零售企业采购数据分析

零售企业采购数据分析（共7篇）

1.零售企业采购数据分析 篇一

论中国零售业是否需要采购管理

摘要：2004年我国零售业市场对外资全面开放，中外零售企业竞争越来越激烈，差距越来越大，商务部发布的一项数据显示，2007年外商直接投资项目增长最快的行业是批发和零售业。在这一背景下，中国零售业自身的不足，应该学习国外一些公司尤其是跨国零售公司的先进管理经验，提高核心竞争力。零售业供应链管理尤其是采购管理越来越受到推崇。本文首先对采购原理和采购战略进行了分析，并从沃尔玛跨国零售公司的采购管理模式，供应商的管理，存货管理，分销配送系统管理等方面进行剖析，最后对我国零售业的现状进行分析，以红旗连锁为例找出其优势与劣势所在，来论证零售业是需要采购管理的。

关键字：采购管理成本管理供应链管理

正文

一引言

2004年12月11日起中国对零售市场全面向外资开放。国外零售企业纷纷入驻中国市场并取得不菲成绩，中国零售企业面临巨大的压力和挑战，在激烈的竞争中，如何取得竞争优势？如何与国外企业抗衡？如何降低产品成本是其取得成功的关键因素。其中，零售巨头沃尔玛公司采购管理的成功实施对中国零售企业有诸多经验值得借鉴。沃尔玛何以从一家小型零售店，发展成为全球第一零售品牌？山姆·沃尔顿一语道破——我们为每一位顾客降低生活开支。我们要给世界一个机会，来看一看通过节约的方式改善所有人的生活是个什么样子。也就是说产品价格是企业核心竞争力的关键。如何在保持利润的前提下降低产品价格是所有企业面临的课题。而沃尔玛做出了很好的诠释，其中采购管理是其取胜的核心战略。

二研究的重要意义

随着零售商业在国民经济中作用的日益增强，对国民经济增长贡献率的扩大，零售业已开始成为引导生产和消费的先导型行业。对于企业提高产品的质量，减少库存投资，降低单位成本，应对小批量多品种的市场需求，最终树立企业核心竞争力具有不可低估的作用。此外，人民生活水品的质量，物价水平的高低，通货膨胀的速度都可以通过零售业反映出来。零售业已成为国家经济发展的晴履表。所以通过研究中国市场，制定具有自身特色的采购管理计划，对企业和国家都是一件至关重要的事情。

改革开放的30年，中国零售业经历了从小到大、从封闭到开放、从单一到多元、从传统到现代的不断发展过程。零售业是全国最先开始市场化、最先实现市场化的产业。同时中国在世界零售市场中的地位也在不断上升，其零售额占世界零售市场的份额已由2000年的5.1%增至2007年的9.9%。中国十几年的经济改革，使得零售业的面貌焕然一新，零售业已成为整个国民经济中发展迅速、初显主导产业态势的行业。随着中国市场经济的深入发展，必然要求流通业的现代化和国际化。本文也只是就中国零售业的采购管理模式，阐述自己的一些观点和

1想法，目的是能够推进中国零售业的现代化进程。

三采购管理概论

（一）采购管理的含义：采购管理是计划下达、采购单生成、采购单执行、到货接收、检验入库、采购发票的收集到采购结算的采购活动的全过程，对采购过程中物流运动的各个环节状态进行严密的跟踪、监督，实现对企业采购活动执行过程的科学管理。

（二）采购管理的三个组件

1采购计划管理

采购计划管理对企业的采购计划进行制定和管理，为企业提供及时准确的采购计划和执行路线。采购计划包括定期采购计划（如周、月度、季度、年度）、非定期采购任务计划（如系统根据销售和生产需求产生的）。通过对多对象多元素的采购计划的编制、分解，将企业的采购需求变为直接的采购任务，系统支持企业以销定购、以销定产、以产定购的多种采购应用模式，支持多种设置灵活的采购单生成流程。

2采购订单管理

采购订单管理以采购单为源头，对从供应商确认订单、发货、到货、检验、入库等采购订单流转的各个环节进行准确的跟踪，实现全过程管理。通过流程配置，可进行多种采购流程选择，如订单直接入库，或经过到货质检环节后检验入库等，在整个过程中，可以实现对采购存货的计划状态、订单在途状态、到货待检状态等的监控和管理。采购订单可以直接通过电子商务系统发向对应的供应商，进行在线采购。

3发票校验

发票管理是采购结算管理中重要的内容。采购货物是否需要暂估，劳务采购的处理，非库存的消耗性采购处理，直运采购业务，受托代销业务等均是在此进行处理。通过对流程进行配置，允许用户更改各种业务的处理规则，也可定义新的业务处理规则，以适应企业业务不断重组，流程不断优化的需要。

（一）采购管理的价值

1采购利润杠杆效应

使得采购管理在企业管理中具有重要地位的原因首先在于采购存在“利润杠杆效应”。正是这个效应的存在才使得企业的高层管理者们想方设法在采购上下功夫，为企业“挤”出更多的利润，也正是因为如此才使得采购部门越来越受到这个微利时代的企业高层管理者们更多的重视。进而使得采购管理成为企业发展的重要战略决策。

2采购管理降低成本和技术革新

除了直接降低采购价格，采购管理也能够以一种间接的方式对企业竞争地位的提高做出贡献。这种间接贡献以产品品种的标准化、质量成本的降低和产品交货时间的缩短等形式出现。在实践中，这些间接贡献通常比直接节省的金钱更实在。

四沃尔玛采购管理战略的运用

(一)采购管理方面

在进货方面，沃尔玛采取了以下做法降低成本：一是采取中央采购制尽量实行统一进货。沃尔玛一般将一年销量的商品一次性签订采购合同，由于数量巨大，其价格优惠远远高于同行，形成他人无法比拟的优势。二是买断进货，并固定时间结算，降低进货成本，赢得供应商的信赖。三是同供应商保持长期合作的关系，通过电脑联网，实现信息共享，供应商可以第一时间了解沃尔玛的销售和存货情况，及时安排生产和运输。由于效率的提高，供应商成本降低，沃尔玛也就能将从中获得的优惠让利给顾客。在这种合作模式下，供应商、沃尔玛和顾客三者都是赢家。这也是去多企业望而却步的原因，更重要的是中国零售业的特点就是以中，小零售商为主难以买断进货更不可能一次性进货从而增加其成本

(二)存货管理

沃尔玛的商品多以大包装出售，以减低单独包装的成本。同时，公司将电脑运用于分销系统和存货管理。公司总部有一台高速电脑，同20个发货中心及1000多家商店连接。通过商店付款柜台扫描器售出的每一件商品，都全自动计入电脑。当某一货物减少到某一数量时，就会发出这种信号，使商店及时向总部要求进货总部安排货源后，送往离商店最近的分销中心，再由分销中心的电脑安排发送时间和路线。在商店发出订单后48小时，所需的货品就会全部出现在货架上。这种高效的存货管理，使公司既能迅速掌握销售情况，又能及时补充存货不足；既不积压存货，又不使商品断档，加速资金周转，大大降低了资金成本和库存费用。

(三)分销配送系统管理

物流配送是实行连锁经营不可缺少的重要组成部分。沃尔玛被称为零售配送革命的领袖。其独特的配送体系，大大降低了成本，加速了存货周转。这套“不停留送货”的供货系统共包括三部分:①高效率的配送中心;②迅速的运输系统;③先进的卫星通讯网络。

五中国零售业现状

（一）积极方面

进入90年代以来，中国的零售业在风雨中不断成长，尤其是在外国大型企业入后在竞争中更是增强了自身实力。(1)国内零售市场容量迅速扩大，社会商品零售总额从1990年的8300亿元增加到2003年的45842亿元，这意味着中国的零售市场规模每4年左右就要翻一番，中国已成为亚太地区乃至全世界最具增长潜力的市场之一。（2)连锁经营方式成功导入，超级市场、便利店、专卖店、仓储式商场等新的业态形式层出不穷，近几年连锁经营在大中城市、沿海经济发达地区发展很快，并受到消费者和经营者的普遍认同。2003年底，全国各种形式的连锁公司已达5000多家，经营网点100000多家，连锁企业实现销售逐年提高，2003年增长52%。

（二）中国零售业存在的问题

虽然零售业取得了发展，但中国零售业所占有的市场份位越来越少。而诸多问题是现在必须解决的（1）在过去几年的竞争中大型百货商店以其较高的商誉、良好的服务、先进的设施、优美的购物环境倍受消费者青睐，成为零售业中的佼佼者。因此，象某些行业一度看好造成过度发展一样，大型零售商店也因一段时间效益较好而成为投资的热点。然而在像沃尔玛这样的大型卖场进入中国使其本身不再具有任何优势可言。然而，支持这么庞大的卖场所投入的成本使中国零售商无利所图。（2）我国零售业的传统模式——各个为营。中国零售业存在企业多，分布地区散，互相竞争使其没有资金进行长期发展。在面临外国企业的加入更是力不从心。（3）零售业的恶性竞争使其在某个地区出现多家卖场。比如一个小区出现红旗连锁，互惠超市，日月超市，莉莉超市等。虽然在一方面有利于消费者但是过度的竞争使企业获利甚微。（4）我国零售业采用的是传统的进货模式，需求——供给模式，就是缺什么就进什么。尽量做到零库存来降低风险但是其进货成本则增加了不少，从而失去了竞争力。就算是用订货的方法采购但是其中的价格波动的风险和资金的占用是小本经营的零售商们所不及的。

零售企业要在不断变化的市场环境中赢得属于自己的市场份额，必须不断调整经营战略，其中采购管理起到了举足轻重的地位。通过连锁经营，强强联手合作进货的方式降低了进货成本。再加上其本土优势和分布广而多且散布在消费者周围，使其逐渐能与大型外国企业抗衡。比如，联合重组壮大自身：联华母公司友谊集团斥资7650万元入主三联集团，以60%股份控股三联。2002-7-4联华以总股本50%股份成为华商集团每一大股东。华商集团旗下的家友超市是浙江连锁超市领头羊。2001-2-3京、沪两地三大企业：上海华联超市、北京西单商场、北京超市发联手组建北京西单华联超市有限责任公司，打破了长久以来的地域割据局面。2002华润超市与万佳百货整合成立华润万佳超级市场有限责任公司。2001-11-7北京7家连锁企业出资历人和6家投资企业联合创立首都商业连锁售股份有限公司。总资本近10亿，店铺500余个，年销售总额30亿元。

六采购管理在中国零售业的应用

————红旗连锁案列

红旗连锁的扩张是战略，连锁经营是方法，而其核心是降低采购成本。中国有句俗语：团结就是力量。红旗连锁有限公司的扩张之广阔，之全面是企业中少见的。2008年年销售规模50.2938亿元（门店数量980个）。红旗连锁在中国的土地上以燎原之势逐渐壮大。

从表面看企业降低产品采购成本是通过扩张不断壮大，从而用更多的资金统一进货来实现的，其实其中的风险还有管理问题也是至关重要的。

从下面采购流程表中可以看出企业采购产品是一个非常繁琐的事情，必须确保每一个环节的无误才可以实现最终的采购目的。而采购管理就是把这一个过程有效的科学的及时的组合起来。

