浅谈企业车辆管理

浅谈企业车辆管理（精选10篇）

1.浅谈企业车辆管理 篇一

一、我国中小型企业文化建设中存在的问题?

（一）对企业文化建设的认识不足，不够重视?中小企业普遍侧重于关注企业自身的赢利能力，精神领域建设受到忽视。随着知识经济时代的到来，虽然很多中小企业已经意识到企业发展和文化建设关系的重要性，但是并不完全掌握其内涵和精髓。企业家忙于企业的生产经营，没有太多精力和时间去思考企业文化建设的思考、制定与落实。?

（二）注重企业文化的形式而忽略了内涵?大部分中小企业管理者认为企业文化本来就是表面的、虚无飘渺的东西，目的仅仅停留于对外宣传企业的形象，所以在企业文化建设的时候，着重于偏向口号、标志、员工服饰等有形的东西，而忽略了企业文化内涵的打造。?

（三）家族式管理制约了企业文化的发展，使企业文化等同于老板文化?我国的中小企业大多数实行家族式管理。由于注资方式等方面的原因，这样的企业通常都打上了深厚的家族烙印。家族文化的局限性在于受到了企业主自身素质的限制，没有员工的广泛参与，缺乏民主决策和科学论证，实际上造成企业文化的相对封闭性。?

（四）忽视了企业文化的创新和个性化?据有关资料统计，目前我国企业口号中有“创新”与“开拓”的使用率超过了30%，“团结”高达40%，模仿已经成为了中小企业文化建设中的通病。文化口号照搬照套,没有考虑不同行业生产经营活动的差异,没有考虑自身生产经营活动中形成的经营哲学、价值观念、企业精神、企业形象等，把这些高度雷同的词汇作为企业口号不仅没有新意，不能被企业员工认同、被社会公众所接受,也不能达到凝聚人心、团结斗志的效果。

二、企业文化成为提升企业管理的需求企业文化作为企业一种管理需求的提出，首先是源于全球经济一体化和全球经济发展的要求。在20世纪70年代，日本经济的急剧膨胀和强大，使得欧美的经济学家和管理学家开始研究日本企业管理，经过研究，发现日本企业的管理模式和西方不一样，即在欧美严格科学的管理流程、管理制上，日本的企业更为讲究发挥员工对企业的忠诚，而塑造一种有利于创新和将价值与心理因素整合的文化。从企业文化的发展根源来看，是源于全球范围内塑造竞争力的需求所驱动。其次，企业文化的提出，是源于企业管理手段和方式更为全面和优化的需要。现代企业制度是一个非常复杂的系统，不同的企业采用的管理方式存在千差万别，对于不同的企业而言，本身也并不存在一种固定的成功的管理模式，在一个企业取得成功

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2.浅谈企业车辆管理 篇二

一、盈余管理产生的动因

显而易见, 企业产生盈余管理的最终动因是通过盈余管理获得私人利益。企业的高层管理人员希望获得更多的分红、认股权和晋升机会, 由于企业管理当局与利益相关者 (包括股东、债权人、职工、客户等) 之间利益的不一致, 两者追求的目标是有差异的, 行为的动机或激励手段也不统一。再加上信息的不对称、委托-代理契约的不完全与利益主体的利己性, 使得企业管理当局有动机也有可能为了自身的利益而进行盈余管理。

另外, 还存在税收动因。目前, 我国的税法体系还不十分完善, 税收优惠政策颇多, 企业管理者就有可能进行盈余管理以达到避税的目的;管理人员希望在更换期间“表现”自己的管理才能, 夸大自己的管理业绩以及粉饰损益表、资产负债表来对付诸如银行业、保险业的管制和监控或者寻求政府的帮助和保护等动因。

二、盈余管理的基本特征

1、从一个足够长的时段 (最长也就是企业的整个生命期) 来看, 盈余管理并不增加或减少企业实际的盈利, 但会改变企业实际盈利在不同的会计期间的反映和分布。换句话说, 盈余管理影响的是会计数据尤其是会计中的报告盈利, 而不是企业的实际盈利。会计方法的选择、会计方法的运用和会计估计的变动、会计方法的运用时点、交易事项发生时点的控制都是典型的盈余管理手段。

2、盈余管理必然会同时涉及经济收益和会计数据的信号作用问题。这里所说的经济收益与上段提到的企业实际盈利并没有实质上的差别。尽管人们并不知道企业究竟有多大的经济收益, 但盈余管理最终还是离不开经济收益这一基准。更何况在盈余管理研究中, 人们已开始寻找某些指标如现金流量等, 并试图在某种意义和程度上来反映经济收益。应当注意到, 无论是盈余管理在企业的实践还是盈余管理的理论研究都非常关心会计数据的信息含量和信号作用。盈余管理所瞄准的方向正是会计数据的信息含量和信号作用。关于盈余管理的“经济收益观”与“信息观”的地位和重要性, 在不同的国家由于证券市场的发达和完善程度差异较大而表现出不同的特点。发达证券市场环境下的盈余管理, 人们考虑会计数据的信息含量和信号作用就会多一些, 其“信息观”的重要地位也更加明显些;相反, 欠发达证券市场环境下的盈余管理, 人们则容易拘泥于会计报告收益与经济收益或其他法规决定的收益之间的偏差, 其“经济收益观”的地位相应地更为突出。

3、盈余管理的主体是企业管理当局。从现有的研究文献不难发现, 在盈余管理的每一幕“戏剧”中唱主角的无非是公司的经理、部门经理和董事会。无论是会计方法的选择、会计方法的运用和会计估计的变动、会计方法的运用时点, 还是交易事项发生时点的控制, 最终的决定权都在他们手中。当然, 会计人员也在其中, 但应看作是配角。在这里, 可以明确企业管理当局对盈余管理应当承担的责任。

4、盈余管理的客体主要是公认会计原则、会计方法和会计估计。在研究盈余管理时, 我们必须同时具有时间和空间的观念。公认会计原则、会计方法和会计估计等属于盈余管理的空间因素;会计方法的运用时点和交易事项发生时点的控制则可看作是盈余管理的时间因素。需要加以说明的是, 盈余管理最终的对象还是会计数据本身。人们所说的盈余管理, 最终也就是在会计数据上做文章。

5、盈余管理的目的既明确又非常复杂。所谓明确是指盈余管理的主要目的在于获取私人利益, 这点是可以充分加以肯定的。盈余管理是与公众利益、中立性原则相矛盾的。我们也应注意到, 盈余管理的目的又非常复杂。

三、盈余管理利弊分析

从客观上看, 企业的盈余管理并非一无是处, 在某些方面也有一定的作用。首先, 从订立契约的角度看, 根据契约理论, 企业是一系列契约的结合, 企业生存和发展的一个重要条件是尽量降低契约成本。如果在一定范围内允许存在盈余管理, 不仅会降低契约成本, 而且还可以使企业管理当局对预期或突发事件做出快速反应, 从而较好地克服合同的不完备性和固定性, 保护企业及经营者自身的利益。其次, 从资本市场角度看, 由于企业管理当局掌握了大量的内部信息, 而这些内部信息往往相当复杂并具有专业性, 企业管理当局若要以报告的形式把它们传递给投资者, 是相当困难并且代价高昂的, 而盈余管理则能够通过“利润平稳化”手段传递企业原本无法传递的内部信息, 从而有助于减少因资本市场激烈波动对投资者决策行为的影响。

虽然盈余管理具有上述有限的作用, 但从根本上来说, 盈余管理的弊端是十分明显的, 主要表现在以下几个方面:首先, 是降低了财务报表信息的可靠性。企业管理当局通过“内部人控制”的便利条件对会计信息按照其管理目标的需要进行“加工、改造”, 使其披露的会计信息往往缺乏充分性和全面性, 甚至缺乏客观真实性, 从而使整个财务报告的可靠性大打折扣, 对外部会计信息使用者也失去了有效性。其次, 对企业的发展具有一定的风险性。盈余管理虽然能够在一定程度上维护经营者甚至企业的利益, 但是也存在较大风险, 一旦投资者和债权人发现企业进行了对他们不利的盈利管理, 就会对企业管理当局的道德和履行责任与义务的能力失去信任, 导致资本市场和借贷市场失灵, 不仅使企业管理当局的预期目标难以实现, 还会影响企业的声誉, 给企业以后的发展带来负面影响。再次, 盈余管理会损害投资者、债权人与国家的利益。由于盈余管理主要来自于企业管理当局的经济利益驱动, 而企业管理当局的经济利益与投资者、债权人及国家的利益又存在不一致性, 因而在许多情况下, 盈余管理的存在会促使企业管理当局为了维护自身的经济利益而损害投资者、债权人和国家的经济利益。

四、为减少我国企业盈余管理需要采取的对策

盈余管理是一种机会主义行为, 它的存在与市场效率、公司治理结构、会计准则制度设置以及企业的外部监督密切相关。要减少企业的盈余管理行为, 就需要从以下几个方面入手:

1、提高资金市场特别是证券市场的有效性。20世纪六十年代学者法玛提出有效市场理论, 并将有效市场划分为弱式、半强式和强式市场, 该理论不仅是我们进行相关研究的前提或假设, 还为我们提高会计信息质量、减少盈余管理提供了思路。企业管理当局盈余管理的最大受害者是企业外部利益相关者, 如果所有的外部利益相关者都是理性的, 并且具备了辨析财务报告及其附注的能力和知识, 那么在这种情况下, 为了取信于外部相关利益者, 企业管理当局就会减少盈余管理。

2、完善公司治理结构。公司治理结构的实质是对相关权利、责任和收益的安排。国外的大量实证研究表明:企业管理当局之所以能够进行盈余管理, 与公司治理结构有关, 而董事长与总经理分离以及设立外部董事的公司进行盈余管理的程度要比其他公司轻得多。另外, 在公司治理结构中, 管理当局报酬的安排对盈余管理会产生较大影响。管理当局进行的盈余管理其实是短期行为的一种表现, 因此, 企业在进行报酬安排时可以运用一些长期酬劳计划。

