海尔发展战略研究

海尔发展战略研究（共7篇）

1.海尔发展战略研究 篇一

海尔公司市场营销战略研究

随着全国性家电连锁的迅速崛起并正在成为家电营销的战略，家电行业的竞争已趋白热化。作为我国家电行业龙头企业的海尔公司如何清楚的认识战略的发展趋势和结构变化，并采取相应的措施适应和改变战略，已成为海尔发展战略的核心问题。

一、什么是市场营销战略市场营销战略是指企业在市场营销活动中，在通过对营销内外部环境客观分析研究的基础，对企业末来营销土作的总体规划与安排，是实现规划所应采取的行动。

二、海尔公司市场营销中存在的问题及原因分析、海尔市场营销中存在的问题分销战略。海尔家电主要在全国各地大型商场如国美、永乐、苏宁、北京大中等商场设有销售柜台，还有海尔分店，网站几个团购等，但人型超市没有海尔品牌产品的销售，影响了海尔牌的认知度。(2)销售策略方面。在销传策略方面，海尔侮个厂家都会派最优秀的直销员在现场销售，这要求直销员要有良好的心理素质、白折不挠的精神，商场如战场，商场第一线的较从就体现拍终端促销员之问的较量。(3)多元化给市场背销带来困难。海尔因为搞多元化而忽略了自己的优势产线产品，而营销方面不可能做到兼顾所有产品，进而会使产品销量下降！通过分析如何做好解决问题!

贺强

专接本

2.海尔发展战略研究 篇二

海尔在国际化道路上的成功经验

1. 坚持自己的品牌战略。

品牌是企业可持续发展的根本保证。品牌, 有品质、品格、品位三层意思。通过创建一个有品质、品格、品位的企业品牌, 对外可以提升企业的知名度、美誉度和忠诚度, 对内能激发广大员工的积极性、主动性和创造性, 提高企业的凝聚力和向心力, 为企业可持续发展提供坚实的保障。

海尔在其发展过程中, 始终坚持品牌战略。其品牌战略可分为以下几个部分: (一) 造就海尔冰箱名牌。 (二) 从单一的冰箱名牌到多元的海尔品牌。 (三) 国际化战略与全球品牌战略阶段。

海尔始终只打自己的品牌, 在100多个国家注册了海尔商标, 目标是成就国际化的“海尔”, 创出中国的世界品牌。

2. 实施先难后易的市场进入战略。

通常进入国际市场有两种战略, 一种是“先难后易”, 一种是“先易后难”。在进入国际市场时, 海尔选择“先难后易”的发展道路。海尔首先选择了欧洲和美国, 在这些竞争激烈的市场取得一定地位后, 再进入发展中国家。海尔进入的第一个国外市场是德国。海尔凭借揭下商标打擂台的形式在德国建立起海尔产品高质量的信誉, 打入了德国市场。紧接着, 海尔便进入美国市场。在欧洲及美国市场占据一定的市场份额、确定自己的地位、创造出自己的声誉之后, 海尔便把目光转向广大发展中市场, 并迅速占领了这些国家的市场。

而与海尔不同, 同为中国企业榜样的TCL的跨国经营则选择了“先易后难”的道路。TCL先从自己产品占有相对优势的东南亚国家开始占领市场, 培育品牌知名度和品牌形象, 然后再有计划地向发达国家市场扩张。

与TCL的模式相比, 海尔的先难后易的发展战略能够更快地建立自己的全球地位, 占据世界市场, 树立自己的形象。

3.推行本土化战略。随着经济全球化的推进, 世界经济进一步融为一体, 国际竞争越来越激烈, 在这种情况下, 企业实施国际化面临的两个最基本的战略选择是全球化和本土化。海尔在国外市场的竞争采用了本土化战略, 在当地扎根。海尔的本土化是指为了满足所在国的市场需求, 产品的设计、制造、营销都做到当地化, 这样, 产品才会具备真正的竞争力, 才能真正符合当地消费者的需求。

海尔实行本土化充分地利用国外环境, 获得了国内缺乏的技术和人才, 从而可以最先设计出适合外国消费者的产品, 也可以获得最新的行业信息。而且, 由于海外企业的雇员是当地人, 可以充分发挥他们的优势, 做出更具有针对性和亲和力的营销策略, 设计出易于被当地人接受的产品, 从而进一步拓宽了当地市场。另外, 在海外设厂, 也保护了企业的核心技术, 利于进行全球战略合作, 实现区位和经验经济。

4.保持优秀的企业文化。优秀的企业文化能帮助企业网络人才、留住人才。

海尔文化是在“继承中创新, 在引进中消化”的产物, 在积极吸收国际优秀企业市场经营与企业管理方面成功的经验的同时结合中国国情, 创造出适合本企业经营管理理念, 逐渐形成和完善了自己的企业文化, 其核心是创新。

海尔的成功之路给我们的启示

1.看准国际市场目标, 制定适合自身的国际化路线和国际化战略。海尔的战略经验说明制定一条正确的国际化路线和一系列的正确的国际化战略十分重要, 要对世界市场和竞争对手进行深入的研究, 密切注意市场和技术发展的动向, 同时要学习跨国公司的先进管理经验, 并根据国情加以创造性地运用, 形成适合自身发展的管理机制模式。

2.发挥企业核心竞争力, 保持比较优势。海尔一直坚持走自主创新的品牌战略说明企业的核心竞争力对于保持企业在市场中立于不败之地具有至关重要的作用, 特别是在国际化过程中, 企业更应该利用其自身优势, 增强和发挥其核心竞争力, 并加强风险防范意识, 使其自身优势延续下去并得以加强。

3. 更新经营观念, 树立国际化经营意识。

在当前全球经济一体化的情况下, 一个成功的企业应有从全球化经营的角度来优化配置资源的意识, 建立和完善与国际接轨的现代企业制度, 将企业经营的目标市场定位在国际市场。

4. 形成具有自身特色的企业文化。

3.海尔在欧洲“战略转移” 篇三

2010年9月7日上午，海尔公司在全球的第1亿台冰箱在意大利工厂下线。

当日在海尔意大利工厂下线的卡萨帝意式三门冰箱，是由当地设计、当地制造，并在欧洲市场上最畅销的主流高端冰箱。这款冰箱由意大利顶级设计师设计，曾一举荣获欧洲“红点至尊大奖”等多项国际顶级奖项。

然而，在竞争激烈的欧洲市场遭遇博世、西门子、伊莱克斯、惠而浦等竞争对手，海尔是否能占据一席之地?

目前，海尔在欧洲市场4.5亿欧元(1欧元约合9.3元人民币)的销售额和1％～1.5％的市场份额，还远谈不上站稳脚跟。

2010年3月，59岁的法国人勒内·奥伯丁成为海尔欧洲区总裁，也成为了该集团董事会唯一的外国人，足见海尔对欧洲市场的重视程度。

世界知名消费市场研究机构欧洲透视(Euromonitor)的数据显示，从全球市场来看，海尔凭借182亿美元的销售额排在家电行业第三的位置。而如果按照销售的家电数量计算，海尔已经成为了全球最大的家电品牌。

海尔用自己的品牌打入了欧洲市场，并在欧洲本土建立了厂房，最著名的例子是在意大利北部的帕多瓦建厂生产冰箱。奥伯丁介绍说，2013年海尔还将在欧洲建一家生产洗衣机的工厂，地点可能在东欧。

英国《金融时报》近期将目光对准了海尔在意大利的工厂，这里被形容为海尔的“欧洲门户”。阿布里茨奥是海尔意大利子公司的负责人，他的办公室充满了中国元素：他用中国东部的龙井茶招待来访的客人，办公室的墙上还挂着不少中国的名言警句字画。在中国最大的白色家电公司进军欧洲的突破战中，阿布里茨奥正扮演着急先锋的角色。

2001年，海尔首开先河，收购了陷入困境的意大利冰箱制造商迈尼盖蒂，迈出了中国企业海外收购的第一步。

阿布里茨奥此前曾在美国的惠而浦公司工作。他表示，“以前都是西方国家到中国开展业务，现在的情况发生了变化。固有的模式已经被打破，有很多理由支持中国在西方投资设厂。”

意大利引进外资及企业发展署的数据显示，海尔是57家收购过意大利企业或持有意大利公司股份的中国公司之一。

海尔在意大利北部城市帕多瓦的工厂雇佣了130名工人，其中有一半是中国人。该厂的产品贴着“意大利制造”标签，一部分还将销往非洲市场。起初，当地人担心这是一家血汗工厂，但如今人们争着来这里工作。意大利制造的海尔冰箱质量很高，而价钱却比高端品牌的产品低一些。

在博世、西门子等早已深入人心的老品牌和具有优势价格的低端品牌的夹缝中如何突出重围，对新的供应商来说并不容易。海尔的欧洲“掌门人”奥伯丁的策略，是介于高端品牌和低端品牌之间：“我们希望借助优秀的设计和特有的元素来吸引消费者，当然我们还有比高端品牌更具诱惑力的价格。”

海尔目前的主要销售额是在亚洲实现的，但这里的产品价格较低，技术含量也不高。在欧洲，这一层次的细分市场已经被低端品牌全面占领。奥伯丁希望通过独特的设计和专利技术使海尔脱颖而出。为此，海尔将在德国纽伦堡设立研发部门，专门开发针对欧洲市场的产品。同时，海尔将逐步降低低端产品在其销售额中所占的比重。奥伯丁说：“在未来的三到五年内，将低端产品在目前销售额中所占的20％～25％降低到5％～10％。”

目前，海尔在欧洲市场主要投放冰箱和洗衣机两类产品，以后将逐步增加新的产品种类，目标是每年至少引进一条新的生产线。2011年，海尔先在欧洲推出了电视机和太阳能光热板，2012年将推出笔记本电脑生产线。

4.海尔名牌战略解析 篇四

就是说，不是少数人知道你可靠、干得好，而是有越来越多的消费者认为你可靠、干得好。不首先建立信誉，而单一地抓知名度，即使建立了广泛的知名度，也会是像空中楼阁一样，稍有风吹草动，就化为乌有。

第二句话，“追求卓越”。

对“追求卓越”海尔有一个简明的解释:要干就要争第一。后面这句话可能是借鉴了美国通用电气公司的CEO韦尔奇的观点。他认为GE在选择产业的时候，必须选择可以做到第一第二的产业，否则就不要做。这话是不错的。但我考虑到中国的特色和目前市场竞争的特点，曾经建议海尔把这句话改为“要干就是一流”。因为根据市场竞争的原理，最好是多赢或双赢。“第一”有排他性，而“一流”则没有排他性。现在把“要干就是第一”改为“要干就要争第一”，加了个“争”字，也很好。

这句话包含了名牌包含的第二个关系，那就是企业和企业之间的关系，特别是和同行企业之间的关系。名牌企业在各个企业之中不是普通的一员，而必须是佼佼者、领先者、出类拔萃者，

当然，所谓的领先是一个相对的概念。在什么范围领先，在什么方面领先，在什么时间领先，一切都会随着时间和地点的变化而变化。

我国过去曾经有过的自行车的八大名牌，碳酸饮料的八大名牌，那是在对外封闭的条件下认定的，但改革开放之后，外国的品牌进入了，我国原来的这些名牌就在技术和经营等方面失去了领先性，也就很快衰落了。所以，在竞争对手中间领先是很重要的，即使不是各方面都领先，但至少有一个或几个重要方面领先。不然，你最多叫一个运行着的企业，但不能叫名牌企业。

――目前，中国企业在这方面存在着两种误区。一种误区是还没有做到领先的企业，就企图成为最有名的企业。他们不是靠把企业做成佼佼者，而是靠炒作，甚至靠不正当竞争，贬低别人抬高自己。另一种误区是把“第一”变成了“唯一”，“老子天下第一”还不行，还要“老子天下唯一”，不分青红皂白，妄想消灭一切竞争者。结果闹得众败俱伤，自己的目的也没有达到。

第三句话,“先造势,后谋利”。

5.毕业论文《海尔竞争战略分析》 篇五

【关键词】海尔；战略分析；SWOT分析

一、海尔公司概况

海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。

图1：海尔物流中心

海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段，海尔品牌在世

界范围的美誉度大幅提升。1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标；2006年，海尔品牌价值高达749亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌，2005年8月30日，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。