首先是制定采购信息，就要通过管理系统把每一个分店商品的需求量统计起来，然后通过中心统一购买。而对与一些价格波动大的商品应该根据具体的采购管理在价格低的时候提前下订单，来降低采购的成本。其次，在供货商的选择和维护上，红旗连锁统一管理，保证了产品的质量和采购的及时性。红旗连锁会把供应商进行对比排列，把资信好的商家作为采购对象而反之则加入黑名单。红旗连锁所做的一切都是在为一个目的：降低采购成本使商品有竞争力。所以我们可以设想如果是一个单独的超市要去进货所付出的成本会增加多少？

现在假设： 一件商品的销售收入为100元：

直接成本：商品成本41%、人力14%、运费4%、其它2%、计算毛利39%； 间接成本：折旧5%、管理费15%、研发3%、利息与税收6%、计算净利10% 商品成本最少占总成本的45%以上﹐有的高达80%，如果所购得的价格过高，将直接影响到产品售价与公司净利润﹐而采购的单价偏低其材料品质过差﹐则影响公司产品在市场上的竟争优势。

如果商品的库存周转率高﹐那么资金的使用效率就会降低﹐所以执行合理的采购数量及适当的采购时机﹐既可降低风险﹐又能降低库存并减少积压，从而提高资金使用效率。

从上面的数据可以看出最容易降低的成本就是商品成本，而且商品成本每降低2.5%净利就增加10%。对与一次性大量进货的企业，这不尽提高了企业的利润，而且对与供应商也会降低销售成本和风险。最后使我们和供应商都能获得合理的、最大化的收益。而且商品价格下降不尽提高了企业竞争力，也使消费者得到更多的好处。最终达到三赢的局面。

七 结论

从上面的分析可以得出如此结论：第一，对与中国零售业的发展方向是向连锁经营和强强联手发展，其目的是为了增强自身实力和降低采购成本。第二，采购成本的降低不只是降低进货商品的成本，虽然他是最直观最见效的但是对与一

个大企业来说要与外企抗衡就要做到采购整个流程成本的降低，系统科学的管理采购行为。第三，采购管理在我国还没有得到足够的重视，应该多向外国学习先进的技术，知识不断的完善自我。建立健全具有中国特色的采购管理理论。

采购从维持生产经营活动的库存管理到协调供应链以应对最终市场竞争，到现在专业采购成为一些企业实现经营目标的手段。我们可以预测随着经济的发展，采购管理必将受到高度的重视，如果企业采购管理能有效把握采购成本和管理机制，必将使企业采购成本大幅下降。从而为企业进一步提高竞争力创造了条件。

参考文献：

《采购管理》作 者：宋玉卿中国物资出版社2009年06月

(美）巴里·伯曼，乔·R.埃文斯著．《零售管理》吕一林，熊鲜菊等译．北京：中国人民大学出版社，2002

《连锁经营采购管理》覃常员机械工业出版社2009-2-1

《采购管理实务》柳和玲主编2007-9-1

《采购管理与战略采购》 谢勤龙中国科学文化音像出版社 2003-1-1

2.零售企业采购数据分析 篇二

一、中小连锁零售企业总部商品采购功能

中小连锁零售企业规模小、体制灵活、地域性强、对环境反应灵敏、发展潜力大, 同时处于我国市场经济的前沿, 随着行业竞争的不断加剧, 采购战略成为其发展战略的核心。在商品采购过程中, 中小连锁零售企业向供应商购进商品是一项十分重要的业务活动, 其采购功能主要体现在开发新商品和新供应商、淘汰滞销商品和不良供应商、控制采购付款三个方面。

(一) 开发新商品和新供应商

在外资连锁零售企业的强势入住和内资大型连锁零售企业逐渐崛起的市场竞争环境中, 开发新商品和新供应商成为中小连锁零售企业商品采购的主要功能。

社会经济发展和人们收入水平的提高, 消费者需求呈多样化趋势, 消费者对商品要求越来越高。在买方市场条件下, 中小型连锁零售业和大型连锁零售企业一样, 作为流通业主导者, 应主动承担起引导消费、引导生产的重任, 积极开发新的供应商, 开发新的商品, 不断适应消费者需求的变化, 更好地满足消费者的需要。

1、开发新商品

新品引进关键是要看其最终对企业的生存、发展是否有利。外资连锁零售企业在开发新商品时遵循“二八原则”与谨慎原则。凡决定开发的新商品, 一定要在其他商家试销过, 觉得畅销的市场消费者接受的情况下才会引进。如沃尔玛总部所在地的新超级中心增加新品时, 首先要在美国总部旁边先做个试点, 然后再向全球推广。

我国中小连锁零售企业与外资零售企业相比, 在业态上虽然相近, 但要结合国内连锁零售业现状、市场环境进行一定程度的精选和相应的改变。中小连锁零售企业进行新品开发时, 除效仿国外经验外, 要在节奏 (如数量、质量、品种、时机) 控制、新品进入和旧品淘汰上进行一定的选择、筛选, 要充分考虑顾客的需求欲望。尤其新品的引进应让消费者有更多选择的余地。

2、开发新供应商

供应商开发即将一个现有的原型供应商转化成一个基本符合企业需要的供应商的过程。中小连锁零售企业在开发新供货商时, 要很好的运用和发挥商品采购功能必须遵循质量、成本、交付与服务并重的原则, 同时要关注现有供货商的数量和配送交货情况, 供货商的实力及自身的整合速度, 供货商对中间代理商的依赖程度。正确决定供应商开发的内容和相应流程。

(二) 淘汰滞销商品和不良供应商

为了更好地适应消费者需求的变化, 更有效地利用卖场空间, 提高销售业绩。中小连锁零售企业连锁卖场与采购部应及时沟通, 密切配合, 形成一种定期淘汰滞销商品的制度, 认真做好滞销商品的淘汰工作。对销路不佳的代销商品、处于衰退期商品或虽是经销但销售业绩不佳的商品, 尽快与供应商联系, 及时退货或中断供货;对存在质量问题 (如卫生、安全、包装等不合格) 的商品要尽早停止订货;对一些季节性强的商品 (如饮料、服装等) 要进行阶段性淘汰, 预先做好计划, 及时将滞销商品清出去, 同时引进适销新品。

对违反采购合同, 虚报价格, 不按时按量送货, 不愿做促销, 所送商品质量有问题, 屡教不改等信誉不良的供货商要毫不留情予以淘汰。并通过完善采购合同来加大对这些不良供货商的不良行为的制约力度。

(三) 控制采购付款

采购部对公司的资金流转负有非常重要的责任。虽然支付货款最终由超市财务部门实施, 但货款支付的时间、数量等其他交易条件应根据采购合同的条款, 在采购部门控制下执行。

对中小连锁零售企业来讲, 由于自身承担风险能力较弱, 不宜效仿外资及大型超市实行的全部买断的采购付款方式。为了转移供货商商品的陈列和破损陈列品的更换等方面的责任, 本文认为在某些紧俏商品, 非常畅销的商品方面, 要加快付款周期, 以便掌握货源或获得比其他商家更好的供货折扣。而对一些平销、不太好销的商品、或是一些传统百货类商品的服装, 化妆品等, 要尽量延长付款周期, 始终从严考虑供货商的付款条件。

二、中小连锁零售企业总部采购功能的强化

连锁总部的采购功能是运作中小连锁零售企业的核心功能, 强化采购功能并对其实施严格的控制, 是每一个中小连锁零售企业需要高度重视的。针对目前我国许多中小连锁企业采购业务运转的实际, 本文建议强化采购功能应从以下几个方面入手。

(一) 制定供货商准入制度

在中小连锁零售企业总部采购部门看到的是每天供货商客户盈门, 一片嘈杂, 给人一种无序的印象, 工作效率极低。究其原因是许多供货商并不符合连锁企业的条件, 但已花费了大量时间与其进行了接触交往, 结果双方都一无所获。因此, 中小连锁零售企业要提高采购业务部的工作效率, 就需要借鉴外资连锁零售企业“沃尔玛”的经验与做法, 制定一个供货商的准入制度, 从一开始就淘汰和筛选不合格的供应商, 节约谈判时间。当供应商的资金实力、技术条件、资信状况、生产能力等达到基本要求后, 公司的采购人员才将本公司对具体供应商关于商品的质量和包装要求, 商品的送货、配货和退货要求, 商品的付款要求等要点向供应商提出, 初步询问供应商是否能够接受。若对方能够接受, 方可准入, 并且将这些要点作为双方进一步谈判的基础。

(二) 制定对供货商接待与信息反馈的时间制度

规范采购和提高采购工作效率很重要的一环是对供货商信息反馈的时间承诺, 即对新的供货商提供的商品或对原有供货商的新品是否能进入企业的采购系统, 中小连锁零售企业要制定接待时间、接待地点和洽谈内容的规定, 尤其在时间上不能让供货商无限期等待, 否则企业会失去许多商机, 也会造成采购业务人员工作的低效率化。

实际中, 许多中小连锁零售企业以公司的作息时间作为供货商的接待时间, 客观上造成一种采购业务部每天都在接待供货商事实, 其工作人员根本无时间去进行市场调查, 下门店了解商品的适销率、商品价格、竞争对手的商品线组合和价格线组合, 结果是把大量时间花在供货商接待上, 缺乏时间对市场进行了解。所以, 要在制度上规定接待供应商的时间, 一般以每周1天-2天为宜, 余出3天-4天让采购业务人员进行市场调查和制定采购计划, 以保证采购业务工作质量。

(三) 创新型采购人才的选拔

对采购业务而言, 连锁零售属于一个变化最多端的领域, 个人的素质和才华在这一领域是很容易得到发挥的。本文认为中小连锁零售企业要强化总部的采购功能, 首先要选好具有创新性思维、能够创造性地解决问题的人才, 光是听话的而无创造力的人对连锁零售企业长期发展是不利的, 而具有创造力的人往往又会使人感到无法控制。所以, 对采购业务人员的选用, 企业领导者应超越自我, 以素质和才华为重, 因为只有具有创造力的业务人员才可能为企业创造财富。

创新型采购人才的选拔, 不能只注重知识、能力, 同时还要注重其创新人格素养。中小连锁零售企业应将采购人员在采购业务上必须遵守的基本道德, 以具体的方针、规定明示, 用良好的企业制度来规范他们本身的行为。因为, 采购人员控制着企业大量资金, 且同时扮演对外谈判的角色, 其立场和道德对于企业和供应商而言都非常重要。因此, 这些人必须非常杰出, 大公无私, 必须具备为人正直、诚正清廉, 值得信赖, 态度积极, 勤勉成性, 富协调性, 乐于和他人沟通, 应变能力强, 富弹性, 学习能力高, 处事周密等特质要件。此外, 经验的累积亦是重要的要件之一。

三、中小连锁零售企业总部采购功能的控制

我国中小连锁零售企业现行的采购业务流程中某种程度上仍然是单人的全过程操作, 形同虚设的总经理决定, 缺乏监督和控制的必须纠正的缺陷, 暴露出值得深思的现象:如采购部业务人员具有供货商公司的股权, 对供货商付款由采购部说了算, 公司交易条件的回扣等等。如此状况若不加强对采购业务部门的控制, 中小连锁零售企业就不可能良性发展, 甚至会给企业造成灾难性的后果。所以, 对采购业务部门的控制必须在制度上和程序及操作上做出界定。建议按采购业务的流程作如下四分段控制 (见图1) 。

以上流程化的分段控制方法, 既能通过专业化分工提高中小型连锁零售企业总部的采购功能与采购效率, 又能通过各个环节的互相监督与控制, 达到对采购业务部的有效控制。

摘要：处于我国市场经济前沿的中小型连锁零售企业经营的日趋规模化, 使得其连锁总部采购功能在采购管理中的地位突显。文章分析了中小连锁零售经营企业在集中采购制下的采购功能, 提出了强化和控制总部商品采购功能的建议和措施。

关键词：连锁零售,商品采购,功能

参考文献

[1]、彼得.贝利.大卫.法摩尔.采购原理与管理[M].电子工业出版社, 2006.

