员工离职管理规定

员工离职管理规定（共15篇）

1.员工离职管理规定 篇一

员工离职管理

1范围

本标准规定了公司员工离职的管理办法。

本标准适用于公司全体员工。

2职责

2.1 企划人事处负责办理离职员工离职手续。

2.2 公司其他各部门负责协助企划人事处办理员工离职手续。

3离职程序

3.1 申请离职的员工应在正式离职前7日书写辞职报告，经部门领导批准，报至企划人事处备案，并进行工作交接。中层副职以上及核心职务员工离职的，需提前一个月提出辞职申请，并由主管副总经理批准。

3.2 员工须持《离职检查单》到各相关部门办理交接手续，将公司的资料、电脑、借款、工具、办公用品、相关证件及其他属于公司的财物，一并还清后，由负责人签字确认，如因遗漏等原因给公司造成经济损失的，由责任部门负责赔偿。

3.3 离职员工应向部门领导指派的人员进行工作交接，交接内容包括：公司所有物品、公司资料、文件资料、电子资料等内容。

3.4 交接手续办理完毕后，离职员工与公司签订解除劳动合同协议书，主管经理签字后，企划人事处出具解除劳动合同通知书，并报市劳动局备案。

4离职处理

4.1 员工有下列情形之一的，公司可即时解除劳动合同，予以辞退（因员工过失而提前解除劳动合同）：

（1）在试用期间被证明不符合录用条件的；

（2）严重违反公司规章制度的；

（3）严重失职，营私舞弊，给公司造成重大损害的；

（4）劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本公司的工作任务造成严重影响，或者经用人部门提出，拒不改正的；

（5）以欺诈、胁迫的手段使公司在违背真实意思的情况下订立或者变更劳动合同的；

（6）被依法追究刑事责任的。

4.2 有下列情形之一的，公司提前三十日以书面形式通知员工本人可以解除劳动

合同，予以辞退（非员工过失而提前解除劳动合同）：

（1）劳动者患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，也不能从事由公司另行安排的工作的；

（2）劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位,仍不能胜任工作的；

（3）劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，经协商未能就变更劳动合同内容达成协议的；

（4）因生产经营环境发生重大变化，需裁减人员的。

4.3 员工有下列情形之一的公司可以提出终止劳动合同关系：

连续旷工三天（含）以上，或一月内累计旷工五天（含）以上，或一年内累计旷工十二天（含）以上。

4.4 擅自离岗 ：指员工未申请辞职或辞职申请未经批准或未按公司要求办理离职手续，擅自离开公司工作岗位。未经批准而擅自离岗的，按自动离职处理，须向公司缴纳违约金（违约金为员工在职期间平均月工资的2倍）；影响公司正常工作或造成其他经济损失的，按规定进行赔偿。

5管理规定

5.1企划人事处每月10日至20日办理员工离职手续。其它非办理日员工因特殊情况需离职的，所产生五险一金费用全部由员工本人承担。

5.2申请离职的员工在本公司服务未满一年的，在其离职时须缴纳工装费（工装费按整年的百分比计算），从未结算工资中扣除。

5.3 与公司签订培训协议书的离职员工，培训费用按照协议的规定处理；未签订培训协议的按培训金额计算服务期（培训费用累计满2000元时，员工须为公司服务一年，依此类推），满服务期的则无须缴纳培训费用；未满服务期的按欠缺服务期限的百分比缴纳培训费用。

注：相关培训费用包括：学习期间的工资、补助、差旅费、学费等因培训所发生的全部费用。

5.4 在离职手续办理完毕前，企划人事处不予办理个人档案与社会保险的转移手续。

2.员工离职管理规定 篇二

关键词：离职员工,延续管理

员工流动,对企业来说是很正常的事情。然而,目前有许多企业,无论是国营的还是民营的,都存在员工非正常的高流失现象,严重制约了企业的发展。对许多管理者而言,员工离开企业“人走茶凉”,他们不再为企业创造财富,理所当然不再为企业所关注,离职员工也因此放弃了与企业的一切联系。然而,离职员工真的是“泼出去的水”,毫无价值吗?其实,流失的员工仍是企业重要的资源。如何对离职员工进行有效的延续管理呢?以下从几个方面进行分析。

1 正确分析员工离职的原因

1.1 用人机制僵化,人力资源管理工作不到位

企业核心员工一般是从工作中获得内部满足感的,他们希望自己的个性和创造性能够得到充分发挥。如果员工认为在原公司没有事业发展的空间,看不到公司的前景和自己的未来,工作缺乏挑战性,个人的聪明才智难以发挥,他们就会重新设计自己的职业生涯,寻找新发展环境。

1.2 企业的文化建设不到位

有些公司的高层经常进行人事变动,企业也在不断进行发展战略的调整,这样使得公司的经营理念和企业文化经常发生变化,而这些变化是现有的团队不了解或不能接受的。由于价值观念、思维习惯、行为方式与企业文化的系统标准产生悖逆,员工感受不到企业文化的凝聚力和强烈的组织价值,核心员工只好选择离开企业,另谋发展。

1.3 缺乏有效激励机制

对于优秀的人才来说,如果待遇不公,收入未达到他们的期望值,个人价值得不到体现,他们通常会“弃旧从新,自谋出路”。除此之外,在社交、尊重、自我实现等方面,如果企业无法满足核心员工的需要,他们也会选择离开。当然,公司的收入满足不了预期目标且缺乏公平的激励,而竞争对手能提供更有竞争性的报酬与工作条件,也是优秀人才流失的因素。

1.4 道不同,不相谋

企业的核心员工往往在公司中独当一面,在公司战略和运营方面会形成自己的见解与主张,在管理公司的过程中形成自己的管理思维及行为模式。当他们发现自己和企业的高层管理者在这方面存在歧见、冲突而自己又坚持己见时,就会考虑选择离职。或者,他们感到与高层管理者的关系不和谐时,也会选择离职。

1.5 核心员工缺乏学习机会

为了和专业的发展保持一致,企业的核心员工需要不断更新知识,需要更多的学习和培训机会。然而,在企业有学习和培训机会时,一些高层管理者常会以工作繁忙,离不开核心员工为由,不把这些机会给予核心员工,因此引起核心员工的离心离德。

2 充分认识离职员工的价值

(1)员工离职有种种理由,包括对企业的不满。企业可以通过与员工面谈,了解其离职的真正原因。与在职人员相比,即将离职的员工在谈及管理模式、工作环境和职位评价之类问题时,顾虑要少得多。通过面谈,可以发现企业管理中存在的问题,促进企业提高管理水平。

(2)离职员工尽管离开了企业,但他们基本上还是在业内发展。通过加强与离职员工的联系,企业可以及时了解一些行业内的发展信息,从而把握发展机会。

(3)离职员工一般属于企业核心员工,他们具有丰富的管理资源和技术资源,对企业存在的问题有比较深刻、全面的认识。通过与他们进行交流,可以获得许多对企业发展和管理改进有重要作用的信息和建议。

(4)人才跳槽之后的经历对离职者而言是一段宝贵的财富,不同的环境和工作内容进一步锻炼了他们的能力,让他们阅历随之增加。离职员工是企业未来再招聘的最合适人选,聘用一个熟悉本职工作的旧职员比招一个新手的成本要低得多,因为他原来就熟悉公司的业务流程,能够顺畅地与公司管理层沟通,并且公司无需支付这些员工上岗前的培训费。

3 管理离职人员的几种途径

3.1 与离职员工真诚交流,获取离职的最真实信息

在正常的上下级管理中,管理者很难了解被管理者的心态和想法,但当被管理者决定辞职时,其在心态上已经与管理者平等,此时离职者能够真诚地讲出企业在管理上存在的问题。如果管理者能够开诚布公地与离职者进行“最后”的谈话,就可以了解到离职人员对公司当前管理文化的评价,对公司工作环境以及内部人际关系的看法,对所在部门或公司层面需要改进的合理化建议,对离职后本岗位连续工作开展的建议,以及离职后个人职业生涯规划等。找出管理存在的问题后,企业就可以采取有效的措施,避免类似事件的发生。

3.2 与离职员工保持联系,重新营造新商机

企业应该建立完整的离职员工档案资料库,并不断地丰富员工的详细信息,经常与离职员工保持密切联系,把公司新的信息、新的发展战略及时告知离职员工,并随时了解离职员工在新公司的发展状况,尽可能让公司和离职员工成为知己。公司可以定期开展一些切实可行的联谊活动,邀请离职员工参加,让离职员工感到公司还在关注他们,保持一种归属感。

3.3 建立有效的返聘制度,为离职员工的回归创造条件

企业要对自身的人力资源管理制度进行反思,针对存在的问题,企业要重新修订人员招聘、培训、薪资标准、考核、升迁等制度,建立有效的返聘制度,为离职员工的回归创造条件。美国《财富》杂志曾研究发现:一名员工离职以后,从找新人至顺利上手,光是替换成本就高达离职员工薪水的1.5倍,而如果离开的是管理人员则代价更高。而且,随着公司内“任务理念”的兴起,公司间的人员流动变得前所未有的容易,但吸引优秀员工却日益困难,因此再对曾经在公司内表现优异的离职员工紧闭大门毫无意义。企业应创造更好的条件,吸引更多的“吃回头草的千里马”。

3.4 对离职员工实行分类管理

并不是每一个离职员工都具有同样的价值,在进行离职员工关系管理时,既要考虑离职员工潜在的价值,又要考虑管理的成本,因此对离职员工最好是实行分类管理,对于那些确实具有比较大价值的离职员工,企业必须用诚心、真心来感动他们。

3.5 善待离职的员工

企业应该理性地去看待员工的流失。离职本是一件很平常的事,但受传统思想的影响,许多企业在对待离职员工的态度上抱有成见,他们认为跳槽员工的“忠诚度”值得怀疑。因此,在员工决定离职时,有些企业会采取强行阻拦,甚至诋毁或贬损离职员工的人格。其实,员工跳槽离开公司是不得已而为之的,对此我们应给予充分理解,除非是给企业造成了难以挽回的损失或影响,否定一般不要去诋毁或贬损这些离职员工,因为企业这样做不但不能唤起员工的同情,反而让员工觉得企业很绝情。企业应自我反思,查找原因。试想,如果一个企业不能给员工创造良好的工作环境、提供公平的福利待遇和一个任其发展的平台,那么企业就应该尊重员工离职的选择。企业既要允许员工离开,又要欢迎员工重返企业。

近年来,对离职员工的管理越来越受到重视。许多跨国公司的人力资源部出现了一个新的职位,即“旧雇员关系主管”,专门负责保持与前雇员的联系和交流工作。其具体工作是:建立离职员工档案,邀请他们参加公司组织的各项活动,告诉他们公司的长期发展规划和内部管理情况并征求他们的意见。通过交流与沟通,这些离职员工不仅可以为原公司继续传递市场信息,提供合作机会,同时也可以结合现供职岗位的实际工作经验和感受,对原公司的内部管理运作方式提出宝贵的改进意见。事实上,有相当数量的离职员工最终变成了原公司的拥护者、客户或商业伙伴,他们继续为企业创造财富。因此,离职员工的延续管理将是未来人力资源的重要考核目标,将成为企业品牌塑造的一个关键环节。

参考文献

[1]大千.如何对离职人员延续管理[J].人力资源开发与管理,2005 (2):55-56.