3、完善会计准则与方法。目前, 大多数会计准则及相关制度给管理当局提供了太多的判断空间。对此, 准则和制度的制定者可以通过更清楚地设定不同会计处理方法和估计方法的运用条件加以修缮。同时, 在成本效益原则的基础上, 增加会计信息披露的数量, 提高会计信息披露的质量, 也将在一定程度上减少企业的盈余管理。

4、加强外部监督, 主要是证券监督管理部门的监督和外部审计监督。一方面证券监督管理部门应从企业信息披露的相关性、可靠性以及披露的信息含量上加强管理与监督, 并对违规的公司进行严惩;另一方面要在加强对外部审计机构审计责任的管理和监督的基础上, 通过审计准则的安排, 由外部审计机构提供被审计企业盈余管理的评价报告, 从而提高会计信息的可靠性, 减少企业的盈余管理。

3.浅谈企业车辆管理 篇三

关键词：企业管理;模式;现代化

企业管理一直是企业生存和发展的重要前提，而企业管理现代化的实现则是提升企业管理质量、促进企业发展的重要途径。结合现代化的管理思想、经营模式、现代化的管理方法找到符合时代发展的管理模式，是实现企业管理现代化的基本条件。

一、企业管理模式和企业管理的现代化

企业管理模式和企业管理的现代化都是实现企业现代化管理的重要组成部分。而且二者和谐统一，密不可分。本文将分别对其进行阐述，从而更好地了解企业管理的模式和企业现代化管理的手段。

（一）企业管理模式

1.基本概念。企业管理模式是企业在经营活动中为了实现经营目标所组织的资源和经营活动的框架和方式。目前我国企业在实际的运营中使用的比较有效且具有一定的典型性的管理模式主要包括：企业的资源计划，制造资源计划，企业过程重组，生产技术的优化等。这些管理模式之所以典型，主要是其在企业生产和经营过程中经常应用具有很强的实际效果。尽管这些管理模式十分常见，但是却不再符合经济飞速发展的今天。这些企业管理模式所发挥的作用和达到的效果已经显示出一种不可避免的疲态，因此需要根据这一时代的发展而做到与时俱进。企业从原来单纯的盈利性组织向学习型组织和知识型企业发展。为了从根本上实现企业的现代化革新，企业越来越需要创造适合自身特点的新的现代化管理模式。

2.未来新型企业管理模式的发展趋势。在企业管理模式的更新过程中可以发现新型的企业管理模式主要向以下几个方面发展。第一，组织结构扁平化。许多企业曾经一度所采用的都是科层组织的形式，这种组织形式与金字塔十分相似。实践证明，该组织形式具有很强的优势，可以充分在实践过程中发挥出效应。尤其在大规模生产环境下，这种管理组织帮助企业降低了自身的成本，同时提高了产量。不过，随着市场结构的变化，大规模生产已经不再占据市场主导。在这样的背景下，企业的组织结构开始向团队型扁平化过渡。管理的扁平化，其意义在于减少管理层次，使管理方式更为系统。第二，竞争模式合作化。企业竞争模式化是有共同目标的多个企业，为了更好的发挥效益和开创市场而进行的一种合作的运作模式。该合作模式的优势在于帮助各个企业弥补自身不足，互相扶持，取长补短，从而达到资源共享的目的。企业可以充分发挥优势，扬长避短，通过强大的合作模式得到益处，提高生产力和市场竞争力。在企业抱团合作的今天，各大企业的竞争力得到了很好的提升，也使企业得到了新的发展机会。企业之间的友好的战略合作作为一种新的竞争方式，是有利于中国企业发展的很好选择。第三，组织结构柔性化。所谓组织结构的柔性化主要指的是企业组织结构的柔性。有柔性的组织结构可以有效解决企业内部的集团化和分权化的分歧。

（二）企业管理的现代化基础

1.基本概念。所谓企业管理的现代化就是指企业在管理过程中通过科学思想和方法的运用，如系统论、控制论、信息论等，采用以计算机为核心的管理手段，建立起符合社会化大生产要求的管理组织，使企业管理达到更为先进的水平。

2.企业现代化管理中存在的问题。企业现代化管理中存在的问题是不容忽视的，这是因为许多企业缺乏科学的管理手段，管理理念和模式相对落后，思想无法做到与时俱进，营销机制不健全，缺乏市场开拓精神和意识。许多企业在管理方面并没有加大力度，缺少系统的规范和条例，导致纪律很松散，管理不严格。企业内部管理的基础工作一直是一个薄弱的环节，如果没有计划就贸然进行改革就会使企业的管理环节更加薄弱。有些企业盲目跟风，在改革上不贴近自身实际情况，认为进行改革是处理企业种种问题的有效手段，从而长期忽视了企业的内部管理。长此以往，企业管理越来越松散，改革也没见得有真正的发展。

二、企业现代化管理的实施方法

（一）建立专业化的管理体系

建立专业化的管理体系是实行现代化管理的前提，也是必要的条件之一。在质量管理上要制定全面的质量管理体系，力求完善。在实现目标方面，建立有效的计划机制，使目标得以全面管理。以经营机制为核心的现代化经营体系等都是企业建立管理系统的方法。总之，建立各大管理系统之后，最重要的就是各归各位，各司其职。专业化的管理体系既要有明确的原则，又要有统一的节奏，通过统一指挥进行管理。

（二）建立现代化的管理机构

现代化管理机构的建立意味着企业管理将真正步入现代化。企业管理需要通过企业的管理者通过合理协调和分配他人的活动从而达到管理的目的，这样不难发现企业管理结构企业经营中的必要性。建立现代化的企业结构包括建立机构和组织活动两个方面。先要进行建立机构才能有现代化的管理。

三、结束语

综上所述，建立企业的现代化管理是在当今社会发展和经济迅速提升的必然着陆点，也是涉及企业生存发展的重要前提。在企业发展的过程中，必须要围绕现代化的发展创新管理理念，结合企业的实际情况建立现代化企业管理，这样才能确保企业有可持续的发展。企业要不断充电，做到与时俱进，全面提升，使企业更上一层楼。

参考文献：

[1]陈燕霞.论企业管理模式与企业管理现代化[J].现代商业，2011，08：147+146.

[2]黄志建.论企业管理模式与企业管理现代化[J].武汉商业服务学院学报，2014，02：12-15.

[3]杨雯茜.论企业管理模式与企业管理现代化[J].现代商业，2014，18：207-208.

[4]杨潇潇.企业管理模式与企业管理现代化的初探[J].经营管理者，2012，04：115.

[5]李颖.浅谈企业管理模式与企业管理现代化[J].经营管理者，2012，04：138.

4.浅谈企业逆境管理 篇四

随着现代商品经济的发展，市场竞争日趋剧烈，企业逆境已成为国内外企业管理所面临的一个新课题，企业为何陷入逆境，以及如何走出或超越逆境，这也是当今企业家所关注的一大热点。

一、企业逆境的简述：

1、企业逆境的必然性。在现实的商品经济社会里，企业经济活动是在经济波动中不断向前发展的。正是这种客观存在的经济波动，使得企业的产、供、销等经营活动总是处于不均衡的运动状态之中。一旦这种经济波动超过一定的界限，企业的经营生产就会剧烈振荡，从而使企业陷入管理危机而难以自拔。换句话说，企业生产经营活动处在均衡状态下总是瞬时的、失稳的。企业逆境作为企业在从事商品经济活动中的客观现象，是不以人们的意志而存在的。企业逆境的出现，正如企业顺境的来临一样，均取决于企业经济活动的内在规律性。

2、企业逆境的涵义。企业逆境是企业经济活动受到来自企业内部力量和企业外部力量的破坏所形成的一种严重失衡状态。所谓严重失衡是指企业经济活动在正常的经济波动中受到企业内部力量和外部力量的破坏，使企业的经济波动超过了一定的界限而产生的剧烈振荡。产生企业内部力量的因素有:人(如:领导者、管理者、生产者)、财(企业存款、银行贷款、企业股金等)、物(原料、存货、产成品等)还有供、产、销、组织机构、生产技术、专业管理等。产生企业外部力量的因素有:国家政策法规、政治制度、自然灾害、战争等，这些力量还可以分为两类:即偶然力量和必然力量。

3、企业逆境管理的对象。企业逆境管理的对象是企业经济活动从陷入逆境到摆脱逆境的这一运动过程。企业逆境管理主要研究企业经济活动怎样离开相对均衡状态(企业经济活动的均衡状态只是一定时点上存在的特殊现象，而不是一现象)，以破坏这种相对均衡状态的力量，又如何一回到相对均衡状态和怎样变更这种循环运动的轨迹。企业逆境管理的核心点是:在企业自身一定存在着某种破坏相对均衡而又能恢复相对均衡的力量，这个力量比起企业外部力量来说更具有决定性作用，它就是变革。企业变革包括精神变革、管理变革和机制变革。

4、企业逆境的特征及表现形态。企业逆境的特征有六点:周期性、危机性、可逆性、创生性、调节性和自组织性。企业逆境的表现形态可分为三类:一是按企业逆境的持续时间分为三种形态，即短期逆境、中期逆境和长期逆境。二是按企业逆境的作用范围分为三种状态，即单一逆境、局部逆境和整体逆境。三是按企亚逆境的破坏程度分为三种形态，即弱度逆境、中度逆境和强度逆境。

5、企业逆境的周期。企业逆境周期受企业运动周期所支配和影响，主要表现为:企业经济运动周期决定着企业逆境周期的变化，并主导着企业逆境周期的运动方向、速度快慢和时间长短。企业经济运动周期分为:收缩、萧条、复苏和扩张四个阶段。企业周期性的经济波动是企业经济运动的时间有序形式。而企业经济运动的反常涨落隐含着企业逆境运行轨迹。企业逆境周期是企业经济运动内在规律的阶段表现形式。它分为四个阶段:滑落阶段、危机阶段、创生阶段、回升阶段。企业逆境周期是企业经济系统从内部混乱走向有序的运动过程。企业