据中国最权威市场咨询机构中怡康统计：2007年，海尔在中国家电市场的整体份额达到25％以上，依然保持份额第一；尤其在高端产品领域，海尔市场份额高达30％以上，其中，海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先。在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域也处于世界领先水平。“创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。

在创新实践中，海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式均引起国际管理界高度关注，目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔“市场链”管理还被纳入欧盟案例库。海尔“人单合一”发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维，被国际管理界誉为“号准全球商业脉搏”的管理模式。

二、海尔外部环境分析

（一）宏观环境分析

1、政治环境

加入WTO后，进口产品整体关税下降，将有利于企业降低采购原辅料和零部件的成本，从而使企业可以把资金更多地投入到技术进步和拳头产吕的技术升级中。世界经济一体化和中国加入WTO会促进我国家电业技术升级。中国加入WTO后，先进技术的引入也将加速，特别是在生产线柔性化加工技术方面。由于中国生产线大多是批量加工方式，对市场应变能力有限。另外，在使用新型材料、智能化技术和理念化设计生产高档产品方面还有较大差距。面对日益严重资源紧张的现实，中国政府迫切地感到了走循环经济发展道路，实现经济可持续发展的重要性。家用电器是资源消耗品，社会保有量巨大，中国作为世界家电最大的消费市场，节能和废旧物处理问题显得非常突出。2004年政府在家用电器行业推出了一系列涉及环境保护、资源利用方面的管理规定和技术法规，其必将影响到家用电器行业未来的发展方向。由于全国性的能源紧张，中国政府通过制定能效标准、能效标识等政策措施来推动家用电器的节能工作，以达到节约能源，保护环境的目的。2003年、2004年中国以前所未有的高速度对已经有的电冰箱、空调器、洗衣机能源效率标准进行了重新修订。新的电冰箱、空调器、洗衣机能效标准分别于2003年11月和2005年3月、5月开始实施。新的中国能效标准首先大幅度地提高了产品最低能效要求，如空调器旧的标准对4500W以下空调器的能耗限定值为2.2，新的标准提高到了2.6。此外新修订的能效标准对产品的能效实行了分级管理，电冰箱、洗衣机、空调器的能效等级分为5级，5级是最低标准，为强制限制指标，1级为最高等级，目的是鼓励企业生产高能效水平的产品，同时方便消费者对产品能效的识别。

2、社会文化环境

价格的下滑己难以吸引更多消费者的青睐。不少消费者已对降价销售失去兴趣，“买涨不买落”是市场经济永恒不变的规律，一些消费者认为反映，商家打折重点是一些库存积压商品或过季的商品。如服装，有些商家打折是为了增加销售额，完成销售目标和任务。但这样 的打折是以牺牲经营收益为代价的，常常不能取得很好的经营效益。事实证明，“买涨不买落”是大多数消费者的明智选择，其消费行为正在成为需求扩张的重要“瓶颈”。按需选购成为购物主流，使降价销售逐渐失去吸引力，近几年，城镇居民生活水平的不断提高，多数居民对价格的涨跌变化已有较强的承受能力，不少居民已能较为理智地选购所需商品，居民消费雷同现象已经消失，正向消费多元化发展，昔日的盲目抢购和攀比消费已不可能重现。

从市场现状分析，随着各地区，各部门、各行业、各阶层收入水平的差距越来越明显，消费层次的差别也越来越大，市场商品销售出现层次化越来越清晰的趋势，高、中，低档商品均有不同的消费群体，消费热点难以集中。在消费行为上，居民消费由消费型向资产积累型和储备型转化，商品性支出缓慢，非商品性支出增长快，即期消费更理智，远期储备消费加强，居民的家庭资产正从货币形式向不动资产转移。从总体上看，居民收入差异及城乡差距形成的消费断层在短期内尚难耦合，消费结构已到了一个新的转折点。消费档次明显拉开，产销的脱节造成消费的断层

总之，价格的涨与跌受到价格规律和市场供求的影响，但某些人为的靠垄断价格过日子的 产品确实应该把高抬的价格降下来，才能稳住市场。对日常生活消费品来说，生产者已微利、保本或亏本经营，无多大降价空间，况且由于刚性消费的特点，对居民来说，已难以吸引更多的消费者，达不到促销的效果。

另一方面，现代的国与国的竞争已不是国之间军队、武器的竞争，而是经济之间的竞争，因我国长期的计划市场经济体制导致我国企业发展相对较慢，受到了外企和外资品牌产品较大的冲击，特别是在中国入世后更加严重。随着国人教育、文化的提高和各方面的宣传，国人已经深刻认识到支持民族品牌的必要性，在购买使用各种产品时大部分已优先考虑民族品牌，而这又对具有代表性的民族企业—海尔占领、扩大其市场而言，是十分有利的。

3、经济环境

出口在未来若干年内将保持快速增长势头近几年我国家电产品出口呈现稳定增长的局面。随着世界经济一体化，中国家电工业将面对的是全球大市场，在未来5年内，世界家电主要产品的需求大约是洗衣机6900万台，电冰箱7200万台，空调器4500万台，微波炉4000万台，洗碗机2300万台。冷冻箱 2500万台，这些需求将带给中国家电业更多的机会，尽管我们出口量增长很快，但我国家电产品在国际贸易中，贸易量比重尚较低。比如：2004年洗衣机出口只有64万台，冰箱只有200多万台，如果5年内占领全球10%市场，还应各增加600万-700万台的出口量。今后若干年，随着中国家电工业国际化步伐和世界家电产业转移的加快，中国家电产品出口将保持快速增长的态势。预计可能实现年均20%以上的增幅，即到2004年我国家电产品出口总额应达到100亿美元以上，境外建厂生产产品的产值应达到5亿美元左右。家电产品中空调器和微波炉将在世界市场上占有大的份额。内需增长仍然是中国家电发展的动力城市市场下阶段的发展特点：一是厨卫革命带动相关家电产品需求的增长。国家推动住房改革，由此掀起一场厨卫革命，它给厨房、卫生间配套的家电产品带来良好的发展机遇，例如过去作为家庭奢侈品和装饰品通常放在客厅或卧室内的冰箱将和微波炉等食品加工设备转入厨房，冰箱的规格，样式将会出现新的变化。与厨房配套的抽油烟机，高档电热灶具，食品加工设备，洗碗机，热水器，垃圾处理机与洗水间配套的吹风机，干手机等都将得到大力发展。二是随着经济发展和生活观念的改变，中国家庭的结构开始变小，婚育年龄不断推迟，更多的年轻人将提前离开家许，使家庭数量增多，产品需求增多并影响到产品需求的变化，小型化、简单化、个性化的冰箱，洗衣机将会有更大需求。三是居民更加重视综合生活质量的提高，收入的持续增加必然导致人们更重视生活质量的提高，由些对家电产品性能提出更高的要高，例如对冰箱要求除制冷外，还要有保鲜、制冰、多温区、人工智能等，空调除调温功能外，更加注重保持室内空气清洁、湿度等。此外，重视环境保护，回归自然的消费理念使环保产品受到欢迎。从城市市场的发展特点看，家电产品更新换代，家庭结构变小和消费者追求高品味的产品将成为市场发展的主要动力，此外，城市中还有一个高收入群体，这类消费者约占我国人口的5%-10%，如以10%计算，为3000万户，他们将成为高档家电产品的消费群体。从家村市场看，家民约占我国人口的2/3（1998年农村人口8.69亿，占全国人口69.6%）。农村市场是我国改革开放中变化最深刻的市场，尽管当前农村家电产品普及率还不高，但这是一个拥有巨大潜力的市场。中国依然是世界最有吸引力的市场之一。一方面，根据GDP数据统计，2005年中国已成为世界第四大经济实体；到2015年，中国可能会超越日本，成为全球第二大经济实体。另一方面，中国的吸引力无疑有一部分来自中产阶级人数的惊人增长。可支配收入人群不断增加，正推动着巨大的国内消费市场。中国是全球经济增长最迅速的国家之一。过去十年中，中国经济高速发展，年均GDP增长率达9.8％（见图1）

表1 2002-2006年国内生产总值（GDP）及其增长速度

资料来源：中华人民共和国2006年国民经济和社会发展统计公报

表2： 2005—2006年消费景气指数

资料来源：2006年我国消费品市场发展情况分析

4、技术环境

经历了2005年平板电视市场的发展与孕育，2006年将成为平板电视的普及年，国务院经济发展研究中心市场经济研究所的市场调查数据显示2006年国内市场平板电视的需求总量将

超过500万台，增幅将超过150％。机遇与挑战并存，谁能把握产业发展的前沿趋势并且提供相应的符合市场需求的产品就能在急速扩展的市场中抢得先机。技术引领市场，目前彩电市场上出现了两种“怪”现象：有些彩电的价格不断“高台跳水”，但仍然无人问津；而环保、胶片、互动系列电视却供不应求，连连脱销。有关专家解释这种现象，只有开发高技术含量、切合消费者需求的产品才能真正受到欢迎，无视消费者需求的产品只能“四处碰壁”。海尔中央研究院是海尔集团的核心技术机构，是海尔集团通过技术合作建成的综合性科研基地。目前研究院联合美国、日本、德国等国家和地区的 28 家具备一流技术水平的公司，拥有 1.2 万平方米 的研发大楼和 1.6 万平方米的中试基地，配备了国际先进水平的软、硬件设施，并利用全球科技资源的优势在国内外建 立了 48 个科研开发实体。

中央研究院目前着重于下列领域的技术进行自主研发和创新：制冷技术、网络家电技术、控制技术、集成电路、环保、节能技术、智能家居集成技术、新材料、工业设计等。其主要职责是研究储备与集团发展密切相关的超前 3-10 年的技术，同时推进这些技术的产业化转化工作，形成新的高新技术产业。

图2—家电产业G-PEST分析模型

（二）行业环境 1．家电行业整体趋势

（1）、家电行业的特点：家电行业的产品研发有其独特的规律，主要包括几个不同的方面，而这几个方面之间又错综复杂地交织在一起：

一是竞争的全球化和产品的全球化：家电企业的产品都是面向全球市场开发的。不同的

国家和地区，由于经济水平、标准、宗教、民族等的不同，对于产品会有千差万别的要求，如特定的造型、颜色、功能等。

二是对时间的高度敏感：家电产品的生命周期相对短暂，更新换代比较频繁，而且上市的时机对于产品能否获得成功极为关键。这就要求企业必须在短短几个星期、而不再是长达几个月的时间内就将新产品推上市场，产品的功能和特点必须符合市场的需求、上市的时机要尽可能恰当。

三是对价格和成本的高度敏感：家电产品的价格变化频繁，而成本又与竞争状况、开发周期、供应链等密切相关。

四是多部门、多专业协同，大量依赖外包：家电产品的研发涉及到各个部门和供应商的协同，集成电路设计、电路板设计、结构与造型设计、程序设计等多个专业，而这些部门和专业又有很多是分布在不同地区的。这要求企业必须统筹资源，统一信息交换和处理。

五是严格的环保法规：各个国家和地区针对电子设备的处置和回收制定了不同的法规，以减少电子产品中使用的有害化学品量，进而减少有害化学品进入环境。如欧盟的ELV（废弃车辆指导纲要）、WEEE（废弃电子和电气设备指令）、RoHS（有害物质限制条例）；美国加州的SB20；日本的绿色采购法案；中国的清洁产品推广法等。

在这样的环境下，家电企业就必须围绕产品研发的整个过程，思考并解决以下几个重要的问题：如何运用更快更好的构想和概念来激发创新？如何简化、优化研发流程，及早发现产品的问题并加以解决？如何将集成电路（IC）、印刷电路板（PCB）、机械（MCAD）以及软件设计等全部产品信息资料在产品研发过程中紧密结合？如何使分散各地的设计人员、制造厂商、ODM 厂商、EMS 厂商以及供应商全部结合，组成同步合作的产品研发团队？如何符合环保法规的严格要求（如RoHs WEEE）？企业要获得成功，就必须在整个产品生命周期中实时地整合工程师、供货商、制造合作伙伴和客户。完整的产品研发体系所提供的跨专业、跨区域协同能力，让企业能够以最有效的方式，更快速地带来创新、更高效率地管理产品，并将风险降至最低。

