苏宁电器物流分析

苏宁电器物流分析（14篇）

1.苏宁电器物流分析 篇一

苏宁电器物流管理流程综合分析

一、公司简介

苏宁电器1990年创立于江苏南京是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。

2004年7月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。2005年4月，苏宁电器股权分置改革方案获公司股东大会通过，苏宁电器高票进入G股时代。凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。

二、背景介绍

1．宏观背景分析

宏观的外部环境对于苏宁电器的发展有着重要的影响，融入和适应宏观政策与社会经济环境，能够确保苏宁在长期战略发展的道路上走得更好。

（1）、人口环境

人口是构成市场的基本要素。任何企业的市场营销都不可能面向所有的消费者，而是在分析一个国家或地区总人口数量的基础上，还要研究人口的年龄、密度、年龄、性别、种族、民族、职业、受教育程度以及地理分布等情况，以便根据自己的行业优势，选择自己的目标市场。分析苏宁电器的市场受众，并结合我国人口呈现的特点，做出如下分析：

 庞大的人口基数提供较大的潜在市场存在可能

中国素有人口大国之称，目前人口已经达14亿左右，虽然计划生育等政策以及人口老龄化的趋势减缓了人口增长的速度，但是庞大的人口基数还是为苏宁的营销提供了广阔的市场。

 人口年龄层次逐渐变化，要求更加有针对性的营销产品组合

随着中国步入老龄化社会，整个人口年龄层次逐渐发生变化，不同年龄段的人群对于家电产品的需求以及对于家电产品的喜好不同，同时也会催生不同的消费观念和消费方式，这些都要求苏宁能够提供更加有针对性的营销产品组合，满足不同年龄段人群的需要，同时也要开发和建立不同的营销渠道，迎合不同年龄人群的消费方式。（2）、文化环境

文化环境有制度和影响社会的基础价值观、认知、偏好和行为等其他力量构成。人们在特定的社会中成长，逐步形成自己的基本信念和价值观。分析中国的文化环境，以下文化特点可能影响苏宁电器市场营销策略的制定。

 审美习惯

一个民族或者群体的审美习惯决定了他们对于产品款式、产品造型等产品外在特征的看法，同时也影响着他们对于店面设计感受。在进行营销策划是，要讲受众的普遍审美习惯考虑在内，苏宁在店面设计以及店内电器产品款式和摆放位置上做些文章，通过适应大众审美习惯获得更好的商机。

 文化差异

不同国家的文化，在权力距离、个人主义、风险规避、性别差异、宗教信信仰等方面有明显差异。苏宁要开拓海外市场，就必须要注意不同国家文化的差异，在保证安全贸易的同时，也保证在异国营销的成功。

（3）、经济环境

经济环境由影响消费者购买能力和支出模式的各种因素构成，分析我国当前的经济环境，我们得到如下结论：

 金融危机导致整个经济环境缩紧，但家电连锁行业保持良好的增长态势 进入2008年，中国宏观经济环境和家电连锁行业本身均出现了一定的变化，令发展平稳的家电连锁业出现了一丝波折，投资者对家电连锁的增长潜力判断和估值也出现了一些分歧。但宏观经济环境的短期震荡没有从根本上影响到家电市场，家电市场整体增长趋势的基本面并没有发生变化。

 经济结构和产业结构升级为家电市场带来商机

随着经济结构从出口和房地产向消费升级的调整和转型，国家对拉动内需更加重视，这将进一步促进国内家电市场容量的持续稳定增长，从家电连锁所处行业状况来看，行业依然保持着快速的增长，虽然不会有过去几年倍数式的增长，但由于基数较大，增长的绝对市场容量依然很大，而与此相应的是，家电连锁依然还有巨大的发展空间，行业的成长性和企业的成长性依然值得期待。

2．商品特点分析

苏宁以空调专卖起家，自1994年开始连续10年居国内空调销售额首位，因此直至目前，空调产品仍然在苏宁的商品结构中占有相当大的比重。空调是传统家电产品中毛利最高的品类，因此，对于以空调起家的苏宁来说，在空调销售方面的品牌、供应链资源积累是一个差异化的竞争优势。

苏宁所经营的品牌中大部分是国内乃至国际有名的品牌，像国内的创维、长虹、联想等，国外的诺基亚、摩托罗拉、松下等。而空调的名牌则有美的、海尔、海信、科龙、志高、大金、惠而浦、奥克斯等。

苏宁主动与厂商共同研发个性产品，使自己的产品有别于别的电器销售商，以此来创造价格溢价，创造新的优势。

3.主要物流市场

物流是苏宁电器的核心竞争力之一。苏宁电器建立了区域配送中心、转配点三级物流网络，依托WMS、TMS等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作，平均配送半径80—300公里，日最大配送能力17万台套，实现24小时送货到户。

苏宁电器相继在杭州、北京、南京等地开发建设了现代化物流基地，上海、天津、沈阳、成都、长春、无锡、徐州、合肥等地的物流基地建设也全面铺开。预计到2015年完成全国60个物流基地的布局。通过专业化、机械化、信息化的运作，苏宁电器物流市场可支持50—200亿元的年商品销售规模，零售配送半径做多可达150公里。同时还承担地区售后服务中心、地区呼叫中心、培训中心等功能。

三、市场分析

1.企业现状

2004年7月，苏宁电器在深圳证券交易所上市，凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁市场价值最高的企业之一。苏宁的连锁店一直保持稳健、快速的发展态势，每年新开200家连锁店，同时不断加大自建旗舰店的开发，以店面标准化为基础，预计到2020年，网络规模将突破3000家，销售规模突破3500亿。

随着家电连锁行业的快速发展，家电零售的利润空间不断受到挤压，苏宁电器开始对物流模式的成本和物流效率提出更高的要求。物流方面，苏宁电器的物流市场不断开阔。客户服务方面，苏宁电器建立了业内首个以呼叫中心为平台，以CRM为管理目标的客户服务体系。

2．物流设计

苏宁的物流配送流程以财务为中心，将营销、物流和采购等统一在一个平台之下。在这个平台下，POS机的收款信息能立刻传到配送中心，由配送中心作出反应，产生配送指令。无论是苏宁电器的自备车辆，还是外包车辆，在完成一项任务前，都要先到信息大厅办理出库手续，领取出库单。然后去库房提货、送货。完成该项指令后，还要到信息大厅核销该项任务。

苏宁电器公司的物流管理体系按照“专业化分工、标准化作业、模组化结构、层次化管理”的原则设立和运行。苏宁电器物流配送体系上下分为三级：总部物流管理中心、区域配送中心、城市配送中心。公司以南京物流中心为全国配送中心，杭州和北京为2个区域配送中心，以满足公司在46个城市设立的门店的配送需求。

对于苏宁电器公司的物流活动来说，在产品采购阶段通过内部的供应链系统下订单给供应商，供应商根据订单组织相应的货源。会将产品直接送到苏宁电器公司指定的仓库。苏宁电器公司物流中心具体的作业流程如下图所示：

3.物流管理关键点

（1）入库商品编码管理

到目前为止，苏宁电器经营的商品涉及空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码等八大品类,上千个品牌，20多万个规格型号。为了管理好这些商品，确保各项物流作业准确、迅速地进行，公司对进入物流配送中心的所有商品进行了分类编码。

在具体操作上，当一种新商品进入苏宁电器的销售系统中，入库时系统会先为其分配一个商品编码，再根据具体的商品价格、品牌、型号等信息将该产品录入苏宁电器的进销存系统中。新商品进入物流中心库房，由入库人员打印出该产品的标签，标签内容包括产品编码、产品名称、零售价格等。通过商品编码管理进行相关物流作业，尤其是拣选、复核作业操作时，使用手持终端进行数据读取和录入，在很大程度上降低了差错率，保证了配送商品检验、核对作业的合理化，大幅提高了物流作业效率。（2）ABC的库位管理

利于拣货作业、提高拣货效率是苏宁电器物流配送中心的重要设计原则。随着经营商品种类的不断增加，以商品大类划分区域进行库存管理的方式开始在库位管理的灵活性、拣货效率等方面暴露出种种弊端。通过对出货资料的调查分析，公司尝试根据各种商品的销售情况进行分类，把销售量占总销售量70％以上的商品定义为A类商品，占20％左右的为B类商品，占10％左右的则为C类商品。并且，从出库的方便程度考虑，在仓库内规划相应的A区、B区和C区。同时，借助WMS系统，按照拣货效率最高的优化原则自动调整货位。下图是库房的分布区域图：

1.优势分析

四、问题与策略分析

苏宁电器历经二十年的发展，一直处于行业排头兵位置上，这一品牌已深入人心，受到很多人的好评；快速发展的苏宁没有延续一种简单的粗放经营的思路，而是将细节化服务作为企业的核心竞争力；苏宁电器秉持可持续发展思路，加强人才储备，提高信息技术的应用等一系列举措为苏宁电器的未来打下了坚实的基础，赢得了更多的竞争优势：

（1）苏宁电器作为中国家电连锁业的开路先锋，为中国的经济发展做出了不可磨灭的贡献，造福了亿万中国民众；苏宁电器十八年来的发展，中国政府是历历在目的，中国政府很期望这样的有潜力的企业能够走出国门参与国际竞争，很希望苏宁电器这一中国品牌成为家电业的“沃尔玛”。政府的大力支持可以让苏宁电器在未来一段时间内没有强大外来入侵者的中国本土茁壮成长。

