宝洁的人力资源角色

宝洁的人力资源角色（9篇）

1.宝洁的人力资源角色 篇一

宝洁的人力资源管理案例分析

摘要：始创于1837年的宝洁公司，是世界上最大的日用消费品公司之一。面对不同的种族和文化，它如何找到开启不同市场的金钥匙？究竟是什么构成了这个百年日化帝国的“常青树”？ 校园招聘、内部提升、特色培训及富有竞争力的薪酬福利制度等一整套人力资源体系的有机结合，是宝洁能够持续吸收和留住人才的关键所在，从而使得整个公司能够高效运转。

关键词：人力资源 校园招聘 内部提升 特色培训 薪酬福利

宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤，2008年，公司全年销售额近835亿美元，是世界上市值第6大公司，世界上利润第14大公司。他同时是财富500强中第十大最受赞誉的公司。宝洁公司在全球有技术中心 28个，专利数量超过29000项。宝洁公司在全球的80多个国家和地区设有工厂或分公司，拥有127000名员工，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括美容美发、居家护理、家庭健康用品、健康护理、食品及饮料等。宝洁是“最受MBA欢迎的50家企业” 之一，也是“最受中国大学生欢迎的外企”之一。面对不同的种族和文化，它如何找到开启不同市场的金钥匙？究竟是什么构成了这个百年日化帝国的“常青树”？请看其独特的用人机制。

校园招聘、内部提升、特色培训及富有竞争力的薪酬福利制度等一整套人力资源体系的有机结合，是宝洁能够持续吸收和留住人才的关键所在。

选人——在沙浪中淘金：宝洁公司每年都要在全国重点大学举办大规模的招聘会；通过严格有序的招聘，吸引大批富有才干的年轻人。宝洁在大学校园给人的感觉是“太难进”了，即使在北大、清华，宝洁的招聘会也能挤得水泄不通。有限的几个名额，就有数十倍甚至上百倍人去应聘，如此激烈的竞争是罕见的。

宝洁的校园招聘程序为：

1、前期的广告宣传；2邀请大学生参加其校园招聘会；

3、网上申请；

4、笔试，又细分为解难能力测试、英文能力测试和专业技能测试；5面试；6公司发出录用通知书给本人及学校。发放录取通知书后，一旦成为宝洁决定录用的毕业生，人力资源部会专门派一名人力资源部的员工去跟踪服务，定期与录用人保持沟通和联系，把他当成自己的同事来关怀照顾。宝洁公司招聘的特点在于：其一，大多数公司只是指派人力资源部的人去，但在宝洁，是人力资源部配合别的部门去招聘。用人部门亲自来选人，而非人力资源部作为代理来选人。让用人单位参与到挑选应聘者的过程当中去，避免了“不要人的选人，而用人的不参与的怪圈”。其二，科学的评估体系。与一般的国有企业不同，宝洁的招聘体系趋向全面深入，更为科学和更有针对性。改变了招人看证书、凭印象来判断的表面考核制度，从深层次多方位考核应聘人，以事实为依据来考核应聘者的综合素质和能力。其三，富有温情的“招聘后期沟通”，使应聘学生从“良禽择木而栖”的彷徨状态迅速转变为“非他不嫁”的心态，这也是宝洁的过人之处。它扩展了传统意义上的招聘过程，使其不仅限于将合适的人招到公司，而且在招聘过程中迅速地使录取者建立了极强的认同感，使他们更好地融入公司文化。

用人——在想象中长跑：宝洁公司是当今为数不多的采用内部提升制的企业。160多年来，宝洁公司成功的秘诀之一局势内部提升，也就是说所有的员工是从内部提升的，宝洁不会从外面招入一个人来作上司。公司提升员工的唯一标准是员工的能力和贡献，同事员工的国籍也不会影响提升。宝洁很少请猎头公司，而是坚持内部培养、内部提拔的传统。内部提升，是指从组织内部提拔那些能够胜任的人员来充实组织中的空缺位置。内部提升有很多的优势，首先，内部人员彼此了解。董事会熟悉从公司内部选拔出的人才，能根据其优点把人才牛排刀合适的位置，授以重任也会比较放心。另一方面，内部选拔的人熟悉情况，企业文化因此能够得到延续。其次，内部提升可稳定军心。古埃伊教授认为，在很多企业，成为CEO被看作是”工作竞争的特等奖”,这种竞争能激发高级经理做好自己的工作。从内部提拔CEO无疑保证了竞争框架，让公司高层管理人员认为干得好就能得到那个特等奖，从外部招聘则会打击这部分人的积极性。此外，内部提升还可以防止猜忌造成的人才流失。从外部招聘CEO，本股上市高层主管会担心新的CEO会带来他自己的工作梯队而不重用自己，因而另谋高就。一般来说，内部提拔手段CEO都不会做颠覆性的人事调整，这就保证了工作队伍的稳定。

许多公司只想着“剑走偏锋”，用奇招怪招从别的公司挖人才。其实，挖字本身有时就包含不正当竞争的意思，这种思想极大地制约了人才培养。可以这样比喻：挖来的人才如同引来的女婿，与公司本身只是一种契约关系，与公司的亲和力不够，而公司自己培养的人才如同父子，与公司有一种天然的血亲关系，具有极强的亲和力和凝聚力。现在有的公司常常以高薪，绞尽脑汁挖别人花巨资培养的人才，对公司内部员工 的潜力不注意开发，犯不食近水而到远处挖井的错误。有时却给公司带来“引来女婿赶走儿子”的后果，甚至导致一系列法律纠纷。

有人——在学习中成长：宝洁公司的培训体系在内以一流著称。无论在美国总部还是在中国，都有专门的培训学院。公司通过为每一个员工提供独具特色的培训计划和极具针对性的个人发展计划，使他们的潜力得到最大限度的发挥。

培训包括入职培训、语言培训、管理技能培训和商业知识的培训，以及专业技术的在职培训。其特点有三：

一、全员性，公司所有员工都有机会参加各种培训。

二、全程性，内部提升制客观上要求，当一个人到了更高的阶段，需要相应的培训来帮助其成功和发展。

三、针对性，公司根据雇员的能力强弱和工作需要来提供不同的培训。

人才是一个企业成功的基础，最优秀的人才加上最好的培训发展空间，这就是宝洁成功的基础。宝洁（中国）公司人力资源部经理张伟曾给出了这样一个公司：人才=观念+方法+投入方法为培训体系，投入为资金、人才的投入，观念是该不该培训、会不会白花钱这两个问题的答案。宝洁公司的答案是：员工培训可以为企业带来较高的回报率，培训收益大约是所需投资的30倍；培训过的员工的效率明显提高，企业的全员培训将会带来整体效率的提高，从而加强企业的竞争力。从短期来看，培训费用对公司来说是一个不小的负担，但作为一个企业，应该将眼光放长远，考虑公司的未来发展、长期发展，毅然集中这些难点培训，从根本上打造员工，虽然开始收效甚微，但是从长远的利益而言是非常明智的，实际上是为以后埋下了巨大的财富，实现企业的可持续发展。但凡世界知名企业，都不会吝啬对员工的培训费用。

留人——在激励中提升:宝洁的经济激励主要靠薪酬福利来形成对人才的吸引力。每年，宝洁公司都会请国际知名的咨询公司作市场调查，内容包括同类行业的薪酬水平，知名跨国公司的薪酬水平。然后根据调查结构及时调整薪酬水平，从而使宝洁的薪酬能够具有足够的竞争力。具体的薪酬包括两部分：一块是工资，实行年薪制：另一块是全方位的福利，其中包括中国政府要求给员工购买的福利，公司在国际上统一给员工的福利，以及根据中国实际给予的福利。比如休假，公司同时结合中国和外国的休假，包括五一、十一、中秋、春节、也包括圣诞节。员工同时受到了中资和外资企业的福利。此外，在宝洁公司上级会经常过问下属的意见，及时沟通。同时当下属的工作取得了成绩的时候，上级经理会及进致谢，通过感谢信或者表扬信的方式形成对下属的激励。企业对人的有效激励，人们更多的是关注对员工的直接激励——这肯定是重要的。现实社会中，最为直接有效的激励方式就是薪酬分配，在缺乏激励的环境中，员工的潜力制发挥出20%-30%，甚至可能引起相反的效果；但在适宜的激励环境中，同样的员工却能发挥出其潜力的80%-90%。所以如果员工对分配制度或者觉得理所当然，那么这种分配制度一定是失败的；而没有达到激励效果的分配对企业而言，是一种巨大的损害。

随着全球经济的发展和员工需求层次的提高，面对员工欲望的不断膨胀和薪酬的相对稳定这一矛盾问题，非薪酬激励手段被人们广泛的应用起来，在现代人力资源管理中发挥着越来越重要的作用。所谓非薪酬激励，则是指通过非货币形式激励手段（如关怀、尊重、表扬等），激励员工工作动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。当一个人在物质上基本满足以后，来自精神上的奖励就成为需要，尊重和认可也许是最基本的精神奖励。宝洁就非常注重对员工的尊重和认可，使得员工的归属感、价值观与企业价值相吻合，从而形成了对员工更高层次的激励。

“注重人才，以人为本”，宝洁公司把人才视为公司最宝贵的财富。宝洁公司的一位前任董事长Richard Deupree曾说：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉，相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。” 这是宝洁公司对人才重要性的理解.企业之间的竞争是归根到底是人力资源的竞争。当今世界是一个竞争的世界，企业为了自身的生存和发展，必须不断提高竞争力和核心竞争力。人力资源是一切资源中重要的资源，有效发挥人力资源在核心竞争力制度重要作用，制定人力资源竞争的对策，对于提高企业核心竞争力具有十分重要的意义。

2.宝洁的人力资源角色 篇二

一、虚拟人力资源管理简述

1. 虚拟人力资源的定义。

Mcnerney (1995) 认为, 虚拟人力资源是自主服务技术在人力资源中的应用。这些技术包括语音应答系统、桌面计算机和多媒体。Connell (1996) 则认为, 虚拟人力资源不只是网络技术, “任何一种使员工在没有人力资源部的条件下输入、修改、获得信息的技术都被认为是虚拟的”。这些技术包括网络、数据库、局域网、文件镜像和多媒体等。Japak&Snell (1998) 把虚拟人力资源定义为:“以伙伴关系为基础, 以信息技术为载体, 帮助组织获得、开发和利用智力资本的一种网络结构”。Anonymous (2000) 认为, 网络技术使人力资源能够自动化, 人力资源模式使用局域网和互联网, 不仅可以完成求职和沟通等简单处理, 还可以完成自主管理薪酬体系的复杂应用。综上所述, 所谓虚拟人力资源管理, 是指以伙伴关系为基础, 充分利用现代信息技术, 帮助组织获取、发展和筹划智力资本的一种基于网络的人力资源管理新构架。而人力资源虚拟后, 管理的对象不再局限于传统的有形组织边界内的员工, 而是包括边界内的核心员工、边缘上的临时性员工和跨边界的合作伙伴等。

2. 虚拟人力资源的特点。 (1) 拥有核心功能。各

企业的人力资源虚拟化管理正处于探索阶段, 内容和形式多样化, 虚拟程度参差不齐, 但它们的共同点是将公司非竞争优势的管理功能交给其他专门的咨询公司或研究机构实施。在资源有限的情况下, 为取得竞争优势, 利用二八法则, 企业只掌握核心功能, 把知识和技术依赖性强的功能掌握好, 将其他功能部分虚拟化, 借用外力进行职能整合, 使人力资源管理更多地对“人”施加影响。 (2) 网络连接。虚拟管理的产生依附于网络的存在, 网络是其生产与经营的基础。与传统的管理方式相比, 虚拟人力资源管理在很大程度上依赖先进的信息通讯技术、四通八达的互联网技术和与其他企业或机构建立的伙伴合作关系。 (3) 无严格的企业边界。虚拟管理打破了传统企业的有形界限, 虽然表面上企业也有招聘、培训、录用等功能, 但企业内部却没有执行这些功能的组织, 各企业在自愿互利的基础上组成各种松散型的网络合作关系。同时, 它也打破了行业边界, 合作企业可以是独立企业、科研机构或竞争对手, 它们以各自的优势为纽带, 组成临时性网络。 (4) 以合作为基础。虚拟管理的基础是企业间的合作和信任, 企业为了生存, 必须学会与其他企业合作和彼此信赖, 为竞争而合作, 靠合作来竞争, 从而形成某种利益的共生体。它改变了过去企业之间你死我活的输赢关系, 建立起了共同生存共同发展的双赢关系, 但这些关系都是动态的, 会随着具体情况的变化而变化。

