成本费用精细化管理

成本费用精细化管理（精选13篇）

1.成本费用精细化管理 篇一

成本费用管理论文

摘要：成本费用是衡量企业内部运行效率的重要指标，在收入一定的情况下，它直接决定了公司的盈利水平。成本费用控制在促进企业提高经济管理水平、降低生产经营中的劳动消耗方面起着十分重要的作用。本文分析了企业成本费用管理存在的主要问题，并对企业如何实施有效的成本费用控制提出对策建议，对企业提高经济效益、增强企业自身竞争力具有借鉴意义。

关键词：成本费用 制造费用 质量成本

在全球经济一体化的大背景下，在市场经济充分发展的年代，受国内经济下行压力和调整经济结构等的影响，传统的机械制造业进入了寒冬，市场加速萎缩，企业间的竞争异常激烈，企业经营每况愈下，大多数企业处在关门倒闭的边缘。脱困减亏，如何脱困，怎样减亏，是大多数企业面临的问题。在目前大的经济环境下，企业不仅要“开源”，更要“节流”。“开源”就是不断拓展新的市场，争取新的用户;“节流”就是从企业内部成本费用管控入手，清仓挖潜，不断降低产品的制造成本，不断提高产品的竞争能力和盈利能力。下面谈一下笔者对成本费用管理在企业经营管理中重要作用的一些认识。

一、成本费用管理对企业经营的重要作用

成本费用是衡量企业内部运行效率的重要指标，在收入一定的情况下，它直接决定了公司的盈利水平。成本费用控制在促进企业提高经济管理水平、降低生产经营中的劳动消耗方面起着十分重要的作用。主要表现在以下几点：

第一，通过实施有效的成本费用控制，可以为企业带来更高的经济效益，同时增强企业自身竞争力。市场经济条件下，企业要想增加收益就得降低生产成本，只有利润提高才能使企业不断发展壮大。而且，企业的成本高低还直接影响着产品的价格。只有在减少成本的情况下，才能降低产品的价格，企业的产品才能在市场竞争中具有优势。

第二，实施成本费用控制可以在制度上有效地保证企业财务与各项物资的安全，减少不必要的损失。

第三，进行有效的成本控制，降低各种资源的消耗，不仅符合国家“节能减排”的产业政策，还能提高社会经济效益。

二、企业成本费用管理存在的主要问题

(一)管理理念需要更新

企业没有形成高度重视成本费用的企业理念。领导对成本费用的控制不够重视，仅仅把成本费用管理看成是财务部门的工作，认为降低运营成本是企业高层管理人员的职责，和普通职工无关。一线工人只是被动地执行企业所制定的工作规范，成本意识淡薄，控制成本费用的积极性无法调动起来。

(二)原材料采购成本较高

由于公司主要从事非标产品的生产，属于单件小批量生产模式。受产品品种结构等因素的影响，有的设备生产所用材料材质要求特殊，而且用量较少，使得部分原材料进货渠道受限，只能从中间商处采购。直接从生产厂家进货的品种较少，造成材料采购成本较高，影响了产品的成本;有些外购件因客户指定供货商，虽然价格偏高，但考虑合作关系不得不采购，这也是物资采购价格较高的原因之一。

(三)人工成本较高

生产单位辅助人员较多，生产单位从事一线的生产人员占比较低，激励机制不到位，使得一线人员工作的热情不高，劳动生产率较低，人工成本占比偏高。

(四)制造费用管理失控

由于没有安装相关计量仪表、器具，生产单位所用水、电、压缩空气、天然气、暖气没有结算依据，只能靠人工估算，使得相关费用不能准确归集到生产成本中去，造成产品实际成本不准确。

(五)技术创新不够

满足现状，不注重新产品的开发，产品更新换代工作滞后，生产的产品都是“大路货”，没有核心技术，产品没有竞争力。工程技术人员对新技术吸收、消化的能力不强，没有勇于创新的精神，墨守成规。对旧的生产工艺没有改进，使得生产过程中机、物、料消耗较多，人工成本较高。

(六)质量成本较高

由于技术不成熟及生产工艺落后、生产工人责任心不强等因素造成产品质量问题频发，使得工厂内部质量损失增加，外部质量损失加大。

(七)预算执行不到位，期间费用较高

预算管理的理念淡薄，缺乏与预算管理考核相配套的科学管控制度和措施，日常工作中随意性较大，使得期间费用管控的难度加大，造成企业期间费用居高不下。

三、加强成本费用管理的措施和建议

(一)领导重视，增强全员成本意识

有些领导认为企业的成本费用控制是财务部门的事，与别的部门无关。这种想法是错误的，这也是公司成本费用控制不见成效的原因之一。要做好成本费用管控工作，一是要转变观念。企业的成本费用控制是一项系统工程，涉及公司所有的部门，需要全体员工共同参与。二是要得到公司高层领导的支持，在思想上高度统一，在人力、物力、财力上给以支持，保证公司各项成本费用管控文件、规章制度的顺利实施。三是宣贯和落实。充分利用公司电视台、报纸、广播站等宣传工具，宣讲降低成本费用的重要意义。制定奖惩政策，让每个员工牢固树立降本增效不仅对企业有利，还和个人的收入息息相关的观念，在日常工作中从一点一滴做起，增强主人翁责任感。

(二)加强物资采购环节的控制，降低物资采购成本

(1)实施“货比三家、招标采购、按质论价”的原则。对大宗物资采购，原则上从生产厂家直接采购;对稀缺物资可以从经销商处采购，但一定要货比三家;对超过采购限额的，一定要招标，经公司价格委员会审核后方能采购。

(2)物资采购应避免舍近求远，非专用材料、备品备件或用户指定的供应商等特殊情况以外。尽可能做到就近采购，以减少物资采购过程中发生的运输费用及损耗，降低采购成本。就近采购还有一个优点，如果外购产品出现质量问题，便于与供应商沟通，及时调换处理，以减少对产品生产周期的影响。

(3)加强对供应商的考核评估工作，减少一般型、杠杆型供应商，开发、扶持瓶颈型、战略型供应商。加强与供应商建立战略合作关系，让供应商参与企业早期新产品的开发，以达到缩短产品开发周期、降低开发成本、改进和提高产品质量的目的。 (4)充分利用互联网+的运营模式，利用互联网电子商务平台的优势，降低采购成本和物流成本。

(5)探索全球采购模式。在全球经济一体化的今天，国际运输及物流成本越来越低廉，因此要创新采购模式，引进国外合格供应商，打破国内瓶颈型供应商的垄断地位，变被动为主动，不断降低采购成本，不断提升产品质量。

(三)加强完善物资出库及领料制度，把控机物料消耗额度

(1)实施限额领料单制度，严格按照工料计划领料，及时办理余料退库手续。

(2)严格按照工料计划表进行发料，除生产过程中因生产工艺发生变动等特殊情况，经公司生产副总审批可以补料外，其余情况一律不允许发料。

(3)加大修旧利废和以旧换新工作力度，特别是各类机加工工具，要定期回收重复利用。电焊条的发放严格执行用焊条头领用新焊条的制度，杜绝丢失和浪费。

(4)设立库管处，将采购部原有的材料采购兼保管职能进行剥离，达到相互制约的作用，避免舞弊现象的发生。

(四)提高劳动生产率和工作效率，降低薪酬费用支出

(1)完善薪酬管理办法。生产车间可以实行计件承包制，按质按量取酬;职能处室按与公司发展战略的契合度分类，做到不同岗位，不同贡献，不同薪酬。加大绩效考核的比重，让职工的薪酬与公司经营业绩紧紧地挂在一起，充分调动广大职工的工作热情和主观能动性。

(2)实行定岗定编，减少冗员。清理长期休假不在岗人员，杜绝吃空饷的情况。压缩职能处室的人员数量，压缩非生产一线员工数量。非公司总经理批准，生产一线职工不得转岗到辅助岗位和管理岗位工作，使员工安心工作，避免技能人员流失。

(3)减少机构设置，将管理职能相近的处室进行合并，提高工作效率，减少人员配置，减少工资性费用支出。

(五)加强技术创新，降低材料消耗

(1)优化产品结构，对公司现有的.产品逐一进行梳理，不断完善，改进现有产品设计，在保证产品质量、性能的前提下，不断降低材料费用占成本的比例。

(2)加强对新技术、新工艺的消化和吸收，改进和优化现有生产工艺流程，研究新材料和代用料在产品制造过程中的应用，减少产品制造过程中材料费用、人工成本的浪费。

(3)加强工料计划的科学管理。充分利用现有库存材料、原有工装进行施工，使原材料能够充分得到利用，减少库存材料资金占用。

(六)完善质量管控相关制度的设立，减少公司内外部质量损失

(1)产品质量关系到企业的生存和发展，要想让客户满意，必须拿出质量过得硬的产品。公司要完善质量奖惩机制，对长期为保障企业产品质量的单位和个人要给予奖励;对忽视产品质量，给企业造成经济损失和不良后果的要严肃处理，做到奖惩分明。

