医院总承包实施方案

医院总承包实施方案（共11篇）

1.医院总承包实施方案 篇一

总承包协调管理方案

本工程采用总承包管理。本工程总承包管理的特点是工程体量大，工期紧，质量目标较高，涉及到的专业较多，工艺复杂，部分专业需要进行二次设计，必须搞好各专业间的协调管理。

实施工程的总承包管理，必须要以全面履行业主合同和向业主交付满意工程为目的，坚持“服务”、“公正”、“科学”、“统一”、“控制”、“协调”、“监督”的原则，才能搞好总承包管理。

（一）总包单位对工程质量、进度、安全、文明施工的管理

一、质量管理

1、在施工过程中，施工人员对照规范、标准进行自检、互检，填写《工程质量班组自检互检表》。专职质检员进行巡检，发现问题及时向施工人员提出，并督促处理。要取到预防的作用。

2、进场物资由经过评审合格的物资供应商提供，物资供应商要提供质量证明书，对各项材料如钢材、砂、石、混凝土、防水材料、砌体材料等要进行进一步的检验复试。

3、须隐蔽的工程，在班组自检合格的基础上，质检员检查认可之后，请业主代表和监理检查认可，并会签隐蔽工程检查记录，方可转放下道工序施工。

4、定期检查质量。项目经理部每半月一次工程质量检查，由项目经理组织，各专业技术负责人、质检员、施工班组长及监理等参加。对于检查中发现的质量问题，项目部下发整改通知单，有关班组按“三定”原则及时进行整改。同时，项目部对每次检查进行总结，并做好质量记录。

二、进度管理

1、各施工段采取流水作业组织施工。

2、及时组织施工图纸会审交底，事先及时地解决施工图纸中的技术问题。

3、组织施工队伍对各分部分项工程进行技术、质量交底，避免返工。

4、事先编制总进度计划，找出关键工序和关键线路，并加强对其实际施工中的控制，如出现超拖工期现象，及时加以调整，保证能抢回工期。在确保总工期的前提下，为减轻对生活、后勤的压力，编制劳动力平衡表，减少劳动力骤增骤减的现象发生。

5、根据施工总进度计划，编制单体施工进度计划、月度及旬计划，并要求各分包单位根据计划及时准备劳动力及机械设备，对于不能完成各阶段计划的分包单位给以处罚，并采取措施进行补救。

三、安全管理

1、进入施工现场内的管理人员、电工、焊工、架子工、指挥工、吊机的司机和拆装工人等特种作业人员必须经过培训、考核，并持有效的相关证件上岗。

2、本工程建筑面积大、单体多，施工工种多，安全防护十分重要。对临边、洞口、交叉作业的安全防护必须做到防护明确、专人负责、安全可靠。

3、根据不同的季节进行交底。不同的季节有着不同的特点，如盛夏季节炎热多雨，必须进行防暑降温，防雷击、防触电的安全交底，秋季干燥防火灾事故的交底，冬季应做好防滑等方面的交底。

4、雨季现场道路应加强维护，斜道和脚手板应有防滑措施，同时做好现场排水工作。

5、暴雨、台风前后要检查工地临时设施，脚手架、井架机电设施、临时线路，发现倾斜、变形下沉、漏雨、漏电等现象。

6、夏季要有防暑降温措施，杜绝中暑事故发生，食堂要保证卫生并作好食品留样工作，防止食物中毒，并有专人负责。

四、文明施工管理

1、根据现场平面布置图方案报请建设单位认可后实行。合理布置现场各种临设，材料的储存、堆放点，实施现场标准化动态管理，确保整个现场在有序的条件下组织施工。

2、施工区域重点关键部位，一方面需做好安全生产、消防防盗安全等方面警标、宣传及布置相应的设施器材之外，同时必须加强有关文明标化施工的宣传、标识及相应的配套设施。

3、在建筑物的四周排设下水道，由专人疏通，确保建筑物外四周无积水，四周道路畅通、平整，各种物资整齐堆放。

4、施工现场按标准制作有顶盖茶棚，茶桶必须上锁，茶水和消毒水有专人定时更换，并保证供水。

5、现场落手清推行定额消耗包干制，明确专业分包队伍和班组中标方责任制。加强施工过程中落手清的检查、考核和奖罚。

6、施工区域明显的正门两侧围墙上分别绘出本工程建设效果图，标明工程概况、建设单位、设计单位、监理、施工单位名称，项目负责人名额监督电话。在施工现场正门一侧围墙后设三根12m长、间距1m的金属旗杆。

7、施工过程中，采取合理的施工方案，性能良好的施工机械，减少和避免噪声、粉尘对环境的影响，设立投诉电话，倾听周围居民意见，及时改进施工方法。

8、定期打扫和喷洒工地道路及工地周边市政道路，确保离开工地的车辆上不能有泥土、碎片等类似物体带到公共道路上。

（二）总包单位对分包单位的管理

一、合同管理

1.分包合同签定生效后，双方对合同包括的施工内容予以明确，如合同遗漏的项目或未包括在招标书范围内的，分包方要提出书面报告，由总包方会同监理、业主协调解决；

2.分包方必须严格按合同要求的质量、工期、安全和文明施工进行施工。

二、进场准备工作

1.合同签字生效次日起3天内，分包方必须向总包方报送施工组织设计、进度计划，计划要详细列出各主要工序及持续时间，不得漏项；标准表格使用《施工组织设计/方案报审表》、《施工进度计划报审表》；同时报送《工程开工报告》；

2.进场的分包方所有人员，统一到项目质安部门签定集体、个人安全生产合同，接受安全生产书面交底；

3.分包单位必须持有资质证明，并报送复印件。标准表格使用《分包单位资格报审表》；特种操作人员必须持有效的上岗证，并将复印件交总包方质安、劳资部门备案；分包方所使用的施工设备必须报检，标准表格使用《施工设备进/出场报审表》；

4.及时提出图纸会审要求，由总包方协调安排。

三、开工

1.施工组织设计、进度计划经总包方、监理、业主审批通过后，由监理下达开工指令，正式开工；

2.分包方的开工日期以开工指令日期为准，实际施工中，如与分包方相关联的上道工序比计划提前完成，那么分包方的进度亦相应提前，其他情况按合同中有关工期的约定执行；

3.施工中，总包方将根据现场实际情况和计划安排，向分包方书面下达各工序的最迟开工时间和最迟完工时间，以便统一协调施工进度。

四、施工过程管理 1.对分包单位的技术管理 1.1方案实施问题

项目实施前，由技术部和工程部对各专业分包的方案、工艺、程序、进度计划进行技术综合，优化出各分包工程的最佳组合与最佳方案，合理安排各分包单位的流水作业，原则上分层施工，如无法分层，则每层分段施工，避免因抢工作面造成的施工混乱、打乱仗而延误工期。1.2涉及施工的矛盾问题

所有的施工图纸均由总承包统一审核，各分包商积极参加，由工程、技术部门列出各分包商施工过程中应注意的重点，编制各分包商既相互交叉又互不干扰的预埋、预留管道孔洞的管线走向规划。各分包商在施工时，对于非图纸原因产生的同其他单位的矛盾，统一上报总包单位协调解决；由于图纸原因产生的矛盾，书面上报总包单位，由总包单位会同监理、业主、设计院协调解决；每个分包商在各工序施工前，需要土建或其他分包商配合施工或应注意的事项，提前两天向总包方提出，以便协调处理，避免不必要的返工。1.3工期问题

各分包商施工总工期、节点工期，应在进度计划中予以明确且严格按既定计划执行，同时和总包方安排的施工节拍与区域保持一致，以确保各单位同时施工时的有序、稳步施工，工期的延误执行合同规定。1.4配合问题

现场施工总布置由总承包统一管理，在合同中明确各分包商在不同施工阶段中的使用场地，各分包商不得擅自随意乱用材料堆场或堵塞道路。所有垂直运输机械均由总承包单位布置与管理，同时组织协调好各分包商的施工时间；错开使用垂直运输设施的时间，以确保垂直运输设施的有效、合理使用，发挥其最大使用效率。施工现场建立用水、用电审批制度，分包商须提前两天填报用水用电审批表，列明使用部位、使用时间及使用量送交总承包商生产科审批，以便做好统一协调管理，避免磕碰事件。2.对分包单位的质量管理

本工程承包质量管理任务将主要是针对各分包商分别负责的系统功能质量的监控，以及由此而形成的最终产品质量跟踪而展开的。在施工中，重点围绕以下几个方面进行管理。2.1技术质量的管理

分包商的对本专业施工图进行仔细审核，对发现的设计缺陷、质量问题及矛盾部位应及时报总包单位，由总包单位会同监理、业主、设计单位重新修改，避免因设计引起的质量问题。2.2材料设备质量管理

分包商采购的材料、设备等的品牌、产地、规格、技术参数必须与设计及合同中规定的要求一致，不符合要求的材料、设备必须退场。2.3进场材料的报检程序

分包商进场的材料、设备，必须在第一时间（24小时内）填报《材料/构配件报验单》及《工程设备报验单》，报总包单位进行核实，无误后，由总包单位报监理、业主进行核查，通过后方可入库或使用； 2.4施工过程的质量管理

首先，各分包商应配备足够的现场质量管理人员，并将人员名单书面上报总包方。总包方同样有专职质安员对分包商的过程质量开展面对面的监督与认可，同时分包商对产品质量进行《三检制》（自检、互检、交接检）检查，并做好检查记录，凡达不到质量标准的，总包方不予以签证付款并促其整改，对一些成品与半成品的加工制作，总承包将抽派人员赶赴加工现场进行检查验证。2.5成品、半成品保护

分包商在施工过程中及工程完工后，对产品的保护进行系统管理，已完成并形成系统功能的产品，经验收后，分包商即组织人力、物力和相应的技术手段进行产品保护，直至形成最终产品，并指派专人看护直至交付业主使用为止。3.对分包单位的工期管理