3. 虚拟人力资源的产生原因。

(1) 降低成本。劳动力成本在很多组织内是最大的运作成本, 在企业面临危机时, 为了降低成本, 减少员工是重构战略的一个主要方面, 企业通过虚拟化管理来缩小规模和保持灵活性。对人力资源管理而言, 虚拟化可以通过企业外部特定领域的专家来防止从事这方面工作的人员继续增加, 这也是多数企业进行虚拟管理的主要原因。由于专门机构往往以较低价格提供较佳服务, 所以企业从专门机构获取人力资源方面的信息和高质量服务, 比自身拥有庞大的人力资源更节约成本。按照经济学理论, 成本的降低是通过专家设计的“时间—费用节约技术”来完成工作而实现的:如果专家通过服务较多的客户, 能够从规模经济和学习效应曲线中获益的话, 那么就能够降低专家的成本和客户支付服务的费用。 (2) 降低风险。如今, 企业面临的风险远超过其承载极限, 所以不得不建立合作关系, 实现由臃肿向精简的过渡, 对无法整合的职能进行委托和虚拟化, 即进行外向型突变。出于对外部环境和内部业务发展前景的考虑, 通过人力资源虚拟化管理, 企业将部分风险转嫁给其他的专门机构以降低自身的风险。这时专门机构的收益在一定程度上取决于客户的经营情况, 这种利益共生体的建立有助于分担企业在经营中的系统风险和特殊风险。 (3) 提高核心竞争力。在竞争日益激烈的情势下, 企业在不断寻求自身在特定环节上的优势, 并尽可能把主要精力投注在关键因素上, 将非核心因素排斥在组织之外。因为企业不可能将资源浪费在价值链的其他环节, 只能集中力量于战略的核心环节和“高附加值活动”。而人力资源虚拟管理的目的就是要把企业从那些可外包的复杂的管理活动中解脱出来, 把更多的精力集中于提升企业的核心竞争力上。 (4) 提高灵活性。我们的组织正在不断膨胀, 制度越来越繁琐, 文件越来越多, 效率却越来越差, 所以, 剔除非核心职能, 必须赋予人力资源管理更多的灵活性, 而虚拟人力资源却可以很好地解决这个问题。

二、人力资源虚拟管理后的新角色

在人力资源管理经过了虚拟化这一巨大变革后, 相应地, 人力资源在企业的管理职能中扮演了新的角色, 承担了新的责任。

1. 战略规划的参与者和执行者。

我们所说的人力资源管理部门扮演企业战略规划的参与者和执行者, 并不是说人力资源管理部门要制订企业的战略, 这是企业高层的任务和责任。人力资源管理部门应承担的是组织结构的设计鉴别工作, 即鉴别企业经营的模式, 达到人与事的系统优化, 同时, 还要对企业进行知识技术管理, 建设良好的企业文化和工作氛围, 为企业未来发展的人员配置作好预测与储备, 准确及时地为决策者提供有价值的人力资源数据。

2. 变革的推动者。

当今社会在信息技术的充斥下瞬息万变, 对变化的反应和适应能力成为取得成功的关键。根据路径依赖法则, 人们对现存制度有着强烈的要求并力求巩固它, 阻碍选择新制度, 即使新的制度更有效率。但获取成功就必须不断适应、学习并做出快速的反应;而没落者一般都是花费很大资源试图抵抗甚至阻止变化。虚拟后的人力资源应善于分析社会、行业和企业的发展现状, 协助企业作好随时变化的准备, 为决策者和员工扫除思想上恐惧抵抗和行动上迟缓拖延的障碍, 化被动为主动, 使自己不断优化, 避免陷入锁定状态, 总结变革的成功因素和不足之处以及确认企业的优势和劣势。

3. 行政管理专家。

由于对人力资源管理进行了虚拟化, 基于先进的信息网络技术, 许多烦琐的任务被舍去, 很大程度上减轻了人力资源管理部门的工作负担。人力资源管理部门应摈弃以往作为公司规定的执行者和政策的监督者的观念和做法, 而是注重对人的管理, 加深对人的影响和关键性事务的管理。这不仅能使企业的管理成本和交易成本降低, 而且通过此方面的管理工作可以进一步增强人力资源管理人员的信心, 同时又使人力资源成为公司战略执行的管理者成为可能, 突出了人力资源的重要作用。

4. 合同管理者。

企业在进行决策和实现人力资源管理虚拟化的过程中, 无论是在刚开始的发现期, 还是在后来的谈判期、转交期和最后的评价期, 均有周密严格的合同对企业和专门机构营业者的行为进行一系列的指导和控制。特别是在最后的评价期, 专门机构营业者为企业提供所需要的服务时, 人力资源人员应扮演合同管理者的角色, 对合同的签订、履行和监督进行全程管理。所以, 这时的人力资源管理人员不仅要掌握扎实的法律等相关知识, 还要在整个过程中扮演好合同的执行者和监督者的管理角色。

5. 雇员发展的指导者。

成为公司雇员的指导者, 意味着人力资源管理人员将承担确保雇员全身心投入工作, 积极为公司提供优质服务的责任。同时人力资源管理人员还应负责调查了解雇员的工作及生活情况和监督他们认真工作, 帮助他们建立良好的团队和搞好团队成员之间的关系, 创造和谐的工作气氛, 并提高雇员们的士气, 辅助激励雇员、培训雇员等工作。此外, 人力资源管理人员应改变以前代表公司发号施令的权威角色, 应更多地代表雇员的心声和利益向企业高层提出合理的建议, 和雇员同一声音, 协调好企业高层与雇员之间的关系。根据具体情况, 为雇员提供个人发展和职业成长规划的机会及建议, 为协助雇员实现他们的愿望和合理需求提供必要的资源。

三、人力资源虚拟化管理的一些启示

为了提高企业的运营效率和效果, 顺应人力资源虚拟化管理的趋势, 使之有用的部分为己所用, 通过以上对虚拟人力资源管理的简述及其虚拟化后人力资源扮演的新角色等的综合分析, 我们可以得出以下一些启示。

1. 分析现状, 划分虚实。

实行人力资源虚拟管理应该根据企业的具体情况进行分析, 辨别出哪些部分需要进行虚拟化, 明确划分虚实。而独特性越强的人力资源管理活动, 就越不宜借助外部资源, 应该由企业自己规划, 把精力集中在核心竞争力上。可以用两个尺度来衡量划分人力资源的虚实: (1) 价值尺度。将人力资源管理活动分为高价值 (对达到组织目标有直接作用) 和低价值 (事务性管理活动) ; (2) 独特性尺度。将人力资源管理活动分为高独特性和低独特性。对于高价值高独特性的核心活动, 企业应将其内部化, 以获得竞争优势;对于高价值低独特性的传统活动, 企业应将其常规化;对于低价值低独特性的业务活动, 企业应将其外部化;而对于低价值高独特性的特殊活动, 企业可以通过与一些专业的咨询公司或研究机构建立长期合作关系, 利用外部资源进行这些活动。

2. 提升核心竞争力, 改进信息技术。

真正的虚拟人力资源管理应该是虚实结合, 以“虚”促“实”, 其目的是集中有限的资源于企业核心人才的培养及核心能力的提升。在重点落在核心竞争力的同时, 及时获得有用的外部人力资源是虚拟人力资源管理的一项重要任务, 于是, 现代信息技术就变得十分重要。通过现代信息技术, 企业才能建立人才信息库和与企业有联系或企业有可能需要及获得的各种人才的电子档案, 根据企业活动的性质实行分类管理, 并通过现代通讯技术与其保持不同程度的沟通联系。其次, 还应与伙伴企业, 业务外包企业和社区的人才库建立网络连接以扩大企业的人力资源规模。同时, 还需要依据虚拟人力资源管理战略, 制定内部网等信息技术系统, 使其与虚拟人力资源管理战略和企业组织目标相一致。需要注意的是, 虚拟人力资源管理赖以实施的内部技术系统战略目标必须是可以衡量的, 另外还必须有一个长期的维护和改进的计划予以支持, 使其与不断变化的企业战略目标始终相一致。

3. 建立同盟, 加强合作。

企业要实行人力资源虚拟化管理, 单凭自身的资源是无法进行的, 此外, 实行人力资源虚拟化管理后, 企业就更不可能凭借自己的资源和能力完成生产、管理、营销等运作, 它需要与外部专门的咨询公司或研究机构形成同盟来共同完成。信息技术专业人员负责虚拟人力资源管理技术系统中的内部网、网站等技术开发和维护, 企业经营战略管理沟通人员负责虚拟人力资源管理技术系统与企业经营战略的交流和匹配, 人力资源管理专业人员负责虚拟人力资源管理职能的开发和设计。一个企业如果不能在内部全部找到所需的合适专业人员, 则需考虑外取资源, 由外部专业人员与内部专业人员组成团队一起完成。所以, 与外部的专门机构或专业人员建立同盟, 加强彼此间的信任与合作是必不可少的。

4. 重新定位个人职业生涯。

3.宝洁的人力资源角色 篇三

造成这一现状的原因是多方面的，一方面，人力资源管理刚刚进入中国，很多国内企业的总裁们还没有学会如何使用自己的人力资源部，使之为企业盈利做出贡献；另一方面是目前国内尚未培养出一支现代化、职业化的人力资源经理人队伍。要解决这两方面的问题，即首先要清晰地界定人力资源经理在企业管理中的角色，并在人力资源从业者和企业管理者之间达成共识，才能使人力资源经理找到努力的方向，也让企业明确对人力资源经理的管理目标。

一名称职的人力资源经理应是个多面手：他应该是企业经营部门的战略伙伴、组织变革的先锋官、人事策略的实践者和咨询者、员工利益的代言人以及组织价值的创造者，谋划行事讲究“高一格（提高到总经理的层次看事情）、先一步（在企业遇到问题之前便做好准备）、全方位（系统思维兼顾各方）”。

企业经营者的战略伙伴

企业在制定战略计划时，关键的一环就是分析企业的人力资源状况、人才供求平衡以及人力资源管理体系能否有效地支持战略；当战略计划涉及组织变革时，必须首先考虑如何调整现有的人力资源管理平台、培养开发所需人才、变革发展企业文化等系统性的人力资源问题，所谓 “人员先于战略”。进入战略实施阶段，人力资源经理必须紧紧围绕“提高组织绩效”的终极目标，通过制定和实施一系列人才策略，以保证企业战略的最终实现。因此，人力资源经理必须能动地参与企业战略计划和实施战略决策的制定。

人力资源经理需要了解企业的经营目标和企业使命、企业文化和历史、企业发展方向，了解各业务部门的需求，了解企业产品、生产和销售，对企业存在的问题、面临的挑战和机遇有清醒的认识。人力资源经理要能够从企业经营目标的大背景下思考和研究问题，制定基于企业总体发展战略的人力资源战略。此外，人力资源经理本身要懂得如何管理，对日常事务善于授权，把更多的精力放在研究、预测、分析、沟通和计划方面。再有，人力资源经理要学会从时间、层次和职能三个维度分析企业的战略问题：

时间维度 理解在企业发展的创立期、成长期、成熟期与衰退期的不同时期，企业的目标、条件和挑战不同，需要的人力资源政策也不同。人力资源经理必须根据企业生命周期不同阶段，建立和调整人力资源策略，否则不仅会事倍功半，甚至会严重阻碍企业的发展。

层次维度 要从宏观到微观研究企业高层的愿景、战略规划、员工管理和企业文化等要素的内在联系、优先次序和行动计划，找出战略实施各个阶段行动的重点，以便尽早做好各项人力资源的准备。当公司欲实施一项新的战略时，人力资源经理必须想到需要哪类人才、去哪里找、薪资福利如何计算、员工如何培训、如何考核、如何管理、如何激励、如何设计职业发展规划等等。

职能维度 就是善于协调管理企业各部门，配合战略的实施共同制定作业流程、改革组织结构和设计岗位编制，并完成人力资源的调整。当企业实施一项新战略时，原有的作业流程、组织结构、管理方法、内部沟通都面临着严峻考验和改革调整，改革调整的关键是做好员工的教育、引导和培训工作，使其尽快完成转变。人力资源经理要协助总经理，与各职能部门密切配合，共同规划设计作业流程，改革组织结构，并完成人力资源的调整。

