不符合要求（培训不合格）的不计薪酬，给予退职处理，符合要求的转入试用期，试用期为2个月；

（2）用人部门和人力资源部对试用期内员工的表现进行考核鉴定，考核主要从其工作态度、工作能力、工作业绩三个方面进行。

（3）员工试用期即将结束时，需填写员工转正申请表，经部门负责人签批后，报人力资源部进行审批。

（4）办理转正手续，同时用人部门和人力资源部要做好为转正员工定岗定级，提供相应待遇、员工职业发展规划等工作。

八招聘工作的总结与评估

18．招聘工作的总结与评估主要包括如下三项工作。

(1)招聘工作的及时性与有效性

(2)招聘成本评估

(3)对录用人员的评估

员工离职管理细则

一、总则

1．目的为规范企业员工离职管理工作，维护公司和员工双方的合法权益，特制定本细则。

2．适用范围

本制度适用于公司离职管理的各项工作。

二、离职分类

3.合同离职

员工因终止履行合同或协议而离职。

4.辞职

员工由于某种原因而辞去工作。

5、辞退

（1）员工不能胜任工作岗位，企业予辞退；

（2）企业因不可抗力等原因可与员工解除劳动关系；

6、开除

公司开除严重违反公司规章制度或国家相关法律法规者；

7、自动离职

无故旷工1个工作日以上者，视为自动离职；

8、离职流程

（1）普通员工（业务主管及文员、营业员）应在辞职前15日告之并提出申请（或以15日薪金为抵）；一般主管级员工（含销售经理及总监助理、店长）应在辞职前20日告之并提出申请（或以20日薪金为抵）；经理级员工（品牌经理、部门经理）应在辞职前30日告之并提出申请（财务经理3个月）（或以1个月薪金为抵）；经理级以上（分公司总经理）应在辞职前2个月告之，并由总裁处理。（2）离职程序：违反离职程序，或擅自离职的员工将承担由此引起的不良后果。

（3）部门负责人指定接手人，并由部门负责人监督检查，交接内容为物品实物、资料文件、交还相关工作服及工号牌等，未办及待办事项；

（4）离职人员的工作与其它业务部门有联系的,须由相关部门负责人就工作的交接进行会签,并由人力资源部进行监交;