3.论青年员工离职管理对策 篇三

关键词：青年员工；离职管理；企业文化；职业生涯

青年员工是指20世纪90年代出生的年龄符合《劳动法》规定的员工，青年员工成长于网络时代，他们学习能力强，思维活跃，他们的加入，无非是给企业的发展注入了新鲜的血液，与此同时，管理者面对青年员工的管理也面临一些问题，例如青年员工对工作的期望值过高，责任心不强，离职率偏高等，如何做好青年员工管理，应是企业员工管理的战略问题。

一、问题的提出：青年员工成为“闪辞族”的代名词

近年来，企业员工的流失率成为企业管理者关注的焦点，特别是一些服务类型的企业，流失率高达30～40%，不同年龄段离职率也不一样，据智联招聘调查显示，90后职场新人在入职1～2个月跳槽的比例最高，有的甚至一个星期就离职，还有人认为在一个新单位干到两个月以上算是“较长时间”，这些90后职场新人成网络热议的不折不扣的“闪辞族”。据《2012中国薪酬白皮书》的调研数据调查显示，80、90后员离职率超过30%，高出平均水平5%。据调查专家透露，职场90后他们面临成长的烦恼，实际上频繁离职的比例更高。

管理者面对青年员工的跳槽问题感到有些措手不及，有时青年员工的跳槽显得很急切，头几天还好好地，没过几天就提出要离职，而且几乎没有任何征兆，致使企业的员工管理陷入被动的状态。因为青年员工的离职率超过一定的比率不仅会增加招聘成本和费用，使投资成本风险加大，还会导致员工队伍的不稳定、出现人才断层等不良状况从而降低企业在同行业中的竞争优势；更重要的是，而对青年员工自身而言，他們自身的职业发展处于动荡态势之中，影响自身工作经验的积累从而失去为自身能力发展奠定的基础。因此，企业管理者如何管理好青年员工的“闪辞”，稳定员工队伍，更好地为企业发展储备人才，是企业管理者不容忽视的问题。

二、基于青年员工特点的离职原因分析

青年员工离职影响因素是多方面的，有社会环境的影响，个人因素、家庭因素，还有企业的影响因素，社会环境因素是外在的，短期内是不能马上改变的，因此，笔者试图从个人角度和企业管理的角度分析，据了解，青年员工各种离职的理由情况不一，例如有些是因为工作时间不自由、新入职员工与老员工差别大，人际关系不和谐，在工作中没有朋友等都可能直接引起青年员工离职，但比较典型的有以下几方面。

1.青年员工对职业的期望较高，对现实的估计不足

智联招聘发布的《80/90后职场生态大调查》显示，31.3%的90后将“良好的成长空间”作为选择工作的首要标准，其次是“自己喜欢做的事”。90后员工他们生在改革开放时期，长在知识经济网络时代，家庭环境相对优越，他们广泛地接受外界信息的刺激，因而个性张扬、思想开放，自我意识较强。在择业时他们更多地考虑自己的心理感受，重视个体成长和个人发展的空间，把个人职业发展机会作为评价工作好坏的重要标准，难以对现实的工作岗位作出比较客观的评判，不能根据自己的实际能力及兴趣爱好匹配合理的工作岗位，事实上，他们因阅历较浅导致择业过程中过于理想化，加上自我认知的错位，对现实估计不足，一旦在工作中遇到不顺心的事，他们便不再多想，就草率离职。

2.关注自己工作的环境，对企业文化环境的不适应

青年员工是“快乐工作一族”，在工作中他们更注重自己的心理感受，关注工作的人文环境。这很大程度上源于他们是我国计划生育政策的产物，是家里的独生子女，是“抱大的一代”，自小在家得到细心的呵护，入学时受赏识教育的影响，他们成长是顺利的，快乐的是他们的主题，到了工作单位，如果没做好企业文化沟通培训工作，容易使他们的个性与公司文化的“格格不入”而产生对工作环境的种种不适应，使90后员工会更加倾向于离开现有公司。

3.漠视权威，不愿意受过多的约束

由于有部分青年员工对于工作中的上下级关系，他们更多的认为这仅仅是一种分工的不同，因此面对一些过度使用权威的管理者，往往会变成一个“不合作者”。在企业管理中，他们如果遇到对命令式的上司，会很反感，会“不爽”而选择离职。

三、调整管理策略，实现90后员工与企业一同起长

1.采用柔性管理，营造平等、自由、参与式的文化氛围

90后员工职业观念是多变的，对成功的理解比较宽泛，而传统的刚性管理很容易使他们产生反感心理而难以达到管理的效果。因此，管理者只有适应现代社会发展潮流和组织发展的需要，建设以人为本的组织文化，用柔性管理代替刚性管理，即在管理过程中注重人性化管理，开展民主式的沟通，通过建立透明的管理制度，营造信任沟通、进取热情和业绩承诺的组织氛围，让90后员工在一种和谐的企业文化氛围中尽其所能，实现员工与企业的双赢。

（1）根据90后员工的心理特点，积极引导他们参与企业的管理活动。企业要定期以企业文化活动的方式在90后员工中开展各项活动，职业兴趣测试，管理满意度问卷调查，有奖合理化建议等活动，开展对90后员工的摸底，通过各种参与式的活动，实现对他们从了解到理解，从接纳到尊重，从尊重到信任的转变。

（2）调整管理心态，调整思维，转变角色，成为90后员工的职业导师。管理者要调整管理心态，积极用心，关注90后员工的工作表现，倾听他们的心声，了解他们的思想动态，发现他们的不足，创设条件，扬长避短，发挥他们的优势，成为他们的良师益友。

（3）基于90后的个性特点设计宽松的工作氛围。90后员工大多不能适应工作时间长，工作环境累的岗位，所以必须进行工作负荷的重新设计，营造轻松、自由、舒适的工作环境，同时要平衡他们的工作时间与休息时间，规定既定的工作量但工作时间可以实行弹性工作制。以此同时，关心员工的职业健康，职业安全，满足他们的心理精神的需求，关心他们的生活质量，生活与娱乐的平衡。

nlc202309040821

（4）实施个性化的激励措施。90后员工个性张扬追求个性化，对他们的激励措施也应该是个性化的，为此要研究他们的个人需要，设法与工作需要紧密对接，在此基础上制定菜单式的激励措施供他们选择，从而激发他们的潜能，提高他们的工作动力，推动组织健康和谐的发展。

2.以人为本，加强职业管理，以事业留人

（1）挖掘他们的内在潜能，引导他们塑造自我目标。90后员工最大的特點是发展潜力大，学习能力强，但他们常常面对着具体的工作任务感到迷茫，因为在他们心里认为这些工作跟未来他们的发展对接不上，这就要求管理者要对员工进行职业辅导，让他们学会从现在的工作看到未来的发展方向，要在工作中挖掘他们的潜能。此外，要定期开展员工的素质拓展训练，通过外化型与内化型开发，达到启发心智、开发潜能的目的，最终引导他们实现自我的目标，从而完成企业组织的目标。

（2）对他们进行能力的培养与训练，展开绩效辅导，改善他们的工作绩效。90后员工进入企业组织后，能否尽快适应工作的要求，实现人岗匹配，很大程度上取决于用人单位对他们的培养与训练，新员工的职业引导很关键，要明确告知他们的绩效目标，在绩效管理过程中，要进行绩效的及时跟进与指导，达到提高他们的业绩的目的，业绩提高了，他们就会对自己拥有信心，当然就会留下来与企业一同成长。

（3）进行职业规划与发展，化解他们成长烦恼与困惑。90后员工比较注重工作的发展空间，不想老是重复同样的工作，他们需要提升，需要成长的空间，这就要求管理者要对工作岗位评价的基础上设计工作等级，开辟职业晋升发展的通道，结合员工的成长规律，设计符合企业及员工特点的职业生涯路径，为实现90后员工的成长奠定基础。

3.做好情绪管理工作，打造快乐员工队伍

90后员工的感情比较敏感而且外露，喜怒哀乐都写在脸上，为了避免不良的情绪表现在工作中，企业应引入员工心理援助计划，定期对他们进行必要的心理辅导，关注员工的心理动态，发现问题及时沟通，问题未解决跟踪沟通，对新员工实行每周沟通，老员工定期沟通。此外，还可以建立员工表达通道，例如可以建立企业宣泄室或虚拟的宣泄室或心理放松室，帮助来访者在虚拟空间内尽情地抒发心中的愤怒或郁积情绪，确保让他们带着平静的心情回归到工作和生活当中，打造快乐的90后工作团队。

总之，90后员工是企业的新生力量，由于成长的家庭背景及社会环境不同，他们跟70后80后相比，有明显的优势与不足，为提高管理的效能，管理者应遵循以人为本的原则，为90后员工的成长搭建平台，减少90后员工的离职率，实现员工与企业的共同发展。

参考文献：

[1]宋超，陈建成.“80、90后”新生代员工管理与激励[J].人力资源管理，2011（10）

[2]江涛，方涛.新生代员工离职倾向影响因素分析[J].企业导报，2013（10）

[3]丰岩.90后新生代员工管理方略.经济导刊，2011（11）

4.员工离职管理 篇四

南方网讯辞退员工，不论对企业还是对员工，都是一个沉重的话题。然而辞退员工，对于大多数企业来说，又是不得不面对的现实。辞退员工是人力资源经理必须处理，又是最难处理的工作。如果处理不当，很容