组织变革的先锋官

任何企业的管理变革，人力资源部总是冲在改革的前沿。人力资源经理要善于发现企业未来发展趋势，引导变革。为此，人力资源经理首先要做的是“换脑”，即在员工中确立新的价值观念和企业文化；其次是换人，选聘适应变革的有潜能的创新人才，淘汰不适应者；最后是变革组织，推动原来的组织结构变革，使之适应新的经营环境和经营战略。

此外，人力资源部是研究人、制定激励策略的部门，因此，它又是公司的研发部门，这就要求人力资源经理成为企业最具创新精神和创新意识的变革先锋。

人事策略的实践者和咨询者

人力资源经理应以系统的、全局的眼光来理解人力资源管理，以大人力资源模式来指导企业人力资源管理：首先确定支持企业长远发展的核心价值观，分析企业关键的成功因素，明确核心业务流程，在此基础上设计适合企业发展的个性化的组织结构。同时进一步阐释核心价值观，明确组织文化内涵和外延，作为企业整体人力资源管理的指导理念和原则。其次，由战略、组织、文化落实到具体的各人力资源操作系统，还必须建立一个普适性的“人力资源平台”，它的主要内容是对职位、工作、人三者关系进行分析，明确职位（岗位）对公司的价值（存在的目的），衡量指标（分解的关键绩效指标），以及对任职者的要求（能力、素质、价值观）。最后一个层次才是具体的招聘、培训、绩效、报酬等职能操作系统(政策、制度、程序、方法等）。

员工利益的代言人

人力资源经理应以人性的、诚挚的、尊重的感情，关注每一个员工的需求和成长，创造人性化的家庭式氛围（力求避免商业化的公司氛围），持续地激励员工的创造热情。人力资源经理不应沉溺于发号施令，不再是监控员工的警察，而要特别关注员工的职业发展，关注他们的各层次需求，对公司和员工的发展负责，力促企业整体发展与员工个人成功的双赢局面。

组织价值的创造者

以前人力资源部是单纯的职能部门，最多是一个人工成本中心。现在的人力资源部已经成为直接影响企业价值创造的部门，从某种意义上讲，人力资源部也是公司的经营部门。“人”的经营管理投入大，风险大，但收益也大，人力资源经理必须对企业的经营结果负责，吸引、保留、开发人才，为组织和员工个人提供改善绩效、开发潜力、引导变革，正是人力资源经理核心价值的体现。

在理想的情况下，人力资源经理应该用25%的时间考虑战略性人力资源规划；50%的时间用在人力资源管理技术方法的开发、预测与发现问题并提供综合解决方案和为一线经理提供管理咨询上；还有25%的时间放在日常的行政性、事务性的工作上，包括建立人力资源管理程序，监控和评价人力资源管理实践等。考虑到目前国内企业的实际，企业可以依照“三步走”的顺序阶段性地搭建人力资源管理平台和开展人力资源工作：

第一步 夯实基础

首先，建立和健全公司各项人事管理基本制度和流程，理顺和完备人事手续的管理；开展工作分析、岗位评估和部门职能分析，结合公司业务发展战略优化组织结构、合理配置人力资源；理顺公司整体业务流程和各部门工作流程，建立计划控制体系和各部门工作质量体系。其次，开展员工满意度调查，了解员工。最后，理顺档案关系和劳动关系，建立约束和监督机制，建立职位等级序列，统一规范职务审批权限。

第二步 开发激励

首先，推行绩效管理，建立简明的绩效评估系统，即建立“计划准备——考核诊断——反馈沟通——关联应用”的良性循环。建立合理的薪酬结构、层次标准、调整制度和奖惩机制，并将绩效评估和薪酬奖罚、职位升降和岗位调动联系起来，为员工的职业发展提供途径。其次，建立多元激励制度体系，比如，丰富工作内容、实施岗位轮换制度、员工建议制度和企业重大战略决策过程全员民主参与制度等。最后，完善福利制度，建立培训制度体系和制定培训计划。

第三步 培养文化

4.宝洁的人力资源角色 篇四

人力资源管理系统是从企业的人力资源规划开始，记录招聘、岗位描述、培训、技能、绩效评估、个人信息、薪资和福利、各种假期、到离职等与员工个人相关的系列信息，并以易访问和可检取的方式储存到集中的数据库中，将企业员工的信息统一管理起来。完整的记载员工从面试开始到离职整个周期的薪资、福利、岗位变迁、绩效等历史信息。注重在人力资源管理的各个方面的系统规划、设计运作，并在企业管理管理中持续改进，注重系统化、规范化的运用。

万古eHR-soft2000系统根据用户在人力资源管理工作中的角色不同，分为决策层、管理层、HR和员工四类操作者，这样企业所有员工都可以参与到人力资源管理中，真正实现协同人力资源管理。

对于决策层而言，可以通过eHR系统对数据进行统计和分析，快速获得所需信息，如企业员工信息、工资发放状况、休假考核情况等。这不仅能提高了人力资源的管理效率, 而且更便于企业高层从总体把握人力资源情况。

对于管理者而言，他们可以同时直接从个人层面及集体层面上获得所属员工的信息，因此，管理者能够及时做出应对，并通过更好地监测过去和现在的表现来适当地制定部门的人力资源计划。

对于人力资源工作者，将在日常管理工作中不断产生与积累新数据，如新员工数据、薪资数据、绩效考核数据、培训数据、考勤休假数据等。这些数据将成为企业掌握人力资源状况、提高人力资源管理水平以及提供决策支持的主要数据来源。

而对于大多数的普通员工而言，他们不仅利用基于网络和自助服务选项来修改和简化流程，同时检查自己的人力资源资料现状，并随时更新相关信息，甚至还可以获得在线的个人建议等等。

5.宝洁的人力资源角色 篇五

A、新角色之一：HR管理技术专家

“栽下梧桐树，引来金凤凰”。许多企业家抱怨没有人才，留不住人才，其实，最根本的原因是没有建立良性的人才机制，没有栽好“梧桐树”。而要建立起让人才“进得来、留得住、用得好”的良性机制，人力资源经理的角色十分重要。我们要求这个角色不仅仅要懂得人事管理的一般知识和技能，而且要成为精通人力资源管理技术的专家，能为企业建立起完善的HRM的制度体系，包括人才战略规划、人才素质测评、工作分析和组织设计、人才引进、员工培训、薪酬管理、绩效考核、资讯管理、员工关系管理和E-HR建设等全方位工作内容。

B、新角色之二：员工精神的激励者

现在企业的流行语是“以人为本”，许多企业都把这四个字写进文化手册或张挂在墙上，但真正把握“以人为本”内涵者并不多。我们要求企业的HR经理对此不仅要有深刻理解，而且要在具体工作中实践这一理念。企业发展的最根本的力量存在于员工之中，人力资源管理的灵魂在于激发员工的献身精神，挖掘出潜藏于员工心灵之中的永不枯竭的活力源泉，使员工自动自发地为企业共同的目标而努力拚搏。一般而言，员工新进入一家企业，往往会因新鲜而投入，但几个月后新鲜感消失，这时如果没有新的因素支撑的话，很快就进入疲倦状态，企业HR经理的一个新的角色，就是扮演员工精神的激励者，在员工疲倦之前设置一道“防火墙”，使员工永续保持对工作的新鲜、激动和投入，从而实现人力资源价值的最大化。

C、新角色之三：持续变革的推动者

在市场经济环境下，大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼，企业要在残酷的竞争中永立于不败之地，保持百年老店基业常青，惟有不断变革，持续创新。而要做到这一点，就要求企业的人才团队是一个高绩效的学习型组织，而在这个组织中，企业人力资源管理者要成为企业持续变革的推动者，不仅能不断开发新的知识领域，具有良好的自学习能力和知识创新能力，同时还要成为企业学习型组织中的引导者和优秀的老师，编写教材，组织教学，引导员工积极参与新知识的学习和研讨。

D、新角色之四：企业的战略伙伴

长期以来大多数企业的HR经理人同普通员工一样，一直是用打工心态来面对工作、面

对企业高层领导的。在目前市场竞争十分激烈的形势下，企业对人力资源管理者的角色赋予了新的内涵，即从普通的打工者提升到成为企业的战略伙伴这样的位置, 这就要求HR经理人要能高瞻远瞩，能够从宏观的战略高度去观察事物、思考问题，为企业高层领导提供具有参考价值的重要意见和建议。

综上所述，对人力资源管理者的角色重新定位，无疑对企业HR经理人个人综合素质提出了更为严格的要求，如思想品德修养、性格心理素质、知识结构层次、专业技术水平、宏观战略能力、语言文字能力、沟通协调能力乃至体能健康状况等方面。我们热切希望广大HR经理人能认清当前形势，增强危机意识，全方位提升自己的素质、能力和本领结构，以适应新角色的要求，从而在激烈的人力资源竞争中永远处于优势地位，使自己的人生在未来的职业生涯中放射出绚丽多彩的光华，为你所服务的企业贡献出应有的聪明才智，实现个人的成长与企业的发展能够同步和双赢！

利润中心，HR部门的新角色

为什么是利润中心?

传统的观点认为，人事部门是企业的成本中心。人事部门以努力降低企业的人事管理成本、减少人事管理费用作为自己的核心任务之一。

而今，这种观点已经落伍。

著名经济学家舒尔茨认为企业对人力资本及人的知识、能力、健康等方面的投资收益率远远高于对传统物质资本的投资收益率。国民经济生产净值的增长中只有一半来自于劳动时间和传统物质资本的增加，每个劳动小时所得的增加只有八分之一来自于新增加的资本，其余全部来自于人力资源的投资。

根据企业核心竞争能力的观点，技术、资本规模、产品等虽然也能为企业创造价值，但这种竞争优势越来越容易为企业竞争对手模仿，而人力资源作为蕴含在企业竞争优势中的一种难以模仿的、难以交易的特定的资源和能力是保持企业竞争优势的源泉。

可以说，从传统的成本中心向利润中心的转变是区分人事管理和人力资源管理的分水岭。

HR如何创造价值？

在传统的人事管理制度下，人力资源管理者实现自身价值的唯一方法就是降低公司的人力成本。但这种成本的降低往往是以员工工作积极性和工作绩效的降低为代价的，更为重要的是传统的人事管理并没有认识到人力资源比一般资源有更高的投资收益率。在传统的人事管理制度下，员工通常没有将潜力发挥出来，导致人力资源没有被充分地利用，如果企业能够以某些方法促使员工发挥他们的潜力，便可以得到高于所花费成本的回报。而人力资源管理制度可以通过团队、工作轮换和质量圈等组织形式，鼓励员工改善工作绩效，进而影响整个公司的绩效。良好的人力资源制度可以提高员工的满意度、参与度，从而有效地降低员工的流动率、劳资纠纷、提高员工的生产力。而员工生产力的提高和流动率的降低可以有效提

高产品和服务的质量及顾客满意度，最终提高公司的绩效。

HR之所以能够创造价值，是因为HR的使命从为股东降低成本转变到了为股东、员工和顾客创造价值。

新角色，HR如何重新定位？

HR部门要成为企业的利润中心，人力资源管理者在企业中必须扮演一个伙伴的角色。所谓伙伴就是与企业共同成长，参与决策的过程。也就是说，人力资源管理者应更多地参与企业的决策，脑海中对企业的发展有清晰的蓝图，主动提醒最高管理者采取措施进行变革，而非被动地听命行事。

除了传统的行政专家的角色，人力资源管理者更重要的是担当以下的三个角色:战略伙伴、员工的领头人、变革的推进者。

新经济下人力资源管理者的角色=战略伙伴+员工的领头人+变革的推进者+行政专家

人力资源的战略角色主要集中在把人力资源的战略和行为与企业的整体经营战略结合起来。作为战略伙伴，人力资源管理者应该能够识别那些促成战略的人力资源行为，通过设计与组织整体战略融为一体的人力资源管理行为提高组织成功实施战略的能力。

6.宝洁成功的原因 篇六

让消费者决定创新

宝洁负责研发的副总裁拉里.休斯敦曾断言，大多数公司采取的研发模式已经失灵。他的同事、宝洁首席技术官吉尔.克劳伊德分析了旧有创新模式失灵的原因，他认为，在消费用品领域，品牌的增多大大拓宽了消费者的选择余地，在激烈的竞争下，创新产品的生命周期大大缩短，结果导致创新速度加快。他估计，过去创新步伐大约加快了一倍。创新速度加快同时也意味着失败概率的增加。“在这种情况下，公司必须重新构建一个更为高效的创新体制。”克劳伊德说。