经济活动的每一严重失衡状态的发生和消失过程都是企业自身扬弃的过程，这一扬弃过程呈螺旋性发展趋势。企业经济发展正是通过企业逆境周期的变动而实现的。认识企业逆境周期，有助于防止企业出现经营危机，保证企业经济在正常波动中稳定发展。

二、企业逆境的产生

企业逆境的产生的原因一是外部环境的不良制约.或者说是企业无法适应(或被动适应)外部环境的变化;二是企业日积月累的内部矛盾的日益暴露，企业的经营管理机制严重滞后于经济形势的发展。

三、企业逆境管理措施

目前，国有企业改革进人关键时期，国家采取了调整产业结构、抓大放小等一系列措施进行企业改革。在市场疲软，流通不畅，经济发展步人低潮的情况下，许多企业处于逆境之中。因此研究和探索我国现阶段企业逆境管理办法，建立新形势下的企业逆境管理理论，有着十分重要的现实意义。应该说，加强对处于逆境企业的管理，尽快使绝大部分困难企业调整结构，适应市场，摆脱困境，走出低谷，找到生存和发展的出路，是我国企业改革的重中之重。作为处于逆境的企业，在改变被动局面，使企业重现生机，走上振兴之路，应该从以下几方面着手加强管理。

1、逆境企业要彻底分析导致逆境的原因。摸清企业外部和内部的基本情况，认真进行逆境管理和走出逆境的可行性分析研究，制定切实可行有主动去把握市场规律，适应外部环境，根据企业实际情况，面向市场，果断决策，才能找准适合自身生存和发展的市场位置。

2、改善外部环境，主动适应市场，找准生存和发展的市场位置。“物尽天择，适者生存”。企业的外部环境变化有其内在规律性，是不以人们的意志为转移的，人们虽无法改变它，但可以掌握它、利用它，使企业变劣势为优势。国家宏观经济运行状态和宏观管理政策的变动所形成的企业外部环境，对企业生产经营产生重大影响。“失败的企业总是相似的，成功的企业各有各的不同”，凡是失败的企业，无疑是很不适应外部环境变化规律和市场发展规律的。处于逆境中的企业只心，逆境企业的回天之路，主要依靠企业自身去开拓，在内部财务管理，人事管理，生产经营管理等方面，一定要有适应特殊时期的特定管理办法。

3、要注重企业凝聚力，树立和弘扬“迎难而上，不畏艰难，勇于奉献”的企业精神。“企业管理，人为根本”。事在人为，优秀的企业一定有成功的经营理念和一批优秀的管理人才。处于逆境的企业，同样非常需要高尚的企业精神，一定要有一个能凝聚员工、团结善战的好班子，依靠广大员工，树立和保持良好的精神状态和高昂的士气，才会有企业重现生机的机会。

4、把握好重大决策。处于逆境中的企业，一定要把握好每一项重大决策的正确性和有效性，绝不能允许再有大的决策失误。往往在企业处境艰难的时期，领导者急于改变状况，“病急乱投医”，盲目决策，造成更大的失误，使企业陷于更深的逆境中，形成恶J胜循环。

5、内外结合，综合治理。企业的运行过程是一个环环相扣的整体，人、财、物，产、供、销每一个环节都将影响企业的进程。导致企业陷人逆境的原因是多方面的，即有内部原因，也有外部原因，因此必须实行内外结合，综合治理。逆境企业要充分依托自身优势，从经营体制和管理办法等方面尽可能的、主动地适应市场，把握市场规律，充分用好用活国家宏观调控政策，在发展主导产品项目、增资减债、减员增效、下岗分流、兼并破产、巧妙地避开债务危机等方面，寻求发展机遇，增强企业活力。在内部管理方面，必须立足自身，加大力度，稳步地推进内部改革，强化基础管理。穷则思变，人同此的管理方案。“治病先治本”，只有准确地找到了病因，才能对症下药，找到振兴企业、发展生产的良策，取得良好的效果。

5.浅谈企业管理创新 篇五

摘要：从企业管理的定义着手，分析了企业管理创新的作用，并总结了推进企业管理创新的新举措。

关键词：企业管理；创新；措施

中图分类号：F270.7 文献标识码：C 文章编号：0439-8114（2017）09-1767-02

DOI：10.14088/j.cnki.issn0439-8114.2017.09.042

On Innovation in Enterprise Management

TAN Ying

（China Tobacco Guangxi Industrial Co.，Ltd.，Nanning 530001，China）

Abstract： Beginning from the definition of enterprise management，the effects of innovation in enterprise management were analyzed，and new measures to promote the innovation of enterprise management were summarized.Key words： enterprise management； innovation； measures

企?I管理在企业发展过程中有着重要地位，企业管理创新是企业发展升级的必要途径，积极开辟管理路径，实现企业创新发展，是企业保持顽强生命力及推动整个企业经济发展的必要条件[1]，有利于企业参与激烈的市场竞争，它在整个企业的生产经营过程中也发挥着举足轻重的作用。企业管理

企业管理是指在企业生产经营过程中发挥计划、组织、领导和控制等各项技能，充分利用各种资源，适应内外部环境发展需要，最终实现企业经营目标的一系列工作。企业管理是企业发展之本，企业管理的好坏决定了企业发展的优劣，而企业发展的优劣，又关乎着每个员工的切身利益。在一个企业的运行中，企业管理发挥着重要的作用。企业管理创新

企业管理创新是企业不断发展、不断优化的必经之路，也是企业升级的必要条件。1912年经济学家约瑟夫?熊皮第一次提出了“创新”理念，之后便将其应用于企业管理领域，并彰显了它极佳的作用，取得了不错的成绩。很多企业由弱到强、由小到大，都是通过企业管理创新来实现的[2]。20世纪70年代，日本企业的崛起向人们展现了丰田体系，丰田汽车公司以其一直坚守的创新精神和独具个性的管理方式，不断提升企业核心竞争力。21世纪，一些占有显著技术优势的企业纷纷陷入衰退困境，日本经济出现大滑坡，而丰田依然创造了连续三年更新历史记录的佳绩，充分显示了企业优化创新的威力。实践证明，仅仅拥有先进的技术是不足以满足企业的可持续发展的，而企业在管理创新方面的重要性日渐突出[3-5]。

2.1 企业管理创新可以提高企业工作效率

对于企业而言，低效率的工作是对企业资源的巨大浪费。较低的工作效率很难使企业有较好的成长，长期的低效工作必然推动企业走向灭亡。企业的管理创新就是根据企业实际情况，及时调整程式复杂的工作机制，整改职能闲置或重叠的岗位，避免繁琐工作带来的低效率、错误工作带来的零效率或负效率。企业管理创新可以让企业引进更先进的管理理念和管理方法，从而使得企业工作效率有效提升。

2.2 企业管理创新可以提高员工的工作热情

企业管理是一种“管理文化”，企业管理的创新要始终坚持以人为本，一成不变的管理模式会让员工消沉和懈怠，而实际有效的企业管理创新可以推进企业人才队伍的养成，提高员工的工作热情。在人事任用上，建立公平公正的考核、晋升机制体系，然后根据不断变化的市场大环境，不断创新优化企业的约束机制，不断完善企业的奖励机制，实现多劳多得，使员工的经济利益与企业的经济效益挂钩，充分调动全体员工的积极性、主动性和创造性。

2.3 企业管理创新可以提高企业的核心竞争力

随着时代的不断变化，企业想要在激烈的市场竞争中脱颖而出，处于不败之地，必须要根据理论知识的要求和市场经济的走向，大胆创新，及时调整优化企业发展战略和管理模式。当今市场经济竞争尤为激烈，企业想要拥有良性健康的发展就必须与时俱进，只有管理创新才能为企业注入新鲜的血液，从根本上提升企业核心竞争力。管理创新的成功可以让企业有明确的发展方向，大大提高产品服务和市场占有量，有效地开拓新的市场领域，是企业可持续发展的推动力。

2.4 企业管理创新可以更好地树立企业形象

企业要想赢得更大的社会关注，获得更多的经济效益，就必须建立良好的企业形象，而企业管理的创新是企业进步的源动力，是不断优化企业形象的有力抓手。在不断变换的市场大环境中，企业管理创新可以帮助企业准确找到自我需求，着眼企业的后续发展，优化企业意识形态，树立良好的企业形象和品牌效应。

2.5 企业管理创新可以提高企业经济效益

企业的最终目的是追求经济效益的最大化，而企业管理创新也正是围绕这一中心服务的。管理创新的优化过程，既是企业实现持续发展的历程，也是企业追求利益最大化的过程，一个企业能否在经济效益上取得卓越的成绩，是由企业管理创新是否成功决定的。当今社会，全球化经济已经初步形成，企业管理创新必须适应新时代的新要求，企业不能只注重眼前小利，要把眼光放长远。只有通过管理创新，企业才能可持续发展，才能可持续性的提高企业经济效益，才能在激烈的市场竞争中取胜，这才是企业发展的终极目标。企业管理创新的措施

企业管理的创新涉及到企业各方面工作的协作，尤其要找准企业的问题导向，围绕新形势提出有效的管理措施。

3.1 以思想政治工作为推手，构建企业新文化

企业思想政治工作是企业管理的重要组成部分。企业开展的思政工作是保障企业经营管理活动稳定进行的指导力量，它能够在全企业范围内营造良好的文化氛围，帮助员工获取更多的文化知识，改善他们的思想水平，有利于激发员工的工作积极性，从而提高员工工作效率。思政工作在推动企业管理方面起到积极有效的作用，这项工作是其他任何工作都不能取代的。它能够让全员对党的方针政策有深入的认识和了解，有利于统一员工的思想，确保他们站在相同战线上开展工作。