总承包对该承包工程工期目标的最终依据是合同工期，即在约定的时间内必须向业主交付最终产品，为此总承包技术、工程部门必须对总进度计划进行周密策划和严格管理，各分包商的计划工期必须实现投标书承诺的合同工期要求。： 3.1在排总进度计划时，各分包商的主要负责人员均共同参与，对总承包所排的计划进行论证、提出意见。同时充分预计为实现预定计划可能产生的技术、质量，安全及施工进度等问题，事先制定方案，确保总进度计划的顺利实施。3.2在总进度计划中标明各分包商最迟应开始的时间及最迟应完成的时间，同时注明关键工序的节点工期。

3.3当情况有变化，需要调整进度计划时，必须经过双方协调，并得到总承包的同意。并报监理和业主签认。4.对分包单位的安全及文明施工的管理

如果工程建筑面积较大，专业分包单位较多，为确保施工正常有序的进行，各分包商应做到以下几点：

4.1从思想上和组织上把安全生产管理纳入我公司统一的安全管理体系之中，进场的管理人员与员工都要接受总包方的安全教育，并由总包方质安部门制定统一完整的安全、保卫管理制度，如：人员登记制、人员进出场制度、区域通行证制度、生活区管理制度、门卫制度等，分包商必须遵守，以确保施工现场安全、文明施工。

4.2分包商配备足够数量的安全、保卫人员，对本方的材料库房、成品、半成品进行看护；分包商的现场安全员名单须书面报总包方，其主要职责为监督本单位施工人员的安全生产，发现违规、违章操作的（如机械操作、用电操作、高空作业等），必须予以制止并处理，总包方亦有专职安全员进行现场监督检查，发现隐患或违章将予以严肃处理。

4.3分包商必须遵守合同中有关文明施工的规定，做到工完场清。教育并监督现场施工人员，不得在现场打架斗殴、赌博、喧哗嬉闹，严禁在现场随地大小便或在建筑物上乱写乱画，违者将予以重罚并清退出场；严禁任用不明身份的人员施工或留宿非本工程施工人员；居住在生活区内的施工人员不得生火做饭，宿舍保持清洁卫生，不得污染墙地面，垃圾集中入桶，禁止随地乱扔。5.对分包单位的技术资料管理

5.1各分包单位必须配齐本专业的施工规范、验收规范和标准图集，以便在施工过程中有据可查；负责具体施工的管理人员每日填写施工日记，记录当天施工的详细情况及存在问题；

5.2分包商根据本行业的现行标准或验收规范独立做好资料，在工程竣工时将竣工资料（包括质量保证资料、质量检验资料、质量评定资料）一式六份原件移交总包方。所有资料必须与施工日记及现场施工情况交圈对口，及时准确不得作假；并保证竣工验收时资料无问题。

5.3对于需要办理隐蔽验收或其他专业部门验收的工序，分包商应在工序完成并自检合格后，书面报总包方，标准表格使用《工程质量报验单》，需要质监站或其他职能部门参加的，在报验单上予以说明，由总包方复核后报送监理及业主审批及组织相关部门检查验收。

5.4有关工作联系函，各分包商的联系函一式3份原件报总包方；总包方以《通用申报表》形式向监理方报送，监理会同业主协商后，在48小时内将审批结果以书面形式发给总包方。

五、工地例会制度

往往工程的工期紧，质量要求高，并且分包单位较多，为了协调好工作，每周五下午3：00准时在总包单位开一次现场协调会：

1.每周的协调会，各分包商本项目负责人及具体施工负责人必须按时到会。无故不来或迟到者，将进行罚款处理，如因不参加会议而影响现场施工的，责任自负；届时监理、业主一同参加，解决施工中存在的问题。

2.所有分包商必须根据已审批的进度计划，排出每周工作安排，每周一报送总包方（一式三份），在协调会将对上周工作、本周安排进行总结和协调。3.如果每周一次的协调会无法满足施工需要，总包方根据实际情况安排增加协调会，届时临时通知各分包单位。

六、总结

以上工作程序及管理措施敬请各分包商认真遵守执行，未完善或与合同有出入的，按合同约定执行，各分包商有异议或合理化建议的请与总包方联系，共同商议确定。

2.医院总承包实施方案 篇二

EPC模式是指建设单位作为业主, 将建设工程发包给总承包单位, 由总承包单位承揽整个建设工程的设计、采购和施工等工作;另外, 还需要管理和全面负责所承包的工程, 包括质量、安全、工期和造价等。事实上, EPC是一种非常典型的工程管理总承包模式。目前, 我国整体经济市场处于复杂、多变的环境, EPC仍处于探索阶段。尽管如此, 我国工程总承包的发展方向也会受到EPC模式发展的影响。

2 EPC总承包模式在我国的发展现状

1990年, 我国工程总承包模式起步, 开始也只是在几个领域进行试点, 包括化工、石化等。1984年, 中国石化建设公司开始实施EPC总承包模式, 到目前为止, 已先后实施了20多个EPC工程总承包管理。然而, 由于受我国社会体制、行业保护等多方面因素的制约, EPC总承包模式尚未在我国得到较快的发展。2003年, 我国政府颁布了相关发展工程总承包管理模式的政策后, EPC总承包模式开始得到广泛的推广和应用。

2003年后, 我国EPC总承包模式得到了迅速的发展, 其应用领域也不再局限于化工、石化等, 而是逐渐向多个领域发展, 包括电力、机械、建筑和商品等, 尤其是在建筑行业, EPC总承包模式得到了广泛的应用, 而且在很多大型建筑企业中占有的比例也日益增加。例如, 我国上海建工集团和中建总公司联合后, 总承包上海环球金融中心的主体建设工程, 当时所签订的合同额高达39亿元。另外, 我国对外实施总承包工程项目的营业额也日益增大, 2005年已完成的营业额高达217.6亿美元。

3 EPC总承包模式在项目管理中的优势

3.1 集中招标, 降低成本

对于项目业主而言, 一般实施的EPC工程总承包模式仅做一次招标工作, 这样可以很好地避免传统模式多次招标的情况发生, 且降低了交易成本。与此同时, 由一家承包商实施设计、采购、施工等全部工作, 这在很大程度上降低了业主总的建筑成本, 以此实现合作共赢。

3.2 业主管理简单, 责任明确

在传统管理模式背景下, 业主不仅需要管理采购方、施工方和监理方, 还要协调各方关系, 这会让一些不太专业的业主感到十分吃力, 甚至出现工程进度延误等情况。但是在EPC总承包管理模式下, 能够较好地避免这种现象发生, 在EPC总承包的管理模式下, 对业主负责的唯一责任方是承包商, 业主只需与总承包商进行沟通即可, 无需面对多方关系, 使管理沟通工作变得简单明了。

3.3 有利于设计的优化

在EPC总承包管理模式下, 在工程项目的设计阶段, 不仅需要设计人员、生产技术人员参与, 还需要工程施工人员参与。所以, 在进行工程设计时, 就已经对建筑项目工艺流程的可行性、工程施工的难易度、使用材料的优劣度和工程成本等多方面进行了衡量。在全面衡量后设计的施工方案, 不仅可以满足业主的要求, 而且便于施工, 也有效地控制了工程成本。

3.4 多方面的工期保证

在EPC总承包管理模式下, 工程的设计、采购、施工等所有阶段都是紧密衔接的, 这样能够避免传统模式的施工时间空档现象发生, 进而加快了施工进度。与此同时, 大多数工程项目的设计、采购和施工三个阶段都是由一家承包商独立完成的, 协调都是在承包商企业内部进行的, 这有助于提高工作效率, 对工程项目的工期作出较为合理的施工安排, 确保工程项目按期、优质地完成。

3.5 有利于转移项目业主风险

在传统的管理模式下, 遇到一些有经验的承包商都不能预测和防范的风险, 需由业主承担。但是在EPC模式下, 该风险则由承包商承担, 总承包商能够运用较科学、合理的方法进行管理, 在很大程度上避免了费用的增加和工期的延误, 减少了整个工程项目业主所要面临的风险。

3.6 有利于项目目标的实现

在EPC总承包管理模式下, 承包商能够及早地介入到工程项目中, 这在较大程度上确保了工程设计, 使工程施工配合默契。与此同时, 在工程设计与采购之间, 可以避免因盲目采购而造成的一些不必要的成本浪费。由于EPC总承包管理模式能够将设计、采购、施工集为一体, 可以去掉各阶段之间的环节, 促使整个施工项目在统一的框架下开展, 以此确保目标一致, 有利于项目的顺利完成。

4 EPC总承包模式在项目管理中的不足

4.1 风险、费用承担过于集中

在EPC总承包管理模式下, 由于承包商将工程项目的设计、采购、施工集为一体, 则需要承担很多不同种类的风险, 这会远远超过很多传统项目管理模式。采取EPC总承包的管理模式虽然能够很好地帮助业主摆脱项目的施工风险, 但是总承包商需要承担更多的风险。这不仅会加大承包商对施工项目的管理难度, 势必也会给业主带来一定的风险。如果承包商违约、不能赔付巨额的赔偿金、没有其他连带责任单位时, 会造成施工项目无法如期完工, 承包商只能采取提高报价的方法, 业主节约成本的想法就会破灭。

4.2 无法准确确定合同总价

由于在工程项目招标前, 工程的图纸尚未完成, 所以总承包商无法对工程项目的施工总成本进行较为合理、科学的估价, 而且一般所签订的施工合同大多数都是固定总价合同, 很少对施工项目进行补偿差额费用和允许延长工期等, 这就增大了总承包商索赔的难度。

5 EPC模式在我国建筑领域的应用前景

目前, 我国EPC总承包模式虽然存在不足, 但其发展的优势更加明显, 有助于市场专业化的分工, 也符合业主对施工风险问题有效地规避的要求, 且EPC总承包模式已得到了广大业主的认可。同时, 推进EPC工程总承包模式, 还可以推动建筑工程相关的科技创新, 以此提升建筑企业的核心竞争力, 进而使我国建筑企业得以健康、有序的发展。相信在不久的将来, EPC总承包管理模式在我国一定会得到更广泛的运用。

6 结束语

EPC总承包的管理模式不但能够对建设工程项目的投资成本进行有效的控制, 还可以对质量、工期、安全等目标进行较好的管理和协调。通过EPC总承包的管理模式, 可以提升招标层次, 继而促进合同得到全面的履行, 确保施工项目的质量、安全和工期。

参考文献

[1]张淼.EPC工程总承包项目的成本管理方法初探[J].建筑, 2009 (04) .

