公共组织绩效管理作业

公共组织绩效管理作业（共10篇）

1.公共组织绩效管理作业 篇一

公共组织绩效评估复习材料

一、单项选择题

管理大师布雷德拉普说过，“竞争将由于全球化和顾客需求的日益深化而不断加剧。随着消费者面对着更多的产品和服务，他们对质量、服务和商品内在价值的期望也会相应地变得越来越高。只有不断改善组织的绩效，才能满足这种更高的期望，使得顾客满意。” 这段话体现了（B）对企业实施绩效管理的影响。

A.政治环境因素B.市场环境因素C.文化环境因素D.自然环境因素

（A）是当代西方行政改革的先驱。A.英国B.美国C.日本D.法国

（C）的观点认为，对公共行政部门的过多限制导致公共行政部门办事效率低下，解除内部控制能够提高公共管理者的管理能力。

A.市场式政府模式B.参与式政府模式C.解制型政府模式D.弹性化政府模式

年3月，克林顿总统宣布成立国家绩效评审委员会(NPR)，并任命副总统戈尔主持该委员会的工作，负责统筹联邦政府的再造工作。该国家绩效评审委员会于同年9月制定了第一份报告，该报告名为（D）。

A.《竞争求质量》B.《政府绩效与结果法》

C.《改进政府管理：下一步行动》D.《从繁文缛节到结果导向：创造一个花钱少、工作好的政府》

签署了《政府绩效与结果法》的美国总统是（B）。A.肯尼迪B.克林顿C.小布什D.奥巴马

马斯洛按照需要产生的先后，将人的需要排序为（C）。A.生理需要、安全需要、尊重需要、社交需要、自我实现需要

B.生理需要、社交需要、尊重需要、安全需要、自我实现需要

C.生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要

D.安全需要、生理需要、尊重需要、社交需要、自我实现需要

所谓（D），就是指“在实行梯层等级组织中，组织的每一个成员都趋向于晋升到他所不能胜任的层级”。

A.奥格尔维定律B.帕金森定律C.木桶定律

D.彼得定律

公共部门绩效指标体系设计的步骤如下，顺序正确的是（C）。

①初步确定绩效指标；②工作分析(岗位分析)；③工作流程分析；④修订绩效指标

A.①②③④B.②①③④C.②③①④D.①④②③

全面质量管理是由（B）提出的。

A.弗鲁姆和麦克利兰B.费根堡姆和朱兰C.朱兰和弗鲁姆D.费根堡姆和麦克利兰

绩效目标制订的步骤如下，排序正确的是（B）。①复审目标；②确认目标；③拟订目标 A.①②③B.③①②C.①③②D.②①③

年，美国心理学家（B）在《社会交换的不公平》中系统地提出了公平理论。

A.斯金纳B.亚当斯C.弗鲁姆

D.麦克利兰 美国联邦政府每年用于建立绩效测量系统的花费超过1.6亿。从1979年到1985年的6年间，雷纳评审小组共进行了266项调查，截至1986年底，评审共支出了500万英镑。这是指在公共部门绩效管理信息收集中，面临（B）的困境。

A.技术方面B.成本方面C.权力方面D.权利方面

二、多项选择题

公共部门绩效管理的标准包括（ABCD）。A.经济B.效率C.效果D.公平

下列关于标杆管理的说法中，正确的有（ABC）。A.标杆管理是一种通过相互比较来改善本部门、本组织绩效的管理方式

B.标杆管理是一个认识和引进最佳实践，以提高绩效的过程

C.标杆管理的目的在于提高组织绩效，追求卓越 D.标杆管理于20世纪50年代初期被引入公共管理领域

标杆管理有哪几个关键步骤？（ABC）

A.取得共识B.确定标准C.严格实施D.有效监督

下列属于第三部门的组织有（ABC）。

A.养老院B.志愿者组织C.慈善组织D.政府部门

下列关于早期内容型激励理论的表述中，正确的有（ABC）。

A.从需求层面研究具体的激励内容如何提高员工的工作积极性和效率

B.是当今激励理论的基础，为当今激励理论的发展创造了条件

C.注重个人层次和物质形式激励，而对团队组织层次和非物质形式的激励研究不够

D.大部分理论都付诸了实践，经历实践考验的机会相对较多，有效性程度高

下列表述中，符合参与式政府模式理念的有（ABC）。A.强调上下级官员间的互动与参与B.鼓励公众参与公共事务的管理

C.加强基层官员与社会公众的互动D.高层官员是政府有效运作的核心

下列有关传统公共行政体制的表述中，正确的是（BD）。A.通过吸引更多来自外部的竞争对象，提高公共部门的效率

B.公务员长期处于官僚体制的严格管制中，缺乏竞争和激励机制，无法发挥其创造性

C.通过利用私人部门的管理技术和激励手段，激励公务员的工作热情和创新精神

D.公共部门享有的权威地位使其在资源使用等方面都具有优先权，并在长期发展过程中形成了垄断、专制和一成不变 针对那些向社会提供服务的政府部门，其绩效指标可以包含（ABCD）。

A.投入指标B.产出指标C.效果指标

D.质量指标

下列关于公共部门平衡计分卡特点的表述中，正确的有（ACD）。

A.以实现社会公正和提供公共服务为最高宗旨 B.以财务指标为主 C.提升了顾客维度

D.财务维度居于弱势，平衡计分卡显得不完整

政府绩效评估面临的技术困境包括（AB）。

A.政府提供的许多公共服务具有不可测量性和不可计算性 B.政府部门绩效数据收集困难 C.被评估对象的“策略性”行为 D.受到官僚主义的抵抗

下列关于公共部门绩效指标的描述中，正确的是（BCD）。A.绩效指标应该保持稳定，不应随环境的变化而变化 B.绩效指标应确保可以综合反映被考核者的工作全貌 C.考核的指标在同一个层次上应该相互独立，没有交叉