[2]、方光罗.商品采购管理[M].东北财经大学, 2004.

[3]、陶源, 扬军.如何控制采购成本[M].中国经济出版社, 2007.

[4]、迈克.尔利维, 巴顿.韦茨.零售管理[M].人民邮电出版社, 2004.

3.连锁零售业战略采购现状分析 篇三

关键词：连锁零售业；战略采购；采购难题

本文从采购对连锁零售业的重要性出发，采用问卷调查的方式，对连锁零售业的采购难题、采购主管对战略采购的认识和战略采购的实施程度进行了分析。

一、 采购对于连锁零售业的重要性

根据商务部商业改革发展司和中国连锁经营协会的调查统计，2006年“中国连锁经营100强”销售规模达到8 552亿元，同比增长25%，大大高于社会消费品零售总额13.7%的增幅；门店总数达到69 100个，同比增长57%，剔除个别企业超常规发展因素，调整后门店总数增长26%，与销售规模增幅基本持平。全国连锁企业的销售额增长率近两三年来一直保持在20%以上，大大高于全国消费品零售总额的增长幅度。连锁企业销售额占全社会消费品零售额的比重也在增长，在京沪等大城市已占30%～40%。连锁零售业已成为我国经济发展的重要组成部分。

连锁零售业承担着商品流通的重要职能，它是通过商品的买卖满足消费者需求并获得经济效益的，商品筹措是商品流通的基础，对流通企业的经营活动产生重要的影响。由于连锁零售业采购环节支出的货币价值特别大，由此带来的产品和服务的附加值也在增加，这就迫使企业必须将精力集中到采购环节。因此，连锁零售业的发展在很大程度上取决于商品采购管理科学与否。商品采购成本占连锁零售业总成本的80%以上，直接关系到连锁零售业的经济效益，这部分的支出哪怕是微量减少都将对公司盈利带来相当重大的影响。商品的采购管理对于连锁零售业而言，是核心竞争力，是主要的利润来源。因此，连锁零售业必须加强采购管理，对采购活动的各个环节及步骤精心计划、组织、协调和控制。

二、 连锁零售业采购的难题

鉴于连锁零售业采购如此的重要，笔者根据连锁零售业的特点设计了调查问卷，问卷设计了八项采购中可能遇到的困难，如“外购产品数量不稳定”等，请接受问卷调查的采购主管根据所在企业的实际情况进行选择。

笔者对110家连锁零售业进行了问卷调查，根据所调查企业采购人员所反馈的意见，这些企业在采购过程中碰到的难题依次为：64家选择了供应商涨价的威胁，占58.1%；46家选择了供应商售后服务差，占41.8%；40家选择了供应商市场信息不足，占36.4%；43家选择了采购数量不稳定，占39.1%；33家选择了资金和仓位，占30.0%；29家选择了稀缺资源的竞争，占26.4%；有22家选择了外购产品质量不稳定，占20.0%；8家选择了外购产品批号频变，占7.3%。

从上述数据分析出，实践中采购人员遇到的难题，如供应商涨价的威胁、供应商售后服务差、供应商市场信息不足、稀缺资源的竞争、外购数量不稳定和外购产品批号频变这6项都与供应商有关。之所以碰到这些采购难题，是因为连锁零售业供应商群体管理和供应商关系管理薄弱。资金和仓位与外购产品数量不稳定这两个难题的原因在于供应商、采购部门以及其他部门协调沟通不够。而解决这些问题的关键是通过实施战略采购加强与上游供应商的合作，把战略采购作为连锁零售业在供应链管理过程中的一个重要环节，同时也要求连锁零售企业积极地从管理理念到具体服务操作上提升自己，加强采购管理的重要措施。

三、 连锁零售业采购主管对战略采购的认识现状

为了更好的分析我国连锁零售业高层对战略采购的认识程度，我们针对采购主管设计了问卷进行调查。笔者设计了12个题目来衡量连锁零售业采购主管对战略采购的认识现状，如“采购为实现公司战略目标服务”，A~L共12个题项，根据被调查者的实际情况进行打分。其中选择A，C，E，G，I，K，L中任一项得1分，选择B，D，F，H，J中任一项得-1分，满分7分，最低为-5分。本文界定得分6分以上（包括6分）为对战略采购有完整认识，得分3分~5分之间（包括3分和5分）为战略采购有部分认识，得分2分（包括2分）为对战略采购没有认识。

对110家连锁零售业采购主管的调查表明， 68.8%的采购主管对战略采购有部分认识，仅有7.8%的采购主管对战略采购有完整的认识，而23.4%的采购主管对战略采购没有认识，这个结果表明大部分连锁零售业已经本能地认识到战略采购的重要性，并部分贯彻了战略采购的理念。但大多数企业对战略采购的认识和时间处于缺乏理论指导的自发状态，只有少数企业的战略采购是自觉行为。

为了分析不同企业规模的采购主管对战略采购的认识，我们根据销售额将企业分为三类：销售额大于1亿为大型企业，销售额在1千万到1亿之间为中型企业，销售额小于1千万为小型企业。表1归纳了三类规模企业中对战略采购有完整认识、部分认识和没有认识的采购主管的数目和比例。从表1可以看出，虽然各规模类型中对战略采购有部分认识的企业都占了多数，有完整认识和没有认识的企业都占少数，相对来说，大型企业对战略采购有完整认识的采购主管比例较高，而小型企业相对于大、中型企业对战略采购没有认识的采购主管所占比例较高。

四、 连锁零售业战略采购实施现状

为了进一步分析战略采购在连锁零售业的实施现状，本文针对连锁零售行业的特点设计战略采购实施程度情况问卷，对连锁零售业战略采购的实施程度进行描述。研究采用的调查问卷共分五个部分，采用5点计分的方式，首先是战略采购整体的实施情况，其余四个部分主要从设计供应商基础、外包非核心能力、采购整合和发展长期合作交易关系四个战略性采购决策进行具体的分析。

从战略采购整体来看，共设计11个战略采购衡量指标，所有指标的得分都在3.50以上，其中“采购包括在公司的战略计划过程中”和“采购的观点对于一个优秀的管理人员来说是很重要的”评分达到3.98，这说明采购已经越来越受到公司的重视，采购已经由普通的服务职能上升到战略角度，连锁零售企业已经自觉的开始采取战略采购来为企业进行服务；评分最低的为“采购的焦点集中在长期问题的危险和不确定性”，评分为3.38，这说明连锁零售业的采购处于强势地位，一般都和供应商建立长期合作关系，也说明零售业较其他行业来说，受供应商的威胁比较小；而“公司主要根据采购对企业战略目标实现的贡献来评价采购绩效”评分较其他几项稍低，这说明衡量采购绩效的方法还没有和企业的战略目标统一起来，同时也说明对企业战略目标实现的贡献比较难以衡量，这一方面还有待于加以研究。

从设计供应商基础来看，设计供应商基础的5个指标评分均值均不高，评分3.5以上的只有“对于同一品牌的商品更愿意向单个供应商购买”和“各分公司在当地有固定的物流商”这两项，表明同一品牌的商品都由同一供应商购买，可以批量订货，具有很大的讨价还价能力，同时也说明各连锁零售业在当地都有自己固定的物流商，物流配送大部分都由当地的配送商自己完成，合理利用资源，节约成本；“最近三年内公司供应商数量减少了”评分也较低，这由于连锁零售业是销售终端，消费者的需求多元化，连锁零售业要满足消费者的需求，所以供应商数目就很多，不会有明显的增减变化。

从外包非核心能力来看，外包非核心能力的4个指标总体评分都没有超过3.50分，说明外包非核心能力在连锁零售业战略采购中运用的不太好，有待于进一步加强。其中“公司的一些物流活动也开始外包”的评分较其他几项高一些，说明连锁零售业的一些物流运输活动开始外包。

从采购整合来看，采购整合4个指标的评分都超过了3.5分，说明连锁零售业在战略采购的实践过程中，采购整合应用的比较好，其中“采购经理基于供应市场分析向战略决策部门提出公司发展方向或战略风险规避的建议”评分3.91分，说明采购部门地位有了很大的提高，连锁零售业比较重视采购部门的发展。

从发展长期合作交易关系来看，发展长期交易合作关系的7个指标中各个指标评分都在3.5分以上，较战略采购决策的其他量表得分较高，说明连锁零售业比较注重和供应商建立长期合作交易关系，已经从传统的一味压价向双赢转变，与供应商建立了良好的合作伙伴关系。

五、 总结

通过对连锁零售业战略采购问题的调查分析，我们发现：（1）连锁零售业的采购难题中大都与供应商有关，同时也说明连锁零售业实施战略采购的必要性；（2）总体来看，连锁零售业采购主管对战略采购的认识还处于缺乏理论指导的自发状态，对战略采购的总体认识水平不高；（3）企业规模对战略采购认识程度有影响，大型企业对战略采购的认识程度要高于中、小型企业；（4）战略采购的整体实施程度相对较好，针对不同的战略性采购决策，设计供应商群体和外包非核心能力是战略采购实施过程中最为薄弱的环节，在企业中被实施的程度要差于采购整合和发展长期合作交易关系，其中发展长期合作交易实施程度最好。

战略采购运用于连锁零售业，是企业采购的发展方向，是现代市场经济发展和竞争激烈的必然结果，通过运用战略采购理论，对于连锁零售业有很好的现实意义。尽管可能不同的企业面临的具体环境有所差别，使用方法也不尽相同，但是战略采购的思考方法和角度，以及将采购的职能和供应商合作提高到战略的高度来分析，是值得大多数企业借鉴和学习的。

参考文献：

1．Carr，A．S．& Leong，G．K．A study of purchasing practices in Taiwan．International Journal of Operations & Production Management，2000，20（2）：1427-1445．

2．李飞，汪旭晖．中国零售学术研究现状分析．商业经济与管理，2006，178（8）：15-28．

3．魏文轩．中国零售业采购盲点之战略采购．市场观察，2005（9）：58-59．

作者简介：邓爱民，博士，湖南大学交通运输与物流研究所所长，湖南大学工商管理学院教授；齐晶，湖南大学工商管理学院硕士生；张娟，湖南大学工商管理学院硕士生。

4.零售企业采购数据分析 篇四

刘文云 马栋之 王克平

[摘要]实地考查山东远方汽车贸易有限公司当前运营状况及所处竞争环境,介绍汽车零售企业竞争情报的收集方法及途径,分析该企业内外部优劣势所在及所面临的机遇和挑战,采用SWOT方法和定标比超法对所收集的竞争情报进行综合分析,向此汽车零售企业提供竞争情报解决方案建议。