(2)加强对外购半成品、外协加工件的质量管控，定期对供应商进行质量考核，把质量达不到要求的供应商进行清理，如给企业相关产成品质量带来不利影响的要运用法律手段进行索赔和追偿。

(3)加强对制造工艺的改进工作，研讨新工艺、新方法，并将其及时地运用在生产制造过程中，减少因工艺不成熟对产品质量的影响。

(4)加强员工队伍的培训工作，不断提高员工的理论知识和工作技能，牢记质量是企业生命线这一信条，在日常工作中严把质量关。

(七)加强预算控制，降低期间费用

(1)加强对各部门费用的管理和考核。严格控制差旅费和办公费、招待费支出，利用平衡积分卡模式对各单位进行考核，完善奖惩措施，对费用超预算的单位须总经理批准方能予以调整。

(2)加强对水、电、风、气的管理，做好计量器具安装工作，杜绝跑、冒、滴、漏现象的发生。

(3)加强企业筹融资工作，做好年度、月度资金计划，合理分配和使用资金，减少应收账款、存货的资金占用，在保证公司资金正常运转的同时，努力减少筹融资费用支出。

随着我国经济结构和产业结构调整的不断深入，要想达到2025年成为制造强国的奋斗目标，现有的产业需要不断进行重组整合。企业要想在改革的大潮中站稳脚跟，不被淘汰，必须开源节流，加大对成本费用的管控力度，生产出质优价廉的产品，适应市场的需求，最终在激烈的生存之战中取得胜利。

参考文献

[1] 唐在富.企业财务管理[M].立信会计出版社.

[2] 王淑敏.工厂成本费用控制[M].人民邮电出版社.

[3] 肖大寿.有效降低成本的策略与方法[M].云南大学出版社.

[4] 徐大座，王组场.全面财务管理[M].机械工业出版社.

2.成本费用精细化管理 篇二

一、确立了原材料零基预算管理模式

自2008年下半年开始, 铸锻钢公司预算管理科在公司领导的带领下, 经过多次深入实际、探索学习、反复论证, 并通过实地考察, 终于确立了以零基预算方法为主, 弹性预算方法为辅的成本预算监控管理体系。以“细化预算管理, 降低成本费用”为题目, 规划了未来几年的预算设想。总体分三步走:第一步从源头开始, 抓重点抓关键;第二步以节能降耗为中心, 建立基础预算框架;第三步宏观把握, 微观调控, 完善预算体系。

2009年实施第一步, 即加强原材料预算管理。在2008年年末技术质量部重新修订的合金消耗定额的基础上, 结合2008年合金实际单耗, 以零基预算和弹性预算相结合的思维, 对本期合金消耗定额进行调整。根据2009年生产作业计划和上年末材料市场价格及未来走势, 采用零基预算的方法, 测算出所有材质钢水的原材料耗用量及金额, 使材料预算更加细化。全年通过零基预算降低原材料成本3 866万元。

二、细解可控性费用, 下发考核细则, 确保目标实现

为实现公司降本增效目标, 各单位结合本单位实际建立健全了可控性费用管理制度, 尤其是将可控性费用、能源等考核指标进行了精细化逐级分解, 细化到了工段、班组、个人。同时为保证指标的完成, 完善了预算管理考核体系, 制定并下发了相应的考核办法。对主要费用进行分项考核, 一项费用的节约不得抵减其它项目的超支, 只罚不奖。经过全体员工的共同努力, 2009年降低可控费用2 226万元, 确保了降本增效目标的实现。

三、成立附具管理组, 细化附具管理, 下发相关规定

附具管理一直是铸锻钢公司比较棘手的问题。铸锻钢公司为了加大附具的管控力度, 年初成立了冶金附具管理组, 专门负责附具管理。重新划定了铸锻钢公司冶金附具管理流程, 并建立了冶金附具数据库。严格审核、编制附具投制计划, 能在公司内部制作的坚决不外委, 以减少成本费用;库存量足以满足生产需要的坚决不订购, 以减少流动资产占用;随时监督附具的制造和验收。在附具维修劳务管理方面, 重新制订了《冶金附具维修劳务管理规定》, 严密了维修劳务的审批程序。同时, 针对分厂附具业务核算和管理, 制定了《关于加强分厂冶金附具管理的指导意见》, 从附具计划的提报、入库验收、领用、结算, 到在库和在用实物的维护管理, 报废等各个环节都明确了管理方法, 审批程序, 细化附具管理, 将考核指标分解到工段、班组, 落实到个人, 奖罚分明。通过各方努力, 2009年冶金附具费用比预算节约886万元。

四、加大“装入法”炼钢力度, 细化节约合金元素

2009年在以往的基础上扩大了“装入法”炼钢的钢种和合金元素范围, 由原来的铬、钼铁、镍板扩大到硅、锰和钒铁等。2009年采用“装入法”炼钢1 093炉, 比上年同期增长142.9%;产量48 343吨, 增长88.7%;大大减少了外购合金量, 节约采购资金16 326万元。

五、制定了具体的加强成本管理、实现降本增效的实施方案和措施

2009年年初, 根据股份公司一届一次职代会报告中提出的“物资和零部件采购成本降低率不低于6%;实现能源单耗下降2%”和“工艺改进成本降低率5%”的指标, 结合铸锻钢公司内部可挖潜项目, 具体地提出了九项降本增效实施方案和措施。经过全体员工的共同努力, 超额完成了公司的降本增效目标。

六、加大节能减排工作力度, 细化能源指标

2009年根据股份公司下发的设备部门相关文件要求, 为全面完成能源单耗下降指标, 铸锻钢公司立即组织相关部门主要负责人进行了详细的学习与研究, 同时将材料复印下发到各分厂学习与讨论, 并研究制定了相应的节能减排措施。一是加强领导, 强化监督。公司成立了节能减排工作领导小组, 由总裁任组长, 各单位各部门主要负责同志任领导小组成员, 并设立了专职工作人员, 具体分工, 责任到人。同时各所属分厂也相应成立了节能减排工作领导小组 (要求到工段和班组) , 负责做好本单位能源节约各项工作的指导、协调、督查和考核。二是建立了节能减排目标考核评价体系。制定了节能减排考核办法, 明确节能工作责任, 分解落实节能指标, 责任落实到人, 并与效益工资挂钩。制定了动力站房 (空压站、氧气站、煤气站、水泵站等) 、高耗能设备系统 (各类电炉、热工炉窑、通用风机水泵等) 、生产组织、技术 (工艺) 管理等专项节能降耗实施方案。积极制定能耗分解工作方案, 实行矩阵式管理, 根据制定的节能减排指标, 与各分厂签订节能减排目标责任书, 组织落实节能指标分解工作。三是建立健全能源信息统计制度和分析制度。各单位制定了更加细化的节能、节材、节水标准和制度, 加强了日常监督检查工作, 实行节能减排信息统计公示制度。设专 (兼) 职能源统计员, 建立能源消耗台账, 准确掌握能源升降数据, 定期进行能源分析, 全面收集、整理、报道各单位节能工作的成功做法和总结工作中存在的问题, 寻找解决问题的方法。四是找准问题, 明确任务。各单位按照股份公司节能减排工作的总体部署, 结合实际, 按照“严、细、实”的管理作风, 集中时间、集中人员, 开展调查和排查, 找准存在的问题和原因, 规划节能目标, 实现节能改造。经过全体员工共同努力, 锻件电单耗下降83度/吨、煤气电单耗下降1度/千立方米、煤气耗用的煤单耗下降1.24吨/千立方米、钢水耗用的氧气单耗下降2.23立方米/吨。

3.成本费用精细化管理 篇三

【关键词】企业成本费用；管理费用；核算与管理

管理费用是企业成本费用构成的主要内容之一，在企业的费用中占有很大的比重，并且随着企业规模的扩大，管理费用呈上升趋势。如何进行管理费用核算和管理意义重大，下面就管理费用的核算与管理探讨如下：

一、管理费用的核算

1.企业管理部门及职工方面的费用。（1）公司经费：指直接在企业行政管理部门发生的行政管理部门职工工资、修理费、物料消耗、低值易耗品摊销、办公费和差旅费等；（2）工会经费：指按职工工资总额（扣除按规定标准发放的住房补贴，下同）的2%计提并拨交给工会使用的经费。（3）职工教育经费：指按职工工资总额的1.5%计提，用于职工培训、学习的费用。（4）劳动保险费：指企业支付离退休职工的退休金（包括按规定交纳地方统筹退休金）、价格补贴、医药费（包括支付离退体人员参加医疗保险的费用）、异地安家费、职工退职金、6个月以上病假人员工资、职工死亡丧葬补助费、抚恤费、按规定支付给离休人员的其他费用。（5）待业保险费：指企业按规定交纳的待业保险基金。