D.绩效指标制定过程要让公务员充分参与制定，以得到他们的支持、理解和合作

科学的绩效考核在绩效管理中至关重要，其重要性概括为

（ABCD）。

A.考核是管理者对日常活动监控和协调的工具 B.考核可以使员工保持高昂的工作热情和紧迫感 C.考核可以使员工认识到工作中的不足，及时改进，不断学习

D.考核结果是晋级、提升、加薪、培训的依据

下列关于公共部门绩效评估的特点的表述中，正确的有（ACD）。

A.公共部门绩效评估以服务质量和社会公众需求的满足为第一评价标准

B.公共部门绩效评估以社会效益为唯一衡量标准

C.公共部门绩效评估是一个由许多环节所组成的综合过程 D.公共部门的绩效评估是公共部门绩效管理的一部分

公共部门全面质量管理的思想包括（ABD）。A.质量第一B.顾客服务C.事后处置D.普遍受益

下列选项中属于绩效管理最基本的功能活动的是

（BCD）。

A.绩效标准B.绩效评估C.绩效衡量D.绩效追踪

良好而有效的绩效指标所应具有的特征包括（ABCD）。

A.可衡量性B.全面性C.独立性D.民主性

下列关于雷纳评审的表述中，正确的有（ABD）。

A.评审小组的主要负责人是雷纳勋爵，成员包括政府部门的高级公务员、学术界和顾问公司的专家

B.主要采用问题诊断的方式，局限于政府内部的部门调整、方法程序改进等，是一种就事论事式改革 C.雷纳评审以法规形式强制推行

D.强调运用成本—收益的方法来定量分析公共部门的产出和效率，没有从提高公务员个人绩效和服务水平的角度来

考虑问题

根据沟通的方向来划分，公共部门沟通的类型可以分为（ACD）。

A.自上而下的沟通B.斜向沟通C.双向沟通D.自下而上的沟通

公共部门建立激励机制的两个最重要着眼点在于（CD）。

A.完善公共部门的组织结构B.协调部门间关系

C.提高公共部门及公务员工作积极性D.提高公共服务的水平

工作分析结果包括两个方面的内容，它们是（AB）。

A.工作描述B.职位说明书C.招聘简章D.人力资源战略

下列关于标杆管理中选择标杆形式的表述中，正确的有（ABCD）。

A.标竿形式的确定需要根据组织发展的实际状况而定 B.如组织还在发展初期，需要吸收一些经验和做法，那么就可以采取外部标竿

C.如组织已进入成熟发展期，需要采取激励和创新的做法，就可以采用内部标竿

D.如组织进入发展停滞期，则可以通过内外部比较以提高组织绩效和激励组织创新

解制型政府模式的理念包括（CD）。

A.政府要减少社会管制B.政府要减少经济管制 C.对公共行政部门的过多限制导致公共行政部门办事效率低下

D.解除内部控制能够提高公共管理者的管理能力

年，伊布斯领导的效率小组提交的《改进政府管理：下一步行动》报告，亦简称为《伊布斯报告》，被视为英国公共服务改革的一个重要转折点。该方案提出的具体建议包括

（BCD）。

A.明确公共服务标准及服务承诺

B.设立执行机构，将公共服务的执行职能从决策部门中分离出来

C.给予执行机构更大的灵活性和自主性

D.各部大臣通过与这些执行机构签订绩效合同使其对服务结果负责

公共部门全面质量管理的思想包括（ABD）。A.质量第一B.顾客服务C.事后处置

D.普遍受益

公共部门绩效管理信息收集将会面临的技术困境包括（BCD）。

A.公共部门绩效信息收集的成本很高

B.对于跨部门工作任务的绩效结果数据收集困难 C.公共部门的服务具有特殊性，其项目实施效果的显现有一定的滞后性

D.不同的公共部门具有不同的工作任务和工作对象，过于复杂的公共服务使建立统一的信息系统成为困难

公共部门绩效管理信息收集的方法包括（BCD）。

A.阶级分析法B.工作环境问卷调查法C.比较法

D.专家咨询法

关于完善我国公共部门绩效评估的对策建议，下列表述正确的有（ACD）。

A.要使用科学和合理的评估技术和方法 B.保证设计与评估主体的单一化 C.完善政府绩效评估的激励机制 D.推进政府绩效评估的制度化和规范化

下列选项中属于内容型激励理论的有（ABC）。

A.需求层次理论B.双因素理论C.成就激励理论D.期望理论

由政府自身来承担绩效管理主体可能产生的问题有

（CD）。

A.制定的绩效衡量指标体系具有针对性B.制定的绩效衡量指标体系没有针对性

C.出于对考核程序或结果的考虑，不一定会把那些应该衡量的指标纳入指标体系

D.制定组织绩效目标或绩效计划时更容易偏向低于组织所能实现的目标

绩效管理成功实施的原则包括（ACD）。

A.科学考核原则B.适才适用原则C.适度激励原则D.持续培训原则

下列关于标杆管理的说法中，正确的有（ABC）。A.标杆管理是一种通过相互比较来改善本部门、本组织绩效的管理方式

B.标杆管理是一个认识和引进最佳实践，以提高绩效的过

程

C.标杆管理的目的在于提高组织绩效，追求卓越 D.标杆管理于20世纪初期被引入公共管理领域，成为推动政府绩效改进的重要工具之一

公共部门绩效指标有“硬”指标与“软”指标之分，下列

属于“硬”指标的有（CD）。A.工作积极性B.公众满意度C.出勤率D.受内部纪律处罚的次数

下列选项中属于内容型激励理论的有（ABC）。

A.需求层次理论B.双因素理论C.成就激励理论D.期望理论

在工作分析过程中，收集工作信息的方法有（ABCD）。A.访谈法B.问卷调查法C.工作日志法D.关键事件法

三、判断题

全面质量管理是全员参与的管理。（对）

所谓正强化是指通过终止或取消令人不快的结果而使某种

行为得到增强或增加。（错）

绩效追踪就是对组织的绩效进行持续性的监测、记录与考核，它是改进组织绩效的基本依据。（对）

标竿管理作为确定比较标竿、提高组织绩效的管理方式，既有内部标竿又有外部标竿。（对）

组织变革为绩效管理的引入创造了前提条件。（对）

产出指标是指公共服务部门提供的服务内容或产品数量，体现为提供服务或生产产品做出努力的程度。（对）

“非正式组织”这个概念最早由美国著名管理学家布鲁姆在《工业文明的社会问题》中提出。（错）

工作分析的思想最早产生于古希腊。古希腊思想家柏拉图提出，通过社会分工的方法，每个人从事自己力所能及的工作，才能对社会有所贡献。（错）

绩效管理本身是一项激励机制，激励政府雇员个人为实现个人绩效目标和组织绩效目标而主动提高工作效率和服务态度。（对）

公共部门所追求的价值取向是多元的、矛盾的且往往抽象难懂。（对）

所谓参与型政府，指的是政府有应变能力，能够有效地回应新的挑战和新的社会需求。（错）

英国的“竞争求质量运动”运动以制定宪章的形式把政府公共部门服务（主要是垄断行业）的内容、标准、责任等公

开，接受公众的监督，实现提高服务水平和质量的目的。（错）

标竿管理要求公共部门去寻找最优秀的标竿来与自身进行比较。（错）

年

10月国务院颁布的新《社会团体登记管理条例》是目前关于我国社会团体管理最重要的法律。（对）授权是西方国家行政改革的重要趋势之一，称之为组织授权或雇员授权，充分体现了授权赋予人员个人积极性和创造

性发挥的空间。（对）

绩效追踪就是对组织的绩效进行持续性的监测、记录与考核，它是改进组织绩效的基本依据。（对）

所谓目标管理法，是指通过使主管人员和下属共同参与制定双方同意的目标，使组织的目标得到确定和满足的方法。（对）

全面质量管理是全员参与的管理。（对）

政府绩效评估的目的主要是为了评出谁先进和谁落后。（错）

政府和市场是人类社会两种最基本的组织形式，也是推动、控制和影响社会发展的两股强大力量。（对）

绩效管理就是人力资源管理。（错）

在实施平衡计分卡之前，企业绩效主要是通过顾客满意度指标来衡量。（错）

所谓公共部门绩效评估，就是根据管理的效率、结果、效益、公共责任和社会公众满意度等方面的判断，对政府公共部门管理过程中的投入、产出、中期成果和最终成果所反映的绩效进行评定和划分等级。（对）

根据美国学者詹姆斯•威尔逊的观点，投入和产出均可测量的行政组织被称为程序型组织。（错）

所谓参与型政府，指的是政府有应变能力，能够有效地回应新的挑战和新的社会需求。（错）

工作说明的对象是工作，而职位说明书的对象是人。（对）

由于社会公众的自身素质的限制，不应参与公共部门绩效管理。（错）

28.公共部门是指所有的管理公共事物、公共资源以及提供公共服务的部门或机构。（对）

29.绩效标准则是按照工作本身来建立的，不管做这项工作的人是谁，所定的标准都是一致的。（对）

非营利组织的外部激励机制由工作人员自己内心的价值

观和伦理准则组成。（错）

四、问答分析题

答：首先，目标绩效管理体系倡导“结果导向”，制定出组织和个人的绩效标准和指标体系，实施公开量化考核评估，将结果与政府部门和领导干部的政绩认定、升迁任用和奖惩报酬全面结合，加大激励约束，提高政府效率和服务质量。

其次，目标绩效管理是一个在党政管理体制中注入各种新的管理主义“基因”，整合多种管理理念和工具的系统框架。

最后，从运作流程看，目标绩效管理实施的是一种目标公开、过程透明、内外互动的管理，既受到责任契约、公众承诺等方面的制约，又受到上级党政部门、服务对象等多主体、多维度监督，凸现了“顾客至上”的理念，扩大了人民群众的有序政治参与，由单纯的“上考下”、“官考官”向“外考内”、“民考官”转换，建立内外双向评估的模式。

答：完善政绩考核制度的措施如下：

①按照科学发展观的要求，健全考核指标体系。②使用科学和合理的评估技术，并改进考核方法。

③遵循法定的考核程序。④保证评估主体的多元化，尤其注重民主评议和民意测验，充分发挥人民群众在政府绩效评估中的作用。⑤完善绩效考核的激励机制。

答：政府绩效评估的价值标准有：

①经济：要求尽可能低的投入或成本，提供与维持既定数量和质量的公共产品或服务。

②效率：可以理解为投入和产出间的比例关系，效率关心的是手段问题，而这种手段经常以货币方式体现。

③效益：效益是指公共服务符合政策目标的程度，通常是将实际成果与原定的预期成果进行比较。如教育局的就学

率和辍学率指标，卫生局的医院治病差错率指标等。

④公平：公平指标通常是指接受行政机关服务的团体或个人所获得的公正性。

答

①政府绩效评估引入了“顾客导向”意识，有利于转变政府管理理念，使得服务行政、绩效评估、考核机制三者紧密结合，能够从制度上保证公共服务品质的提高和服务行政的实现，从而内在地激励行政人员主动提高服务质量。

②政府绩效评估有利于政府部门形成竞争机制。③绩效评估为公共行政提供了一种管理工具。

④政府绩效评估以“4E”为标准，强调效率和公平兼顾，能够有效促进服务行政走向公平、高效。

⑤政府绩效评估有利于政务公开，增加政府活动的透明度，便于公众监督。

答：①考核主体中引入了公众的参与。

②市考评办的设立，保证了考评机构的独立性和权威性。③综合考评体系更加系统和完整。

④由传统的目标责任制考核向功能型绩效管理转变，实现了考评理念创新与功能拓展。

2.公共组织绩效管理作业 篇二

某市地税局根据形势发展的需要, 并结合自身发展情况, 适时构建了组织的战略绩效评价指标体系。本文根据该地税局的实际情况, 对其战略绩效评价指标体系进行分析, 试图对此类问题进行比较深入的探讨。

一、某市地税局背景介绍

某市地税局是适应我国分税制改革的要求, 于1994年组建成立的, 主要负责该市范围内13个地方税种和12项省市政府代征基金 (费) 的征管工作。1994~1998年, 该地税局大力弘扬“创业、敬业、精业”的精神, 完成了组织创业, 构建了组织部门框架、制度体系框架, 各方面工作逐步步入正轨, 组织建设与税收征管工作均有了较大的突破与进展。2000年初步完成了税收征管、人事制度和行政管理三大改革, 建立起“以信息化管理为支撑, 以集中征收、贴近式服务、集约化稽查为主导”的税收征管新格局。2002年导入并实施ISO9000标准质量管理体系, 基本完成了机构重构、流程重组、文化重塑等工作, 组织内部资源得到有效整合, 为组织的进一步发展奠定了良好的基础。

为了使组织在新时期谋求更高层次的发展, 该地税局组织专题研究, 适时提出了自己的组织使命:我们要成为全国一流的地方税务管理机构, 为把我市建设得更加美好作贡献。我们忠实履行国家法律所赋予的职责, 以高效率、低征税成本的方式征收税款;以先进的技术和管理方法、良好的职业素质和社会形象, 卓有成效地服务于纳税人;以公正严谨文明的执法、良好的职业道德和必要的宣传教育, 协助纳税人依法承担纳税义务。围绕着组织使命, 该地税局在对宏观环境带来的机遇和挑战、本部门的战略能力进行系统分析的基础上, 制定了“实现税务管理现代化, 建立公共服务型税务组织”的发展战略。组织使命和发展战略的确定为该地税局的发展指明了前进的方向, 为组织的绩效评价指标体系设计打下了坚实的基础。