（5）离职员工将部门经理签字确认，批准办理辞职的辞职办理表和离职移交表、当月考勤卡交到人力资源部办理辞职手续，辞职工资结算审核。（如员工已经参

保社会保险的辞职员工需将已交保险费一并做结算。）

（6）人力资源部将核算好的工资表及辞职办理表交由人力资源部经理和财务部主管、财务部经理、总经理进行审批。

（7）离职员工到财务部领取辞职结算工资后，人力资源将对离职员工辞职办理情况做好相关登记，并在每月底将当月员工辞职办理情况汇总交由财务部做记录。

（8）人力资源部对离职人员进行离职面谈,面谈内容包含:离职原因对公司的看法和建议其它内容等三方面；

（9）员工在辞职审批期间不得擅离职守，否则视为自动离职，公司不办理任何手续。

（10）员工在辞职审批期间不得擅离职守，否则视为自动离职，公司不办理任何手续。必要时并追究其经济及法律责任。有下列情形者不得辞职：

-1员工涉及公司重大利益、商业机密而公司尚未处理完毕的；

-2重要业务尚未处理完毕，必须由本人继续处理的；

-3与公司有债务未了或正接受公司调查、审计的；

-4其他特殊情况不能离职的。

-5员工辞职、辞退或开除，应在批准之日内办理公务交接手续，规定之内的岗位必须接受公司审计；员工辞职辞退或开除从批准之日起不再保留公司员工身份。

8.公司员工离职管理制度 篇八

1、目的：为确保员工离职时，其工作能明确地转移，以利接交人完整地接任工作，特订定本制度。

2、适用范围：公司所有员工离职时的处理程序。

3、离职管理

3.1 离职

辞职：员工因个人原因辞去工作，应提前一个月向其部门主管提出书面申请；试用期员工应提前十个工作日提出书面离职申请。

辞退：员工因各种原因不能胜任其工作岗位。

开除、除名：严重违反公司规定或有违法犯罪行为者。

自离：连续旷工两天或累计旷工达到两次，作自动离职处理。

3.2 离职手续

（1）辞职员工填写《离职申请表》，经各级领导签署意见审批后，递交行政部；

（2）辞职员工填写《离职交接表》，部门应安排指定人员接替其工作和职责，由部门领导审查签字，如有未移交事项，不予签字，如有遗失或赔偿物品，需立即书面通知财务部，要求在薪金中扣除。各部门领导在《离职交接表》上审查签字后再送行政部审核后交财务部。

（3）辞职员工填写《解除劳动合同通知书》交行政部。

（4）辞退、除名员工收到行政部的《解除劳动合同通知书》后，办理离职移交手续。部门应安排指定人员接替其工作和职责，辞退员工完成所有必须的离职手续后，将《离职交接表》交财务部。

3.3 薪金结算

各种移交手续办妥后，离职员工的工资及提成（离职当月在职部分的绩效奖金即绩效工资）在公司规定的正常出薪日发放。计算方式：离职当月总工资/月份天数=一日工资*在职天数=离职当月工资-（职工应缴社保或其他补偿）=离职当月实发工资

移交不清者，不予结算。即辞即走者，扣除离职当月绩效奖金即绩效工资部分及给公司带来了严重的损失；给客户带来了诸多不便的赔偿；未办理手续擅自离职者，扣除最后一个月薪金。

3.4 其他

在试用期内，如不能胜任本职工作或严重违反规章制度，公司随时有权终止雇佣关系，终止试用。正式员工在工作中不执行管理规定，不服从上级管理，不能完成工作任务，经教育培训处罚没有较大改变者，可予立即辞退，不作任何补偿。

正式员工因工作能力不能胜任本职工作，或身体原因不能继续从事原来的工作，既没违反规章制度，也不愿离职的员工，公司提前一个月通知作为通知期。

申请辞职的员工在已获申请批准但未到正式离职日期，必须遵守职业道德和操守，一如继往，继续上班，服从管理，不得违反规章制度，否则公司有权立即辞退。

对开除、辞退的员工，各部门主管必须有详细文字资料，阐明具体理由和事实，按照程序逐层报批。合同到期员工，按工作需要或员工自愿可续签或终止合同；终止合同按照合同约定的条款办理离职手续，逐层报批。

9.员工入、离职管理办法 篇九

一、目的为规范员工入职、转正及离职手续办理流程，制定本办法。

二、适用范围

所有员工入职、转正及离职手续办理。

三、入职手续流程

(一)入职流程

(二)入职步骤

1、人资发起OA工作流程——《江苏CA录用审批表》，完成表中人员信息内容

填写，提交相关事业部总监。

2、相关事业部总监完成《江苏CA录用审批表》中录用部门意见的填写并签名

确认，转交人资。

3、人资将《江苏CA录用审批表》依次提交至管理中心、总经理及董事长审核。

4、审核通过后，人资通知入职人员报到；若审核未通过，将审核结果反馈给相

关事业部总监。

（注：步骤1到步骤4需在2天内完成）

5、通过审核的人员按时参加新人报道，需携带以下材料：身份证、学历学位证

书、体检报告以及就业证。

6、人资需协同相关事业部助理在2天内完成入职人员硬件准备（含：办公室、办公桌椅、台式机、网线、电话机、、办公用品），并在入职人员到岗当天完成软件准备（含：CA证书、电话号码、IP号、OA账号）。具体见下表：

四、转正手续流程

(一)转正流程

(二)转正步骤

1、入职人员试用期满，完成《转正申请表》，提交至部门经理审核。

2、部门经理对其提交的《转正申请表》进行审核，若审核通过，将《转正申请

表》提交至事业部总监审核；若审核未通过，将审核结果反馈给转正人员。

3、事业部总监对部门经理转交的《转正申请表》进行审核，若审核通过，将审

核结果反馈给部门经理，由部门经理通知转正人员发起OA《员工转正流程》并填写《转正评估表》；若审核未通过，同样将审核结果先反馈给部门经理，由部门经理再反馈给转正人员。（注：步骤2到步骤3需在1天内完成）