（2）、我国家电行业的发展趋势： A、战略重组乃大势所趋。

家电行业是成熟行业，目前国际市场上有一定影响力的家电品牌只有十几个，其中综合类品牌不超过10个。而我国目前大大小小的家电品牌总数则多达上千个，与国际市场反差强烈，国内家电市场的品牌分散程度可想而知。统计资料显示，目前国内市场上有一定销量的国产家电品牌中彩电品牌有20多个，洗衣机品牌有30多个，空调器品牌则有40多个，抽油烟机和燃气灶品牌，更是分别多达107个和160个。另一方面，中怡康公司的家电零售监测数据显示，目前彩电市场前四名品牌的市场份额之和约为62％，冰箱市场前四名品牌的市场份额之和约为72％，洗衣机市场前四名品牌的市场份额之和约为69％，表明我国主要家电产品的市场集中度已经达到了较高的水平，这与家电市场品牌数众多的事实显然形成了矛盾。

就家电行业的主流企业而言，目前也有着现实的整合要求。进行大范围的重组合并可以达到充分利用资源、发挥规模经济优势的目的，在加入ＷＴＯ后则更能显现其抵牛顿外来冲击的优势。笔者认为家电企业间的重组合并可以遵循以强并弱、强强联合、产品互补、地域接近的原则。有媒体预测，５年之后我国家电行业可能只存在５个左右的品牌，对此中国家电协会的看法是：５个不可能，但像现在的四五十个也不可能。通过重组整合，家电行业的生存能力和生存空间都将得到有效的拓展。

B、农村市场和国际市场潜力巨大

从我国的国情来看，家电市场虽然发展很快，但并未真正饱和，目前出现的只是相对短缺时期的饱和。目前我国城镇居民家庭中微波炉和吸尘器的普及率分别只有17.6%和10%，空调器的普及率为30.8%，录像机为20.1%，家用电脑仅为9.7%，相比之下农村的普及率更低。据测算，1995-2010年农民家庭消费的热点将由住房逐渐转移到耐用消费品上。若农民收入年增长率为6%-7%。农村在本世纪末部分耐用品普及率可上升到城市1998年的水平，家庭消费品的消费比重将提高到10%左右。因此，从长远一点的眼光来看，中国家电业仍具有较大的发展潜力和空间。目前中国正处于城市化的加速期，到2010年我国的城市将达到50%左右，每年将近有2000万至5000万的农村居民转化城市人口；加上目前我国实施的扩大内需的积极财政政策，以及在住房改革和消费信贷方面所做的大量努力，相信新的消费周期将使家电发展领域进一步扩大。

另外，农村市场仍是潜在的大市场。相对于经济发达的东部沿海地区而言，我国中西部广大农村居民家庭对家电产品的需求尚处于起步阶段。据测算，如果以家电产品每百户拥有量为衡量指标，目前中西部地区农民消费水平大致相当于城镇居民家庭八十年代中期的水平，落后城市化10年左右。随着中央“西部大开发战略”的实施，这些地区的电力等基础设施和生活水平将逐步改善，那么这些潜在的消费市场将推动我国家电产业的进一步发展，为家电企业带来更广阔的市场空间。企业最终成长为在产品生产、技术开发、资本运作等方面都过硬的跨国企业集团。尽管目前农村市场整体购买力仍然偏弱，但本着边培育边开发的长远市场拓展思路进入农村市场，必将会为日后的市场竞争占据一块生死攸关的战略空间。

在世界家电产业分工体系中，由于美欧发达国家的家电生产规模已经开始缩减，目前家电产业重心正在向亚洲国家转移。经过２０年的发展，我国的家电行业现已颇具规模，基本上具备了国际化运作的条件，如果能够把握好这次世界家电产业梯度转移的有利时机，加快技术进步步伐，并充分利用好我国家电企业劳动力成本低廉、熟练工人丰富、市场空间广阔等竞争优势，相信我国家电企业将会在国际市场大有作为。在加大出口力度的同时，部分实力较强的企业还应不失时机地建立海外分厂，逐渐从单纯的产品出口向产品出口和技术输出并重 的市场拓展模式转换，以逐步提升我国家电企业在世界家电产业分工体系中的地位。

2．购买商的讨价还价能力

购买者能够强行压低价格，或要求更高的质量或更多的服务。为达到这一点，他们可能使生产者互相竞争，或者不从任何单个生产者那里购买商品。与第一条相反，面对消费者我们成了供应商，基于同样的原因，目前彩电产能绝对过剩，成了完全的买方市场。加上连锁家电卖场的加入，并在消费者中得到越来越多的认同，以往那种面对个人消费者的傲气不得不换成了面对强大购买者的低声下气，购买者的讨价还价能力已经成了决定性的因素之一。2000年至2004年，我国前7名的家电零售连锁企业，年平均增长率高达172%，已经占领了包括北京、上海在内的27个一级城市近40%的市场。国美、苏宁、三联、永乐、五星、大中等大型家电连锁巨头的迅速崛起，使得家电连锁日益成为家电销售的主流渠道，家电连锁企业所占的家电销售市场份额正日益扩大。联商网对17家家电连锁企业2004年的销售进行了统计，销售总额超过1022.7亿元，门店总数超过1100多家。2005年，家电连锁开店热潮遍及国内各个城市，主流家电连锁企业新开店面已经超过600家。国美和苏宁在全国的店面总数已经超过400家和260家。以永乐为代表的区域连锁商家也广泛地采用并购方式扩张，店面数量增长尤为显著。未来几家大的家电连锁企业仍会不断地向二三级市场扩张，所以渠道整合将是家电企业今后的发展方向。近几年由于我国家电连锁行业保持了高速发展的势头，家电连锁规模占家电销售比例不断提高，同时因为渠道的拓宽，也增加了企业对家电供应商的讨价还价能力。3．行业内现有竞争者竞争程度

与产业内其他现存企业争夺顾客，是企业感受到的最直接的竞争压力。竞争总是会带来向营销、研发进行投资的必要，或者使降价势在必行，这些都会降低利润。这样的竞争的表现形

式一般有价格战、广告战或开发新产品等。目前的彩电产业处于过度竞争的状态，虽然产业内的主要企业已经认识到再要大幅度提高自己的市场份额已不太可能，所以大规模的价格战已经比较少见。但是国内连锁家电卖场还在处于成长期，他们之间对市场份额的争夺正在白热化之中，由于他们对彩电生产企业的讨价还价能力不断增强，并由此裹挟彩电生产企业发起一轮又一轮的降价风潮。4．供应商的讨价还价能力

供应商影响一个行业竞争者的主要方式是提高元器件价格，或降低所提供产品或服务的质量。在当前经济全球化的浪潮下面，到处都充斥着资本过剩、产品过剩，再加上经过长期的残酷竞争过后，家电行业剩下的都是一些比较优秀的企业，其供应链管理系统已相对完善，除非碰到一些突发事件，供应商的讨价还价能力已经构不成威胁了。5．替代品的替代能力

随着世界信息化的发展，电脑和网络的快速发展，已经有一大部分信息市场，网络的发展势必影响彩电的市场份额。电脑业的迅猛发展，有很强的盈利能力，使电脑业在短时间内获得了丰厚的利润。“在2010年以后，在美国所使用的个人电脑数量将会达到3亿多台，达到饱和状态。不过，由于大部分用户每隔5年将会更新一次电脑，因此在2010年以后，每年的个人电脑销量将会达到约6000万台”（CIA公司，Egil Juliusse）。估计2015年以后，全球市场将会达到饱和状态。届时所使用的个人电脑数量将会达到17亿台。一方面为了增加市场份额，厂商可以适当的降低价格，另一方面，按需选购成为购物主流，使降价销售逐渐失去吸引力，近几年，城镇居民生活水平的不断提高，多数居民对价格的涨跌变化已有较强的承受能力，不少居民已能较为理智地选购所需商品，居民消费雷同现象已经消失，正向消费多元化发展，昔日的盲目抢购和攀比消费已不可能重现。世界电脑数量的飞速增加，给彩电业带来了不小冲击，电脑在功能上对彩电有很大替代性。

图3：波特五力模型

（三）最主要的竞争者

海信集团— 海信集团是特大型电子信息产业集团公司，成立于1969年，先后涉足家电、通讯、信息、房地产、商业等领域。海信坚持“高科技、高质量、高水平服务、创国际名牌”的发展战略，以优化产业结构为基础、技术创新为动力、资本运营为杠杆，快速成长，迅猛发展，率先在国内构架起家电、通讯、信息为主导的3C产业结构，主导产品为电视、空调、冰箱、冷柜、洗衣机、商用空调系统计算机、移动电话、软件开发、网络设备等。已经形成了年产1100万台彩电、900万套空调、1000万台冰箱、70万台冷柜、470万部手机的强大产能。2005年海信实现销售收入334亿元（不含科龙），在中国电子信息百强企业中名列前茅。目前，通过收购科龙，海信已经拥海信电器（600060）和科龙电器（000921）两家在沪、深、港三地的上市公司，同时成为国内唯一一家持有海信（HiSense）、科龙（Kelon）和容声（Ronshen）三个中国驰名商标的企业集团。海信电器股份有限公司2001年荣获了首届“全国质量管理奖”，海信电视、海信空调、海信电脑、海信手机、科龙空调、容声冰箱全部当选中国名牌，海信电视、海信空调、海信电脑、海信冰箱全部被评为国家免检产品，海信电视首批获得国家出口免检资格。海信拥有国家级企业技术中心，建有国家一流的博士后科研工作站，是全国高新技术企业、全国技术创新基地。科学高效的技术创新体系使海信的技术始终走在国内同行的前列，2005年6月，我国第一块自主知识产权的、产业化的数字视频媒体处理芯片在海信诞生，此举打破了国外垄断的历史。目前，海信在南非、匈牙利、法国、巴基斯坦等拥有生产基地，在美国、欧洲、澳洲、日本等地设有销售机构，产品远销

欧洲、美洲、非洲、东南亚等100多个国家和地区。1．市场份额

海信电视1998年，作为区域品牌销售仅集中在山东、西北和东北三地，在全国市场占有率低于4%，名次第7，然而到了99年末，尽管市场竞争尤其是价格竞争加剧，但海信电视的市场占有率还是上升到8.5%，排名第五。截至2006年9月份，海信平板电视的销售量和销售额占有率分别以12.67%和10.76%高居中国市场的第一位。海信变频空调市场占有率高达95%！海信计算机2006年据海信公司透露，在部分区域市场，海信的市场占有率超过了30％，而在海信的根据地青岛，海信电脑的市场占有率一度达到45％，部分商场的占有率甚至高达70％。

表3：各大家电企业所占市场份额 2．价格竞争力

从2004年海信电器开始着手筹备模组产业，专门成立了模组事业部负责推进这个项目，在人才和资金方面给予了充分了支持，并制定了明确的发展规划：从2007年到2009年，海信计划投资7亿元人民币分三步完成五条模组生产线的建设，2007年建成投产第一条年产50万片15英寸到42英寸液晶电视模组的生产线以及屏的维修线；今年上半年正式投产第二条生产线；2008年底完成第三条生产线，年产能达到150万片；到2009年五条模组生产线全部完成，届时海信电视液晶模组年产能将达到300万片。期间，海信电器还将建成一条LED背光模组生产线。项目建成正式投产后，2008年预计可实现销售收入17.97亿元，2009年即可有望达到24.38亿元，从而产生规模效益。3．广告和促销的有效性

一个品牌的崛起离不开媒体，一个企业的兴盛同样离不开竞争者与合作者；品牌通过媒体表达自己的内涵和个性，企业则通过竞争者和合作者来实现自己的价值和发展。近两年，海信作为品牌因其频繁的公关宣传被媒体称为家电业上升最快的一个，作为企业又因其不俗的市场表现被竞争者和合作者认为是稳健成长、极具实力和潜力的一个。在海信营销的具体实务中它们又表现在三个层次上，即在上做品牌，在中抓产品研发和营销网络，在下重视服务营销及零售终端。基于此，海信设立了集团营销中心负责品牌的短长期规划及推广工作，到1999年底，已发展18个地区营销中心，在理念上形成“以公关宣传为主要手段，辅以全国营销管理网络和媒体网络，在产品推广的基础上树立品牌”的推广模式。4．人力资源战略