二、某市地税局战略绩效评价指标体系设计

(一) 战略绩效评价指标体系框架模型设计

战略绩效评价指标体系的设计是公共组织战略绩效评价的核心内容, 组织的战略绩效评价是否有效, 关键在于战略绩效评价指标体系设计得是否科学。在进行绩效评价时, 必然要涉及指标选择、指标分类、指标层级确定等相关问题, 如果没有一个科学的框架模型, 就无法对指标进行合理的配置。绩效评价指标体系框架模型是一种用来理解和设计评价指标的逻辑框架。该地税局运用平衡计分卡 (BSC) 的原理和框架, 以组织发展战略为核心, 根据公共组织绩效的属性和特点, 设计了战略绩效评价指标体系框架模型 (详见下图) , 为绩效评价指标体系的构建提供了基础和依据。

平衡计分卡是Kaplan和Norton共同开发的一种测评体系和战略管理工具, 从财务、顾客、内部流程及学习与发展四个维度对企业和个人绩效进行评价。平衡计分卡最突出的特点是, 将企业的愿景、使命和发展战略与企业的绩效评价系统联系起来, 它把企业的使命和战略转变为具体的目标和测评指标, 以实现战略和绩效的有机结合。Kaplan和Norton (1996) 认为平衡计分卡除了适用于一般营利机构, 也适合非营利组织, 尤其是政府机构。但是私营组织与公共组织毕竟存在一定的差异, 公共组织应该根据自身的特点调整平衡计分卡, 以建立满足自身需要的平衡计分卡模型。该地税局在设计战略绩效评价指标体系框架模型时对平衡计分卡进行了如下调整和转换: (1) 将顾客维度调整为外部评价维度。按照“建立公共服务型税务组织”的需要, 该地税局把外部评价方分为两类, 一类是任务顾客 (即上级税务机关和地方政府) , 另一类是条件顾客 (即纳税人) 。 (2) 将财务维度调整为职能行使维度。考虑到公共组织的发展不是以利润最大化为目标, 对一个税务组织来说, 其存在的价值就是履行政府赋予的税收征管职能。 (3) 基于行政机关的特点, 每年都会有一些中心任务下达, 有的来自上级的指令, 有的源自组织的战略。将这些年度性的重要事项单列为“年度个性类”指标, 有利于保持整个绩效评价指标体系的稳定性。

(二) 战略绩效评价指标体系设计原则

该地税局战略绩效评价指标体系的设计所遵循的基本原则如下:

1. 战略相关性原则。

该地税局绩效评价的目的是有助于其实现战略目标以及检验其战略目标实现的程度。因此, 绩效评价指标体系必须围绕组织的战略目标来设计, 确保绩效评价指标能够体现组织的发展要求。绩效评价指标的设计要对应于确保组织战略目标实现的关键成功因素, 并把组织的战略目标转化为部门和个人的行动目标, 与具体的日常工作统一起来。

2. 定量指标为主, 定性指标为辅原则。

通常情况下, 主张更多地使用定量化的绩效评价指标, 它可以对绩效结果有一个清晰、务实的评价, 从而提高绩效评价的客观性和准确性。当然, 量化管理也存在局限性, 选择绩效评价指标时, 光有定量指标是不够的, 还应该根据工作性质的不同, 以定性指标加以补充。

3. 重要性原则。

从理论上可以认为, 绩效评价指标体系能提供的信息越全面越能发挥作用, 但事实上过多的指标设置并不可行, 也没有必要。因此, 战略绩效评价指标体系的设计应该针对组织所关注的关键结果和重要过程展开, 做到简单、明晰, 能反映绩效评价所需要的重要信息, 不宜面面俱到, 应突出地税局关注的重点。

4. 可行性原则。

应根据组织的实际情况和需要设定绩效评价指标, 将指标建立在切实可行的基础上, 符合组织现行运作实际, 不超越管理层的可控范围。同时, 绩效评价指标设定要有一定的挑战性, 能充分发挥工作人员的积极性、创造性, 从而提高组织的绩效。

此外, 该地税局在战略绩效评价指标体系的设计过程中, 除了考虑上述原则, 还参考遵循了SMART原则。S代表Specific, 意思是具体的, 即绩效评价指标要切中特定的工作目标, 适当细化, 并且随着情况的变化而改变。M代表Measurable, 意思是可度量的, 指绩效评价指标或者是数量化的, 或者是行为化的, 验证这些绩效评价指标的数据和信息是可以获得的。A代表Attainable, 意思是可实现的, 指绩效评价指标在付出努力的情况下是可以实现的, 避免设立过高或过低的目标。R代表Realistic, 意思是现实的, 指绩效评价指标是实实在在的, 是可以证明和观察到的, 而非假设性的。T代表Time-bounded, 意思是有时限的, 指在绩效评价指标的设计中要使用一定的时间单位, 即要设定完成这些绩效指标的期限。

三、某市地税局战略绩效评价指标体系的构成

根据该地税局的组织使命、发展战略、绩效评价指标体系框架模型和设计原则, 我们从外部评价、职能行使、管理运作、创新发展和年度个性五个维度进行分析, 确定支撑各个维度的关键成功因素, 并根据关键成功因素确定各个维度的关键绩效指标, 从而形成完整的战略绩效评价指标体系。

1.外部评价维度。传统公共组织比较缺乏服务意识, 外部评价维度的设立有助于确立公共组织的服务理念, 使其更加关注顾客的真正需求, 为顾客创造价值。外部评价维度主要衡量组织外部成员或机构对组织从事业务结果的认可程度及满意程度, 也是衡量组织对社会所作贡献的重要依据之一。该地税局的顾客主要是政府、上级税务机关和纳税人等。因此, 该地税局从服务经济、服务社会、服务纳税人的角度考虑绩效评价指标的具体设置, 以顾客的需求为导向, 通过提供优质服务赢得顾客的满意。该地税局绩效评价指标体系的外部评价维度主要从地方政府评价、上级税务机关考核、纳税人满意率三个方面进行分析 (见表1) 。

2.职能行使维度。职能行使维度的考核目的主要是解决组织的主要职能业绩考核这一类问题, 衡量组织从事主要业务活动的实际效果, 主要采用一些关键性结果型指标。与企业不同, 税务机关是政府执法组织、公共服务机构、非营利性公共组织, 其职能主要是完成税收征管任务。根据该地税局的特点, 我们从正确执法和保障财政收入两方面对其职能行使维度指标进行分析 (见表2) 。

3.管理运作维度。管理运作维度也就是内部流程维度, 用来衡量组织为保证战略目标的实现而对其重要管理过程加以控制的水平, 主要从提高内部管理水平、强化核心技能、协调内部运作等角度进行衡量, 关键成功因素包括领导班子建设、人员管理、管理流程、电子政务等方面的内容 (见表3) 。

4.创新发展维度。创新发展维度主要解决组织能否继续改进并创造未来价值的问题, 主要衡量组织在运作过程中的应变能力、创新能力和可持续发展能力, 主要包含一些评估型的指标, 如组织发展与职能转变情况、公务员能力建设等方面的内容 (见表4) 。

5.年度个性维度。年度个性维度衡量组织阶段性重点目标的实现程度和控制水平, 主要是一些阶段性的结果型指标。因为该地税局每年都有一些工作主题, 为了突出每年的工作重点, 该地税局把每年的主题工作内容单独列为一类。如2006的主题是:促进服务能力的提升, 提高管理的信息化水平, 并从这两个角度对年度个性指标进行分析 (见表5) 。

综合以上五个维度的关键成功因素和关键绩效指标, 即形成该地税局整体的战略绩效评价指标体系 (见表6) 。从中我们可以看出, 该地税局的绩效评价指标体系以组织使命和发展战略为中心, 通过将外部评价维度、职能行使维度、管理运作维度、创新发展维度和年度个性维度关键成功因素细化分解为各维度的关键绩效指标, 把内部指标与外部指标、短期指标和长期指标、结果指标和结果驱动指标统一起来, 克服了传统指标体系设计上的局限和缺陷, 为科学评价其绩效提供了前提条件。

四、应注意的问题

本文从某市地税局的组织使命和发展战略出发, 以平衡计分卡为基础框架, 构建了其战略绩效评价指标体系。但是在实践中还应该注意以下问题:

公共组织在运行过程中, 随着外部环境和内部状况的变化, 组织的战略会随之调整, 那么组织的绩效评价指标体系也必须随之不断地进行调整, 以适应组织战略的变化, 更好地促进组织战略的贯彻和实施。

平衡计分卡是私营组织绩效评价和战略管理的重要工具。实践证明, 源于企业的平衡计分卡同样适用于公共组织, 但也不可忽视其中的差异。公共组织在应用平衡计分卡时, 应按照自身的发展战略, 并结合自身的特点, 对其进行调整和修正, 以建立适应自身发展需要的平衡计分卡模型, 为组织绩效评价指标体系的设计提供依据。

绩效评价指标体系的建立只是组织绩效管理的基础环节, 组织绩效的改进和提升依赖于一个完整的绩效管理循环。因此, 公共组织的管理者需要考虑绩效管理的各个环节, 全面构建系统的绩效管理体系, 进而促进组织绩效的提高。

参考文献

[1].彭剑峰.人力资源管理概论.上海:复旦大学出版社, 2003

[2].张成福, 党秀云.公共管理学.北京:中国人民大学出版社, 2001

[3].付亚和, 许玉林.绩效管理.上海:复旦大学出版社, 2003

[4].Kaplan, Robert S.Norton, David P.Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System.Harvard Business Review, 2007

[5].魏钧.绩效指标设计方法.北京:北京大学出版社, 2006

3.对政府公共部门绩效管理的思考 篇三

在市场经济环境下，在追求效益第一的时代，绩效和创新是这个时代的一个主题，结合这几年在开展政府公共部门的绩效管理工作，以及针对公共部门当中一些特定群体，如劳动人事仲裁员，在研究过程当中形成一些想法，并谈三点思考。

第一，绩效创新理论要与中国特色结合。这是一个基础层面和理论层面上的问题，改革开放以来，我们国家在各类组织的管理当中，引进了不少绩效管理和激励创新的理论理念，但是为什么还会出现问题呢？原因是虽然国外的东西有很先进的成分，但是其中也有很多不符合中国国情的内容。