2.用于企业直接管理之外的费用。（1）董事会费：指企业董事会或最高权力机构及其成员为执行职权而发生的各项费用，包括成员津贴、差旅费、会议费等。（2）咨询费：指企业向有关咨询机构进行生产技术经营管理咨询所支付的费用或支付企业经济顾问、法律顾问、技术顾问的费用。（3）聘请中介机构费：指企业聘请会计师事务所进行查账、验资、资产评估、清账等发生的费用。（4）诉讼费：指企业向法院起诉或应诉而支付的费用。（5）税金：指企业按规定交纳的房产税、车船使用税、土地使用税、印花税等。

3.提供生产技术条件的费用。（1）排污费：指企业根据环保部门的规定交纳的排污费用。（2）绿化费：指企业区域内零星绿化费用。（3）技术转让费：指企业使用非专利技术而支付的费用。（4）研究与开发费：指企业开发新产品、新技术所发生的新产品设计费、工艺规程制定资、设备调试费、原材料和半成品的试验认技术图书资料费、未纳入国家计划的中间试验费、研究人员的工资、研究设备的折旧、与新产品、新技术研究有关的其他经费、委托其他单位进行的科研试制的费用以及试制失败损失等。（5）无形资产摊销：指企业分期摊销的无形资产价值。包括专利权、商标权、著作权、土地使用权、非专利技术和商誉等的摊销。（6）长期待摊费用摊销：指企业对分摊期限在一年以上的各项费用在费用项目的受益期限内分期平均摊销，包括按大修理间隔期平均摊销的固定资产大修理支出、在租赁期限与租赁资产尚可使用年限两者就短的期限内平均摊销的租入固定资产改良支出以及在受益期内平均摊销的其他长期待摊费用的摊销。

4.经营业务的应酬费。主要指业务招待费，即企业为业务经营的合理需要而支付的费用，这些费用应据实列入管理费用。

5.损失。存货盘亏和盘盈：指企业存货盘点的盈亏、盘盈净额，但不包括应计入营业外支出的存货损失。

6.其他费用其他管理费用。这里指不包括在以上各项之内又应列入管理费用的费用。

二、管理费用的控制和管理

1.统一核算内容是进行费用控制和管理的前提。在具体进行费用核算时，首先要明确各个费用项目核算的内容和范围，要以公司财务制度的形式进行明确，尽可能划分界线，列示清楚，杜绝或减少“其他”项目核算的内容，在实际执行过程中，即便发现了某种程度的不合适，只要不是根本性的错误，原则上也不要变动，以保持其一致性，一致性或统一核算内容对于开展费用控制和管理至关重要。统一核算内容也包括对费用核算对象的划分，划分的标准尽可能依照责权利统一的原则，以适应实际责任费用考核的要求，只有划分清了责任，费用控制才能真正落到实处，效果才能体现出来。

2.树立正确的费用控制观念是保证效益最大化的根本。

（1）树立成本效益观念。所谓进行管理费用控制，不单单是控制、压缩管理费用支出的绝对额，而更重要的是要立足成本效益最大化原则，追求相对节约。在市场经济条件下，企业的目的在于追求最大的经济效益。成本费用管理要为这个目的服务，必然要讲求成本效益，树立成本效益观念。在成本效益观念下，成本绝对数并非越低越好，关键看一项成本的发生产生的效益（收入或引起的企业总成本的节省）是否大于该项成本支出。而传统成本管理則强调成本绝对数的节约与节省，而这样做的结果可能是得不偿失的，因为实际情况可能是一项成本绝对数的节省却引起了收入更大的降低或企业总成本更大的上升。（2）费用控制必须在其合理性前提下进行。公司要运营，就耍开支费用，但费用 的开支应该有其合理性。只有认识到这一点，才会去想办法控制。而脱离合理性去节约开支，将会产生负面效果，限制业务开拓。（3）变动费用大小不能完全说明控制费用工作的好坏。其一：对费用合理性每个人认识不一，节约的办法也就不一样，效果当然也不同。其二：各公司面临着不同问题，其解决问题所产生的费用不能按一样的标准衡量，当然费用结果也就不一样。因此不能完全认为变动费用大的公司就没有想办法节约费用，变动费用大小是否就说明了控制费用的差别，我看不能一概而论。不能为节省费用而节省费用。此观念要不得，这种观念一旦形成，非理性的压缩费用开支对公司的正常运营、对业务开拓杀伤力极大，其结果可能导致想要干的工作不敢去干、花正常的钱能解决的问题最后得花更多的钱才能解决。（4）费用控制要有理有节、有章有法。有理，就是上述的合理性；有节，就是要有合适的度，不能过也不能扣门；有章、就是要有制度，在制度之下，没有灵活性，人人一致，总经理要带头执行。有法，就是制度制定要有依据，要能说服人。不服是制定不了制度的，更谈不上主动执行了。（5）费用制度要适时调整，不能影响业务开展。制度有其严肃性、刚性强，但条件发生变化了，就要调整，否则影响业务开展，失大得小。

3.在日常搞好费用控制是达到控制费用目的的保证。（1）建立弹性、滚动费用预算控制体系。企业要建立年度费用预算制度，明确年度费用控制目标，在制订费用预算时，要与公司业务量结合起来，建立弹性预算，在实际执行过程中，要定期编制滚动预算，围绕完成年度费用预算控制目标，重点考虑成本效益原则，达到经济效益最大化。（2）做好费用动态控制。所谓动态控制就是要把费用控制工作放在日常进行，日常工作中关注例外事项。控制费用的重点是对业务的把握，费用的发生是以经济业务为前提的，是经济业务决定了费用的发生与否以及数额大小，所以控制费用其本质就是要对业务进行管理，这就要求，公司开展各项业务事前各相关部分要进行沟通，否则，事后的费用分析、责任考核没有实际意义。（3）落实责任考核。首先要把责任落实到责任单位主要负责人身上，明确首长负责制，在开好费用分析会的基础上，评价工作业绩。责任考核制度要注意两点原则：一是责任明确、相关；二是奖罚力度适当。

综上，管理费用不仅其支出水平对构成了对企业利润的抵减，更重要是控制好、管理好费用的使用会给企业带来更大的经济效益，而这一切均与统一核算内容、树立正确的费用控制观念以及科学的控制措施有关，所以，搞好管理费用的核算、控制、管理是企业永恒的主题，值得包括我们会计人员在内所有员工共同努力、探索。

参 考 文 献

[1]王素梅.企业管理概论[M].北京：机械工业出版社，2007

4.酒店成本费用控制管理方法 篇四

%的酒店经理对这样一个公式都十分熟悉：经营利润=营业收入-营业成本-税金-营业费用-财务费用，从该公式中我们不难看出，成本费用是酒店经营支出补偿的最低界限，其管理水平的高低会直接影响企业的获利能力。然而，这一简单公式所蕴涵的深刻管理哲学并非为每位酒店经理所掌握。本文从工作误 区与重点的角度谈谈酒店成本费用控制问题，以期和广大经营管理者进行一次有益的交流。

一、四个常见误区

有效控制成本和费用对经营目标的实现如此重要，使得绝大多数酒店决策者都十分注重成本费用管理，甚至还出现了“成本总经理”的说法。而正是由于过分强调成本问题，酒店往往不知不觉地陷入成本费用控制的误区和怪圈之中。

1、特性顾客合法利益

在控制成本费用时，每个酒店经营管理者都应该牢记两个公式，即“利润=价格-成本”和“低成本 低质量”。前者是日本著名企业丰田汽车公司的经营观，其基本涵义为在产品价格由市场决定的情况下，减少成本就能增加企业利润;后者则是对第一个公式的约束，对酒店而言，即指降低成本不能以损害客人的利益为代价。

然而，在现实经营过程中，有一些酒店尤其是规模小、档次较低的酒店选择了舍本逐末的做法。它们随意取消服务项目甚至减少客房用品的标准醒配量，采购原材料时以次充好或者在食品加工中减少配料定额等。这些短期行为最终会使酒店失去市场，因为它们不但没有遵守“顾客就是上帝”的法则，却公然“在上帝头上动土”。

2、降低设备用品质量

为了迅速减小成本，低档酒店尤其是流动资金不足的酒店往往喜欢在设备、用品上“打主意”。一般而言，主要体现在以下三个方面：

(1)采购时，不是借助科学的市场调查购买物优价廉的商品，而是试图用低价采购一般的设备或用品，以降低成本;

(2)不注重设备的日常维护，致使设施设备提前报废;

(3)某些设备老化或信笺、服务指南等低值易耗品早已过时，却不及时更新，最终影响了酒店的服务质量。

3、压缩正常营业费用

一座大型酒店的营业费用一般有25项之多，其中，除了工资、折旧、大修理费、水电费、物料消耗等大额项目外，还包括宣传促销、教育培训、劳动保护等多种费用。在不浪费的前提下，上述费用的支出都是维持酒店的正常运转所必需的，因而不能随意削减。例如，若不对客房、餐厅、车队等部门的设施设备进行定