[关键词]竞争对手 竞争情报 竞争环境 SWOT定标比超

[分类号]G350

竞争情报(compefifive Intelligence)是一种动态的有目的性的情报,是关于竞争环境与市场预警、竞争对手和竞争策略制定的信息研究,是市场竞争激化和社会信息化高度发展的必然结果,是企业参与市场竞争、求生存谋发展的重要手段之一。竞争情报作为一种商战利器,只有应用到企业中才能产生经济效益,所以受到越来越多的企业重视。本文以山东理工大学科技信息研究所为山东远方汽车贸易有限公司开展的竞争情报咨询活动为案例,剖析了为企业提供竞争情报解决方案的思路和做法,将有助于其它企业竞争情报活动的开展。公司简介

山东远方汽车贸易有限公司(以下简称山东远方汽贸)成立于2001年7月,位于山东省淄博市,是淄博商厦股份有限公司投资经营的跨地区、综合性大型轿车连锁销售服务专业集团,经营范围涉及汽车销售、汽车修理、配件供应等多个项目。经过多年发展,山东远方汽贸先后取得了东风日产、东风雪铁龙、东风标致、一汽-奥迪、一汽-大众、一汽-丰田、北京现代等19家4S店经营许可权,经营销售服务网络遍布淄博、济南、青岛、烟台、滨州、莱芜、东营七地市,是山东省最优秀的轿车销售服务专业集团之一。环境分析

山东远方汽贸所处的环境可以分为宏观环境,中观环境及微观环境。

2.1 宏观环境

“十五”以来,我国汽车工业飞速发展。2007年全年汽车生产量高达888.24万辆,同比增长22.02%,比2006年净增160.27万辆;销售879.15万辆,同比增长21.84%,比2006年净增157.60万辆。然而,由于受中央采取从紧货币政策,抑制通货膨胀,调整经济结构,转换经济发展模式等政策的影响,油价、保险费用上涨的原因,2008年上半年,汽车市场整体产销增长速度放缓。2008年下半年,汽车生产厂商受国家宏观政策、法律法规及生产成本不断上涨等因素影响,产量也可能会出现波动,近期实施的《反垄断法》指向汽车销售中的限制最低销售价格、限制跨区销售和品牌授权专卖三大潜规则,《反垄断法》必将影响汽车销售态势。从消费市场来看,单纯一次油价上涨,对消费影响不大,但如果油价持续上涨,可能会对汽车市场影响很大。这些因素都在一定程度上影响地区汽车经销商。

2.2 中观环境

近年来,汽车行业产能严重过剩,竞争异常激烈,各大汽车生产厂商为获得更多市场份额,不断推出新车型或对已有车型进行升级。据中汽协会统计,2008年上半年上市的国产新车型

有59款之多,在这些新车型中以中级车型为主。众多新车型不断涌入市场,进一步加剧了汽车市场尤其是轿车市场的激烈竞争。

汽车市场的竞争更多是对销售渠道的竞争。目前,国内大城市市场竞争已白热化,因而幅员广阔的二三级市场成为众多汽车厂商争夺的大蛋糕,东风日产、一汽大众、上海大众、上海通用等主流合资企业,正在加速进军二三级市场。而自主品牌厂商由于在二三级城市的生存空间明显受到挤压,激发了自主品牌厂商的“进取心”,于是,比亚迪、华晨、奇瑞等自主品牌厂商开始“反攻”中心城市,甚至进军北京、上海等一线中心城市,力争在与合资品牌的较量中分得一杯羹。

2.3 微观环境

微观环境主要是指在淄博地区内销售其它品牌轿车的汽车经销商与山东远方汽贸之间构成的竞争环境。淄博地区众多汽车经销商大多集中在淄博中部,多达数十家,竞争激烈程度可想而知。目前,山东远方汽贸主要销售中高档轿车,在淄博地区的主要竞争对手有:①淄博恒吉汽车服务有限公司(销售广州本田及东风本田系列轿车);②淄博安泰别克汽车销售服务公司(销售别克系列轿车);③淄博世纪车行(销售一汽丰田及一汽大众系列轿车);④山东鸿达汽车发展有限公司(销售一汽马自达系列轿车)。

通过对比分析,看到以上竞争对手均是单一品牌或两个品牌经销,没有形成由众多汽车品牌4S专营店组成的汽车销售集团,它们的竞争力在一定程度将大大折扣。其优势在于:某些品牌在国内有较高知名度,如广州本田的雅阁以其优美的外观,优异的性能而闻名国内,并畅销不衰。竞争情报收集

3.1 企业内部

大量竞争情报——戈登指出也许多达所需信息的80%——来自于本企业,这可能是许多企业主管想不到的。企业员工会在一定程度上无意识地接触到许多关于本行业的情报信息,他们具有一定的专业知识背景及实践经验,经过他们潜意识的分析会得出一些有助于企业发展的竞争情报。而且,每名员工都有自己的人际关系网,通过员工的人际关系可以获取或多或少的关于竞争环境、竞争对手的信息。所以,理应通过在企业内部建立一种信息流通机制来加强对竞争情报的获取。

3.2 公开出版资料

美国海军高级情报分析员埃利斯·扎卡利亚斯说,情报的95%来自公开资料,4%来自半公开资料,仅1%或更少来自机密资料,这说明竞争情报主要来源于公开出版物。

·行业报告:通过行业报告可以了解行业状况、产品销售、市场需求、产业结构和行业发展趋势等信息,从而在宏观上把握汽车行业的行情。

竞争车型生产厂商的总结报告:通过分析可以了解汽车生产商家的未来规划重点或战略规划。

·电视、电台、报纸等媒体信息:关注并跟踪竞争对手在电视、电台、报纸等所刊登的广告及文章,可以及时获取竞争对手的活动信息,并且通过分析得知竞争对手的营销重点。

3.3 电子网络信息源

·汽车行业专业分析网站,如中国行业研究报告网的汽车版块,中国汽车工业协会网站,中国产业竞争情报网等。

·汽车生产厂商的网站、淄博地区门户网站或汽车经销商网站。

通过关注这些网站了解生产厂商信息及竞争对手近期的内部新闻、促销等信息,从而有助于判断本地区竞争对手的经营策略。

需要特别指出的是,由于受人力、物力及信息流通渠道的限制,可能无法准确获取竞争对手的销售情况,这样,可以通过咨询当地车辆管理部门以获得竞争车型在某一时间段内的挂牌数量,从而估算竞争对手的销售状况。竞争情报分析

收集和整理情报的最终目的是为了分析与利用,为决策者提供对外部环境变化和发展的充分认识和正确判断,并结合本企业的内部条件和能力,提出建议,从而 为企业决策者制定竞争战略提供充分依据。竞争情报的分析方法有很多,如SWOT分析、定标比超分析、价值链分析、专利分析、波士顿矩阵分析、财务报表分析等。

零售企业主要通过实现经营理念创新,树立良好的企业品牌和服务形象,提高服务质量,提升企业信誉,依托现代信息技术实现自动化信息管理等途径来增加企业的竞争力。有些分析方法不太适用于零售企业,如专利分析法,本例中笔者主要采用SWOT分析和定标比超分析法进行分析。宏观层面上利用SWOT分析法对山东远方汽贸的各种要素(优势和劣势)进行综合调查分析,微观层面上利用定标比超法对某一竞争对手进行专项分析。

4.1 SWOT情报分析

SWOT分析方法,是在调查研究的基础上,确定研究对象的内部优势因素(s-Strength),内部弱势因素(w—Weakness)、外部机会因素(O-Opportunities)和外部威胁因素(T Threats),将它们按照矩阵形式排列起来,通过考察内外部因素的不同组配,进行全面系统的综合分析,从而做出最优决策的分析方法,如表1所示:

4.2 定标比标情报分析

定标比超由Benchmarking翻译而来,简称BMK,国内又译为标杆管理、定点超越、基准管理等。自从1979年施乐公司成功运用此方法后,定标比超法已被许多企业所运用,并被不断加以充实,逐渐风靡全世界,最终在国外被列为最常用的十种竞争情报分析方法之一。定标比超法是运用情报手段,将本企业的产品、服务或其他业务活动过程与本企业的杰出部门、确定的竞争对手或者行业内的一流企业进行对照分析,提炼出有用的情报或具体的方法,从而改进本企业的产品、服务或者管理等环节。此法将行业内外的最强竞争对手或较强竞争对手定为“基准”或要超越的目标,通过情报收集、比较分析、跟踪学习、重新设计并付诸实施等一系列竞争策略和措施,改善本企业绩效,提升竞争力,最终赶上和超过对手,使本企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。下面利用定标比超方法对山东远方汽贸其中一家竞争对手进行层次分析(见表2)。定标比超结果表明山东远方汽贸在经营中存在的差距主要有:

·经营规模以量的扩张为主,成立的品牌4S店众多,但真正盈利的只有少数几家,有的品牌4S店经营状况不佳,产品质量较差,增加了企业经营成本,影响了企业整体信誉。

·经营分散,开展业务众多,但有些业务为企业所做贡献并不显著,增加了企业经营成本。·管理不集中,各个品牌4S店独立经营,各自为政,缺乏统一协调与管理。

·管理层次逐渐增多,机构冗余,不同品牌4S店或不同部门之间缺乏沟通,信息流通不畅,进一步使得经营成本增加;

·员工文化素质水平相对偏低,新进员工服务质量差,且员工“跳槽”频繁。

4.3 竞争情报分析结论

通过对以上竞争情报的分析,对山东远方汽贸提出以下建议:

·加强对国家政策法规及行业信息的关注程度,建立“政策档案”。

·随着市场竞争不断激化以及市场不断地规范化,由汽车生产厂家规定汽车价格及禁止跨地区销售的格局必将被打破,汽车销售集团通过不断扩展经营范围,增加销售网点,可以在一定程度上控制汽车的销售价格。

·建立原始信息数据库,向员工提供所收集的信息,提高他们的情报意识。

·建立竞争对手档案库,随时关注并跟踪竞争对手的动态信息。

·大胆进行机构改革,精减冗余机构,提高部门之间沟通能力及信息交流能力。

·对员工进行业务培训,不断加强员工业务能力,提高服务质量。

·适度提高员工福利待遇,提高员工对企业的满意度,降低员工跳槽率。结语

5.零售企业采购数据分析 篇五

摘要

随着经济全球化趋势的增强以及信息技术的迅速发展，供应链管理和供应商管理逐渐成为企业获取竞争优势、增强竞争力的重要手段，而供应商关系管理作为供应商管理的一个重要组成部分，是整个供应链良好运行的基础，同时也是价值链中价值创造的源泉。大型家电连锁经营的发展大大开拓了国内家电的市场，但是家电连锁企业今年来有些“仗势欺人”，与供应商的关系处于竞争状态。供应商关系管理是用来改善一供应链上游供应商之间的关系的，因此本文针对我国大型家电连锁零售业的供应商关系管理进行研究是很有必要的。论文主要以家电连锁零售业的发展作为背景来展开全文，首先阐述了供应商关系管理的相关理论，包括供应商关系管理的定义作用、连锁的概念及模式、供应商关系类型。接着通过描述大型家电连锁零售企业的行业发展状况以及现阶段我国家电连锁企业与其供应商之间关系的现况，可以看出供应商与家电连锁企业日益紧张的关系将会阻碍大型家电企业的发展前景。从中总结了家电连锁企业在供应商关系管理方面的不足之处，包括供应商缺乏分类管理，缺乏有效的评估体系，没有与供应商建立合作伙伴关系、信息共享系统不完善这些问题。最后根据我国大型家电连锁零售业发展的现状和存在的问题，提出了相应的改进措施。