新时代下，必须以思想政治工作为推手，使企业构建一个新的文化氛围。企业只有建立一个积极向上、万众一心的良好文化氛围，并使之受到广大员工的认可，才可以实现管理的创新。一是可以借助现代传媒和网络工具做群众的思想政治工作，通过第三方途径与群众交流。也就是说，可以通过报刊、网络等媒体将创新价值观传达给公众，引导公众践行各项科学发展观，认同创新理念。二是通过多渠道、多载体、多场景的灵活双向沟通，创造企业可持续发展的创新价值观，使员工对创新有着强烈的认同感。三是表彰创新优秀人才，发挥榜样的力量，构建企业管理创新的大环境。

3.2 以问题为导向，为企业管理做加法

企业管理的创新，要对照企业发展要求、按照问题导向，在找差距、找短板上做好加法。首先要树立积极发现问题、敢于暴露问题的观念，企业管理的创新是无永无止境的，企业只有创新才能在竞争中生存，只有创新才能真正地打造“百年企业”。如果一味沉浸在过去取得的成绩中，很快就会被淘汰。必须清醒地认识到，成绩只属于过去，背后可能还存在着一系列影响公司提升效率、降低成本的问题，隐藏着与同行业先进水平的差距。而这些问题和差距是企业管理创新的方向，是挖掘管理效益的源泉，是企业管理上新水平的基础。

企业管理做加法，要加出问题清单，摒弃陈旧的思想，扔掉复杂多余的管理程式，才能促进管理的创新，改进问题的根源，使管理适应企业发展的需要，为企业的发展提供良好的基础。

3.3 完善企业创新机制，提升企业创新动力

企业的发展离不开管理创新，偶然创造性的打破常规发展并不是企业创新管理的长久之计。企业管理创新不是一阵风的搞运动，而是要在实践基础上形成创新机制。因此，企业的创新管理也必须回归到基础管理上，在完善的基础管理之上创新管理理念、创新管理制度、创新管理方法，再结合中??具体国情和市场发展规律，借鉴优秀企业的经验，建立一套科学、有效、可持续的长效机制体系，及时更新企业的经营理念，强化服务意识，加强对企业管理的创新力度，才能让企业在发展中走得更好、更稳、更快。

企业管理的创新，是企业发展的助力也是保障，只有通过管理创新，企业才能可持续性的发展；只有通过管理创新，企业核心竞争力才能增强；只有通过管理创新，企业的经济效益才能有所提高，让企业扎根于激烈的市场竞争并立于不败之地。

参考文献：

6.浅谈企业绩效管理机制 篇六

一、企业绩效管理机制现状及存在的问题

（一）绩效管理只是简单地停留在绩效考评阶段

（二）绩效管理范围错位，重内部轻外部

（三）绩效管理缺乏一套全面有效的考核评估体系

（四）绩效管理没有和员工的职业生涯规划结合起来

二、进一步完善企业绩效管理机制的思考

（一）注重绩效辅导和绩效沟通，充分运用绩效考核结果

（二）绩效管理范围应内外并包，进行综合考虑

（三）建立全面有效的绩效考核评估体系

（四）将绩效管理与员工职业生涯发展规划有效结合起来

浅谈企业绩效管理机制

吴旭

[摘要]作为企业人力资源管理重要内容的绩效管理机制,日益得到众多管理者的关注与重视,他们希望通过完善绩效管理机制来提高其内在竞争力 ,从而使企业不断地发展壮大。本文主要从分析企业绩效管理机制的现状入手,发现并分析存在的问题,最终找出解决问题的对策与改进措施。

[关键词]企业绩效管理机制思考

21世纪企业的竞争，归根结底是人才的竞争。管理的核心问题，是员工的管理问题。作为企业人力资源管理重要内容的绩效管理机制,也日益得到众多管理者的关注与重视,他们希望通过完善绩效管理机制来提高其内在竞争力,从而使企业不断地发展壮大。所以建立并完善绩效管理机制就成了各个企业必须面对并切实解决的重要问题。

重庆市九明机械制造有限公司是一家中小型企业。该企业的组织结构为总经理统一管理，下设综合办公室、人力资源部、质检部、市场部四个部门，由部长管理每个部门的日常工作，总经理主管所有部门部长的日常工作。整个企业没有统一的绩效考核标准，同岗位员工工资标准是按照工龄进行计算，无榜样及等级的区分。这就导致了员工升迁是根据工龄论资排辈而不是根据实际工作能力、工作干好干坏一个样，严重挫伤了员工的工作积极性，甚至造成人才的流失。

绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理是人员聘用、人员职务升降、人员培训、确定劳动报酬的依据，是人员激励的手段，是实现企业和员工共同成长的重要方法。

企业绩效管理机制就是企业结合自身实际情况，在管理者与员工之间就目标与如何实现目标达成共识的基础上，通过激励去激发员工的工作热情、提高员工的能力和素质，帮助员工取

得优异绩效从而实现组织目标，并引导员工自觉自发地向企业整体战略目标靠拢,且在积极主动的工作过程中实现自我价值的过程。

一、企业绩效管理机制现状及存在的问题

（一）绩效管理只是简单地停留在绩效考评阶段

在企业实践中，这是常犯的错误，绩效考评是绩效管理不可或缺的一部分，但不是绩效管理的全部。企业在绩效管理过程中，很多时候只是以员工的业绩说话，这种简单把绩效考评当做绩效管理的手段的做法，并没有以人为本的企业绩效文化作支撑。在这种情况下，无形中鼓励了员工的短期行为，为突出个人业绩，员工可能会将个人利益凌驾于组织利益上；不利于团队文化的建设，造成员工之间的不和睦；员工的主动性没有发挥出来，工作热情和参与度也不会很高，容易引发员工的抵触情绪。

（二）绩效管理范围错位，重内部轻外部

企业设计的绩效指标只着眼于满足内部的需要，管理者满足于命令—控制模式，对每一项作业和工作日的每一分钟进行跟踪，绩效指标的设计也仅限于某些内部职能部门：财务、人事等等。这种绩效衡量方法忽略了客户的需求，将绩效管理局限在内部静止的环境中，忽视了外部环境对绩效管理结果的影响，将最终导致绩效管理活动偏离企业的总体发展战略目标和实际的生产经营活动。

（三）绩效管理缺乏一套全面有效的考核评估体系

企业对于绩效评估缺乏一套系统、客观的评估标准，在具体评估过程中只考虑员工的绩效，而不注意影响绩效的各方面因素，比如员工的工作环境、机会的偶然性等。评估结束后，不把评估结果与员工的培训和发展结合起来，甚至评估者对被评估人带有偏见，或者仅以员工短期工作行为作为长期工作表现的评估依据等，都容易引发员工的抵触情绪，损害员工的工作积极性和主动性，不利于企业以人为本的绩效文化的建设。

（四）绩效管理没有和员工的职业生涯规划结合起来

企业在绩效管理过程中没有将个人目标和组织目标很好的结合起来，没有在员工进入企业之后对其进行相关的职业生涯规划指导，导致员工往往只过分关注考核期内个人的业绩成果，却忽视了结合个人职业生涯规划而制定的应该达到的素质和能力，不利于员工未来的职业发展。

二、进一步完善企业绩效管理机制的思考

（一）注重绩效辅导和绩效沟通，充分运用绩效考核结果

有效的绩效管理应该是从建立以人为本的企业绩效文化开始，结合员工的个人发展意愿以及企业的发展总体目标确定个人工作计划、目标；然后才是绩效考评，绩效考评结果应作为人员开发、人员晋升、员工职业生涯发展规划等人力资源管理活动的依据，而不仅仅是处罚或奖励员工的手段，更不是绩效管理的最终目的。绩效辅导和绩效沟通作为绩效管理的重要核心，是管理人员帮助下属改善绩效的有效手段，是管理者与下属真诚沟通、探讨问题、开阔思路、找出对策、互相认同的过程，也是激励下属、整合资源、提高团队凝聚力和士气的过程。在绩效辅导和绩效沟通过程中，管理者应给予下属充分的表达机会，为其提供必要的帮助，同时要注意区别对待不同下属。

良好的沟通与意见反馈能够及时排除障碍，最大限度地提高绩效执行效果。沟通与反馈应该贯穿于考核的整个过程。上级行在开始制定绩效考核计划时就应该与基层行进行充分的协商，并在整个考核过程中始终保持与基层行的联系，考核执行的效果基层行要及时反馈，汇报遇到的问题和提出改进的建议，沟通可以采取书面报告、面谈会的方式，也可以采用非正式的交流方式。有效的沟通与反馈不仅能使上级行及时掌握绩效考核的效果，更能通过基层行反馈的意见进一步完善绩效考核制度，使考核制度更趋合理。

（二）绩效管理范围应内外并包，进行综合考虑

当今社会，企业所处的外部环境不断变化，绩效管理很难再停留在只着眼于内部绩效活动的时代，任何先进的、高品质的服务提供者都需要从外部对客户进行考量。这就要求企业首先明确对客户来说什么是最重要的，接着考虑如何向客户提供产品和服务，然后落实到具体的产

品生产和服务提供的人员身上，对经理人员和相应职能部门的绩效衡量指标也应该从这个“客户—服务者—生产者”链条背后的驱动因素为出发点进行设计，确保绩效考核综合考虑了内外环境各自的影响因素。

（三）建立全面有效的绩效考核评估体系

第一，企业的领导者首先应该明确绩效评估与企业的正常运转和发展的重要关系以及绩效评估对员工个人的重要性，制定出切实可行的评估标准，并且标准一经确定，就要严格执行。第二，绩效评估人员在评估前应对整个评估过程有统一的认识，要客观、公正地对待员工；评估时要善于听取员工的意见，也可以在评估标准制定时期吸收员工代表参与制定过程中。第三，在绩效评估结果出来以后，上级主管应与员工一起根据评估结果指出员工在工作中的优点和不足之处，帮助员工找出其工作方法和能力上的不足，并帮助其设计如何通过培训与职业发展来弥补不足；同时在沟通的过程中，可以发现评估方法中存在的不足，完善评估制度及评估标准。