期大修，在短期内的确可以降低经营成本，但从长计议必将使大量设备提前报损。遗憾的是，不少酒店经营者由于追求短期政绩等原因，偏偏采取了这种不明智的行为。

4、削减员工福利待遇

在开展成本费用控制时，酒店还容易步入另一个误区--克扣员工工资或减少正当福利，以降低企业的营业费用。如果酒店经营者抱有这样的想法，那就彻底错了。假日饭店联号的创始人威尔逊先生认为，“有幸福愉快的员工，才有幸福愉快的客人”。克扣工资福利不仅不能控制费用，还会导致员工把不满的情绪带到工作中，造成一些人为的浪费和额外的支出。更糟糕的是，员工的抵触情绪会明显降低酒店的对客服务质量。

二、五大工作重点

酒店对成本费用控制的方法较多，常用的有预算控制法、标准成本控制法、费用差额分析法及主要指标控制法等。笔者认为，选择适当的方法固然重要，但更为关键的是酒店管理层要明确控制的重点，即主导努力方向。

1、节能降耗

一般情况下，一座大型酒店的燃料和水电费要占正常营业额的5%左右，占全部营业费用的1/4强，由此可见节能降耗工作的重要性。根据美国国家标准局的一份调查报告，美国有代表性的酒店中一般都有减少15%￣30%和能源消耗的空间，这一比例在国内酒店业中可能更高。对酒店而言，节能降耗主要指合理控制燃煤和水电的使用量，具体对策如下：

(1)采购先进的节煤锅炉，并使燃煤的粒度和水分与其设计要求相符合;做好蒸汽管道的保温、维修工作，杜绝跑漏汽和散热损失;保证锅炉用水的水质，增强其传热效果;合理调节入炉的过剩空气系数，保持最高的燃烧效率;

(2)按照客房、厨房等部门对用水量的不同要求，分别设计科学和管道口径;加强管道、阀门的日常维护，防止漏水和长流水现象的发生;

(3)采用新型设备，降低变压器的能耗;根据不同场合及用途，合理选择各类节能灯源，提高灯源的发光效率;健全日常节电制度，如二线部门尽可能利用自然光、客房电路实行集中匙牌控制等;

(4)制定能源消耗监控比较表，及时分析和调整不合理的能源耗费。

2、采购水平

采购水平的高低不仅能直接决定酒店的营业费用和固定费用，还会在一定的程度上影响经营过程中的管理费用。实际上，控制采购成本有两层涵义，一上以更低的价格(包括货款、运费和磨损费)采购市场上的同类产品，二是确保所购商品或设备的质量。为此，酒店采购部门应把以下几点作为努力的方向：

(1)不断完善采购制度和改进采购程序，做到“任务到人、责任到人、奖惩分明”;

(2)经常开展市场调查，增强自身与供应商的谈判能力;

(3)积极拓宽采购渠道，推行采购招标，尽力实现“物美价廉”;

(4)合理控制采购的时机与数量，以降低购买单价、减少商品库存费用。

3、项目投资

客房升级、餐厅重装修、锅炉换型等项目的发生虽然间隔周期较长，但往往涉及的资金庞大并且会直接影响酒店未来产品的类型和档次，因而不容半点忽视。鉴于控制成本的目的，当前许多酒店在进行项目投资时都采用了出包的做法，这点值得肯定。但项目出包的程序需要优化，在这里，笔者提供一个理想框架，仅供参考：(1)开展项目价值估算，明确目标成本，并制定可行的筹资方案;

(2)面向社会广泛招标，投标书内容包括设计方案、材料标准、工程报价等;

(3)召开竞标大会，组织专家和使用部门评选最佳方案;

(4)方案实施;

(5)严格验收并投入试运营。

4、绿色食品

时下，创建绿色饭店在中国酒店业中呼声很高，这种经营理念无疑值得大力倡导。通过开展创绿活动，酒店既可以帮助客人树立人本主义的消费观，又能有效节约经营成本。举个简单的例子，假设一位客人在某酒店住两晚，如果该客人没有特别要求，酒店就不必换洗床单，第一天没用完的香皂也可留给客人继续使用，这样更能让客人有家处之家的感觉，同时也无形中减少了酒店的营业成本。

然而，在为客人提供绿色食品时需要注意三点，一是满足顾客的合理要求，不降低酒店的服务品质;其二，提高创绿活动的透明度，让客人明明白白消费;三是将所节约成本的相当一部分让利于客人。否则，客人会觉得店方在借机省钱，进而认为酒店的产品没有“物有所值”。

5、控制过程

控制过程主要指成本费用控制的制度出台、执行监督和方法改进等活动，实际上，这些内容穿插在上述四个工作重点之中。

(1)实行成本控制责任制

成本控制责任是经营目标责任制的一部分，其实质就是酒店在财务预算的基础上实现成本费用的目标管理，使各部门目标明确、责任到人。预测一个部门或某类具体商品的目标成本，常见的做法有标准成本目标法、预测价格倒扣法和计划平衡指标法等，其中，前两者运用得较为普遍。

所谓标准成本目标法，即酒店以标准成本为基础，确定某个部门或具体商品的目标成本(如公式1、2，以餐饮部为例)。

Cf=∑ QiSi(公式1)

式中

Cf为餐饮部的总目标成本

Qi为第i种商品(食品、饮料)的目标销售量

Si为第i种商品(食品、饮料)的标准成本

某食品的标准成本=预算营业收入×按标准配方的成本

销售价格

预测价格倒扣法，即酒店根据当前时常供需状况，以合理的预测价格和目标利润、目标销售量为基础，推导出商品的目标成本(如公式3，以客房部的标准间为例)。

C=P(1-Tr)-E/Q(公式3)

式中

C为单位标准间的目标成本

P为标准间的预测价格

Tr为综合税率

E为客房部目标利润

Q为客房部目标销售量

(2)加强监督、改进缺陷

为配合成本控制责任制的实行，酒店应成立专门的监督机构。该机构可由财务总监直接领导，或另高独立的审计部门(与财务部分开)，负责全面处理成本费用控制事宜，具体来说包括：协助各部门编制科学的成本、费用预算;开展成本差额分析，及时查清成本费用管理中的漏洞;对物料采购、设备维护、菜点制作等环节进行适时监控，发现问题要迅速处理;制定富有人性化的奖惩制度，有效推进节约成本费用的进程。

5.某公司开办费用与管理成本测算 篇五

一、开办费用测算

太阳城物业管理开办费用预算总表

1、物业管理人员服装配置费用

附：物业管理人员服装配置明细表

2、一期行政办公开办费用

3、一期人员招聘培训费用

4、保洁开办费用

5、绿化开办费用（略）

6、工程维修开办费用

7、安全维护开办费用

8、客户服务中心及其他开办费用

二、顺驰太阳城一期物业管理成本费用测算

顺驰太阳城一期物业管理成本费用测算总表

1、太阳城一期物业管理服务人员工资和按规定提取的福利费

2、太阳城一期物业管理公共设施设备运行维护费用 附：公共能耗设施设备统计表

3、太阳城一期物业管理清洁卫生费用

4、太阳城一期物业管理绿化养护费用

5、太阳城一期物业管理秩序维护费用

6、太阳城一期物业管理办公费用

6.浅谈中小企业的成本费用预算管理 篇六

摘要：近年来，我国中小企业在市场经济中快速崛起，为了不断发展、壮大企业，必须提高企业的经济效益，而高效的成本费用预算管理正可以实现高效的企业经济效益，愈来愈多的中小企业也意识到这一点。文中简单介绍了成本费用预算管理及其特征，针对完善企业的成本费用预算决策与管理控制体系，加强企业的人力资源成本控制，着重介绍了中小企业的成本费用预算管理对策。

关键词：中小企业；成本费用；预算管理；管理对策

中图分类号：F275 文献标识码：A

随着我国迈入二十一世纪，我国的市场竞争日趋激烈，在中小企业逐步崛起的过程中，实现企业的经济效益最大化，是保障企业综合实力，促进企业不断发展壮大的根本途径。而如何加强中小企业的成本费用预算管理，更是中小企业的经营管理重点与难题，下面就此展开分析与研究。

一、中小企业成本费用预算管理

目前，为了提高中小企业的经济效益水平，愈来愈多的企业意识到加强成本费用预算管理的重要性与必要性。近年来，全面预算管理模式也逐步成为许多中小企业的管理体系，通过合理的分析与决策，科学编制企业的预算目标，严格按照本企业的财务资源配置情况及项目生产经营情况，全面加强成本费用的预算管理，提高企业的经营管理水平，最终实现中小企业经济效益目标，促使其效益最大化。

二、加强中小企业成本费用预算管理的对策

1.合理定位企业目标与成本费用预算管理目标

由于中小企业本身的经济资源量较少，为了合理安排资源配置情况，必须首先完善企业经营战略，对本企业进行目标制定，合理规划本年度的企业运作计划，进而确定相应的成本费用预算管理目标，以此作为本企业该季度、该年的经营预算目标，进而可以制定可行性、合理性的预算管理措施。