（2）苏宁电器历经十八年的发展，这一品牌已经深入人心，盛赞颇多，这对于苏宁电器的未来能够吸引更多消费者的光顾奠定了基础。

（3）苏宁电器开始进入利润稳步增长阶段。几年来苏宁电器遍地开花，一家又一家的新店在全国各地开设，目前已初具规模，到2007年年底，以达到632家店面；公司的发展战略已由原来的快速扩张进入到了优化管理阶段，不断地加强人才及信息系统建设。（4）苏宁电器已经获得了与外资商业巨头以及中国的零售巨头国美等同台竞技的融资平台，用充足的资本金可以扼制不停地在追赶苏宁电器的诸多零售商的快速扩充，同时也可以让苏宁电器可以通过兼并方式，相对节约成本的方式实现自身的快速扩张

2.劣势分析

未来的发展之路对于苏宁来说可谓是优势颇多，但有利必有弊；对于走在家电前列的苏宁电器自然会成为众多后来者的追赶对象；国内开放的家电行业理念与国际巨头的落差等等都将为其带来不利的影响。

（1）苏宁电器面临着国美和其他国内零售巨头以及外来入侵者共分一杯羹的情形，这将导致苏宁电器在未来竞争白热化的情况下赚取的利润在不断地减少。

（2）企业内部管理与总体战略发展的矛盾。一方面是企业的快速发展的同时在其内部管理上必然会存在疏漏；另一方面目前企业的强于连锁家电行业现代企业管理的人才相应存在欠缺。

（3）企业内部创新与发展的矛盾。苏宁电器虽然在国内零售巨头里的发展模式采取稳扎稳打的战略，并在不断创新上苦练内功，但其与国际巨头的创新理念上相差甚远。

3.威胁分析

（1）随着中国经济的快速发展，中国这一巨大的市场不仅仅苏宁电器及几家中国零售巨头独享的天地，外资巨头随时有可能进入，他们先进的理念、充足的资本将会分享中国零售商的利润，利润的减少将成为企业的最大威胁。

（2）随着家电行业在某些城市的相对饱和，将导致苏宁电器的部分区域的利润下滑甚至亏损。家电行业属于耐用品行业，一个空调至少可以使用3-5年，而苏宁电器的利润大部分来自于耐用家电的利润，在家电行业饱和后依然能够可以从其他方面获取利润，以维持企业的可持续发展，因此苏宁电器必须面对家电行业饱和后的利润继续增长问题。

（3）伴随着中国经济的快速发展，通货膨胀导致家电制造商成本不断上升，通过价格传导，导致家电零售上陷入加价导致需求减少和不加价导致利润减少的矛盾中。4.苏宁发展中应解决的问题

（1）增长速度问题

随着苏宁和国美未来进入三四级市场，国美和苏宁的市场份额相应增加。中国有两千多个县，这些县中大多数应该是可以建设家电连锁企业的。这意味着苏宁和国美的店面未来会覆盖中国的大多数市场。再期望苏宁50%以上的复合增长已经不现实，但20-30%的长期成长在中国上市公司中也是出类拔萃的。只要中国城市化建设速度不减,苏宁增长的速度就不会差。

（2）和国美的竞争问题

做为众多电器制造商的代销人,目前除了国美外,还没有发现那一间公司会对苏宁造成威胁。从苏宁和国美的分析可以看出，苏宁电器可以说在各项效率指标上领先于国美，无论是费用控制还是毛利水平，而家电连锁行业的的核心竞争力无外乎这两个方面。从这几年来看,苏宁比国美强多了.无论是店面摆设还是选址,都可以显示出苏宁优于国美。但是国美的实力还是不容小觑。

（3）控制扩张的规模

在家电业蓬勃发展的20世纪80年代中后期和20世纪90年代前期，家电企业几乎都在巨额利润的推动下迅速实现了规模扩张。但从20世纪90年代中后期开始，由于城市市场趋于饱和，因为整个家电行业的规模已经很大，家电产品供大于求的矛盾日益突出，特别是最近几年，随着家电市场竞争日趋白热化，多数企业的产品价格都有较大幅度的下降，企业利润水平也逐年降低，最终导致家电生产企业利润持续下滑，有的甚至已经出现了巨额亏损。苏宁在这种情况下应该慎重考虑，不能扩张的过猛。

五、总结与结论

通过对苏宁电器公司的物流管理流程的综合分析，发现苏宁电器公司有一套属于自己的物流管理流程与特。，在家电业蓬勃发展的现在，物流对于每一个企业都是非常重要的。所以制定一个好的物流管理流程对于企业的发展有着很重要的作用。

随着家电连锁行业的快速发展，家电零售的利润空间不断受到挤压，苏宁电器开始对物流模式的成本和物流效率提出更高的要求。苏宁电器的物流市场也不断开阔。

但是也还存在一些问题，所以苏宁在发展的过程中还要不断改进。相信苏宁在以后家电业的路上会越走越远。

2.苏宁电器物流分析 篇二

1. 股票期权的内涵。

股票期权是指企业授予员工在未来一定期限内以预先确定的价格和条件购买本企业一定数量股票的权利。它是一种金融衍生产品, 但企业出于激励目的而实施的股票期权与其他金融衍生产品有明显的区别。股票期权通常不能自由流通, 而且要满足一定的行权条件才可以行权。在行权以前, 持有人没有任何收益;行权以后, 其收益为行权价与当日市场价之间的差价。企业的管理人员可以自行决定在规定期内的任何时间出售其持有的股票期权。当行权价一定时, 行权人的收益与股票价格成正比。因此, 股票期权是一种用来激励企业高层管理人员及其他核心人员的机制。

2. 股票期权的作用。

企业实施股票期权激励计划的目的在于利用股票潜在的收益来激励员工尤其是企业的高层管理人员和业务骨干努力工作, 使他们的目标与股东的目标最大限度地保持一致, 保证企业价值持续、稳定地提升。

(1) 使管理人员与企业形成利益共同体, 减少企业代理成本。股票期权激励给予激励对象的实际上是一种可能获益的权利。在股票期权激励过程中, 若经理人经营不善, 股票价格下跌, 则股票期权的价值也会下跌甚至可能一文不值。经理人只有不断努力提高经营管理效率和企业经济效益, 才能使股票价格不断上涨, 使其持有的股票期权价值不断上升。股票期权激励将使经理人在一定程度上成为事实上的股东, 使所有权和经营权在一定程度上得到融合, 进而有利于减少委托人的监督成本和剩余损失, 从而减少代理成本。

(2) 抑制管理人员的短期行为。实施股票期权激励, 促使管理人员不仅关注企业当年的业绩, 而且关注企业将来的价值实现, 从而追求企业的可持续发展。由于风险与利益对称, 管理人员为使自己持有的股票期权能够升值, 必然致力于提高企业的未来价值。这样, 股票期权激励的结果必定是企业的部分权益由原有股东移向高管人员, 最终的结果往往使管理人员变为持有一定股份的所有者。由于股票期权激励制度能够长期使管理人员凭业绩得到回报, 因而它可以在很大程度上克服管理层在决策和经营管理上的短期行为。

(3) 优化企业人力资源结构。股票期权激励制度以管理人员的工作业绩为基础, 是对其工作业绩的评价和奖励。这种激励方式不仅能给企业管理人员带来丰厚收益, 而且能使企业通过风险收入机制的优胜劣汰来选择有能力的管理人员, 保障有才能、有贡献的管理人员可以获得相应的报酬。因此, 股票期权激励制度可有效防止人才因企业回报不对称而流失。同时它又可为企业在未来吸纳更优秀的经营管理人才创造激励空间, 从而有利于企业的人力资源结构优化。同时, 从成本效益角度考虑, 管理人员提前离去会增加其退出成本, 因而股票期权激励制度有利于留住优秀人才, 减少人才流失。

二、苏宁电器股票期权激励计划分析

2008年7月28日, 苏宁电器发布公告推出《苏宁电器股份有限公司2008年股票期权激励计划 (草案) 》, 拟向激励对象授予4 376万份股票期权, 占总股本 (1 495 504 000股) 的2.93%。在拟向激励对象授予的4 376万份股票期权中, 公司董事、核心管理人员获授2 490万份。本次授予股票期权的行权价格为58元/股, 激励对象自授予日起一年后开始行权, 行权有效期为自股票期权授权日起之后的四年, 若行权前发生资本公积转增股本、派发股票红利、股份拆细、缩股、配股、派息等事项, 将对行权价格和行权数量做相应的调整。

现对苏宁电器股票期权激励计划作以下分析。

1. 授权激励对象的范围。

苏宁电器此次授权激励对象的范围包括: (1) 公司董事 (不包括独立董事、外部兼职董事) 、监事和其他高级管理人员; (2) 总部管理中心、地区管理中心和子公司中层以上管理人员; (3) 连锁店店长、其他重要部门负责人; (4) 由董事长提名的骨干人员和有特殊贡献的人员。

从激励对象的范围来看, 主要是高级管理人员和有特殊贡献的人员, 这些都是苏宁电器未来发展壮大的骨干人员, 其中已有13名核心管理人员和其他42名业务骨干明确获得首次4 076万份股票期权的授予资格, 董事长提名的骨干人员和有特殊贡献的人员可获得300万份股票期权。这次授予对象集中在苏宁电器内部高层中, 很明显是要巩固苏宁电器现在的核心集团, 以免人才流失, 而小部分股票期权授予了有特殊贡献的人员, 希望培养新一代接班人, 同时激励其他没有被授予股票期权的员工, 这说明苏宁电器重视所有员工的努力, 鼓励全体员工为苏宁电器多作贡献。

2. 行权价格的确定与调整。

首次授予的4 076万份股票期权的行权价格为58元/股;向“董事长提名的骨干人员和有特殊贡献人员”授予的300万份股票期权的行权价格在该部分股票期权授予时由董事会决定, 该行权价格不得低于下列价格中较低者: (1) 该部分股票期权授予公告前一个交易日的公司标的股票收盘价; (2) 该部分股票期权授予公告前三十个交易日内的公司标的股票平均收盘价。