海信的成功源于多个方面，而作为第一战略的人力资源战略功不可没。无论是招聘培训薪酬与绩效还是企业文化建设，它们的每一项工作都紧仅围绕“敬人”的核心理念展开，力求在细节上作到尽善尽美，作到执行有力。按照它们自己的话说，那就是“大道无术，细节建功”。凡事大体相同，关键看细节是否到位。在市场竞争白热化的今天，往往就是那一点点细节上的差距便决定了输赢胜负。集团员工11000余名，从事人力资源管理的在90人左右。“敬人”是海信人力资源理念的根本出发点，其精髓是厚德载物的仁爱思想和人本主义。在海信，人力资源部的角色定位为“服务”。对此，海信人力资源总监顾锴从三个方面作出了解释：第一，人力资源部作为公司战略等方面参谋，为公司的重大决策提供支持性服务；第二，为各部门直线经理管理好员工、用好员工提供人力资源方面的支持性服务，包括工具与方法等；第三，为员工工作、生活中遇到困难、疑惑提供服务，促进员工关系，凝聚人心，从事业、待遇、氛围三个方面留住优秀人才。5．售后服务

海信电视：服务标准国际化、中国企业第一家在中国企业中,海信电视顾客服务体系首家

通过IS09001国际质量标准认证；全国十佳品牌服务满意度第一名；青岛海信电器股份有限公司海信牌电视机在1999年全国质量跟踪评价活动中荣获产品质量、服务质量、用户满意全国售后服务三连冠先进企业。

海信冰箱：2003年7月海信冰箱获得“全国质量信得过产品”以及“全国质量、服务消费者满意企业”称号；2003年3月15日海信(北京)电器有限公司获全国产品质量•售后服务信誉双保障企业；2003年1月6日海信(北京)电器有限公司获全国质量服务消费者满意企业。

海信空调：99-2000年空调行业服务满意度第一名；中国消协创建14年来,家电行业唯一“零投诉”品牌 ；中质协99年全国用户满意产品、满意服务品牌 ；98年服务质量双优品牌；中国消费者协会97年全国“零投拆”空调品牌。

海信计算机：2003年5月1日起电脑服务人员需持证上岗--海信成为我省唯一授权企业；2003年3.15被中国质量检验协会评为“全国产品质量、售后服务信誉双保障企业”；家用机：海之梦系列；商用机：锐箭系列产品在2002年荣列全国市场同行业“产品质量、服务质量无投诉用户满意品牌”；在2002年3.15承诺中被评为“全国产品质量售后服务双达标先进企业”称号 ；2000年被评为山东省第三届“省级消费者满意单位”。

海信手机：2003年2月17日被评为全国质量服务消费者满意企业 ；2002年8月6日海信移动电话系列荣列“产品质量、服务质量无投诉用户满意品牌”。

海信数码：海信数码赢得了“2003中国网络安全值得信赖的安全服务品牌”大奖。

（四）海尔的机会与威胁 1.机会

2005年过3月结束的两会传递一个很重要的信号就是国家将加大力度支持农民增加收入。

这意味着农村家电市场启动开始加速，海尔目前已捕捉到这一战机，正在利用前期在农村市场打下的基础，积极开拓农村市场。此外，由于当前普遍能耗短缺，不仅欧美国家严格限制能耗，中国目前也已开始限制家电的能耗。自2002年以来，受工业生产快速增长尤其是高耗行业快速发展的影响，电力需求持续高速增长，而电力供给却无法满足旺盛的需求。据最新统计，近几年电力供应紧张已成定局，中长期电力紧缺的趋势依然存在，特别是夏季和冬季电力供应不足，将推动节能型家电产品具有更广阔的发展空间。目前我国已出台《能源效率标识管理办法》，该办法规定，从05年3月1日起，所有中国生产、销售、进口的家用空调和冰箱都要贴上“中国能效标识”，这项措施的出台，对于技术力量薄弱的企业来说，将是一个严峻的挑战，但对于海尔这样有强大技术后盾的企业来说，却是一个机会。

表4： 2002年—2005年城镇农村人口结构变化

数据来源：国家统计局2002年—2005年数据 2.威胁

美的收购小天鹅后，中国白色家电的格局愈发明朗，形成海尔、美的、格力、海信科龙、长虹五巨头竞争的格局。海尔凭借其品牌在国内外的高认同度暂居首位，而“迎娶”小天鹅后美的实力大大加强，对海尔的霸主宝座虎视眈眈。经过40多天的激烈角逐，美的终于击败意大利默洛尼公司成功迎娶小天鹅。当空调“二哥”美的电器与洗衣机“二姐”小天鹅结为“亲家”之后，中国白色家电的竞争格局骤然明朗，形成海尔、美的、格力、海信科龙、长虹五巨头竞争的格局。而壮大后的美的将直接威胁中国白色家电霸主海尔的地位。（1）、美的并购小天鹅1＋1＞2 ：小天鹅2007年产销量均位列洗衣机行业第二，且在波轮、滚筒洗衣机上均具备一定技术优势。对于美的自身而言，收购小天鹅将使得美的品牌、资产规模等多方面获利，更是在业务上弥补了短板，同时也能达到产业整合的目的。南

京华泰证券分析师张洪道认为，美的有着白色家电的产业经营优势，近几年发展势头良好，这样的并购对美的和小天鹅未来的发展都提供了保障。美的在收购了小天鹅后不但自己的实力得以增强，而且在白家电行业还少了一个竞争对手，并购的作用对于美的的发展绝对是1＋1＞2。

（2）、海尔霸主地位遭挑战：美的收购小天鹅后，中国白色家电的格局愈发明朗，形成海尔、美的、格力、海信科龙、长虹五巨头竞争的格局。海尔凭借其品牌在国内外的高认同度暂居首位，而“迎娶”小天鹅后美的实力大大加强，对海尔的霸主宝座虎视眈眈。在洗衣机领域，国内市场本土企业的前三位分别为海尔、小天鹅和荣事达，目前小天鹅和荣事达均已被美的收购，仅剩下海尔与美的“两强”。据统计，去年海尔洗衣机产量为785万台，市场占有率达到23.4%，美的和小天鹅分别为270万台和416万台，市场占有率均低于10%。据专家测算，美的在收购小天鹅后，2008年的洗衣机产量预计将超过686万台，市场占有率也将超过15%，直逼海尔。在电冰箱领域，国内市场仍然是海尔一家“独大”。美的此前通过并购荣事达冰箱、华凌冰箱后，国内冰箱市场排名已大大提前。目前占小天鹅主营业务30%的冰箱业务，将再度增强美的冰箱实力，一举超越原来不相伯仲的海信科龙、美菱、新飞三大巨头，稳坐国内冰箱第二的宝座。在家用空调领域，已经成型的格力、美的、海尔的“三强”格局，并没有太大变化，美的压倒海尔，位居国内空调行业第二。从上述白色家电行业的格局变化我们可以看出，在总体实力上、品牌影响上，美的已经稳居国内第二，并逐步向海尔靠近。家电行业“强者愈强，弱者愈弱”的马太效应已经非常明显，显然中国家电产业已经进入整合并购时代。与此同时，众多外资企业也跃跃欲试，欲大举进军中国，或加大在华投资，或通过并购进入家电行业。2002年三洋通过与海尔合作，在青岛建设了冰箱压缩机生产基地；东芝2002年通过与小天鹅的合资在无锡建立了洗衣机生产基地；2004年下半年，东芝又通过与TCL合资，在南海建设其电冰箱与洗衣机的生产基地；松下2004年

宣布将在杭州经济技术开发区建立总投资额19亿元人民币的松下杭州工业园，形成洗衣机、空调压缩机、电饭煲、吸尘器等多种家电产品的生产基地，此外，还考虑成立一个研发中心；西门子新近对华白色电器的投资除增加电冰箱的生产能力外，日前正在南京筹建小家电生产基地；惠尔浦近期的投资目标是采用收购的方式再次进入电冰箱领域，可能的目标是新飞。跨国公司的加入将加剧市场竞争，给国内家电企业带来更大市场压力。

三、海尔内部分析

（一）海尔的业绩

青岛海尔股份有限公司成立于1989年4月28日，它是在对原青岛电冰箱总厂改组的基础上，以定向募集资金方式设立的股份有限公司。公司于1993年10月12日向社会公开发行股票，并于11月19日在上海证券交易所上市交易，股票简称：青岛海尔，股票代码：600690。上市十多年来，公司取得了长足的发展。主营业务收入由上市初的6.8亿元增长到2006年的196.23亿元，在股本大比例扩张的情况下，2006年实现每股收益0.262元。同时，公司由原先只生产电冰箱这一个产品扩展到目前涉及电冰箱、空调、冷柜、系列小家电、电脑板、注塑件、电子商务等业务。公司良好的业绩也渐为广大投资者所认同，公司挂牌证券“青岛海尔”连续入围上证180指数和道中88指数，是证券市场蓝筹绩优股的典型代表。2006年5月，公司实施了股权分置改革方案。公司全体非流通股股东向方案实施股权登记日登记在册的流通股股东每10股流通股派送1股股票；第二大非流通股股东海尔集团公司向方案实施股权登记日登记在册的流通股股东每10股流通股派送9张行权价4.39元、有效期12个月、股票结算的欧式认沽权证。同时海尔集团公司特别承诺：海尔集团公司以及海尔电器国际股份有限公司持有的青岛海尔股份，在获得上市流通权之日起5年内不通过证券交易所挂牌交易方式出售。在本次股权分置改革实施完成后，根据相关法律、法规之规定，启动青岛

海尔股份有限公司股权激励方案研究论证工作。启动青岛海尔股权激励方案有效解决青岛海尔对公司管理层及业务骨干长期激励，为公司长远发展注入动力。授予激励对象80,000,000份股票期权，每份股票期权拥有在授权日起7年内的可行权日以行权价格和行权条件购买一股青岛海尔股票的权利。激励计划的股票来源为青岛海尔向激励对象定向发行80,000,000股青岛海尔股票。上述方案获2006年12月22日召开的公司第五届董事会第十三次会议审议通过，已报中国证监会进行审批。

青岛海尔股份有限公司自发行股票至今，取得了突飞猛进的发展，海尔公司将一如继往地以创中国的世界名牌为已任，积极实施国际化战略，保持高速稳定的发展，给投资者以满意的业绩回报。

（二）海尔的价值链 1.海尔的独特营销

海尔营销渠道状况：（1）、国内营销渠道： 海尔与经销商、代理商合作的方式主要有店中店和专卖店，这是海尔营销渠道中颇具特色的两种形式。海尔将国内城市按规模分为五个等级，即：一级：省会城市； 二级：一般城市； 三级：县级市、地区； 四、五级：乡镇、农村地区。在一、二级市场上以店中店、海尔产品专柜为主，原则上不设专卖店，在三级市场和部分二级市场建立专卖店。

四、五级网络是二、三级销售渠道的延伸，主要面对农村市场。同时，海尔鼓励各个零售商主动开拓网点。目前海尔已经在国内建立营销网点近10000个，但在中小城市特别是农村地区建立的销售渠道有限。

（2）、海外营销渠道： 在海外市场，海尔采取了直接利用国外经销商现有网络的方法，其优点在于可以直接利用国外经销商完善的销售和服务网络，极大的降低渠道建设成本。现在海尔在31个国家建立了经销网，一共拥有近10000个营销点，使得海尔产品可以随时进入

世界上任何一个国家。

（3）、海尔对营销渠道的控制： 海尔在全国各地的销售渠道以设立店中店和专卖店等销售网点为主，为了加强对各个网点的控制，海尔在各个主要城市设立了营销中心。营销中心负责网点的设立、管理、评价和人员培训工作。⑴对店中店和电器园的控制：海尔在选择建立店中店的商家上是十分慎重的，采取的原则是择优而设。为了加强对店中店和电器园的控制使其能够真正的成为海尔集团的窗口和发挥主渠道作用，海尔采用在当地招聘员工派入店中店或电器园担任直销员的方法。直销员的职责是现场解答各种咨询和质疑，向顾客提供面对面的导购服务。每一个直销员每天必须按规定做好当日的日清报告，每周必须会当地的营销中心参加例会，接受新产品知识和营销知识培训等。同时，海尔对派驻各个网点的直销员实行严格的考评制度。⑵对专卖店的控制：海尔设立专卖店的初衷是因为在一些二、三级地区和农村市场中找不到具备一定经营规模、能够达到海尔标准的零售商。在对专卖店的管理中，海尔倾注了非常大的力量。海尔集团营销中心通过一系列的工作对专卖店进行指导，从而为各地专卖店在当地扩大网络和销量发挥了极大作用。为了提高专卖店经销海尔产品的积极性，集团营销中心还特意制定了海尔专卖店激励政策。在指导专卖店工作方面，集团营销中心每月编制《海尔专卖店月刊》，内容涉及对专卖店的讲评，前期专卖店工作的总结，最重要的是介绍专卖店的先进经验，在全国推广。海尔集团海采取各种措施鼓励所有的专卖店利用自身便利条件向下属的乡镇和农村开拓新的营销网点。为了加强对专卖店的监督和管理，海尔集团每年对专卖店进行一次动态调整，不符合要求的将被取消专卖店资格，这实际上是海尔集团对专卖店这一营销渠道的定期评价和调整 2.海尔的经营