关键词：家电连锁零售业；供应商关系；供应商关系管理

目录

摘要„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1

一、序言„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

（一）研究的背景及意义„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

（二）研究的内容及方法„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

二、连锁零售业供应商关系管理的相关理论综述„„„„„„„„„„„„„

（一）供应商关系管理的定义及作用„„„„„„„„„„„„„„„„„„

（二）连锁经营的概念和一般模式„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

（三）连锁业供应商关系的基本类型„„„„„„„„„„„„„„„„„„

三、我国大型家电连锁零售业供应商关系管理的现状„„„„„„„„„„„

（一）家电连锁零售业的行业发展状况„„„„„„„„„„„„„„„„„

（二）大型家电连锁零售企业与供应商的关系现况„„„„„„„„„„„„

四、我国大型家电连锁业供应商关系管理存在的问题„„„„„„„„„„„

（一）供应商缺乏分类管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

（二）缺乏有效的供应商评估体系„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

（三）与供应商之间的关系日益紧张„„„„„„„„„„„„„„„„„„

（四）与供应商之间的信息共享系统不够完善„„„„„„„„„„„„„„

五、改进大型家电连锁业供应商关系管理的对策建议„„„„„„„„„„„

（一）分类管理供应商„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

（二）建立综合的供应商评估体系„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

（三）建立战略合作伙伴关系„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

（四）完善信息共享系统„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

六、结论„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 参考文献„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 致谢„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

一、序言

（一）研究的背景及意义

1．研究的背景

随着社会经济的发展，人民生活水平的不断提高，消费者的需求也不断地发生着变化。近十年来，连锁经营在我国发展很迅速，其组织形式已经被广泛的运用于各个领域，而我国当前连锁经营的业态革命中，以家电行业发展得最快。家电连锁作为一种较为先进的业态，其丰富的家电产品、低廉的价格以及独特的购物环境，使其发展极为迅速。

伴随着家电零售业业态的不断创新和多样化的发展，连锁经营突显了其强大的影响力和生命力，家电连锁企业在此契机下，运用先进的经营理念和运营模式茁壮发展。目前，国美、苏宁等这些快速扩张的大型家电连锁企业正在成为中国零售业的引导力量。

在经济发展全球化、市场竞争国际化、企业经营无国界化和科技发展日新月异的时代背景下，整个市场竞争呈现出明显的国际化和一体化趋势。在几十年的发展中，我国家电零售业形成了一些具有较强竞争力的大型家电连锁企业的同时，随着跨国连锁巨头逐步进入国内市场，竞争将进一步加剧。正确对待我国家电连锁零售业存在的问题，尽快提高我国家电零售业的整体竞争力迫在眉睫。2．研究的意义

我国家电连锁零售业处于激烈的竞争态势下，面临着来自顾客、供应商、同业竞争者、潜在进入者以及替代者的多重竞争压力，其中供应商对于家电连锁企业的进货成本有着至关重要的意义。如今市场上的竞争不再是单个企业之间的竞争，而是越来越表现为供应链与供应链之间的竞争。

在经济高速发展的21世纪的今天，供应商作为企业供应链环节的重要部分，企业需要改善与供应商之间的关系，与供应商建立起长期的战略联盟伙伴关系，才能够有效的为企业节约成本，扩大市场占有率，更好的抵御国内外的竞争压力。我国家电

连锁企业在供应商关系管理方面仍然存在着许多的问题，是影响我国家电零售业能够持续发展的一个关键环节，由此，对于连锁零售业供应商关系管理的研究具有重要的现实意义。

（二）研究的内容及方法

1．研究的内容

本文为了使研究更有针对性，主要阐述了供应商关系管理对于我国大型家电连锁零售业的重要性。通过分析我国家电连锁零售业的行业现状和发展情况，反映出我国家电零售业在供应商关系管理方面存在着哪些问题，并且对于缺乏分类和有效的评估体系等几方面的问题提出了相应的对策和建议。指出企业应该实施合理的供应商分类，建立有效的供应商评估体系，完善信息共享系统以及与供应商建立合作伙伴关系等，促进大型家电连锁企业能够更好的发展。2．研究的方法

论文将理论与国美电器的具体发展实践相结合，遵循理论与实践相结合。综合运用了经济学、市场营销、战略管理、信息管理等学科的理论知识和研究方法，参阅了大量的有关战略管理及其他经济管理学科方面的书籍和文献资料，借鉴了其中的先进研究成果。本论文主要的研究方法就是运用理论分析。理论分析主要是指现代科学理论进行实际问题分析的方法。通过实际问题的提出，运用供应商分类的方法解决供应商数目繁多的问题，在信息共享问题上，采取了电子数据交换系统和供应商管理库存系统的方法来实现信息资源共享的发展。

二、连锁零售企业供应商关系管理的相关理论综述

（一）供应商关系管理的定义及作用

1.供应商关系管理的定义

供应商关系管理（SRM）是英文Supplier Relationship Management的缩写。供应商关系管理是用来改善与供应链上游供应商的关系的，它是一种致力于实现与供应商建立和维持长久、紧密伙伴关系的管理思想和软件技术的解决方案，它旨在改善企业与供应商之间关系的新型管理机制，实施于围绕企业采购业务相关的领域，目标是通过与供应商建立长期、紧密的业务关系，并通过对双方资源和竞争优势的整合来共同开拓市场，扩大市场需求和份额，降低产品前期的高额成本，实现双赢的企业管理模式。事实上，供应商关系管理是一种以“扩展协作互助的伙伴关系、共同开拓和扩大市场份额、实现双赢”为导向的企业资源获取管理的系统工程。（1）供应商关系管理是企业供应链（Supply Chain）上的一个基本环节，是建立在对企业的供方（包括原料供应商，设备及其他资源供应商，服务供应商等）以及与供应相关信息完整有效的管理与运用的基础上，对供应商的现状、历史，提供的产品或服务，沟通、信息交流、合同、资金、合作关系、合作项目以及相关的业务决策进行全面的管理与支持。（2）2.供应商关系管理的作用

（1）供应商关系管理有助于提高客户对需求和服务的满意度。目前，很多顾客与供应商之间依然是相互对立而非合作伙伴关系，其交易过程依然是典型的非信息对称博弈过程。为了克服这种信息不对称，客户就需要在采购环节加大监督管理力度，五行中加大了管理成本，减缓了对顾客需求的响应速度。加强供应商管理，使采购方与合格的供应商建立合作伙伴关系，通过信息共享，达到低成本、高柔性的目标。（2）供应商关系管理有助于提高供应商对客户需求反应的敏捷度。在零库存故那里、准时制生产、精益物流等先进的管理方式逐步被国内外的企业采用的环境下，供应商对客户需求反应的敏捷性便成为考核供应商综合绩效的重要指标，这一指标将决

定供应商能否在激烈的市场竞争中站稳脚跟。

（3）供应商关系管理有助于保证采购质量、降低采购成本。从成本角度考虑，供应商的成本一定程度上也是采购方的成本。供应商成本增加，相应的附加成本会转嫁到采购方的手中。因而加强供应商关系管理及选择合适的供应商，使供应商在竞争的环境中保持提高产品质量、降低成本的竞争状态，对保证采购质量、降低采购成本有着积极的作用。（3）

总之，供应商关系管理SRM是帮助企业降低产品成本，改善与供应商之间的关系，加快产品推向市场的时间，加快批量生产，促进产品创新，提高整个扩展供应链的过程效率，加快产生价值的过程，迅速获得投资回报，真正从源头节约了成本，成为企业和供应链“节流”的有力武器。

（二）连锁经营的概念和一般模式

1.连锁经营的概念

连锁经营是当下我国许多企业普遍采用的一种现代化商业经营形式，它有利于企业获得规模效益，实现经营集约化。所谓连锁经营，它是一种商业组织形式和经营制度，是指众多小规模的、分散的、经营同类商品或服务的若干个企业，在总部的组织领导下，采取共同经营的方针、一致的营销行动，实行集中采购和分散销售的有机结合，把独立的经营活动组合成整体的规模经营实现经济效益的联合体。由此可见，连锁店则是指经营同类商品，使用统一商号的若干门店，在同一总部的管理下，采取统一采购或授予特许权等方式，实现规模效益的经营组织形式。连锁零售企业不仅拉动着消费，而且也是“社区商业”、“万村千乡”、“家电下乡”等拉动内需攻城的重要承担着，是生活必需品应急供应的主要通道。（4）连锁零售企业保障了生活必需品的市场供应，维护了市场的平稳运行。2.连锁经营的一般模式

连锁经营可分为直营连锁RC（Regular Chain）和特许加盟连锁FC（Franchise Chain）以及自由连锁VC（Voluntary Chain）三种经营方式。直营连锁是指总公司直接经营的连锁店，其代表有苏宁，宏图三胞等。而特许加盟连锁是通过特许经营方式组

成的连锁体系，是连锁经营的高级形式。自由连锁则是指志愿加入连锁体系的商店。

（三）连锁业供应商关系的基本类型

一个企业与供应商之间的存在着多种关系，往往会根据他们之间的业务量、信任度、合作满意程度等来进行区分。Pyke认为，如果从合同期的长短、信息共享程度、信任程度、与竞争者的交易数量和文化融合程度几个方面考虑，可以讲供应商关系归纳为五种类型，包括：市场交易关系（Buy-The-Market）、连续性关系(On-going Relationship)、伙伴关系(Partnership)、战略联盟关系(Strategic Alliance)、纵向一体化关系(Lengthwise integrated)。（5）1.市场交易关系

市场交易关系也叫短期交易关系。特点是连锁企业和供应商之间不存在紧密合作的关系，交易的商品一般具有标准化和确定性的特性，由于生产厂家繁多，很容易就在市场上找到。交易方式通常是经过网络招标采购完成，降低交易的额外成本，但每次招标其供应商不固定，每次都要搜索潜在供应商，相对比较麻烦。2.连续性关系

连续性关系也可以称为长期交易关系，即要求供应商和连锁企业之间保持长期有效的相互合作。这有利于供应商更加了解连锁企业的产品质量特性要求、商品交货时间要求、运输配送要求、价格条件等，相对的也可以让连锁企业更加了解其供应商信息和反馈。连锁企业还可以出于自身利益帮助指导供应商降低成本，提高产品品质，从而自己降低了采购成本，增强了竞争力，但前提条件是要安排技术、管理人员花费大量时间精力去勘视和指导供应商。例如沃尔玛和中国大多数的玩具供应商就是属于这种连续性的交易关系。3.伙伴关系