（四）将绩效管理与员工职业生涯发展规划有效结合起来

员工的个人职业生涯发展规划在促使员工超越单纯的薪酬激励、实现更高层次的自我价值中发挥着重要作用，同时也形成了企业的特殊的凝聚力和文化，为社会积累大量高素质的人力资源。绩效管理是一种目标式量化管理方法，结合了目标管理和量化考核的思想，将每个岗位即每个员工的工作目标的实现程度进行评价。二者有效结合的过程如下：第一，制定绩效计划：设定绩效的内容和目标及没完成目标的处罚和达到目标的奖励；第二，实施绩效计划：跟踪员工绩效周期内的绩效进展情况，及时调整不适合计划的客观和人为因素；第三，员工绩效考核：帮助员工清楚的量化自己的工作情况，与员工沟通，并根据对绩效计划的执行结果进行评估，根据考核结果对绩效进行管理，并制定下一步发展计划；第四，通过绩效考评跟踪员工职业目标的进度，进行考评结果与职业目标的比较，寻找考评结果在职业生涯规划实施过程中所处的具体位置，同时也可以找出差距，进行再计划；第五，通过绩效考评调整和完善未来的职业生涯发展规划，根据合理量化的考评结果，针对差距和不足开展学习和培训，完成职业知识和经

验的积累，促进员工职业规划的稳步实现。通过开展员工的职业生涯发展规划和绩效考评的有效结合工作，建立起了绩效考评开发式的双向交流的氛围，在绩效考评中对员工的职业生涯规划效果进行评估，促进员工时刻不偏离职业规划目标，实现其自我价值；在开展员工的职业生涯发展规划的评估中，通过绩效考核促使员工提升职业能力，促进员工成长，同时调动员工的工作积极性和主动性，实现企业的发展规划。

综上所述，推动企业管理创新的关键是建立和健全科学规范的绩效管理体系，完善与绩效管理体系相配套的一系列人力资源管理体系。绩效管理问题是企业管理中的热点问题，同时也是难点问题，它的完善与否、系统性与一致性是影响企业管理效率和员工工作积极性的关键。企业的绩效管理工作不能简单地看成是一件独立、重复性的工作，它本身就融合了企业的文化及战略目标，其能否有效运用还需与企业管理的其他策略和政策结合起来，取得时间上、空间上和员工内部的一致性，才能有的放矢，发挥积极的作用。最后需要强调的是，绩效管理仅仅是整个人力资源管理工作中的一个环节，想要绩效管理系统真正发挥作用，还需要其他人力资源子系统的共同配合，如培训、薪酬、激励等，只有管理人员同时具备绩效管理的能力和动力，企业人力资源管理的绩效管理系统才能真正达到预期的效果。

参考文献

7.浅谈企业危机管理 篇七

一、危机管理的含义及其特征

1. 危机管理的含义及历史与现状

危机管理是指组织或个人, 通过对危机的预防和对危机的处理, 避免或减少危机对企业的危害, 甚至将危机转化为机会的目的。

西方国家对危机管理的研究, 最早可以追溯到第一次世界大战后在的国出现的恶性通货膨胀和在1929年美国发展的经济萧条时期, 这是因为在当时的企业管理过程中, 管理这运用了单纯的安全生产和预防灾难的计划。危机管理思想在我国也是源远流长, 有着十分悠久的历史。在漫长的社会发展过程中, 积累了与各种自然灾害和社会危机的战争经验, 这便形成了中国古代危机管理的古典理论。

我们国家真正开始进行危机管理的理论研究却是在美国9·11事件和2003年的SARS危机之后, 基本处于起步阶段, 我国的企业对危机管理的意识和管理水平与西方国家相比还有很大的差距。2005年《职业》杂志与中国人力资源开发网、中青在线、中华企业管理网为了了解中国企业的危机管理现状, 从而行了一次“2005企业危机管理调查”。本次调查的主要对象是中高层管理者以及部分普通员工。调查结果显示:四成人不懂危机管理, 四成人没有危机管理概念, 50.4%的调查对象表示听说过“危机管理”这个词, 25.07%的人对危机管理不太清楚, 24.53%的人则根本没有概念。很多人认为危机管理仅仅只是处理企业的突发事件, 只需要领导者的经验就可以很好的处理危机。事实上, 危机管理并不只是处理突发事件, 突发事件只是危机的一种表现形式。我国企业应该学习西方的危机管理思想, 树立起危机管理的意识, 而不能过分的相信企业家个人的经验与直觉。

2. 危机管理的重要性

(1) 推动企业管理机制的完善

企业危机管理机制的完善程度在很大程度上影响到企业管理机制的完善, 在危机管理一系列过程中, 包括危机的预防、危机诊断, 以及之后的危机解决等, 都离不开企业内部各个部门的密切合作。从宏观方面来看, 企业危机管理的机制能够确保企业的战略规划, 完善的危机管理机制可以使战略分析更加全面, 战略的制定更加准确。从微观方面来看, 危机管理机制能使企业日常制度更加规范化, 这种制度能使企业抓住日常管理中的薄弱环节, 减少日常事务中的失误, 增强企业抗风险的能力。

(2) 推动企业的变革与创新

具有危机管理意识的企业能够时刻保持高度戒备的状态, 时刻关注企业外部环境的变化, 及时调整企业内部资源以外部环境。当一件事情发生后, 企业管理者就不得不重新审视自身的组织结构、业务流程等环节, 迫使企业对内部结构进行调整, 纠正那些不适合企业发展的因素。同时, 具有危机管理意识的企业, 就必须要具有创新精神, 而这种创新精神则能使企业由防御危机变为主动出击, 使企业的经济效益得以稳步提升。

(3) 有利于企业形象的建设与维护

企业危机对企业形象的的影响可分为两个方面。一方面, 当企业处理危机的方式不对时, 企业会给消费者留下极其消极的影响。而另一方面, 从危机爆发前的合理规避, 到危机发生时的有力控制, 从危机解决的果断坚决, 到消费者损失的大力补偿, 每一个步骤都是提升企业形象的机会。对于一些大型知名企业而言, 当危机发生之后, 许多媒体会进行跟踪报道。企业如果在这个时候能积极有效的处理危机, 不但节省了大力宣传企业的成本, 同时还提升了企业在公众心目中的形象。

3. 危机的特征

(1) 潜在性

企业的危机总是存在的, 根据有关资料统计, 在我国, 45.2%的企业处于一般危机状态, 40.4%的企业处于中度危机状态, 14.4%的企业处于高度危机状态。

(2) 可预测性

尽管危机在发生前是潜藏在暗处不易被发现的, 但任何一件危机事件的发生都不是毫无征兆的, 也就是说危机都是可以预测的。

(3) 破坏性

无论是任何性质和规模的危机, 都有不同程度的破坏性, 有些危机使企业损失巨额资产, 而有些危机则可能使企业声誉扫地, 甚至破产倒闭。例如, 我国著名的三鹿事件使三鹿集团最终落得的被人收购的结局。

(4) 不确定性

危机的可预测性是指危机的发生是可以通过某些征兆信号得以预测的, 而危机的不确定性在于无法预测出危机发生的具体时间、发生的规模和可能产生破坏的程度。企业的危机就像是一个从雪山上滚下的雪球, 雪球会越来越大, 破坏性也越来越大, 但你却不知道这个雪球会停在山下的哪个地方以及何时会停止。

(5) 扩散效应

危机的扩散效应是指发生在一个企业内部的危机, 可能会影响到企业内部相关的其他部门, 甚至也可能会影响到其他的企业, 危机的扩散效应就是一种多米诺骨牌效应。2000年3月17日晚, 位于美国新墨西哥州的飞利浦公司第22号芯片厂的一个车间, 因雷电起火, 足够生产数千个手机的8排晶元被烧, 数百万个芯片被粉尘破坏。这场持续了10分钟的火灾影响到远在万里之外欧洲两个最大的移动电话生产商:爱立信和诺基亚。因为这家工厂40%的芯片都由爱立信和诺基亚订购的。但爱立信对此次火灾却没有做出有效反应, 在市场需求最旺盛的时候, 爱立信公司由于短缺数百万个芯片, 一种非常重要的新型手机无法推出, 眼睁睁地失去了市场。可见飞利浦公司的火灾危机不仅是飞利浦的危机, 也影响到了爱立信的手机市场。

(6) 迫切性

如不对雪球进行及时处理, 雪球的速度会越来越快, 体积也会越来越大, 破坏性也就不断增加。企业的危机也是一样, 如果不及时处理, 企业自身的损失会增加, 而且也可能使更多相关联的外部企业蒙受损失。

二、危机管理的过程

危机管理中的“危机”既包含了“危难”, 有包含了“机遇”, 如果处理得当, 就能将危难转化为机遇, 化被动为主动, 获得出其不意的效果。那么, 危机管理的过程究竟是怎么样的呢?笔者认为危机管理的过程可以分为三个阶段, 即预防阶段、处理阶段和危机后的总结阶段。

1. 危机管理的预测阶段

“居安思危, 思则有备。”是中国古代危机管理预防思想的经典概括。英国危机管理专家迈克尔·里杰斯特认为, 解决危机的最好方法是预防。的确, 任何一项危机的发生都会给企业造成某种程度的破坏, 将危机扼杀在襁褓之中则可以将这种损失降至最低。

危机的预防实际上也是一种事前控制, 即在危机发生之前, 采取一定的措施避免危机的发生。美国新墨西哥州的飞利浦公司的火灾发生之后, 诺基亚即时的采取了应对措施, 马上从别的厂商处购买生产手机所需要的芯片, 从而避免了因芯片短缺而延误手机生产。相反地, 爱立信对此次火灾却没有做出有效反应, 致使该公司的新型手机无法推出, 白白的失去了部分手机市场。假如爱立信也能像诺基亚那样认识到火灾可能造成危机, 那么新型手机一旦推出, 爱立信抢占部分手机市场也是必然的事情。