从苏宁电器股票期权的激励计划可以看出, 首次授予的4 076万份股票期权的行权价格为58元/股, 明显高于2008年股票期权激励计划公布前一个交易日的公司标的股票收盘价45.30元/股和激励计划公布前30个交易日内的公司标的股票平均收盘价43.22元/股。由于2008年9月22日苏宁电器公告以资本公积金转增股本 (每10股转增10股) 的方式使公司总股本由1 495 504 000股增加至2 991 008 000股, 因此按规定行权价格和行权数量要做相应的调整, 经调整后期权数量为8 752份, 行仅价格暂应调整为29元/股, 属于一个较高的行权价格。由于目前证券市场信息披露尚不规范、市场投机行为严重, 使得股票价格受到公司非经营管理因素的影响较大, 往往偏离公司的真实业绩, 因此, 苏宁电器到行权日股价高于行权价的预期存在较大的不确定性。

3. 激励计划的股票来源。

苏宁电器激励计划的股票来源为公司向激励对象定向发行的股票。股票期权行权股票的来源从理论上说应是公司已发行的股票, 包括在证券市场流通的股票和公司预留的股票。在国外, 上市公司大都有预留股票, 若预留股票不够, 就通过股票回购取得所需股票。从我国上市公司实施股票期权的实践来看, 有的通过股票二级市场购回自己公司的股票, 有的实施虚拟股票期权, 如贝岭股份有限公司实行的就是虚拟股票期权的方法 (蒋华, 2001) 。不过, 更多的上市公司采取定向发行的方式来筹集所需股票, 苏宁电器也是这样做的。该方式受到大多数上市公司青睐的重要原因在于不存在补偿费 (市价与行权价之间的差异导致的费用) 问题, 即在公司公布股票期权计划时不需要进行会计处理, 只在激励对象行权时按照发行股票的要求处理即可。

4. 行权条件。

苏宁电器的股票期权方案分3期行权, 每一期的行权条件都与当年业绩密切相关, 在满足苏宁电器2008年度归属于上市公司股东的净利润较2007年度的增长率达到或超过60%, 且2008年度的每股收益不低于1.60元的前提下, 可以在第一个行权期内行权, 但行权数量不超过获授股票期权总数的30%;在满足苏宁电器2009年度归属于上市公司股东的净利润较2008年度的增长率达到或超过40%, 且2009年度的每股收益不低于2.20元的前提下, 可以在第二个行权期内行权, 但行权数量不超过获授股票期权总数的30%;在满足苏宁电器2010年度归属于上市公司股东的净利润较2009年度的增长率达到或超过30%, 且2010年度的每股收益不低于2.85元的前提下, 可以在第三个行权期内行权, 但行权数量不超过获授股票期权总数的40%。

分期行权的目的主要是发挥股票期权的长期激励作用, 保证苏宁电器经营业绩的稳定增长。由于该方案属于以权益结算的股份支付, 所以在每年的资产负债表日都需要对最佳行权数进行估计, 且计入当期费用, 如果集中在一次行权, 那么就会使当年的费用剧增, 从而影响当年的利润, 并会影响股价。而且一次行权还容易诱发潜在的行权者为了获得超额收益而“造市”, 故意推高股价, 甚至违法造假。

三、强化股票期权激励作用的新思路

苏宁电器此次的股票期权激励方案与国内大多数企业实行的股票期权模式基本上相似, 其区别主要是行权条件。从行权条件上看, 苏宁电器行权需要的业绩比较高, 虽然苏宁电器正处于高成长时期, 但要达到这样高的业绩还需要全体员工进一步努力, 否则其业绩目标难以实现。

值得注意的是, 苏宁电器与其他企业实行的股票期权激励方案一样, 还不能很好地解决企业所有者与经营者信息不对称的问题, 同样存在因为股权激励而导致的财务舞弊风险。那么, 如何处理才能发挥股票期权的长期激励作用而又可减少因为信息不对称而导致的财务舞弊呢?本文试图提出一种减少股票期权负面影响的新思路, 即实施叉开式股票期权。

要发挥股票期权的正面作用, 必须降低信息的不对称性。而企业的真实情况只有企业内部经营者知道, 所以实施叉开式股票期权的核心内容是设计在实施股票期权时可以将企业内部的经营者分为不同批次, 分别授予不同行权期限和行权条件的股票期权。这样做可发挥经营者互相监督的作用, 因为他们都可以获得相同的信息, 而授予不同的股票期权会促使每一个经营者为了自己那一份股票期权能够升值而努力工作, 提升业绩, 避免因经营业绩不佳导致股票价格下滑。

叉开式股票期权的原理是, 持有期限较短股票期权的经营者若为了在自己行权时使股价上升而公布虚假财务数据, 这必然会损害持有期限较长股票期权经营者的利益, 因此持有期限较长股票期权的经营者就会遏制这种行为, 从而起到帮助所有者监督其他经营者的作用。叉开式股票期权将不同内部经营者获得股票期权的行权期限叉开, 从而可以起到减少因为信息不对称而带来的舞弊行为。如果加上禁售期, 股票期权的轮流实施, 这样就会更好地发挥股票期权的长期激励作用, 从而减少因股票期权而带来的负面影响。

摘要：股票期权是一种长期激励工具, 它使企业的代理人与委托人的目标趋于一致, 最大限度地维护企业所有者的利益, 为企业的长远发展提供保证。然而股票期权仍在一定程度上存在因信息不对称而产生的代理人道德风险问题。本文通过对苏宁电器股份有限公司股票期权激励方案的分析, 探讨实施叉开式股票期权可减少股票期权的负面影响。

关键词：激励机制,股票期权,叉开式股票期权

参考文献

[1].王世鑫等.实施股票期权激励相关问题思考.财会月刊 (理论) , 2007;3

[2].邓丽丽.上市公司经营者股票期权的股票来源问题.辽宁经济, 2006;1

[3].陈志广.高级管理人员报酬的实证研究.当代经济科学, 2002;5

[4].夏益红.我国上市公司股权激励方案的设计研究.武汉冶金管理干部学院学报, 2006;6

3.苏宁不止告别“电器” 篇三

这些大胆的变化都在2月21日的一个新闻发布会上公布。苏宁同时也宣布把使用了9年的名字“苏宁电器”和相应的Logo改掉——去掉“电器”两个字。

与其说是大胆，倒不如认为苏宁是为情势所迫。

无论从国美还是苏宁的财报来看，2012年零售业的状况相比2011年并没有好转。2012年前三个季度，苏宁可比店面的销售收入下降10.11%，利润总额同比下降36.54%，门店总数比2011年底减少了20家。

“中国零售业正处在历史的危急关头：行业成本增速抵消消费增幅、网购渠道分流线下、物流配送低质量高速度发展、实体零售企业大面积效益下滑、电商企业普遍性亏损！”张近东在发布会上，用这么一连串句子来描述现境。

虽然苏宁易购是过去一年中知名度上升最快的电商网站，也是去年电商业市场份额增长最快的公司，销售额在B2C市场上成为第四。但从销售目标达成状况来看，即使算上了收购而得的母婴化妆品网站红孩子，年销售额也距离200亿的保底目标差17亿元，距离其最初雄心勃勃的300亿的挑战目标为数尚远。

“我们内部对易购的评价是，市场运作可圈可点，但商品运营上不够理想，商品不够丰富、品类延展得不够。”孙为民对《第一财经周刊》说。

普通消费者不难体验出差距。例如，京东现在手机有1268种，苏宁易购则只有491种。此外，在销售高峰期，苏宁易购时有缺货。

今年在品类扩张上，除了把实体商品扩展到日用品、百货等外，苏宁扩张计划令人惊异之处在于，还包括了内容产品，例如视频、数字应用、音乐、游戏、资讯；此外还有服务产品，包括生活服务、商旅等。

这显得野心勃勃：毕竟，无论是视频、商旅，还是其他，任何一个都是万亿级别的市场。而让人担心的是，其中任何一个领域里，都已经经历了激烈的竞争、有相当成熟的大型公司，比如优酷，比如携程。

对于任何公司来说，这都是充满风险和挑战的变化。苏宁相应的策略是把易购的实体品类的采购销售权和人抽走，跟线下统一，新成立的商品经营总部，由集团总裁金明负责。这是此次最大的组织变化所在。

在此次组织架构和人事变化中，3000名苏宁中高层管理人员获得提拔。而苏宁副董事长孙为民对《第一财经周刊》称，加上其它层级的员工，获得提拔的员工大约有2万人。

大量晋升的背后，是苏宁组织的两大结构性调整：从原本的苏宁电器+独立子公司苏宁易购，打散，重组为连锁平台+电子商务+商品3大经营总部；此外，按地域划分的大区，从原来的44个变为60个。

通过统一线上线下采购权，苏宁试图发挥已有优势：相比2012年销售额600亿的京东等纯粹的电商，苏宁年千亿销售规模带来的跟上游议价的优势。在过去一年中，在数码等产品的采购中，易购跟苏宁集团分开谈采购的结果，是拿不到够优惠的价格。

统一采购后，原本苏宁常被质疑的线上线下互搏问题，在这个架构中也可能变得更容易协调。

孙为民说，因为“都是同样的人，如果要销量，那线上就放一放，要利润，线上活动就收一收。” 苏宁高级副总裁孟祥胜说，采销体系同时要承担着线上和线下的销售业绩目标，他们要求两部分都要达标。金明则表示，今年苏宁线上线下电器类产品重合度会降低。