易引发劳动纠纷对簿公堂甚至威胁到个人安全，对公司正常运营造成很大的影响。

解除劳动合同可分为以下三种情况：

1、双方协议解除劳动合同；

2、用人单位单方解除劳动合同；

3、劳动者单方解除劳动合同。

违法的辞退主要表现为三大类情形：

1、辞退员工事实依据不充分；

2、辞退员工法律依据不准确；

3、辞退员工操作程序不合法。

上述三种违法的辞退，往往会给公司的经营管理带来法律风险。

如何做到正确辞退员工，主要应注意以下问题：

1、试用期内不得随意辞退员工。要正确辞退试用期内的员工，必须把握“不符合录用条件”的原则；

2、辞退有过错的员工应有事实依据和制度依据；

3、辞退无过错的员工要提前通知和支付经济补偿金。针对种种问题，为使大家预先把握劳动合同订立、解除中存在的法律风险、员工在试用期间存在的法律

风险、企业在制订规章制度中存在的法律风险，中国人力资源开发服务中心特邀请深圳市劳动和社会保障局相关

处室领导和资深专家主讲，课程设计包括政策法规要点讲解、典型案例分析、企业疑难问题现场解答等。1.试用期内不得随意辞退员工。

要正确辞退试用期内的员工，必须把握“不符合录用条件”的原则。用人单位首先要证明单位是否有“录用条件”，同时还得证明该员工不符合录用条件。不知何为录用条件，或无法证明该录用条件就贸然辞退试用期内的员工，是用人单位在实践中的典型错误做法。维权意识强的员工有权要求恢复劳动关系，此时公司往往在管理上会陷入更加难堪的境地。

2.辞退有过错的员工应有事实依据和制度依据。

对于违纪的员工，用人单位并非可以一概辞退。劳动法规定必须是严重违纪的员工，用人单位方可辞退。因此，何谓严重违纪，对于

用人单位而言就至关重要了。单位在员工手册或者规章制度中最好对严重违纪的情形要有明确规定，并且注意保留员工严重违纪的事实依据。员工严重失职，营私舞弊，对用人单位利益造成重大损害的，单位也可随时辞退，但同样要注意举证尤其是对何谓“重大损害”的举证问题(最好还是有制度依据，在员工手册或者规章制度中对重大损害的标准作明确规定)。此外，员工被依法追究刑事责任或者被劳动教养的，单位也可以随时辞退。

3.辞退无过错的员工要提前通知和支付经济补偿金。

辞退无过错的员工仅限于以下情形：

1、劳动者患病或者非因工负伤，医疗期满后，不能从事原工作也不能从事由用人单位另行安排的工作的；

2、劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的；

3、劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳动合同无法履行，经当事人协商不能就变更劳动合同达成协议的。辞退无过错的员工要提前30天书面通知员工本人，并根据其工作年限支付经济补偿金。

4.经济性裁员必须符合法定条件并履行法定程序。

5.员工离职管理 篇五

不管是在沿海还是在内地，我们HR工作者通常就是将其叫做“自离”（不请假就不来上班或虽请假但未获得批准就不来上班，也不办理离职手续），面对此事，我们如何处理：

1、查看制度。公司员工手册或相关管理制度中，一定有员工“自离”的规定，比如（自离就是旷工，连续旷工3天或一月累计旷工3天或一年累计旷工5天就算自离），就是自动离职，不请假不办离职手续，有了制度做后盾就有底气了。这一规定相信所有公司都有的，即使小规模公司也会在员工入职时给予讲解清楚的。

2、及时回话。给休假后不来上班而打来电话的、带话老乡讲清楚，公司对待自离是如何处理，希望他们明白或及时带话回去，有任何疑问并限期回话或咨询，并请及时来公司办理离职手续，否则，公司将出相关除名通告，并将这些带话式的通知让带话人签字留档备查。

3、正式通告。如果有人前来办理离职手续，按照正常离职流程办理，并扣出相应费用即可。如果仍有部分人员在期限内（一般是一个月内）未来办理离职手续，HR就可以每月底集中清理一下，将所有已经通知但未来办理离职手续的自离员工进行通告，在公司宣传栏张贴一周。主要说明以上人员因为长期自离，根据相关法律法规规定，现予除名处理，请各部门及全体员工周知。

4、及时补员。针对这些自离情况，要第一时间将情况反馈给用人部门和HR部门领导，以便及时申请补员，以免影响部门工作的正常开展。

5、其他处理。以上员工虽作除名处理，但其工资仍应留在财务帐上，不得挪作他用，以防这些员工某天突然出现，还是应该给予结算的。还有，这些员工的五险一金也应作减少处理；其宿舍用品、办公用品也应在告知自离员工或带话人的基础上，由二人以上监督妥善处理，以免不必要的纠纷或意外；其人事档案等资料也应保存二年左右才予以按程序审批后销毁。

6.员工招聘、录用、离职管理规定 篇六

1、人员面试：部门经理以下人员由行政部会同人员增补部门共同确认，行政部

将面试结果呈报总经理，总经理根据需要对相关人员予以复试。部门经理以上岗位必须经总经理复试确定。

2、试用期：员工试用期为三个月。

3、员工入职手续的办理：新员工入职首先填写《员工履历表》，同时上交身份

证、户口本、学历学位证、职业资格证等相关证件的复印件并交验原件，另交1寸近期免冠照片一张。

4、员工上岗及调动： 员工调岗以及派往店铺任职的员工、实习人员须办理《派

遣通知单》，店长以上人员岗位调动须总经理批准方可执行。

5、员工培训：新员工入职必须经过行政部和所在部门培训并通过培训考核，培

训考核结果作为员工转正的重要依据。

6、员工转正：行政部通知要转正人员填写《员工试用期自我评价表》上交行政

部，行政部组织相关部门对其实施转正前的绩效考核，包括绩效面谈、书面考试等形式，并完成《员工转正考核表》。未通过考核的员工根据情况予以延长试用或辞退，延长试用后仍未通过考核的员工一律辞退。

7、员工离职或辞退：员工的口头离职或建议辞退经同意后进入离职流程，办理

《离职表》。各级管理人员要把离职面谈作为工作重点，通过离职面谈改进各项管理工作。

行政部

7.员工离职管理规定 篇七

1 企业员工离职风险概述

据《劳动合同法》规定, 企业员工离职主要包括劳动合同终止和劳动合同解除。由于企业员工离职原因众多, 若企业对员工离职没有预见, 不能及时地对此类风险予以防范, 容易导致工作延续上的被动性和法律上的风险。因此, 准确区分企业员工离职风险类型, 科学查找企业员工离职法律风险产生的原因, 针对性地找出应对措施, 构建完善的企业员工离职风险防范机制势在必行。具体来讲, 企业员工离职风险可分为以下四类:

1.1 因劳动报酬约定不明导致的员工离职风险

企业管理中多采用的“基薪+季度绩效薪金+年度奖励”的薪酬结构与《劳动合同法》规定的经济补偿标准不具一致性, 这使得企业和员工对于“月工资”的理解标准产生了分歧, 导致了员工离职法律风险。因此, 规范劳动合同管理, 在劳动合同中明确“月工资”标准, 对于防范因劳动报酬约定不明而导致的员工离职法律风险可谓迫在眉睫。

1.2 因休息、休假制度不规范导致的员工离职风险

虽然我国《劳动合同法》第17条明确规定“工作时间和休息休假”是劳动合同的必备条款。但是, 企业在劳动合同订立过程中往往忽略员工休息、休假条款的约定, 在劳动合同执行中又随意调整员工的休息、休假时间, 从而为员工离职法律风险埋下了隐患。这不仅会给企业带来不必要的人力、物力、财力的损失, 更重要的是在企业员工心目中造成的罔顾员工利益的不良印象, 一定程度影响了企业员工的忠诚度。

1.3 因保密义务设置不科学导致的员工离职风险

在《劳动合同法》生效实施之后, 还存在部分企业罔顾该法第24条“竞业限制的人员限于用人单位的高级管理人员、高级技术人员和其他负有保密义务的人员”的规定, 片面理解该法第23条“用人单位与劳动者可以在劳动合同中约定保守用人单位的商业秘密和与知识产权相关的保密事项”的规定, 在劳动合同订立过程中无限扩大竞业限制的人员范围, 随意约定竞业限制的范围、地域、期限的现象, 表面似乎更有利于维护企业利益, 实质使得企业和员工在解除或者终止劳动合同后, 因竞业限制的经济补偿等问题而增加企业员工离职法律风险。

1.4 因离职手续办理不及时导致的员工离职风险

实践当中, 企业往往疏于《劳动合同法》规定其应及时为员工

中国地质大学政法学院施萌周家富张座铭

办理离职手续。但企业为员工办理离职手续的过程也是劳动者按照约定同企业办理工作交接的过程, 而规范的离职手续有助于企业全面理清员工在近期业务中所发生的外欠款、业务收款、内部借款等情况, 及时收回员工掌握的企业资料, 有效防范员工在离职后可能给企业带来的经营和法律风险。

2 企业员工离职风险的管理漏洞分析

企业之所以会受到如此繁复的员工离职风险的困扰, 最主要的原因就在于企业经营中存在管理漏洞, 包括以下四方面内容:

2.1 企业法律风险意识淡薄

“离职”是员工与企业利益终结的重要环节, 科学、规范的离职管理制度有助于有效防范企业员工离职法律风险。但现实中, 大量的企业法律风险意识淡薄, 疏于劳动合同风险控制, 不仅对劳资双方的权利义务约定不明确, 而且对劳动纠纷的解决方式约定不清楚;惰于离职手续规范管理, 不能及时为离职员工办理离职手续, 从而为企业带来了不应有的员工离职法律风险。

2.2 企业劳动合同制度不完善

国家通过劳动法律法规对劳动者进行特殊保护, 已经是历史潮流所趋。构建完善的企业劳动合同制度不但是企业加强员工离职风险防范法律机制建设的当然内涵, 更是企业注重员工利益保护, 营造良好的企业文化的重要体现。这不仅要求企业要依法与员工订立书面劳动合同, 而且要求企业要在劳动合同中明确约定劳资双方的权利义务和劳动纠纷的解决方式, 防范于未然。这既是对企业负责, 也是对企业员工负责。

2.3 企业员工离职手续不规范

虽然《劳动合同法》中规定“劳动者应该按照双方的约定办理工作交接”, 但这仅仅是一个原则性的规定, 需要企业在内部规章制度中对此进行详细、具体的规定, 明确员工离职的法定义务和附随义务来进一步规范劳动者的离职手续, 使企业避免因为离职手续的延误而导致劳动纠纷和经营风险。

2.4 企业内部监管机制不健全

其实企业员工离职手续未能得到及时办理, 很重要的一个原因就在于企业内部监管机制的不健全, 无法及时地督促企业人力资源部门为离职员工办理离职手续, 从而为离职员工主张事实劳动关系等方式挑起劳动争议诉讼提供了制度漏洞。健全企业内部监管机制不仅是企业管理制度的内在需要, 也是企业员工离职法律风险的防范的外在要求。

3 构建完善的企业员工离职风险防范机制

在知识经济迅猛发展的今天, 人力资源日益成为企业获取竞争优势的首要源泉, 而员工流失却是当前困扰许多企业的主要问

参考文献

[1]叶仁荪, 郭耀煌.企业员工离职的博弈分析模型[J].系统工程, 2003, (3) :86~90.