企业遭受危机并不是一朝一夕的事。任何危机在发生前总有一定的征兆, 比如销售额的连年下降, 销售额增加但利润未增加甚至亏损, 管理层年龄结构不均衡 (年龄普遍偏大或者偏小) , 流动资金不足, 甚至是受到大客户的牵连等都是危机的征兆。对于出现了的这些征兆, 管理者分析这种征兆发生的原因, 并即时采取措施以改变状况, 这也就达到了危机预防的目的。比如对于销售额的连年下降是由于经济不景气还是竞争对手所致, 经济不景气是属于暂时性的, 但如果是竞争对手抢走了顾客, 那这种销售额的下降就足以引起管理层的高度重视, 通过推出新产品, 或者加强售后服务等措施以留住顾客, 增加销售额。

2. 危机的处理阶段

危机的处理是指在危机事件发生之后, 企业所采取的一系列解决危机的措施。危机的处理阶段是企业危机管理中最为重要的一个阶段, 企业能否将危机带来的损失减至最低, 能否使企业转危为安, 都在很大程度上取决于危机处理的有效程度。危机的处理是一个十分困难并极其复杂的过程, 这不仅仅是因为危机本身的复杂多变性, 还因为处理过程的有效性会受到管理者有限理性的限制。一般地, 我们可以将危机的处理过程分为两个步骤, 即隔离危机与处理危机。

(1) 隔离危机

隔离危机就是切断危机蔓延到其他地区的各种可能途径。在传染病区, 为防止病情蔓延, 对病人采取隔离始终是卫生部门处理问题的第一部。企业危机的隔离也是为了控制危机, 防止危机造成的损失扩大。

隔离危机应该从两方面入手, 即人员隔离和事件隔离。在危机发生之后, 成立一个专门的危机处理小组来全权负责危机的处理, 这也就是危机中的人员隔离。而事件隔离则是针对危机事件本身。例如, 在列车行车事故中, 除了抢救伤员外, 最关键的就是开通线路, 线路不通, 危害也就在不断扩大, 事故引发的连锁反应也会持续不断蔓延, 线路一旦开通, 也就意味这危机已被隔离, 全局得到控制。

(2) 处理危机

处理危机必须做到又快有准, 所谓的快就是要果断的采取措施。危机被拖延的时间越长, 破坏性也就越大。而所谓的准就是要找到危机发生的真实原因, 对症下药。准是快的前提, 只有找出原因, 才能迅速的采取行动, 如果连原因都还没有找到便开始处理, 就好象医生在未查出病人病因的情况下就开始下药, 轻者延误了治病的最佳时机, 重者就可能将病人致于死地。

在危机的处理中, 企业的高层人员应该给予危机处理人员足够的权力, 使其能充分的调动处理危机所需要的各种资源, 这无疑能推动他们迅速的处理危机。

3. 危机总结

危机处理工作结束并不意味者危机管理过程的结束, 而危机总结才是整个危机管理的终点。在危机处理结束后, 企业管理者应该分析危机发生的原因, 并对整个危机管理过程的工作进行全面的评估, 详细的列出工作中存在的问题。值得一提的是, 企业不应该仅仅对自身内部的危机进行总结, 而且也应该利用其他企业的相关经验教训来改进自己的工作。

三、给企业的几点建议

1. 制定危机处理计划

危机处理计划是企业事先制定的在紧急情况下进行危机控制与处理的指挥与行动方案。它实际上体现了“事前控制”这一职能。在危机发生之前拟订出处理危机的行动方案, 当危机真正发生的时候, 企业也就不会惊慌失措了。

危机处理计划与一般的计划有所不同, 一般的计划在制定后都要付诸实施, 而危机处理计划是在紧急情况发生之后才实施的计划。

2. 成立危机管理小组

成立危机管理小组是发达国家的经验, 该小组负责危机管理的全过程。小组成员应该来自企业不同层次的人员, 包括企业高层管理者、中层管理者好基层员工, 适当的时候企业也可以聘请外部专家顾问加入危机管理小组。

成立该小组是十分必要的, 它既有利于集思广益, 获得不同层次的决策建议, 同时也有利于计划的实施。

3. 切忌推卸责任

危机发生之后, 企业总是该承担一部分责任, 尤其是危机对社会造成重大影响时, 企业更加应该积极承担责任, 勇于承担责任也会得到公众的同情。相反地, 推卸责任不但无法处理危机, 而且严重损害了企业形象, 一旦形象损失, 再想挽回就相当困难了。三鹿中毒事件发生之后, 首先三鹿集团坚决否认奶粉有问题, 同时还出具了相关机构检查报告 (后来被该机构否认) 来证明无辜。在辩无可辩之后, 又声称是不法奶农所为, 试图推卸责任。而伊利和雀巢等则告知消费者说:“奶粉中三聚氰胺含量低于15毫克/公斤是不会对身体造成安全危害的, 但公司仍然本着对消费者负责的态度, 将会认真妥善地处理好这一事件。”显然, 三鹿集团这种推卸责任的行为会让它在公众的心目中的形象大跌, 而伊利和雀巢则得到了公众的同情。

4. 充分利用媒体

随着信息技术的快速发展, 当今企业的活动变得日益开放和透明。企业要想垄断危机的信息已变得不太可能, 企业应该及时地向公众公布危机信息, 减少公众的损失, 同时也减少企业自身形象的损失, 这时有效的运用媒体就变得十分重要了。

企业既可以利用媒体快速有效的传播相关信息, 使公众准确了解企业的实际情况, 同时, 媒体也可以有效地为管理者提供解决问题的外脑, 比如一些电视媒体邀请专家对危机进行评论, 专家也可能提供一些解决危机的办法。当然, 媒体也可能给企业带来负面影响, 比如信息不对称使媒体报道了错误的信息, 这就要求企业跟媒体不断的进行沟通, 使媒体得到准确可靠的信息。

参考文献

[1]陈宏军江若尘:摆脱企业危机:第一版[M].北京:中国经济出版社2009.2.

[2]苏伟伦:危机管理:第一版[M].北京:中国纺织出版社, 2008.6.

8.浅谈企业存货管理 篇八

【关键词】存货；问题；对策

一般情况下，企业存货总额占工业企业总资产的30%左右，在流通企业占有比例则更高，对其管理的好坏，直接关系到企业的资金占用水平以及资产运作效率，从长远来看，更是制约着公司的健康发展，因此应当通过正确的存货管理方法，降低企业的资金占用率，提高存货的流转速度，最终提高企业的经济效益。

一、企业存货管理存在的问题

1.部分企业存货管理制度不够完善

一是未制定存货管理制度，虽然有这方面的规定，但流于形式，未认真执行；二是内部控制制度不健全。存货内部控制是企业内控的重要环节，完善的内控制度可及时发现账实不符，有利于防止舞弊。而许多企业没有良好的内部控制，或虽有但无法真正发挥作用，一旦出现错误，即实行处罚、降职、撤职，不能从根本解决问题。

2.存货核算计量不准确

企业会计准则规定，存货在期末以成本与可变现净值孰低计量。企业应在每期期末重新确定存货的可变现净值，但是多数企业并未做到按规定准确体现存货的期末价值。

主要原因是有以下几点：

一是企业有意粉饰经营业绩，不体现真实的存货跌价损失；二是管理层在此方面未给予足够重视，对存货跌价损失准备可提可不提；三是有些存货的当前市价不易确定，无法确定可变现净值。

3.存货积压、储存不合理，资金占用大

一般来讲，中小企业存货资金平均占用流动资产总额的40%～50%为合理状态，但由于企业往往忽略对存货的管理，造成存货积压，库存资金占用额高，大大降低了资金周转速度，同时还增加仓储费、保险费、维护费等各项开支，在一定程度上影响了企业正常的生产经营。

二、加强企业存货管理的对策

我国多数企业都将主要精力投入到提高销售和扩充规模上，相比之下，对存货管理有所忽视，2003年，在美国的第二大超市凯马特申请破产保护，而将存货列为管理核心的沃尔玛则连续四年名列全球500强之首，可见对存货管理的重视程度不同直接影响企业的整体管理水平，也可能最终决定企业的发展方向和生存状况。

1.建立科学高效合理的存货管理制度

企业应建立科学高效合理的存货管理制度，如实反映各种物资的购入、消耗、结存及计价，监督各类物资的合理供应、储存和节约使用，加速资金周转，控制企业成本，提高企业经济效益，保证资产安全。

2.完善内部控制，降低企业风险

（1）企业应当引入现代物流管理理念，规范存货管理流程，明确存货取得、验收入库、仓储保管、领用发出、盘点处置等环节的管理要求，充分利用信息系统，强化会计等相关记录，确保存货管理全过程的风险得到有效控制。

（2）企业应当建立存货管理岗位责任制，明确内部相关部门和岗位的职责权限，切实做到不相容岗位相互分离、制约和监督，严禁未经授权的机构人员办理存货业务。

（3）企业应重视存货验收工作，规范存货验收程序和方法，对入库存货的质量、数量、技术规格等方面进行查验，验收无误方可入库。

（4）企业应当建立存货保管制度，定期检查存货，至少应关注以下几项：①存货在不同仓库之间流动时应当办理出入库手续。②应当按物资所要求的储存条件贮存，并建立和健全防火、防盗、防潮、防病虫害和防变质等措施。③企业应当加强生产现场的材料、半成品等物资的管理，防止浪费、被盗和流失。④对代管、代存、受托加工的存货，应单独存放和记录，避免与本单位存货混淆。

（5）企业应明确存货发出和领用的审批权限，大批存货、贵重商品或危险品的发出应当实行特别授权。仓储部门应当根据经审批的销售通知单发出货物。

（6）企业仓储部门应详细记录存货入、出库及库存情况，做到账实相符，并定期与财务部门、存货管理部门进行核对。

（7）企业应当根据各种存货采购间隔期和当前库存，综合考虑生产经营计划、市场供求等因素，充分利用信息系统，合理确定存货采购日期和数量，实现对物流运转的自动调节，确保存货处于最佳库存状态。