[2]王宗祥.论EPC工程总承包的优势及运作模式[J].西安航空技术高等专科学校学报, 2009 (01) .

[3]曾昭明.浅谈设计企业EPC工程总承包项目管理[J].山西建筑, 2009 (15) .

[4]颜彦.EPC总承包模式下的项目设计管理[J].有色冶金设计与研究, 2010 (01) .

3.浅谈施工总承包管理 篇三

关键词 合同 管理制度 变更 风险

工程施工总承包是目前建筑施工行业向前发展的一个大趋势，作为总承包企业，只有充分研究施工过程中可能发生的各种问题，加大对总包和分包单位监控与协调管理，建立、健全各项管理制度，才能使施工总承包管理真正行之有效。

一、必需严格遵守合同精神，建立完善的合同管理制度

立专门的合同管理小组，负责合同的评审、拟定、谈判、签订和管理。坚持合同评审制度，无论合同类型、金额多少，都要坚持评审在先，签订在后的原则。同时认真研究施工总承包合同内容，领会其内容，再与承包单位拟定相应的条款的分包合同，并组织各职能部门对合同完善内容，明确总承包与分包的责、权、利。

明确合同管理程序，合同执行中对分包合同进行动态管理、对其缺陷不断进行完善，使分包合同在履行中更加趋于合理。真正做到人订合同、合同管人、人再完善合同的过程。

1.合同交底制度。合同签订后，合同管理人员必须向项目管理人员进行合同交底，让项目管理人员深入了解各项合同条款，让大家知道合同中的主要内容、管理程序、各种规定。了解承包单位的责任及工作范围。

2.责任分解制度。负责合同管理的人员，应当将合同事件的责任分解到项目小组或承包商，使他们对各自的工作范围及责任有详细的了解。通过合同责任分解，层层落实到人，就能很好地完成施工总承包工作。

3.月报或周报制度。建立月报或周报制度，各工程项目小组及承包商，必须向所属上级部门报告一个月（周）工作情况，同时报告下一月（周）详细工作计划。使其及时掌握工程信息，从而能及时对已发生或即将发生的问题做出正确决定。

4.重视合同变更管理。合同变更在工程施工过程中频繁发生，变更就意味索赔发生，在实际工作中变更与索赔必须同步进行，待双方达成一致意见后，再进行合同变更，很多承包商往往不重视合同变更管理，对业主的变更无条件接受，导致做了大量工作却得不到赔偿。所以在工程实施中必须加强合同变更管理，合同管理人员必须记录、整理、收集所涉及的各类文件，并对变更内容进行评审分析，只有这样才能使利益最大化。

5.加强分包合同管理。明确双方各自的权利与义务，合同管理人员应建立分包合同档案，对分包的范围进行动态跟踪管理。

二、适度的权利控放

作为总承包单位都希望对项目有绝对的控制权，而作为承包方，出于自身利益的考虑，总希望总承包方能给予更多的自主权，集中表现在资金的收取及对材料采购方面。显然，这是一对难以调和的矛盾 ，光控不放，容易管死，分包单位无利可图，会失去工作的热情和积极性；放权不当，会导致总承包单位损失应有的利益，甚至会导致总承包单位对项目的失控。因此，适度的控放，会起到双赢效果。

三、管理与服务并重原则

管理是为了更好的服务，服务是为了加强管理。

1.加强管理制度总承包管理办法和相应规章制度，明确管理的权限和具体内容，与项目承包单位签订质量、进度、安全等相关管理协议。

2注重服务及时为项目承包单位解决出现的生产和技术问题，积极协助解决资金和材料供应等方面的需求，并在资料归档方面给予指导和帮助。

3.管理与服务并重 在管理的每个环节都将服务跟上，及时办理、完善施工过程中出现的各种变更，为项目承包单位在结算中获取应得利益提供依据。

4.荣辱与共， 坚持双方利益一致，共同作战，通过内部考评和奖励手段，调动参战单位的积极性，使他们把建设单位和总承包单位提出的要求变为自觉行动并积极完成。

四、施工过程及合同履约控制

总承包作为施工管理的主体，对总承包合同负全责。因此，总承包应派驻代表对工程计量、工程变更和主要工序及单项工程验收并进行初审签认，并围绕着计划和进度、工程变更、工程款支付、索赔等方面制定出详细工作细则和程序，使合同管理规范化、程序化，以减少合同履行中所产生的不必要争端。加快合同问题处理的速度，保质、保量、保合同履约。同时从以下几方面抓好管理工作；

1.工程款支付管理。工程款支付的原则、方法。（1）工程量计量与支付必须按总承包合同有关规定严格执行；（2）了解工程量清单各支付项目中的工作内容；（3）经监理工程师批准开工并经过验收被认为合格的工程才能计量；（4）应加强变更的管理，制定完善的变更程序；（5）建立健全工程量计量支付台账，防止重计、漏计。

2.工程变更管理。（1）工程变更处理原则。工程变更应以优化设计、不降低原设计使用要求、尽量降低或少增加工程成本为原则。变更工程主要包括工程数量的增减、结构尺寸改变及新增工程项目等。

（2）工程变更程序。一是由各承包人或总承包方提出变更申请。承包人或总包方应经现场调查后提出变更方案，监理工程师和业主现场考察后确定方案，然后由监理工程师按审查后的工程数量下达工程变更令。二是由业主或监理提出的变更，由监理下达变更通知单，附变更工程设计图，承包人按图施工，并按设计图复测工程量，报监理工程师审核，监理工程师按权限下达工程变更令。

3.计划进度管理。（1）总承包方根据总承包施工合同及业主的要求编制工程施工总体网络计划图，确定关键工序，保证工序合理安排，尽量减少各专业之间的交叉作业，总包方在总体计划安排下，要编制月、周进度计划，将次计划发送到现场项目管理部门及分包单位，分包单位必须按照总包方的要求编制自己的进度表，总包单位要加强现场协调力度，主体施工阶段至少每周召开一次现场进度协调会，协调现场出现各种问题和矛盾，确保工期目标实现。

（2）计划进度管理措施。一是落实工程进度控制人员，明确责任和任务，及时了解现场工程进度；二是建立现场进度协调组织（包括业主、监理、总包方及分包方），加大施工进度协调力度；三是制定合理的奖惩措施。

4.质量管理。总包方根据合同和企业发展战略的要求制定项目质量目标，分包方按总包方质量目标要求，与总包方签订质量目标协议书，确保施工质量达到目标要求。

质量管理措施。（1）总包方要配备专门的质量检查人员，并制定出质量管理制度，会同监理人员以抽查、定期检查等形式 ，对施工质量进行监控；（2）对主体工程及隐蔽工程的质量，要进行重点跟踪检查，要求施工方进行全方位质量控制。

5.合同风险控制。总承包施工管理过程中存在诸多风险，如：设计风险、施工风险、意外风险、物价风险、资金风险、工程变更风险等，特别是施工风险和变更风险，建设单位和施工单位往往分歧较大。如何恰当的分担以上风险，加强对施工单位进度管理，有效地进行工期、质量和费用控制，充分发挥总包方的管理和技术优势，是总承包管理模式成功的关键所在。

五、结束语

总承包管理模式并非一成不变，应根据企业总体战略规划以及施工对象而制定。只要坚持科学管理，必定会给企业带来经济效益和社会效益。

参考文献

[1]詹姆斯.刘易斯.项目计划、进度与控制.

4.医院总承包实施方案 篇四

按照集团公司围绕“做大、做优、做强的战略目标，提出的开展“五比一创”劳动竞赛活动部署，结合总承包公司的实际，就落实“五比一创”劳动竞赛活动，制定如下方案：

一、指导思想：

坚持以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，牢固树立科学发展、和谐发展、持续发展理念，以技术创新为动力，以科学管理为内容，以安全生产创造和谐为保证，以实现工程建设又好又快为目标，激励广大职工以高度的主人翁责任感和高昂的工作热情，抓住总承包公司上升发展的大好机遇，乘势而上展示更大作为。

通过开展劳动竞赛活动，进一步弘扬集团职工敢打硬仗拼搏奉献，争创一流的精神，把总承包公司的各项工程建设打造成为精品工程，形象工程、品牌工程，为住宅集团又好又快发展做出贡献。

二、参赛范围

各施工项目部：土地交易中心、新型建材基地、梅江畅水园、交通学院、工业大学、开发区普洛斯、黑牛城道南里、怡华园。

三、竞赛内容

坚持围绕2007年各项经济指标，全面坚持高标准，追求高水平。以安全、优质、快速、高效、文明为主要内容，确保全面任务目标实现，开展“五比一创”劳动竞赛。“五比一创”即比技术创新、比科学管理、比又好又快、比安全生产、比团队和谐、创优质工

程。

（一）比技术创新（15分）

坚持科技进步、技术领先，各项目部要在公司的总体指导下，有计划、有组织地开展群众性技术创新活动，组织动员职工积极投身到合理化建设，技术攻关、技术革新、技术改造、发明创造等活动中来，努力在工作中创造并推广使用新技术、新工艺、新材料、新设备，提高项目科技创新水平。