在绩效管理和激励创新当中，包含着一个国家的传统和文化，因此在引进国外的内容时，某些方面与中国国情存在一定的差异。所以需要我们在不断的实践当中丰富和发展有中国特色的激励创新，学者则肩负着推动理论理念创新的神圣职责。

第二，结合实际运用各种激励方式。增强机制创新技术的运用能力，这是技术层面和管理能力方面的思考。其中包括了绩效管理方面的工作，在一个组织当中，承担的职务级别越高，对绩效管理方面的要求就越高。所以在实际工作当中，需要更好地将精神激励、物质激励以及与KPI相关标准法的方法有机结合起来。要结合实际加以运用，而不是简单地引进国外的技术，更不能照搬其他组织的绩效管理方法。

举个例子，某个政府部门的部领导之前在国企工作，他希望把KPI的方法拿到机关来，但不知是否合适。通过实际调研和分析，得知KPI是符合机关实际的，但若是原封不动地拿过来，是不切合实际的，所以需要结合实际情况，把这两者情况抽取出来。只有把这些方法综合运用，才能做好工作。我们在管理过程中要提高这一方面的能力。

4.公共财政支出预算绩效管理 篇四

中央公共财政支出预算为74880.00亿元，预算数为执行数68509.39亿元的109.3%。公共财政支出分为一般公共服务支出、外交支出、国防支出、公共安全支出、教育支出、科技支出等24项支出类型，并且其中绝大多数财政支出又分为中央本级支出和对地方转移支付两种支出方式。在24项支出类型中，除了商业服务业等支出、资源勘探信息等支出、城乡社区支出三项公共财政支出的预算数低于去年的执行数，地震灾后恢复重建支出未做出预算外，其他20项公共财政支出预算都相比于20的执行数有了较大幅度的增长(见表1)。而伴随着我国公共财政支出预算数额的提高，财政资金的使用效率也成为研究的热点，如何使财政资金的使用更加满足公众的需求，取得更多的社会效益，是公共财政支出预算管理需要着重考虑的问题。

公共财政支出预算绩效管理是指根据公共财政的目标设置公共财政支出预算，将公共财政支出预算的资源以一定的方式进行分配、使用、管理并通过绩效评价指标体系进行监督和评估，实现公共财政资源的有效利用，获得更大的社会效益的过程与活动。

公共财政支出预算绩效管理具有以下特征。一是以结果为导向。公共财政支出预算绩效管理更加注重公共财政支出的效果，更加注重满足社会需求，以期取得更大的社会效益，而不仅仅以投入作为评价指标，也不是传统意义上的投入。二是将中长期预算具体化。公共财政支出预算的中长期战略性目标通过年度、季度和月度的细化，实现目标的可行性和可操作性。三是鼓励创新和节约。由于预算的基层管理者掌握更多关于财政支出的信息，能够促进支出预算的实现，因此应适当加大其裁量权及对其的激励措施。四是注重科学化和民主化。公共财政支出预算的管理不再只是财政部的职责，而需要更多的专家学者及社会公众参与。

二、我国公共财政支出预算绩效管理存在的问题

经过多年的不断探索，我国的公共财政支出预算绩效管理已经取得了一些成效，如管理制度框架基本形成，改革范围不断扩大，管理机构更加健全，财政资金使用效益提高等，但是在财政支出预算的绩效管理方面存在的问题也是很显著的，需要进一步完善。存在的问题主要表现为以下几个方面。

(一)对绩效管理认识不到位

一方面，虽然对于绩效管理有了一定的了解，但是传统的投入控制性预算管理理念仍占有主导地位，“重投入、轻绩效”的传统观念仍没有改变，很多公共部门及人员仍然认为财政资金只要按规定使用就可以，其使用效率或者社会效益与自己无关，对公共财政支出预算的绩效管理工作不够重视。另一方面，有些部门对于公共财政支出预算绩效管理工作的认识还不到位，对绩效管理的认识仅仅停留在绩效评价上，未处理好绩效管理和预算管理之间的关系，出现舍本逐末的问题。

(二)法律制度尚未建立健全

目前，我国尚未出台公共财政支出预算绩效管理相关的法律法规，地方财政支出预算绩效管理没有统一的法律制度进行规范和保障。而财政部印发的《财政支出绩效评价管理暂行办法》也只是作为部门规章，法律位阶较低，其中也只是对绩效目标、绩效评价指标、绩效评价的标准和方法等进行了原则性的规定，各地具体的执行制度不同，缺乏统一性、科学性和规范性。

(三)绩效评价结果应用不充分

绩效评价机制不够合理和评价体系不够科学。地方的财政支出预算绩效评价报告质量差别大，评价结果的科学性和真实性也有待考究。评价结果也仅仅作为反映问题和情况的手段和方法，并没有真正与下一阶段财政预算的编制和管理及提高公共财政资金使用效益和加强公共部门管理有效地衔接起来，没有真正发挥其作用。

(四)缺乏相关领域的配套改革

公共财政支出预算绩效管理的改革和完善不是单一的改革，需要其他相关领域的配套改革。但是，目前我国缺乏相应的配套措施，如公共财政预算绩效评价尚未与公共部门人员绩效挂钩，财政部门与预算单位、人大、审计部门和纪检部门的合作力度不够等。

三、我国公共财政支出预算绩效管理对策分析

(一)树立预算绩效管理理念

把公共财政支出预算绩效管理的理念，即重视财政资金使用的效益和结果而不是只重视投入贯穿于财政预算管理的始终，运行事前有目标、事中有管理、事后有评价的管理系统。通过管理系统的不断循环运作，不断完善公共财政支出预算的目标、管理制度和评价指标体系，推动绩效管理的流程再造。通过不断强化公共部门的责任意识，提高其管理水平，不断提高公共财政资金的使用效率，彻底打破“重投入，轻绩效”的传统观念。

(二)完善预算绩效管理法律制度

我国至今沿用的仍是1995年1月实施的《中华人民共和国预算法》，在大程度上仍有计划经济的色彩，法律中的部分条文和内容并不适合我国现行的市场经济体制。所以，为了推动公共财政支出预算绩效管理的改革，需要把财政预算绩效管理的相关内容纳入到《中华人民共和国预算法》当中，同时提升财政部所颁布的《政府绩效管理办法》的法律位阶，使得公共财政支出预算绩效管理的整个过程有法可依。

(三)健全预算绩效管理制度体系

我国公共财政支出绩效预算管理要想成为制度化和常规化的工作，需要有科学的`管理制度进行规范和保障，这是亟待解决的问题。一是政府要建立完善的绩效管理制度，使其在行使职权和履行职责过程中更加注重财政资金的使用效果;二是将公共财政支出预算管理目标进行量化和细化，进而实现财政支出预算资金使用的绩效化;三是完善财政支出预算绩效评价体系，使得绩效评价有标准可依，有程序可以遵循;四是实现公共财政支出预算管理的流程再造，建立以“制度保障，结果导向”为原则的绩效管理制度体系。 (四)注重绩效评价结果的应用

绩效评价的结果不只是财政支出预算绩效管理工作的落脚点，而且可以作为下一个预算年度良好的起点。可以通过以下方式实现评价结果的充分利用：一是建立绩效管理数据库，通过数据的上传和传递，实现政府部门内部的信息共享;二是将绩效评价结果向各个主管部门通报，发现预算管理中的问题并进行分析和完善;三是对绩效评价结果进行公开和公示，尊重公众的知情权，提高财政支出的透明度，便于社会监督;四是将评价结果与下一阶段的预算挂钩，激励各部门实现财政支出预算的绩效化。

(五)加强各项配套改革的实施

公共财政支出预算绩效管理的改革不是某一个部门或修改某一项政策就能实现的，需要多方面的协调与改革相配套。一是要完善会计制度，把权责发生制作为统一的会计基础，建立完善的复式预算会计制度。二是加强组织内外部协调。预算管理改革不只是财政部门的职能，还需要与人大、纪检部门、审计部门及预算单位的合作与监督，保证绩效管理的规范化。三是加强财政支出预算分配方面零基预算制度的应用，注重根据实际情况进行财政资金的分配和使用。四是加大行政问责力度，加强对公务人员的绩效评价。

四、结语

传统的“重投入，轻绩效”的计划经济观念在我国的公共财政支出预算中根深蒂固，打破这种传统、实现财政预算方面的绩效管理改革是一个长期而艰巨的工作，需要进一步深化市场经济体制改革，完善国家的法律制度，加强专业人员队伍建设，促进配套改革的实施，把财政支出预算方面的改革作为一个重点来抓。不能仅仅把这项改革作为一项简单的事情来看待，要对预算绩效管理改革有足够的重视，并且要有足够的决心做好绩效管理工作，攻坚克难，通过对公共财政预算改革的推进，逐步形成完善的适合我国国情的公共财政支出预算绩效管理体系。

参考文献：

[1]邓毅.绩效预算制度研究[D].华中科技大学，.

[2]天津市财政局监察局.构建绩效预算管理体系：财政预算与绩效捆绑的视角[J].财政监督，(11).

[3]宁旭.我国财政预算绩效管理研究[D].辽宁大学，.

[4]马蔡琛.论阳光财政视野中的公共预算绩效管理[J].现代财经(天津财经大学学报)，(03).

[5]马强.公共预算制度改革路径研究[J].经济与社会发展，2012(03).