3.实行超市化物资管理，实现零库存

所谓“超市化物资”，也称为“寄存”，对供应商来说是“寄售”业务。它的目的是通过建立集团公司物资一体化保障体系，达到减少库存资金的积压。具体来说，就是生产型企业将采购资金的负担转嫁到供应商，企业请供应商在自己合适的位置存放物资配件，在使用部门实际领用后，才与供应商进行结算，这样不但确保原材料、零部件的及时供应，保证生产正常运行；而且又在很大程度上减少库存资金占用。

4.提升财务会计核算水平

企业财务人员必须具备相关的会计理论知识，并且还应具有熟悉的会计实践操作技能，使其能在材料会计岗位上发挥应有的作用，以提高存货与生产成本的核算水平，提高企业资产损益的真实性，规范企业的存货管理，严格按照企业会计准则的规定，期末以成本与可变现净值孰低计算存货价值。

总之，通过加强企业存货管理，达到降低企业综合成本的目的，有效地保证企业生产经营活动的连续正常进行，从而提高产品的竞争能力，提升企业资金的运转率，确保企业持续、稳定、健康发展。

参考文献：

[1]易梅.加强企业存货管理之我见.时代经贸，2007（09）

[2]李泊.淺析企业存货管理.企业经济，2008

[3]王晓颖.企业存货管理方法的探讨.中国工会财会，2009（08）

9.浅谈企业绩效管理论文 篇九

1.绩效管理与绩效考核。绩效管理是管理者与员工就绩效目标的完成进行沟通、协商的过程，目的是帮助员工确定绩效目标、完成绩效计划和提高绩效能力，使员工的努力与组织的愿景和战略目标一致，使员工和公司实现共同发展，绩效管理不仅包括绩效考核，还包括绩效计划、绩效监控、绩效反馈等内容。绩效考核是对员工一段时间的工作结果、绩效目标进行考核、评价，是对一段时间工作的总结，绩效考核是绩效管理其中的一部分，绩效管理最主要的组成部分就是绩效考核，而绩效考核也是为绩效管理服务的。

2.绩效管理过程。绩效管理是一个完整的系统，其过程通常被看作一个循环(PDCA循环)，可分为四个环节：即绩效计划(P)、绩效监控(D)、绩效考核(C)、绩效反馈(A)，四个环节缺一不可。为保证绩效管理的有效性，除了保障四个管理环节的完整性外，还需考虑到各个部门的具体情况和需求不同，确定了每个部门在运用绩效管理系统的四个环节时有不同的侧重点。

二、IT企业绩效管理常见的问题

IT企业绩效管理研究尚处于探索阶段，国内外专家对这个问题虽有研究，但具体的针对性不强。IT企业在绩效管理方面通常存在以下的几个主要方面的问题：首先，绩效管理氛围缺失，高层领导重视不够。新兴的IT企业文化氛围自由，从上到下都强调个性，绩效管理的观念并没有深入到每个员工的意识中，过度的强调这种氛围，导致目前的IT企业绩效管理氛围的缺失;其次，考核方法过于单一，考核内容不全面，考核标准不清晰。大多数IT企业只运用出勤率的方式，并没有更多种多样的绩效管理方式，更重要的是许多企业把绩效管理当成每年一次的评估;再次，没有形成绩效管理体系，缺乏绩效计划和沟通，绩效的考核只是绩效管理中的一个组成部分，绩效管理是一个完整地有机整体，绩效管理是一个持续的、系统的工作，必须贯穿于企业工作的各个方面。比如原来开展的新项目，由于没有明确的绩效方案，虽然制定了开发或部署实施计划，但结果通常不够理想，往往项目计划一变再变，项目延期时有发生，产品质量不能保证，客户满意度受到很大的影响。

三、绩效管理体系设计与实践

笔者所服务的公司是一家从事医疗软件系统开发和服务的国有高新技术企业，公司现有研发、运维、管理及销售等员工百余人。公司成立以来，在医疗行业应用软件领域，取得了快速的发展。由于IT企业自身特点，无形资产的重要性日益显现，以财务指标为主的传统绩效衡量模式对IT企业来说存在缺陷，项目管理仅停留在计划而不配套相应的绩效为实现企业的可持续发展，公司建立了一套基于平衡计分卡的战略性绩效管理体系。所谓战略性绩效管理(SPM)是管理者在公司使命、核心价值观的指引下，为达成愿景和战略目标而进行的绩效计划、绩效监控、绩效考核以及绩效反馈的循环过程，其目的是确保公司员工的工作行为和工作结果与公司期望的目标保持一致，通过持续提升个人、部门以及管理者的绩效水平，最终实现公司的战略目标。构建基于企业战略为导向的绩效管理系统，它是一项系统工程，在实施战略绩效管理实践过程中，企业需要投入大量的资源。下面以笔者所服务的公司为例，说明绩效管理的具体实施过程。

1.绩效管理方案。绩效管理方案是根据公司战略目标从而制定的一套科学的考核体系。科学、客观、实用的业绩与分配体系能准确反应公司的整体管理水平和各部门、员工的工作绩效，构建符合公司目标的激励约束机制，强化员工的责任意识、规范意识、质量意识和服务意识，以确保公司的可持续发展。要制定公司的绩效管理方案，首先就要明确公司的战略，要清晰企业的愿景、使命以及价值观，对企业的战略体系有了清晰的把握，才能制定出适合本公司的绩效管理体系。然后分解重点工作以及关键因素，例如财务、客户、内部的运营以及学习成长,确保公司的战略以及企业的工作重点相一致，最好能够做好把公司战略融合到企业重点工作的各个方面。

2.绩效计划。绩效计划是绩效管理成功实施的关键环节。该环节要求在明确公司使命、核心价值观、愿景和战略的基础上，制定出公司、部门和员工个人三个层次的绩效计划，形成一套科学、客观及可操作的绩效计划体系。个人绩效计划是整个绩效计划体系的落脚点，要求各级管理者与员工一起，就员工在该绩效周期内要做什么、为什么做、需要做到什么程度、应该何时做完等问题进行充分讨论，以促进相互理解并达成目标共识。绩效计划的设计从公司高层开始，将绩效的目标分层落实到每个部门及员工。每个绩效周期开始时，每一级管理者和下属员工进行绩效计划面谈，根据公司、部门、个人平衡计分卡，部门职责、岗位职责以及实际工作状况选择绩效评价指标，形成部门和员工个人绩效评价量表，并签订绩效协议。在绩效计划的实施过程中，一定要注意计划分配的公平性以及明确性，尽量让每个部门及每个员工都感受到公平以及目标的明确，还要注意最后的确认和审查。

3.绩效监控。绩效监控是连接绩效计划和绩效考核的中间环节，在绩效管理系统中，管理者需要根据绩效计划，与下属员工进行定期或者不定期沟通，对绩效计划的执行情况进行监控。管理者应采取恰当的监控方式，预防或者解决绩效管理中随时出现的各种问题，要始终关注员工的绩效，以提升整个部门的绩效水平。绩效监控过程尤其要做好和部门以及员工的沟通，这是决定绩效能否得到提升的关键因素。

4.绩效考核。常用的绩效考核办法有目标管理、关键绩效指标、平衡计分卡以及基于胜任力素质的考核等。目标管理由德鲁克首先提出，一般是由企业中的管理层以及普通员工一起协商，要根据组织的战略目标来制定特定时间段内的总的目标，并根据不同的部门和人员，来分配不同的目标，最终以这个目标来考核部门及员工的工作。关键指标法，简称为KPI，以KPI建立起来的绩效考核体系，最主要的特点在于把公司的主要目标进行分解，用这种方法可以使各部门的领导都能明确自己的任务，并以此来确定每个员工的任务;KPI强调的是企业各部门及成员的认同。平衡计分卡，简称BSC，被《哈佛商业评论》评为75年来最具影响力的管理工具之一，打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。而是在财务指标的基础上加入了客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长，在企业战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。胜任素质关系着员工的绩效，因此我们可以根据不同岗位所需要的素质要求，来考核员工是否符合该岗位的需求。

5.绩效反馈。绩效考核结束后，被考核者的直接上级通过绩效面谈的方式，将考核结果反馈给被考核者，对考核结果进行沟通交流，共同制定绩效改进计划，并由本人签字确认;最后绩效考核结果和绩效改进计划送交人力资源部统一审查、归档。绩效反馈尽量采用描述的方式，不要判断，要侧重员工的主要表现，对事不对人，除了关注员工的工作表现之外，也要关注员工的工作态度，部门领导应协助下属认真分析绩效不佳的原因，并想办法帮助下属找出解决问题的解决措施，最后要提出新的工作目标。

四、结语

10.浅谈石油企业存续企业的设备管理 篇十

邵春明新疆独山子石化总厂机动处

张明焱新疆独山子石化设计院

设备是企业生产的物质基础，是企业发展水平与现代化程度的主要标志。设备管理是企业确保产品质量的基础，是实现安全生产和环境保护的前提，是降低产品成本、提高企业经济效益的重要途径，因此，企业自觉做好设备管理工作，尤其是我国加入WTO后，更多的企业越来越多地参与到国际竞争之中，更要本着向设备管理要效益、要质量、要安全、要环保的宗旨开展设备管理工作。设备管理在企业管理中的地位，很多企业都有深刻的体会和感受；各企业在设备管理工作中也有各自的做法和特点。下面笔者结合工作实际，谈谈我企业这几年在加强设备管理方面的一些做法。

独山子石化总厂始建于1936年，隶属于中国石油天然气集团公司新疆石油管理局。1999年末，为顺应中国石油改革发展的需要，进行了重组改制，将原独石化总厂的服务及附属单位如设计院、供应处、基建工程公司、动力公司、通讯公司、文体中心、报社、电视台、职工医院、离退处等20多个直属单位及炼油化工建设（集团）有限公司、机械制造有限公司、石油化工公路运输有限公司、天利实业有限公司等4个控股改制企业组成独山子石化总厂。这此单位基本上是原石化总厂的后勤及附属单位，其职能多是为炼化生产、生活服务的职能，从事的行业各不相同，设备类型各异，在设备管理方面存在着设备管理基础薄弱、管理机构不完善、设备维修（护）费用高、管理人员不固定，管理随意等问题。因此2001年总厂机动处成立后，主要围绕以下几方面开展了设备管理工作。