4、转正员工发起OA《员工转正流程》，并与培养人共同完成《转正评估表》的填写，提交至部门经理审核。

5、部门经理审核完毕，转发OA《员工转正流程》，提交《转正评估表》至事业

部总监。

6、事业部总监审核完毕，转发OA《员工转正流程》，提交《转正评估表》至人

资。

（注：步骤4到步骤6需在2天内完成）

7、人资转发OA《员工转正流程》，提交《转正评估表》至管理中心、总经理及

董事长审核。

8、审核通过后，人资通知转正人员参加转正考试；若审核未通过，将审核结果

反馈给相关事业部总监。

9、通过审核的转正人员参加转正考试，考试完毕将试卷提交人资。

10、人资将转正人员的试卷提交至部门经理及事业部总监审核。

11、部门经理及事业部总监对转正试卷完成情况进行审核，审核通过，则可以转

正；若审核未通过，则不能转正。

（注：步骤8到步骤11需在2天内完成）

五、离职手续流程(一)离职流程

(二)离职步骤

1、离职人员需提前1周提交辞职报告至部门经理审核。

2、部门经理审核辞职报告，并提交至事业部总监。

3、事业部总监审核辞职报告，将审核结果反馈给部门经理。

4、审核通过后，部门经理通知离职人员发起OA离职流程。（注：步骤2到步骤4需在1天内完成）

5、离职人员将辞职报告提交至人资。

6、离职人员发起OA工作流——《江苏CA员工离职流程》，完成表中信息的填

写，交接工作业务、工作成果及工作用品，并将OA离职表提交至部门经理。

7、部门经理确认OA离职流程并审核签字，提交事业部总监。

8、事业部总监确认OA离职流程并审核签字，提交技术中心。

9、技术中心完成办公设备交接及访问权限撤销后，确认OA离职流程并签字，提交安全中心。

10、安全中心完成安全工具交接后，确认OA离职流程并签字，提交总务后勤。

11、总务后勤完成办公用品交接后，确认OA离职流程并签字，提交财务。

12、财务完成业务账款清算后，确认OA离职流程并签字，提交人资。

13、人资完成相关手续办理（含工资、社会保险、解除或终止劳动合同以及档案），确认OA离职流程并签字。

10.员工离职管理--四大迷思 篇十

裁员是一项系统工程，管理者必须关注整个行动中的关键点，稳健执行，及时控制。而更进一步，会发现：企业在裁员过程中所受到的阻力通常与企业文化建设的好坏成反比。于是有了一种说法：裁员比招聘更能够体现出一个企业的文化。

怎样进行裁员规划？

企业在裁员规划时，需要确定以下几个关键点：裁员目的、裁员范围及选择标准、目标、效果时间安排（开始与结束时间）、执行人员及可能的风险分析。

■ 确定裁员目的和裁员类型

不同的裁员目的将直接影响对被裁人员的圈定标准以及选择的方法。按裁员目的不同，裁员一般可以分为结构型裁员、经济型裁员和优化型裁员。

结构型（战略型）裁员，主要是由于行业、技术和公司战略发展变化所导致的，是相对大范围裁减员工活动。优化型裁员，则主要关注员工的绩效，裁减那些业绩表现不佳的员工。■ 为裁员行动制定明确的目标

裁员标准确定以后，需要为裁员行动制定明确的目标。像我们在绩效管理时做工作目标设定一样，裁员也要制定“SMART”目标，所谓“SMART”目标，是英语中五个单词的代表，要求目标达到：具体、可衡量、可达成、相关和有时限。