（二）比科学管理（15分）

坚持科学发展观，科学安排实施工程进度，做到文明施工、科学管理、保护环境，形成强有力的项目管理体系，做到管理科学化、标准化和规范化。加大现场管理力度，做到施工道路通畅，材料堆放有序、各种标识齐全，施工现场整洁，杜绝环境污染，实现规范、有序、安全、文明的现场管理。

（三）比又好又快（40分）

坚持质量第一，工程创优，各项目部要建立和推行质量管理责任制，加强全面质量管理，严格执行技术质量规范，围绕提质降耗，开展专群结合的技术攻关活动，保证各项合同工程质量符合设计要求。项目成本控制达标，达到建设单位、公司、监理和业主要求。

（四）比安全生产（20分）

坚持“安全第一，预防为主”。各项目要深入开展“安康杯”竞赛活动，建立健全安全生产责任制，加强安全生产和劳动保护

工作，发挥工会三级劳动保护监督检查网络的作用；安全目标明确，各种安全防护设施齐全规范，降低人身、设备事故发生率，确保不发生重大安全生产事故。

（五）比团队和谐（10分）

坚持以人为本，和谐发展，讲大局、讲团结、讲奉献，努力构建和谐劳动关系，关爱外来务工人员，以全面完成好工程为目标，建设设计、施工监理单位之间要按照各自分工职责，密切配合，加强协作，树立团队意识，创建和谐的项目团队。

（六）创优质工程

通过开展劳动竞赛，达到创优质工程，精品工程的目标。为加强对劳动竞赛的组织领导，确保竞赛活动顺利开展，取得实效，成立总承包公司“五比一创”劳动竞赛领导考核小组： 组长：李祥家

副组长：孙建和王忠河王超华谷芸

成员：张浩刘宝明王雪涛韩再兴王丽华吴世伦

王卫东沈环宇孙宝龙王金印李呈蔚刘峥郝卫华兰冰

竞赛办公室设在公司综合办公室，负责组织实施协调检查，考核评比日常工作。

四、时间安排

启动时间为4月26日，公司进行全面的部署和动员，4月30日前各项目部按照公司方案完成项目劳动竞赛方案的制定贯彻。

5月份开始公司组织每2个月对项目考核一次，根据考核累计分数评出优胜项目经理，优胜项目部，优胜员工，并召开表彰会予以表彰奖励。

五、有关要求

1、各项目部经理为本项目竞赛活动组长，配备专人抓好推动落实，成员名单报综合办公室。

2、相关宣传报导及标语经公司综合办公室审定后再行办理。

3、各项目部注意总结积累经验，提炼项目精神、项目文化。

附：

“五比一创”劳动竞赛宣传标语。

1、深入开展“五比一创”劳动竞赛活动，为滨海新区建设做出新贡献——滨海新区项目用语。

2、掀起“五比一创”劳动竞赛新高潮。

3、深入开展“五比一创”劳动竞赛，为天津又好又快发展做贡献。

4、推进“五比一创”劳动竞赛，为住宅集团做大做优做强建功立业。

5、争一流、造精品、炼队伍、大力推进“五比一创”劳动竞赛。

5.医院总承包实施方案 篇五

2.1水利工程项目设计施工总承包设计阶段分析

总承包商按照业主要求进行设计。根据《建设项目工程总承包管理规范》(GB/T50358-)定义，业主要求包括项目的功能要求、工程范围等，其中业主已完成的设计文件是其重要的组成部分。业主可以选择发包全部的设计内容，仅提出功能要求等，由总承包商承担全部设计工作。但是，对于工程复杂的项目来说，合同签订时不确定性内容太多，影响到合同实施的可操作性，合同风险很大。为了避免出现无法承担的风险，业主可以事先完成部分设计内容和具体要求，用来招标和确保对项目设计结果的控制。针对不同的建设项目选择不同的设计比例，但不同的设计比例对业主来说意味着不同的发包要求和责任。如果业主提供的设计文件设计深度不够或者存在遗漏，就会导致业主要求模糊甚至错误情况的出现，以此为基础签订总承包合同容易导致合同双方对合同内容产生歧义和纠纷。因此，实行设计施工总承包关键在于选择合适的设计发包内容。

水利工程的设计工作是阶段性的，有不同的目的与内容。项目建议书阶段重点在于论证项目建设的必要性，大中型水利工程一般具有公益性、基础性、重要性，由于总承包商本质上的逐利性,不能完全体现政府意志，且此时业主没有任何设计文件作为依据，承担的风险太大，因此不适宜在项目建议书阶段采取设计施工总承包模式。可行性研究报告阶段重点在于论证项目建设在技术经济上的可行性，此时业主的设计依据只能是批复的项目建议书，按照《水利水电工程项目建议书编制规程》设计内容及深度要求，其主要建筑物的工程地质条件未完全查明，工程总体布置方案及其他主要建筑物型式未确定，业主无法提出明确具体的设计要求，不具备可操控性，容易引发大的风险。此外，目前水利工程市场总体处于设计施工平行发包承包模式，实行设计施工总承包的市场环境尚不成熟，而且无论是业主还是总承包商都缺乏实际经验。所以,应综合考虑具体工程、外部环境等实际情况确定在哪个阶段采用设计施工总承包的发包模式,从而最大程度地服务于工程的顺利实施。

2.2水利工程项目设计施工总承包合同计价形式分析

设计施工总承包固定总价合同价格除了合同约定的业主要求错误的情况以及物价波动、法律变化、不可预见物质条件等风险因素可以调整合同价格外，不予调整。采用总价合同有利于促使总承包方寻求性价比最高的设计项目建设方案，同时减少了业主风险，使得工期易于控制。但是，设计施工总承包模式本身对于合同计价形式没有特定的要求与关联，合适的合同计价形式取决于建设项目本身的特点。因此,《中华人民共和国标准设计施工总承包招标文件》(版)没有明确合同计价形式，其规定合同价格包括勘察设计费、工程设备费、建筑安装工程费、技术服务费、暂列金额等，并就合同价格规定“合同约定工程的某部分按照实际完成的工程量进行支付的，应按照专用合同条款的约定进行计量和估价，并据此调整合同价格”，可以采用单价合同的形式。

目前，水利工程项目设计施工平行发包的.模式普遍采用固定单价的合同形式，项目业主承担了设计阶段带来的风险，如地质条件变化、设计遗漏缺陷等。水利工程项目实施设计施工总承包确定合理的风险分摊方案，有利于工程项目的顺利实施。对业主来说，招标时可以按较低价格签订合同，节省部分风险费用。对总承包商来说，可以避免风险费用估价的不确定性，避免承担过多风险而导致工程无法顺利实施。因此，应根据具体项目发包时的具体情况选择合适的合同计价形式。对于业主来讲，不确定因素多、风险较大的水利工程项目采取总价合同有利于规避风险，结构型式明确、地质条件要求简单或地质条件明确的水利工程项目采取单价合同有利于节省投资。水利工程项目设计施工总承包无论采用总价合同还是单价合同方式，发包价格都应以初步设计批准的概算为控制原则。

3建议3.1设计阶段

当采用初步设计施工总承包模式时，业主招标内容只能依据批复的可行性研究报告，但其设计估算与审批的初步设计概算并不一致。所以，业主与总承包方需要合同约定将审批的初步设计列人合同业主要求，总承包方不能因此提出索赔。但是，政府部门应切实加大对初步设计方案及造价的审查力度，业主也应采取设计监理等项目管理形式避免总承包商故意增加工程造价情况的出现。

当采用施工图设计施工总承包模式时,合同价由批复的初步设计概算控制，只有保证初步设计的深度与质量，业主才能有效地规避风险。条件允许的情况下，复杂工程要增加一个优化初步设计的阶段，将工程实施过程中的不可预计风险提前规避。与批准的初步设计文件相比，施工图设计发现的涌水、溶洞、采空区等重大地质变化，其损失与处治费用原则上由业主承担。但是施工图设计文件经业主批准后，工程实施中出现重大地变化的，其损失与处治费用由总承包单位承担，或在招标文件和合同中约定项目法人与总承包单位的分担比例。

3.2合同计价形式

根据《中华人民共和国标准设计施工总承包招标文件》(20版)对于价格清单的相关规定与描述，如采用水利工程项目初步设计施工总承包模式，勘察设计费可以作为总价项目，建筑安装费用可以作为单价项目，但建筑安装费项目单价应不包含风险费用,风险费用作为总价项目包含在暂列金额费用中，实施过程中应计量支付。

此外,按照相关规定，使用国有资金投资的建设工程发承包必须采用工程量清单计价。《中华人民共和国标准设计施工总承包招标文件》(年版)中的建筑安装工程费价格清单也采用了工程量清单计价的方式。因此，如果设计施工总承包采取单价计价的形式，应按照批复的初步设计及概算对建筑安装工程量清单项目进行调整，项目单价以投标单价为准，但最高不能超过概算单价。

6.医院总承包实施方案 篇六

关键词：油田,项目管理,EPC,施工企业

1 EPC项目管理模式

EPC是Engineering, Procurement and Construction的缩写, 在很多场合也称工程总承包, 是指从事工程总承包的企业受业主委托, 按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行 (竣工验收) 等实行全过程或若干阶段的承包。EPC并不是一般意义上施工承包的重复式叠加, 它是区别于一般土建承包、专业承包, 具有独特内涵的一种管理专业。它是一种以向业主交付最终产品服务为目的, 对整个工程项目实行整体构思, 全面安排, 协调运行的前后衔接的承包体系。它将过去分阶段分别管理的模式变为各阶段通盘考虑的系统化管理, 使工程建设项目管理更加符合建设规律和社会化大生产的要求。