8.员工离职管理规定 篇八

关键词：酒店；员工离职；措施

一、我国酒店业员工离职现状

高流失率是目前存在于许多行业的普遍现象，而酒店业的人才流失更是一直高居各行业之首，创下了年流失率30%多的平均水平，甚至个别酒店在半年内，员工因各种因素离开的占酒店总人数的50%之多。高离职率的问题已经引起了行业及酒店管理者的高度重视。

二、酒店员工离职的原因分析

（一）人力资源开发手段落后

人力资源部在酒店中的地位和权限与前台各部门平行，有些工作还要依附于相关部门，员工的安排和配置需根据各部门的要求进行，致使其作用过于单一，造成人力资源管理工作的力度不够，人力资源部的工作过于被动，不能很好地对酒店人才进行高效配置、培训和提高。

（二）工作环境较差，管理水平不高

酒店的管理者对员工在日常的管理中，多表现为管理水平较差，协调能力缺乏，进而造成员工对突发事件的控制和处理不尽人意。经过分析认为，一线管理者在与员工进行沟通时，常因为沟通方式不当而使员工认为自己得不到应有的重视和尊重。在酒店行业中，一些管理者官僚作风严重，管理方法简单粗暴，经常责骂员工，并加以经济上的处罚，这便导致一线员工心理压力增大，因此也对管理者产生较大的抵触，对管理者的管理能力不满。同时酒店一线员工劳动强度大，工作繁琐单调，有时还要受到顾客的不公正对待。在这种情况下，如果管理者也只是一味地斥责员工的过失，而不尊重和关心员工，则必然导致大量员工产生离职意愿，或作出离职行为。

（三）管理规范性差，制度不合理

有研究显示，企业管理制度中的奖惩因素主要通过其实现承诺的程度来影响员工流失的倾向，而管理制度的公平和合理性主要通过影响员工的工作满意度来影响其离职的意愿。酒店员工对管理制度的不满一般而言主要体现在对制度合理性的不满，以及对管理层没有履行制度承诺的不满。

（四）酒店的薪酬福利低，激励体系尚未建立

酒店用人存在短期行为，薪酬待遇差，给员工的培训和进修机会少，重效益轻人心，重使用轻开发，忽视员工需求以及员工个人素质的培养和提高，不能最大限度地开发和利用人力资源。许多酒店由于担心员工早晚会跳槽而不愿花大力气进行员工培训，即使开展培训，也仅限于入职培训。

（五）酒店工作内容单调，岗位设置缺乏灵活性

酒店以提供服务为主，岗位设置较为单一并且固定，一线员工占据了酒店员工的大部分比例，工作仅限于班次差别，部门内及部门间的“跨线”调动不常见，缺乏岗位竞争，不能满足员工充分展现个人才智，实现自我价值的需要。

三、 从人力资源管理角度应对酒店员工离职的对策

（一）改进员工与管理者关系

虽然目前大多数酒店都有严格的劳动关系管理制度和工会，但是员工对此并不是非常的满意。大多数民主化管理的手段都流于形式，并没有得到员工的认同。为此，建议酒店应做到以下几点：（1）重视和接纳员工合理化建议，为员工提供通畅的申诉渠道。比如在召开例会时，留出时间给各部门汇报他们汇总来的员工意见，能解决的就现场解决。还可以设立总经理信箱，鼓励员工以匿名信的形式向管理层表达意见和建议。（2）通过多种形式实现员工信息共享。如在员工餐厅张贴海报，及时在酒店网站更新相关信息等。（3）严格控制管理人员管理幅度，严肃处理管理人员滥用职权、侵犯员工合法权利的行为。（4）举办各种活动促进员工情感交流，如员工生日会，体育、文艺比赛，联谊会等活动。

（二）完善招聘晋升策略

我国酒店员工尤其是优秀员工离职率很高，很多员工跳槽的目的是寻求晋升和发展的机会。由于酒店招聘管理层更注重的是在大酒店工作的背景和年限，而不注意从内部晋升有潜力的基层员工作为管理者，这使得一些想要追求更大发展空间的一线员工纷纷离职。跳槽甚至成为了他们寻求职业发展的唯一途径。所以要想留住一线人才，酒店就必须建立事业晋升阶梯，管理者要充分了解每一个人，然后为他们制定职业生涯规划，提供适合的岗位以及公平的晋升机会，让员工充分施展自己的抱负。这样才能增加员工的满足度，有利于把一线员工的个人需要和酒店组织的需要紧密联系起来。

（三）提高薪酬福利水平

建议对有些一线部门的员工实行团队薪酬制，根据部门的经济效益，按照部门的编制而不是实有员工数发放工资总额，由部门实行二次分配，可以比较合理地解决一线员工分担空缺岗位工作带来的工资分配不公平的问题。但是无论哪种薪酬分配方式，建立合理完善的员工薪酬、福利制度是首要。

（四）完善培训和绩效评价体系

酒店绩效评价需要管理者依据绩效管理目标和相应的标准以及相关的信息、数据及资料对员工的工作能力、业绩、态度和潜力进行全方位的评价。因此，提高酒店绩效评价的公正性，就必须尽力克服绩效评估者的主观偏误。对此，酒店就需要在绩效考核之前对考核者进行培训，使他们明确对绩效考核及其意义的认识。不同类型的员工所要考核的内容应该有所变化。针对一线员工的绩效评价，应该主要体现在员工的工作计划完成情况、工作职责的履行情况以及执行过程中的规范性、主动性和责任心等关键行为。为了保证绩效评价的公正性，酒店可以对一线员工采取360度绩效考核的方法。

（五）重新对岗位进行设计，丰富工作内容

酒店非常有必要对员工的岗位设计进行改进。不合理的岗位设计会导致员工的工作压力大，工作满意度降低，对工作缺乏信心。因此，合理的岗位设计，不但要充分考虑各岗位的具体情况，还要从酒店整体出发，对岗位的设置进行整体的评价，对酒店应该设置多少岗位、设置什么样的岗位进行研究。

参考文献：

[1]才永革.管理过程如何控制人才流失的策略思考[J].华章，2012，5：41.

9.员工离职管理规范 篇九

一、员工离职时手续必须齐全，方可办理结算。所需手续为：离职结算单、辞职报告书、保证书，胸卡、工装应交回公司。

二、管理层及特殊等岗位员工结算之前，必须确保已将交接书交由部门主管审核完毕并与经营部确认无遗留问题以及需要承担的款项。

三、结算时间为周一至周五上午9：00----11：00，下午13：00-----13：30。

四、办理结算要准确、高效，解决好员工的疑问，应尽快结算完。

五、结算时要与员工进行简单的交谈，了解其离职的真正原因，并且通过谈话将员工对企业的不理解降到最低。如果员工在离职时有意见和建议要提，应认真接待和解释，不得断然拒绝或态度冷淡，应让员工带着对企业的理解和良好印象离开。

六、离职谈话完毕要填写记录表，将员工离职的真实情况作以记录，存档管理备查。

七、对于离职的管理干部和时间较长的外地老员工，可视情况安排车辆去车站送行。

八、离职时涉及到的违纪罚款、商品承担费用、保险扣款、是否取消岗位工资、是否取消奖金等必须向部门主管汇报，由部门主管与上级领导沟通后方可执行。

九、对于在离职时对公司任何方面提出质疑的员工，都应该如实、及时汇报给部门主管，以免因未及时予以处理，导致员工到相关部门投诉。

十、要安排好离职结算的时间，避免同一时间安排的人员过多，导致秩序混乱。

十一、员工离职结算时应提醒其在规定的日期来取走保险、党籍、户口等手续，逾期不予保管。

10.员工入职、离职规定 篇十

一、员工上岗须知

新员工上岗时必需遵守公司一切相关规章制度，服从领导安排，并已经阅读且理解公司相关规章制度，如有违反将按照公司相关规章制度执行。新员工上岗时必需提供《人才市场交流意向表》、《录用员工登记表》、身份证复印件、毕业证复印件等相关证件，然后由部门经理交由办公室留存。

二、员工工资发放

应到***银行(具体银行由财务告知)办理一张银行卡，把卡号交给财务，用于工资发放，公司每月****日由财务部把上月工资打入个人工资卡上。

三、工龄工资

为提高员工的积极性，留住老员工，吸收新员工，特设定员工工龄工资，按年来增加，每年增加***元人民币。（工龄工资算法：如4月15日前含15日到公司的，按4月份计算，15日以后按5月份进公司计算。）由财务经理提出申请，交给总经理审批，财务按此凭据发放工龄工资。

四、员工请假规定

员工请假应提前****天把工作安排好，并写请假条，交部门经理审批，交由财务保管，部门经理只有两天的审批权限，超过***天的应由总经理审批。部门经理请假由总经理审批。

五、员工转正

新到员工的培训（实习）期为1-3个月，在培训（实习）期内所发放的工资已经包括个人和公司社保费用（包括：生育保险工伤保险医疗保险失业保险养老保险），公司认为不能胜认工作的，公司有权劝退和辞职，公司不承担任何责任。

六、员工福利

新到员工在培训（实习）期内，不安排参加公司组织的活动、不发放过节费。特别优秀的员工可以考虑。

七、员工辞职

公司员工辞职(2个月以上的员工)，由该员工应至少提前***天填写辞职报告，部门经理及财务人员应至少提前30天填写辞职报告，由该部门经理接受员工提出的辞职申请后，向总经理递交辞职报告。接受辞职人员申请后，根据公司用工制度及劳动法的相关规定并调查辞职人员的工作状况，若认为可以在企业内部重新安排工作的，则与辞职人员进行沟通，重新安排其它工作，若认为可以与该员工解除聘用关系，则要同当事人进行充分的沟通。辞职人员应办理离职手续，并填写会签表解除劳动关系,并将自己分管的业务和办公用品给接交人移交清楚方可离职。员工应严格遵守以上规定，并按照以上规定办理离职手续。在办理离职手续时不得影响其它员工及领导工作，否则按开除处理。不按公司规定办