一、抓好重点设备的管理，确保设备安全运行

设备按不同类别可分为生产工艺设备、辅助生产设备、科研实验设备等不同种类，各企业所具有的设备种类、数量各不相同，使用频率、重要程度及潜在危险性各有差异，因此，全面掌握企业设备并对设备按ABC分类，进行分级管理就显得非常必要，这既加强了设备本体的管理，又明确了各设备管理层应负的责任、应行使的权限，并有利于在设备管理工作中相互监督。

考虑到本企业下属单位多，设备分布点多面广及设备使用危险性等情况，我们将全厂特种设备的管理做为重点，纳入直接管理范围，由总厂机动处组织对全厂特种设备进行彻底

普查核实，对一些已停用报废不能再用的特种设备进行拆除；对仍在用的特种设备按特种设备监督规程条款要求从基础资料管理做起，要求使用单位收集齐在用的特种设备随机资料、安装资料、使用许可证、历次检验报告等资料；指导各单位建立特种设备电子文本台帐，在此基础上建立总厂特种设备电子文本台帐；要求使用单位逐台落实特种设备维保单位，并与维保单位签订维保协议，对协议内包含的修理项目由维保单位及时维修，不再另核算费用，维保单位对所维护和修理的设备项目要认真填写记录；对在维保协议范围以外的维保项目由总厂机动处组织进行技术鉴定后，安排有维修资质的单位进行维修，维修后仍由维修单位做维修资料，交使用单位后，方予结算；对特种设备使用中的运行及检查情况由使用单位填写运行、检查记录；上级管理部门对其进行不定期检查。机动处每年于十二月底制定出来年总厂特种设备检验计划，统一安排检验工作。这样就确保了机动处全面掌握特种设备的使用、维修、检验情况，确保了重点设备的完好运行。这此基础工作的完成为2002年全国特种设备普查工作在本厂的开展奠定了坚实的基础，并得到了特种设备普查验收组的高度评价。之后，我们又将设备资产高、所起作用关健等设备纳入直接管理范围，也起到了很好的效果。

二、定期开展设备管理创优活动，强化设备管理意识

设备管理是企业管理的重要组成部分，是一项需常抓不懈并不断创新的工作，长期从事此项工作容易使从事此项工作的人员安于现状，不利于各单位在设备管理工作中主动查找不足，不利于各单位间取长补短，因此要想加强企业的设备管理工作，使企业的设备管理工作不断上新台阶，就要在企业内开展一定形式的设备管理创优活动，这样才可激发各单位设备人员的工作主动性，做好各自岗位、各自单位的设备管理工作，使企业的设备管理工作上新台阶。

设备管理创优活动能否达到预期的效果，重要的一点是创优标准是否适合各单位，并能激发各单位的积极性。重组改制后，本企业开展的第一次设备创优活动采用的是石化行业的“创完好泵房、创完好操作室、创完好配电室、创完好罐区”的标准。实行一次后，我们认为此标准不能适用于改制后的独山子石化总厂，因此在借鉴了外界好的设备管理办法及本企业以住的设备管理经验的基础上，基于现石化总厂设备的现状，我们围绕“设备管理组织机构、设备技术指标、设备技术管理、设备现场管理、设备综合管理、设备基础资料、设备技术素质”等七个方面51项设备工作制订出了“独石化总厂设备管理创级标准”*。标准制订出后，及时在总厂范围内进行了讨论，经过各单位交换意见后，确认此管理创级标准在总厂范

围内比较通用；对确实不能使用该标准的单位，要求该单位仍从这七个方面就本单位所从事的行业制订出本行业在设备管理方面的设备管理创级标准（如本厂通讯公司、电视台、职工医院均结合本行业设备特点制订了设备管理创级标准，）同时允许各单位的今后的设备管理工作中不断补充完善此管理标准。

总厂创级活动标准确定后，我们以总厂红头文件的形式下发到总厂各单位，并成立了以总厂设备副厂长任组长，机动处、技术处、企业处、组织处等相关专业处室长任副组长，各单位第一负责人为成员的领导小组，该活动的日常办公室设总厂机动处，并指定专人负责此事；设备管理创级文件就设备管理活动要求，评优程序、奖惩标准、时间进度等方面均做出了详细的要求，并分阶段逐步展开；同时文件也要求各单位按总厂的活动形式制订出本单位的活动计划，并交总厂机动处备案，以便总厂能够掌握各单位的活动进度，按时对其工作进度进行检查、评比，这样就使得总厂的创级活动在各单位能够落到实处，这也立即引起了各单位第一负责人对本单位设备管理工作的高度重视。通过这种设备管理形式的开展，各单位设备管理人员及操作人员的积极性充分调动，最终达到了当初设备创级活动的预想效果。总厂“创级管理活动”开展后，为使各单位对创级管理标准的具体内容及要求清楚，以便工作顺利开展，机动处专门组织设备员这此项活动进行了培训；并在活动开展过程中组织各单位相互检查，检查后及时评比，对做的好的单位给予充分肯定，在各单位间推广，并及时安排其它单位到该单位进行现场学习；对工作不主动及某方面工作比较落后的单位，根据问题性质采取检查组下发问题限时整改通知书、在总厂机动例会、生产会上进行通报批评等方式督促问题整改。经过全体员工的努力，通过这此管理手段的推动，总厂很好地开展了创级活动，使得总厂各单位设备管理人员的主动管理意识得到加强，设备管理面貌大为改观。

三、归纳设备管理要求，提升为设备管理规定，规范设备管理工作

设备管理是企业确保产品质量的基础，企业生产要使用设备就必须加强设备管理，而不应使设备管理放任自流，可有可无，设备管理工作作为企业管理的一项重要的工作，必须长抓不懈，任何时候都不能放松。我厂在设备管理工作中定期开展设备管理创优活动在很大程度上强化了我厂的设备管理，起到了积极的作用；但设备管理创级活动的开展只能作为企业正常设备管理的辅助手段，每年适时开展，因此要想使设备管理创级活动标准中所要求的工作深入到各单位设备管理人员及操作人员的日常工作之中，使之成为其自觉遵守的行动依据，就得上升为设备管理制度。因此，在设备管理创级活动成功开展之后，在各单位普遍感到设备管理创级的利处之时，机动处结全独石化总厂开展的QHSE综合体系认证工作将设

备管理创级活动中已很成熟的设备管理思路及管理办法提升为总厂的设备管理程序文件（设备专业管理规定和设备专业达标及评价管理程序）*，这样就使得原先要求各单位开展的设备管理工作变为各单位开展设备管理工作的依据，并使得设备管理工作与总厂其它专业管理工作结合起来，切实成为总厂企业管理体系中不可缺少的重要组成部分，同时也使得设备管理工作不只是以往人们所认为的仅是设备管理人员的事，而是企业整个体系中的事，是企业全体员工的事，通过这此管理工作的持续推进，管理思路的转变，不仅提高了设备管理在企业管理中的地位，规范了设备管理工作，而且也使得人们更清楚地认识到设备管理也是一个需不断创新、不断强化的管理过程。

四、针对设备人员的薄弱环节，举办相应的设备培训

企业能够不断地发展其根本是人在发展，同样设备管理能否做好、能否不断强化的最终落脚点也是人在不断提高，人的提高包括人员自身素质的提高、人员设备管理意识及人员设备知识技能的提高等多种方面。为使总厂的设备能够优良运转，生产长满优运转，机动处每年12月底围绕总厂设备人员的设备管理及操作薄弱之处、设备常发故障等方面进行培训需求调查，对一半以上单位认可的培训内容，我们就作为来年设备培训的一项内容进行培训。在培训内容确定后，培训项目能否办成功的关健就在培训教师的选择上。在选择培训教师时，我们采取从有实力的设备管理协会、从设备管理有特点的高校、从内部职工技术学校、从本单位相应专业拔尖技术人员中选教师的方式进行教师配备。这样就可使举办的各次设备培训达到预期的效果，从而强化设备管理人员的业务水平。如2000年总厂经重组改制后，各单位普遍存在设备管理人员变动大、设备管理意识不到位、面对新的工作环境不知如何开展设备管理工作等被动局面。2001年初，我们特邀了中国设备管理培训中心的两位资深的教授来我厂进行了企业设备管理知识培训，这在一定程度上加强了设备员的管理知识，认识到了设备管理对企业发展的重要作用；2002年就如何确保大型机组的正常运行，邀请了正在我厂进行科研活动的浙江大学的资深教授进行了设备状态监测培训；2003年针对总厂各单位普遍存在的电器设备管理及现场使用方面的薄弱之处，邀请总厂动力公司电器方面的拔尖技术人员进行培训讲课，对其中偏理论方面邀请内部职工技校的教师进行讲课；另对国家新近出台的设备管理方面的法规及时组织进行讨论、学习、自我进行培训。这此有针对性的设备培训工作普遍得到了设备管理人员的好评，并切实提高了设备管理人员的专业知识水平，在很大程度上促进了设备人员的工作。

五、努力开展计算机对设备进行信息化管理工作

采用计算机对设备进行科学管理是现化企业设备管理的必然趋势。我厂作为下辖二十多个直属单位及四大控股改制企业的大厂也深感要想对全厂的设备进行全面掌握、及时了解设备运行状况，就必须在设备管理方面开展计算机信息化管理技术，这样才可快速、准确了解设备管理及使用中各层次的工作，才可更快速地掌握全厂的设备使用及运行现状，才可更有效地降低企业成本，更直观地体现向设备管理要效益的意义。在此方面我们也进行了一定的尝试，虽还很不成熟，但正努力使设备管理软件能尽快在全厂运用起来。