德布.亨莱塔是宝洁婴儿护理产品部总裁。她办公室楼下的大厅里经常会有一些年轻妈妈光顾。原来，亨莱塔在这里设立了一个尿布测试中心，让母亲们试用宝洁开发的婴儿纸尿裤，从中了解消费者对产品的反映，更重要的是了解她们的新需求，以开发出针对性更强的新产品。该公司推出的系列“帮宝适”高级纸尿裤，就是根据在此类试验中了解到的消费者需求开发出来的。

克劳伊德指出，要成功宝洁就必须关注顾客体验的方方面面。事实上，宝洁提出了“360度创新”的概念，即围绕它所说的顾客体验进行全方位创新，包括达到所需性能的产品技术、能够以合适价格生产出该产品的生产技术、产品性能外观和包装的概念性以及审美性因素等等。以前，宝洁往往把内部研发工作的评估重点放在技术产品的性能、专利数量和其他指标上，现在，它更加强调可以感知的顾客价值。

这首先意味着对消费者需求的精准把握。为此，自上任以来，雷富礼要求公司上下都要从消费者的角度而不是从科学家的角度来考虑创新问题。宝洁首席营销官吉姆.施腾格尔要求营销人员大幅增加与消费者沟通的时间，，宝洁平均每名营销员每月与消费者沟通的时间不足4小时，现在已超过12小时。营销员还被要求深入消费者的实际生活，到消费者家中观察他们洗衣服、擦地板、给婴儿换尿布等，从中了解其生活方式和希望解决的麻烦。

“我们正通过‘反向设计’对低价“帮宝适”Basico产品线进行创新。”宝洁在拉美的婴儿护理产品营销主管吉列尔摩.里维拉里摩说，所谓的“反向设计”，就是先了解消费者需要什么，可承受的价位是多少，然后据此确定、设计产品的功能，除去可能会使产品价格上升的不必要的功能。

5年前，宝洁收购美国第5大宠物食品公司爱慕思公司。现在，爱慕思已跃居宠物食品行业的老大。积极创新是这起当初不被人看好的收购得以成功的内在原因。针对宠物主人希望宠物长寿的心理，爱慕思推出了一系列旨在延长宠物寿命的新产品，如减肥配方食品、抗氧化剂及防止牙垢的宠物护齿产品等，并计划研发宠物用的核磁共振成像仪。这些新产品的推出使爱慕思的销售收入显著上升。

全方位创新理念也使宝洁更加重视创新中的成本因素，宝洁称之为“成本创新”。目前，宝洁在全球的消费者已达到20亿左右，它提出要为世界上大多数消费者服务，这意味着要加大发展中国家市场及发达国家的中低端市场的开发。要在这些市场盈利，就必须更加重视控制产品的成本。宝洁一名高级官员说：“我们分配了更多的研发和工程设计资源，用来为世界上更多的消费者服务。我们的目标是通过创新满足较低收入消费者的需求。”

宝洁的许多产品正是这样推出的。“帮宝适”在波兰推出一种婴儿湿纸巾，其价格比以往的同类产品降低了20%。由于在波兰市场获得成功，宝洁准备在其他国家推出。在俄罗斯市场，宝洁了解到大多数俄罗斯妇女不喜欢用Alaways超薄卫生巾。这一方面是因为超薄卫生巾让她们觉得不太安全，另一方面也有价格上的考虑。于是，宝洁推出了加厚型卫生巾，从而使其在俄罗斯的市场份额上升了8%。

雷富礼上任以来，宝洁推出了众多的新产品，从速易杰拖布到佳洁士电动牙刷再到Whitestrip美白牙贴等,其市场份额因此得到不同程度的提高。在牙齿美白产品市场，一年前其份额是57%，现在已达到70%;纸尿裤的市场份额也由一年前的45%上升到了48%。宝洁首席财务官克莱顿.达利表示，该公司 70%的业务市场份额都实现了增长，如果没有创新，这是绝对无法做到的。

宝洁历史

宝洁创于1837年，是全球最大的日用消费品公司之一。公司性质：股份制。公司总部位于美国俄亥俄州辛辛那提，全球员工近110,000人。宝洁在日用化学品市场上知名度相当高，其产品包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理、个人清洁用品及电池等。

品牌概述

创于1837年的宝洁公司，是全世界最大的日用消费品公司之一。-财政年度，公司全年销售额为514亿美元。在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第86位。宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。

7.宝洁的人力资源角色 篇七

早期心理契约被描述为双方彼此遵守的、非显性、暗含的契约与协议, 并且主要作为雇员与其雇员之间雇佣关系得以存在的隐性框架 (MillwardandBrewerton1999) ;而Rousseau (1995) 认为:心理契约是个体关于雇员-雇主之间互利性交换协议的一种信仰, 进而指出心理契约包括不同的精神模式与心理范式, 雇员籍此来权衡其在工作场所的义务与责任。根据Mac Neil的承诺性契约分类法, Rousseau将心理契约分为两类:交易型的与关系型的, 基于此两人的分析框架, 两类心理契约在如下5个方面表现出显著的差异:关注点、时间框架、稳定性、范围与是否有形, 据此交易型心理契约关注经济利益, 存续期固定且具体、静态且范围窄、容易观察。关系型的则既关心经济利益, 也十分关注社会与情感成分, 其存续期无限长、动态且具有主观性。总而言之, 交易型心理契约关注的是具体绩效条款的短期交易条款, 而关系型的则关注非具体绩效条款的长期性。经验证据不仅支持这两类不同心理契约的存在, 而且证实了两者之间的相互转换。Robinson等发现:当心理契约的关系性越弱时, 职员就会察觉到其雇佣条款与安排将会具有更多的交易本质。人力资源 (HR) 体系建立并维持雇佣关系 (LepakandSnell1999) ;评估一个职员受组织影响的心理契约或个人信仰是一种有效的实施雇佣关系的途径, 那么心理契约就可看作源于人力资源体系的员工信仰 (Wrightand Boswell, 2002) 。更进一步地, 心理契约也可表述为雇员关于共同的职业雇佣义务与职责的个人信仰;雇员倾向于按照他们所信任的规则来行事, 也就是心理契约, 因而心理契约与雇员的角色行为、承诺及信任是正相关的。换句话说, 心理契约的形成不仅取决于现有人力资源体系, 而且会对雇员行为产生影响;因而心理契约可以看作是组织的人力资源体系与雇员行为之间的连接机制 (WrightandBoswell, 2002) 。过去的十年中, 大部分有关心理契约的研究集中在其构成、执行效果以及雇主违背心理契约等方面, 如Robinson等 (1994) 发现心理契约主要由对高报酬的期望、基于现行绩效的支付模式、培训、长期的职业保障以及职业生涯发展等几部分构成, 基于此他进一步假设:如果以上几方面受到侵犯, 那么雇员很少会表现出良好的组织公民行为。总之, 前人已经证实组织违背心理契约会对员工角色行为带来负面影响。然而, 几乎没有相应的研究从实证层面的来检查人力资源体系与雇员角色行为之间心理契约的存在及其实际的调节效应。所以, 本文目的在于经验性地验证心理契约作为一种调节器的存在性及其效应, 这将有利于人力资源实践者开发出最佳的实践模式来引导雇员行为。同时, 将在对心理契约的相关文献评述的基础上, 将心理契约设计为人力资源体系与角色行为之间关联的调节指示器, 人力资源体系作为组织层次的分析变量, 而心理契约与角色行为则可看作个体层面的变量, 如此有利于检验人力资源体系与这两个变量之间的跨水平与多层次联系。

一、研究设计

(一) 研究假设

Arthur (1992, 1994) 认为, 人力资源 (HR) 体系可以分为控制体系与承诺体系两部分, 人力资源控制体系强调员工的服从, 并依赖具体的规则、程序以及基于外部结果的奖励来获得效率的改进与直接劳动力成本的降低。相比较而言, 人力资源承诺体系则主要通过目标认同以及发展雇员的忠诚度来改善效果并提高劳动生产率。尽管研究人员已经开发出了不同的人力资源体系模块, 但基于承诺的人力资源体系应用最为广泛。基于承诺的人力资源体系宽泛地界定了工作、通用技巧培训以及更高的薪水和更广泛的利益, 当一个组织提供这些诱惑时, 职员将会感受到组织承诺的稳定性、长期雇佣、组织的支持以及对自身与家庭的关心, 这些意识与观念将塑造雇员的关系型心理契约, 使得其在与雇主交易时更加注重社会性与情感性。因此, 基于承诺的人力资源体系倾向于对关系型心理契约产生正面影响。基于此此本文提出如下第一个假设:

假设1:基于承诺的人力资资源体系将正相关于关系型心理契约

相比之下, 当一个组织应用低承诺的人力资源体系时, 如界定狭窄的工作、极有限的培训、低工资等, 雇员将会认为组织不关心他们的培训与职业生涯发展。这样雇员只会形成交易型的心理契约, 很看重组织所能提供的短期物质利益与经济利益 (Rousseau, 2000) 。因此, 我们可以假设基于承诺的人力资源体系负相关于交易型的心理契约, 即本文的第2个假设:

假设2:基于承诺的人力资源体系负相关于交易型的心理契约

组织与雇员可以看作社会交换关系的双方, 基于组织的行为, 如人力资源体系, 雇员将会形成自己的观念并进而决定他们在工作中对组织所采取的角色行为 (Settoon etal.1996;Wayneetal.1997) 。换句话说, 雇员关于自身与组织之间交易协议的看法与观点会调节人力资源体系与其角色行为之间的关系, 因此心理契约也就可以调整基于承诺的人力资源体系与角色行为之间的关系。而角色行为主要指雇员相对其他人而言表现出稳定且能重复的活动, 其行为的结果是可预测的。角色行为可分为两类:工作角色行为与额外角色行为。工作角色行为主要功能在于履行工作范围内的责任与义务, 雇主一般会采用正式的奖励系统来诱导员工的工作角色行为, 如可以是财务的也可以是非财务的, 但必须是有形的。有形的财务刺激是经济交换的关键特征, 因此基于承诺的人力资源体系与员工工作角色行为之间的关系就可以看作一种经济交换, 换句话说, 通过塑造员工关于经济与物质利益的观点, 基于承诺的人力资源体系会诱导出职员的工作角色行为。既然关系型的和交易型的心理契约都关注交换关系中经济利益, 那么无论形成何种契约的雇员都会为了高薪水或更广泛的利益而很好的表现出工作角色行为, 故我们可以假设交易型与关系型的心理契约都可以调节基于承诺的人力资源体系与员工工作角色行为之间的关系, 即如下的假设3:

假设3:交易型与关系型的心理契约都将调节基于承诺的人力资源体系与员工工作角色行为之间的关系

然而额外角色行为, 如组织公民行为 (OCB) 就是那些有益于组织但超越了角色期望的行为 (Van Dyne etal.1995) 。OCBs不是工作角色所要求的, 也不会受正式的奖励, 因此只有当员工体验到来自组织正面的经历 (如参与、承诺与支持) 时, 员工才会表现出OCBs。而被贴上“承诺最大化”标签的基于承诺的人力资源体系很有可能会引导出员工的OCBs, 通过传递给员工正面的体验。正面体验的互利性可以看作一种社会交换 (Cropanzanoand Mitchell2005) 。换句话说, 为了引导出员工的OCBs, 必须在雇员与组织的交换协议中设置社会—情感性条款。因为交易型心理契约不涉及社会—情感条款, 则不能调节人力资源体系与OCBs之间的关系。故我们可接着假设关系型心理契约可以调节基于承诺的人力资源体系与OCBs之间的关系, 即假设4。