（1）、海尔的经营理念： 经营理念是海尔文化的重要组成部分，海尔集团从实践中总结

出来的具有较强的哲理性和实用性的新理念。市场观念： 市场唯一不变的法则就是永远在变，只有淡季的思想，没有淡季的市场 店分的拓展制世界上任何一个国家。卖信誉不是卖产品、否定自我，创造市场。

创名牌方面： 名牌战略：要么不干，要干就要争第一。国门之内无名牌。质量观念： 高标准 精细化 零缺陷，优秀的产品是优秀的人干出来的。售后服务理念： 用户永远是对的。海尔发展方向： 创中国的世界名牌。

（2）、海尔根据自己几年来在产品管理上积累的经验总结提炼出日清日高管理理念(OEC)。所谓OEC理念，就是每天所有的事都有人管，做到控制不漏项，所有的人均有管理、控制内容，并依据工作标准对各自控制的事项，按规定的计划执行，每日把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程日日、事事控制的目的，确保向预定的目标发展。具体来说它可以概括为三个基本框架：目标系统、日清控制系统和有效激励系统。而日清日高管理法理念则包括以下几方面内容：高起点，确立名牌战略；否定自己，创造市场；用户是衣食父母；管理借力论；企业如斜坡上的球，不进则退。

（3）、先进的管理方式：率先引进国际上最先进的全程质量管理标准ISO9001系列标准管理法，并于1992年在我国电冰箱行业率先通过了国际认证，1994年又率先通过了ISO9001-94E最新版国际认证，欧共体CE、德国GS等国际质量认证，从而把产品从设计、制造到使用全过程的产品管理与控制纳入规范化轨道，为产品质量管理提供了制度保证。企业的生产与运营会对社会产生一定的外部效应，随着人类所面对的生存环境日益恶化，对企业社会责任增大认识的加深，海尔本着最大程度降低负外部效应，增大正外部效应的原则，承担起一个大型国有企业应负的责任，1996年又率先通过了ISO14000系列认证。

3.海尔的人力资源

（1）、人人是人才 赛马不相马：“你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台”。现在缺的不是人才，而是出人才的机制。管理者的责任就是要通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间，使每个员工成为自主经营的 SBU。赛马机制具体而言，包含三条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。在用工制度上，实行一套优秀员工、合格员工、试用员工“三工并存，动态转换”的机制。在干部制度上，海尔对中层干部分类考核，每一位干部的职位都不是固定的，届满轮换。海尔人力资源开发和管理的要义是，充分发挥每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这就是企业持续发展的秘诀。

（2）、人材、人才、人财：张瑞敏首席执行官对何为企业人才进行了分析，他提出企业里人才大致可由低到高分为如下三类：人材---这类人想干，也具备一些基本素质，但需要雕琢，企业要有投入，其本人也有要成材的愿望。人才---这类人能够迅速融入工作、能够立刻上手。人财---这类人通过其努力能为企业带来巨大财富。对海尔来说，好用的人就是“人才”。“人才”的雏形，应该是“人材”。这是“人才”的毛坯，是“原材料”，需要企业花费时间去雕琢。但在如今堪称“生死时速”的激烈的市场竞争中，我们没有这个时间。“人才”的发展是“人财”。“人才”是好用的，但是好用的人不等于就能为企业带来财富；作为最起码的素质，“人才”认同企业文化，但有了企业文化不一定立刻就能为企业创造价值。光有企业文化还不行，还要能为企业创造财富，这样的人方能成为“人财”。无论是经过雕琢、可用的“人材”，还是立刻就能上手的、好用的“人才”都不是我们的最终目的；我们要寻求的是能为企业创造财富和价值的“人财”！只有“人财”才是顶尖级人才！来了就可以为企业创造财富、创造价值！我们企业要想兴旺发达，就要充分发现、使用“人财”。

（3）、今天是人才，明天未必还是人才：人才的定义，就要看为社会创造价值的大小，每一位海尔人都应该而且能够成为人才，为社会创造更大的价值。人才是一个动态的概念，现在市场竞争非常激烈，今天是人才，明天就未必还是人才，海尔人应该不断自我超越，不断提高自身素质。如何不断提高自身素质，做永远的人才？一定要有自己的理想、自己的目标！如果没有坚定的目标，在提高自身素质、自我挑战的过程中就回彷徨、动摇。每个海尔人都有自己的梦想，而这个梦想一定要和海尔创造世界名牌的大目标结合起来。（4）、TVM：海尔的“全员增值管理”： 以前管理界有全面质量管理TQM、全面设备管理TPM、全面预算管理TCM等。现在海尔推进的让每个人通过创新实现增值的管理，即TVM（Total Value Management全员增值管理）。全员增值管理的关键在“V”，即Value（价值）上。这是将品牌增值的目标细化到每个人的增值目标之中。TVM和SBU机制的区别：SBU是策略事业单位，其标志是每个人都有市场目标、市场定单、市场效果和市场报酬，表现在每个人都有一张损益表。但损益表中，有盈利的，也有亏损的，盈利的SBU才能产生增值；TVM是让每位员工通过创新产生增值的管理模式，增值的SBU才是有意义的！4.海尔的创新

海尔集团的快速发展是海尔持续创新、锐意进取、以最快速度满足用户需求的充分体现。（1）、不断创新的管理理念:海尔在不同发展阶段都会提出不同的管理概念，海尔最可贵的就是把每一个口号和概念都能落实下去，并深入人心。海尔大学和文化中心的作用非常重要，他们将高层提出的管理概念用简单易懂的文字和图画表达出来，并非常善于寻找关键事件诠释，使海尔的管理理念可以迅速的传递下去并得以贯彻。

（2)、持之以恒的创新变革：持续创新和变革是始终贯彻海尔的精神。海尔非常务实，每一次改革都更加贴近市场和用户的需要，而且效果明显。这体现在海尔的每一次管理变革都可以顺利和平稳的过渡，从流程再造到人的再造，从观念创新到组织文化创新到信息化创新，从职能式流程到市场链流程，每一次变革对海尔都是一个全新的模式，但基于海尔良好的管理基础和监督体制，使这些变革能够最快速度的有效实施。

（3）、技术创新与市场结合：海尔技术中心包括中央研究院、15个技术推进中心、技术开发部、技术转化部、9个工业设计中心和18个信息网络中心，纵横交错的网络布局不断提升研发能力、信息获取能力和技术创新速度。海尔的技术研发模式充分体现了内部市场链机制，部门之间是内部有偿交易关系，每一个单位的研发成果都要得到相应上下游的认可和买单，否则就要被淘汰。海尔的每一个新产品都由一个研发部门的型号经理负责从市场、设计、采购、生产到售后的全方位经营，研发投入视为负债，所谓对内一票到底，对外一站到位，上下游的工资由型号经理负担，在规定的质量目标和时间目标下，新产品最终的销售收入减去要负担的工资和成本后的利润就是型号经理的最终收入。这种做法将产品开发人员完全推向市场，为海尔提高产品开发效率、成功率和产品升级起到了重要作用。

（4）、能上能下：海尔的组织机构经常变化，进行流程再造后，在公司内部不允许出现有层级的组织架构，内部员工的工作压力也非常大，从研发大楼到设计中心甚至到餐厅，处处可以见到海尔的月度绩效看板，所有人的业绩都是透明的，所有人都能上能下，用业绩说话，所有岗位也是定期公开招聘和公平竞争，这种正负的有效激励对激发海尔的创新和提高运行效率不无作用，同时也充分体现了海尔的内部市场链机制。

（5）、海尔大学：海尔大学对海尔管理人员的能力提高和人才储备起了很大的作用。培训课程非常务实，从高层管理者到基础员工，都要定期参加业务培训。海尔大学是中高层管理人员进行实战研讨的基地，每周六都要参加针对内部问题组织讨论，找出原因和解决方案，达成共识。导师起到一个理论指导的作用。5.海尔的企业文化

海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。海尔文化的核心是创新。它是

在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。海尔文化的核心市创新，海尔文化分三个层次：1）物质文化：制度行为文化，精神文化；2）、海尔精神：敬业报国，追求卓越；3）、海尔作风：迅速反应，马上行动。

（三）海尔的优势与劣势 1.优势

（1）品牌优势：传统品牌叠加专业时尚，海尔在其白色家电领域不可撼动的领先地位清楚地说明了它的传统品牌优势：高达749亿元的海尔品牌价值，超过1000亿的营业规模，足以支持其在IT领域快速运作的足够财力，全球化的生产基地，海尔全球化的研发、制造、供应链、营销、服务网络，1.2亿国内固定用户群，10000多个销售终端、5000多个服务网点、2000多家海尔专卖店„„这些优势显然是任何竞争对手所无法比拟的。

（2）服务优势：权威专家提供优质服务：在海尔看来，决定市场竞争胜负的关键是顾客满意度。在海尔内部有这样一个故事：如果员工得罪了一个用户，企业将失去至少10个潜在用户；而如果能通过真诚的服务赢得一个用户，企业就有机会赢得一群用户。这就是海尔的“10-1＝0”服务算式。在产品同质化的今天，提高顾客满意度的主要方法就是努力提高服务质量。只有不断提高顾客的满意度，才能建立起消费者对企业品牌的忠诚度，企业才能具有长久的竞争力。正是基于这样的思路，在海尔，服务是头等大事。在此前提下推出了“服务大餐”，开通了全天候服务热线，将服务范围拓展至电话咨询、电话订购、电话报修、电

话诊断等各个层面。用“一站到位、‘零距离’服务,差别化服务、星级服务、全程管理家365”的服务方式完成“用户永远是对的，真诚到永远”的服务宗旨。

（3）国际化优势：在加入WTO以后，对中国企业来讲，国际化是一个必然的选择。从企业内部看，中国家电企业通过近几年的整合并购，强势企业已经逐渐壮大，但和外国企业比较起来，个头仍然很小。从企业外部看，现在国际化的大公司特别是家电行业公司，他们到中国来不仅是销售，而是安营扎寨，所以现在不是狼来了，而是狼群来了。对中国企业惟一的选择就必须是全面的国际化。在企业国际化这方面，海尔集团做的十分出色。早在1998年，海尔就提出“国门之内无名牌”的思想，率先走出国门。目前，海尔已经是世界第四大的白色家电制造商。海尔品牌在美国、中东、欧洲、亚太都有很强的影响力。2.劣势

（1）、非相关多元化 — 一条危险的道路：在上世纪五六十年代，西方曾出现过多元化热潮，许多世界著名企业纷纷推行多元化经营，一些企业成功了，一些企业失败了。研究发现，凡成功者推行的基本上是相关多元化，而失败者基本上都是非相关多元化。根据我们对100家中国知名失败企业的初步调查显示，中国企业失败的第一个因素就是非相关多元化。非相关多元化既是一条企业快速成长之路，也是一条充满风险的高危发展之路。海尔在冰箱领域获得中国第一之后，于1991年兼并青岛空调器厂开始推行多元化战略，先后推出了冰柜、空调、洗衣机。空调迅速取代春兰成为该领域的龙头，洗衣机则迅速取代小天鹅成为消费者的首选，冰柜也打人了行业前三名的位置。冰箱、空调、洗衣机、冰柜四驾马车成为拉动海尔快速发展的龙头产品。同时，海尔也因这一系列成功运作，而成为中国知名企业。海尔给公众一种强烈的印象是：要做就做到最好，要做就做到第一。这种认知是海尔可贵的市场资产，是海尔品牌的精髓所在，也是海尔赖以快速扩张的基础。可惜的是，海尔对这种宝贵的资源并未给予足够的珍惜，也未按相关多元化的道路继续走下去，而是走了一条非常危