理离职手续的，工资不予发放。

本人已全部阅读以上信息，同意并接受以上条款

本人签字：

11.优秀员工要离职 篇十一

企业所有的战略，最终都要通过人来实施。没有优秀的员工，企业的一切愿景都是空谈。有些企业甚至将优秀人才的选拔上升到企业的战略高度。然而，现代的人力资源管理体系已经被发展得复杂无比，除了传统的职能和模块，企业还会引入各种考核人才的机制。

原以为可以帮助人才更好成长的体系，却正在“杀死”企业最优秀的员工，而凶手就是公司的人力资源部。在帮助很多企业转型时，我发现，很多公司的人力资源部，正在“劝说”他们最优秀的员工，尽快离开公司。而对于优秀员工的流失，大部分企业都将罪名扣在员工身上，认为这是因为员工对企业不够忠诚。事实上，不是员工不够忠诚，而是企业没有反思员工为什么离职，也没有认清员工与企业的关系。

大变革时代，外部环境瞬息变幻，企业在抬头奔跑的时候，也应该回头看看推动企业前进的员工们，他们有没有和你站在同一个共同体内。

我们为什么要离职？

要弄清这个问题，我们要先从复杂的人资体系说起。大多数成熟公司的人力资源架构，都由“职位”和“级别”双系统构成，类似于军队的职务（如司令）和军衔（如上将）的体系。职务、军衔有紧密关联，但都不一一对应。军衔是少尉的军官，几乎不可能做司令。而在一些大企业的人力资源架构中也有一个这样的规定：不到某个级别，不可以担任总监或以上职位。为了谋求更高的职位，员工需要一直在这套双系统中打怪升级。我们把这套系统称为职业生涯管理。

在越成熟、越大的公司中，这套系统就越复杂。比如，有些公司在“职位”“级别”之外，还引入了“带宽”的概念，就是每一个“级别”可以对应的薪水浮动空间。下一级别的顶部和上一级别的底部，员工可以拿到的薪水，通常有20%左右的浮动空间。

这样的设计，其实是给涨薪不升职留下了操作空间。很多求职者也许不知道，自己的薪水和职位虽然有关系，但本质上是由“级别”决定的。如果入职时只关心薪水，不问一下级别，那在未来，你的老板和人力资源部，会把你的薪水放在低级别的顶部，而不是高级别的底部，这将可能耽误你1～2年的晋升时间。

有的上市公司在“职位”“级别”“带宽”之外，还会引入“股票级别”。它们用“股票级别”来定义员工的“潜力”，用来激励有潜力的员工。

在这套基于指标体系的“职业生涯管理”系统中，成熟公司通常是以时间轴为升级周期，每年一次大升级，半年一次小升级。然后根据总共的玩家数，按比例发放总额确定的奖赏，让大家争抢。这套管理体系看似非常成熟，逻辑极度自洽，但却有一个重要的前提条件——内部的确定性必须由外部的确定性支持；同时，内部的机会必须比外部的机会多。

随着时代的改变，外部环境也发生了重大的变化。曾经被看似“完美的系统”立刻变成了掣肘企业的枷锁。我们设想一下，一个级别是7级的优秀员工，很想要升到13级（总监的最低级别），怎么办？

在过去，他只有打怪升级。按照平均打怪的速度（2年升一级），要12年才能升到总监。就算他极其优秀，每年升一级，也要6年。但在今天，外部环境变化开始比内部快，他最优的选择将会是辞职。

辞职之后，他很快就能找到另一家优秀的公司。即使做一样的工作，薪水至少能涨30%，级别升一到两级。在这个快速变化的世界，很多公司都用金钱来换取时间。于是，通过跳槽，他节省了1年的无效打怪时间。

两年之后，他经验更加丰富，然后再次跳槽，级别又升两级。此时，他发现原公司的总监职位在招人，前来应聘。原公司人力资源部发现他的市场价格、经验丰富度、级别等都符合总监职位的要求，又更熟悉本公司的业务，很有可能就会将职位给了他。这样算下来，他花了4年时间，三次跳槽，就做到了曾经梦寐以求的总监之位，但相比之前省了8年时间。

辨证看待员工忠诚度

在大变革时代，僵化的人力资源制度，正在培养、强化职场中优秀人才一个“潜规则”：合理跳槽，是比内部升职更有效的职场晋升策略。

这时，有很多企业家可能会想，这样的员工即使再优秀，但他对企业不够忠诚，离开也好。这些企业把“员工忠诚度”看得很重，认为这是一种企业文化，甚至是员工的一种品质。其实，“忠诚”只是企业的实力和企业家的魅力，在员工心目中的一个投射，一种结果。员工忠诚度可以看成是衡量企业、企业家是否做得足够好的一把尺子，但绝对不是对员工提要求的一把刀子。

所以，企业“要求”员工忠诚，就显得很奇怪了，这就相当于要求员工必须认同、赞扬、拥护自己。这是一种典型的本末倒置。实际上，你只能要求自己做得足够好，来赢得员工的认同、赞扬、拥护，甚至忠诚。

在过去，我们之所以能够用“打怪升级”式的科层结构、员工忠诚度文化这样复杂的架构，来获得稳定性，主要有两个原因：

第一，外部很稳定，没有特别诱人的机会，让你可以用跳槽去实现升级；

第二，企业足够优秀，比如微软、谷歌。不管是待遇，还是光环，都是全世界优秀人才梦寐以求的地方。

过去的系统结构要求的是稳定，为了维持这样的稳定，公司就会采取一些措施。比如，有些大到一定程度的公司，发现员工可以在不同的部门之间转岗，就和跳槽一样。为了减少这样的情况，公司会规定，转岗必须由前一个部门的领导批准，并且不允许因为转岗而加工资，即使新职位的待遇水平本身更高。还有一些公司，发现员工升得有点快，他们就会想方设法放慢这个速度。比如，在总监之前增设副总监、第一副总监的职位，以此增加员工升级的时间，控制系统的平均升级速度，维持系统的稳定性，同时还要求员工对这个游戏“忠诚”。

如今世界变了，外部出现了很多非常性感的新游戏、新系统。这时候，你再用系统的“稳定性”来要求员工“忠诚”，就会变得非常不合时宜。

nlc202309091107

作为一个企业家，企业的商业“架构师”，面对员工的离开，你需要做的并不是埋怨员工不够忠诚，而是需要反思，员工忠诚度的本质是什么；我们该如何辨证地去看待员工与企业的关系；他们为什么会走，又为什么愿意留。

员工和企业的关系

从商业本质上来看，员工与企业家是合伙关系，企业是这个合伙关系的共同体。这种共同体有三种形态：利益共同体、事业共同体、命运共同体。一个优秀的员工会留在你的公司，必然是因为这三个原因之一，但企业不能把这三个中的任何一个幻想成是“因为对你忠诚”。

识别合伙关系

什么是利益共同体？简单来说就是，员工是来赚钱的，员工通过帮公司赚钱来获得自己应得的部分。但如果员工努力了，公司也不赚钱，那大家就不是最合适的利益共同体，企业可以另请能帮忙赚钱的“高明”，员工也可以去能将自己的价值兑现成货币的地方。

然而，优秀的员工通常并不甘于此。他们明白，短期利益和长期利益之间，必须有一个取舍；风险大小和收益多少之间，必须有一个平衡。我们不能永远劳动一天就赚一天的钱，必须要选一个领域，甚至在一家公司深扎下去，牺牲掉本来应得的短期收益，获取可能有风险的、长期的更大回报。这项投资就叫做事业。这种合伙关系就叫事业共同体。这里的长期收益不只是金钱，还包括名誉、人脉，以及持续劳动的货币兑现。

在这里，我想问一个问题：你希望自己的企业是一个利益共同体，还是事业共同体？而员工是期待在利益共同体里工作，还是事业共同体呢？

很多企业家都会立刻回答，我的企业是“事业共同体”。

利益共同体和事业共同体最大的差别就是“愿望、风险、利益”这三者之间的排序。如果一个员工发自内心地向往你所描绘的愿景，并坚信通过一起努力就可以实现这个愿景，最终获得巨大的利益时，他将可能拥有巨大的“愿望”，成为“风险”偏好者，愿意牺牲自己的短期“利益”，与企业形成“事业共同体”。但如果他不相信，他就会在行为上优先选择短期“利益”，规避中长期的个人“风险”，而且会告诉你，他在“愿望”上对企业深信不疑，但同时默默地计算外部一切职位的机会成本。

利益共同体和事业共同体，是短期与长期、风险与收益之间的一个选择。这个选择是基于对公司未来，以及公司未来与自己收益之间的关系的信仰。今天我们看到的跳槽、淘汰、忠诚度等问题，几乎都是出自员工和企业，对利益共同体和事业共同体之间的认知分歧。

从利益关系到事业合伙人

为了能够更清晰地认识员工与企业的关系，我们把员工对企业的期待，以及企业对员工期待的不同，用两个维度、四个象限来表现（如图所示）。

在第一象限（创业困境）里，企业有伟大的愿景，希望改变世界。但不幸的是，这时候，企业招来很多能力虽然很强，但并不是真的相信企业有诗和远方，也不愿意为这个远方承担风险的员工。这些员工都希望靠自己的能力“短期兑现”，与企业保持“利益共同体” 的关系，员工与企业之间的愿景严重不匹配。这种情况通常会出现在创业型企业中。

在第三象限（转型困境）里，很多员工，尤其是优秀的员工，都期待拥有或者参与伟大的事业。但已经成功的传统企业家，只会继续在原来的赛道上赚钱。赚到了就给员工分一些，没赚到也不会埋怨员工，但员工的钱分少了也不能怨企业。如果这家企业是时代的宠儿，一切都还好。否则，一旦外部环境变了，这家企业的愿景、战略、组织都跟不上时代的变化了，这个象限的企业就会很纠结。既得利益还没有完全消失，但优秀的员工已经不看好公司的未来了。即使再试图用“忠诚度”和“企业文化”来挽留，优秀员工也会以自己的“事业”为重，抛弃企业。这也是目前大多数转型中企业的真实写照。

身处第三象限的企业，只有找到自己新的愿景，并让员工发自内心地相信这个愿景，他们才会把自己的优先级，为这家企业重新调整为“愿望、风险、利益”，并和企业一起，进入到第二象限，也就是以事业驱动的共同体。