■ 制定百日裁员计划表

目标制定之后，就是做好行动计划这一关键步骤。这一步是前面规划或者说小战役的具体落实，主要实施计划要有工作内容、预算、沟通计划、裁员执行的标准及方案、法律问题处理等。其中任何一项工作的失误都有可能导致整个行动的失败。「裁员百日计划」

目前我国采取的措施主要是企业与员工协商解除劳动合同的形式。这一方面需要人力资源管理人员熟悉相关法律规定，做到不违法；另一方面，在执行中要兼顾员工的感情，在合法的前提下，将裁员工作做得尽量合理。

怎样落实裁员计划？

■ 培训所有执行人员

在落实裁员过程中，首先要提到的是对执行人员的培训。培训计划是在前期规划过程中就做好的。培训的目的是使裁员对内对外沟通的口径一致，执行办法一致。

■ 进行充分的裁员沟通

其次就是重中之重的沟通了。在整个沟通过程中，特别要注意：发布所有的裁员信息始终保持通过公司的正规渠道与员工进行沟通，避免非正规渠道的谣言和猜测造成公司内部的不稳定。

■ 保护企业商业秘密

对于高科技企业及一些核心技术决定企业命运的企业，从员工入职时就应该签订商业秘密的保密协议。

■ 处理好程序性事务

在执行裁员的过程中，一定要处理好相关的程序性事务，包括：核算离职补偿金、做好离职面谈等。人力资源部需要帮助提供统一合法的补偿金支付计划，以及规范的离职面谈指导。

同时，人力资源部要帮助监控程序的公平性，避免裁员成为挟私报复的工具。■ 按部就班执行计划

最后，就是要尽可能地依照原计划按部就班地执行。因为前期的规划活动很充分，所以计划还是相对比较科学完备的。在执行过程中，要严格落实，加强监控。出现问题及时解决，启动相应的预案。

■ 怎样进行裁员后续工作

裁员行动完成之后，在70 天左右的时间，需要对行动进行一次分析，有条件的可以加入员工观点调查，以从定量和定性指标上就裁员对企业员工的影响进行判断。

■ 分析留任关键员工

因为被裁员工基本都已离开，而企业的生产经营活动还要继续进行，裁员对企业留任员工心理上肯定会产生一定的影响，而他们的工作势必比以前增加或改换了新的工作职责。

分析主要关注于对留任员工特别是关键员工的心理影响，是否会影响他们对企业的承诺度，以及在今后保留员工的重点工作是哪些，当然也会包括具体裁员的经济效果评估、过程中的经验教育分析等。

■ 缓解留任员工的焦虑

得出结果后，在接下来的30天左右时间，为留任员工提供必要的培训或安排一些心理咨询，以缓解他们的焦虑心情，适应新的变化。美国管理协会（AMA）在1997 年的调查结果表明：裁员后的培训活动对组织的产出有重大影响。他们发现：与裁员后不增加培训的公司相比，增加了培训的公司在裁员约一年后，75%的公司因员工提高了生产力而获利。■ 帮助被裁员工再就业

裁员后续活动还包括：对被裁员工的培训、再就业和处置工作。严格意义上说，企业与被裁员工没有太多法律上的关联性，但对被裁员工再就业的协助恰恰体现了企业的社会责任感，同时也是企业雇主品牌树立的重要一环。一家负责任的企业，不会简单地把员工推给社会，而是会在企业能力范围内，在员工寻找新工作的过程中发挥积极的辅助作用。

问题二：离职人员管理方案

毫无疑问，实施离职员工管理方案有时是件十分复杂的事，这要求公司收集并处理大量信息。不过借助先进的数据处理技术和网络，现在我们能以更快的速度和更低的成本来实施这 项方案。我们发现，最完善的方案都是建立在以下三个基础之上的:

开明的离职程序:别指望那些在离开公司时被保安“护送”出门的离职员工会同公司保持良好关系。富有成效的关系植根于公司在员工离开时对其采取的友善态度。此时，人力资源总监应当同离职员工倾心交流，表示为了双方的利益，彼此应该继续保持联系，同时还要注意捕捉有价值的信息，如员工离职原因、对公司的看法、将来的计划以及抱负。当然，最重要的是留下该员工的联系方式。