苏宁的另一大优势，就是其1700多家门店遍布全国。而这次，苏宁前所未见地提出，要发挥各苏宁大区的本地化优势来招商、做开放平台。

有数家服饰、鞋类公司对《第一财经周刊》都提到，虽然苏宁做电商的决心大、目前也不收什么费用，但因为在苏宁平台上的销售额实在太小，跟天猫、京东等相比，并非他们优先运营的平台。

苏宁新的招商计划是发动60个大区，各自在本地寻找零售商合作。因此，苏宁也设想这些零售服务商将服务本地的消费者，而非把货物发向全国。

另一个激进的做法是，苏宁还提出在线下将成为乡镇零售商的上游，为这些小店供货，并提供配送。而这也是苏宁的另一大结构调整：新的60个大区不仅是在数量上增加、要继续拓展线下三四级市场，也同时对线上和线下的销售负责。大区自己可以定义在易购上的本地销售价，这意味着将出现一个从未在电商业发生过的情况：同样的商品，苏宁易购不同地区的价格可能并不一样。

另一项在任何公司都算得上是巨大组织变化的是，苏宁的各事业部将变得“责任自负”，以避免推诿。研发、采购、推广、服务、物流等功能会打散在各个事业部内，各自成为独立的利润中心，为自己的业绩负责。

苏宁总裁金明对《第一财经周刊》表示，将把部分原来电器品类的成熟采销人员调去做新品类，利用他们的采销经验，再引进有新品类商品经验的外部人员，以结合优势，因此这个部门会增加“很多人手”。

新成立的商品经营总部下，设立了17个事业部。其中，分类最细致的还是空调、冰洗、电脑等9个电器相关的事业部，而商品种类庞大的百货等品类，则只粗分为一个事业部，搭建了大致框架。而电商平台经营总部的职责，变为集中在流量引入和市场推广，以及虚拟商品的运营，比如本地生活、商旅、数字应用等。

苏宁需要改变，但如此对于这家深处如此巨大变化的公司来说，在某些品类寻找突破口也许是更好的选择，例如，苏宁正在申请虚拟运营商牌照。金明对《第一财经周刊》称，苏宁未来有可能销售手机号码和电信服务，这是个万亿市场；此外，苏宁的门店可能能通过为消费者预装手机程序，向程序提供商收费。

在这场发布会前两天，苏宁将上市公司改名为苏宁“云商”。很快，这个名字被广泛调侃为“云里雾里”。

张近东所说的“云商”模式（店商+电商+零售服务商）、员工云、供应云、消费云，也的确一时难以理解。这一切不仅陌生，而且涉及的范围太广，还缺乏先例，有待验证。

4.苏宁电器优劣势分析 篇四

摘要：苏宁电器1990年创立于南京，是中国3C（家电、IT、消费类电子）家电连锁零售企业的领先者，中国最大的商业零售企业。经历十余年的努力拼搏，苏宁已发展成为销售规模120多亿、连锁企业遍布全国24个省市地区的大型零售连锁企业集团。苏宁电器以空调起家，凭借其优质的服务和良好的品牌定位取得了巨大的发展和成功。苏宁电器经历二十年的发展，一只处于行业领先位置上，这一品牌已经深入人心。

关键词：苏宁电器 选址 优势 特色 劣势 解决方法

正文

苏宁电器大桥北路店地址——近郊大桥北路48号红太阳家居1楼（近泰路）。在此处选址的优点：①靠近大桥北路站，交通便利，方便了客户的出行，可吸引潜在客户；②附近有弘阳广场、红太阳家居城等，靠近马路，人流量大；③浦口地区的大型家电销售店很少，在此设点可弥补这个空白，吸引有需求的客户。

苏宁的市场营销策略：整合社会资源、合作共赢。满足顾客需要、至真至诚。苏宁电器坚持市场导向、顾客核心，承诺“品牌、价格、服务”一步到位，为消费者提供丰富优质的商品。目前经营商品涵盖空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码、OA办公、厨卫等综合品类，形成了店面零售、对公销售、网上购物、渠道分销等多种销售渠道，实现了对上游供应商、中游分销商和下游消费者的全方位服务。店面零售方面围绕市场和消费细分，苏宁电器不断创新店面模式，形成了“超级旗舰店、旗舰店、精品店和邻里店”四大类零售店面业态，遍布城乡海外的连锁网络为亿万家庭提供便捷的家电服务。

苏宁的最大竞争对手是国美电器。相对于国美电器，苏宁的优势主要体现在：一是稳定性，苏宁的发展相对于国美来讲更稳定一些。二是苏宁直营店装修比国美的要好规模比国美的要大。三是苏宁电器经历二十余年的发展，已深入人心，深受国人喜爱。

苏宁电器的特色——强大的终端服务。服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。苏宁电器立志服务品牌定位，为顾客提供涵盖售前、售中、售后一体化的阳光服务。

店面零售——以消费者为核心，苏宁电器不断拓展产品品类，创新店面环境布局与服务，率先推出“5S服务”，为顾客提供优质丰富的产品精选，快捷满意的购物体验、一站式的整体解决和放心的服务保障。

物流配送——物流是连锁经营的核心竞争力。苏宁电器在全国建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点全国三级物流网络体系，依托WMS、DPS、TMS、GPS等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作。

安维服务——本着“专业自营”的售后服务，苏宁电器不断拓展服务品类和精细服务，依托遍布城乡的数千家售后服务网络，2万多名专业服务工程师时刻响应顾客需求，24小时内快速上门，为顾客提供专业、可信赖的售后保障，是中国最大的电器服务商。

围绕顾客需求，苏宁电器还推出了阳光包、IT帮客、服务管家卡等自主服务产品，自主推广的系列家用电器安检标准也成为行业或国家标准。

以客户关怀为己任，苏宁电器成功实施了业内首个CRM客户关系管理系统，致力于挖掘顾客的消费与服务需求，有针对性地推出系列增值服务，电话销售与在线客服等服务为顾客创造了更多人性化的选择。

信息化是苏宁电器的核心竞争力。苏宁电器建立了集数据、语音、视频、监控于一体的信息网络系统的电信级数据中心，实现了海内外600多个城市、数千个店面、物流、售后、客服终端运作和十多万人的一体化管理。

苏宁劣势分析：①苏宁电器面临着国美和其他国内零售巨头以及外来入侵者共分一杯羹的情形，这将导致苏宁电器在未来竞争白热化的情况下赚取的利润在不断地减少。家电企业的地方诸侯如汇银、日日顺等等盘踞三、四线城市，占据了当地较大市场份额。苏宁在区域竞争中处于相对劣势；② 企业内部管理与总体战略发展的矛盾。一方面是企业的快速发展的同时在其内部管理上必然会存在疏漏；另一方面目前企业的强于连锁家电行业现代企业管理的人才相应存在欠缺。电子商务起步晚，京东、新蛋等等早已形成了较大规模，拥有了比较稳定的客户群。国美采取直接收购的方式，也比苏宁易购更具规模；③主要竞争对手国美在规模上更具优势，在香港也更具备融资优势。要看国美下步的稳定程度。与最大竞争对手国美相比，主要的劣势体现在以下几方面：

规模上，国美在家电连锁领域迅速聚集的规模经营优势。使其形成两倍于苏宁的规模优势。

网络布局上，国美无疑也是网点数量最多的，其带来的不光是规模上的优势，或许更多的是稀缺网点资源的占有，及对北京、上海等标志性重点城市的占据，从而为后续发展建立其强大的辐射中心。而这便是苏宁的劣势所在。

资金实力上，首先，国美选择在香港借壳上市，这与苏宁在内地A股中小企业板上市相比，具有更为宽松的融资环境，其国际化的融资能力是苏宁无法可比的；其次，连锁零售业的类金融模式，也使得网络布局和销售规模都更大的国美具备更大的资金调拨能力。

企业文化上，国美多年的发展历程，养成了一种强硬、霸气的特质，其勇猛、敢冒险，频繁攻城略地的行事风格和野心，对于合并其老对手苏宁无疑是具备与生俱来的气势和斗志的。

解决方法：

一、实行适当合理的兼并，扩张企业的影响力；

二、强化企业管理，实行人才储备和培养，改进易购模式；

三、做好农村市场，提升与供应商的关系和合作等；

四、高技术产品的研发；

五、将售后服务做得更好。

5.苏宁电器电子商务案例分析报告 篇五

苏宁电器网站的发展现状苏宁网上商城又叫苏宁易购，是苏宁电器集团不同于实体店的网上销售平台，直接面对客户B2C网上商城，是于2009年8月18日开始上线并偿试运营。2010年1月25日，苏宁电器在南京总部宣布，公司的B2C网购平台“苏宁易购”将于2月1日正式上线，并将自主采购、独立运营，苏宁电器也由此正式出手电子商务B2C领域。

自2月1号开始，苏宁网上商城已经开始如火如荼的在互联网上对顾客进行销售。苏宁易购是建立在苏宁电器20年来积累的丰富的零售经验和采购、物流、售后服务等综合性平台上的，同时它也是由行业内领先的合作伙伴IBM合作开发的新型网站平台。虚拟互联网店如果没有实体店的帮助下是很难发展成功的，苏宁B2C的优势在于可以把实体经济和虚拟经济结合起来，共同发展。苏宁成立网上商城，运营B2C网站，苏宁打算将来打造一个千人规模的专业运营团队，利用自身的零售经验，选取一些适合网上销售的新、奇、特商品。不仅如此苏宁还与行业内领先企业合作，进行人性化页面设计，合理产品分类，同时向其它成功的网上商城学习，设定合理的采购流程。苏宁强大的供应链体系可满足苏宁B2C消费者货源需求，系统就可以实现自动补货。