我举个例子。

前段时间，我拜访了一个美少女天团“SNH48”的创始人王子杰。这个天团有160多名美少女成员，在最近两年迅速蹿红。我对他们的组织形态很感兴趣，于是问这位创始人：“你是怎么从第三象限（传统的明星经纪公司）走到第二象限（明星创业平台）的？”他说：“我给了每一个努力奋斗的美少女更大的平台。”SNH48每周都有剧场演出，参加各种通告，出唱片，演电影。王子杰把一场表演里，哪一个女孩子站在舞台中间以及谁可以出演电影等，都交给粉丝来投票决定。越努力的女孩子，粉丝们越喜欢，那她就会越有机会。SNH48和每一个美少女，就是“事业合伙人”。

怎样成为命运共同体？

第二象限（事业驱动）就是张瑞敏说的“没有成功的企业，只有时代的企业”中的“时代的企业”。员工和企业都愿意为了时代的机遇，可能带来的巨大中长期利益，而放弃部分短期利益，共同承担风险，共同奋斗。

很多企业家都希望把自己的企业带入第二象限，但如何判断你是真的在第二象限，还是自以为是的呢？这里有一个简单的标准。

对于你的员工，你只需要问一个问题：我打算给你降薪50%，然后任命你去负责某个项目，如果做成了，你可以享受500%的收益，你愿意吗？对于你自己，你只需要回答员工一个问题：老板，我打算自己降薪50%，申请负责某个项目，如果做成了，我要500%的收益，可以吗？

如果你们俩一拍即合，那你们都在第二象限（事业驱动）。如果员工回答“不行”，你们在第三象限（转型困境）；如果老板回答“不行”，你们在第一象限（创业困境）。

处于这两个困境的企业，大多都是因为缺乏真正的“领导力”。如果你找不到 “领导力”，就只能退回到第四象限（利益驱动）。处于这个状态的企业就必须接受一个现实：找只为钱而工作的员工，用最合适的短期利益刺激他们。

有的企业家很纠结，明明和员工是“利益共同体”关系，却为了降低员工流动率，假装自己是“事业共同体”，说一些让员工无法相信的话，试图招到一些为梦想工作的人，然后要求他们付出忠诚。这将会把自己放在非常尴尬的位置上。虽然第二象限很令人向往，但不一定是所有企业唯一正确的出路。事实上，第四象限才是不少企业最后的归宿。

那命运共同体呢？

成为利益共同体的基础是：你们有共同的短期利益；成为事业共同体的基础是：你们有长期的共同利益；成为命运共同体的基础是：你们有共同不能失去的东西。

如果把上面的问题修改一下：我打算给你降薪50%，你再从家里掏出500万元投进来，然后去负责这个项目。如果做成了，你可以享受5 000%的收益。你愿意吗？如果愿意，说明你是真的看好这个企业的未来，愿意赌上自己的身家。这时，你和企业有了共同不能失去的东西，就和企业成为了真正的命运共同体。

归根结底，员工与企业，谁也不需要对谁忠诚。员工离职，企业犯不上以“忠诚度”来考量，而更应该思考如何把与员工的“利益”关系上升到“事业”合伙人。

12.员工离职,谁之过? 篇十二

比尔盖茨说:“如果把我们公司20个顶尖人才挖走, 微软就会变成一家无足轻重的公司。”

有不少专家或同行早己将员工离职的各种内、外部等原因剖析得很详细。分析出自己企业的员工离职的原因, 有的放矢地变革、改进, 才会使公司留住人才。

所不同的是, 我的此文主要是根据从实践中的真实例子来大胆暴露出来自员工心底的真实离职原因。让我们换一个角度, 从打工者角度务实地了解、分析各种原因对员工心理所产生的影响, 以期与同行或其他管理者分享, 借此能更有针对性地制定、实施更有效的计划来吸引和保留人才。

从多年的工作实践来看, 员工离职的缘由不外乎是以下的一条或几条。

1 与直接上司相处是否融洽

直接上司是否很情绪化, 下属是否成了上司的出气筒, 甚至下属听到难听的辱骂之词。这名下属心里已经埋下了有一天要离开公司的种子。每个人都是有尊严的, 为何要在没有过错的情况下听到这样有辱人格的指责呢?快乐地工作, 才能高效地工作。

启发:

我非常同意孙洪钢先生的观点:工作就是生意。作为打工者, 要做好心理准备, 也许在工作场所, 大多数领导会令你内心不太舒服, 我们要学会放平和心态, 学会处理好生意场上的这种“生意关系”。

做为管理下属的领导, 您也有自己的上司, 您对自己上司的期望是什么呢?您是否想过如何做领导会使团队的绩效最大化呢?

2 在公司是否能学到东西, 是否会对自己今后的发展有利

上司招聘自己的秘书时非常苛刻, 甚至不知道自己的选人标准是什么, 只是说“遇到特别好的, 再让我见。”其实在此之前, 已有三名综合条件都非常优秀的女孩子到岗后很快走掉了, 在职时间从两周至几个月不等。至于原因, 大家都清楚, 因为老板从不理他的秘书, 也没有任何工作布置给她, 而这些年轻、有追求的秘书们又不愿意整天无所事事地坐在这里看着自己的技能荒废掉, 宁愿放弃目前诱人的薪水, 也要去到一个自己能学习到本领、有发展的地方去。

启发:

这就是为何在许多成熟的大型外资企业, 培训和员工发展工作做得比较细致和到位。有不少人感慨, 好的企业真的像一所学校。

3 与同部门的同事是否相处融洽, 是否有被其他同事排挤或“迫害”的情况

有位员工小Z在怀孕初期, 她的上司招聘了另一名女员工做与她同样的工作。没想到, 这名新来的女同事总想方设法给小Z气受, 目的是想把小Z挤走。小Z为了腹中孩子的健康, 不和她制气, 直到小Z的孩子到了1岁半, 她认为时机到了, 也在这里干了四年了, 就应聘到一家跨国公司工作了。在新公司工作三个月后, 接到原上司的电话, 上司表达了对小Z的惦记, 对小Z多年来对其工作的尽心尽力表示感谢, 并表示很认可小Z的工作, 对后来的下属不太满意。

4 公司管理层的管理风格、理念与管理水平如何, 是否尊重人才, 给员工的是激励还是压抑

其实管理公司和管理自己的孩子是一回事, 哪怕你试着改变一下说话或表达方式, 收到的效果、得到的回报竟会是不一样的。这奇妙的一致性在于对象都是一样的———人!学习一下前微软中国总裁唐俊先生, 他在人性化管理方面是成功的楷模。

有这样一位高层管理者老D, 她的风格是这样的:中午开始来公司上班, 她要找谁, 就要这人马上出现在她的面前和她对话, 哪怕是这名员工正在外用午餐。老D有随时高声骂员工的“嗜好”, 并且语重心长的告诉员工老板给你的工资中有1/3是让你挨骂的, 全体员工都不愿意从她办公室门前经过, 宁愿绕着走。她骂起人来, 让近40岁的男性经理人都气得直哭。不过尽管在这么世界知名的跨国公司里的许多高级经理饭碗是金的, 这里的离职率一度也还是不低的, 这当然主要和老D的管理风格不无关系。

某德资公司在中国的有限公司, 在中国共有员工50多人, 中国的总经理是一名德籍华人, 对员工的管理处处表现出不信任、不放权, 并且一直想将一名资深的销售经理挤走 (而此经理的销售业绩占整个全公司的40%) , 并且绩效考核让人感觉总是在“掐死人的脖子”。该公司的财务经理6年换了4任, 人力资源经理干的最长的是半年, 最短的两个月, 新招聘的销售总监工作三个月就辞职了, 有一名销售人员只干了四天!2003年的离职率为33.4%, 2003~2005两年间至少北京这边的30多人大部分已换血。德国总部曾派人力资源副总裁来了解这里离职率高、人员频频更换的原因, 后派了一名德国籍高管来监督中国公司总经理。

启发:

不是因为此人是领导, 我就要尊重他/她, 我们要学会尊重每一位员工, 上司可以对下属明确提出工作要求和标准, 而不是将他/她们做为撒气筒。过于情绪化的上司赢得的也许是员工表面上的顺从, 并不一定是真正的人心。

5 公司在行业内是否具有竞争力, 是否是领头羊地位。

6 在本公司是否有职业发展空间。

7 全面薪酬 (包括工资、销售提成、奖金、保险、其他福利、公司股票等) 是否令人满意。

8 培训机会是否多, 如短期培训和外派培训, 甚至公司资助的MBA等培训。

9 知名企业更具吸引力, 更易“引诱”同行加盟。

1 0 是否认同公司的价值观和企业文化并融入进去。

1 1 是否喜欢目前所在公司的行业。

1 2 想自己创业, 因为看到许多创业的人过得很精彩, 尤其那些成功者, 是很诱人的。

1 3 想自己单打独斗, 获得更大的利润, 而不满足于挣死工资或提成。

1 4 公司的办公地点是否交通方便、办公条件如何。

1 5 工作中接触的人群的素质是否让自己满意。

16加班是否太多?

17不适合目前的工作, 如:不适合做销售, 而更想做售后或客服, 亦或是行政。

18目前的工作各方面还满意, 突然有一个极具诱惑力的机会出现, 待遇、职位高出很多, 为何不试一试?