险的非相关多元化之路。海尔在非相关多元化的领域的运作，破坏了海尔好不容易才建立起来的“要做就做最好，要做就做第一”的公众品牌信念，这是海尔的沉痛损失，这种损失比直接经济损失更令人痛心，海尔在非相关多元化中丢失了自己最为宝贵也最为难得的市场财富——品牌信念。海尔要重建这种信念需要付出比原来多得多的代价，也要花比原来多得多的时间。

海尔走多元化道路没错，走非相关多元化之路也没错,海尔错的是在相关多元化的使命远未完成、市场信念还不稳固之际，就急于走非相关多元化之路，使自己事实上陷入了多元化的陷阱之中。其实，海尔完全没有必要急着走非相关多元化的道路，在相关多元化的道路上还有大量的市场尚未被占领，还有大量的机会尚未被开发。

不是海尔没有能力做第一，而是海尔的观念出了问题。海尔太相信海尔品牌的市场效应，认为海尔品牌所到之处，必然是马到成功，丧失了当年做冰箱、空调、洗衣机的执着精神。电风扇是一个很大的市场，海尔进入这个市场却不愿花力气，一遇挫折，就浅尝辄止，结果，海尔遭遇了其成功以来的第一个滑铁卢。

按照多元化理论，企业多元化首先是相关多元化，只有在相关多元化已经完全确立了企业不可动摇的市场地位以后，才能进行非相关多元化。要进行非相关多元化，必须选择切入点，并经过精心准备才能进入，一旦进入，就必须调动充足的资源以确保成功。入市成功就等于在该市场建立了一个桥头堡，后面所要做的工作就是在该领域进行相关多元化，只有当该领域的相关多元化彻底成功之后，才能再推行新一轮的非相关多元化。这就是企业成长理论中的“延伸—扩张—延伸—扩张”模式。

德鲁克说，未来企业的竞争，是品牌的竞争。品牌包容了一切：产品、技术、创新、服务和文化。海尔能否实现500强的梦想，关键在能否做好品牌建设。但目前的海尔品牌正在悄然迷失，越来越模糊的海尔品牌充满危机。

（2）、落后的理念支撑下的企业文化 ：

海尔的企业文化在目前的中国企业中无疑是先进的。出类拔萃的。但与当今世界领先企业相比，海尔所遵循的企业文化理念已经落后了，不符合现代企业的经营理念。现代企业文化理念认为，企业共同的价值取向应该是调动一切可利用资源为顾客创造价值。这个顾客包括外部顾客和内部顾客。为顾客创造价值，不仅要为外部顾客创造价值，还要为内部顾客创造价值。外部顾客价值是由内部顾客创造的，如果一个企业只重视为外部顾客创造价值而忽略内部顾客的价值，终将会因为内部顾客的不满，而无法保证外部顾客的价值。美国营销专家乔比•约翰说内部顾客的抱怨有时比外部顾客的抱怨更可怕，外部顾客的抱怨损失的是一块市场，而内部顾客的抱怨则可能弄垮整个企业。决不要期望一位有严重不满情绪的内部顾客去让企业的外部顾客满意，他们不把自己的不满情绪发泄到外部顾客身上，就已经非常了不起了。一位对企业严重不满的内部员工，它的破坏性经常大于他的贡献。

海尔的企业文化不像国内其他许多企业那样只是一个概念，它已经建立了一套完整的以用户价值为中心的市场价值链来予以保证。市场价值链，海尔称为市场链，从1998年开始推行，非常成功，海尔也引以为骄傲。但海尔的市场链是有严重缺陷的，它是直线式价值链，它虽充分反映了外部顾客的价值，赢得了市场的广泛赞誉，并获得了中国最具亲和力的企业的公众口碑，但它忽略了内部顾客一一员工的价值，内部顾客的价值得不到体现，终将影响外部顾客价值的创造。从这个意义上看，海尔的企业文化是一种有缺陷的文化。海尔文化的这种缺陷导致的最直接后果，就是出现了人才外流趋势。

（3）、信任危机一一海尔别自毁前程 ：

现代企业营销已经由CS(顾客满意)营销时代发展到了CL(顾客忠诚)营销时代，关系成为企业经营的关键资源。顾客忠诚成为企业营销的根本目标。海尔的营销理念在中国企业中绝对处于领先地位，但海尔是世界的海尔，和世界优秀企业相比，海尔的营销理念就落后了。

海尔营销还处在顾客满意阶段，还没有发展到顾客忠诚阶段。海尔几乎把所有的力气都花在了顾客对海尔产品和服务的满意上，而忽视了对顾客忠诚的培养。海尔要走多元化发展之路，要实现500强的梦想，要成为中国的通用，必须培育顾客忠诚。

海尔对顾客忠诚伤害最大的来自几件事： 一是销售额**，伤害了海尔的品格形象，削弱了公众对海尔的品格信任。2001年12月26日海尔向300多位来宾宣布：2001年海尔的全球营业额将达到602亿元人民币，比2000年增长50％。许多人在质疑这一数字的可靠性，公众却没有看到海尔给出一个令人信服的合理解释。没有解释，公众就会认为批评是对的。这使海尔的企业品格形象受到了严重的伤害，品格信任被大打了折扣。二是市场失误，削弱了公众对海尔在能力方面的信任。1997年，海尔进入电风扇市场遭遇的滑铁卢；海尔投资餐饮业，但大多数“海尔大嫂子面馆”已经关闭了；开发的保健品“采力”，在市场上并不成功；电脑目前也还没打入中国电脑主流品牌行列。海尔近几年的市场运作让人感到，一向所向披靡的海尔，面对市场似乎也办法不多。公众逐渐意识到，海尔也会失败，海尔的能力也是有限的。美国营销专家阿克•苏说：顾客对企业能力的怀疑，会增加新产品的入市难度。如果海尔不能从公众的信任中获得更多的市场支持，就会大大增加海尔多元化的难度。三是金融**，削弱了公众对海尔的前景信任。不少证券人士对青岛海尔近期的表现提出了质疑。一些人认为如果青岛海尔的收益果真那么高的话，应当不需要如此迫切地进行巨额融资。海尔的资金需求如此庞大，或许从一个侧面说明它的许多项目收益其实并不乐观。海尔在金融市场的融资行为所遭到的批评，动摇了股民的信心，也动摇了公众的信心。让人对海尔的前景感到了一丝忧虑。海尔所面临的这些信任危机，必然会严重影响海尔的发展。海尔应当采取果断措施，重建市场信念，不仅要从产品、服务上去获得顾客满意，更要从企业品格、经营能力、企业前景上去建立顾客信心，变顾客满意经营为顾客忠诚经营，依靠牢固的顾客关系来实现海尔的扩张目标。

虽然我们指出了海尔的四大危机，但我们仍然认为海尔是中国最优秀的企业。优秀和有危机并不矛盾，世界上就没有无危机的企业。优秀企业就是善于发现危机，并迅速采取措施解决危机的企业。我们有理由相信，海尔正是这样的企业。

四、海尔战略方案的提出和建议

（一）SWOT分析

回顾一下上面所做的内外环境分析，所得出的SWOT分析（见表5）： 表5 海尔的SWOT分析 内部

外部 内部优势（S）内部劣势（W）1.通过企业文化增加企业的竞争优势。2.品牌、服务优势。

3.国际化优势。1.非相关多元化 — 一条危险的道路。2.落后的理念支撑下的企业文化。3.信任危机。外部机会（O）SO战略

S1S2 S3O1O2：继续提升企业文化，综合品牌、服务、国际化优势，利用行业的迅速发展的机会，使企业增大市场份额，更进一步发展，继续保持在同行业中的领先地位。WO战略

W1W2O1O2: 利用技术优势，加快家电市场的发展，获得更多的利润，为多元化扩张做好资金的准备。

1.国家将加大力度支持农民增加收入,农村家电市场启动开始加速 2.拥有雄厚技术力量后盾，相关产品符合国家法律、法规要求

外部威胁（T）ST战略

S2S3T2:海尔应该尽快地适应国际化进入国的国情，找到合适的合作伙伴，要不，对于它的国际化战略扩张计划、巩固家电霸主地位是不利的。WT战略

采取稳扎稳打经营方式，配合原先的扩张计划。但要避免盲目地扩张，而使公司陷于危机中。1． 众多竞争者 2． 家电霸主地位遭挑战

（二）备选方案的提出与评价

以下战略排列的顺序，按战略优先来排序：

1.S1S2 S3O1O2战略－以主要积极发展一级城市市场业务，坚守原有市场的增长型战略 面对国际市场的庞大利润，海尔当然不会视而不见。但是如果要全力占领国际市场，可以通过增加一级城市的市场的份额，扩大自身的价值，通过不断完善它的品牌结构和销售渠道来创造更高的经营效率与效益，可以保持企业的竞争力，实现特定的竞争优势，然后利用相关优势向下一级城市发展。当然它也有以下的弊端：在采用增长型战略获得初期的效果后，很

可能导致盲目的发展和为了发展而发展，从而破坏企业的资源平衡，过快的发展很可能降低企业的综合素质，使企业的应变能力虽然表面上不错，而实质上却出现内部危机和混乱，增长型战略很可能是企业管理着更多的注重投资结构、收益率、市场占有率、企业的组织结构等问题，而忽视产品的服务或质量，重视宏观发展而忽视微观问题，因而不能使企业达到最佳状态。

2.S2S3T2战略—尽快适应国际化进入国的国情，找到合适的合作伙伴的探索型战略 目前，对于海尔来说，一定要谨慎地调整发展战略，选择自己本土化的模式。这其中包括管理模式、合作模式和产品模式，这都是海尔需要关注的问题。如果它在这个点上没有做好，即使它在其他方面做得不错，这面的失败也会使得点的成功被抹掉。从目前看，海尔应该花费更多的时间去深入了解国际化进入国市场，关心当地的人文环境、文化渊源以及约定俗成的一些东西，真正与当地社会建立起血脉相连的关系，只有本地的国际化才是真正的国际化。要想做大国际市场，海尔就不能拒绝本土化。

3.W2O1战略－以主要发展原有的业务，以探索式发展多元化业务的稳定型战略

由于海尔在原业务已经有一定的基础，有很多忠诚的顾客，发展势态相当好，采取以原有业务为主，以探索式发展多元化业务，这样企业经营风险相对较小。而且能避免因改变战略而改变资源分配的困难，因发展过快而导致的弊端，可以给企业一个较好的修整期，使企业积聚更多的实力，以便今后的发展做好准备。但它的缺点就是容易使企业的风险意识减弱，甚至形成惧怕风险、回避风险的敏感性、适应性和对冒风险的勇气，从而也增大了以上所述风险的危害性和严重性，而且有可能失去了一个更好的发展时机的机会。

4.WT战略－以急流勇退，削减一些经营不善或者将会面临极大竞争而实力缺乏的业务的紧缩型战略

这个战略是基本上是为了避免未来不可预测的风险，例如技术更新跟不上，企业发展过快而

导致企业素质降低，组织结构不合理而进行的。这个战略可以帮助企业节约开支和费用，更好地实行资产的最优组合。使用紧缩型战略是为了谋求更好的发展机会，使有限的资源分配到更有效的使用场合。但是它也不乏一些不利之处：实行紧缩战略的尺度很难控制，如果盲目使用紧缩型战略的话，可能会扼杀具有发展前途的业务和市场。而且紧缩型战略一般都要裁员或减薪，这样势必导致企业内员工的不满，造成企业内不良的气氛，不利于企业内部的发展。

五、海尔战略实施和建议

（一）海尔的总体战略

总体战略，常常被称为主体战略或企业战略，为企业的战略行动引领基本的方向。它们是保证长期组织目标的实现而进行协作和持续努力的基础。为此，我为海尔公司所选择的公司战略是以主要发展原有的业务，以探索式发展多元化业务的稳定型战略。

（二）海尔的竞争战略

根据我们SWOT所分析的，海尔出现了较为严重的问题，再加上它自身的特点，我们所选择的竞争战略为：低成本+差异化+专业化战略。我们可以学习戴尔公司，通过规模经济的高产量和生产过程的高效率降低产品和服务的单位成本，同时又能为顾客更便宜更快捷地提供个性化、差异化的产品和服务，并专注于某几个行业，来实现低成本、差异化和专业化的融合。1.低成本

所谓的低成本战略，是指企业在提供相同的产品或服务时，通过在内部加强成本控制，在研究、开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度，使成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手，从而赢得更高的市场占有率或更高的利润，成为行业中的成本领先者的一种竞争战略。海尔过度多元化扩张，已让它的财务承受了重大的压力。若要