假设4:关系型心理契约将调节基于承诺的人力资源体系与OCBs之间的关系

(二) 样本选取和数据来源

新经济背景下, 高科技公司在全球已处于关键地位。知识型员工 (如研发人员与工程师等) 则被看作高科技公司的核心人力资源, 并且这些工人大部分将采用基于承诺的人力资源体系来管理知识型工人。相对于组织层次而言人力资源体系是一个个体水平的变量, 也就是说任何一个能够接入相关信息的专家都可以作为一种数据资源, 执行经理能够很好的理解与具体雇员有关的合同内容, 因此可以看作组织的代理人, 从而完善基于承诺的人力资源体系的规模;此外, 执行经理也是知识型员工的直接监督者, 可以作为评估知识型员工角色行为的资料来源。故在本文的研究设计中, 执行经理被既要求完成组织层面的基于承诺的人力资源体系, 又要完成5种知识型工人角色行为的度量, 知识型工人能则仅对心理契约的度量维度做出响应即可。在我国社会中, 要介入公司信息必须依赖私人关系, 因此本文主要通过私人关系获取相关研究数据, 并通过关系找关系 (滚雪球的理念与技术) , 故主要通过各种社会关系选取西安高新区的高科技公司作为研究样本, 且本文所选的公司都是公开披露信息的公司或规模超过100人的公司, 并针对60家公司设计了75份调查问卷, 每一份包括一份执行经理调查表与五分知识工人调查表。且每份问卷都有一张针对执行经理的封面, 用来说明本次调查的目标与内容, 且要求其随机选择员工参与。最终回收了32分问卷, 回收率为42.67%。具体来说收回了来自25家高科技公司的32位执行经理与146知识工人的调查表, 在对数据加以过滤后, 最终留下了来自25家高科技公司的28位执行经理与127知识型工人的数据, 响应率分别为47%和42%。其中87%的执行经理为男性, 平均年龄为40岁且具有平均11年的高科技领域工作经历 (SD=7.67) , 其中拥有博士学位者占26%, 硕士学位者占52%, 学士学位9%, 还有13%持有职业学校的文凭。与其相比, 知识型员工中68%为男性, 平均年龄33岁且拥有80个月的高科技领域工作经历;就职业而言, 64%的是工程师, 29%的是研发人员;其中10%拥有博士学位, 42%拥有硕士学位, 34%拥有学士学位, 14%有职业学校文凭。

(三) 变量定义

本文对解释变量和被解释变量定义如下:

(1) 基于承诺的人力资源体系。Lepak and Snell (2002) 的20项尺度法可以用来量化组织的人力资源体系对员工参与的培养鼓励程度以及人力资源投资收益的最大化程度, 其原始版本是英语的。本文同时给出其中文版与英文版来检验中文版本是否精确, 员工的反应制度可用1 (强烈反对) 至5 (强烈支持) 五个级别表示, 这种度量的一个样本项目可以这样表述:这些职员从事着自助决策的工作。

(2) 心理契约。心理契约目录 (PCI) 最初用来度量职员关于他们与组织之间交易条款与条件的信仰, 2004年我国学者将其翻译成中文版本并在我国加以推广。每个关系型或交易型的心理契约的度量维度可以分为10个部分, 例如一个与关系型心理契约相关的样本项目可表述为:在何种程度上, 你觉察到公司为员工的家庭提供了稳定的利益;而对于交易型契约则可这样:在何种程度上你认为你的工作只是短期雇佣。

(3) 角色行为。工作角色行为则可用Williams和Anderson的框架来度量, OCBs则可用汉化的Farh度量尺度来量化。经过可信度检验, 保留其中的5个项目来度量工作角色行为, 6个项目度量OCBs, 样本性表述如下:完成他/她被期望的任务 (工作角色行为) 与愿意帮助同事解决与工作相关的问题 (OCBs) , 其程度也都可以分为5级, 第1级表征极力反对或者非常不同意, 而第5级则意味着受访人非常赞同。

三、实证结果分析

(一) 描述性统计和显著性分析

(表1) 包括描述性统计与变量的可靠性检验, 因为基于承诺的人力资源体系、心理契约与角色行为都被放在不同的水平上来考虑, 可采用线性层次分析法 (HLM) 来加以分析, 继而将采用Hofmann推荐的程序来检测多层次框架内的调节效应。假设1和假设2预测基于承诺的人力资源体系与交易型及关系型心理契约都显性相关, 为了支持这些假设, 职员心理契约的组间方差必须是显著的, 因此可以运用HLM, 本文设计出一个模型来检验交易型心理契约 (τ00=0.06, p<0.01与关系型心理契约 (τ00=0.14, p<0.01) 的显著性。交易型与关系型心理契约的ICC1分别是0.23与0.35, 都大于0.12, 意味着知识型工人心理契约的组间方差存在。

注:N=127, 其中对角线中圆括号内的数字是可靠系数;*p<0.05;**p<0.01

(二) 回归分析

本文通过对变量进行回归分析, 检验研究假设。

注:IRB:工作角色行为;OCB:组织公民行为;*p<0.05;**p<0.01;层次-1:角色行为=β0+β1* (关系型心理契约) +β2* (交易型心理契约) +r;层次-2:β0=γ00+γ01* (基于承诺的人力资源体系) +U00;βk=γk0+Uk0;k=1, 2。层次-1:心理契约=β0+r;层次-2:β0=γ00+γ01* (基于承诺的人力资源体系) +U00

(1) 假设1和假设2的检验。前面的假设1预计关系型心理契约将正相关于基于承诺的人力资源体系, (表2) 中的变量R显示基于承诺的人力资源体系与关系型心理契约显著正相关 (γ01=0.47, p<0.05, R2=0.32) , 因此假设1得到了验证。而假设2假定基于承诺的人力资源体系负相关于交易型心理契约, (表2) 中的变量T表明基于承诺的人力资源体系与交易型心理契约确实是显著负相关 (γ01=-0.23, p<0.05, R2=0.03) , 因此假设2得到了验证。

(2) 假设3的检验。尽管人力资源体系与其他变量之间的相关系数的计算样本是127, 但其量化评分都分配到了每个具体的知识型员工身上, 因此对于人力资源体系而言其有效的N应当是28。根据Hofmann推荐的程序, 在检测心理契约调节效应之前必须满足三个前提条件:首先, 基于承诺的人力资源体系必须与工作角色行为显著相关 (τ00=0.07, p<0.01, ICC1=0.46;γ01=0.43, p<0.01, R2=0.40) ;其次, 基于承诺的人力资源体系必须与心理契约显著相关 (假设1和假设2) ;第三, 心理契约必须与工作角色行为显著相关 (关系型:γ10=0.22, p<0.01;交易型:γ20=0.01, p>0.10;R2=0.22) 。因为这三个条件都得到满足, 就可以检验假设3。 (表2) 同时也显示基于承诺的人力资源体系与基于角色行为的心理契约之间的相互效应, IRB1-3给出了将工作角色行为作为中间变量时的一系列测试结果, 将三者加以比较, 可以发现其间的效应由0.43降低到0.35 (p<0.01) , 表明心理契约可部分调节基于承诺的人力资源体系与工作角色行为之间的关系;特别地, 因为交易型心理契约在模型3中不显著, 所以人力资源体系对知识型员工角色行为的调节效应可能源于他们之间的关系型心理契约, 因而假设3得到部分验证。

(3) 假设4的检验。为了检验假设4, 首先需要确认基于承诺的人力资源体系 (τ00=0.06, p<0.01, ICC1=0.28;γ01=0.48, p<0.01, R2=0.85) 及心理契约 (关系型:γ10=0.19, p<0.05;交易型:γ20=0.08, p>0.05 R2=0.33) 对OCBs具有显著影响;既然这两个前提条件的得到满足, 并且基于承诺的人力资源体系显著相关于心理契约, 就可以对假设4进行检验了。将 (表2) 中的OCB1与OCB3进行比较, 可以发现基于承诺的人力资源体系对OCBs的效应从0.48降至0.37, 表明心理契约可以部分调节人力资源体系与OCBs之间的关系;另外OCB3中的相关系数显示只有关系型心理契约与OCBs显著相关, 因此组织的人力资源体系也源于知识型员工的心理契约对OCBs的影响, 故假设4得到验证。

四、结论与建议

(一) 研究结论

本文的研究丰富了与人力资源管理及心理契约相关的文献, 并得出如下结论:第一, 研究结果显示基于承诺的人力资源体系将显著且正相关于员工的工作角色行为与OCBs, 加深了对人力资源体系与角色行为之间关系的理解;同时结论进一步表明关系型心理契约可以调节基于承诺的人力资源体系与员工角色行为之间的关系, 也就是说, 当一个工人对它的知识型员工应用基于承诺的人力资源体系与实践时, 他们就会觉得他们的雇佣契约是基于双方的信任且可调的, 因此也愿意在工作中表现出高水平的职内角色行为与OCBs。这个发现不仅仅表明心理契约可以作为人力资源体系与员工行为之间的一种最理想的连接机制, 而且对于基于承诺的人力资源体系如何影响知识型工人的工作角色行为提供了一种可能的解释。第二, 本文的研究结论还显示基于承诺的人力资源体系可能对知识型员工的关系型心理契约产生正面影响, 而对交易型心理契约产生负面影响, 该发现有助于理解基于承诺的人力资源体系对员工关于雇佣的信仰的影响。最后, 仅有关系型心理契约与工作角色行为及额外角色行为产生正面影响与联系, 这个结论不仅有益于理解心理契约对组织绩效的影响, 而且可以加深对心理契约理论本质的认识。第三, 本文的研究结论不支持交易型心理契约可以调节基于承诺的人力资源体系与工作角色行为之间的关系这一假设, 这是因为交易型心理契约与工作角色行为之间的关系在本文的模型中缺乏显著性;数据同时显示交易型心理契约与关系型心理契约之间高度相关且关系型心理契约与工作角色行为之间的相关性高于交易型心理契约与工作角色行为之间的相关性, 可以认为交易型心理契约与工作角色行为之间的关系受到了关系型心理契约的影响与压制。并且认为关系型心理契约与工作角色行为之间的这种强相关性可能是不支持交易型心理契约的调节效应的另一个重要原因。第四, 检验中交易型心理契约对人力资源体系与角色行为之间的关系缺乏调节效应, 这一发现表明以后的人力资源实践必须要考虑基于承诺的人力资源体系、交易型心理契约以及员工的工作角色行为之间的互动关系, 具体而言, 组织必须设计不同的人力资源体系 (而非仅仅提供基于承诺的人力资源体系) 来塑造知识型员工的交易型心理契约, 并进而影响他们的工作角色行为。例如, 基于价值与独一无二的人力资本, Lepak and Snell (2002) 人力资源体系结构将职员分为四种类型, 即基于知识的雇佣、基于职位的雇佣、合同工人与联盟 (或伙伴关系) 。为了有效果且有效率的管理这些职员, 此二人进一步设计了相应的人力资源管理模式与体系:基于承诺的、基于生产力的、基于强制的与基于合作的四种体系。文中已经发现关系型心理契约可能会连接基于承诺的人力资源体系配置与知识型员工角色行为之间的关系, 而交易型心理契约则可能连接其他类型的雇佣关系与人力资源体系及模式之间的关系;与此对应, 建议后续的研究应该在不同的雇佣模式与人力资源体系生态下, 开发出不同心理契约之间的连接机制。

(二) 相关建议

从实践视角而言, 本文提出如下建议:第一, 研究结论表明, 基于承诺的人力资源体系可引导出宽范围的有益于组织目标的知识型员工的行为, 具体而言, 雇主可以采用更加广泛而通用的技能培训、高薪、更广泛的利益、资助职业发展、开发监控程序来鼓励职员表现出工作角色行为与额外角色行为;因为知识型员工是公司核心竞争优势的核心构成成分, 故在管理实践中, 可以采纳这些实践来获取核心竞争优势。第二, 本文的发现在人力资源体系引导员工角色行为的潜力方面也提供了独到的见解, 即雇员在履行工作角色行为及额外角色行为时有着不同的关注点, 关注经济利益的雇员倾向于仅履行工作角色的行为与义务, 而关注社会—情感项目的员工则会表现出更多的额外角色行为。因此, 雇主可以提供物质的或非物质的但必须是有形的激励来获取员工的工作角色行为, 而通过提供正面的体验, 如尊重、支持、承诺等来诱导额外角色行为。进而建议:雇主如果想通过强化知识型员工的工作角色行为来获取核心竞争优势, 则可以重构企业的薪酬体系与结构;比较而言, 如果想通过改善员工的额外角色行为来获取优势, 组织应当鼓励职业生涯发展并对其进行监控, 从而塑造并最大化知识型员工的正面体验。

本文的研究设计限制了研究发现中因果关系的推衍, 如采用基于承诺的人力资源体系的组织会强化知识型员工是直观的, 也是合理的, 然而研究设计的隐含条件在于必须在过去的或预期的OCBs之后再对基于承诺的人力资源体系加以量化, 两者之间缺乏确定的因果关系。所以后续的研究应当是纵向的且应更好地解释因果关系与本研究中的调节效应。并且应该从一个单一的行业收集数据来设计能够支持通用性的问卷, 因此建议今后的研究焦点在于获取不同领域的数据来强化外部有效性。

参考文献

[1]罗秋明:《论心理契约与组织公民行为的关系》, 《湖南工业大学学报 (社会科学版) 》2009年第4期。

[2]何霞:《心理契约违背国内外研究综述》, 《商业时代》2009年第22期。

[3]刘国霞:《如何维护知识型员工的心理契约》, 《人力资源》2009年第13期。

[4]王晓明:《基于三维心理契约的知识员工的激励机制研究》, 《市场周刊 (理论研究) 》2009年第6期。

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［7］Lemire， L.， & Rouillard， C.An empirical exploration of psychological contract violation and individual behaviour: The case of Canadian federal civil servants in Quebec. Journal of Managerial Psychology，2005.