有些工程已经延伸到项目前期的可研、立项以及后期的开车、运行及维护, 可谓实现了从建设到运行的终身管理。

2 EPC总承包的优势

在工程建设行业的产业链中, 我国的单位设置对其进行了人为分割, 形成了设计单位、施工单位、规 (计) 划部门、物资供应部门多元分布格局。因此在建设项目中就有了建设方 (业主、出资人代表) 、设计单位、施工单位等构成, 大家属于不同的利益主体, 各自为政, 相互制约, 形成内耗, 存在着诸多的弊端。建设单位大部分的精力在于协调设计和施工单位, 设计单位不考虑施工情况, 施工人员的大部分精力在用来讨好各方, 扭曲了工程建设程序。处于协调方的建设单位因为不专业、非内行也难以管理, 疲于奔命。设计人员因看不到优化设计所带来的好处, 其积极性也难以调动。施工单位不为建设单位的利益着想, 大肆浪费、重复采购, 增加项目的成本。

在EPC的项目中, 设计人员、施工人员和业主建立密切合作的“团队”, 有利于降低项目的运行成本。

在实施EPC项目中, 设计人员、施工人员和业主是利益的统一体, 这种统一体的建立便于调动各方的积极性。统计表明, 项目造价的90%在设计阶段已经确定, 施工过程对成本的影响微乎其微。因此处于龙头地位的设计方花大力气对设计方案进行优化, 引进新的产品、技术和工艺, 尤为必要, 对项目的静态成本能够起到显著的积极作用。而在传统的施工总承包或平行分包的项目中, 设计和施工是分离的, 常常产生造价和使用功能上的损失。再者, 设计和施工过程的深度合理交叉, 能够在保证工程质量的前提下, 反复讨论设计的意图和施工的可操作性, 最大幅度地减少施工费用, 降低动态成本。同时, 设计阶段属于案头工作, 进行设计修改优化的成本是很低的, 但是对项目投资的影响却是决定性的。

实行EPC的项目有利于缩短建设周期, 提高工程质量。

合理的缩短建设周期对于项目的运行大有裨益。建设周期短, 项目投产早, 产品上市早, 投资回收快。在设计阶段大量的引进新产品、新技术, 优化设计方案, 在设计阶段就考虑到施工的可操作性, 可以降低施工的难度, 提高施工的速度, 缩短施工工期。而在传统的施工总承包模式下, 缺少沟通和协调的 (即使协调也是被动的) 设计和施工双方, 相互搏奕, 往往会因为一个施工方案进行翻来覆去的讨论和推托, 也耽误了大量的时间。在新疆石油管理局20万吨/年甲醇工程的施工过程中, 由于两家设计单位的推诿, 有时候一个方案确定需要几个例会才能完成, 大量的时间浪费在口舌上。同时, 在设计、施工、采购多方的质量控制下, 出具的图纸是最优化最合理的, 采购的设备、产品是合格的, 最后由施工单位交付的工程也应该是高质量的。

3 实施EPC所必备的条件

经过半个世纪的发展历程, 伴随着油气田主营业务的成长, 各主要油气田的建筑施工企业也得到了发展和壮大, 目前几个主要油田建筑企业的总施工能力达150亿—200亿元, 施工项目涵盖了化工石油、长输管道、民用建筑等多个领域, 大庆油建还获得了化工石油的特级承包资质。如何进一步提高油田建筑施工企业的项目管理能力, 提升企业品质, 走高水平、高效益、内涵式的发展道路, 探索施工企业新的发展方向是摆在各油田建筑企业面前十分迫切的课题。实施EPC工程总承包或许是一条值得尝试的道路。

鉴于油田建筑施工企业的现状, 实行EPC总承包需要在人、材、物、体制、机制等多个要素上下功夫。

建立一套功能完善、衔接紧密的组织体制和运行机制

油田建筑施工企业的设计功能缺失是先天性, 也是致命性, 这是施工企业实施工程总承包时的软肋所在。完善设计功能可以通过成立投标联合体的方式实现, 也可以通过资本运作的方式, 兼并、并购或控股、参股一些经营不善、有一定技术能力的相关行业的设计院所得以实现。前者, 仅局限于某个工程某段时期, 具有一定得不确定性, 后者则将具有设计功能的企业纳入到核心业务的组织机构。

与此同时, 要不断加强项目的咨询功能、采办能力 (包括询价、材料订购、物流配送) 、融资能力、项目开车和技术服务能力。这些功能可以通过与相关企业建立战略联盟的方式取得长期的合作而得以实现。另外, 还要从企业管理、内部治理入手, 不断提高施工管理、经营预算、后勤保障的水平和能力。功能完善的组织机构为EPC工程总承包的开展提供了体制保障。

此外, 运行一套权责清晰、奖惩分明的生产经营机制, 如建立量化考核机制、激励机制、淘汰机制、风险共担机制等。

(1) 建立四支人才队伍。

根据工程总承包对人力资源的需求, 以及目前油田建筑企业的现状, 要实施油田工程的EPC总承包需要建立四支人才队伍:一支具有丰富的设计、采购、施工、和经营管理经验, 良好的沟通 (协调) 能力, 具有开拓创新精神和强大的凝聚力、向心力的知识性、睿智型项目经理队伍;一支专业技术知识扎实, 兼顾设计、施工和生产运行, 身体素质佳的生产技术人才队伍。一支具有良好的服务意识, 操作技能娴熟, 能吃苦耐劳的产业技术工人队伍。一支通晓定额、会计准则, 熟悉施工过程、有一定的经营工作经验, 能深入生产一线的经营预算人才队伍。

(2) 储备几种资源。

实行EPC的企业需要储备几种资源库, 如施工能力强特色鲜明的专业分包队伍, 供管理和操作人员工作必须的设备资源, 供设计人员、施工人员、采购人员使用的软件资源等。

(3) 建立一个平台。

建立一个供各部门、各系统沟通交流的平台, 实现资源的共享和信息的无障碍交流, 具备召开远程电视会议的条件。现场管理人员能及时了解设备材料的订货情况、到货时间, 经营预算人员能准确及时了解施工过程, 设计人员和施工人员就施工中出现的问题实现沟通交流、以最快的速度处理等。

4 油田建筑施工企业实施EPC总承包的主要过程

对哪些工程适合EPC总承包, 施工企业怎么实施EPC总承包没有准确的答案和定性的结论, 因为实行EPC总承包的过程本身就是个摸索和逐步提高的过程, 只能在项目的运作过程权衡利弊、得失, 作出综合的判断。

从领域或范围看, 电力、铁路、石油化工、通信工程都有实行EPC总承包的历史。从规模或投资额看, 大到投资数十亿元的石油化工工程如西气东输二线、扬子石化等, 小到工程中的某个系统, 如宾馆写字楼中的空调系统等都可以实行这种工程建设模式。

然而对与油田建筑施工企业, 主要施工领域在油田地面建设工程。因此要首先确定好实施EPC总承包的范围, 针对竞争激烈的炼化工程、长输管道工程暂不实施, 注意扬长避短、避利趋害。把主要的精力集中在原油处理站、天然气处理站、污水处理厂等项目上, 在整装新开区块, 相对独立的站场、管道、建筑系统也可以尝试实施EPC管理模式。

综上所述, 对于油田建筑施工企业, 咨询和设计功能缺失是先天性的, 采购功能一般都不具备, 若从施工总承包的模式向EPC进行转轨, 切不可一蹴而就, 一步到位, 否则代价和教训将是无比沉重的。不妨将这个转轨过程划分为探索阶段、总结提高阶段、成熟运作阶段、规模扩大阶段四个阶段。

在探索阶段, 把握以我为主、重在学习的原则, 以自己熟悉的施工领域、投资金额较小的工程为目标, 联合设计单位、物资供应单位组成联合体进行投标运作。与设计院和物资供应单位分别签订合同, 将其纳入系统管理, 在运作的过程中逐步完善自己采购等功能、积累设计经验、培养锻炼各种专业人才, 建立各种规章制度。

2008年, 新疆油建公司在克浅10稠油污水处理回用锅炉工程中第一次实行油田地面建设工程EPC总承包, 就目前运作的情况看, 尚存在着一些问题, 如初设概算资金不足, 许多设备概算遗漏, 额度比较大的有收油器、化验台含油污水过滤器等将近100万元;在施工过程中, 用户要求增加工作量, 增加管线、阀门、防盗门等将近200万元, 这些都不在概算之内;除此之外还存在着EPC项目部人力资源不足, 人员不到位, 职责不清等问题。这些问题的解决为在以后的工程中施工EPC工程总承包积累了经验。

在总结提高阶段, 逐渐提高设计和施工的融合程度, 深度交叉。将上一阶段设计、施工、采购取得和汲取的经验教训应用到后续的工程中去, 不断的总结和对比, 将各种办法、过程制度化、常规化、系统化, 此时工程总承包所需各种功能和要素已基本具备。

在成熟运作阶段, 已经形成了标准化的操作过程, 从工程的可行性分析、立项、设计、采购、分包、施工等各阶段已经具备成熟的操作模式, 这种承包方式已经成为企业的主要承包方式和利润中心。

规模扩大阶段, 通过前期的积累和提高, 可以以资本运作为手段, 通过兼并或重组的方式, 不断完善和提高企业的融资能力、咨询功能等, 使企业以EPC的方式在工程建设领域具备核心的竞争力。

7.超高建筑项目施工总承包管理研究 篇七

关键词：超高建筑；项目施工；总承包管理；

1 引言

近年来，我国的建筑业得到了蓬勃的发展，越来越多的高层、超高层建筑出现在了城市之中。对于超高层建筑来说，其可以称之为我国建筑技术提升的一种标志，不仅能够彰显出我国的优秀建筑水平，还能够对我国城市总体形象起到极大的提升作用。而在实际建设过程中，项目施工总承包管理是非常重要的一项工作，需要对其引起充分的重视。