双向的价值回报:假如公司希望离职员工及时告知公司他们在何处高就、在做些什么、想些什么，就应该给予他们吸引人的回报。有时，仅仅是离职员工关系网带来的价值就能让离职员I，b满意足，因为如果该员工成了这个网络中的一员，他就能和以前的同事保持联系，并从中获益。

个性化的交流:因特网的普及使公司得以和离职员工进行充分的信息沟通，这就要求公司为他们提供个性化且与其密切相关的信息。一个好的离职员工关系网会根据员工的不同背景对员工进行细分，并因人制宜地为他们提供最对其口味的信息。一个退休的高级副总裁所需要的信息和一个年仅26岁返回校园攻读MBA的前助理感兴趣的事情很可能不一样。

随着越来越多的公司意识到离职员工的价值，离职员工关系管理方案肯定会越来越普及。事实上，在不远的将来，雇主们很快就会为争相吸引离职员工的关注、换得他们的一片忠心而使出浑身解数。你也许要为近在眼前的离职员工争夺大战做好充分准备了。世界知名企业的经典做法 毫无疑问，离职员工还是企业的人力资源，如何才能真正利用这笔资源，怎样利用，世界知名的大公司都有一套自己的经典做

惠普公司——握手话别：陪送“嫁妆”。惠普(美国)公司有一家子公司，该公司对待跳槽的员工是：不指责、不强留，利索地放人，握手话别。公司的管理层认为，人家愿意来，说明惠普有很大吸引力；人家想走，强留也不会安心。退一步说，一些优秀人才到外面去服务，也是惠普对社会的贡献，也符合惠普一贯坚持的“互胜”精神。

麦肯锡公司——建立名录：一网打尽。麦肯锡咨询公司有一本著名的“麦肯锡校友录”，即离职员工的花名册。麦肯锡的管理者深知，随着这些离职咨询师职业生涯的发展，他们将会成为其潜在客户，无疑会形成一大笔资源。

Bain公司——真心牵挂：人走心连。世界著名的管理咨询公司Bain公司专门设立了旧雇员关系管理主管，负责跟踪离职员工的职业生涯变化情况。Bain公司定期向那些曾在公司效力的前雇员发送内部通讯，邀请他们参加公司的聚会活动。

11.关于规范员工离职管理的通知 篇十一

各有关单位：

为进一步规范公司自聘员工管理，降低企业用工风险，现对各子公司自聘员工离职管理做如下规范：

1、办理人事代理业务的自聘员工离职

（1）自聘人员办理离职时，需递交个人离职申请，经单位主管领导签字后，由各子公司人事专员发放《自聘员工离厂通知单》，离职人员到各有关单位办理相关手续，并在5个工作日内交回单位人事专员；