此外，中小企业在定位成本费用预算管理目标时，可以通过结合本企业所经营的行业特征及本企业目前的发展特征，采取将企业目标逐一分解的方式来确定预算管理方向，实现企业经营战略、经营目标、预算管理目标的完美结合，及时进行预算管理信息与企业经营信息反馈，适时调整企业的战略经营目标，保障企业的正常、稳定运营。

2.加强企业成本费用预算的决策管理与控制体系建设

（1）合理构建企业成本费用预算的决策管理机制

中小企业本身的经营规模及业务类型大多较为单一，因此，在开展成本费用预算决策管理的过程中，可以通过设置预算委员会实施预算的管理与控制工作，主要针对产品制造成本与费用方面、企业人力成本方面加强管理。

其中，在设置预算委员会时，委员会的成员主要由企业内部各重要职能部门的负责人（经理）担任，并由企业领导者担任预算委员会的执行主席。通过设置预算委员会，可以实现企业内部信息的有效交流与共享，提高企业经营管理及预算管理的有效性。在进行成本费用预算决策时，必须经由预算委员会审批，只有审批通过的预算数据才能成为企业的预算控制目标。

（2）合理编制成本费用预算

a.加强中小企业财务部与其他业务部门的协调沟通

在实施企业预算管理工作中，企业财务部与其他业务部门的良好协调沟通起着关键作用。首先，财务部在进行成本费用预算编制工作之前，必须与其他业务部门进行信息交流与共享，在了解企业经营目标、业务经营项目及主要产品项目的基础上，进行成本费用预算工作的初步编制。其次，企业应当采用适当的措施，实现财务部与其他业务部门在业务范围内各项数据的共享，充分发挥财务部与其他业务部门的协同沟通作用。最后，企业应当合理构建预算管理组织体系，将成本费用预算编制工作合理安排到各个部门，通过将企业人力资源合理分配，合理定位各部门的预算编制职责，促使企业内部各部门都真正参与到成本费用预算的编制与控制工作之中，真正实现预算编制的合理性与高效性。

b.采取适宜的成本费用预算编制方法

从预算编制方法的选择来看，随着预算管理水平的不断提高，预算编制的方法也不断发展，形成了包括固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算的一个系列。中小企业在编制预算的过程中，应根据自己的外部环境及企业的预算水平进行选择。对于市场价格及企业市场份额情况不很确定的中小企业，应尽量采用弹性预算；而对于市场情况比较确定的企业，则采用固定预算更为合适。

此外，中小企业预算水平也是选择预算编制方法需要考虑的一个重要因素，预算水平较高的中小企业可以选择较为先进复杂的预算方法，如滚动预算和零基预算；而对于预算水平较低的中小企业，则尽量从编制简单易行的预算开始（如固定预算），以防引起工作的混乱。同时，在编制成本费用预算过程中，可以将预算的编制过程与计算机和网络技术结合起来，从而提高预算的准确性和效率性。

c.构建健全的成本费用预算控制体系

建立分级预算控制体制，中小企业除了必须建立和完善一级预算以外，对于一些重要的单位和部门的预算和项目预算，应该将预算项目进行进一步的细化，建立二级预算，并正确划分各预算归口管理部门，这就需要对中小企业进行组织再造和流程再造。

d.完善企业成本费用预算管理与控制制度

企业在实施预算控制时，要充分考虑到员工可能对预算做出的反应，充分发挥出职工的主观能动性。企业在实施预算控制中，需要根据企业文化、企业发展阶段、企业管理水平、传统习惯、个人行为影响等因素，选择采用参与型预算控制或指令型预算控制。实行预算控制的企业需要结合自身的特点，合理设置预算控制制度，作为预算管理与控制工作的参照依据。

（3）加强中小企业人力成本费用预算控制

中小企业的成本费用除了上文所提到的产品生产及项目经营成本之外，企业人力成本费用亦占据了整体成本支出的重要部分。因此，加强中小企业人力成本费用预算控制，是有效减少企业成本支出，减轻企业成本负担的重要途径。

a.合理安排岗位及职责

为了实现高效的企业人力管理目标，必须合理分配人力资源，促使人力资源结构的最优化，将企业的人力成本最小化。首先，在安排岗位时，应当统筹规划，根据企业的实际经营规模及生产、经营需要，科学、合理的编制各岗位职责，明确企业人员的各工作内容及工作范围、岗位职责等，真正实现企业人力的合理使用，最大化程度提高每位员工的工作积极性，发挥其最大效用。

b.优化企业的人才选拔机制

从企业内部培养和选拔人才，通过结合企业内部的实际情况，依照企业的目标策略，给有培养前途的职工设置具有挑战性的工作或职位，使其能够在工作中得到发展空间，不仅满足了这些职工自我发展、自我实现的需要，同时也使他们在工作中得到锻炼，真正的人才得以脱颖而出，这种人才选拔的方式成本最低、效率最高、效果最好。

c.加大力度开展企业员工专业素质培训

企业要通过培训，提高职工的素质。企业有高效率的劳动才能创造低成本、高利润率和劳动者的高收入，而高效率的劳动取决于劳动者的劳动素质和劳动积极性，取决于对劳动者的不断开发和使用。

（4）完善企业的预算管理评价分析与信息反馈机制

a.科学设置评价指标

在设置和选择评价指标时，首先应该考虑能够反映中小企业战略和目标实现影响因素的指标；其次应该既包括财务指标又包括非财务指标。另外，评价指标应该根据管理层次、工作性质、承担任务等条件来设置。

b.采用合理的评价方法

评价方法不但要应用定量评价，而且要应用定性评价；不仅要应用综合评价，而且要应用动态评价；不但要采用水平分析，而且要采用结构分析、比率分析和因素分析等方法。在具体应用时要灵活掌握，针对不同的分析对象采用不同的方法。

c.建立健全的预算反馈机制

预算控制系统要发挥其应有的职能，必须依赖于灵活有效的预算反馈机制。预算反馈机制应该与中小企业的具体组织结构和预算执行方式相适应。

三、结语

综上所述，在当前逐步完善的市场经济环境下，为了不断发展、扩大中小企业的经营规模，保证中小企业的健康、稳定、持续发展，企业必须不断加强成本费用预算管理控制，采取合理的预算编制方法与控制对策，真正做好企业的成本费用预算管理与控制工作，才能更好的获取最大经济效益，最终实现企业的经营目标。

参考文献：

7.地勘企业成本费用管理策略 篇七

一、新形势下矿业市场对我国地勘企业的影响

1. 企业需按照矿业市场需求调整勘探投入

我国的地勘企业自从企业化改革后, 企业的生产规模相对较小, 在日常的经营过程中, 其投资也比较分散。这种现象非常不利于企业的长期可持续发展, 同时在经济不断进步的背景下, 企业也无法适应市场经济结构的不断变化, 更无法将自身的发展模式调整到最佳状态, 这就导致地勘企业的成本始终无法降低。新形势下, 地勘企业在经营过程中, 要充分做好矿产品市场调查, 根据矿业市场需求适当调整, 并结合自身实际水平找出风险适当的勘探项目, 勘探项目的选择至关重要, 一旦选择了一些风险高市场价值不高的勘探项目, 不仅勘探投入高, 还不利于地勘企业未来发展。因此, 按照矿业市场需求调整勘探投入是非常重要的。

2. 优化勘探项目关键流程有效控制成本

新形势下, 在矿业市场处于低迷期, 地勘企业要想得到长期发展, 必须优化勘探项目整个流程, 严格按照企业成本管理的基本特点进行成本管理, 实现风险探矿投入最低、企业效益最佳化。比如:成立勘探技术方案优化评审小组, 对地勘企业的工程项目进行梳理评审, 做到“四优化”:优化设计方案、优化投资环境、优化施工程序、优化验收节点, 降低不必要的勘探投入。把非重点项目优化下来的资金倾斜到重点项目中去, 从而也降低了资金成本。同时充分利用物、化探等多种手段, 提高靶区选择的准确性, 在提高找矿成功率的同时, 降低探矿成本。

二、从宏观上管理地勘企业成本

1. 提高成本管理意识

在目前形势下, 地勘企业要想有效控制成本, 创造更多的经济效益, 必须从提高成本管理的意识着手。企业当中不仅领导决策者要具有成本管理的意识, 企业员工更要能够认识到日常工作中有效控制成本对于企业和自身长期发展的重要性。现阶段, 我国企业内部大部分实行“以人为本”的管理理念, 在这一理念之下, 企业要促使员工的工作职责和成本控制意识相互结合, 促使员工逐渐从被动的接受领导指令到积极主动进行成本控制, 促使员工提高自觉性, 促使地勘企业内部成本管理措施得到有效实施。