伙伴关系是买方和卖方之间的一个长期关系的承诺。在长期交易关系基础上有了很多程度的提升，双方的合作更加加深了，有了一定程度的默契和承诺，可以为了长期的合作放弃眼前的小利益，或者为了长期的合作发展而投入一定的资源。具有伙伴关系的供应商可以与连锁企业共享信息资源，也可以联合开发新产品和流程，甚

至长期一起完成工作，不过这只限是少数的主力供应商。连锁企业通过伙伴关系定位整合资源，减少供应商数量，开展并行设计方案，在信息平台的基础上让少数的伙伴关系供应商及早的参加到连锁企业新产品和大项目的研发设计中来，提高效率减少问题发生，前提是连锁企业要具有规模优势，需要花费更所的时间与精力去安排策划，使得伙伴关系的供应商参与进来更具有效率，合作顺畅，同时避免企业机密的泄露。4.战略联盟关系

它是指两个组织为了双方的利益而协同作业以提供产品和服务的关系。它和伙伴关系有着本质的区别。凡是有着战略联盟关系的企业，它们之间是必须通过签订具有法律效力的服务合同，非常详细的划分权限和利润分成等事项，而伙伴关系则可以只是口头承诺、没有合同约束，或者有合同也仅限于粗枝大叶。战略联盟关系具有如下特点：（1）合同持续时间长。（2）更合作性的关系。（3）供应商数目大大减少。（4）EDI和其他信息技术的扩大应用。（5）达成供应商价格优惠协议（6）供应商参与新产品早期开发。这种关系非常符合供应链管理的思想，双方发挥各自的核心优势进行互补，供应商可以一心放在生产上，考虑如何提高效率降低成本，根本不必要考虑市场营销，而连锁企业则一心负责渠道和营销。其不足之处是连锁企业要在前期和供应商进行磋商研究，一步步建立互信和各项标准，利润分配要做到公平透明不容易；还有就是连锁企业往往对联盟的供应商期望过高，容易产生不满情绪。5.纵向一体化关系

纵向一体化关系是在战略联盟关系基础上更近一步，不仅是紧密合作关系，而且把供应商变成了企业的一部分或者参股，如此供应的产品就成为了企业内部生产的了。采用一体化收购或控股的企业，必然对于连锁企业来说是非常重要的供应商。如此连锁企业可以自己控制战略性的产品供应，极大的缩短了供应链，降低了中间成本。其劣势是相互协调利益非常困难，效率降低，管理水平低下，质量还可能降低，最后可能变成累赘。

每种供应商关系类型都具有其优势劣势，连锁企业要根据实际情况发挥这几种关系的组合长项，避其弱项，综合运用方能取得良好的效益，帮助连锁企业解决供应商

关系管理方面的问题。

三、我国大型家电连锁零售业供应商关系管理的现状

（一）家电连锁零售业的行业发展状况

中国家电流通业经历着从单体店形态向连锁化、规模化、信息化、标准化家电连锁业的进化过程。有选择才有竞争，有了竞争才能够进步。更自由的空间，更多的选择，更低的价格，更激烈的竞争，这些变化影响的不仅仅是几个制造商、几个消费者，它影响的是整个中国电器生产和销售体系的格局。

数据显示，自国美之后接连诞生的苏宁、永乐、大中等众多家电连锁零售巨头，目前已占据中国家电流通市场的半壁江山，甚至更多。2010年，国内两家家电连锁巨头营收均超过1500亿元，苏宁电器（包括非上市部分）营收达1562亿元，国美电器（包括非上市部分）以1549亿元紧随其后。2011年，家电连锁门店进入三四级市场的步伐将逐步加快。如苏宁在原有广州、深圳大区的基础上，宣布新设汕头、中山大区，将触角延伸到三四级市场，国内大型家电连锁零售业的规模在不断的扩大和发展。2011年1-2月，家用电器行业累计工业销售产值同比增长29.3%，出口交货值累计同比增长35.75%，累计产销率98.31%。在销售增长，家电市场空前繁荣的同时，在成本不断上涨和通货膨胀的大环境下，使得家电连锁企业的压力陡增，加上网络渠道分食抢利，家电连锁未来的发展成为焦点问题，家电连锁高管们在头脑风暴中不断探寻家电连锁新的出路。（6）

随着万得城、山田电机等海外连锁企业纷纷进军中国门店已经开业市场，中国家电市场形成了中、美、德、日四国连锁企业角力的格局。虽然海外连锁企业的中国门店已经开业，但仍面临着供应链对接、市场认知等多重障碍，短期内尚难改写中国家电零售市场格局。中国家电连锁业还处于平台网络的扩张和调整期，面对国外家电连锁企业的挑战，需要不断的改进完善其管理模式和分销渠道等。

（二）大型家电连锁零售企业与供应商的关系现况

随着家电连锁业之间的竞争优势越来越集中于苏宁、国美这样的大型连锁企业手中，上游供应商在渠道面前的议价能力越来越弱势。当前，我国家电零售业最主要的模式是，家电大连锁为供应商提供销售平台，但供应商为了在获得卖场内的一席之地，缴纳场地租金。但大连锁凭借其在产业链中的强势地位，向供应商收取“进场费”、“过节费”等名目繁多的收费，让供应商苦不堪言。少数强势企业甚至一度用断货抗议。在现阶段几乎同质化的家电连锁竞争环境下，当渠道的成本超出了制造企业的承受能力范围，门槛越来越高，如此一来，可能会有更多的家电制造企业有选择的推出全国性家电连锁系统或部分门店。

前几年大连锁与供应商之间关系曾经很紧张，中间曾经出现暂时的缓和期，也就是08年的下半年到去年年底，大约两年时间。为笼络供应商对大连锁的支持，大连锁放低了姿态，使得供应商与大连锁之间的关系才得到缓和。如今稍微缓和的家电行业零供关系可能因为部分大连锁零售商大肆扩张门店，再次进入紧张的博弈状态，导致供应商与大型家电连锁企业之间的关系恶化。（7）

目前，中国家电行业大连锁与供应商的关系用两个字来形容就是“紧张”。这种关系已经制约了中国家电连锁的深度发展，同时对供应商也造成了极大的伤害。不正常的利益关系导致双方无法建立互相信赖的协作关系，阻碍了双方的发展。

四、我国大型家电连锁业供应商关系管理存在的问题

供应商关系管理是一种促使企业与其供应商之间由传统的交易关系或者普通合作关系转变为战略伙伴关系的管理过程，能够使企业有效利用合作关系资源更好的发展。我国大型家电连锁零售企业在供应商关系管理方面存在很多的不足之处，随着国际化脚步的加快，面对着越来越多的挑战和压力，改进供应商关系管理对于大型家电连锁企业是个迫在眉睫的任务。主要问题体现如下：

（一）供应商缺乏分类管理

由于大型家电连锁零售业的迅速发展，其优越的市场地理位置以及庞大的规模，吸引了许多大大小小的供应商。对于这些供应商大部分家电连锁企业都是采取一视同仁的管理方法，比如每周调整一个适当的时间，定期组织供应商参加洽谈会等。如此一来，不管大小供应商，企业都要耗费时间和精力去管理，这样大量的占用了企业有限的管理资源，又因为管理目标不明确而难以对重要供应商实施有效的重点管理，从而导致企业与供应商之间无法形成真正的合作关系。

另一方面，随着家电市场激烈的价格战，对于供应商管理企业比较注重供应商价格的比较，通过供应商之间的竞争，选择价格最低的供应商为合作方。尽管质量、交货期等也都被纳入采购过程中重点考虑因素，但是交易过程的重点依旧是放在价格的谈判上，双方之间经常要进行报价、询价、还价，最后选择价格最低廉的供应商签订合同。这种供应商关系只能是短暂的合作，并且竞争多于合作，从而导致企业交易成本过高。除此之外，对于供应商的选择和评价方法也会因为分类管理的缺乏而失去针对性和科学性，由此可见供应商分类至关重要。

（二）缺乏有效的供应商评估体系

当前，大部分大型家电连锁企业尝试评价和选择供应商多是从价格、质量或服务和利润贡献的角度来进行单一的评价，存在选择的标准不全面，没有形成一个全面的综合评价指标体系，不能很好对供应商做出全面、具体、客观的评价。而且企业在选择供应商的时候，会掺杂过多的主观成分，有时往往根据企业的形象来确定供应商的选择，选择过程中可能还存在一些个人因素，因此难以对供应商的整体水平做出准确合理的评价。同时，大型家电零售业过分强调成本控制，以竞争压制供应商价格，通常以销量业绩作为评价各个供应商的首要依据，实行残酷的淘汰政策。片面的评价指标会妨碍供应商和企业的发展，如营销部门以及卖场都过于注重销售业绩，忽视它们本身的职责，无法正确的考虑供应商业绩不佳的问题。虽然遵循市场规律优胜劣汰是有效率的，但也会带来环境的动荡，使得强势的供应商会有不安全感，担心会被撤柜或者是被调整到较差的位置上，这样一来只会打击供应商参与合作的积极性，也很难与企业保持紧密的合作关系。

（三）与供应商之间的关系日益紧张

在与供应商的关系上，我国许多大型连锁零售企业持着利益对立而不是利益与共、共同协作的态度。在利益方面，家电连锁业为了确保自己的利润，展开了激烈的价格战，只把注意力集中在对最终消费者的争夺上，而忽视了供应链伙伴关系的建立。目前，大型家电连锁企业为了获利拼命积压上游供应商的利润空间，比如：收取进场费、促销费、管理费等诸多名目的费用、向供应商压价等，与供应商之间形成了异常紧张的竞争关系。企业与供应商之间竞争多于合作的情况下，企业与供应商之间的关系只是临时的或者短时期的，双方之间缺乏合作和协调，大部分时间都耗费在解决日常问题上，因而很少有时间去考虑长期性的预测和计划工作，增加了运作中的不确定性。一些大型家电连锁企业为提高管理效率而采取过不少措施和办法，但多是立足于企业内部或在企业的部门内进行，没有考虑到上下游企业间的协作和联合。如今零售商与供应商关系日益紧张，这将对家电连锁零售业未来的发展埋下隐患。

（四）与供应商之间的信息共享系统不够完善

由于大型家电连锁企业与其供应商之间的竞争大于合作，相互之间缺乏有效的信息沟通。企业与供应商的沟通范围一般也仅限于企业的采购部门与供应商的销售部门之间，信息交流的内容也仅限于订货和交货信息。信息共享系统不完善会降低企业响应消费者需求的能力，部分企业将已经掌握的信息作为自己的私有财产，向供应

商讨价还价，谋取私利。但在这样的情况下，供应商无法准确的获得零售企业的库存信息和销售信息，同样供应商也向企业封锁了商品创新的信息；违背了供应链管理所提倡的通过信息共享和联合计划来实现协同运作的思想。