（2）《自聘员工离厂通知单》签字完毕后，人事专员向离职员工出具“解除/终止劳动合同关系证明”；

（3）各子公司人事专员需向人力资源部人事科提供“自聘员工离厂通知单”和“解除/终止劳动合同关系证明”，以供人事部门办理档案、保险转移工作。

2、未办理人事代理业务的自聘员工离职，各子公司应根据上述要求严格办理，并及时将《自聘员工离厂通知单》交至人力资源部。

员工离职管理工作，涉及企业和员工的共同利益，各有关单位应严格办理、认真做好员工离职工作。

附件一：解除/终止合同关系证明

附件二：自聘员工离厂通知单

人力资源部

2012年3月2日

附件一：

解除/终止合同关系证明：为我公司员工，因，按照《劳动法》及有关规定，与我公司签定的劳动合同于年月日解除（终止）。

特此证明

单位名称并盖章

12.员工离职管理规定 篇十二

一、总则

1、目的：为规范全体员工离职管理工作，确保日常工作和生产任务的连续性确

保公司和离职员工的合法权益，特制定本规定。

2、适用范围规定：适用于公司人员离职管理，如有特例，由总经理批准后办理。

3、权限：本制度的制定、修订、解释、废止权限归属于行政人事部。

4、离职类型：辞职、辞退、开除

二、辞职

1、员工辞职分为急辞职和慢辞职

1.1员工急辞职时，应填写《员工离职申请书》，向部门主管提出申请，经部门主管同意，并经总经理批准后方可办理急辞职手续。

1.2员工慢辞职时，应提前30天（试用期员工提前3天）填写《员工离职申请书》，向部门主管提出申请，经部门主管同意后，方可办理辞职手续。

1.3辞职申请的审批

当员工提出的辞职申请，员工所在部门负责人或其直接上级需与员工进行积极沟通，对绩效良好的员工努力挽留，并探讨改善其工作环境、条件和待遇的可能性。若沟通无效，由部门负责人或其直接上级将员工辞职申请审批后，交于行政人事部审核。行政人事部有责任与辞职员工进行沟通，沟通无效后，由行政人事部安排该员工于离职日办理相关离职手续。

三、辞退

1、辞退的含义

辞退是指在任职期间内，员工不能胜任本职工作，或因劳动合同无法继续履行等，公司决定提前终止与员工劳动雇佣关系的行为。

2、辞退的条件

3、符合下列情况之一者，公司可以解除与员工的劳动关系：

3.1 试用期内，被证明不符合录用条件的；

3.2 严重违反公司规章制度的；

3.3 严重失职、营私舞弊，给公司造成重大损害的；

3.4 泄露公司商业和技术秘密，给公司造成一定损失的；

3.5 同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本职工作造成严重影响的，或者经公司提出，拒不改正的；

3.6 提供虚假信息或实施其他欺骗行为，致使公司错误决定录用的3.7 被依法追究刑事责任的；

4有下列情形之一的，用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同：

4.1 劳动者患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，也不能从事由用人单位另行安排的工作的；

4.2 劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的；

4.3劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，经用人单位与劳动者协商，未能就变更劳动合同内容达成协议的。辞退的程序

根据以上情形，部门负责人可以提出解除该员工劳动关系，并填写《解除劳动合同情况说明》逐级审批并最终经总经理核准后，交行政人事部开始办理离职手续。

四、自动离职

1、自动离职的含义

自动离职：是指在合同期内，员工未经公司批准而擅自离开工作岗位的行为。有下列情况之一者，公司将按员工自动离职处理，并暂时冻结其工资：

2、自动离职的认定条件：

2.1 连续旷工3个工作日，或者一年内旷工三次以上的；

2.2 未按正规手续申请离职而自行离开工作岗位者；

2.3 已申请离职但未办妥离职交接手续而自行离开公司者；

2.4 辞职后请假超过3天的；

3、自动离职程序

对于自动离职的员工，自动离职条件满足后，所属部门于当天及时填写《离职人员交接表》，交行政人事部处理。

五、合同期满，不再续签

1、含义

1.1 公司提出不再续签劳动合同：是指合同期满，公司根据情况不再与员工续签劳动合同，并提前30天通知员工的行为。

1.2 员工提出不再续签劳动合同：是指合同期满，员工不愿与公司续签劳动合同，并提前30天通知公司的行为。

第十四条 办理程序

属于公司提出不再续签劳动合同时，行政人事部应在合同到期2个月前将合同到期需续签合同人员名单提交各部门负责人，各部门根据员工工作表现及公司发展需要，决定是否续签劳动合同人员名单，并在7个工作日内反馈给行政人事部，由行政人事部安排合同续签事宜，或提前一个月填写《员工离职通知书》，通知员工不再续签劳动合同。相关离职手续按辞退程序办理。

属于员工提出不再续签劳动合同时，员工应在合同期满前一个月，填写《员工离职通知书》，通知公司不再续签劳动合同。相关离职手续按辞职程序办理。第十五条 离职谈话程序（自离情况除外）