19不喜欢目前的事务型工作, 希望更有挑战性的工作。

20不想在顾问型、服务型公司做, 而想到企业中来, 希望有归属感。

比如:不想再做猎头, 想在企业内做人力资源工作;或者不想在律所了, 想在企业内做律师等类似情况。

我并不是要为这众多的“跳槽者”辩护或者想说明他们的作法正确与否, 我想首先用一种理解和积极的心态去看待跳槽较频繁的人, 同时作为人力资源专业或管理工作者, 分析一下这种在中国社会转型时期出现的社会普遍现象的根本原因在哪里?在对自己的员工进行管理时, 尽量去尊重每一个人, 从自己管理的角度让他们快乐工作。经常和员工沟通, 及时了解他们的心理动态, 并关切地劝导这些员工, 让他们的心态积极起来。

前面所列举的多种离职情形和原因, 只是引起我们的共同思考, 相信很多优秀的管理者有很多解决问题的妙招。我相信只要我们从员工本身和管理角度两方面共同努力, 这一社会现象会逐渐改变。我们每一个人都是从年轻时成长起来的, 或多或少都走过弯路, 而这些弯路和坎坷也并非每个人都愿意经历的。很多人跳槽其实总是在寻找一种让他能实现梦想、让他觉得完美的地方, 可是没有专家在事前告诉他时, 他并不十分清楚社会现实是怎样的。最近几年我们对职业规划这一概念才更为熟悉, 现在的人们要更幸运一点, 可以多了解一点前人的教训, 以使自己少经历风雨。

13.在职员工离职相关规定 篇十三

为严肃企业用工制度，体现企业人力资源管理的规范化和制度化，避免在使用权利管理过程中的越权管理及管理的随意性，创建一个严谨、高效、合理的员工离职流程，特制定以下规定：

不论辞职还是劝退员工均按以下相关规定执行：

一、在职员工离职办理程序：

1、2、员工提前30天交书面辞职报告→部门负责人审批→总经理审批； 行政专员处领取并填写《辞职申请表》及《离职通知书》→依次

按照表格上相关部门退还领用物品，并按依次顺序请相关负责人签字（有遗失物品按成本价格赔偿）。以上两表格严谨漏签、他人代签，行政部盖章有效；

3、4、行政部核对考勤并同《离职通知书》一起呈送财务部 财务部凭考勤表、《离职通知书》及服装保证金收据核算最终应发

薪金。（离职后在下次发薪日进行工资结算，员工未到奖金发放日离职，奖金不予发放）；

5、员工离职后带班部长即刻安排该员工离开公司。

二、服装保证金退还办法及金额

1、财务室根据《离职通知书》相关扣除金额以及离职员工服装保证金

收据，并按照“多退少补”的办法，核算金额，连同工资一起结算；

2、自领取工服之日起，工作不满半年离职的员工，须扣除工作服费用

（员工将工作服带走）。各岗位工作服价格见附件自领取工服之日起，工作满半年离职的员工，不须扣除工作服费用（员工可将工作服带走）。

3、4、扣除金额：根据《工服价目表》核算。（《工服价目表》见附件。工服核算由行政部负责，并填写在《离职通知书》上，盖章有效。

三、其它相关规定1、2、3、员工离职必须按照此相关规定执行； 严禁管理人员跨部门越权办理； 依次按照表格上的顺序进行办理，各表格必须由相关规定负责人本

人签字，严禁代签、漏签。

4、各部门、负责人严禁打电话等口头传达，一律按照规定流程办理，签字盖章有效。

四、被劝退员工以及辞职的员工一律不予返聘

五、此规定即日起开始执行，并在管理层会议宣布。各带班部长

告知各班组员工。

行政部

2012年6月3日

发送

14.辞职员工离职管理培训 篇十四

讲师：谭小芳

员工离职管理课程有哪些？

员工离职管理培训讲师有哪些？

员工离职管理内训师哪位最权威？

员工离职管理方面的培训讲师哪里找？

国内最知名的员工离职管理培训师是哪位？

培训时间：2天

培训地点：客户自定

培训对象：中高层管理者

此培训使学员们领悟到:离职员工管理每一种类型、每一个环节的注意点和操作方法，并就如何有效做好离职员工管理及有效预防应对劳动争议提出了笔者的建议和观点。

第一部分员工跳槽管理

第一讲吊工为什么跳槽

二、组织及工作因素

三、员工个体因素

四、劳动合同因素

第二讲员工跳槽给用人单位带来的损失

一、量化员工流动成本

二、不可忽视的非量化损失

第三讲员工跳槽九大征兆

第四讲员工跳槽管理中的常见法律误区

误区一：员工辞职需经单位批准

段来制裁员工

误区三：员工提出辞职，必须提前1个月通知用人单位

误区四：员工提出辞职，用人单位不须支付经济补偿金

误区六：为了减少加班费支出，与员工协商约定加班费“包干”

误区七：劳动报酬只能保护60天

误区八：给员工出资培训，在劳动合同中约定服务期和违约金，同时约定试用期

误区十：竞业限制补偿金等同于保密费，或者随工资一起发放

误区十一：离职员工无权领取年终奖

第二部分正确辞退员工

第三部分协商解除劳动合同

第四部分劳动合同终止

第五部分离职员工的“三金管理”

第七部分离职员工管理法律要点速查

第八部分离职员工管理工具表单

15.员工离职倾向影响因素探究 篇十五

进入21世纪以来, 随着全球化步伐的不断加快和信息技术的飞速发展, 以知识为标志的人才竞争日趋白热化。而与之相伴的是, 国内各行业的离职情况也日益严重。国内领先的人力资源服务商前程无忧 (NASDAQ:JOBS) 发布的《2014离职与调薪调研报告》显示, 2013年员工离职率平均为16.3%, 其中传统服务业、制造业的员工离职率相对较高, 分别达到了19.4%和19.1%。

对单位来说, 保持一定的离职率, 可以加强员工流动, 保持单位的活力和创新意识。但如果离职率过高, 则表明单位的员工情绪波动起伏大、劳资关系存在较严重的矛盾, 结果会导致单位凝聚力下降, 人力资源成本增加 (含直接成本和间接成本) 和组织效率下降。

因此, 如何降低离职率, 减少员工离职行为, 维持单位良好的劳动关系, 留住优秀人才, 已日益成为学术界和人力资源部门关注的突出问题。

二、离职的概念阐释

(一) 离职的含义

离职的界定有广义和狭义之分, 从广义上来说, “离职”指的是个体作为组织成员状态的改变 (Price, 1977) 。其中包括员工的流入、晋升、降级以及平级调动、流出等行为。而从狭义上来说, “离职”指的是从组织中获取物质收益的个体终止其组织成员关系的过程 (Mobley, 1982) 。与广义定义相较, 狭义定义不仅将员工在组织内部状态改变排除在外, 还将组织中可能存在的并不获取物质收益的个体 (如义务员工、志愿者等) 排除在外。另外, 为排除股份制企业中的股东变动情况, 可将狭义定义中所谓的“组织成员关系”解释为劳动合同这一书面约定形式 (Boudreau, 1985) 。

在关于员工离职的研究中, 最普遍的分类方法是将员工离职分为主动离职与被动离职。所谓主动离职是指, 以员工的立场, 因个人因素, 如深造、薪资、福利、与主管的关系等, 所决定的离职, 通常称为辞职。而被动离职, 则指并非员工立场的个人及组织因素所决定的离职, 如解雇、企业人力精简等。因为主动离职是不可控和对单位影响较大, 所以关于离职的研究都是基于主动离职来开展的。

(二) 离职倾向的含义

Porter和Steers (1973) 表示“离职倾向”是当员工经历了不满意以后的下一个退缩行为。Mobley (1977) 认为员工经历了不满意以后的下一个步骤是离职念头, 而离职倾向则跟在好几个其他步骤 (离职念头、寻找工作机会、评估比较其他工作机会) 之后, 是实际离职行为前的最后一个步骤。樊景立 (1978) 认为离职倾向是指个人想离开目前的工作岗位, 另外寻找其他工作机会之倾向强度。符益群 (2002) 认为离职倾向是指员工所产生的离开组织的想法或者意愿。

从以上定义中可归纳出, 离职倾向是指组织成员自愿离开组织的内在心理倾向。

(三) 离职和离职倾向关系

离职倾向与离职意义不同, 前者强调一种心理倾向态度, 后者强调实际发生的行为, 从产生离职倾向到做出离职行为尚有一定距离。需要明确的是离职倾向并不一定导致离职行为的发生。

不过很多关于员工离职行为的研究都论证了离职倾向对于离职行为具有显著的预测作用。Mobley (1979) 等人经过大量研究分析指出“离职倾向作为与雇员实际离职行为相关的诸多因素的概括性变量, 与雇员实际离职行为显著相关”。离职倾向是影响单位人员流动的各项因素中最直接且最强的前因变量, 可以作为实际离职行为的最佳预测值。

三、离职倾向影响因素的研究现状

目前关于离职的研究可分为离职内容研究和离职过程研究两类。

离职过程研究主要是指离职模型的建立及验证, 这也是目前国外学者研究的重点。现有的主要离职模型包括马奇 (March) 和西蒙 (Simon) 模型、普莱司 (Price, 2000) 模型等。

而离职内容研究主要是指离职倾向的影响因素 (前因变量) 的研究。影响员工离职倾向的因素有很多, 不仅有组织外部的诸如社会经济发展水平和劳动力市场状况等宏观社会经济因素, 也有组织文化、工作满意度、个人素质等组织内部的微观因素。

目前, 国内外已经积累了大量有关离职倾向影响因素的实证研究成果, 但对于影响因素分类因角度不同存在许多的分类方式。

Muchinsky和Morrow (1980) 认为离职倾向影响因素可分为三个维度:工作关系因素、经济机会因素以及个人因素。其中, 工作关系因素体现了组织对员工离职倾向的影响;经济机会因素体现了劳动力市场规律对员工离职倾向的影响;个人因素则体现了个人背景差异对其离职倾向的影响。

Iverson Roderick D. (1999) 认为以下四个维度的变量会影响员工离职行为:个人变量 (性别、工作动机、血缘关系责任等) 、与工作相关的变量 (自主权、重复性、情绪疲惫程度等) 、环境变量 (工作机会等) 、员工倾向变量 (工作满意度、组织程度以及离职意向等) 。

赵西萍、刘玲以及张长征总结出四类与雇员离职倾向有关的因素:首先是诸如企业的规模、企业的薪酬体系等在内的宏观经济因素;其次是包括员工工作压力、工作满意度在内的个体工作态度;再次是婚姻状况、家庭责任等于工作无关的个体特征;最后是诸如性别、年龄、教育水平、从业年限等个人特征与人口统计学变量。

笔者认为, 对单位而言, 宏观社会经济因素属于外界环境无法改变和影响, 所以单位只能将目光放在组织内部, 通过制定合理的人力资源政策, 尽力降低员工的离职倾向, 进而减少员工的流失, 所以关于离职倾向的研究也应以组织内部为主。

从本质上来说, 离职倾向是个体和组织发生的一种交互作用的结果。从这种意义出发, 笔者认为在组织层面上可将影响离职倾向的因素分为组织方面、个体方面和组织个体交互方面更为合理。 (见图1)

下面笔者通过梳理国内外有关离职倾向的文献, 从上述三方面归纳离职倾向影响因素如下:

(一) 组织方面

组织方面因素指的是促使员工产生离职倾向的与组织有关的因素。组织是个体工作的平台, 组织方面的有利或不利的因素都会对个体的离职倾向产生影响。

Porter、Steer (1974) 十分关注员工组织承诺与其离职问题间的关系研究。他们研究发现, 与工作满意度相比, 低组织承诺度对离职决策具有更强的影响力。