5.制造型企业绩效管理作业办法 篇五

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五、考核结果的应用：

①作为月奖金额分配的直接依据，作为年度考核的重要依据。

②作为晋升（降）职和岗位调配、薪酬调整的依据。

③记入个人发展档案，为制定职业生涯发展规划提供依据。

④连续三月考核等级为e或者连续四月考核等级为d的员工，公司将予以转岗，没有合适岗位的，进行降职或辞退。

六、考核注意事项

1、超过规定时限不提交考核结果的部门，人力资源部有权对该部门经理考核进行扣分，无正当理由每延误1天扣5分。

2、出现下列情况，取消员工的考核资格：

①考核月度内迟到早退累计5次以上的员工；

②考核月度内请事假超过10天的员工；

③考核月度内请病假、产假超过16天的员工。

3、现下列情况，不予以考核，奖金按部门平均成绩计算发放。

①考核月度内请公假超过10天的员工，不参加考核；

②考核月度内休产假超过20天的员工，不参加该月考核。

七、附注：

本办法的制定、修订与解释权归人力资源部，经总经理批准后生效。

附件1、人员考核表

6.如何理解组织绩效管理 篇六

2、绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效结果用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织目标以及战略的一种管理活动。

绩效管理是对绩效实现过程各要素的管理，是基于企业战略基础上的一种管理活动。

3、绩效按照实施主体分为：组织绩效、团队绩效和个人绩效。

4、团队绩效包括团队的任务目标实现情况以及为其它团队的服务、支持、协调、配合、沟通等方面的行为表现。

5、个人绩效指在完成个人工作目标与任务的过程中所体现出的个人业绩。

绩效管理的战略地位

绩效管理的战略地位，实际上是一个绩效管理的定位问题，即是绩效管理的目标与方向的问题，做好绩效，必须首先明确绩效的目标，使绩效管理定好位，使绩效管理从一开始就走在正确的道路上，

一个企业能否做出正确的战略选择是重要的，同样能否正确地实施战略也是重要的。那么绩效管理在企业战略中起什么样的作用呢?

战略目标的实施必然通过组织体系落实到每个人头，通过发挥组织中人的作用来实现目标。职位说明书，岗位职责，任职标准等等只是规定了岗位的职责资格等内容。它不能说明不同时期每一岗位的具体内容，具体。如果按岗位说明去履行责任，员工就会找不到工作方向，而绩效管理就像一条线索把每个职位串联起来，把每一位员工都赋予战略任务。通过制定每一个员工的绩效目标，使企业战略、岗位、员工合为一体。

7.公共组织绩效管理作业 篇七

关键词：跨国公司；供应链；服务外包

一、公共部门人力资源的绩效管理特征

绩效管理是公共组织实现其战略目标的有效工具之一，也是公共部门人力资源管理其他环节的基本依据和基础。绩效管理的功能主要体现在三个方面：

1绩效管理是实现组织绩效的重要手段。绩效管理的总体目标在于实现组织绩效。通过绩效管理，组织可以比较准确地了解员工工作任务地完成情况，建立管理者和员工只见的沟通渠道，表达管理层队员工地工作要求和发展期望，获得员工对管理层、对工作以及对组织地看法、需求和建议，并共同探讨员工在组织中地发展和未来地工作目标，最终达到提高个人绩效和组织绩效地目的。当员工认识到绩效管理不是讨论绩效低下地问题，而是讨论员工地工作成就、成功和如何进步，是一种帮助而不是一种责备体系时。组织中的许多冲突就可以得到有效避免。

2绩效管理是员工改进工作及谋求发展的重要途径。通过绩效考评，员工可以明确自己所担负工作的职责和要求，员工的工作成就、工作成绩获得组织的赞赏和认可，工作中的需要获得组织的理解和帮助，并了解组织对自己的期望和未来的工作要求，从而及时找出差距。调整工作方式，以期更好地完成任务。

3绩效管理是人力资源管理系统中各环节地重要依据。人力资源管理系统中许多环节地决策、调整和操作，均需要以人员绩效考评作为依据(如图1所示)。现代组织管理核心多是围绕着组织绩效目标而进行的，制定合理、有效、动态的目标，在此基础上进行人、财、物的配置和管理，使得组织管理更具有针对性和效能。

与企业的绩效特征相比较，公共部门的绩效明显地呈现出自己几个特征。

(1)公共部门绩效目标的复杂性。企业追求地往往是诸如利润最大化、市场占有率等可以明确量化地绩效目标，而公共部门地绩效目标相对要复杂得多，有时候，社会目标、无形目标和长远目标等更具有根本的意义。而且，公共部门的一些绩效指标一旦涉及到公平、责任等范畴就难以进行定量分析，如针对决策部门、协调部门、咨询部门等非执行性部门的工作活动，就很难形成量化的、可操作性的考评指标。由于政府的产出总是复杂的，又经常是有争议的，要达到的目标也经常是多重的或不明确的，那么其目标完成程度就难以界定。因此，公共部门的绩效标准和绩效指标往往难以确定。

(2)公共部门绩效形态的特殊性。企业的绩效形态一般具有“可见性”和“终极性”两个特征，从而为企业的绩效考评工作提供了直接的、可比较的平台。公共部门提供的产品则往往是服务性质的，相当部分的产品是无形的，并且单个部门提供的绩效在整个公共服务过程中又往往是“中间状态”，可比性较低，如很难说一级或者一届政府在绩效上会有一个直接的体现。尤其是在政府的公共产品往往具有公平、服务等性质是无法测量，并且通过很长时间才能看出。

(3)公共部门绩效的评价机制不健全。企业按照市场上的价格波动、成本约束、供求关系变化来调整自己的产品结构、数量和质量。整个市场价格体系的良好运作会导致那些生产效率低于市场水平的企业推出竞争，价格机制实质上是企业界的绩效评价机制。而公共管理部门的服务成本已经通过税收的形式预先向社会作了强行扣除，公共部门的相当产品或服务是没有价格显示机制。换言之，公共部门的产品由于缺少替代和竞争，无法经受价格机制和消费者片好的检验。公共部门产品或服务交易的特殊属性到质量公共部门的绩效难于考评和评定。

公共部门及其组织的绩效管理是一个完整的管理过程，它侧重于信息沟通和绩效提高，强调事前的沟通与承诺，往往拥有一套为保证组织完成其战略目标而设计的一系列规章和制度，包括组织目标的设计、绩效考评计划、奖惩计划、反馈与激励、评估和学习机制等。

绩效考评是绩效管理的一个重要环节。前者是指对考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况、工作职责的履行程度和员工的发展情况，并将评定结果反馈给员工的过程，仅仅涉及事后考评工作的结果。而绩效管理是事前计划、事中管理以及事后考评所形成的三位一体的系统。

我国公共部门目前主要采用的指标体系是德、能、勤、绩模式。我国《国家公务员暂行条例》中规定：“国家行政机关按照管理权限，对国家公务员的德、能、勤、绩进行全面考评。”但从指标内容的分解上可以看出，德、能、勤、绩模式的考评主要是一种对“人”的考评指标体系，其中很多的指标可能与员工当期工作任务的关系不密切，是基于“职务常任”制度的考评模式。

二、企业绩效管理的现状和实质

现代企业管理理念和方法的逐步完善、管理者观念的逐步更新以及管理者素质的逐步提高，人力资源作为一种特殊资源越来越受到重视，人力资源管理相应地得到重视，其地位也逐渐从从属的服务性工作转到人才的战略管理。因此，企业兴衰的核心首先集中到有没有一流的优秀人才，其次如何制定一整套考核体系，以最大限度的激励和发挥员工积极性。

传统的管理者多是把产品作为唯一的目标，以此来衡量企业的绩效，进入知识经济时代作为人力资源管理核心的绩效管理也吸引着越来越多的眼球，人力资源管理的重心开始向员工绩效管理转移，因为无论员工知识多么丰富、技能多么高超、工作态度多么端正，没有绩效，绩效水平低下都是没有说服力的，企业也不能因此获得更多的经济效益，产生更多的利润。而绩效考核的有形指标是靠劳动者的知识和技能发挥出来的。

企业管理者越来越认识到绩效管理的重要性，越来越想方设法提高员工的绩效，进而提高自己的管理绩效和企业的战略绩效。这就是绩效管理作用日显重要的原因所在。

尽管管理者们越来越重视绩效管理，不断围绕绩效管理制定工作计划，管理下属，事实却事与愿违，实施绩效管理反而给管理者们带来了更多的烦恼，工作任务加重，管理越来越找不到方向，绩效管理在不同的企业表现形式千差万别，大体有三种：一是工作量考核，二是员工考核，三是企业市场地位考核。绩效考核不是工作考核的一个简单变形，或者形式上的改变或者仅仅是名称上的改变，根触及不到管理的深层次，只是单向考核，暗箱操作，增加了工作量，不到好的效果。

所以在实施绩效管理之前必须搞清楚几个关键性的问题，按照德鲁克的观点。绩效管理是一个管理者和员工保持双向沟通的过程，管理者和员工通过认真平等的沟通，对未来一段时间(通常是一年)的工作目标和任务达成

一致，确立员工未来一年的工作目标，在更高层次的绩效管理里用关键绩效目标(KPI)和平衡记分卡表示。通过这种双向沟通实现企业利益与个人价值的统一是现代企业管理的一大热点。因为任何一个企业都具有自身目标和发展方向。

三、企业员工绩效管理的特点及与公共部门的区别

企业绩效管理是现代企业发展的重要举措，不同性质、类型、规模的企业都实行绩效考核。对企业而言，相比于传统的资金、技术和信息，人力资源具有以下特点：

1人力资源的生成具有时代性。任何人力资源的成长与成熟，都是在特定的时代背景条件下进行的。每个时代的经济、教育、文化状况，都会影响和制约在这个时代中开发出来的人力资源，培养出一代或几代有关人力资源的特定的价值观念、道德观和认识方式等，并会体会在他们的工作行为和劳动态度上。人力资源生成的时代特征，意味着人力资源管理不能脱离其管理对象的时代性。明确时代留给他们的长处和不足，这样才能在人力资源不断开发的过程中确立目标和方向。同时，人力资源具有的知识、能力不是一下子就能生成与拓展的，而是既需要资金投入，也需要时间投入的。任何企业都不断针对员工的不同需求进行培训管理。