苏宁电器的企业背景

苏宁电器（002024）是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售行业的领先者，截止2009年，苏宁电器在全国30个省、300多个城市，香港和日本地区拥有近1000家连锁店面，80多个物流配送中心、2000多个售后网点，经营面积达500万平方米，员工12万多人，品牌价值455.38亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。

应用电子商务的发展现状

1苏宁网上商城的论坛不规范

论坛对于苏宁和客户的作用是不同的，对于苏宁而言是苏宁发布促销活动，以及一些产品信息的地方，可以让客户了解到苏宁的动向，以及苏宁的产品信息，和解决顾客疑问的地方；对于顾客而言，是客户了解产品，了解苏宁促消活动的地方，同时也是顾客提出疑问的地方，如送货时间，以及网上商城购买的东西与实体店购买有什么区别没等等客户可以通过看论坛里其他人问他，以及员工的解答，可以解除心中疑问，放心购买。

3.2苏宁网上商城体验感不强

消费者基于传统消费习惯更倾向于可见到实物的、体验式的消费，对于虚拟网络购物仍心存疑虑。因为在其它B2C电子商务网站购物时，消费者往往会有一些的不良体验感：这就导致对虚拟商店的不信任、而且由于交互界面的技术性太强、需要长时间才能找到需要的商品、提供的图像和文字信息并不能促使消费者下决心购物。再者，在实体世界中，通过各种展示方式，卖方可以塑造出商品的个性，但在网上却很难做到。实体世界的优点会激发消费者冲动性购物的欲望，从而促使消费者直接买下商品。

此外，消费者也不可能在虚拟商店里体验到任何购物氛围，与传统商场相比，看不到滚滚人流以及眩目的娱乐和休闲设施，往往也听不到明快的背景音乐。

3.3 实体店与网上商城的价格冲突

网上商城上的商品定价是一个相当有难度的，它必须要保持网上商城的价格在一定时间内事稳定的，然而家电行业的价格变化太复杂，太随意，有的产品明显由受到季节影响，而且由于实施网上销售就导致网上商品价格比实体店低，如果一样就会导致网上商城没有竞争优势，这是一个相当难解决的问题。

苏宁电器的业务模式

6.苏宁电器（范文模版） 篇六

班级：电子商务1201班

学号：120506111

姓名：王艺蓓

苏宁电器有限公司侵犯消费者权益纠纷案

 案情经过

原告：张志强，男，42岁，汉族，徐州市化机厂职工，住徐州市马场湖。

被告：徐州苏宁电器有限公司，住所地：徐州市淮海西路。原告张志强因与被告徐州苏宁电器有限公司发生侵犯消费者权益纠纷，向江苏省徐州市泉山区人民法院提起诉讼。

原告张志强诉称：本人从苏宁公司购买冰箱一台，后因该冰箱存在质量问题进行调换，被告苏宁公司用旧冰箱冒充新机器予以调换，存在欺诈行为，故要求被告双倍返还购货款并赔偿误工费、交通费、电话费等损失共计3320元。

被告苏宁公司辩称：被告给原告张志强调换的冰箱是新机，亦无质量问题，不存在欺诈行为，请求法院驳回张志强的诉讼请求。

徐州市泉山区人民法院经审理查明： 2004年1月1日，原告张志强在被告苏宁公司以1600元的价格购买一台依莱克斯 BCD-170K型冰箱，机号为34600150。后因该机出现质量问题，苏宁公司两次上门进行维修仍未修复，遂于2004年7月24日为张志强更换一台同品牌同型号的冰箱。

当日，苏宁公司的工作人员将第二台冰箱送至张志强住宅楼下，在张志强及其家人不在场的情况下自行拆除外包装后，将第二台冰箱抬上楼交给张志强的家人。苏宁公司的工作人员未经张志强及其家人验货，未收回第一台冰箱的三包凭证、说明书等资料，同时也未将第二台冰箱的三包凭证等资料留下，未办理必要的交接手续，即带第一台冰箱离开。后张志强发现第二台冰箱上有污渍、霉斑等，认为该冰箱系使用过的旧冰箱，遂与苏宁公司进行交涉，双方协商未果。上述事实，有原告张志强提交的第一台冰箱的三包凭证、使用说明、维修指南、发票以及其录制的关于第二台冰箱情况的录象带，被告苏宁公司提交的提货单及双方当事人当庭陈述为证。

本案争议的焦点是被告苏宁公司提供的第二台冰箱是否为新机，被告是否存在欺诈行为。

 问题来了

1)被告苏宁公司是否存在欺诈行为？

徐州市泉山区人民法院认为，经营者为消费者提供商品或服务时，应当遵循诚实信用原则，消费者亦有权知悉其所购买、使用的商品或接受的服务的真实情况。

本案被告苏宁公司是长期专门从事家用电器经营的商家，在避免纠纷、解决纠纷方面，较普通消费者具有更为丰富的经验，应当具备足够的能力来证实交付原告张志强的第二台冰箱为新机。因此，证明第二台冰箱为新机的举证责任应由被告承担。现被告无证据证实第二台冰箱为新机，应当承担举证不能的法律后果。

此外，被告给付原告的三包凭证中明确记载：“三包凭证型号与修理产品不符或者涂改的，不实行三包。”原告持有的第一台冰箱的三包凭证等资料登记的机号与第二台冰箱不符，必然导致原告在今后的使用过程中难以享受三包服务。

综上，被告不能证明其提供的第二台冰箱是新机，且在为原告提供商品的过程中存在服务瑕疵，给原告享受售后服务带来困难，具有过错。被告的行为违反了诚实信用原则，构成欺诈，应当承担相应的民事责任。

2)被告苏宁公司是否应赔偿原告所要求的误工费、交通费、电话费等损失？

关于原告张志强要求被告苏宁公司赔偿其因发生纠纷而导致的误工费、交通费、电话费等损失的问题，经审查，张志强主张的电话费系其与南京总销售商电话交涉时的支出，与苏宁公司无关，故不予支持；张志强因本案纠纷与苏宁公司交涉，必然发生误工费、交通费的损失，误工费酌定根据上城市人均收入15581元按1天计算，为43元，原告主张的交通费损失金额为20元，亦予以支持。

 法院判决

据此，徐州市泉山区人民法院于2004年10月25日判决：

一、自本判决生效之日起十日内，被告徐州苏宁电器有限公司返还原告张志强购货款1600元；

二、自本判决生效之日起十日内，被告徐州苏宁电器有限公司赔偿原告张志强损失1600元；

三、自本判决生效之日起十日内，被告徐州苏宁电器有限公司赔偿原告张志强误工费43元，交通费20元，合计63元；

四、驳回原告张志强要求被告徐州苏宁电器有限公司赔偿电话费的诉讼请求；

五、自本判决生效之日起十日内，原告张志强返还被告徐州苏宁电器有限公司依莱克斯BCD-170K型号冰箱一台。

案件受理费150元，其他诉讼费50元，由被告徐州苏宁电器有限公司承担。

 被告提起上诉

苏宁公司不服一审判决，向徐州市中级人民法院提起上诉，理由是：上诉人已经提供证据证明给被上诉人张志强更换的冰箱为新机，张志强虽主张是用过的旧机，但是未履行任何举证义务。一审法院未经任何检测，仅凭被上诉人的怀疑就认定第二台机器为旧机，既缺乏事实依据，又缺乏法律依据。上诉人认为，一审法院认定事实及适用法律均错误，且程序违法，请求二审法院查明事实，依法改判或发回重审。上诉人苏宁公司为证明第二台冰箱为新机，申请给被上诉人张志强送冰箱的送货员申正军出庭作证。

申正军证实：他和苏宁公司售后服务部的工作人员一起从605仓库提出冰箱，直接送到马场湖西张志强的住处。用户下楼来，在楼下拆封后，他们把第二台冰箱送到楼上，然后把第一台冰箱抬下带走。对此，张志强认为：上诉人的举证已经超过了法定的举证期限，该证人证言不能作为新的证据，二审不应认定；该证人证言没有对送货的时间、地点进行明确说明，且该证人只是送货的，没有相关的经验和知识，其陈述的情况和被上诉人认可的送货情况不相符合。另外，电器在送货上楼前也不应拆封。

徐州市中级人民法院认为，要确定上诉人苏宁公司为被上诉人张志强更换的第二台冰箱是否为新机，首先必须明确举证责任的分配，即由谁对第二台冰箱是否为新机进行证明。

 问题来了

1)到底由谁对第二台冰箱是否为新机进行证明？

根据我国现行法律的规定，一般的证明责任分配原则是“谁主张，谁举证”，即提出诉讼请求的一方当事人应对其诉讼主张承担举证责任。本案应该按照证明责任分配的一般原则确定举证责任。张志强主张第二台冰箱是使用过的旧机器，即应由其举证加以证明，一审法院将该项举证责任分配给上诉人不当。一审期间，张志强虽然提交了关于第二台冰箱情况的录像带，但没有其他证据相互印证，不能仅根据该录象带认定第二台冰箱是使用过的旧机器，张志强主张第二台冰箱是使用过的旧机器证据不足，上诉人的上诉理由成立，予以支持。

2)关于被上诉人张志强要求经济损失问题，是否应改判？

考虑到被上诉人在购买冰箱的过程中，经历了购机后修理、修理不好又调换、调换后又发生纠纷等诸多情况，加之上诉人在服务过程中存在瑕疵，已经导致被上诉人对上诉人的商品及服务失去信心，一审法院判决双方互相返还并由上诉人赔偿被上诉人因本案纠纷造成的误工费、交通费并无不当，但认定上诉人存在欺诈行为并判决上诉人赔偿被上诉人相当于一倍货款的经济损失，证据不足，应予改判。