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8.宝洁的人力资源角色 篇八

[关键词]人力资源；MVC；管理系统；RBAC模型

1.引言

目前，对于一些中小型企业，在人力资源管理中还依靠传统的人为手工管理模式，浪费了人力物力，而且对于查找、更新和维护都带来了不少的困难。另外，一些使用人力资源管理系统的企业，由于安全问题没有得到良好的保证，导致出现系统被恶意访问等问题。因此建设一个合理、安全的人力资源管理系统是非常必要的。本文研究的目的是实现一个性能良好的人力资源信息管理系统，可以实现人力资源的合理化调度，人员信息的有效管理，简化企业业务操作流程，提高工作效率，保证系统使用的安全性。

2.系统分析

本文开发的是人力资源管理系统，根据实际的业务需求，系统中的基础数据信息应该包含职工的基本信息、部门的基本信息、并且可以对这两项基本信息进行修改。系统还应该包括职工的考勤信息、加班信息，并且可以对薪资的发放进行管理，对请假信息进行管理。当然，所有职工还应该可以对自己的基本信息进行查询。经过与用户进行详细交流，可以确定，该人力资源管理系统主要分两部分：人力资源部门管理页面和职工个人页面。

本系统的适用人员包括四部分：

（1）企业职工：使用系统，查看个人信息，包括查看个人档案信息、奖惩记录等，接收工资管理部分发送的工资信息，主动参与考勤管理部分的考勤操作。

（2）企业决策者：使用系统，查看员工信息、部门信息、员工的培训经历以及考勤情况，管理员工的奖惩记录和薪资情况。

（3）人力资源部门职工：使用系统，负责录入系统信息，包括员工的档案信息、培训经历以及部门信息等。

（4）系统高级管理员：维护系统，分配系统角色的使用权限，备份数据。

3.角色访问控制（Role-BasedAccessControl）

基于角色的访问控制RBAC（Role-BasedAccessControl），作为传统访问控制的有前景的代替受到广泛的关注。与权限直接分配给用户的访问控制系统比较，在RBAC中，权限与角色相关联，“角色”就是一个或一群用户在组织内可执行的操作的集合，用户通过成为适当角色的成员而得到这些角色的权限。

RBAC的基本思想是：授权给用户的访问权限，通常由用户在一个组织中担当的角色来确定。例如，一个银行包含的角色可以有出纳员、会计师和贷款员等。由于他们的职能不同，所拥有的访问权限显然也各不相同。RBAC根据用户在组织内所处的角色进行访问授权与控制，其中各要素关联关系如图2.4所示。

RBAC对访问权限的授权由管理员统一管理，而且授权规定是强加给用户的，用户只能被动接受，不能自主地决定。用户也不能自主地将访问权限传给他人。这是一种非自主型访问控制。用户以什么样的角色对资源进行访问，决定了用户拥有的权限以及可执行何种操作。所以在RBAC中，访问的主体变成了角色。为了提高效率，避免相同权限的重复设置，RBAC采用了“角色继承”的概念，定义了这样的一些角色，它们有自己的属性，但可能还继承其他角色的属性和权限。角色继承把角色组织起来，能够很自然地反映组织内部人员之间的职权、责任关系。

4.结论

采用了RBAC模型来进行系统的访问权限控制，通过在系统中设置用户角色、为角色配置操作权限来为控制用户的访问行为及合法操作。当用户在登录系统后，由系统后台获得该用户的角色信息，并判断其操作权限，进而实现用户对系统的访问控制，降低恶意访问带来的威胁。本文从分析主流人力资源管理系统入手，通过进行需求分析，确定系统的总体结构以及主要功能。依照软件开发的一般流程进行研究和开发。借由RBAC的访问控制机制，为系统增加了安全保障。

参考文献

[1]谢春兴.如何选择人力资源软件系统[J].厦门科技，2009

[2]李珊.基于J2EE的人力资源管理系统的设计与实现[D].北京邮电大学，2008.

[3]杜诗军.基于角色的访问控制研究[D].郑州大学，2006.

9.宝洁的市场战略（模版） 篇九

关于宝洁公司洗发护发类产品的战略规划

作者：佚名

文章来源：本站原创

点击数：7578

更新时间：2003-3-26

摘 要：宝洁公司洗发护发类产品在中国市场上有飘柔、潘婷、沙宣、海飞丝、伊卡路5个品牌，占据着中国洗发水市场最大的分额，并有着其成功的经历，但是现在也面临着前所未有的挑战。而且宝洁公司在中国市场上也有着失败的作品――润妍，其失败引起了业界的深入的思考。宝洁公司的战略规划不得不进行调整甚至重新设想。

关键词：宝洁公司 洗发 护发 战略规划

导语

宝洁公司是世界最大的日用消费品公司之一。在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中排名第75位，全美排名第23位，并被评为业内最受尊敬的公司。宝洁公司全球雇员超过11万，在全球70多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销140多个国家和地区，其中包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品等。

宝洁公司在全球共有洗发、护发产品品牌20余个，在中国市场上已有飘柔、潘婷、沙宣、海飞丝、伊卡路5个品牌，市场占有率高达70%，是当之无愧的洗发、护发类产品的龙头老大。其中，飘柔更是以近30%的市场份额名列所有产品榜首。通过10余年的精心培育，洗发、护发类产品成为了宝洁公司在中国市场的名副其实的“金牛”。

２０世纪７０年代前，中国是没有洗发水这个概念的，人们一般用肥皂、香皂、洗头膏洗头，蜂王、美加净等国产洗发水品牌的诞生虽然在一定程度上改善了这种局面，但是由于当时的市场发展不成熟，而显得特别单调。

２０世纪８０年代，第一个外国洗发水品牌——德国威娜宝开始进入中国市场。1988年年底，宝洁公司相继推出了“海飞丝”“飘柔”“潘婷”，并以其高品质的形象、新颖的包装与国内前所未有的铺天盖地式的广告攻势，迅速抓住了消费者的心。

2001年以后，一些新品牌的加入使市场更加丰满。据不完全统计，在中国市场现有超过2000个洗发水生产商和超过3000个洗发水品牌，他们正在以各种方式拼抢这个市场。而且洗发、护发类产品的总销售额已经达到了２００多亿人民币，中国已经成为世界上洗发、护发类产品生产量和销售量最高的国家之一。洗发水市场这块“蛋糕”已经越来越大了。

市场的竞争是异常激烈的，甚至可以说是惨烈的。我们组走访了几家超市，其中经营最少的洗发水品牌也有１４个，而规模较大的超市，品牌更多达近３０种。产品的价格很悬殊，从１０元左右到５０～６０元。宝洁公司的洗发水品牌最多，飘影、亮庄、柏丽丝、好迪、拉芳、蒂花之秀等广东的后起之秀，在一些超市也占据着比较好的位置，令人眼花缭乱。可以说，面对众多竞争对手的围追堵截，身为老大哥的宝洁也难以稳坐钓鱼台。

本文在此将就宝洁公司现有的5个品牌逐一进行分析，并将在其后讨论一个曾经轰动一时，但最终失败的品牌——润妍的成败得失。最后，我们将就宝洁公司如何面对市场竞争压力、保持领先地位提出一些战略规划性的建议。

一、飘柔

飘柔可谓是宝洁公司在洗发水市场的经典作品，自1989年飘柔第一个在中国推出洗发、护发二合一洗发露以来，它在不断地更新换代过程中逐渐扩大市场，成为广受消费者欢迎的品牌。如今的飘柔已占有中国洗发水市场29.97%的份额，稳居榜首。

从飘柔现有的业务来看，其自身拥有其他洗发水品牌难以比拟的强大优势：

1、广受欢迎的产品特色。在当今和未来的洗发理念中，“柔顺亮泽”依然是倍受消费者青睐的洗发理念，而这一理念的代言者就是飘柔。

2．良好的形象和口碑。在一份洗发水的市场调研中，认为飘柔是最好的品牌的人数达到35.1%,相比之下处于第二位的海飞丝只有13.4%。这一比例足以使飘柔在长时期内维持领先产品的地位。

3.作为宝洁公司的优质产品，飘柔拥有宝洁雄厚的财政支持和投入。

4.技术后盾强大，新产品开发力量一流。飘柔十多年来不断在产品上更新换代，开发出许多领先于市场上竞争对手的新产品。

5.营销渠道广，营销理念先进。飘柔拥有强大的营销队伍，能及时对市场做出反应，不断以各种手段促进产品的销售，如1999年8月在上海隆重推出的《中国百年美发回顾展》。

其劣势方面：在宝洁的多品牌战略下，与飘柔形成内部竞争的宝洁产品就有许多个，如潘婷、海飞丝等。而且宝洁公司希望通过这种竞争扩大其整体的市场占有率，因此对飘柔的关注和投入只能达到一个有限的程度，制约了飘柔的发展。另外，飘柔是一种高档产品，其较高的价格成为许多消费者放弃购买它而选择较为便宜的国产低档洗发水。

但是随着人们收入水平的提高，对洗发水的质量的要求也逐渐提高，这将成为飘柔在未来扩大中国市场的一个有利机会。虽然如此，激烈的竞争依然是飘柔最大的威胁。至2002年，中国市场共有3000多个洗发水品牌，拥有最高市场占有率的飘柔自然会成为众矢之的。在中国社会调查所2002年的洗发水消费调查中，飘柔最大的竞争者联合利华的舒蕾洗发水相对于飘柔的市场占有率已高达0.984。而国产产品所具有的本土优势也具有强大的冲击力，如奥妮就曾异军突起夺回了相当一部分国外品牌长期占领的市场。

2002年飘柔大幅下调了产品销售价格，降价幅度高达20%，从过去的35元/400ML降至25元/400ML左右。这表明飘柔决心赢回因价格较高而失去的一部分市场。

我们建议飘柔再对市场做一次细分，调查是否还有哪些未进入的市场，是否值得进入，如何进入，竞争者的强度和预期的消费者的反应等。以次分析降价所吸引的新市场的大小，并衡量降价前后的利润得失，而不是贸然地一味降低价格，因为随着收入的增加价格问题会逐渐淡化。更重要的一点是飘柔优质的产品特色近几年在消费者心中逐渐模糊了，这可能是由于受到众多的竞争对手铺天盖地的广告宣传的影响。因此飘柔要想保持形象，就必须使自己的产品特色更加鲜明，重现“飘柔文化”，加大广告力度，改变过去一味不变的广告形式，灵活分销。

二、潘婷

潘婷系列洗发水作为一个知名的品牌，在洗发水市场占有重要的份额，作为宝洁公司的一个重要品牌，其市场优势有以下几个方面：

第一，潘婷系列洗发水经过一番努力，确立了品牌效应。它通过平面、电视广告、因特网的宣传，及更重要的其本身的效果，成为家喻户晓的洗发水品牌。品牌效应的确立，对其稳定、扩大市场占有份额有重要的意义。随之而来的经济效益是显而易见的。

第二，潘婷系列洗发水有许多不同种类的产品。产品多样化使其市场有较大的弹性空间，使消费者范围扩大。其主要系列有：丝质顺滑系列，基本护理系列，头发帖服弹性不足系列及头发受损分叉断裂发质系列。对不同发质的人提供了不同产品，提高了其市场竞争力，树立了自己的品牌特色。