2人力资源管理具有能动性。人力资源的能动性是它区别于其他资源最根本、最显著的特征。人力资源的能动性，核心表现为人力资源在管理活动中的主导作用。一切经济活动和管理活动都是人力资源的活动，是由它引发、带动了其他资源的活动，在各项人类社会中它总是处在发起、组织、操纵和控制其他资源的中心位置，而且能够统合其他资源，整合其他资源的效益，因而它脱离了“纯粹资源”的地位，创造出了更高的价值。与其他资源相比，人力资源是唯一具有创造性的因素。创新是一切组织活动的生命，而只有高质量的人力资源才能承担不断创新的任务。正是人力资源特有的能动性，使人类社会不断地前进。

3人力资源开发具有高增值性。这一特征体现在：任何组织的硬件、资金等资源地运用方式合范围都具有一定地局限，而人力资源则基于“人”的特征，其所产生地价值与影响、收益地份额远远超过其他资源，并且呈不断上升的趋势。因此，劳动力的市场价格的上升，人力资源投资收益率在上升，劳动者自己可支配的收入也在上升。另外，人力资源和其他资源一样，在投入使用后都可能引起损耗，但人力资源却能在使用过程中不断实现自我补偿、更新和发展，因此，人力资源是一种高增值的资源。

4人力资源的使用具有时效性。自然资源和物质资源可以闲置，资金和财政资源可以存人金融机构，但人力资源往往无法储存，如果不及时应用就不能获得已有价值，同时也不能保留人力资源日后使用。社会知识、技术的飞速发展使得“闲置的”人力资源流失其价值与特征。因此，闲置的人力资源是巨大的浪费，惟有前瞻地、有计划地适时使用人力资源，才能发挥其作用。就个人开说，当处于生理和心理都比较成熟的阶段，不仅年富力强、精力充沛。同时随着工作经验的积累和素质的提高，各方面的能力也渐入佳境。这一时期的能力处于波峰，组织应及时地使用，如果储之不用或不充分使用，不仅会导致人力资源的浪费，而且会影响人力资源的绩效。

5人力资源的开发具有持续性。与物质资源的一次性开发不同，因人力资源具有多种潜在的素质，所以可以在其成长和使用过程中不断地进行开发。为了维持和提升人力资源地价值，只有依据经济社会发展的环境变化的要求，持续不断地投资于人力资源开发，拓展其知识、提高其知识、提高其技能、优化其心理素质，才会使其价值得到增加。而且当人力资源经过新地开发后其素质能够不断提高，原有的素质也会在新的开发中附加地发挥作用，并始终保值、增值。

企业绩效考核和公共部门绩效考核在形式、方法和标准等方面不同，但是其核心都是为了提高组织的效能，实现组织目标。二者差异表现在以下几个方面：

一是依据不同。作为公共部门，其核心目标是为了实现公共利益，而企业则是为了实现自己的经济目标，即企业效益。二者的目标不同决定了二者的组织结构、组织形式、运行机制不同。公共部门的设立运行有严格的组织程序和法律依据，每个部门的职能和职权都有法律严格规定，其运行具有相对的规范性和稳定性，现代组织多是依据《组织法》和拥有法定职权，组织成员的选拔通过考录方式进入。企业则是依据自身组织发展的需要，其组织成员按照产品的生产和销售方式组成，具有较大的流动性。

二是绩效目标的本质不同。企业组织的绩效目标是侧重于投入产出比例，即企业强调自己组织的盈余率或利润，在此基础上才考虑组织的社会目标，基于此，企业要求员工关注与组织的利益。公共组织侧重于加之层面的社会目标。即社会的公平与稳定。公共组织的投入产出比例很难进行经济效益的衡量，公务人员的工作不关注组织的效益，而更多关注于社会价值和公众的需求。由于公共组织和企业组织的追求价值不同，二者对员工的管理模式不同，因此政府公共组织更侧重于考核的稳定性、价值性、社会性，企业组织则更加注重效益和组织的竞争力，

三是员工的晋升、考核、奖惩方式不同。公共组织员工的晋升、奖惩多是依据比较呈温和规范的公务员管理条例或法规来进行，奖惩侧重于员工的德、能、勤、绩等综合性指标来进行，对员工的综合考核涉及到员工的荣誉和社会地位，一般来说，公共组织不采取物质奖励的方式进行激励员工，但是公共组织的考核往往是累加性的。即考核结果可以跨年度有效。企业组织以市场为唯一的目标，侧重于经济奖惩，尽管现代企业采取了很多种运用考核激励员工的方法，但是在激烈的市场竞争和人才高速流动背景下，企业员工晋升、奖惩具有跨越式的特点。

参考文献：

1桑助来等，政府绩效评估研究，北京：中国人事出版社，2005

2肖鸣政，人力资源管理理论与方法，北京：高等教育出版社，2003

3财政部统计评价司，企业绩效评价工作指南，北京：经济科学出版社，2002

4李子清，现代公共部门管理理论创新与实践，北京：人民出版社，2002

5赵曼，公共部门人力资源管理，北京：清华大学出版社，2005

基金项目：国家社科基金(03BZZ024)。

作者简介：王启峰，北京大学政府管理学院博士生。

8.公共组织绩效管理作业 篇八

房价政策如何彰显公共利益

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房价政策如何彰显公共利益

房地产作为一种稀缺性的资源，在社会与经济发展、城市建设和人居环境的改善等各个方面都有着举足轻重的地位。房地产作为商品同任何商品一样，是使用价值和价值的统一体。

房价（房地产价格）是指建筑物连同其占用土地在特定时间段内房产的市场价值，即房价：土地价格+建筑物价格，是房地产经济运行和资源配置最重要的调节机制。房价的价格定位由多种因素构成。为突出研讨的针对性，避免全面论述造成离题万里，本文所指的房价政策仅仅从城市商品房的房价作为论述对象，浅谈房价政策体现了公共利益的几个方面。

一、房价政策和公共利益的基本定义

房价政策全称应该就是指房价调控的政策，房价调控的主要目的在于抑制房价过快上涨，稳定市场房价。公众在对房市走势和房价预期观望的同时，也对政府的调控行为和调控效果予以观望。

公共利益是指共同体内的利益，是相对于共同体内的少数人而言的，客体对共同体内的大多数人的主客观统一的意义。房价政策中所追求的公共利益是谁的利益，广义的说是包括了房地产行业产业链的各种利益团体、以居住为购房目的地刚性需求人群、以投资为目的地的投资人群。狭义的说其追求的公共利益应该是以以居住为购房目的地刚性需求人群。简单的说应该是指符合绝大部分公众的购买水平，以不影响到绝大部分公众日常生活

质量的房价水平，且这种房价水平能够与经济发展相适应，健康和谐发展。

二、房价政策的主要方式

目前，我国市场供求不平衡矛盾比较突出。虽然，近年来国家针对房价过快上涨采取了上调银行存贷款利率、控制二次购房与投机性购房、控制拆迁规模等宏观调控的方式。但是，我国经济高速发展，居民收入持续增加，房地产市场供求发展不平衡的矛盾，地价、建筑材料、商品房品质提高所带来的开发成本增加，未来2—3年我国房地产价格仍将保持较快的上升趋势。2010年中国房地产政策已由此前的支持转向抑制投机，遏制房价过快上涨，并且先后采取了土地、金融、税收等多种调控手段。具体而言，目前政府采取的调控措施主要有：

一是采取直接限购等行政手段。限购就是限制购买，规定购买的数量，是指商家为了使自己的产品得到很好的销售业绩而采取的一系列促销手段，往往是一些特价和降价的产品，为了防止其他商业伙伴以及同行业恶意抢购所采取的一种商业手段。限制购买可以从根源上减少炒房者的直接投资行为。

二是廉租房、经济适用房政策。由城市政府组织房地产开发企业或者集资建房单位建造，以微利价向城镇中低收入家庭出售的住房。它是具有社会保障性质的商品住宅。

三是提高住房交易相关费税，房产税是以房屋为征税对象，按房屋的计税余值或租金收入为计税依据，向产权所有人征收的一种财产税。但从目前情况看，并不一定能抑制购房需求，所有 的费用最终都要加到房价上，反而直接推高了房价。

四是采取加息措施。加息是一个国家或地区的中央银行提高利息的行为，从而使商业银行对中央银行的借贷成本提高，进而迫使市场的利息也进行增加。通过加息，可以使对房地产投资作为目的的投资人的资金链受到打击，从而抑制房地产行业中过分的投资行为，但是同样也会加重中产阶级的刚需人群的承受能力，是一把双刃剑。

三、房价政策彰显公共利益要实现惠民

（一）房价政策在微观层面如何体现惠民

对于房价问题，十八大报告中明确提出：“住房保障体系基本形成”的新要求，深化城镇住房制度综合配套改革是一项长期而艰巨的任务，但不能无限期拖下去，需要制定时间表。房价政策要彰显公众利益，就是要针对以居住为目的的大部分人群为对象，真正做到惠民。房子不是普通的商品，是人们生活衣食住行的必须品，是关系到人的基本生活条件。也就是以前计划经济时代所说的属于国家控制的商品。国家就有责任来调节住房差距和保证低收入者的基本住房。

目前中国住房价格飞涨的情况，已经很明显超过大部分一般家庭收入的水平，很有必要进行宏观调控。宏观调控不是一个国土资源部、一个城乡建设部可以解决的。应该由国家从法律法规、政策措施来给予解决。