如今大型家电连锁零售业接触到越来越多的消费者，能够很方便地获取一定的消费信息，只有消费者的需求信息在整个链条上实现全面共享，消费者的需求和愿望才能以最快的速度和最高的精确度传递给供应商，供应商也能及时进行产品创新，消费者的需求才能在最短时间内得到满足。为了控制进货成本，加快库存周转速度吸引更多合作伙伴，需要更加完善的信息共享系统作为支持。（8）（9）

五、改进大型家电连锁业供应商关系管理的对策建议

针对大型家电企业在供应商关系管理方面缺乏分类管理、信息共享不完善、缺乏有效供应商评估体系、零供关系紧张等问题，结合家电企业的实际情况，提出了一下改进措施。

（一）分类管理供应商

由于大型家电连锁零售业的市场资源广阔，知名度高，吸引了许多大大小小的供应商，过多的供应商会大量占用企业的资源，耗费更多的时间，因而对于供应商应该采取分类管理以减少供应商数量并确定最恰当的合作关系。

大型家底连锁企业要结合实际工作情况，根据采购物资本身的重要程度和供应市场的复杂性程度进行分类，把不同的供应商细化，分为重要供应商、瓶颈供应商、普通供应商、一般供应商四类。

重要供应商：这类供应商对于企业非常重要，他们提供的产品所占的成本价格占有很大份额，这类供应商掌握着产品的关键技术，并且这种技术对于一个家电企业的发展至关重要，有着战略性的作用，企业应该与其建立长期的战略合作伙伴关系。瓶颈供应商：一般是其产品独具专有技术，虽产品价值不高但为企业所必须的辅助产品，可能只能从一个供应商那里获得，即获取难度大。要保持相互间的稳定合作关系，以免造成巨大损失。

普通供应商：这类供应商提供的产品对企业也很重要，其产品价值高，但是市场获取方面比较容易，企业对这类供应商有较多的选择性，实行一般的合作关系。一般供应商：这类供应商主要是提供一些价值不高的家电电子产品，并且产品种类繁多。对于这些供应商，企业要挑选其中一部分进行采购，缩减供应商的数目，采取管理成本最小化策略。

通过对供应商进行分类，大型家电连锁企业可以更加清楚的了解每个供应商的价值，根据供应商的重要程度确立相应的关系管理策略，可以最大限度的节省管理成本，降低采购总成本，增强市场响应速度，也帮助了企业与供应商建立良好的关系。

（二）建立综合的供应商评估体系

供应商评估是一个耗费时间和资源的过程，其目标就是了解供应商是否能够满足采购组织的需求。对供应商进行综合评估的指标有交货时间、质量、价格、服务、柔性、信誉以及供应商规模和可持续发展性等。大型家电连锁零售企业都存在评估体系不全面的现象，大部分企业选择供应商时，主观因素过多或选择标准只集中在供应商的产品质量、价格，交货时间、提前期方面。

针对这样的问题，大型家电企业首先应该建立对供应商的综合评估标准，然后可以在公司内部设立一个具备多专业知识的评估团队，根据价格、交付、质量、服务、技术、财务、生产能力、创新、供应商信誉等因素，制定一份供应商评估表，进行评分，对于每家供应商的产品的销量、销售额进行统计。先由评估团队通过问卷调查了解各个供应商的概况，其次企业采购组织要给供应商提供充足的时间准备供应商评估，安排供应商最希望见到的人出席评估会议，使供应商能够最好地陈述自己的观点。通过评分机制，能够使我们更清楚的了解各个供应商是否符合要求，但是也不能仅依靠评分就淘汰供应商，应该将评分数据，建议反馈给供应商以便他们变更和改进；这样就避免了供应商会感到不安全，也有利于双方的共同进步。

（三）建立战略合作伙伴关系

双赢的合作关系与传统的供应商关系有着很大区别，传统的供应商关系中供应商选择的标准是首先强调价格、其次质量，双方的合作关系不稳定，信息资源专有，基本不参与采购商的早期产品研发；而双赢的合作关系则改变了这些弊端，信息资源得到共享，对供应商的评估依据多标准因素，供应商在早期研发中融入自己的知识技术，双方处于长期稳定的紧密合作关系等。在零售商供应商之间的供应链是一条物流，资金流、信息流的多流交汇的综合大通道，保持其必要的速度流量和弹性是非常有益的。在家电行业中，零售商可以与重要的供应商建立起战略联盟或者是伙伴关系，消除相互间的障碍因素，加强市场竞争能力。

供应商在与零售商关系中，双方可以建立起一系列的利益共享、风险共担的机制，通过资金链条或者是人员链条来强化关系、互相支持，形成合力共同在市场上竞争，控制市场，降低运行成本，共同来提升链条的价值。长期的合作关系相比一次性的交易关系要大大减少双方交易谈判的时间和次数，减少机会主义风险，降低交易成本。因此大型家电连锁零售企业可以与供应商共享信息，加强双方的信息交流，增加相互间的信任；可以订立人员交互协议，双方互相委派管理人员，让供应商参与到企业的管理及新商品的开发研究中，在建立双向交流的过程中向供应商学习，从中得到供应商的宝贵意见，从而获得持续性改善，使企业在改善质量、降低成本、提高管理水平等方面获益。这样不仅加强了相互间的信任，也使得企业与供应商能够利益共享，共担风险，双方更加团结，能够维持长期的战略伙伴关系。长期的合作关系有助于专用性资产的投入，促进供应商合作关系的深入发展，更有助于现在大型家电连锁零售业的发展。

（四）完善信息共享系统

目前，大型家电连锁企业都已经实施了ERP系统，企业内部的供应链管理相对比较完善，但是企业的信息系统在与供应商系统对接方面尚不完善，我认为大型家电连锁企业可以加强实施电子数据交换（Electronic Data Interchange，简称EDI）系统、建立供应商管理库存（Vendor Managed Inventory，简称VMI）系统。（10）1.EDI电子数据交换系统

数据共享和数据的准确度对供应链运营水平有显著影响。电子数据交换系统是企业与企业之间商业资料以标准的形式经由电子通信管道相互传递的一种方法，使用电子数据交换系统能够减少资料重复输入的麻烦并增加处理速度以及减少错误。大型家电连锁零售企业可以运用EDI系统提高工作效率，改善贸易双方的关系，EDI的工作步骤如下（1）买方标明要购买的货物的名称，规格，数量，价格，时间等，这些数据被输入采购应用系统，该系统的翻译软件制作出相应的EDI电子订单，这份订单被电子传到卖方。（2）卖方的计算机接到订单后，EDI软件把订单翻译成卖方的格式，同时自动生成一份表明订单已经收到的功能性回执传递给买方。（3）卖方也许还会产生并传递一份接受订单通知给买方，表示供货的可能性。（4）买方的计算机收到卖方的功能性回执及接受订单通知后，翻译软件将它们翻译成买方的格式，这时订单被更新了一次。（5）买方根据订单的数据，产生一份电子的“了解情

况”文件，并电子化传递到卖方。（6）卖方的计算机收到买方的“了解情况”文件，把它翻译成卖方的格式，并核查进展情况。通过EDI的工作流程可以发现它规范了信息处理程序，提高了信息可靠性的同时降低了成本。（11）香港曾对EDI的效益做过统计，使用EDI可提高商业文件传送速度81%，降低文件成本44%，减少错漏照成的商业损失41%，降低文件处理成本38%。EDI使得贸易双方能够以更迅速、有效的方式进行贸易，大大简化了订货过程或存货过程，双方能及时地充分利用各自的人力和物力资源，更重要的是使得供应商与企业保持了良好的信息共享，供应商可以准确地估计日后商品的需求量，及时满足企业需求，改善双方之间的关系，提升相互的信任度。

2.建立供应商管理库存（VMI）系统

供应商管理库存是指供应商等上游企业基于其下游客户的生产经营、库存信息，对下游客户的库存进行管理与控制。对于家电连锁零售企业来说有相当多数量的商品种类，企业应该建立供应商管理库存系统，使供应商能准确了解到企业的库存状况，依据实际销售以及安全库存的需求，帮助零售商下订单或者补货。整个订单或补货过程，双方都能够进行跟踪。如此大大提高了供应商对市场的回应时间以及家电企业对顾客需求的响应能力，降低供应商与零售企业因市场变化而产生的不必要的库存，也可以提前引进、生产市场所需要的商品，降低缺货率。

信息是管理的基础，通过信息的沟通和交流，尤其与合作关系以及战略关系的供应商之间的沟通，完善的信息共享机制可大幅度降低供应链成本，实现“双赢”目标。

六、结论

6.零售企业采购数据分析 篇六

一、中国零售市场的现状

目前, 世界50强的零售企业中, 有70%在中国开设了店面。知名的零售业巨头除了沃尔玛和家乐福, 还有麦德龙、宜家、欧尚、TESCO (特易购) 、大润发等。金融危机爆发以来, 欧美国家的消费需求出现下降, 消费习惯也因收入减少而变化, 国际零售业巨头更加依赖中国市场的避风港作用。2009年以来, 沃尔玛在中国的扩张势头显而易见, 截至2009年9月, 其新开店数量已经达到35家, 而往年年均开新店为10到20家左右。

与外资零售巨头相比, 中国零售业近30年的发展已经走完了外国零售业近百年的发展历程, 但显然还没法与国外零售企业相媲美。据中华全国商业信息中心公布的2008年中国零售行业百强企业排名, “中国连锁百强”的平均净利润率仅为1.32%, 而国外零售企业的平均净利润率已达2.22%。其中, 中国最大的零售集团百联集团 (联华超市的母公司) 拥有由6418家卖场、便利店、百货商店等组成的销售网络, 但销售能力不到家乐福 (截至2009年9月, 在国内店面139家) 的3倍。

二、国内零售企业的主要问题

中外零售企业为什么会有如此大的差距?笔者认为, 国内零售企业主要存在以下问题。

1. 销售模式和管理方法落后。

虽然我国本土零售企业规模不断扩大, 但采取的仍是粗放式销售模式。本土零售企业采用的销售模式大都是出租柜台或寄售, 很多都是平进平出, 靠柜台费、返利、新品进场费、商品堆放费、节庆费等各种名目的费用来赚取利润, 而不是在供应链中真正创造价值。这与国外零售企业依靠加强管理赢取丰厚的毛利形成鲜明对比。我国零售业大户近几年特别注重规模的扩张, 在大量的兼并收购过程中, 本土零售企业尚未制定完善而规范的管理制度, 没有实现整合前的管理变革先行, 往往引发整合过程中的各种混乱或冲突。在激烈的市场竞争和迅速膨胀的扩张下, 本土零售企业粗放式的销售模式和管理方式渐渐显得窘迫, 在一定程度上将制约其长期的健康发展。

而进入中国的外资零售业, 如沃尔玛, 在稳步推进店面拓展的同时, 坚持其经营管理特色, 一直运用品类管理对品类和产品进行筛选, 其本质在于帮助客户挑选供应商和产品, 靠日积月累赢得顾客对商店的信赖, 特别是在目前鱼龙混杂的商品世界里, 顾客更需要有人把关, 这与靠向供应商收取各种费用来盈利的零售商有着本质的区别。从长期来看, 客户的信赖会为商家创造不可估量的价值。