第三，潘婷系列洗发水有其独特的技术优势，并充分运用这个优势开发出新产品。公司通过各种先进技术设备与其产品特色相结合，开发出了如潘婷锔油精华素之类的产品，受到消费者的广泛好评，这是成功的结合，成功地发挥了其技术优势。

潘婷目前的成功是不可质疑的，但其面临的挑战是不容忽视的：

1、市场上各种洗发水品牌不计其数，而且数量呈上升趋势。其中不乏强力竞争者，如海飞丝，亮妆等。

2、随着收入的增加，消费者对健康越来越重视，因此对各种产品的健康要求也越来越高，他们的要求若得不到满足，就很可能换用其他的商品，从而失去了大量市场。这便要求各厂家开发更有效、更健康的产品。

3、中国加入WTO后，更多国外高技术先进产品大量涌入中国市场，对各厂家尤其是产品科技量含量不高的厂家是一个极大的挑战，商场如战场，若不及时采取措施，就会被淘汰。

对潘婷品牌进行SWOT分析后，对其现有的状况，我们有以下建议；

1、潘婷可以将其产品按消费者进行分类，对各类产品的适宜者进行宣传活动，并利用潘婷品牌以前的广告效应，是这类产品更快被消费者接受。

2、潘婷还可以扩大其产品，如开发出潘婷品牌的沐浴露，洗面奶等。当然，这需要更多的投入和冒很大的风险，可用威胁矩阵进行分析。但如果成功了，其带来的经济效益是十分可观的。

三、海飞丝

“海飞丝”洗发水是P＆G产品中最早进人中国市场的，它以“头屑去无踪，秀发更出众”打开中国市场大门。这种令人耳目一新的产品一上市，就凭借着在当时国内前所未有的铺天盖地的广告宣传一下于抓住了国人的心：海飞丝洗发水，海蓝色的包装，首先让人联想到蔚蓝色的大海，带来清新凉爽的视觉效果，“头屑去无踪，秀发更出众”的广告语，更进一步在消费者心目中树立起“海飞丝去头屑”的观念。人们茶余饭后甚至一见面的话题就是：“你用过海飞丝了没有?”

从P&G在中国市场站稳脚跟的那天起直至今日，海飞丝在中国洗发每年的销售量均能跻身三甲行列，其市场占有率平均保持在15％以上。但是由于其在中国市场已经过了成熟期，加上中国本土的“去屑一派”的围追堵截，其市场分额已经在逐渐地被蚕食。按照BCG矩阵的分析方法，海飞丝属于金牛类产品，只需要较少的投资来保持其市场分额，但又能够为企业提供大量的利润收入。

针对同类产品的竞争日益激烈，市场分额的下降的情况，P&G公司已在２００２年完成了海飞丝的全面升级，把简单清洁护理头发的观念提升到健康护理头发的新理念上，同时继续拓展其细分市场，将海飞丝发展到七个种类：怡神舒爽型(天然薄荷)、滋养护理型(草本精华)、丝质柔滑型(二合一)、洁净呵护型、柠檬草控油型、莹采乌黑型和去屑润发精华露。２００３年，宝洁将会对这一理念进行继续深化、强化，以此来维持甚至提高海飞丝的市场占有率。

同时鉴于中国是一个典型的农业大国，农村人口占到了全国人口总量的85%左右，农村市场潜力巨大，海飞丝积极的向农村市场进军。借助P&G Road Show（路演）项目，使农村消费者对海飞丝有了初步的认知，夯实了其在农村市场的坚实基础，市场底子已初步打好。接下来海飞丝将随着宝洁公司启动农村市场的第二部：“乡镇终端网络渗透”计划，继续其农村市场的开拓。

但是笔者认为，直接开发农村市场效率不高，因为那样的开发范围过于广阔，没有针对性人群，有很多宣传对象根本上是买不起海飞丝－－这种在他们看来奢侈的产品的。所以笔者认为，开发农村市场，可以采取面向外出打工的人群的策略。从农村到城市打工的人，生活在城市环境中，比较容易接受“去屑护发”等理念，他们和他们在农村的家庭也相对比较有经济实力。如果当他们回到农村的时候，能够把这样的理念，这样的产品带回家去，通过家人的传播相信宣传效果会更加明显。同时，为了加大对农村市场的渗透，把战线延伸至中、低端市场，以此来收复被大量中小洗发水品牌占领的失地，进一步稳定、扩大自己的市场占有率，海飞丝应该在价格方面做一些调整，适当调低部分产品的价格。在这方面海飞丝的姐妹产品飘柔已经开始行动，其降价幅度高达20％。

笔者还认为，海飞丝在防伪方面应该下多一点功夫。海飞丝的单个包装并不是密封包装，这样让买者产生一种不安全感，很难辨认真伪。相比之下，国内一些同类产品采取的是密封式单个包装，同时采用电码防伪查询，给顾客一种安全感，令顾客买得放心，用得舒心。而且P&G公司也有过类似的教训：海飞丝的姐妹产品潘婷，就是因为假货的冲击而使市场占有率急速下降的。所以海飞丝在产品防伪包装方面应该做一些改进。

四、沙宣

与飘柔、海飞丝、伊卡璐等牌子相比，沙宣更侧重的是提供美容美发服务，领导时尚。

一直以来，沙宣理念的精髓就在于不断将艺术上的成就与人们分享。沙宣当前在美国、加拿大、英国、德国等六个国家有26间美发沙龙。为了能提供最佳的服务质量，沙宣的造型师都不间断地接受密集的专业训练。2001年，沙宣正式踏上中国，开设其目前在亚洲的唯一一家美发学院，并将沙宣丰富的专业经验、闻名于世的时尚触感和优雅品味带到中国时尚界。

沙宣直接为最拔尖的消费者提供最为时尚的造型设计。13家沙宣美发学院，每年都吸引超过15000名来自世界各地的美发设计师到沙宣学院及学校进修。沙宣拥有1000多名的沙宣专业人才，为美发时尚提拱最佳的创意与服务。每年沙宣剪出50余万个沙龙造型，每年沙宣所参与的时尚演示和沙宣发型秀都吸引了超过25万名以上的观众，来感受沙宣的专业与创意。每天有4500以上人次，进入沙宣造型流行网。可以说，沙宣是宝洁公司多元化发展的一个缩影、一个典型。在一段相当的时期内，建立在多元化发展和代表前卫消费者时尚的沙宣比其它同类型品牌更具有竞争性，更能吸引广大的消费者，更能代表日用美发用品市场的发展方向。

SWOT分析： 1优势：通过早期强大的广告、促销攻势，沙宣这一品牌已经在中国打响，成为宝洁产品系列的知名品牌之一，在中国有较好的市场占有率；而最重要的是，沙宣的发展方向独特，注重创意和领导前卫消费时尚，很受前卫消费者的欢迎。沙宣洗发水系列根据国际专业发廊需求，针对东方人的发质精心研制，给人以专业形象。

2劣势：过于偏重前卫与时尚，洗发水价格较高，因而失去相当部分的中下层市场——这对于偏于中低消费的中国市场来说，并不是一件好事。洗发水配方仍不够完善，洗发效果不尽人意，网上有不少评论都提及这一点，说用沙宣洗发是越洗越干。

3机会：现今美容美发用品的需求越来越大，市场越来越广阔，沙宣如果在原有市场基础上对其配方加以改善，加上更富创意和时代感的营销策略，市场占有率将进一步扩大。

4威胁：日用消费品市场虽然日益扩大，但是这个市场的投资商也越来越多，竞争对手越来越强，沙宣若不完善自身缺点并给自身注入新鲜而强劲的活力，那麽很可能会失去市场。

用BCG矩阵来分析沙宣，似乎很难在“明星”、“金牛”和“瘦狗”三者之间作出明确的定位——沙宣早已过了“明星”阶段，但却还没有成为高手如云的宝洁公司的“金牛”；有稍许滞停迹象，但并没有沦落到“瘦狗”的境地——只能说，沙宣正在“金牛”和“瘦狗”两者之间徘徊。若它能更好地集产品和消费于一身，掌握自身优势和机会，那麽成为宝洁公司的“金牛”是必然的事。

五、伊卡路

2001年5月，宝洁以50亿美元的高价，在与日本花王的竞争中最终胜出，赢得百时美·施贵宝的洗护分离、草本健康和彩妆染发品牌伊卡璐。这一品牌已成为美国美发市场的头号品牌，进入中国后，赢得了部分年轻尤其是女性消费者的“芳心”。下面我们就分析一下伊卡璐所处的环境:

*优势(Strengths):产品质量上成，技术和研发能力强。宝洁设在北京的研发中心，墙壁上挂着一个十分显眼的条幅，“Creative and satisfying is best”(不断创新、让消费者满意是最好的)。宝洁北京研发中心的总投资额超过2750万美元，目标是非常明确的两个：增强产品的更新换代能力和市场细分能力。

*劣势(Weaknesses): 在全球彩发市场最具竞争力的欧莱雅，近两年已在中国北京、上海、深圳等生活水平较高的城市抢先进入。在宝洁的“根据地”美国，伊卡璐并不是第一大染发用品的品牌，其市场占有率为３６％。而欧莱雅集团则占据了这个市场４２％的份额。

*机会(Opportunities): 全球染发剂市场需求强劲。全球染发剂市场需求高速增长。新华网消息：统计过去5年全球染发剂市场，年均增长4－5%，速度比美发用品市场高出一倍。2000美国染发产品的零售额达14亿美元，增长6.7%。全球每年的零售额达70亿美元，预计在未来5年内，其需求量仍将以8％～10％的速度增长。目前染发剂已成为护发业中发展最为强劲的产品。事实在消费市场上，消费者越来越多地把染发视为一种时尚，而且年轻的消费者数量在不断地增加。这种增长率还会随着染发剂的品种不断丰富、染发剂技术的不断更新而呈现上升趋势。

*威胁(Threats): 据统计，2002年，国产洗发水品牌达到10个，外来品牌20个。2002年12月，宝洁的洗发水销量占整体市场份额的30%，联合利华占25%，国内品牌占到总体市场份额的20%左右。在日化产品市场，宝洁是进入中国市场最早的外国厂商，最初担任了市场培育的义务。而现在，宝洁所面对的中国本土成长起来的品牌，不少是当年与宝洁合作过的“小学生”，现在，他们站在了宝洁的对面，与“老师”一起争夺市场份额。

经过分析，我们了解到伊卡璐面临着很大的机遇和挑战。一方面全球染发剂市场需求高速增长给伊卡璐带来了商机，另一方面又要面临众多的竞争者瓜分其市场份额。要在这个日用品市场站稳脚跟，需要下一番很大的努力。首先要从品牌策略入手：染发剂品牌策略是一个概念的策略。众所周知，染发剂是一种用在人体上的化学用品，它对人体健康有一定程度的影响。因此，染发品牌在引导时尚染发概念的同时也提倡健康染发相信会得到更多染发者的追捧。其次，应该开发适合不同渠道的染发产品。染发剂从出现到风行一直都没有离开过专业美发领域，而家庭染发的兴起则要求家庭消费者能够容易购买染发剂，所以染发剂打入零售超市市场是染发剂高速发展的另一条重要渠道。总的来说，伊卡璐帮助宝洁打进了高利润率的染发剂市场。它在这个领域的发展，必然会使宝洁公司迈向一个新的台阶。

六、润妍的失败之迷

“润妍”倍黑中草药洗润发系列产品是宝洁公司在全球的第一个针对东方人发质发色设计的中草药配方洗润发产品，是宝洁旗下唯一针对中国市场原创的洗发水品牌，也是宝洁利用中国本土植物资源的唯一的系列产品。然而，笔者最近了解到，这个曾几何时被认为是宝洁全新的增长点的品牌业已停产了。那么，究竟是什么原因使这个酝酿近3年（当年宝洁进军中国也只做了2年市场调研）的全新产品在上市2年后就匆匆退场了呢？要知道，宝洁对它的期望是巨大的，其投入也是巨大的。润妍这个牌子在推广期的广告费用曾一度达到总广告费用的20%，而宝洁公司也专门请远在日本的研发机构特别设计了一种免洗型护发露。但是，为什么这些都没起作用呢？就让我们一起走进润妍的失败之迷。