要以法律规定土地制度、住房制度，保证解决住房问题的连续性和稳定性。土地是不可再生的资源。土地除了满足住房之外，还有很多方面用地需要保障，如农业、工业、公共设施、道路交通等等，都很需要有一定的用地比例。现在国家控制18亿万亩农田，就是为了保证人民吃饭问题。所以必须要用法律来调节各种用地关系，限制乱占滥占土地。要用法律来调剂住房的不均等，保证低收入者有房可住。要用法律来遏制炒房谋取暴利，抑制建房获取暴利。就当前来看，国家在土地源头遏制房价高涨，不是抓住房价飞涨的要害。本来按照规定，购买土地就应该付全款，分期建设的，可以分期征用土地，分期付款，分期建设。造成现在这样的原因，还是利益集团所造成的。若按法律规定，2年没有建设的土地应该无偿收回，超期的按土地成交价15%收取滞纳金。这一点能够做到的话，开发商囤积土地的现在肯定会减少。要从根本上解决房价高涨的问题，要综合改革供地政策，平衡住房供地问题。就是将住房供地在一定时间内按比例出让，同时将商品房和保障性住房比例按实际情况适当调节。

要用税收政策来调节建房、遏制炒房和抑制过度拥有住房。税收调节建房暴利，就是要根据当时的住房开发力度，当开发商的利润超过一定比例的时候采取阶梯式收税，使开发商自觉控制楼房价格。税收调节炒房的获利，就是在当前住房还有很大缺口的情况，遏制过度炒房谋取暴利。税收调节过度拥有住房，就是要利用税收调节有房人与无房人的社会利益均衡，把有能力住大房子的，调剂出部分资金，统筹建设廉租房。

现在国家建立住房信息库是可行的。住房登记都已经实行实名制。只要把全国的住房情况统一起来，就有可能使用税收来调

节住房建设，就有可能遏制恶性炒房和抑制过度拥有住房。

一是基本家庭以户籍登记为准，同一户籍拥有一套住房，就以一套住房/户籍人的平均数计算。同一户籍内多人拥有多套住房的，以多套加以平均计税。一个人拥有多套住房的以一个人拥有多套住房计税。

二是多套住房的计税方法可以用加权平均法。因为一个拥有2套住房的面积可能在同户籍内人平均不足30平方米。人均不足30平方米的，不计税。超30平方米部分计税。30平方米的基数可以按照人民生活水平稳步提高，逐步增加，最高不超60平方米。

多套住房计税以累进计法。人均30以上—40以下平方米，按低税率或者免税。人均住房面积超40—60平方米的一个税率。60—80平方米的一个税率。人均100平方米的和别墅的税率加一倍，以后每增加50平方米税率翻番。

因为就国家目前住房状况，人民住房水平保障在人均30平方米的话，三口之家就有2居室1厅1卫1厨房。人均40平方米就可以做很好的布局，住房设计好的话，还可以有小书房。超50平方米的住房就很宽敞了。人均100平方米住房是属于奢侈消费了。特别是国家土地资源有限，在特大城市的土地资源更是寸土寸金，有必要限制过高的住房消费。同时将调节消费的税费用于建设低收入者保障住房。

三是出租房税收的扣减点同样是以满足基本的生活住房标准来设立。租房税不再加征收物业税，由租金税收直接调节。也

是防止双重征税，增加租房者负担。

四是人们的住房情况完全可以建立全国统一信息库，住房登记采用实名制，身份证是个人的唯一识别码。建立全国统一住房征税系统，在当前的技术条件下是完全可能实现的。因为各地都有房地产登记系统，把数据集中起来，就可以看出一个人在全国购房购地情况。同时加强纳税管理，建立要求个人申报制度，一部分没有进入房地产登记的，由个人申报。故意隐瞒的，一经发现按同级最高税率加倍罚款，情节特别严重的，同时按有关刑法处置。

五是合理的房地产投资是应该得到保护的。但是，就当前中国的住房状况，首先是需要解决无房住的问题，特别是在土地供给日趋紧张的情况下，更需要去积极住房难的问题。其次才是物业投资。住房物业投资控制在一个时间内实际控制两套住房，一个时间内总量超过两套的，就得加税。一年内总成交超过3套的增加所得税，或者成交面积超600平方米的增加所得税。

六是物业税的征收比例应该以套数和面积的加权作为纳税依据。起点就如以上所说的作为物业税起征基点。以后按照全国住房状况和土地供给总量状况调整。但总原则还是取高补低，严格控制个人拥有大面积住房。

七是以假名登记或者借用他人名义炒房，一经发现，给予高额课税，情况特别严重的刑法处置。所以在第四条当中就要求个人申报物业情况。为此税法应该做出更加严厉的处罚规定，让作假者不敢冒险。

八是远郊住房和中心城区的住房问题，可以参照土地定级范围确定纳税比例基数。现在全国各城市都有土地价格评估，对各区位、地类都有较为详细的评价。所以解决这个问题不是困难的。至于农村宅基地则用各地规定的土地面积做基准，一般情况不纳税。有经营性的则应该交税。

（二）房价政策在宏观层面如何体现惠民

根据国外房地产的发展经验来看，房价并非不可控。面对国内房价疯涨带来的经济泡沫和广大普通市民买不起住房的不和谐局面，政府作为调控宏观经济、维护社会稳定的唯一职能机构，应该着重强化政府的行政职能，采取有针对性的措施来抑制房价。

一是加快住房保障法制建设，以法律的形式明确住房的准公共物品性质以及地方政府的责任，建立完善的住房保障法律体系。面对我国房价持续上涨，中央政府连续调控，但是

都未能很好地阻挡住其上涨的步伐，在一些城市甚至出现了越调控涨速越快的情况。这一切问题的根源在于对住房的准公共物品性质的认识缺乏相应的法律支持，未能以法律的形

式强化地方政府在住房保障中的责任，因而也就没有触动开发商的垄断地位以及官商勾结的灰色利益链条。根据国际经验，房地产宏观调控的成功之处在于立法明确、法制健全，法律明确规定政府对住房问题负有不可推卸的责任。

二是全面反思开发商模式，强化政府的行政职能，健全以政府为主体的住房保障体系。商人天生具有逐利性，把住房这种特

殊商品的保障寄托在商人身上是不现实的。尽管商品房

是规模生产，由于开发商建房和售房的垄断地位，这种规模生产虽然带来了建房成本的边际成本递减效应，但是住房的房价却不降反升。国外经验表明：政府作为宏观调控者，担负着促进社会全面发展和保障全体国民的基本权利实现的职责，建立和完善住房保障制度是政府履行社会管理和公共服务职责的重要体现。

三是推动地方政府 GDP 增长观念的积极转变，强化调控政策的贯彻力度。地方政府必须要转变观念，明确房地产行业的准公共产品属性，它是一项具有民生性的过程，而不是政府

盲目追求 GDP 政绩的工具。从房地产市场化的历程来看，它没有带来任何实质性的技术革新和资本增值，因而也就无法成为支撑起各地区产业体系的支柱性产业。因此，地方政府应该从观念上进行积极的转变，控制房价以减少居民生活必需品的支出占可支配收入的比例，来刺激消费市场，推动 GDP的健康增长。

四是完善各项宏观调控手段，确保房地产市场的稳定发展。在土地政策上，进一步改革住房用地的审批与拍卖制度，在不影响居民不同消费层次需求的前提下，削减商品房的审

批面积，大幅度提高经适房、廉租房的用地供给，以保障保障性住房的建设需求。同时，对从事经适房、廉租房建设的开发商给予各种政策上的优惠，鼓励和吸引更多的开发商投入到经适房、廉租房的建设中来，以满足广大城市中低层收入者的住房需

求。在信贷政策上，对符合贷款条件的保障性住房建设项目加大信贷支持力度，加大对自住型和改善型住房消费的

信贷支持力度，在抑制投机性购房需求的同时，注意保护和支持居民自住的购房需求。信贷部门应加强房贷资格审批和监管，控制房贷风险，打击房地产市场的投机行为。在税收政策

上，积极地改变思路，变“抑制供给、抑制消费”为“增加供给、引导消费”，同时开征物业税，使拥有多套住房和高档豪华住房的消费者承担高额税金。

结 语

房子不是普通的商品，是人们生活衣食住行的必须品，是关系到人的基本生活条件。房价政策要彰显公共利益，是要充分体现惠民利民，既通过行政、税费、调息、限购等调控手段去抑制房价过快上涨，稳定市场房价，从而使以居住为目的的大部分刚性需求人群能够有能力购买和消费，使房地产行业健康、和谐、稳定的发展。当然，房价政策的规划是一个系统性工程，需要不断的实践、总结、再到实践的过程，在我国经济社会转型期尤其显得难度重重，但我们有理由相信，在政府的有力调控下，房地产一定能够回归到一个合理的发展轨道，真正彰显狭义但却是大众的公共利益。

参考文献

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4.王 军，兰 旋 国外房价调控的主要做法及启示 湖北经济学院学报（人文社会科学版）2010 年 9 月

5.时寒冰.应对房地产开发商模式进行全面反思[N].上海证券报,2007-3-29.6.蔡立宇 浅谈十八大报告惠民政策温暖人心 百度文库 7.张永胜;左祥;;2009年房价上涨因素分析及2010年房价走势预测[J];经济研究导刊;2010年10期

9.公共组织绩效管理作业 篇九

判断题（每题3分，共45分）

1.公共危机恢复不仅要尽快恢复灾损设施，实现社会生产与生活的复原，将灾害影响降到最低，而且要贯彻可持续发展的理念，把恢复重建作为增强社会防灾减灾能力的契机，整体提升全社会抵御风险的水平。√

2.恢复重建既要立足于现实，又要着眼于长远，不能饮鸠止渴。√

3.在公共危机恢复过程中，我们不仅要关注普通社会公众的心理，也要关注领导和参与救灾的工作人员的心理。√ 4.恢复重建开始于灾后。X 5.恢复管理的目标是增进恢复活动参与各方的合作与协调，向灾区提供有效的恢复服务，加快灾区的服务进程。√ 6.恢复重建阶段面临的首要问题是资金。X 7.恢复重建阶段是针对未来可能发生的灾害实施减缓措施的最佳时机。√ 8.国家建立有效的社会动员机制，增强全民的公共安全和防范风险的意识，提高全社会的避险救助能力。√