2. 供应链管理落后, 导致成本难以降低。

供应链管理是指在满足服务水平需要的同时, 为了使系统成本最小而采用的把供应商、制造商、分销商、零售商、客户有效结合成一体来生产商品, 并把正确数量的商品在正确时间运送到正确地点的一套方法。国内多数零售企业对供应链管理认识还不全面, 仍旧把供应链管理部门等同于物流管理部门, 认为其职能就是负责产品的采购, 仓储和运输等, 不具有统一协调整个企业的物流、信息流和资金流的管理能力。多数零售商和供应商之间尚未建立长期合作的战略伙伴关系, 零售商利用自身的特殊角色, 居高临下层层盘剥, 甚至双方处于利益对立状况, 双方在价格上进行博弈, 把渠道伙伴作为产生利润的来源, 导致双方无法建立互相信赖的协作关系。

而著名的零售业巨头沃尔玛, 在长期的经营管理与规模扩张中, 建立了一整套先进、高效的物流和供应链管理系统。沃尔玛在全球各地的配送中心、连锁店、仓储库房和货物运输车辆, 以及合作伙伴 (如供应商等) , 都被这一系统集中、有效地管理和优化, 形成了一个灵活、高效的产品生产、配送和销售网络。为此, 沃尔玛甚至不惜重金, 专门购置物流卫星来保证这一网络的信息传递。沃尔玛要求所有的供应商都能通过网络实时了解自己产品的销售情况, 以便及时地安排生产计划, 帮助供应商大大地降低了库存水平。沃尔马通过各种方式向供应商传递自己的需求信息, 同时, 让供应商通过网络实时地了解沃尔玛销售产品的成本构成, 从而探求如何在生产中降低成本。

3. 频打价格战, 伤人又伤己。

研究我国零售企业的营销手段, 可以发现, 最常用的就是价格战。我国零售企业在竞争激烈的零售市场, 为了赢得顾客, 把大量资金、资源用于打价格战。虽然挑起价格战的企业在短期内可以打败对手, 但对于零售企业来说, 任何一方都不可能迅速而持久地击败竞争对手。企业随意降价, 不仅扰乱了市场秩序, 而且会导致行业企业盈利能力因大幅度促销和规模效益下降而变弱。从长远来看, 为了维持低价, 零售商就会降低成本, 会造成商品服务质量的下降。如果零售行业内多数企业都打价格战, 那么很多企业的经营重点, 将不再是如何提高顾客服务质量, 降低成本, 而是陷入比拼价格的恶性竞争。

而世界零售业巨头沃尔玛, 其经营的核心是:天天平价, 物超所值, 服务卓越。一个主要销售中低价位日用品的连锁超市, 在财富杂志的500强企业排名中连续三年独占鳌头。什么秘诀使这样一个以低价销售为主的企业取得如此巨大的成功?分析沃尔玛的成功秘诀, 可以发现, 沃尔玛靠的是比较低的毛利方式, 运用先进的管理方式并采用集中采购和集中配送等方式, 来降低流通领域的成本;同时坚持顾客永远正确、为顾客提供优质服务的经营理念。这和中国传统的薄利多销、靠价格战促销的方式有根本的不同, 前者依靠先进的技术手段和先进的管理方法来获得利润, 后者依靠的是精打细算和盘剥压价来获取利润。

4. 对网络营销重视不够。

随着网络零售市场的飞速增长, 未来十年, 网络零售市场的年增长速度将是传统零售市场的十倍以上。网络零售凭借实惠的价格、便捷的模式成为了新的消费趋势。在中国最大的商业中心上海, 实体的连锁零售商意识到进入网络零售市场他们具有优势, 上海目前各大主要的连锁性零售业态 (共10000多家店铺) 开设网上商店的比例是, 超市80%、家电43%、大卖场38%、便利店18%、百货店与购物中心10.2%, 高于在沪深港上市的中国零售公司 (9.2%) 与中国连锁业百强企业 (7%) , 这些数字显示出大公司对于网络零售的重视程度远远不够。

事实上, 欧美一些传统零售业的代表企业已与零售网站开展了各种联合的尝试, 如传统零售业巨头沃尔玛、凯马特已宣布分别与“美国在线”及雅虎合作, 依托其著名的品牌、遍布于世界各地的实体连锁店、强大的资金实力和完善的信息系统, 积极向网络零售渗透。

三、我国零售业应采取的对策

面对外资零售企业的不断拓展和竞争加剧, 我国本土零售企业必须加快经营模式和管理方法改革, 主要应重视以下方面的工作。

1. 要加快转变粗放式的经营模式, 创新经营模式, 为形成紧密的产业链、价值链和供应链寻找更好的路径。

2. 加强供应链管理, 优化物流配送系统和信息管理系统, 与供应商建立较为稳固的战略联盟。

3. 摆脱过去那种纯粹的价格竞争路线, 注重特色战略、特色商品、特色服务的的完善。

4. 加快培育具有国际竞争力的国内品牌大型流通企业 (政府给予企业必要的政策支持) 。

5. 完善人力资源管理体系, 建立职业化的专业管理团队。

6. 加强网络营销, 加快规划和建立网络零售市场的物流体系, 政府应建立相关法律法规, 对网络营销实施有效的管理和监控。

7.我国零售企业绿色营销策略分析 篇七

所谓“绿色营销”，是一种营销活动。由于人类科技的不断发展，考虑到地球资源的不可再生性以及对生存环境的影响，消费者逐渐产生了希望企业生产、销售对环境影响更小的的绿色产品，以减少对环境进一步的破坏的的消费心理，称之为绿色消费。而绿色营销就是将这种绿色消费作为参考而制作的营销活动。作为一种先进的营销活动，被国内外先进的企业采纳并使用。

2.我国零售企业绿色营销存在的问题

尚未形成大规模的绿色需求。我国消费者的环保意识虽然跟随着国家的政策、企业的带动得以提高，但是总体而言，环保意识十分薄弱，受到诸多因素的影响，绿色消费不过是人们口中倡导的意识，并没有付诸于行动之中。其原因主要由于以下几点：

绿色产品价格与居民收入水平。绿色产品往往因为其绿色的生产方式，售价比普通产品至少高2成，属于高档商品的范畴。所以，绿色产品的消费者往往自身有一定的收入水平，这也就形成了一种无形的限制。普通居民由于收入水平有限，即使有心想买，但无法长期大规模购买。所以，在我国，这样高昂的价格显然不适合整体消费水平，物美价廉、便宜实惠才是消费者追求的消费之道。这也就是为什么绿色产品在相对经济雄厚的国家盛行的原因之一。

年龄层次与消费观念。不同的年龄层次具有截然不同的消费观念，这也是影响绿色消费的重要变数之一。虽然年长者会更关注绿色产品，但往往止于外围观望，不会成为消费力量。数据显示，年轻消费者的绿色需求和消费往往大于年长消费者。该文原载于中国社会科学院文献信息中心主办的《环球市场信息导报》杂志http：//www.ems86.com总第539期2014年第07期-----转载须注名来源其原因在于他们消费观念更新，更容易接受新的事物，购买新事物的欲望也更强烈，加之绿色产品的比较购买在网络上资源丰富，比起电视报纸而言，更有实际比较性，精于网络电脑的年轻消费者显然更适合绿色消费。年长者虽然财富值超过年轻者，但是他们考虑问题，更优先考虑价格等实际因素，不能很快接受绿色观念。

受教育文化程度。大多数情况下，受教育程度高的消费者接受绿色产品信息能力和速度大大高于教育程度低的人群，这是因为受教育程度越高，文化知识越充沛，越是明白绿色产品的重要性和优点，也就更能激起购买欲，对绿色产品的认知程度也就相对较高。

相当多的零售企业缺乏绿色营销意识。长期以来，中国零售业采用的是传统的发展战略——赶超式战略，这种战略通常以国内人均生产总值增长为首要目标，工业为重心进行发展。这也就意味着受到传统生产方式和经营方式的影响，零售企业的思想被束缚住了，企业的思想仍然是传统营销观念，更多的关注近期的盈利情况，单纯的追求眼前的利益，不能很好的做到可持续发展，更加无法设计企业的绿色理念。经营者对于利益的看中，往往蒙蔽也环保的双眼，对于节能降耗、环境保护等社会长久利益考虑的极少。

另外，企业如果要试试绿色营销，费用成本必然大于普通传统的营销策略，包括配置新设备、原材料成本的上升、新技术的开发、员工的意识培新等等问题应运而生。在短时期无法很快得到回报，未来茫茫的境地上，大多数国内企业选择放弃绿色营销，着眼于企业的生存问题。这也算是企业缺乏绿色营销意识的关键之一。

节能减排政策和资金支持不足。资金通常是决定公司发展方向的最好的指明灯，而国家推出的鼓励政策，如，2008年国家发改委发布的对节水节电设备、环保设备和安全生产设备投资抵税文件，主要仍然针对的是一些工业行业，零售业涉及仍然甚少。由此看来，政策还留有值得完善的地方。因为强制性的不足，大部分企业也就得过且过，在政府没有提出更明确、更严苛的控制标准之前，企业因为利益所在，是很难自主节能减排的。

另一个重要原因仍然是因为竞争而关注的资金与利益。在日益白热化的市场竞争面前，利益显然尤为重要，对于企业而言，将资金投入到购买其他各种可以快速得以回报的产品，都比做绿色营销要生财。节能减排的绿色产品前期需要配置大量新技术、新设备与人才，而后期回报却较慢，短期看不到经济效益，这也使得投资风险进一步上升，很有可能在中国现今的经济大背景下，绿色投资会亏多赢少。

因此，加大政府的监管力度，增加节能减排在政策上的支持，加快改善企业的绿色意识，并且在现有的资金上得以支持。这才是解决零售企业低碳环保目标的方法。

3对零售企业如何更好地开启绿色营销的建议

要想在国内这个大环境下更好地实施绿色营销，作为一个企业，首先要有一个正确的观念，通过提高企业家的素质，让其了解绿色营销的本质及作用。在制定战略的过程中，在考虑利益，消费者和竞争者之外还要充分的考虑经济效益，环境效益和社会效益的平衡。而不是像传统营销策略那样只考虑考虑自身经济的发展。然后是消费者的心理，消费者绿色意识的灌输零售企业也是宣传和教育的主要力量之一，零售企业的优势在于他有更多的与消费者面对面的机会，这是宣传的好时机，制作并推广合格的绿色产品就是一种对绿色意识教育的好教材，实体店销售是可以采用体验式的销售方式，直观的感受配合销售员详细的描述绿色产品才能更好地让消费者理解绿色营销。所谓合格的绿色产品就是要严格的进行产品的选择，然后设计出符合产品的营销策略。为了更好地实施绿色营销，体现绿色的理念，公司需要进行管理系统的引进，通过先进合理的管理机制更好的利用现有的资源，分配库存，提高各门店的利润率。引入先进的管理系统需要投入大量的经费，这里就需要通过企业内部调整来节省开支，通过仓库，零售店的采光，保温等设计直接减少对电器提供的亮度和温度的需求，节省开支；通过绿色供应链管理来缩短现金周转时间并降低成本；通过公司内部结构扁平化来降低管理费用等方法尽量使绿色产品更完整。