2 超高建筑项目施工总承包管理措施

2.1 做好阶段性计划管理

2.1.1 对于项目施工的控制计划而言，其是将整个工程项目作为对象，在对项目施工各方面情况进行综合考虑的基础上对建筑施工的全过程作出正确、科学的部署，在对总进度明确的同时对计划施工工期实现控制工作，并在对各主要施工环节工期进行确定的同时保证分项工程、单项工程能够具有更好的衔接关系以及施工顺序，且能够在对建筑工程做好調研工作的基础上对建筑工作量、工艺关系进行明确，最终对施工的关键工序线路进行确定。同时，在分析预测工作的基础上，还需要确定建设的各项经济指标都应当满足施工需求，而对于涉及到多个专业类别的施工来说，则应当能够在建设总控制计划中进行充分的考虑，并将主要内容编写到工作计划之内。另外，当进度控制计划确定之后，则应当将其交由监理公司以及业主公司进行审批，并在实际实施过程中时刻接受监理公司以及业主的检查、监督。

2.1.2 在超高层建筑施工中，除了基本的土建工程之外，还会涉及到很多机电设备的安装以及调试工作，且在此过程中所需要搭接的工作面较大、不同工种也存在着较多的交叉情况，在建筑结构、施工规模、施工工期以及施工难度方面也存在着较大的难度。对此，我们在对施工计划进行制定以及实施的同时还需要对月、周等阶段的作业计划进行制定与实施，以此更好的满足指导施工的需求。具体实施方面，需要在对工作计划细化之后将指标以逐层的方式分解到各个班组，落实好施工任务。同时，该计划也需要由建筑承包单位依据总控计划及各单位工程施工进度实施计划，分别针对所负责的施工内容进行编制，及时报施工总承包管理部审核、调整及批准后实施。

2.2 计划的实施管理

在建筑进度管理中，承包单位可以说是该项工作的主要责任主体，在对施工进度计划具体实施之前需要做好计划的交底工作，并根据施工的不同阶段对工期所需要的建设路线、组织措施以及技术等进行良好的结合，之后再将其交由有关部门贯彻执行。具体而言，需要承包单位能够对建筑施工各阶段、各专业的计划实施情况进行密切的掌握，并将施工进度计划中的工期、关键线等作为对主要控制目标。而为了能够保证以正确的方式到达关键控制点，承包单位则需要能够对建筑施工各个方面的工作进行全面的协调，并通过针对性措施的应用保证关键路线的正常运行。而在月、周等阶段性计划的实施方面，也应当将其具体到相关的施工单位以及施工班组中，以此使各项工程任务在得到具体落实的基础上为施工进度计划的良好实现作出保证。

2.3 计划的检查

在施工计划的检查方面，应当以监理公司、业主经过确认的进度计划作为对不同专业计划进行检查的依据，并根据实际施工情况为基础对不同阶段的月、周计划做好检查工作。在具体检查的过程中，如果发现存在问题，则应当及时的对纠正措施进行制定，保证计划如期完成。而在对计划的具体实施中，也可以通过计划图上画线的方式对实际施工进度进行检查，并通过对线的形态变化分析对目前建筑施工进度情况以及所存在的问题进行查找与掌握。

2.4 工程进度的分析与调整

在高层建筑实际施工的过程中，部分因素的存在（内部因素、外部因素）一定会对工程项目的原有计划产生一定的影响，并使原本平衡的计划存在着一定的波动。正是基于此种特点，我们则可以认识到我们对于计划的实施可以说是一个动态的过程，计划人员在建筑施工的过程中应当对现时的施工进度情况进行准确、及时的掌握，并定期的做好工程进度分析工作，且在分析的基础上总结过往施工过程中暴露出的问题，进而在查找原因的基础上制定针对性的解决措施。同时，也需要在对细节计划进行更改的基础上对同总工期产生重要作用的关键工序进行计划调整，即先对所有应当调整的工序分清主次，并在对各工序间逻辑关系进行重新确定的基础上绘制新的网络图，在此基础上对经过调整后的总工期以及时间常数进行计算，以此更好的满足施工需要。

2.5 组织保障

2.5.1 组织指挥

首先，要建立起科学、高效的工程指挥机构，对具体项目进度的控制人员进行落实；其次，要对整体项目进行分解，根据项目的进展、结构以及合同等进行分解，并随之建立起指挥、管理以及协调体系。

2.5.2 人力物力保障

首先，在人力组织方面，需要在施工现场设立专门的工作人员调配员，并选择具有一定实力、整体素质高的专业作业队，在集中人力资源的基础上对工程的关键线路项目进行施工，保证任务能够在工期之内得到完成；

其次，在建筑施工的高峰期，往往现场会进入很多的施工材料，在此种情况下，就需要工作人员能够对现场施工道路做好合理的安排、在保证道路畅通的基础上保证其能够直接运送到施工点，以此大大的缩短施工材料进场时间。同时，也需要做好施工材料种类的需求调查，保证材料进货源的供应能力，并与其它进货渠道保持联络，以防材料供应出现问题后有后备的进货渠道。

再次，可以根据施工情况设立专门的大型设备调度员，对现场的大型设备进行统一调配，以此在集中设备管理的同时提升机械使用率。

最后，要根据施工组织设计中各施工段的施工进度和施工预算中的工料进行分析，编制工程所需的材料用量计划。按计划进场，并统一安排使用、调配。

2.5.3 施工管理协调措施

首先，要动员建设方的不同职能部门共同参与到施工进度计划的编制工作中，以讨论的形式对不同部门的施工目标以及应当完成的工作进行明确。在任务明确之后，则需要与会的负责人在通过的计划上签字，之后再对任务进行层层分解，以此使总承包单位的总体计划良好的转变成所有施工单位的共同目标；

其次，要加强施工计划的管理工作，对参建单位工程计划的编制、劳务计划以及材料采购等工作进行指导。同时，各参建单位也需要严格根据相关批复文件开展施工工作，保证施工的有序性；

最后，施工过程中的协调例会也是非常重要的，对此，管理方应当定期组织参建部门参与到该协调会之中，并在会中对项目施工状况、可能对施工进度产生影响的因素等进行分析与研究，并做好应对措施。

3 结束语

在上文中，我们对超高建筑项目施工总承包管理进行了一定的研究，需要我们在实际工作开展过程中能够把握重点，保障项目的顺利开展。

参考文献：

[1]贾鸿业.建筑施工总承包管理现状及应对浅析[J].江西建材.2014（14）：101-102.

[2]胡锦.浅谈建筑工程项目分承包管理方式[J].青春岁月.2012（13）：55-56.

[3]洪国臣，卜倩倩，金皓.浅析建筑工程中分承包管理[J].科技风.2013（07）：77-78.

8.总承包管理体会 篇八

通过这次学习局总承包管理，施工总承包管理的作用越来越显得重要，特别是综合型群体建筑、超高层、大型市政、综合交通枢纽等工程的建设，总承包管理的水平直接决定了项目能否顺利有效的实施。我深刻认识到随着社会的发展和建筑规模的不断扩大，开展一条具有局特色项目管理之路已经越来越重要。

中国兵法有这样的说法：“兵马未动，粮草先行”，充分说明了准备工作的重要性。而且总承包项目人员众多，施工的原材料、构配件种类和规格繁多，有些材料要求防火、防潮、防雨，施工需要工作场所等特点，决定了总承包商必须在施工前组织施工单位做好施工准备工作。从长期从事总承包管理中发现，以下几方面是施工准备中的重中之重。

首先，临设是工程建设人员的立足点，其次，工程建设是连续的，工程建设材料必须提前进场并有一定的储备量。要做好临设准备的重点是做好施工平面布置和临设建设计划。

在施工准备阶段，总承包单位应该根据项目总图和施工部署，确定各单位的临设的建设位置，计算各种临设所需要建筑面积，规划各种作业棚、搅拌站、仓库、堆场的位置，并据其绘制施工平面图。

在绘制出施工平面图后，根据工程建设进度和合同要求，制定临设建设计划，并按照计划及时建设临时设施。

如某项目由于建设场地狭窄，不可能在现场建临时设施，总承包商在施工准备阶段做了详细的规划，施工工人活动场所由施工单位提供集装箱放置在现场周边、施工准备阶段先施工总承包单位和建设单位管理人员办公室（竣工后仍为建设单位的办公室）、按采购计划租借仓库等措施，不但节省了大笔费用，保证工程顺利进行和材料免受其它损坏或损失。

2、技术准备

技术是工程建设的基础，是工程建设的依据和方法。总承包商必须在施工准备阶段做好以下工作：

a、施工方案准备。大型工程需要制定的施工方案繁多，必须制定施工方案编制计划，并明确各施工方案的负责单位和负责人，并由总承包单位派专人负责。

b、施工方法和施工工艺的确定。在施工准备阶段，总承包单位应该在施工组织设计中详细规定各分部分项工程、关键工序、关键部位、关键设备的施工方法和施工工艺。这样做是有备无患，施工工人能够更透彻地了解施工方法，对施工质量起到预控作用。c、特殊工种工人的培训和检查。众所周知大型的工程涉及许多特殊工种，而且这些工种的工作进度、工作质量对工程建设的质量、进度、费用影响很大。因此，总承包单位在施工准备阶段就要求施工单位对这些特殊工种的工人进行培训，在施工前和施工过程中要经常检查特殊工种工人的资格，对不合格的人员要坚决予以替换，不能造成进度和质量隐患。

3、人员和机具动员

总承包单位在施工准备阶段应该明确施工单位施工人员的数量、进场计划，明确施工机具的规格、数量、进场计划，确定施工机具是施工单位拥有、或要购买、或要租用。施工单位的人力资源和机具是工程建设的实际执行者，两者如果不能保证，工程建设将无从谈起。总之，施工准备阶段是整个工程建设开展的基础，能否在合同要求的目标内完成工程建设并为总承包商赢得利润，施工准备工作是否充分、完善起很重要的作用。

9.施工总承包合同 篇九

1、大亚湾假日大酒店装饰改造工程;