9.公共危机管理社会动员应该体现“预防为主”的精神，贯穿公共危机管理的全过程。√

10.公共危机管理潜力就是指实际用于公共危机管理的人力、物力和财力状况。X 11.为了全面解决各种协调问题，我们需要站在整体的高度，构建有效的社会动员体系，吸纳多元主体的有序参与，发挥协同效应。√

12.灾害保险可以适应灾害补偿需求的波动，自我调适能力强。√

13.灾区应发挥自身的主观能动性，自力更生，积极探索生产自救的有效方式。√

14.危机的环境影响可分为两类：人工环境影响和自然环境影响。√

15.我们在恢复重建的过程中，不仅能消除某一次危机的消极影响，还应该总结经验、汲取教训，与自然合作，增强社会的防灾减灾能力。√ 多项选择题（每题5分，共25分）

1、危机恢复重建步骤可分为（ABCD）。

A、准备阶段 B、计划阶段 C、实施阶段 D、验收阶段

2、在我国，公共危机管理社会动员体现了“两个结合”，分别是（BC）。

A、部分与全员的结合 B、自上而下与自下而上的结合 C、常态动员与非常态动员的结合 D、短期与长期的结合

3、从总体上看，公共危机管理社会动员具有哪些意义？（ABCD）。

A、公共危机管理产出的公共产品性质需要全社会参与 B、平复危机不可预测性所导致的管理需求波动，确保公共安全效益与经济效益

C、将社会公共危机管理潜力转化为公共危机管理能力，降低公共危机管理成本

D、实现公共危机管理的关口前移与重心下移

4、公民社会组织的特点有（ACD）。

A、非官方性 B、营利性 C、独立性 D、资源性

5、恢复重建的主要措施是（ABCD）。

A、做好灾民的安置工作 B、实现心理干预的长效化 C、加强未来的风险防范 D、以恢复重建促进区域的发展 案例选择题（共30分）

重大公共危机发生后，志愿者踊跃参与。2008年5月12日，四川汶川发生8.0级强烈地震；2013年4月20日，雅安芦山发生7.0级地震。重大危机牵动了全国乃至全世界人们的心，也使志愿者热血沸腾，全国各地涌现出大量志愿者，他们或自发地前往灾区参与救援，或在后方提供各种支持。

1．汶川地震志愿者行动的特点有（ABCD）。A.人数众多，积极主动 B．多元组合 C.行动迅速 D．反应灵活

2.但是汶川地震志愿者行动也暴露了一些不可回避的缺陷（ABC），必须加以克服。

A．组织化程度低 B．专业化程度低

C．志愿精神有待于进一步弘扬 D．志愿者人数太多

3.完善志愿者参与的措施有（ABCD）。A．志愿者组织可以弥补志愿者个人能力的不足 B．志愿者组织可以提高工作效率

10.公共组织绩效管理作业 篇十

微软的绩效模式在全球各个机构都是一样的，核心理念是一定要把个人绩效、团队绩效甚至一个业务单元(如微软亚洲研究院)的绩效跟全球的战略目标连在一起。这样就会明白组织存在的价值和意义，以及个人在整个组织中的作用和价值。

以微软研究院为例，它的研究是要为微软未来五到十年的技术和产品奠定基础、指导方向。微软在全球有七大业务部门，每个业务部门都有自己核心的产品和主营技术的领域。相对这七大领域，微软亚洲研究院会再根据中国人才市场的匹配情况分析自己的优势所在，并确定自己的主要研究方向，然后再研究对完成情况如何衡量。基本上我们会从这几个方面进行衡量：

第一、就是说对外的影响，比如看是不是在世界知名的学术协会上发表了论文，因为这是直接的知识产权，并且也是衡量研究水平高低的一个很客观的门槛。第二，会看是否参与或带领了学术上重要标准的制定。第三，还会看研究成果对微软未来的产品是不是有影响，有多少个技术转换成可以销售的产品，是否最终有助于微软整体的成长。我们研究院有一个组织是专门做高校关系的，就是将微软的先进技术推广到学校、推广到社会。我们说“Realize People’sPotential”，就是看我们是不是通过自己的技术和产品帮助我们想要帮助的那些群体实现了他们的潜能，帮助他们成长。

兼顾公司业绩与个人发展

我们基本上把考核目标分成两大块，一块儿是和业绩有关的，另一块儿跟员工的发展有关。

和公司业绩有关的考核，一定是从上到下的，而不是员工自己想做什么就做什么。在很多公司把它叫做“目标”，在微软我们叫“承诺”，是组织与员工之间的承诺。“目标”是强调大家可以做一件事、两件事、三件事；而“承诺”不是简单的交代工作，是发自内心地认为自己应该去做，要负全责。关于“承诺”我们是这样做的：首先有一个两三年或者更长时间才能完成的、相对长远的目标；然后，将目标分解到一个财年内，设定一些相对较粗的行动计划；在每个行动计划之下还要设定一个非常清晰的衡量标准——关键绩效指标，它用来证实你在朝着这个大方向努力。

在员工职业发展方面，我们给员工创造多样化的发展机会。而在整个财年的考核中，我们给员工分了特别明确约两块：在绩效评估时，80％是看如何通过完成日常的活动计划达成公司的业务目标的情况，20％会谈员工个人下一年发展计划，即通过提高个人能力，更有效地达成组织目标。而我们会有整整有三个月的时间在谈员工的发展。

每个人加入微软之前，公司会跟你谈得很清楚，你可能预期到的奖金会有多少。只有销售是按季度发的，是从零(你的业绩没达标肯定是零)到多少，也都会跟你讲得很清楚。如果你没有帮着这个公司达成它的业绩，那么你也可能是零，所以会有两个杠杆。首先，如果个人不达标的话肯定是零，甚至在这个公司就业的机会都会受到威胁其次，一定要时刻想到整个公司的业绩。

确立动态的评估周期与标准

绩效管理现在有很多概念，有各种各样的工具，比如说360度，平衡记分卡等等，但是首先要把基础工作做好，把目标自上而下地贯彻下来，又能自下而上地达成。让这些基础工作真正变成持续不断的，肯定就能达成你想要的结果。

在微软，跟工程相关的人员，是随时考核的。可以有自我考核、有项目组考核、有总部的考核等等。因为相关工作要求的陈述都很清楚了，并且这又是个人发自内心的一个承诺，那么就要对自己的承诺负责，就会一级一级自发、主动地努力执行。这是一个绩效管理的文化．同时，我们一年有一次正式的评估，那是在年终做员工职业发展的时候。但是对于根本不能达到企业要求的员工，我们一般不会谈他的发展问题。

除了个人的业绩以外，我们也会参考跟他做同样或类似工作的其他人的业绩。我们不会僵化地看待绩效标准，如果每一个人跟简单的标准对齐，就没有高标准，只有一个团队朝着更高的标准走，整体绩效才会出来。所以我们会综合考虑绝对标准和相对标准。

任何企业如果没有优胜劣汰的文化和机制的话，是很难把业绩落到实处的。微软跟其他公司相比，在员工淘汰方面要温和很多，它没有末位淘汰制度。但是它很相信正态分布曲线，如果人足够多，哪怕他们最聪明，还是会出现这个正态曲线，还是会有末位的人。但对于末位者，我们不会立即解雇，而是先给予激励，如果实在不行的话，才会淘汰他。

述职报告增强过程控制

对于普通员工我们都是及时、随时地管理，并且他自己也要主动管理自己的绩效。述职报告，在微软更多地应用在更高层经理的考核中。中期述职报告最主要的目的就是“没有惊讶”，因为年初定下目标，如果整个一年上级都不过问，到了年底无论是自己还是上级可能都会因为出入太大而被吓一大跳。我们用一些方式和流程避免这种情况发生。那么述职报告我们叫做业务考核或者业务的节奏，是按照季度或半年定好业务的节奏，在这个节点到来的时候，就要做考核，总结目标完成的状况，分析其中的原因，进行深层的探讨。在此之前微软都是年终用铁篦子直接梳，而现在就不是铁篦子了，因为你的经理及更上层(包括CEO)，都不会给你惊讶。你平时经常跟他讨论，他对你的绩效就有了更多了解，年终就不会再说“听到了从来没听过的信息”。

有了这个节奏以后，对更高层的领导者也有了一个紧迫感，因为他知道下个季度就要被考核了，自己到时一定得有一些想法和结果。于是他就得制定切实可行的计划，一步步得出想要的结果。所以这是一个良性循环，对微软的长期发展起到了很好的作用。

软件管理系统支持绩效考核更趋公平

在微软，使用我们自己开发的软件管理系统．所有绩效管理的档案都是共享在内部网上的，个人可以随时查看自己入职以来的所有资料记载，包括个人基本信息、培训记录、考核记录、奖惩记录等等；而部门经理则可查看他所有下属的相关资料。你如果调到其他部门，这个也不会跟着你走，这样新部门的经理也就能够看到了。其实这是一个最基本的系统支持。

另外，做完绩效评估以后，会有工资、股票的相应调整，这些我们也都是在线来做的。

绩效评估不光是经理给自己的员工打一个分就完了，在做出最终结论之前，我们还要回头仔细观察分析，看评价体系是否公平合理。对于每一个评分，不仅仅只是一个分数，还需要解释到底是什么样的工作结果会得到这样一个分数，这就是统一标准。对于同部门或不同部门相似工作岗位上的人，我们会和相关经理一起讨论对比，以保证最后打出的分数在整个组织中是一致的、公平的。对于本部门评为高分的人员或许在整个组织中并不突出，需要将评分降下来。而在这样一个对比分析的过程中，经理们就会知道其他组织是什么样的，这样跟员工沟通的时候员工也能够更加理解整个背景，并能接受评分下调的结果。

我们还可以将个人得分与工资增长、职业发展等相关因素进行更加深入的分析，通过各种数据显示出某种趋势，或某种标准，然后再深入挖掘，以保证评价体系是最公平且有效的。