 二审判决

据此，徐州市中级人民法院于2005年3月8日判决：

一、维持徐州市泉山区人民法院(2004)泉民一初字第1961号民事判决第(一)、(三)、(四)、(五)项。

二、撤销徐州市泉山区人民法院(2004)泉民一初字第1961号民事判决第(二)项。

三、驳回被上诉人张志强要求上诉人苏宁公司赔偿1600元损失的诉讼请求。

一审诉讼费150元，其他诉讼费50元；二审诉讼费143元，合计343元，由上诉人苏宁公司负担。

 原告申请再审

张志强不服二审判决，向徐州市中级人民法院申请再审，理由是：1．二审认定事实不清，举证责任分配错误。再审申请人在原一、二审中均提交了录像带，该录象带的内容足以证明被申请人苏宁公司提供的第二台冰箱为旧机或次机。被申请人作为商品经营者，应提供第二台冰箱的出厂合格证、使用说明书及三包凭证等，但其确未提供；2．二审审判程序违法。对再审申请人提供的录像带，二审法院以再审申请人未提供播放设备为由不予质证，而对被申请人在二审期间新提出的证人证言予以采信；

3．对电冰箱质量的鉴定和证明应由生产者及销售者负责。

双方当事人均未提供新的证据。徐州市中级人民法院在本案复查期间，播放了再审申请人张志强提供的录像带，该录像带表明第二台冰箱存在以下情况：1．压缩机外观粗糙，焊接点无黑漆保护；2．过滤器生锈；3．机内金属铜生锈；4．机内红漆涂抹不均；5．插头和电线破损等。

再审期间，双方当事人争议的焦点仍是第二台冰箱是否为新机的问题。 问题来了

被申请人苏宁公司的行为是否构成欺诈？

《中华人民共和国消费者权益保护法》第八条规定：“消费者享有知悉其购买、使用的商品或者接受的服务的真实情况的权利。消费者有权根据商品或者服务的不同情况，要求经营者提供商品的价格、产地、生产者、用途、性能、规格、等级、主要成份、生产日期、有限期限、检验合格证明、使用方法说明书、售后服务，或者服务的内容、规格、费用等有关情况。”据此，再审申请人张志强作为消费者，有权利向作为商家的被申请人苏宁公司主张对第二台冰箱真实情况的知情权，苏宁公司亦有义务就此向张志强作出说明。第二台冰箱如果是新机器，应当附有随机单证，苏宁公司亦承认未向张志强提供第二台冰箱的随机凭证。苏宁公司作为商品销售者对此应当明知，却不向作为消费者的张志强提供第二台冰箱的随机单证，其行为属于故意隐瞒真实情况，应认定为欺诈。

再审申请人张志强主张被申请人苏宁公司的行为构成欺诈、应当承担惩罚性赔偿责任，并提交了相应的证据，苏宁公司如有异议，应就其行为不构成欺诈承担举证责任。苏宁公司提供的第二台冰箱的储存单、提货单及送货人的证言，仅表明其送货的过程，并不能证明第二台冰箱为全新的机器，其提交的证据缺乏证明力，应承担举证不能的不利后果。二审判决确有错误，依法应予改判。

 终审判决

综上，徐州市中级人民法院依照《中华人民共和国民事诉讼法》第一百五十三条第一款第(三)项，最高人民法院《关于适用<中华人民共和国民事诉讼法>若干问题的意见》第二百零一条，消费者权益保护法第八条、第十一条、第四十九条之规定，于2006年4月21日判决如下：

一、撤销该院(2004)徐民一终字第2482号民事判决；

二、维持徐州市泉山区人民法院(2004)泉民一初字第1961号民事判决。

7.北京苏宁电器有限公司 篇七

2004年7月,苏宁电器(002024)在深圳证券交易所上市。凭借优良的业绩,苏宁电器得到了投资市场的高度认可,是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。

围绕市场需求,按照专业化、标准化的原则,苏宁电器形成了旗舰店、社区店、专业店、专门店4大类,18种形态,旗舰店已发展到第七代。

8.苏宁电器:快车道上的超级成长股 篇八

成长来自于三个方面：

1、连锁扩张：在2005年底，它有224家门店，至2010年底，已增加到1342多家，在过去的6年时间里，平均每年开店约210家。

2、毛利率不断放大：上市之初，公司的毛利率为9.8%，逐年走高，至2010年底，已达17.8%。

3、净利润率也不断放大：由于期间费用率保持稳定，使得增大了的毛利率可以依序增大净利润率，上市之初，公司的净利润率为2%，至2010年底，已提高到了5.3%。

所以，我们看到，公司的成长是整体和一致性的，并没有因为外延式扩张而放弃或牺牲内生性的盈利能力的提高。

苏宁电器是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售行业的领先者之一，经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码八个品类，近千个品牌，20多万个规格型号。

苏宁电器已有辉煌的过去，辉煌能否在未来延续？近日公司发布的未来十年战略规划，勾画出了一幅诱人的愿景：未来十年，苏宁计划每年保持200家以上的开店速度，至2020年拥有3500家以上门店，覆盖所有一二线城市，三四线城市门店覆盖率将从26%上升至60%在，成为未来扩张的重点。同时，公司拟加大海外市场开发力度，2020年海外营收规模达到总收入的15%。

我们认为，公司的战略规划宏伟，兑现的几率也颇大。

行业容量方面，中国具有培育世界级企业的巨大市场空间。2010年国内社会消费品零售总额为14.8万亿，其中家电及3C产品为1万亿。我们预测，未来十年我国的家电消费复合增长约为12%，2015年和2020年预计分别达到1.76万亿元和3.1万亿元。

公司过去6年的收入年均复合增速达到42%，2010年实现销售收入755亿元，2020年计划达到6800亿元，占据中国零售市场中家电部分近20%的市场份额。其中，2010年初上线的苏宁易购取得高速增长，首年实现销售额约20亿元，计划至2020年保持年均复合增长率50%，销售规模达到3000亿元，与线下销售基本平分秋色。

虽然规模迅速扩张，但公司毛利率和净利润率一直保持稳步上升态势。从公司的治理结构看，公司既有的盈利能力，至少能够保持基本平稳。

另外，股权激励和大股东溢价增持，是公司中期业绩和市场表现的有力支撑。根据激励计划，公司2010-2013年的收入和净利润年均复合增速分别不低于20%和25%，以中高层管理人员为主的激励对象才能以14.5元的行权价格获得股票8469万股。6月17日公司拟以12.3元/股（较前日收盘价溢价4.15%）的价格增发4.47亿股，募资55亿元，其中张近东认购2.85亿股，并自愿锁定3年，对于苏宁发展前景的信心是一种正面展示。

我们认为公司仍存在着成长的巨大机会，即或为了放大安全边际的考虑，我们收缩公司十年规划实现的可能，但是，未来几年取得30%左右的成长，应该是可期的。

9.苏宁电器市调总结 篇九

一、商场背景

苏州红星美凯龙中翔广场6月3号正式开业，到今天营业时间不到35天。其位于苏州相城区相城大道1160号，紧邻中翔丽晶大厦和大润发超市。商场总建筑面积21万平方米，共分为5个大区，地下1层、地上4层，其中地下1楼主营壁纸、地板、瓷砖、橱柜、衣柜、木门、家电等；1楼为卫浴、皮沙发、家饰（玉石）、音响；2楼为睡眠中心、布艺沙发、儿童家具、松木家具、客厅五金、家饰（刺绣）；3楼板式板木套房、实木套房、鞋柜、家饰（苏绣）；4楼专营欧式家具。基本囊括了家具、建材、软装、灯饰、家电全部品类，其中家具在整个商场占3/4的营业面积，建材区域有2万多平方米。（图片区有附图）

二、商场地理位置与交通

商场地理位置也比较优越，处于相城区核心地段，附近是建材市场、家具市场的集散地，还附有小商品市场、服装市场、大型超市等。公交路线也非常方便，有89/3/83/832路车直达；距离沪宁高速、东环高架也不过2公里左右，自驾车也很方便。

三、商场环境 中翔商场环境优雅，在设计与装潢上面属于五星级标准，给我的第一感受就是有着现代气息的大卖场、江南园林式的布局、宽敞明亮的走道、各种交错的扶梯和观光电梯，商场整体内外兼修，浑身闪发高雅时尚的气息，呈现出一个舒适、幽雅的绿色生态的家居购物卖场。（图片区有附图）

四、现场实记与建议

1.统一的卖场形象。在很远处就可以看到他们的外观建筑物，不用思考就知道这是红星美凯龙的商场。（图片区有附图）

2.商场在7月3号刚做完以“最强喜事”为主题的活动，是红星25周年里面的一个主题活动。在与商户导购员的交流中得知，商场已收回活动资料和宣传单页，在整个商场里面找不到具体的活动内容与方式。（图片区有附图）

3.在与导购员的交流中还得知，前段时间的活动效果一般，除了开业的时候好一点外，近段时间的生意很惨淡。

4.商场90%以上的导购员素质较高，80%以上以年轻女性为主，也有一些大品牌商户有男性导购员，像芝华士、左右沙发等。导购员着重统一，大部分导购员可以做到店面迎客，服务态度很好。

5.商场价格标识牌制作精细，明码标价，比我们商场的纸制价格牌要好很多；产品的成交价一般在标价的6-7折左右；KT板也很美观大方，使用方便；建议商场可以考虑更换价格标识牌和X展架。（图片区有附图）

6.红星美凯龙中翔商场虽然才营业1个月左右，但是商场基本没有装修的气味，在一些拐角可能有残余，但基本不影响实际的购物环境。在这方面比起我们这边的竞争对手欧亚达要准备的更充分。这也从一个方面显示出了红星美凯龙家居连锁的实力。