2. 转变传统的成本管理手段

在新形势下, 地勘企业要想实现有效控制成本, 必须及时转变传统的成本管理理念和手段, 在这一过程中可以转变传统的核算型管理, 实施综合控制, 并积极跟上市场经济发展的需求, 制定科学合理的成本管理的制度。例如, 新形势下, 地勘企业在实施成本管理的过程中, 要加强推行《成本控制法》, 以目标成本责任管理为主要管理手段。根据该法, 在企业的钻探作业过程中所产生的原材料、工资等内容再加上制造所产生的费用, 都要纳入勘探作业成本费用当中, 以事先规定的数额对其进行加强控制;同时, 在实施生产的过程中, 一些由于消耗所产生的费用, 如管理费用和销售费用等, 要及时归入该阶段的使用费用当中, 并按照相关指标对其加强管理, 切实压缩非生产性开支。

三、构建科学合理的管理机构, 提高财会人员综合素质

1. 科学管理机构的构建

新形势下, 地勘企业要想能够有效地进行成本费用管理, 必须以科学合理的管理机构为保障。这一机构的建立能够体现出组织管理和领导体制的科学性, 能够促使财会部门同企业日常勘探过程中的各个环节相互协调, 保持一致。这样一来, 财会部门就能够及时地将技术、开发等各项业务中的成本使用状况进行及时的反馈。从而帮助企业领导人及时的发现成本管理中存在的问题, 并采取有效措施进行调整。

2. 提高财会人员综合素质

在进行成本费用管理的过程中, 企业的财会人员具有重要的作用。现阶段我国地勘企业当中的会计基础工作还存在明显的不足, 例如会计成本核算滞后、成本监督、成本实际考核能力较差等。种种不足是现阶段我国地勘企业成本费用管理效率不高的主要原因之一。因此现代地勘企业要不断提高财会人员的综合素质, 在日常工作中, 促使其基础工作得到强化, 不仅要加强对其的培训, 巩固其专业知识和技能, 还要不断扩展其知识面, 加强企业生产经营方面财会知识的学习。针对企业内部, 要建立起完善的财会制度, 保障财会工作人员在日常的工作中能够严格按照规章制度来开展工作。同时还应注意的是, 财务管理工作应当同地勘企业勘探项目的开展同时并举, 充分体现企业管理中财务管理的中心作用。

四、结论

地勘企业作为特殊企业, 从原来的事业单位转变为自主经营、自负盈亏的企业模式, 虽摆脱了“打工者”地位, 但这个行业长周期、高投入、高风险、成果转化慢等特性, 要求只有加强对成本费用的有效管理, 才能够在目前形势下创造更多的经济价值, 获得更多的发展机会。新形势下, 地勘企业不仅可以从宏观上提高成本管理意识和转变传统的成本管理手段, 还可以从提高资源配置效率入手, 有效降低成本。

参考文献

[1]张洪年.加强成本 (费用) 管理提高粮食企业的经济效益[J].大庆社会科学, 1990, (3) :51-53.

[2]蒲献民, 卢宇红.适应市场经济要求加强地勘企业成本管理[J].中国地质矿产经济, 2003, (11) :32-33, 36, 47.

[3]张鹏丽.中原油田钻井X公司成本费用内部控制研究[D].中国石油大学 (华东) , 2013.

8.营销费用管理中作业成本法的应用 篇八

关键词：作业成本法；营销成本；营销成本管理

在现代的经济市场中企业的营销费用在日益增长，利用传统的费用计算方法已经不能够真实的反映出企业的经营状况，也就不能够为企业的经营决策提供有效的参考数据，因此必须寻找新的成本核算方法来对企业的营销费用进行核算，进而实现企业营活动的合理规划。而作业成本法是现代一种科学有效的企业成本核算方法，它是也作业为基础，对作业成本进行确认和计量，之后再对营销作业活动进行追踪，在此过程中对于“不增值作业”进行消除处理，对于“可增值作业”进行改进，做到及时提供有效的信息，以最大限度的减少浪费，提升企业规划与决策的有效性，进而促使企业的营销管理水平。

1.企业营销费用传统管理中存在的问题

1.1在企业传统的营销费用管理中，管理的产品对象和费用使用过程比较笼统，不能够真实的反映出营销成本的使用形态。这便造成营销成本核算的不准确，导致企业不能有效的进行营销费用管理。

1.2营销费用信息为进行合理的对象化，导致企业获得的有效的企业产品销售和盈利数据以及客户的应力信息，这对企业进行后续的营销战略规划产生不利的影响。

1.3在传统的营销费用管理中，企业的营销人员缺乏创新和冒险意识，在对企业的产品进行销售时多是热衷于那些市场较为成熟的产品，而不愿大胆的尝试开发新产品和新客户。

2.作业成本法在营销费用管理中的应用

作业成本在营销费用管理中的运用，首先要对营销作业过程进行确认，而企业营销作业过程主要由以下几个方面：

2.1市场调研。此作业过程主要是做市场调查和联系客户等工作。具体作业也是针对企业的客户后其他单位的联系和访问，在此过程中包含了对市场的调查和研究。自调研完成后需要对此作出营销计划。

2.2产品促销。此作业过程包含的内容较多，在进行产品促销是可以采用人员和广告促销、销售促进等工作。具体的作业内容是组织企业内部人员对产品促销广告商、活动举办单位等进行访问，以及与促销人员的商谈等。在此过程中的作业成本主要是促销活动的举办和广告制作播放款项的支付和对相关单位人员的接待以及有关产品会议和促销活动举办的费用等。

2.3产品交易。此作业过程包含了销售合同的制定和处理，收付款项和销售折让的处理的呢过。

2.4销售后勤物流作业。在此作业过程中包含了对完工产品的建议、包装、储存、运输等直到送达客户的整个过程。其中还包含了随来访人员的接待，合同的制作和处理，相关费用票据的处理以及费用的支付等内容。

2.5产品售后服务。在此作业过程中主要是在产品售出后为客户提供的服务而产生的一些额外价值，此过程内容还包含了对客户满意度的调查和客户投诉的处理。

3.营销作业成本的归集和分配

3.1营销了作业成本的归集。因为企业营销费用服务对象较多，在处理这类费用时要按照企业的作业中心成本对企业中各类服务对象的营销费用进行归集。企业中的作业中心成本主要包含了产品促销时使用的广告费用、举办促销活动使用的费用、企业员工的工资、产品的折旧费用、物流运输费用和办公费用等。对于这些作业中心成本费用可以从原有的成本信息系统中提取，然后再经过适当的加工后进行利用。而作业成本法是从以下两方面的归集后取得它们的综合。一方面先对作业中心的整体成本进行核算，之后再将此中心成本分配到各个作业。另一方面是先对各个作业成本进行核算，之后再将这些成本归集为整个作业中心成本。当作业中心成本的核算值与实际的营销费用值基本相同时，也就完成了成本的归集。

3.2作业成本动因的选择。作业成本法核算过程中企业作业成本的动因选择是一个非常重要的步骤。作业成本动因的选择能够实时的反映出营销费用服务的对象和使用过程。

3.3企业营销费用的分配。企业的营销服务对象可以是整个营销活动，也可能是某个产品。以营销费用和服务对象相互配比的原则，对企业营销费用的非配采取不同的处理方式：首先，企业中基础性的产品营销活动，这类活动对象是企业的多用产品。对于这类营销费用的处理采用上文中所建立的作业成本中心，对此类费用进行归集，之后再根据给类产品的成本动因对各类产品进行费用分配；其次，服务于一种产品的销售费用，因此类作也费用服务的对象确定应承可以直接将此营销费用计入产品的成本；第三，未能取得预期效果的费用，在企业中存在部分营销费用时针对企业产品的合同或调研而发生的，此类营销费用服务的对象若是没能取得预期的效果，自对此部分的营销费用进行处理时，由于它没有具体的承载对象，因此在企业中采用分摊的方式进行处理。

4.结束语

通过上述内容我们可以的出在企业营销费用管理中运用作业成本法，能够改善企业营销费用的预算，企业销售人员的业绩考评，提供可靠的产品、客户信息，以便企业文化做出更好的调整策略。总之，作业成本法是以企业的整个价值链为出发点而寻求的最佳的企业营销费用管理方法，将此方法运用到企业营销费用管理中能够增强企业的市场竞争力。（作者单位：河南机电职业学院管理工程系）

参考文献

[1]张绍卓.浅论作业成本法在现代企业的应用[J].江苏航空.2010（01）

[2]甘凌.作业成本法在A公司应用研究[D].西南财经大学2011

9.成本费用精细化管理 篇九

浅谈公路工程项目成本费用的管理与控制

公路工程施工企业投资低、施工成本增高、工程项目年年亏损已成为一种发展趋势,针对存在问题,层层分析论证,得出在工程项目全过程中进行成本费用管理与控制,才能极大地提高经济效益.