继续扩张的话，就必须将成本降低到最低限度，因为一旦将这些费用转移到消费者身上，使产品价格上升，这必将减弱自身的竞争力。2.差异化

从卖方市场到买方市场的转变，使得那种以生产者中心的企业营销体制、营销理念发生了根本性的变革。在各种利益的驱动下，企业家与经营专家尽情发挥，把“顾客为上帝”的信条变成了消费者的实惠。差异化营销就是现代营销策略中最常用的一种。对于一般商品来说，差异总是存在的，只是大小强弱而已。而差异化营销所追求的“差异”是产品的“不完全替代性”，即在产品功能、质量、服务、营销等方面，本企业为顾客所提供的是部分对手不可替代的。“鹤立鸡群”就是差异化策略追求的最高目标。海尔的差异化营销包括产品差异化、市场差异化、形象差异化三大方面。3．专业化

专业化战略就是一个人或组织减少其生产活动中不同职能或操作的种类，或者说，将生产活动集中于较少的不同职能的操作上以取得更大竞争优势的竞争战略。海尔应该继续发挥冰箱、空调、洗衣机、冰柜四种龙头产品的优势，并应减少多元化业务中的一些“瘦狗”业务，在专业化与多元化之间取得平衡。

（三）海尔核心职能领域的战略 1.供应链战略

海尔应积极地同供应商建立良好的工作关系。在开始的第一年合作双方的代表要见面3~4次，以后每半年或一年做一次战略业务评估。战略性的产品或战略性的地域越多，高层人员介入的也要越频繁。评估的内容包括供应商的产量、需要改进的地方等等。另外，双方还要就生产效率、提高质量、新品开发进行频繁的接触。海尔要让供应商了解业务需求——包括

产品的趋势发展、成本的理想化、生产效率等诸多因素，以求得牢固的合作关系。通过这些方式，让海尔和供应商紧密相连，使供应商能够快速和有效地交付需要的材料，从而减低因为沟通问题而产生的不必要的成本，从而在供应商中得到特惠待遇——价格、折扣、资源等以降低成本。2.营销战略

（1）、产品多元化战略：多元化经营又称多角化经营，是向本行业、市场以外发展，扩大业务范围，实行跨行业经营。多元化战略按发展程度的不同可分为三类：同心圆式多元化、水平式多元化和集团式多元化。海尔集团有四大主导产品。电冰箱、空调、洗衣机、冰柜。每种产品又分为多个产品系列。以此为基础，发展相关多元化，对相关产品进行扩展延伸。（2）、吃“休克鱼”的企业文化先行战略：海尔企业文化建设应以人为本，注重人的自我设计，使它有一个“职业生涯设计”，海尔集团每一名职工都可以参与竞争，每达到一个标准，就可升格。以自身的设计为中心，以此形成了独特的企业文化。人才管理和由此形成的人文环境。成就、认可、责任、发展等因素的存在给员工带来来极大的满足，更好的发挥了人的潜能，整个企业被“激活”了。企业生产产品，是在传播企业独特的理念，企业实施管理，实际上是在统一思想和意志，从而使海尔集团可以保持常胜不败。

（3）、高价格、高价值战略：近年来，家电企业生产能力严重过剩，由此而引发的为扩大市场份额而进行的价格战有愈演愈烈之势，作为一个大型家电生产企业，当然是首当其冲的价格战受影响者。然而，海尔不但不应该降价，在一些产品中更要提高价格，有效的价格战略将使海尔在生产力过剩经济中独占鳌头。针对不同层次的消费者，制订不同的价格，通过制造差别化产品来满足差别消费人群，制订差别的价格岐视。依照自身的产品、渠道、品牌、服务等方面，建立真正符合自身的价格价值体系，由此以价值引导的形式来补偿消费者对价格变化的敏感。这一价格政策将使海尔能够依照海尔产品所能表现出来的实物价值、品

牌价值，服务价值和其它价值形式，建立了相对独立的在消费者心目中的谁知价值，并以此作为海尔产品的价格基础，取得了相对独立的价值认知系统。而这种认知价值系统的建立又不是像价格一样可以简单模仿的，以这种独立的海尔价值与价格模式、不能被简单重复的海尔品牌资源基础造就海尔品牌的核心竞争能力，使海尔在激烈竞争中仍能立于不败之地。3.生产战略

可以限制产生操作活动之外的成本，从而减少管理费用，并且要促使管理者努力寻求最佳质量和消除流程中的所有浪费，缩短产品的生产周期，提高设备的利用率，以此提高生产效率，改善产品质量。而且也使原材料占用库存越来越少，所耗费时间越来越短。4.品牌战略

品牌策略：从“名牌产品战略”走向“名牌企业战略”。

把实施名牌战略作为海尔在市场竞争中的立足点和重要策略，对企业整体形象的物质载体——企业品牌识别系统作一些改造：第一，简化企业名称；第二，将英文“Haier”作为企业品牌主识别文字标志；第三，使产品品牌商标标志与企业品牌简称和标志统一起来。经过这次改造，达到了以下目的：第一，企业品牌与产品品牌名称与标志统一起来了，达到了优化、简化的目标，便于人们对企业品牌的认识、记忆、熟悉，最后走向认识、记忆；第二，由于品牌设计上简洁、稳重、大方、信息更加凝练，也便于社会公众的认识、记忆；第三，建立了自己独立的企业品牌；第四，企业整体形象的物质载体更加明确。在实施名牌企业战略过程中，可以采取以下措施，即把企业品牌作为企业所有产品的总标志，然后根据不同的产品特征确定具体产品的类别名称和销售识别名（称副品牌），形成三个层次的主体品牌策略构架。这样做既最大限度地发挥了“Haier海尔”企业品牌的影响力，可以在促销宣传上利用“海尔”连贯、一致的企业品牌形象，大大降低信息传播成本，提高信息传播效率，维护和完善企业品牌所代表的企业整体形象，为企业进行整合信息传播奠定了基础，又可以突显不同

类别和不同规格产品的个性特征，并使二者相得益彰，强化了企业品牌的载体功能和作用。围绕上述三个层次主体品牌策略构架，以形成的“海尔——高质量”的集团整体形象作先导与支撑，使新产品具有一个消费者熟悉可信的背景，影响和引导消费者的购买决策行为。

5.产品开发战略

在产品设计阶段，海尔可以采用顾客参与式产品设计。而要满足顾客定制化需求，海尔通过卓有成效地获取顾客反馈信息，研发职能持续创新并且将生产与研发很好地结合将会取得更大的成功。海尔可以增加产品特征，与其他的产品（包括与其他企业生产的产品）组合在一起，并提供大量的服务，使每一个客户都能得到他所期望的和应当得到的个别关注。同时，海尔可以开发一个通用的产品平台，利用它能够高效的创造和产生一系列派生产品。使得产品设计和制造过程的重用能力得以优化，有利于降低成本，并且缩短产品上市时间，还可以实现原材料的规模经济效应。

六、结论及展望

海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，本文运用PEST、波特五力模型、价值链分析、SWOT分析等多种战略分析方法，并结合该企业的相关数据对企业内外部进行分析，总结优势、劣势、机会与威胁，最后为海尔公司提出相关战略方案和建议。虽然目前海尔出现了许多这样那样的问题，但我相信海尔在CEO张瑞敏的带领下将会再更上一层楼，希望海尔在不久的将来会成为中国的“通用”，这也是千千万万中华人民寄于海尔的期望。

参 考 文 献

1．菲利普•科特勒著，《营销管理》（第十版），中国人民大学出版社，2001 2．迈克尔•波特著，陈小悦译，《竞争战略》，华夏出版社，2003 3．迈克尔•波特著，陈小悦译，《竞争优势》，华夏出版社，2003 4．海尔集团，《海尔人》报汇编，2005年 5．海尔集团，《海尔文化手册》，2005版

6．孙健著，《海尔的企业战略》，企业管理出版社，2002 7．孙健著，《海尔的营销策略》，企业管理出版社，2002 8．任新著，《张瑞敏谈海尔模式》，线装书局出版，2003 9．胡泳著，《海尔中国造之竞争战略与核心能力》，2002 10．谷照明，闫红玉著，《海尔，中国的世界名牌》，经济管理出版社，2002 11．宿春礼著，《海尔的49项经营管理准则，北京经济管理出版社，2005 12．徐二明著，《企业战略管理》，中国经济出版社，1998 13．【美】 约翰.A.皮尔斯二世.小理查德.B.鲁滨逊.战略管理——制定、实施和控制（第8版）.北京：中国人民大学出版社，2003 14．【美】迈克尔•A•希特.战略管理：竞争与全球化（概念）.北京：机械出版社，2005 15．韵江，《竞争战略新突破：来自低成本与差异化的融合》.中国工业经济，2003，（2）, 16．海尔存在的四大危机—-生物谷产业频道：

http://

Competitive Strategy Analysis of Haier Pin yuan Yang(Student Number:200703123)Business manangement Major of Management College Supervisor: Associate Professor CUI Shi-juan

6.基于外部环境的海尔战略选择 篇六

随着新经济时代的到来, 经济发展的全球化、数字化、网络化、无形化正在给社会带来前所未有的影响, 它在极大改善人们生活方式的同时, 也深刻影响了企业所处的外部环境, 在给企业带来诸多机遇的同时, 也带来了巨大的威胁。而面对这竞争日益激烈的全球市场、日益不稳定的国际经济环境, 海尔却成功地成为了经受住这一时代考验的少数企业之一。

2011年12月15日, 世界权威调研机构欧睿国际公布全球家电市场2011年最新调查数据, 海尔在大型家电市场的品牌占有率提升为7.8%, 第三次蝉联全球第一, 同时获得全球大型家电第一品牌, 全球冰箱、酒柜、冷柜第一品牌, 全球洗衣机第一品牌等多项殊荣。

从1984年初创业时的亏损到现在所拥有的辉煌成就, 海尔走过了一条艰辛而硕果累累的路, 而它成功的关键就在于它能不断结合外部环境变化及时调整自身发展战略。在海尔人眼里“没有思路就没有出路”, 在海尔人管理理念里“永远战战兢兢, 永远如履薄冰”, 从名牌战略到多元化战略, 从国际化战略到全球化品牌战略, 海尔创造出了一系列最有利最富有远见的发展策略。而实施变革战略的原因主要有两方面:一是企业外部环境的变化, 二是企业内部状况的变化。本文将从外部环境角度出发对海尔战略变革进行剖析, 为谋求进一步发展的其他中国企业提供一个有益的战略变革视角。

二、海尔基于外部环境的四大战略选择

海尔自成立之初到2011年底成为荣获多项殊荣的中国白色家电霸主, 主要经历了四个战略发展阶段, 而这些战略的成功主要得益于海尔对内外部环境清楚的认识和精准的分析。

1. 针对卖方市场供小于求的名牌战略。

1984年到1991年当时的中国家电市场还处于卖方市场阶段, 面对需求大于供给的市场状况, 很多厂商片面追求大批量生产, 忽视了产品质量的提高。而面对这样的市场环境, 张瑞敏却认为这是海尔应该苦练“内功”的时候, 抓住这个时代机遇用质量俘获市场消费者的青睐, 从这个目标出发, 张瑞敏带领海尔实行了“要么不干, 要干就争第一”的名牌战略。

“名牌战略”的核心是产品高质量, 优点是经营目标集中、企业高度专业化, 具有规模经济效益。在这个对家电产品需求处于快速增长时期的市场下, 海尔以生产高质量产品的“名牌战略”成功俘获了消费者的心, 确立了中国家电第一品牌的地位, 使“海尔中国造”享誉全球。

2. 针对买方市场个性化需求的多元化战略。

而从1992年之后, 中国的家电市场开始迈入买方市场阶段, 消费者的需求不再只是简单的定位在“可以购买到”的层次上, 而是对产品的性能和质量方面都提出了更高的要求, 个性化的意识普遍觉醒。此时的市场, 单一的产品或产品系列, 已不能再吸引住消费者的眼球, 这时候“多元化战略”成为包括海尔在内众多家电企业的选择。