7.商场的产品展示区随处可见，并且布置美观大方。他们利用各个休息区、楼层连接区展示商户的产品，只要你走进这个商场，各个地方都有商户的产品。（图片区有附图）

8.商场的告知牌、消防指示牌也是随处可见，显示出商场的正规、气派和对顾客的尊敬。（图片区有附图）

9.商场内外的广告布置也别具一格。商场外除了传统的灯箱广告、旗杆广告外，还有一个约100平米的LED显示屏，显的格外的大气和高档。在商场内，尤其是在吊旗和电梯广告上，吊旗并不是5层楼都一样，每个楼层每个区域都做不同的商家广告，这样既节约的商场广告位置，也同时给更多的商户提供了广告展示机会；在商场的电梯扶手和楼层栏杆上也贴有商场的广告，想的很细，有很大的借鉴意义。（图片区有附图）

10.苏宁电器客户管理 篇十

苏宁电器是中国3C(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者。截止2005年12月底，苏宁电器在中国27个省和直辖市，90多个城市拥有近300多家连锁店，员工人数70000多名。据商务部统计数据显示，2005年苏宁电器销售额近400亿元。苏宁电器是 全国20家大型商业企业集团”之一。更为之称道的是苏宁的信息化工作，曾入选 “2005中国企业信息化500强”，排名第45位，成为前百强企业中惟一入选的零售企业。以SAP/ERP为核心的苏宁信息化平台在国内商业零售领域是第一家。

基于ATM专网实现采购、仓储、销售、财务、结算、物流、配送、售后服务、客户关系一体化实时在线管理。适应管理和处理日益庞大的市场数据的要求，建立全面、统一、科学的日常决策分析报表、查询系统。有效控制物流库存，大幅提高周转速度，库存资金占用减少，盘点及时有效。电脑区域配送派工。完善售后服务系统(送货管理、安装管理、维修管理)为客户服务中心提供强有力的基础服务平台。通过多维分析模型、商品生命周期分析模型等现代分析手段，综合运用数据仓库、联机分析处理、数据挖掘、定量分析模型、专家系统、企业信息门户等技 术，提供针对家电零售业运营所必需的业务分析决策模型，挖掘数据的潜在价值。

BtoB、BtoC、银企直联构筑的行业供应链，实现了数据化营销。与索尼、三星等供应商建立了以消费者需求和市场竞争力为导向的协同工作关系。知识管理和数据库营销成为基本工作方式，标志中国家电和消费电子类产品供应链管理从上游厂商制造环节，延伸零售渠道环节。苏宁与索尼、摩托罗拉率先实现B2B对接与LG、三星、海尔等上游企业B2B对接完成，贯通上下产业价值链信息系统初具雏形。供销双方基于销售信息平台，决定采购供应和终端促销，实现供应商管理库存功能，加强产业链信息化合作，建立电子商务平台与现有的SAP/ERP系统完美结合，行业间B2B对接，订单、发货、入库和销售汇总等数据实时传递、交流，大幅度缩减业务沟通成本;建立完善的客户服务系统以及信息数据采集、挖掘、分析、决策系统，分析消费数据和消费习惯，将研究结果反馈到上游生产和定单环节，以销定产。

苏宁全国100多个城市客户服务中心利用内部VOIP网络及呼叫中心系统建成了集中式与分布式相结合的客户关系管理系统，建立5000万个顾客消费数据库。建立视频、OA、VOIP、多媒体监控组成企业辅助管理系统，包括图像监控、通讯视频、信息汇聚、指挥调度、情报显示、报警等功能，对全国连锁店面及物流中心实时图像监控，总部及大区远程多媒体监控中心负责实时监控连锁店、物流仓库、售后网点及重要场所运作情况，全国连锁网络“足不出户”的全方位远程管理。

实现了全会员制销售和跨地区、跨平台的信息管理，统一库存、统一客户资料，实行一卡式销售。苏宁实现20000多个终端同步运作，大大提高管理效率。苏宁各地的客服中心都是基于CRM系统为运作基础的。客户服务中心拥有CRM等一套庞大的信息系统，CRM系统将自动语言应答、智能排队、网上呼叫、语音信箱、传真和语言记录功能、电子邮件处理、屏幕自动弹出、报表功能、集成中文TTS转换功能、集成SMS短消息服务等多项功能纳入其中，建立了一个覆盖全国的对外统一服务、对内全面智能的管理平台。

依托数字化平台，苏宁会员制服务全面升级，店面全面升级为会员制(CRM)销售模式，大大简化消费者的购物环节，方便顾客。现在，累积积分可以冲抵现金，成为苏宁吸引消费者一个重要因素。目前苏宁针对会员消费者，推出会员价商品、会员联盟商家、会员特色服务等专项服务内容。

比如某一款产品限量特价之后，顾客荣誉卡里记录着该顾客的信息，苏宁可以提前通知这些有意向购买这个商品的顾客，把优惠让给他们，而不需要他们排队。

11.苏宁电器董事长张近东谈创业 篇十一

脚踏实地做实事

“创业，其实就是想做事，想做实事，但不一定是什么惊天动地的事，而是把自己的事做好，一点一滴累积，到一定程度就是大事了。”

张近东说，“对于年轻人创业，我是鼓励的。我欣赏他们身上那种精神，但是，我更欣赏一个团队合作的精神。成功这个东西，个人的因素，往往不是决定性的。”张近东表示：“很多人也许会用我的事例来证明他们一定可以成功，但是，就以我来说，有些情况是不可复制的，我们白手起家的时候，商品还是供不应求的，我抓住了这个机会，但是社会发展到今天，市场商品大部分都处于过剩状态，现在走我过去的路，就不一定会成功。”

创业征途很需要胆略

张近东觉得在创业的征途中，一个人的知识、经验、能力、资本并不重要，敢想敢做是创业的前提，拥有超人的胆略才能在创业路上乘风破浪。

除此之外，创业者还要有一定的境界和高度，也许每一个创业者的动机是：个人获得财富，但是企业到了一定规模，创业者的境界自然就要提高，要考虑到团队、行业、社会的关系，如果没有这样的高度，就不能与时俱进。

眼光必须有前瞻性

富有前瞻性的第一步奠定了张近东事业的基础。当时正处于空调销售的暴利时代，张近东下海第一年就做到了6000万元，纯挣1000万，此时的张近东年仅28岁。

1984年，张近东走出南京师范大学的校门，进入一家南京鼓楼区属企业。上世纪80年代末90年代初，中国出现一股“下海”潮流，年轻的张近东也在此时跃跃欲试。当时最热门也最赚钱的商品是家用电器，彩电、冰箱、洗衣机等供不应求。但张近东却没凑这个热闹，在冷静思考了几天后，他做出了令周围许多人惊讶的选择：专营那时还属于“奢侈品”的空调。1990年12月，27岁的张近东，凭着“初生牛犊不怕虎”的劲头辞去了固定工作，在远离闹市的南京宁海路上租下一个面积不足200平方米的小门面，成立了一家专营空调批发的小公司，开始了个人和苏宁电器的创业历程。

12.苏宁电器物流分析 篇十二

苏宁电器作为中国家电连锁企业的领航者, 建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络, 依托WMS、TMS等先进信息系统, 实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作。苏宁物流是苏宁服务体系中一个重要的组成部分, 苏宁电器对于自己的城市物流车一直有着较高的要求。

近期, 通过公开竞标, 星锐快运版物流车——星快运凭借自身的外观形象、高档等级、内部尺寸、舱备布置、制动性能、空调效果、舒适程度、操纵感受等, 在各项考评中深深地折服了苏宁电器的评审团, 获得首肯, 中标量占据苏宁电器采购量的97%。

相比市场上传统欧系轻客的产品, 星快运为缓解城市物流配送和城市限行的矛盾, 提供了一种新的思路。这体现在空间价值效应更大、城市适应性更高等方面。

瞄准城市“大”快运市场空白推出的星快运, 拥有12.3立方米超大空间, 首先将城市快运用车空间容量拉到了一个新高度, 让城市快运用车的空间效益找到了一个更佳的平衡点。面对城市限行管理日趋严格, 6-7座星快运可上蓝牌, C照即可驾驶, 能在城市畅行无阻。零门槛的驾驶要求, 对于高频率用车的电商用户而言又是一大成本优势。

苏宁电器负责人称, “在安全、动力性能、时尚外观、人性配置、市场价格、服务体系等方面, 江淮星锐作为一款新产品以优异的表现为我们提供了更多的价值空间。”

13.苏宁电器广告语 篇十三

2、小家电，大用处，用长润，好生活。

3、长润小家电，全球品质，品位生活首选。

4、长润到我家，生活顶瓜瓜。

5、爱生活，爱健康，用长润。

6、我们做的是小家电，但我们要的是大品质。

7、润泽小小家，温暖你我他。

8、专卖大小家电，乐享万户千家。

9、海润小家电，拘小节而成大雅，生活中的小家碧玉。

10、ldquo;长”陪伴，“润”生活——长润(小)家电。

11、用心“智”造美好生活。

12、长润，精致生活的领导者。好日子，更长润。长润小家电，生活心选择。

13、以品质为富，以诚信启迪。

14、长润小家电，幸福大家庭。

15、富迪品质，用诚信说话。

16、家电选富迪，生活自然美。

17、倾诚意之心，见专业之盛。

18、看二选三比较，家电还是长润好。

19、连锁卖场千百家，大小家电到我家。

20、明星级滋润生活，你应该拥有——长润明星小家电。

21、你的家需要长久滋润——长润家电!