首先，让我们看一下宝洁公司是在什么情况下开始研发这款产品的。润妍诞生于宝洁全球增长停滞的大背景之下。90年代末期，宝洁全球连续几年出现零增长。在中国市场，宝洁中国自1996——1997财年达到顶峰后，近几年连续出现零增长甚至负增长，一些合资的品牌“熊猫”、“浪奇”等逐渐退出宝洁舞台；牙膏“佳洁士”长期徘徊在5%左右的市场占有率，而眼睁睁的看着“高露洁”扶摇直上；洗衣粉如“汰渍”则不断被“雕牌”、“立白”等越抛越远；而洗发水更是面临着丝宝、联合利华的强大挑战。此时，宝洁急需一个新的增长点以改变中国的市场局面。因此，润妍作为宝洁当时在中国最大的投资而隆重推出，承载着宝洁极大的希望。

同时，宝洁的研发主要是受当时一些成功厂商的影响。重庆奥妮最早喊出“黑头发，中国货”及“植物一派、重庆奥妮”，并取得了理想的效果。这以后，宝洁的老对手联合利华也迅速推出了黑芝麻黑发洗发露，且利用强势广告迅速对宝洁的品牌形成新一轮的冲击。另外，其他国产品牌也不甘落后，就连河南的鹤壁天元也推出了黛丝黑发概念产品。

这些产品的成功主要归结于其准确的市场细分定位，它们紧跟全球范围内的崇尚自然、环保的理念，把自身产品定位在纯天然植物洗发水上，同时又将宝洁的产品归为化学洗发水类，如此一来，宝洁陷入了极大的被动境地。如果不好好应对，那么未来洗发水市场的主导趋势就将被别人领导，龙头老大的地位将被撼动，甚至有可能使宝洁的品牌从此一蹶不振。

于是，为了挽回失去的部分市场和开拓未来的极具潜力的广阔市场，宝洁决定开发自己的中草药和植物概念的洗发水。在1997年，宝洁开始确定新品战略，并从此开始长达3年的市场调研与概念测试。

现在，让我们来看一下宝洁公司为这款产品做的市场定位：

品牌目标消费群的定位是年轻的职业女性。特征描述：率真、年轻的便装美人和忙碌而心情平和的成熟女性。品牌传播概念是专为女性设计、表现东方女性的自然之美。

产品特色分析：

润妍洗护发系列包括洗发露和润发露，洗护分开，秀发得到真正滋润。1）含有“水润精华素”，给秀发深层滋润；2）使秀发真正黑亮；3）清新的香味让人愉悦；4）首次推出免洗润发露，可随时随地呵护秀发。

注意，尽管宝洁的初衷是生产一款中草药和植物概念的洗发水，但在其产品定位中却只字未提关于中草药和植物概念的信息。而过往成功的经验都显示消费者的主要购买动力是产品的纯天然概念，宝洁抛弃过去的有效经验而另辟蹊径的只打黑发概念一张牌，不能不说是一个败笔。从宝洁的产品定位来看，它无疑将润妍定义为高端产品，它的主打人群也是高端人群，或许它是希望高端人群能影响低端人群吧。但是，润妍的主要消费者是属于一个善变的群体，她们眼中的黑头发只是一种潮流，而不是一种长久的追求，润妍只提供一种黑发概念则未免有些单薄。这样一来，本来高端人群的数量就有限，而高端人群的品牌忠诚度又低，那销量就可想而知了。应该说，润妍实际陷入了一种“高不成，低不就”的尴尬境地。反观联合利华的黑芝麻黑发洗发露，从一开始就定位于普通大众消费者，走低价路线，迅速接管了重庆奥妮退出后的空白市场，形成了很高的品牌认知度和良好的效益。而宝洁则为它的骄傲付出了代价。其次，润妍的失利原因还在于它的广告宣传攻势。诚然，宝洁的大笔宣传投入在推广期取得了很大的成功。公司曾请专业的广告公司拍摄一组系列广告，组织消费者观看，然后根据绝大多数消费者的意见，将神秘的女性、头发芭蕾等画面进行再组合。广告片的音乐组合也颇具匠心，现代的旋律配以中国传统的乐器古筝、琵琶等，进一步呼应“润妍”产品的现代东方美的定位。应该说，其唯美、高雅的广告创意获得了业内、外人士的一致好评，还曾被誉为业界的“艺术精品”。同时，宝洁公司为了体现润妍所代表的既现代又传统的东方美气质，还选择了杭州这个既有深厚的历史文化底蕴，富含传统的韵味，又具有鲜明的现代气息的城市作为推广基地，希冀兼具两种特点的杭州女性成为润妍的天然代言人。另外，公司还通过举办书法暨平面设计比赛、“创造黑白之美”水墨画展、《中国美发百年回顾展》和赞助电影《花样年华》等活动来提高其品牌知名度。笔者认为，润妍广告失败的原因就在于其把所有卖点都集中在黑发上。乌黑的头发固然很有吸引力，但谁又会只为一瓶乌发剂而花去大量金钱。经调查，看过夏士莲黑亮去屑洗发水的消费者中有接近24%愿意去买或者尝试；而看过润妍黑发广告的消费者中，愿意尝试或购买的还不到2%。看，这就是加去屑与单一黑发的差距。补充一点，一个具艺术性的广告当然受欢迎，但如果它不能很好的突出产品特色并抓住消费者的心的话，那它就是失败的。润妍广告的失败还恰恰在于它吸引了足够多的眼球，却没有及时、有效的传递产品信息。还有，宝洁公司为润妍上市所做的大量准备，举办的大量社会活动由于没有产品的及时推广做配合而变得苍白、单薄且无意义。如果广大消费者只把这些重要的推广、铺垫活动当作普通的赞助活动，那活动的初衷就没有得以实现。毕竟，润妍是一个待字闺中的产品，产品认知度为零，普通性质的赞助只是拿钱打水漂。

第三，宝洁公司过于依仗自己的霸主地位而忽略了营销渠道的作用也导致了润妍的失利。熟悉日化消费品流通渠道的市场人士都知道，在洗发水流通领域，经销商并不愿意经销洋品牌洗发水，但又不得不经销这些洋品牌。因为洋品牌给予经销商的利润是微不足道的１％～２％，甚至是负利润。但是因为这些洋品牌又往往代表名牌产品，如果不经销这些产品，经销商就不能上档次。鉴于以上原因，经销商一般都没有积极性促销洋品牌，反而向消费者强烈推荐有类似功能的国内品牌（国内品牌给予经销商的利润一般在２０～１００％左右）。宝洁因为四大品牌的缘由，已经成为主导渠道的代表，经销商只是因为消费者指名购买的原因，不得不做宝洁的产品。但是也仅仅是在四大品牌范围内，润妍作为一个新上市的品牌，当然不具备这样的实力，于是乎思维定式造成的利益矛盾就十分明显了。

一方面，宝洁对润妍的高端产品的定位使其价格过高，经销商于是觉得没有利润空间而消极抵抗；另一方面，润妍的低品牌认知度又使经销商要承担的较大的风险而逡巡不前，致使产品没有快速的铺向市场。笔者就经历了看到广告后却长期见不到产品的情况，这不能不说是宝洁的尴尬。一向自视甚高的宝洁，当然不会向渠道低头，然而渠道也不会一位迁就宝洁的工作，润妍与消费者接触的环节在宝洁与经销商的拉锯战中被扯断了。这样，润妍——这个皇帝的女儿虽然出尽风头却被丢在了出嫁的路上，皇帝的嫁妆自然打了水漂。因此，润妍失败的第三个原因就是宝洁只注重广告拉动，而忽视渠道推动，没能让出部分空间给经销商作为推广的酬劳。如果这方面做得好的话，润妍应该还不会这么迅速的垮掉。

最后，笔者还想质疑一下润妍上市的时机和宝洁公司的耐心。润妍的产品定位是护发、润发露，但是中国极少有消费者能准确说出润发露的功能特点，所以润发露这种相对来说奢侈的消费品并不适合中国现在的国情。因此，笔者认为宝洁用一个全新的品牌去开拓一个全新的而且现时来说狭小的市场不能不说是一个极大的冒险。此外，宝洁公司对这个其曾寄予极大希望的品牌的耐心之不足也耐人寻味。众所周知，一种产品的成长期有长有短，短时期的困境并不能说明在未来就没有发展空间，而宝洁公司作为一个资金雄厚的大公司应该有足够财力来支持润妍继续运作一段时间，那么为什么在上市短短2年后就匆匆撤牌呢？宝洁总部曾在润妍上市1年后作出过把润妍推向全球的黑发人群的决定，但很快就无疾而终了。

虽然润妍现在失败了，可是笔者始终认为这是一种有生命力的产品。如果宝洁公司能解决好上述问题的话，润妍在未来中国市场的前景还是值得期待的。

七、战略规划设想

宝洁，这个雄踞洗护发市场的盟主，不可避免地引来各方挑战。从目前形势来看，从2000年起，宝洁在中国市场就一直处于各大小品牌对其的围攻之势，然而宝洁依仗自身雄厚的实力，按照自己既定的步伐稳步前进，2003年将是宝洁向中国洗护发市场纵深发展的一年。笔者为宝洁做了如下几方面的战略规划设想：

1、继续其市场细分的进程。宝洁已在2002年相继完成了对麾下品牌飘柔、海飞丝和潘婷的全面升级，把简单清洁护理头发的观念提升到健康护理头发的新理念上，2003年宝洁将会对这一理念进行继续深化，以此来巩固这三大品牌在市场上领先的地位。注意，在深化概念的同时一定要准确的细分市场，如果两者不能结合起来，那深化的概念只会使消费者不知所措。在这方面，重庆奥妮为宝洁作出了榜样，它们别出心裁地对市场进行细分，不仅把洗发水分为化学和植物两类，在1997年推出的新品“百年润发”植物洗发露中更是进行了青年、中年和老年的年龄划分。我想，这应该给宝洁以重要启示。营销界有句名言：一千个消费者就有一千个哈姆雷特。宝洁只有立足于满足不同消费者的不同需要才能巩固其霸主的地位。对于如何细分，在这里笔者具体提出3个方向：1）黑发及植物概念。传统的黑发若能辅以传统的中草药成分将无疑适应市场潮流的要求。虽然润妍这个品牌失败了，然而其经验、教训能为后来者提供不少帮助。2）护发、润发系列产品。护发、润发系列产品在欧美的使用率是60%~70%，而在日本更高达84%，但是在中国却只有可怜的6%。由此可见，随着经济水平的进一步提高，护发、润发系列产品将大有作为，宝洁公司如能占据这个空白的市场，那一定会成为新的利润增长点。3）染发类产品。现在，有越来越多的青少年热衷于染发，然而经常去美发厅去染显然不现实，这就诞生了一个新的细分市场。虽然这个市场蛋糕现在并够大，但若是宝洁公司能充分利用青少年的社会影响力，将其产品推广至紧跟潮流脉搏而又更具购买力的年轻白领阶层，那宝洁就能再获得一个金牛类产品。

2、加大对中、低端市场的渗透，把战线延伸至中、低端市场。众所周知，由于宝洁产品的价格相对较高，所以长期以来中、低端市场被大量中小洗发水品牌占领。因此，宝洁应当加大投入力度，通过开发技术含量较低的质优价廉的贴牌产品来与中小洗发水品牌竞争。鉴于中国目前的国情，中、低端市场占市场总量的相当部分，宝洁没有任何理由坐视这块肥肉被别人独占。

3、加大对二三类消费市场的渗透。我们在谈及市场时往往只注重几个大城市的指标，而忽略了更为广阔的二三类消费市场。所谓二三类消费市场，就是指一些省会城市如武汉、杭州、石家庄等和地区级城市宁波、无锡等地的市场。在这些城市中，由于经济发展水平已经很高，人民生活水平也得到了较大的提高，所以消费者愿意也有能力更好的保养、护理自己的头发。同时，注重个人形象的整体趋势也要求他们采用更高级的洗发、护发类产品。而这正是宝洁进军的良机。根据夸克市场研究报告,全国超大城市（人口在200万以上）人口总数约19868848人，占全国城市人口的9.3%，而二三级城市（人口在50万-200万之间）人口总数为54752147人，占全国城市人口的25.6%（1998年全国人口统计，国家统计局），并且随着全国城市化进程的加快，经济的快速发展，一些二三级市场的消费能力已经接近或超过大城市，二三类市场的前景显得十分广阔。笔者认为，如果宝洁能凭借其资金、品牌、销售网络的优势迅速占领局部市场，并开发出针对其消费特点的产品，再辅以相应的销售策略，那么前景将是十分看好的。

结语