作 者：曹庆军  作者单位：宁夏路桥工程股份有限公司 刊 名：中小企业管理与科技 英文刊名：MANAGEMENT & TECHNOLOGY OF SME 年，卷(期)： “”(10) 分类号：U4 关键词：公路   工程   费用   管理   控制  

10.成本费用精细化管理 篇十

（1）固定制造费用成本差异

＝实际产量下实际固定制造费用（实际成本）－实际产量下标准固定制造费用（标准成本）

＝实际工时×固定制造费用实际分配率－实际产量下标准工时×标准分配率

其中：

固定制造费用标准分配率＝固定制造费用预算总额（预算成本）÷预算产量下标准总工时

（2）两差异法：耗费差异＋能量差异

固定制造费用成本差异＝实际成本－标准成本

＝（实际成本－预算成本）＋（预算成本－标准成本）

＝耗费差异＋能量差异

其中：

耗费差异＝实际产量下实际固定制造费用－固定制造费用预算总额能量差异＝固定制造费用预算总额－实际产量下标准固定制造费用

＝标准分配率×预算产量下标准工时－标准分配率×实际产量下标准工时＝标准分配率×（预算产量下标准工时－实际产量下标准工时）

（3）三差异法（耗费差异＋产量差异＋效率差异）——将两差异法中的能量差异进一步分解为：产量差异＋效率差异

能量差异＝标准分配率×（预算产量下标准工时－实际产量标准工时）＝标准分配率×[（预算产量下标准工时－实际工时）＋（实际工时－实际产量下标准工时）]

＝标准分配率×（预算产量下标准工时－实际工时）＋标准分配率×（实际工时－实际产量下标准工时）

11.成本费用精细化管理 篇十一

【关键词】通信运营商；成本费用；战略管理

一、通信运营商成本费用管理的背景及重要性

中国的电信服务市场从最初个别运营商垄断发展到数家大运营商主导、多家小运营商参与、新运营商不断加入的市场竞争新格局。在市场竞争加剧的同时，通信技术和计算机技术也不断得到突破，通信技术和INTERNET的结合、移动通信和数据技术的发展，一方面给中国联通带来了新的业务增长点，同时带来语音话务量、用户ARPU值的甚至市场份额的下降。成本费用管理是一把双刃剑，既是企业实际的经营耗费支出，需要节约成本支出；也是企业实际的经营耗费投入，对于拉动用户发展有重要意义。

在4G时代、“营改增”和“营销成本压降”大背景下，以国资委成本压降为契机，优化结构，中国联通作为三家电信运营商之一，如何有效进行成本费用控制、提升成本费用使用效能，也是企业能否在残酷的市场竞争中占有一席之地，以及企业绩效增长的战略需要。

二、传统通信企业成本费用管理的现状和存在的问题

传统通信企业已基本设置相关会计科目和科目说明，根据行业特色制定了相关文件制度来保证公司规范管理、运作，能够使用电算化手段核算成本费用，但仍然存在乱摊、乱挤或少摊、少计成本费用、企业物耗上升的情形，企业对逐年增加的成本费用无能为力，企业管理者对此类难点如何管理也颇感信心不足，具体问题主要体现在如下方面：

1.数据不准确

电信运营商组织结构庞大复杂，涉及全国31个省级分公司、354个市级分公司（即本地网）、数千个部门、数万个营销中心、网格等基层组织。数据层层汇总后，无意的偏差会造成成本费用数据不准确，报表不能如实反映企业真实效益。出于预算刚性考核的紧迫性，人为地调节成本费用项目也会严重影响财务报表披露质量。

2.成本费用管控观念落后

营销费用涉及自有营业厅、合作营业厅、代理商；运维费用涉及供电单位、基站业主、代维单位；客服成本涉及集团客户、公众客户，与传统生产企业管理标准产品成本方式大有不同，如果仍采用过去粗放式的管理模式，认为成本管理就只是财务部门的事，成本管理就面临着主体不明、职责不清、信息不畅等深层次问题。

3.未考虑投资决策带来的成本影响

盲目跟随竞争对手的市场策略，对推行的市场优惠资费政策未进行深入的测算分析，不仅没有带来用户数量的大幅增长，反而被代理商钻了空子，套取了大额的代理佣金。盲目对集团客户提出的个性电信需求方案进行报价，导致实际合作中发现项目入不敷出，面临为企业增加收入却不能增加利润的尴尬局面。

三、加强通信企业成本费用战略管理的对策及措施

1.推进全成本评价考核体系，提高支撑成本决策能力

传统专业成本管理内涵是从专业角度反映各专业成本费用项目情况。全成本管理理念，则是将企业投资建设、网络运营、市场经营、行政综合、信息化支撑划分成五条专业管理线，以管理特性为驱动，透视本地网生产经营全过程各类资源利用情况，明确归口管理部门，统一规范各成本费用的归集对象、口径和方法。通过建立本地网分类标杆体系，对本地网进行多主体、多项目、多维度的比对，从资源利用效率、成本投入效益、市场拓展和业务发展有效性、管理效率等各方面进行全面客观评价，及时准确定位管理缺陷。

以市场线的营销成本为例，由市场营销部负责牵头市场线成本费用的管控工作，从预算源头开始，首先根据成本占收比测算全年市场线费用的总额，再根据历史成本数据除去成本费用中相对固定的人工成本、折旧及摊销、租赁费用、广告费用，其余对相对变动的终端补贴成本、户均佣金成本、户均客户获取成本、维系成本、终端成本进行分配，并根据用户发展数据进行复测是否符合企业总体预算要求。预算户均发展成本明显低于实际发展成本时，这就要求市场部门必须重新做市场调研、评估，分析成本资源的规模效益，剔除效益不明显的资费或者有压降空间的不合理内容，优化成本费用结构，对重点业务、重点区域进行有限资源的重点倾斜。精细化预算由预算委员会一致审核通过后，以公司正式文件的形式下发。由财务部提供相关成本费用报表数据，市场营销部负责监督和分析市场线费用的执行进度，并每月结合市场发展情况进行详细的经营分析报告，为以后的生产经营管理提供借鉴。企业将预算执行情况结合绩效评价指标进行激励管理，使所有参与成本费用管控的各级人员感受到成本费用战略管理的重要性、必要性，是摸得着、看得见的实在效益。

全成本核算是各级公司提升基础管理工作水平和分析决策效率、实现集团三级架构集团公司和省分公司共同面对本地网的管理趋向的有力保障。利用客观评价结果，推动职能部门参与预算编制、政策制定、支出审批、分析考核，引导各分公司实现集约投入、效益经营，推动经营管理体制和机制创新，为公司发展和提升效益进行决策支撑。

2.加强信息系统建设，不断提高财务分析能力

通信企业成本具体可分为资产折旧及摊销、无形资产摊销、网间结算支出、人工成本、网络维护成本、网络运行成本、营业费用、业务费及其他管理费用、财务费用、IT服务成本、其他业务支出等。通过近几年来现有信息系统的更新改造，企业内发生的成本费用均由相关的专业信息系统进行支撑，如营销物资系统、HR人力资源、基站物业管理系统、合同系统、采购系统、渠道集中管理系统等。其中资产折旧及摊销均来自ERP资产模块自动计算，任何人工干预数据可以被清晰的分拣和列示。从工程立项、项目可研评估、成本归集、工程验收、竣工决算、项目转资、资产调整均实现系统流程化支撑，定期通报延期未转固的工程项目，保证了资产折旧及摊销数据的准确归集，避免了人为调整数据的可能性。

信息化支撑水平的不断提高，也将财务人员从繁重的会计核算工作中解放出来，更多精力放在参与企业财务分析管理。成本费用核算会计根据权责发生制的执行情况、财务报表展现的同比、环比变动趋势、专业线内各项成本费用的消耗指标（如资产修理费占资比、营销费用占收比、户均、人均、月均、平均单价），也更多的参与到企业成本费用效益分析，既为节约一度电、一顿水、一张纸献计献策，也为亿元工程投资提供效益测算数据，共同促进企业有效发展，而不是过去简单的对成本费用加总上报。财务部对各专业线成本费用使用情况按月进行财务分析、通报，也推动粗放型成本管理逐步转型为成本费用战略管理。

3.完善内控规范优化，强化各环节控制职能

在2013年颁布的《中国联通内部控制规范（2013版）》的基础上，法律风险部通过增加、删除、合并等优化方式，制定了《安徽联通内部控制规范（2014版）》，进一步更新优化内控规范，确保内控规范执行的延续性。围绕公司经营管理要求的改变、业务模式的变化、新业务系统上线、内外部评审等对内控要求的影响，梳理现行内控规范各个控制措施所涉及的管理制度，通过缜密的分析和研讨，梳理查找风险点，进一步完善内控规范，以适应公司管理要求。在关注控制缺失、影响经营效果的同时，也注意避免因控制过度而影响经营效率的问题。

每年集团总部根据内外部审计关注的内控问题、国资委下达的重点关注指标，会制定重点的单项测试工作底稿，由各省审计部负责自行自我测试底稿的汇总并上报，对达不到测评标准的需详细上报整改措施及整改期限。如《2014年中国联通2014年度内部自我测试工作底稿-现场验证部分》中，就将成本费用作为最为关注的第一部分予以重视，涉及关键流程级次40个，依次为人工成本、营销成本、运维成本及成本费用核算等四项重要内容。多部门、多维度来监管成本费用支出的合理性、有效性，同时也促进企业坚持价值为导向，科学配置有限的发展资源。