员工离职时，该部门负责人或直接上级需在员工提出辞职申请后二个工作日内进行面谈，并在面谈后交由行政人事部进行离职面谈。

第十六条 用人部门离职谈话完成下列内容：

（一）离职原因了解；

（二）对优秀员工进行挽留；

（三）审查文件、资料的所有权，及核实管控情形；

（四）审查其工作、进度和角色；

（五）有权代表公司根据其工作的进展情况确定具体的离开公司日期。第十七条 人力资源部离职谈话完成下列内容

（一）了解员工入职以来的工作业绩；

（二）解答员工可能有的问题；

（三）征求对公司的评价及建议。

第十八条 工作移交的含义：

指员工离职前将其经办的各项工作、保管的各类工作性资料、工具器材等移交至直接上级所指定的人员，并要求接交人在《离职人员交接表》签字确认。第十九条 工作移交的内容：

（一）本人工作涉及的各种文件资料（电子版和纸质版，内部文件和外部文件）；

（二）经管工作详细说明（工作进度、工作记录、联系人、联系方式、各项信息资料等）；

（三）个人使用的工作证、名片、办公用品、办公工具、办公器材、钥匙、电子器材等；

（四）食堂、宿舍、交通、维修工具等；

（五）未办理及未办理完毕之事项；

第二十条 资料遗失

在离职手续办理中，出现部分文件或资料遗失时，采取以下措施：

（一）出现文件遗失，相关部门有备案的，可以拷贝一份。

（二）出现文件遗失，其它部门没有备案的，由移交人回忆文件内容，并将回忆的内容，报部门负责人审核，经审核通过，方可将遗失的文件交接。否则，因个人原因，造成的文件遗失无法追回的，后果由个人承担，视文件的重要性，由部门负责人联合公司高层确定应由移交人承担的经济补偿额度。

（三）出现物品遗失，依据物品记录的价格，按本制度规定的赔偿标准赔偿。无记录价格的物品，按市场现行价格赔偿。

第二十一条 相关部门签字

（一）相关部门负责人需要做好本部门与离职员工涉及的工作、物品、文件审核。

（二）办理交接手续时，如相关部门负责人不在岗，可由相关部门人员打电话通知相关部门负责人，获得批准后，方可由相关部门负责人指定代理人代签。

（三）员工离职交接，涉及各部门相关交接手续，各部门负责人需依据对公司负责、对个人负责的原则，认真检查与审查离职员工与本部门涉及的工作事宜；如发现相关部门不负责任，敷衍了事，出现问题，公司将根据给公司造成的损失，要求相关部门负责人加倍赔偿。

（四）离职人员必须亲自办理离职手续，并在双方确定的离职日期办理完交接手续。

（五）离职员工若在未办理或未办完移交手续而擅自离开公司者，通过法律手段追究其法律责任。

第三十条 离职结算条件

当交接事项全部完成，并经相关人员签字确认后，方可对离职人员进行相关结算。第三十一条 离职结算部门

离职人员的工资、违约金等款项的结算由财务进行。

第三十二条 结算项目

（一）违约金：因开除、辞退、自动离职和违约性辞职产生的违约金，由财务部按照合同违约条款进行核算。

（二）赔偿金

物品损失赔偿金：100元以下按物品购入原价赔偿；100元以上按物品使用年限折旧后的余额赔偿。

培训损失赔偿金：培训费×合同未满月数/合同期限月数，或依相关规定或约定办理。

（三）工资

1.属于辞退和开除类别的离职员工，在其办妥离职手续和完成工作交接后，即可结算支付其全部应得薪资。

2.属于急辞职类别的离职员工，在其办妥离职手续和完成工作交接后，应扣除其

应得工资的50%作为代通知金，仅结算其应得工资的50%。

3.属于慢辞职类别的离职员工，在其办妥离职手续和完成工作交接后，可结算其全部工资。

4.未办妥离职手续和完成工作交接者，公司将以急辞职的标准核算其所得工资，并有权暂时冻结其所得工资。

5.若员工提前提出辞职申请后，部门主管根据客观情况，主动提出同意让该员工提前办理离职手续，报人力资源部审核、总经理批准后，即可不扣代通知金。