22、家电用海润，生活更滋润。

23、海润——海有容，润无声。

14.2015苏宁电器仓库实践报告 篇十四

2015，电商之间的竞争从拼价格上演到拼速度，而物流体系成为电商盈利的关键。苏宁的物流部门将进一步实现社会化开放，由企业物流转变为物流企业，从以往的成本中心转变为利润中心。

一、实习目的

苏宁电器创建于1990年中国南京，是中国3C（家电、IT、消费类电子）家电连锁零售企业的领先者，国家重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一，中国最大的商业零售企业，中国民营企业前三强。2004，苏宁电器在深交所上市，成为国内首家IPO上市的家电连锁企业，苏宁采取“租、建、购、并”立体开发模式，2009，苏宁开始国际化发展道路，2015，公司在全国将建成8个区域中心仓（北京、上海、南京、广州、郑州、武汉、成都、西安），58个零售仓，1600家以上门店库的物流网络。苏宁计划将在今年完成60个物流基地，12个自动分拣中心，5000个售后服务网点的发展建设目标，同时区域配送中心也将进一步向三四级市场下沉。

2015，苏宁云商物流公司，加强农村电商的发展，且注重跨境电商和冷链，预计的冷链计划即将上线。苏宁全面早就开始O2O策略：商品统一、价格统一、服务统一。苏宁云商加大了家庭互联网的布局，在移动端也推出云信、云盘等应用。苏宁集团也升级了门店，使门店的品类极大地丰富化。苏宁云商的主营业务是家用电器及消费类电子产品的销售和服务。

而我今年实习地点就是苏宁电器西安仓库，具体地点位于西安市未央区三桥镇六村堡工业园陕西商储苏宁配送中心。我们工作的地方是苏宁的小件仓库，可实现对3C、数码、食品、日用百货、家用电器和厨卫多个种类货物的仓储以及货物分拣、配送。里面分为3CQ、BHQ、SAQ、OAQ、PJQ、JXQ等等，该仓库作业分为收货组、拣配组、发票包装组三个组别，三个组相互制约、相互协调，可实现收货、上仓位、拣配、发票、包装、出库整个流程的一体化。在这里我们将会学习掌握到商品物流的运作流程。

二、实习形式

本次实习我就在仓储部收货组，收货组工作内容主要就是收货、退货、调拨、上仓位。而我呆的地方主要负责3C区的产品。

该工作要求熟练掌握SAP系统下的WMS仓库管理系统，有一定的计算机基础知识储备，了解货物的包装，EAN码和SA码等多个条码的相关知识，认识牛车、叉车等小型运输器械并会简单操作，同时对手持扫描枪等扫描器械具有一定的操作能力。

（一）工作流程描述：

1、不管是收货、退货、还是调拨都需要验货，将不良品打回不要，送货负责人根据预约打印的面单是我们验货的标准，需要严格对照货物的型号、颜色、数量，同时注意是否有外包装破损。

2、根据所验货物确定是打印EAN码还是一般串码，或者不用打码，不用打码的大多是手机，只需扫描“35”或“86”开头的条码就可以录入苏宁内部系统

了，打码的，将打印的条码扫描并粘贴到相应货物上就行。

3、然后，在电脑系统上收货，将货物信息录入，再查找该类同款产品有没有原仓位，没有就找货架上的一个空仓位放置，接着就是上仓位，就是将货物放入库中的准确地点。比如：华为mate7深空黑10个，原仓位在D216—11—A3，那么就将这10个华为手机放置在该处，如果没有原仓位就就近找一个空货架将其放在该货架上，记下仓位号，然后返回在电脑系统里正确输入仓位号。

4、完成后回去在系统上进行入库上仓位操作，将回单收好。

（补充：箱码上贴B2B的货物都是门店调拨，B2C的都是网购退货，调拨、退货的程序跟收货差不多）

（二）苏宁的WMS 库存管理系统优势

1、多层立体机械库货架使相同仓储面积下库存数量比传统库存方式提高一倍；

2、自动作业机械的使用装卸货效率提高三倍左右；

3、标准化操作将使坏机率消减90%；

4、WMS对机械操作的自动管理将使进货和出货的出错率几乎为零，并且提高了库存准确率和仓储利用率，降低了作业成本；

5、信息管理下的配送车辆反应能力和送货能力都将大大提高，而与此同时物流工作人员数量将减少2／3以上。

（三）苏宁的物流配送模式

苏宁易购根据其线上线下设立了两套物流系统，分别由两个物流管理中心控制大件商品物流管理中心、小件商品物流管理中心。其中大件商品物流系统由线上、线下共享，而小件商品物流系统由苏宁易购独立支配。由线上线下共享的大件商品物流配送部分，无论是货源供应、货物仓储还是物流配送，皆不设立优先级，也就是说线上线下是平等的。

根据苏宁后台系统设置，大件家电物流管理中心将同时接受线上B2C与线下实体店的订单数据，并且统一按照时间先后向配送中心发出送货指令，实现大家电由配送中心直接运送至消费者家门口。

与大家电配送不同，苏宁易购为小件商品配送成立了单独的快递配送队伍，这在很大程度上解决了目前行业内配送的核心问题：最后一公里保证。用户在签收时如果发现问题，可迅速反馈并解决，免去了中间一系列繁琐的环节。

（四）苏宁库存管理

1、存在的问题（1）管理制度。苏宁公司在本区域的相关部门在思想上对仓储管理不够重视，把主要精力都放在争取货源上，忽视仓库工作，致使仓库人员素质不高，直接影响了管理水平。

（2）出入库及货物储存。装卸搬运时存在问题，堆垛货品不合理，比如：苏宁小件仓库要求托盘上的货物堆垛时需整体朝向同一个方向往上垒，这是为了方便盘点清数，但这样堆放的货物若稍微高一点的话，就容易倒塌，不仅影响搬运效率低而且还造成资源的浪费。

（3）缺少专业的人员培训。公司不够重视仓储工作人员的培训工作，是新员工工作能力低下，也不能运用现代化的物流管理系统来管理仓库。

（4）仓库的选址不合理。现苏宁所在的仓库是租用中储物流的仓库，现阶段的仓储对于公司及员工的工作效率有很大的制约。

（5）日常工作中的货物检查以及扫码，货物检查需要检查型号、颜色、外包

装、数量，有的还需要贴封条，很是浪费人力、浪费时间。还有扫码，扫码枪因损耗严重，经常出现扫码不成功现象，横着扫、斜着扫都不行，这样就容易出现问题。

（6）货位标示不清和托盘老化。由于投入时间早，使用周期长，日积月累，货位上贴的标示，或被尘土覆盖或踩踏磨损，早已模糊不清，不利于拣配货物和盘点时快速定位，造成时间浪费。托盘由于是木质结构，长期以往结构松弛、下盘不稳，且易被虫子蚀咬，容易腐朽，这样托盘上堆放的货物就存在安全隐患。（7）苏宁仓库里的照明情况不合理，仓库里只有顶棚安装着很大的灯，但距离工作人员太远，且数量有限，光线不好，这使工作人员在上仓位、验货时容易造成失误。

2、解决方案及建议

（1）建立新型仓库：仓储社会化、仓储产业化。

（2）加强人员培训及重视培养企业人才：加强对员工自身技能的培养，强调操作流程的统一性，收货组在必要的环节要进行流程的细化，具体到各类型货物的操作流程，并养成严格遵守规章制度的习惯和作风。（3）仓库的选址

①尽可能的靠近终端市场，以便提高市内货物的配送时效，降低配送成本，或者以接近目标客户群和核心客户群为佳；

②仓库应尽可能靠近交通枢纽、交通干道；

③要求尽可能选择仓库承租的物业或工业区、物流、物流园配有24小时保安值班。（4）注重仓库内部的SAP系统维护，同时对于配套系统与设施进行定期的检查和更新，必要的时候需要及时更换。

(5)注重5S，加强仓库内部的清洁清扫，保证货物和仓库的整洁度，避免货物与货位标示的不清造成错误，加强整理整顿，工具货物严格按照划分好的区域进行摆放，杜绝杂乱无章的场景。

(6)配套设施需要完善。从灯光照明系统中，若影响到实际的作业，需要及时更换，仓库的工具应有一定的备份，保证各部门不会因为工具的缺少而互相争抢，还有托盘的使用寿命及使用规范应强化，注意及时更换与维修。比如：牛车数量有限，有时前面发货组的都跑到我们收货组来拉，还有提前预约好的来这儿送货的负责人卸货时也需要，工具使用紧张，在一定程度上减缓了工作效率。

三、实习心得

在这两周的实习期内，我收获颇多，受益匪浅。

（一）首先工作中，我亲身体会到了收货组的艰辛，这关系到仓库中货物的摆放位置、包装是否完好、数量是否齐全等等，收货组的任务多而繁杂，有时提前预约的送货人都集中到一块了，外加调拨的商品，需要入库的都堆在一起了，很累，很多，在这么繁杂的情况下还一点差错都不能有，不管是系统操作上的，还是人工检查入库，这不仅需要脑力活动，更多的是体力劳动，这方面女生就相对更加感觉辛苦。

（二）其次学习上，刚进苏宁我还弄了个笑话，原来我一直把牛车当叉车。通过这次实践活动，我真切的体会到物流专业知识和实战经验的匮乏，比如苏宁的仓库堆货是，所有货物都朝相同方向垒，这样的话垒得高的货架就不稳容易倒塌，但好处就是方便盘点清楚现存数量。像这些书本上也是没有的，这也是我以后工作中想改进的侧重点。

（三）最后情感上，我来到收货组发现其中的工作人员大多数跟我同龄差不多，身为同龄人就更容易交流接近，由于我初来乍到他们都从不同程度上教会了我很多东西，教我使用苏宁收货的相关系统，教我怎么扫码，怎么验货，怎么收货，怎么处理调拨与退货，最后，在我走的时候我可以一个人完成日常的基本作业，当然我们也都成了好朋友。