2、大亚湾新建住宅楼工程(中海国际广场及滨海星城);经协商并确定明确以下的目标和责任，供双方共同履行遵守。

一、工程合作项目

1、本合同及工程合作项目依据以下合同签订：①于20xx年10月16日签订之【房屋定向建设销售意向合同书】。②【广东中海置业投资有限公司】20xx年9月27日与【中盛南方贸易有限公司】建设“石化城”的授权委托书。③【惠州大亚湾金海湾房地产开发有限公司】与【中盛南方贸易有限公司】于20xx年9月27日签订之【股权转让合同】。

2、大亚湾假日大酒店装饰改造工程，计划投资约3亿元人民币。

3、大亚湾深圳新建住宅楼工程(含精装修，中海国际广场及滨海星城)，计划建筑面积约180万平方米，约110亿元人民币(30万平方土地)项目。

二、甲乙双方商议认同确定，所属三个项目工程由乙方进行总承包，由乙方全权负责组织施工、采购与管理，每个项目分别分签工程承包合同(属不可撤消合同，详见各项工程承包合同)。

三、工程程序

①工程合同及三项目总承包合同签订。

②甲方开立【进场通知书】(滨海星城10万㎡土建封顶、装修及新建土建、装修11万㎡)或40万-80万㎡可开工相关文件。

③上项首期开工报建手续已送件(政府部门送件)。

④甲方提列开工前需支付之全部费用，研讨核实并签名。

⑤乙方在大亚湾开立帐号。

四、甲方保证已签订之工程由乙方总承包施工，否则视为背信，依本合同第十条违约处理。

五、签订本合同甲乙双方条件：

1、甲方提出：

A、进程计划：①合同签订后甲方提供政府相关文件、地质报告、第一期土建图纸及酒店装修图纸;②乙方组织预算小组研图及预算;③签订施工总承包合同;④乙方于大亚湾银行开立专款专用帐户;⑤乙方不负责工程开工前所有相关之直接费用【包括设计费、政府规费、配套费、工地现场整地费、围墙、项目部成立(工棚、办公家具等)、每期各分项工程所有材料采购款之前期资金、甲方货款间接费】，乙方负责每期计划开工项目、短期内开工之责任与管理权利。

B、乙方必须具备本建筑资质及相关合法手续，并报册工作人员简介等。

C、甲方提供全套施工图纸乙方编列预算及各个项目证书，政府相关文件批文，总承包合同签订后乙方开立帐号，甲方汇入资金到大亚湾开立银行帐号。

2、乙方提出：

A、甲方应提供相应完整资料、手续、图纸，并对上述三个工程项目签订工程承包合同。

B、甲方需提供给乙方全部办公条件。

C、甲方对工程方面，包括资料、图纸、设计、工地现场对乙方进行交底，交接工作任务。

六、双方研究商议三个项目的开工时间、程序安排。

1、原假日大酒店拟订于20xx年 月 日前开工，进度计划详见施工总合同。

2、大亚湾新建住宅楼拟订于20xx年 月 日前进场开工，依《房屋定向建设销售意向合同书》20xx年8月底完成180万平方米，平均一年完成约40万平方米之计划执行，进度计划详见施工总合同。

3、乙方必须于各项工程开工20天前进场组织项目部(甲方于进场通知书写明进场时间)。

4、对于承包方之工程结算与付款方式，甲乙双方签订原则条文如下：

结算方式：①大亚湾假日酒店装饰改造工程;②大亚湾新建住宅楼工程(中海国际广场);③滨海星城项目工程;均依据20xx年广东省最新定额一级一类取费标准结算，并依据市场材料、人工等价差调整后单价按时结算。

付款方式：①进场费总价5%，于乙方进场后5天内支付给乙方。②备料款为总价10%，于乙方进场后10天内支付。③月进度款：每月工程量75%结算(进度款不含进场费及备料款)。④各分项工程完工后支付总工程款95%。⑤验收合格后支付总工程款97%。⑥保质金3%，于工程完工一年后10天内支付。

七、其它

1、由于地震、台风、水灾、战争以及其他不能预见并对其发生和后果不能防止或避免的不可抗力事故，致使直接影响合同的履行或者不能按约定的条件履行时，遇有上述不可抗力的一方，应立即将事故情况上报通知甲方，并应在不可抗力事故发生后，尽快提供事故详情及合同不能履行或者部分不能履行、或者需要延期履行的理由的有效证件文件。

2、每期所有分项工程所需一切主材、附材，均由乙方全权负责采购，甲方应有协作配合义务。

八、未尽事宜

本合同未尽事宜及执行中所出现新问题，经双方友好协商，可以对合同条款进行补充，修改补充的条款，作为合同的有效附件。

九、合作合同纠纷

1、凡因执行本合同所发生的或与本合同有关的一切争议，双方应通过友好协商解决，如果协商不能解决，应按国家相关法律、法规调解与仲裁。

2、在仲裁过程中，除双方有争议正在进行仲裁的部分外，本合同继续履行。

十、违约

1、此合同为不可撤消，甲方不得以任何理由撤消此合同，否则视为背信，于乙方提出背信事证后三天内无条件支付乙方本合同所有项目总造价的5%(百分之五)的背信金，每超过一天，甲方另支付应给乙方背信金的2‰(千分之二)为滞纳金。

2、甲方严重过失或疏于履行合同所约定的责任，造成本合同及其附件不能履行或不能完全履行时，甲方除应赔偿乙方受到的损失外，还应支付相当于已投资金额的10%的违约罚金给乙方，如属双方的共同过失，根据实际情况，由双方分别承担应负的违约责任。

十一、以上合同以双方代表签字盖章之日起生效，具有法律效力。

十二、本合作合同一式四份，甲乙双方各持二份。

甲 方： 乙 方：

代表签字： 代表签字：

10.浅谈施工总承包管理发展的思路 篇十

关键词：管理模式 管理原则 管理方式 配合措施

随着现代企业的专业化分工的精细，劳动力的成本的提高，原材料的成本的上涨，利润透明度提高，工程领域机械化程度不高，劳动密集型的建筑业，各承包队伍水平参次不齐，对我们总承包企业管理带来了很大的难度，要求建立一种以适应当前形势下的施工总承包的管理思路。

1、工程总承包管理模式

（1）总承包公司对所有工程项目管理的全过程进行策划和指导，为项目经理部的正常运转配置人员、设备、物资、资金等生产要素资源，对项目计划的执行以及合同履约等进行监控和调节，形成对工程项目运行过程的完善的服务和有效的控制。总承包公司总部应要求高素质的方案工程师、专业估价师、质量工程师、管理会计师等技术和管理专家，行成智力技术密集型的管理决策机构，项目授权管理方式。在工程施工中，总承包公司将组建具有综合管理和协调功能的总承包管理型项目经理部，总公司对于项目经理部采取授权管理的方式，项目经理作为公司法人代表在项目上的委托人，在授权范围内充分行使职权，实施对工程项目的计划、组织、指挥、控制、协调管理、完成管理、工期、成本、安全、现场管理等综合目标，实现总公司的决策意图和公司对于业主方的承诺。

（2）专业施工保障体系。

总承包公司按照工程建设需要，加强内部专业施工力量的保障能力，确保总承包管理的有效运行，重点强化了一批技术含量大、有技术优势和市场发展前景的专业公司。同时对于一些专业难度大，技术要求复杂而又有市场前景的专业化施工领域，密切与国内外有实力的大公司合作，形成较高的技术和管理水平。在施工，我们将充分发挥我单位的综合技术实力，内部专业化公司为项目施工和总承包管理提供专业化保障。

（3）优势互补的社会协力集团。

总承包公司充分利用社会化专业分工与协作的效应，以社会生产要素资源为依托，把一些一二级资质的专业施工单位、设计单位、科研单位、物资采购供应单位组建成社会协力合作体，共同为工程总承包服务。在工程项目建设过程中，通过严格的合同约束和有效管理，使各企业的工期、质量、成本、安全等始终处于总包控制之中并符合公司整体要求，达到工程建设的最优化目标。

2、管理原则

施工总承包商在总承包管理中，无论在选择材料、选择分包商，还是在施工管理过程中面对的各种问题，我们都将以业主方的利益，工程的利益为重，公正对待自身分包及业主方指定分包，抓主要矛盾，避轻就重，以确保整个工程在施工过程中能顺利进行。对于任何一项工程，总承包管理中我们都将坚持科学的原则。在总承包管理中，所涉及的环节多、方面广，相当一部分管理工作不能够直接的预期结果。因此，只有以严谨的态度，借助科学、先进的方法、手段来进行管理协调，才能很好的实现管理目标，体现出管理的质量与水平。科学的方法可以充分发挥各方面的优势，通过合理的调配组合避开与弥补各方不足，充分调动各方积极性、发挥各方的长处。对于整个工程的施工过程而言，总承包商将所有分包商纳人其统一管理体系，整个工程，只有统一于总承包商的管理，才能更好地运转，为工程优质、高速、安全、文明地完成创造良好的环境和条件。在总承包协调管理过程中，我们将发挥总包的权威性，采取各种措施有效地控制各分包商的施工进度、质量、安全，对分包商进行严格的控制以达到良好的效果。总承包商将配备有各种专业监督协调管理工程师，对分包商进行监督，深人现场进行施工过程的控制，结合合同条款的控制方式，最终确保控制原则得到深入的落实和执行。通过协调将各个分包单位之间的交叉影响减至最小，将影响施工总承包管理目标实现的不利因素减至最小。在总承包管理中，协调能力是总承包商管理水平、经验的具体体现。协调包罗万象，从施工中各要素的协调到外部环境的协调都是在总承包商的职责范围内，故只有把协调工作做好，整个工程才能非常顺利地完成。