Eisenberger (1990) 的研究表明:组织支持感令员工产生自己是组织重要成员的身份认同, 因而具备较低的离职意向与离职行为。

Harrison Mc Knight等 (2009) 通过对IT员工研究发现, 相比工作特征 (如工作重要性、工作自主性) , 工作场所特征 (如组织公平、信息共享、工作安全、高管的信任感) 更能影响雇员的离职倾向。

Soumendu Biswas (2010) 经过研究发现组织心理气氛或工作环境会显著影响组织效力, 进而会影响员工离职倾向。

Meral Elci等 (2012) 研究发现:领导行为与雇员的离职倾向显著负相关, 领导行为通过工作压力中介作用影响雇员的离职倾向。

Manish Kumar (2012) 经过研究发现:组织认可和组织内部交流质量影响员工的离职倾向, 而组织认可在组织交流和离职倾向之间起中介作用。

Hossein和Robert (2013) 通过对审计公司的审计人员实证研究发现:职业成长机会与离职倾向显著相关, 职业成长机会畅通的公司, 雇员对公司忠诚度高, 所以离职倾向低。

Talat Islam等 (2013) 研究发现, 组织支持显著影响离职倾向, 而组织承诺在中间起中介作用。

除上述国外学者的各项研究成果外, 国内学者亦针对组织因素对于员工离职问题的影响提出了自己的见解:

雷宏振、车晓娜 (2012) 通过实证研究得出组织吸引力 (工具性假设、象征性假设) 与自愿离职倾向显著负相关。

白芳 (2013) 采用问卷调查方法调查海南医学院附属医院100名注册护士的离职意愿和工作场所暴力现状的关系, 结论表明护士离职意愿与工作场所暴力呈显著相关。

尹奎、刘永仁 (2013) 经过实证研究表明:职场排斥对组织认同有显著负向影响, 对离职倾向有显著正向影响, 组织认同在职场排斥与离职倾向中起到完全中介作用。

田辉 (2014) 运用结构方程模型对组织公平、组织承诺、离职倾向各维度之间微观层面的影响及作用机理进行分析, 结果显示: (1) 分配公平和互动公平对离职倾向具有显著的负向影响.而程序公平对离职倾向没有显著影响; (2) 组织公平三个维度对组织承诺三个维度均存在显著的正向影响, 其中, 互动公平对情感承诺和规范承诺的影响更为显著, 程序公平对持续承诺的影响更为显著; (3) 组织承诺各维度对离职倾向存在显著的负向影响, 情感承诺和持续承诺对离职倾向的影响作用明显大于规范承诺的作用; (4) 组织公平对离职倾向的负向影响是通过组织承诺的完全中介作用间接实现的。

张军成、凌文辁 (2014) 文章采用问卷调查法, 以珠三角地区光电制造企业的452名员工为研究对象, 探讨了组织支持感在组织政治知觉影响离职倾向过程中被中介的调节效应。结构方程建模分析结果表明:组织政治知觉通过工作倦怠的完全中介作用对离职倾向产生影响, 组织支持感对这种影响产生被中介的调节效应。

归纳起来, 组织方面影响离职倾向的因素主要包括组织行为因素 (如组织承诺、组织支持、组织认同、组织公平、组织内部交流质量、领导行为、职业成长机会、职场排斥等) 和组织环境因素 (组织心理气氛、工作特征、工作场所特征、工作场所暴力等) 。

(二) 个体和组织交互方面

进入组织的个体已经不是单纯的个体, 他 (或她) 担当了组织中的某种角色, 必然要和组织发生交互作用, 在作用中产生的变化因素将会对个体的离职倾向发生影响。

Koh和Goh (1995) 对工作满意度的各个维度 (诸如上级管理、组织认同、工作类型、工作负荷、同事关系等) 对离职倾向的作用程度进行了测量。

Shahid N.Bhuian等 (2005) 研究发现:角色模糊、角色冲突、工作压力、工作家庭矛盾与工作满意度、工作表现和离职倾向有关。

Jinkook Tak (2011) 研究发现:个体与环境的匹配 (包括个体与工作、个体与监管者、个体与组织的匹配) 与离职倾向显著相关。

Amy E.Green等 (2013) 通过对388名社区医务工作者的调查发现, 工作倦怠与离职倾向显著相关, 领导-成员关系在两者之间起调节作用。

国内对个体和组织交互方面因素同样做了大量研究。

彭晓玲、黄海珊等 (2009) 采用分层随机整群抽样的方法对全国9所护理本科院校的682名本科实习护理学生进行问卷调查, 观察指标为工作应激源、应对方式、自我效能、社会支持、人格、职业倦怠、总体健康、离职倾向和一般资料。最终得出结论:工作满意度是离职倾向重要而核心的中介变量。

王浩、白卫东 (2009) 经过实证研究证明工作嵌入与离职倾向负相关, 同时回归分析表明:相对于工作嵌入, 工作满意度可以更好地解释员工离职, 这与国外学者的研究结论有所不同。

赵延等 (2012) 通过对企业80后知识型员工的实证研究证明工作倦怠与离职倾向显著正相关;企业80后知识型员工工作倦怠对其离职倾向具有较好的正向预测作用;组织支持感在工作倦怠和离职倾向之间起到了明显的调节作用。

倪渊、林健 (2013) 通过对来自不同组织49个知识工作团队的225个成员的调研, 展开实证研究。研究结果发现:在控制个体领导成员交换关系质量的基础上, 团队成员所感知到的领导成员交换关系差异与成员的情感承诺负相关, 与离职倾向正相关并且成员间的信任在

以上两个关系之间起中介作用。

许传新等 (2014) 利用上海、成都、义乌三地的1318个样本数据分析了新生代农民工工作-家庭关系及其对离职倾向的影响。研究结果表明工作-家庭冲突以及家庭-工作冲突对新生代农民工离职倾向都有正向影响。

周琦等 (2014) 通过选取上海市仁济、中山、新华等3所综合医院的在岗青年护士286人为研究对象进行调查, 结果表明研究对象的工作压力与离职倾向呈正相关, 即研究对象工作压力越大、工作满意度越低、组织承诺越少, 则离职倾向越强烈。

从以上文献可以总结个体组织交互方面影响离职倾向的因素主要包括:工作满意度、工作倦怠、工作嵌入、领导-成员关系、角色模糊、角色冲突、工作压力、工作家庭矛盾、个体与环境的匹配等。

(三) 个体方面

所谓影响离职倾向的个体方面因素包括两方面。一是诸如年龄、性别、教育程度、婚姻状况、职位等人口统计学变量;另一方面是指个体的人格特征和心理状态等因素。

Farrell和Rusbult (1981) 经研究证明得出诸如年龄、性别、任职期限与家庭责任等员工个人特征会影响其离职倾向。

Parker (1993) 提出:高知觉控制力的员工会通过各种渠道对组织施加影响, 以实现其工作满意。此外, Parker将知觉控制力与知觉自我效能感结合起来预测离职, 并提出:在高知觉控制力的情境下, 高知觉自我效能感与离职倾向呈正相关。

同年, Judge和Wala Ilabe借用“个人倾向”描述个体的个性及其生活态度。其研究表明积极个人倾向的员工对工作满意度的敏感程度较高, 即工作满意时更不易离职, 工作不满意时更易离职。

国内关于影响离职倾向的个体因素研究成果包括:

崔勋 (2003) 在研究中提出:除了一些基本的人口学变量 (年龄、性别、教育程度、婚姻状况) 以外, 职员的职位级别、连续工龄, 及其以往的晋升或离职经历等个体特点均对其离职倾向具有显著影响。

邵广禄等 (2009) 以412位餐饮业员工作为受试样本, 用结构方程模型检验了员工一般自我效能感与离职倾向的关系.研究结果表明:一般自我效能感对工作满意度和离职倾向直接产生影响, 但对组织承诺产生间接作用, 并且工作满意度、组织承诺削弱一般自我效能感对离职倾向的影响。

蒋贺成 (2009) 经过实证研究分析了成就动机与工作态度和离职倾向的关系。研究发现, 成就动机对离职倾向的直接预测作用不显著;成就动机在组织承诺和离职倾向之间部分起到中介作用。

张辉华 (2012) 以管理者为被试, 对管理者情绪智力与离职倾向之间关系进行了实证研究, 结果表明, 管理者情绪智力中的他评情绪智力与离职倾向显著负相关。

王雪莉 (2014) 研究发现:独生子女强化了个人一工作匹配与员工离职倾向、工作满意度与员工离职倾向间的负向影响。

总结来说, 除了人口学变量外, 个体方面离职倾向影响因素主要包括高知觉控制力、个人倾向、自我效能感、成就动机、身份差异、情绪智力、是否独生子女、家庭责任感等。

四、总结与展望

(一) 总结

通过对国内外文献的梳理, 可将离职倾向的影响因素总结如下:

我们发现, 工作满意度和组织承诺是影响离职倾向的最重要因素, 其他因素主要是通过上述两种因素的中介作用影响离职倾向。

(二) 展望

笔者认为, 关于离职倾向的研究目前存在两点不足。一是绝大多数国内外研究主要围绕组织方面和个体组织交互方面展开, 即研究集中在组织或个人与组织之间发生交互作用的变量与离职倾向之间的关系。与这些情景变量相比, 对于个体方面因素尤其是个体心理特质 (排除人口学统计变量) 与离职倾向的关系的研究还相对较少。二是目前研究集中在离职倾向的前因变量上, 对于离职倾向的结果变量, 如离职倾向与工作绩效、家庭关系、个人幸福感等的关系上还少有涉猎, 今后应当加强这方面的研究。

摘要：通过文献调研, 首先对员工离职和离职倾向的含义及二者之间的关系进行了概括。其次从组织、个体和个体组织交互三方面, 对国内外有关员工离职倾向影响因素进行梳理和总结。最后, 针对研究的不足之处对未来的研究方向提出了展望。

关键词：员工,离职,离职倾向

参考文献

[1]前程无忧人力资源调查中心.2014离职与薪酬调研报告[E B/O L].http//tech.sina.com.cn/i/2012-11-29/16057843104.shtml.

[2]樊景立.纺织厂女作业员离职行为研究[M].台湾国立政治大学企业管理研究所论文, 1978.

[3]赵西萍, 刘玲, 张长征.员工离职倾向影响因素的多变量分析[J].中国软科学, 2003, 3:7l-74.

[4]雷宏振, 车晓娜.员工身份差异与组织吸引力及其自愿离职倾向的关系研究[J].软科学, 2012, 26 (3) :110-114.

[5]白芳.护士离职意愿与工作场所暴力的相关性研究[J].海南医学, 2013, 24 (22) :3413-3414.