4.严控成本费用支出，实行全省会计集中核算

为统一核算口径，安徽联通在2013年5月份开始尝试全省会计集中试点，并在同年9月份正式全面推行会计集中核算工作。为推行会计集中核算而成立的会计服务中心下设审核、支付、报表三个专业小组，依托现有的信息化支撑系统：报账系统、核心ERP总账、资金平台、海波龙报表系统，制定了《会计集中报账业务规范》、《财务工作省市职责清单》、《财务关账规范》、《资金结算业务规范》。集中核算促进了省市之间积极地反馈交流，实现了全省统一标准复核入账、全省统一支付资金、全省统一生成报表的良好局面。

会计核算实行集中后，财务报表反映的数据同时反馈给公司管理层，集中进行资源配置，使现在的资源管控由分散管理转向集中管理，使成本管控的决策权、操作权向省、市公司层面集中，实现全省成本结构的统一调整及优化，并重点保障资源更有效率地配置到基层一线。由于重点关注重点付现成本及成本费用合同台账的计提质量，企业当年由基本盈亏平衡到2014年实现大幅盈利。

综上所述，获取成本优势是电信运营商持续健康发展的关键，只有提高管理水平，合理、有效地控制成本，避免无效成本的支出，才能赢得生存的机会，才能保证中国联通的可持续发展。加强成本费用战略管控意义重大，需要在各相关部门统筹协调下，各成本费用中心共同以效益和价值为理念进行成本费用战略管控，此举必将改变以往成本支出随意、无效，各自只顾眼前和自身利益的松散局面，保障公司完成上市公司、国资委经营目标的实现。

参考文献：

[1]时晓宇.通信企业成本控制策略探析[J].当代经济，2012（5）：24-25.

[2]李昕.以全成本评价推进通信企业成本费用内部控制[J].产业与科技论坛，2012（6）：235-236.

[3]傅瑞芳.电信运营商策略性成本管理探讨[J].企业战略，2013（10）： 62-266.

12.浅谈企业成本费用控制管理 篇十二

关键词：成本控制,节约意识,成本管理,合理标准

在社会主义市场经济下, 企业之间的竞争加大, 盈利仍是企业永恒不变的发展目的。因此企业从不同的渠道尽可能获得最大的利益, 其中节约成本成为一种客观有用的手段。随着信息技术的发展, 传统的成本控制管理模式已经无法适应新时代的步伐, 因此企业的发展就需要我们在成本管理领域涉足更深, 认真分析企业成本控制管理存在的问题, 并提出完善可行的措施。

一、成本控制管理的内涵和必要性

随着市场经济的不断变化, 每个企业都有自己的管理模式和经营理念, 因此每个企业都要从实际出发, 针对企业自身情况, 制定成本费用控制的合理标准, 从而获得更大的经济效益。

1. 成本控制管理的内涵。

成本控制内涵:是指运用以成本会计为主的各种方法, 制定预计的成本限额, 按限额来开支成本费用, 与实际成本相比较, 来衡量经营活动的成果和效益, 从而缩小差距, 提高工作效率, 达到优化预期成本限额的过程。

2. 企业加强成本控制管理的必要性。

(1) 成本控制对企业的长远发展具有重要的推动性, 它是企业增加盈利的根本途径。成本控制需要企业从自身实际出发, 这样才能具备一定的社会竞争力。 (2) 成本控制是企业经营活动的奠基石, 为企业的生存发展打下坚实的基础, 使企业有足够的胆量和能力去提升产品质量、企业品质, 创新管理模式。 (3) 成本控制对企业发展还起到了一定的保障作用, 企业的发展面临同业竞争, 政府课税、经济环境, 员工待遇、企业内部环境变化等外部内部因素, 因此成本控制为企业抵抗内外压力, 谋求自身发展提供有力的保障。

二、当今企业成本控制存在的缺陷

1. 成本控制观念陈旧, 片面强调成本的重要性。

成本控制观念无法适应新时代的步伐, 过分注重节约, 从而忽略整个企业效益的提高, 背离了企业价值最大化的最终目的。缺乏从现代成本管理角度考虑, 片面强调成本的降低, 将其作为评价成本工作业绩的唯一标准, 没有考虑到成本降低的限额, 从某种意义上降低了产品的质量和企业的信誉。这种只注重短期效率的行为, 将导致企业的竞争力大幅下降。

2. 成本控制方法单一落后, 无法及时全面地反映成本信息。

据调查, 我国目前大约有56%的企业使用品种法, 42.5%的企业使用分步法。但是当前小批量多品种的生产方式才适应世界生产发展的潮流, 即采用分批法计算产品成本。我国目前仅有6%的企业采用此方法, 这些数据表明我国目前的成本控制管理方法还比较单一落后, 难以满足科技化、信息化的时代要求, 从而无法提供及时、全面、准确的成本信息。

3. 成本控制机制模糊, 缺乏成本控制管理的市场观念, 无法满足市场需求。

缺乏完善的成本控制管理模式和运行机制, 遇到问题过度依赖外部扶持, 没有通过企业自身寻找解决的方法。企业在成本控制管理中还缺乏现代市场的观念和意识, 脱离市场, 难以与市场中其他竞争对手作比较, 从而造成了企业革新的推后, 甚至无法满足市场的需求。

4. 重视生产过程, 轻视经营理念。

企业在市场中同时扮演了生产者和经营者两个角色, 但实际生活中, 企业过分强调生产过程的成本管理, 却忽视了企业内部其他部门对成本费用的影响, 从而阻碍企业的发展和生存。

三、强化企业成本控制管理的策略

1. 吸收新思想, 注重全局观, 促进长远发展。

企业应推陈出新, 采用战略成本的管理, 不再一味的强调节约成本, 而应该树立在保证产品质量的情况下尽可能节约成本的思想。要确定合理的成本限额, 企业发展不能违背其标准, 不能只取短期效益, 应着眼于长效发展。

2. 创新成本管理的方法, 保证决策的合理性。

企业成本管理需要先进的方法, 这样才不容易被市场淘汰。各个环节一旦衔接好, 运行机制完善, 成本浪费减少, 才能保证管理层做出合理的决策。具体的方法有:定额成本法、标准成本法、作业成本法等方法。

3. 树立全面的市场观念, 跟上新时代的发展节奏。

企业要树立系统的成本管理观念, 不能局限于生产领域的成本控制, 要考虑企业内部的牵制和影响。成本管理要随市场变化而变化, 环境变化将渗透到企业的预测、技术、销售、服务、决策等方面, 要贯彻技术与经济相结合的原则。

4. 保证企业成本信息的真实全面性。

企业成本管理机制不完善, 会造成成本信息失真, 所以企业应采取措施保证成本信息的真实性。这就要求企业建立健全完整的内部控制制度, 提高管理者和会计人员的职业道德素养, 加强市场调查和反馈, 企业的经营理念和决策要依据市场反馈做出适当的调整。

四、总结

企业的成本管理应适应时代和市场的变化, 要在保证产品质量和企业品质的情况下尽可能节约成本。企业要建立完善的成本管理机制, 要引进和创新有特色的管理方法, 管理者要调动企业员工, 树立科学的成本观, 采取有效的措施, 保证成本信息的真实合理性。加强战略成本管理, 持续地降低企业成本, 达到企业的长效发展, 从而实现企业的最终目的, 即企业价值最大化。

参考文献

[1]万寿义.成本管理[M].中央广播电视大学出版社, 2001, 10.

13.成本费用精细化管理 篇十三

关键词：酸刺沟煤矿，成本精细化管理模式，精细化管理系统

1概述

内蒙古酸刺沟煤矿是由内蒙古伊泰煤炭股份有限公司、北京京能热电股份有限公司、山西粤电能源有限公司三方分别按照52％、24％、24％的股权比例出资组建，注册资本金10．8亿元人民币。酸刺沟煤矿井田面积49．81平方公里，地质储量14．14亿吨，可采储量8．22亿吨，设计生产能力1200万吨／年，服务年限52年。煤矿于2005年6月开始建设，2007年8月7日获得国家发改委核准，2008年8月8日试生产，2010年4月通过国家发改委组织的综合竣工验收正式投产。酸刺沟煤矿自建成投产开始，就不断探索有效的成本管理方法，并发挥了一定的积极作用。2014年以来，更加重视利用基于内部市场化的成本精细化管理对煤矿成本节约的控制作用，向内部经营要效益，将赢得成本和管理优势作为企业竞争的重大核心战略。在此基础上，酸刺沟煤矿逐步构建了自己的成本精细化管理系统，并在实施过程中优化、创新，以提升煤矿的核心竞争力。

2酸刺沟煤矿成本精细化管理模式