3、管理方式

总承包商提出的目标将是切实可行的，并经过分包商确认能达到的目标。目标管理中将强调目标确定与完成的严肃性，并以合同的方式加以明确、予以约束。总承包商在进行目标管理的同时，还将采用跟踪管理手段，以保证目标在完成过程中要达到相应要求。总承包商在分包商施工过程中将对质量、进度、安全、文明施工等进行跟踪检查，发现问题立即通知分包商进行整改，并及时进行复检，建立完整的资料以使所有问题解决在施工过程中。而不是事后发现问题，以免给业主方造成损失。作为工程施工总承包管理方，最重要的就是要正确合理的授权，把一部分职权授出去，留下一部分自己掌握。多年来，在国内外大量的总承包实践中，我们积累了丰富的授权管理运作经验。对于如何分配权限、如何授权及授权管理具有丰富的实践经验。我们将根据该工程的具体情况，对各分包单位加以考察，全面掌握各种情况，科学的加以分析，从而合理科学的界定权限，充分的调动各分包单位、各分项经理的积极性，提高员工士气，保证总承包管理目标的实现。

4、配合措施

（1）加强与业主方的沟通和了解，根据业主方的建设意图，征求业主方对工程总承包施工的意见，对业主方提出的问题将及时予以答复和处理，建立与设计院的紧密联系，充分理解设计意图。做好设计与施工的衔接工作，协调、解决施工与设计的矛盾；设专人负责审图工作，施工前认真做好结构、建筑、机电图纸的会审交圈工作，对存在的设计问题将及时办理"工程洽商"，经业主方、设计、监理确认后作为施工依据，建立与甲方、监理参加的工程例会制度，加强沟通，及时解决工程质量、进度等问题。

成立现场管理小组，加强与当地街道、环卫环保、派出所、市政等部门的联系，及时解决可能出现的扰民、民扰等问题，确保工程顺利进行。合理使用工程资金，实行专款专用。根据施工进度计划，制定资金使用计划，保持资金处于最佳使用状态。如果本工程施工中某阶段甲方发生困难，我们保证工程连续施工，工期不受影響。

5、结语

对于总承包管理我们会碰到许多问题。我们要不断的改进，才能进步。工程总承包管理是要根据国家有关规定对建设工程质量、进度、合同造价、安全及文明施工进行全面管理。保证设计与施工的衔接协调，确保工程质量、进度、投资，在管理过程中充分发挥总承包单位的技术优势和管理优势，降低造价，节约投资。

11.医院总承包实施方案 篇十一

关键词：EPC总承包,PDCA,HSE管理体系六要素

现代大型工程项目大多采用以设计、采购、施工 (EPC) 总承包项目的管理运行模式, 以确保项目施工的有序开展, 实现项目目标。采取系统化的HSE管理方法, 可以有效的促进项目HSE工作的开展。项目HSE管理体系遵循PDCA管理模式, 即:策划 (PLAN) 、实施 (DO) 、检查 (CHECK) 和改进 (ACTION) 。HSE管理体系六要素:领导和承诺;健康、安全和环境方针;HSE管理策划;实施和运行;检查和纠正;管理评审。

其中:“领导和承诺”是HSE管理体系建立与实施的前提条件;“健康、安全与环境方针”是HSE管理体系建立和实施的总体原则;“策划”是HSE管理体系建立与实施的输入;“实施和运行”是HSE管理体系实施的基础和关键;“检查和纠正”是HSE管理体系有效运行的保障;管理评审是推进HSE管理体系持续改进的动力。

1 HSE管理体系要求

1.1 领导和承诺

项目部经理是中安联合煤化工项目HSE管理的主要负责人, 承担安全、环保等法律法规赋予的各项HSE职责;分管经理为分管职能的HSE主要负责人, 各级部门主任为部门业务范围内的HSE主要负责人;监理单位总监是被委托项目HSE监理主要负责人, 承包商项目经理为承包项目的HSE主要负责人。

项目部各级组织的所有员工有责任坚守本项目健康、安全与环境所做出的公开承诺, 并将其作为职业操守予以坚持。项目的各级管理层均对HSE的承诺和业绩负有责任, 各级管理者应对建立、实施、保持和持续改进HSE管理体系提供强有力的支持, 以实际行动履行承诺, 以支持公司的HSE管理体系的实施和运行。项目的每位员工, 都有责任把HSE工作做好。

项目经理代表管理方对内外部进行HSE管理承诺, 并对相关方施加影响;HSE承诺采用书面的形式, 并通过适宜的方式对内外展示 (展示板、宣传栏、视频屏、网站等) 。

1.2 健康、安全与环境方针

HSE方针:以人为本、预防为主、全员参与、持续改进。项目部应将HSE方针传达到全体员工, 并能够为相关方所获取;项目部各级组织及参与项目建设的承包商和监理单位应在方针、战略目标和工作目标的框架下, 建立本单位HSE目标、指标。

1.3 HSE管理策划

健康、安全与环境策划, 是HSE管理体系建立和实施的基础, 通过对危险源、污染因子 (以下简称风险) 的辨识、风险评价和控制措施的确定, 结合法律法规和其他要求, 策划并确定HSE目标、指标和管理方案, 控制和降低工程项目建设过程中的风险, 同时应配备必要的资源, 确保以上目标的实现。

1.4 实施和运行

(1) 人力、资金、物力资源投入

项目部必须配备与现场施工总人数一定比例的HSE管理人员, 并且须具备相应的资质条件、工作经验和管理能力。对技术性强、风险控制难的吊装作业、机具设备管理、射线探伤、施工用电、脚手架搭拆等, 实行专业化安全管理, 承包商必须配备具有此专业技术背景和安全资质的人员。

HSE费用依据国家相关标准提取标准, 在投标时, 单独报价, 竞标时, 不删减, 列入标外管理。承包商在分包工程时应将HSE费用按比例支付给分包单位并监督使用, 分包单位不再重复提取。保证现场安全防护和文明施工措施、HSE宣传、教育、保安值班以及事故投入, 做到HSE施工措施费专款专用, 不得挪用。

物资保障主要包括:安全、卫生、环境各种检测仪器和防护器材, 抢险救灾物资, 文明施工的设施装备, 临时设施, 施工作业 (含个人) 劳动防护用品和用具, HSE教育培训和办公设施, HSE通讯器材和交通工具, 治安保卫和医疗救护设施以及防暑降温用品等。

在项目有关HSE程序中, 应对业主HSE管理人员, 监理单位总监、HSE管理人员, 承包商项目经理、HSE管理人员, 特殊工种作业人员等关键岗位人员的能力提出要求并对所持资质证书和管理经验等做出明确规定, 以保证胜任其所从事的工作。承包商一般作业人员应具有胜任其岗位的工作能力。

项目部和承包商应充分利用视频、版报、标语等形式, 采取集中授课、示范演练、技能交流等方式, 提出提高领导层、管理层、作业层等各层次人员HSE意识的方法, 确保在施工现场和临设区所有人员意识到:工作活动和行为的实际或潜在的HSE后果, 以及改进个人表现的HSE益处;在实现HSE方针、程序和HSE管理体系要求的作用、职责和重要性;偏离规定的运行程序的潜在后果。

(2) 运行控制主要包括以下几个方面

承包商管理:资格预审、选择确定、监督管理 (开工条件审查、施工管理) ;设计过程控制:指定程序规范、“三同时”环节控制、安全完整性等级审查、危险和可操作性分析、标准化设计、可施工性审查;施工过程控制:专业的安全管理:施工临时用电、脚手架、施工机具设备、吊装作业、射线探伤作业等;高风险作业控制包括:作业许可证制度、土方开挖作业、动火作业、受限空间作业、高处作业、吊篮作业、格栅作业、夜间作业;现场一般作业控制:个人防护用品管理、危险化学品管理、管廊作业;职业健康管理:制定项目《职业健康管理程序》, 明确对参建人员职业健康的监督检查要求。职业健康监护的内容包括上岗前体检、在岗期间体检、特殊作业期间的体检、离岗时体检以及应急和事故体检。

(3) 环境保护:制定项目《环境保护管理程序》, 明确施工现场的噪声、粉尘污染、油类污染、污水排放、固体废弃物处置等具体管理要求。

消防安全:制定项目《现场消防安全管理程序》, 规范项目现场消防安全管理, 明确消防设施的设置和使用要求。

治安保卫:制定项目《场内治安保卫管理程序》和《门禁管理程序》, 对项目的人员、车辆、物资、材料等的进出做出规定。

(4) 应急准备和响应

制定项目《应急管理程序》, 明确项目应急组织的建立、预案的编写、应急原则、应急响应及演练等要求, 保证项目HSE应急管理工作顺利实施。应急管理应实行分级管理, 工程项目开工 (或施工作业) 前, 项目部及各承包商建立相应的应急指挥系统, 制定应急管理程序, 针对项目特点、风险特性编制应急预案, 准备应急物资并进行应急演练, 保证所有人员都熟悉应急预案和紧急情况下的应急动作。

1.5 检查

制定项目《HSE检查管理程序》, 加强工程建设过程中的HSE管理, 通过月度检查、周检查、专项检查、日检查等形式重点检查HSE管理体系运行情况, 岗位HSE职责履行情况, HSE管理计划、工作危险性分析 (JHA) 的制定和实施情况, HSE管理制度、规定等的执行情况, 发现问题及时整改和并对整改情况进行跟踪。

1.6 审核和管理评审

制定项目HSE审核方案, 以评审和评估项目HSE管理体系与管理规范的符合性、运行的有效性。审核包括文件审核、现场审核和相关方审核。项目HSE审核重点包括:项目可行性和主要的HSE问题;确认HSE管理体系正在被执行。

项目HSE管理委员会可以每季度开展管理评审, 管理评审可以采用会议或其他沟通方式进行。管理评审应重点关注HSE管理体系的总体绩效。

项目部和承包商应根据检查监督、审核和管理评审的结论和建议, 制定和实施改进计划, 及时完善HSE管理体系, 实现持续改进, 不断提高HSE管理水平。

2结束语