所谓多元化战略, 就是企业通过不同产品不断进行扩张, 它能够充分运用企业拥有的技术优势, 实现资源通用的范围经济和资源互补。在捕捉到市场多元化需求这一新特征之后, 海尔开始实施多元化战略, 扩大白色家电生产规模, 将海尔产品由冰箱扩展到冰柜、洗衣机、空调器等白色家电领域, 并开始进军以电视为代表的黑色家电和以电脑为主的米色家电领域。也就在这个时期, 张瑞敏提出了吃“休克鱼”的战略思想, 使得张瑞敏成为第一位登上哈佛讲坛的中国企业家。

从1995年兼并青岛红星电器厂开始, 短短几年内海尔在全国共兼并了15家企业, 全部并购过程的成本核算相当于只花了7000多万元, 但却盘活了15亿元的资产, 使海尔得到了快速的成长和发展, 在中国企业界独树一帜。

3. 为谋求更大市场、更高知名度的国际化战略。

海尔从1998年开始启动国际化战略, 主要目标是将产品批量销往全球主要经济区和城市, 并建立自己的海外经销商网络与售后服务网络, 提高海尔在国际上的知名度和信誉度。

国际化战略最大的优势就在于企业可以为自己的产品和服务在全球范围内找到新的市场, 并在无形资源方面为企业带来增值, 比如市场声誉的提高、品牌知名度的增加等等。海尔的国际化战略具有明显的品牌战略意图, 用海尔自己的话说, 它的国际化战略是为了“创牌”而非“创汇”, 其国际化发展模式是“三位一体本土化”, 即设计、制造、营销都要在当地进行, 通过在当地融资、融智、融文化, 利用全球市场资源来实现创造本土化名牌的目标, 实现“海尔国际化到国际化海尔”的跨跃。

随着海尔国际化战略的不断推行, 海尔在境外收入不断上升, 在当时世界最具影响力的100个品牌中, 海尔成为唯一入选的中国品牌, 位列第95名。

4. 针对经济全球化的全球化品牌战略。

2006年10月27日, 海尔集团宣布与日本三洋电机在日本成立由海尔控股的合资公司, 三洋在冰箱行业全球领先的技术使得海尔的国际化进程如虎添翼。

为了适应全球经济一体化的形式, 海尔把“全球化品牌战略”作为自己新的战略发展方向, 在完成“走出去”战略之后, 积极实施“走进去”和“走上去”策略。主要目标是要通过提升产品竞争力和企业运营竞争力, 实现与供方、客户、用户三方的双赢, 并实现从单一文化转变到多远文化, 以全球化视野实施国际化扩张, 完成从全球最大向全球最强的转型, 成为引领全球白色家电产业的风向标。

三、海尔战略发展中的问题

变革常常需要企业在陌生的市场环境中摸索新的模式, 这个过程总是伴随着极大的风险, 也总是会出现各式各样的问题, 海尔也不例外。在成功的战略变革之路上海尔也曾几度走了弯路。

1. 多元化战略下的品牌泛滥化。

在海尔多元化和国际化取得显著成就的同时, 批评海尔品牌泛滥化的声音也开始越来越多, 作为一个在国内外有较高知名度的跨国企业, 海尔在家电领域是成功的, 但由于海尔还涉足家电、通讯、制药、金融、家具等业务领域, 过长的战线使得海尔的核心力量和资源无法聚焦, 海尔的品牌认知价值开始削弱, 这对海尔的长远发展极为不利。多元化没有错, 非相关多元化也是可取的, 但一定要避免陷入多元化泛滥的陷阱, 否则今天的“全面开花”到明天可能就是“全面凋谢”。

2. 国际化战略下对低成本的忽视。

随着物流行业发展的日益完善, 供应链的成本优势亟待发挥, 中国以及东南亚等地区的劳动力成本普遍很低, 许多跨国公司都到选择到这些区域开工厂, 而海尔却是选择在美国、欧洲等劳动力很高的地方建厂进行本地化生产, 从这点来说是个非常不经济的发展选择。相比而言, 美的则选择在巴西、印度和俄罗斯等投资生产基地的建设, 使得美的在成本竞争方面为自己创造了优势, 虽然目前的美的市场占有率还不及海尔, 但它目前对海尔造成的挑战已经不容小觑。

3. 全球化战略下对顾客忠诚度的忽略。

海尔在全球化战略下, 几乎把所有的力气都花在了顾客对海尔产品和服务的满意上, 致力于在全球范围内实现海尔产品的普及, 努力实现海尔在全球范围内销量的最大化, 为了实现该目标, 海尔采取了十年保修、及时上门服务向应答服务的转变, 但却忽视了对客户忠诚度的培养, 以至于现阶段的营销仍还停留在顾客满意阶段, 还没能发展到顾客忠诚阶段。要真正实现500强的梦想, 成为家电领域中国版的通用, 海尔必须打好培育顾客忠诚度的坚实基础。

四、从海尔战略选择得出的启示

从海尔战略调整的路线, 我们可以看出在战略变革的成功主要是基于以下两点:

首先是战略选择与自身内外部环境良好的匹配度。战略与内外部环境的匹配度是指企业内部是否有资源和能力满足由外部环境变化所引起的变革需求, 战略变革所带来的变化能否与企业的运营状况相适应, 并加强企业的竞争地位。这一点海尔做得非常成功, 在准确捕获外部市场信息之后, 在衡量自身内部实力的基础上, 海尔进行了第一次的战略调整———名牌战略, 实现了由只注重量的生产到注重质的生产的飞跃。

其次是战略具有良好的前瞻性。战略具有前瞻性即战略方案的实施要具有可拓展性, 现行战略方案在内涵上具有延伸性。能够与未来环境的发展趋势相适应、适应企业发展而发展的战略, 是使企业获得长期竞争优势的重要来源之一。从海尔的战略发展来看, 海尔走的是一条由国内走向国外走向全球的发展路线, 每一个新的战略选择都是在前一个战略基础上的内涵和外延的延伸, 每一个新的战略选择都是对前一个战略优点基础上的继承与发展。

除以上两点之外, 企业在进行战略选择时还必须考虑到以下四个方面:

1. 清晰的战略变革目标。

由于战略变革具有很大的模糊性和未知性, 需要企业在进行战略变革之前确定一个清晰的愿景与目标, 确保不在变革的进程中迷失方向, 丢失了变革的初衷, 而导致最后“四不像”的局面。

2. 战略变革中核心竞争力的保持, 切忌泛滥化的多元化。

2006年诺基亚将研发芯片的塞班系统外包给埃森哲, 自己则选择重新开始进行整机生产, 对于处在以计算机技术为特征的新经济时代的企业来说, 放弃具有发展潜力的软件技术和自身的核心竞争力, 选择为计算机技术做代工, 无疑是在这个时代裸奔, 最终会失去发展的市场和竞争力, 而现在市场的事实也证明了诺基亚已经失去了在高端机市场的一席之地。

3. 战略变革的可接受度。

战略变革的可接受度是指企业组织自身对变革承受力的高低, 或者可以说是战略变革中推力与阻力的力量对比度。一个战略方案到底能否成功的实施, 关键在于推行实施的力量能否胜过阻碍实施的力量, 如果推行力量更大, 即变革承受力越强, 则变革可以成功实施。一般来说, 企业所选定的战略方案都是不同利益集团讨价还价后折衷的产物。

4. 适当的战略变革时间跨度。

战略变革一般要经历解冻、变革和固化三个阶段, 在变革的阶段中会带来诸多变化和不稳定因素, 这个时期的组织是脆弱的, 员工的心态是不稳定的, 因此变革时间过长就会给企业员工带来不确定性, 产生对变革的抵触情绪, 不利于变革的进一步进行, 而变革的时间过短, 又会使员工觉得过于激进, 因此在变革中必须结合组织自身的特点, 确定合适的变革时间跨度。

5. 保持企业对外界环境适当的依赖度。

企业对外界环境的依赖程度越高, 企业战略选择战略方案的灵活性就越小, 因此企业在制定战略时一定要保留适当的应变空间, 保证战略选择的弹性, 以灵活应对难以预估的环境改变。

最后, 好的战略必须要有好的执行, 经过有效的执行, 战略才能最终发挥它的效用, 当前很多中国企业之所以失败, 不是由于错误的战略, 而是在于糟糕的战略执行。通过采用信息化、技术化、流程化的手段改变低效沟通、低效管控的情况, 提高企业的战略执行力, 助于企业战略目标的实现。

摘要：能紧跟时代的企业不多, 能有变革魄力的企业很少, 能把握时代脉搏并成功变革的企业就更是凤毛麟角, 文章以海尔集团发展战略为主线, 以海尔战略调整与外部环境需求的配合为切入点, 来研究海尔的战略变革之路, 以期能为中国其他企业的战略变革提供一个新的视角。

关键词：海尔集团,战略选择,外部环境

参考文献

[1].张瑞敏.三问海尔, 打造世界品牌[J].中外管理, 2011 (4)

[2].丁蓉.企业战略变革如何顺应网络经济新潮流[J].现代企业, 2011 (4)

[3].何爱琴.企业战略变革理论及其组织学习能力的关系研究评述[N].兰州大学学报, 2011 (2)

[4].赵林海.东南亚华商企业战略转换的影响因素及动力机制[J].特区经济, 2011 (2)

[5].海尔战略整合空调业务[N].日用电器行业快报, 2009.12.15

[6].王川.海尔战略转型:建立强健商业模式[J].中国企业, 2009.2.24

[7].陈汉军, 李震.解读海尔战略.北方经贸, 2003 (8)

7.“双润”战略成就海尔电脑三级跳 篇七

业内人士认为，海尔电脑“润眼”商标获得国家工商总局的注册认可，不仅是对民族品牌畅销产品的保护，也使得海尔电脑在行业内具备了竞争者所没有的品牌优势，凭借“润眼”商标及其带来的品牌辐射，海尔电脑的知名度和市场竞争力在行业和消费群体之中得到进一步提高，海尔电脑的“关注眼睛健康”的理念必将引发行业上下对于品牌竞争的再次审视和调整。

“润眼”成就海尔电脑实现三级跳

海尔“润眼”电脑是在2005年针对顾客用电脑时“眼睛发干、疼痛、流泪”等难题开发的。凭借这款润眼电脑，海尔电脑一年内上升了14个名次，迅速跻身国内市场前六名，其中笔记本稳居国产品牌第二，台式机排名全国第四，成为国内IT界上升最快的品牌，被誉为业界最黑的“黑马”，并使海尔电脑实现了从产品领跑、市场领跑、到技术领跑的三级跳。

2005年以来，海尔电脑通过与英特尔、微软等国际巨头的战略合作，并成立了“海尔&英特尔创新产品研发中心”、海尔微软联合实验室、“海尔&NVIDIA高清实验室”等着力将“润眼”打造成企业核心竞争力。

在“海尔&英特尔创新产品研发中心”、海尔微软联合实验室、“海尔&，NVIDIA高清实验室”、“海尔中央研究院”的技术推动下，海尔电脑以高清播放能力极强的宝蓝V9开山，率先提速进入高清领域；与英特尔合作，国内独家首发45纳米酷睿二处理器的同时，海尔电脑推出的蓝光全高清产品“新极光”，以无铅处理器加上高清润眼屏，将健康使用理念推向行业新高。2008年暑期，新轰天雷四核机型提出了多任务处理的应用新标杆，将高清任务首次纳入家庭多媒体应用之中。11月18日，“游戏之王”雷神X7再次配合酷睿i7四核处理器全国独家首发，海尔电脑以一己之力，推动整个行业进入“润眼游戏，健康生活”的高清新时代。

海尔电脑“双润”战略提升品牌美誉度

海尔电脑的目标不仅是要做到产品差异化。在当前产品同质化严重的大环境下，海尔电脑还依靠集团的五星级服务网络和体系，提出了适合IT行业的“润心服务”，并把润心服务打造成海尔电脑的亚品牌。

据了解，润心服务的理念是“源自真诚，始于专业”。“源自真诚”说明海尔电脑一脉相承于海尔集团“真诚到永远”的服務理念，在当前严峻的大环境下，为了给用户提供更好的服务，依旧加大服务方面的投入，建立旗舰店拉近与用户之间的距离；“始于专业”指海尔通过整合Intel等上游IT巨头资源，通过远程服务为消费者提供在线服务，从而实现后台远程接管服务，这项服务有别于其他品牌的被动式服务，是海尔电脑在主动式服务更专业了一步。

“润心服务”的推出解决了用户上门难、超期维修、超保维修价格惊人、服务质量低等问题。从人性化角度奠定了“润眼”的行业影响力和竞争力，为海尔电脑带来了丰厚的用户群。