人力资源人员结构分析

人力资源人员结构分析（精选9篇）

1.人力资源人员结构分析 篇一

【摘 要】 本文阐述了改制企业进行人力资源分析与结构调整的概念。首先，对改制企业现有人力资源进行分析、评价和诊断;其次，在此基础上进行人力资源结构调整：确定调整目标、范围和原则;运用岗位分析设计，定岗定责;动态优化配置人力资源。

【关键词】 改制企业;人力资源;分析评价;结构调整

从进入二十一世纪以来，经济全球化步伐加快，组织间竞争更加激烈。人才作为知识的创造者和知识的载体，是企业生存和发展最为关键的战略性资源，可以说谁拥有高水平、高素质的人才队伍，谁就能赢得竞争的优势。国有企业通过改造、改组建立现代企业制度，是深化改革的一项重大举措。

一、人力资源评价分析

对人力资源评价计量是一个公认的难题，目前都在探索阶段，因此我们只能从目前人力资源几个可控制的组成要素进行量化分析，从而为人力资源结构调整提供依据。

1、摸清企业人力资源结构状况

人力的最基本方面，包括体力和智力。如果从现实的应用形态来看，则包括体质、智力、知识和技能四个方面。人力资源是有时效性的，因此抓住时机对改制企业进行大力的人力资源调整，实质上是一次人力资源的全面开发。摸清企业目前的人力资源状况，可从年龄结构、文化程度、专业技术结构、工作年限结构等几个方面分门别类进行图表量化、计算比例的方式，为下一步诊断分析打下基础。

2、分析比较，进行人力资源诊断

根据本企业现有员工的各项统计数据，人力资源管理部门可以进行初步分析。根据员工年龄结构中各个年龄阶段的数量和比例，可以判断现有人力资源的主体和组织活力;从文化知识结构看，可以辨别员工主体文化知识层次和知识水平;从职称层次的数量和比例，可得出企业目前的技术力量;从工作年限上可看出员工目前处在一个什么样的熟练程度和水平上，等等。针对以上情况，企业决策层应该认真比较分析，按照企业特点、经营项目、资质要求和发展需要等因素，找出人力资源问题的症结所在，为提出改进和调整人力资源结构创造很好的条件，也为制定未来开发人力资源规划提供依据。

二、人力资源结构调整

1、确定调整目标、范围和原则

企业决策层和人力资源管理部门要认真研究，确定人力资源结构调整的指导思想、目标、范围和原则。调整不是理论问题，也不是图形式走过场，而是改制企业的一场攻坚战，同时也是建立现代企业制度之中的一个最重要的难题。为此，必须制定详细缜密的计划和办法，让全体员工明确为什么要进行人力资源结构调整，调整的范围有多宽、力度有多大，是否涉及本人，公司通过调整要达到什么目标，采取什么样的原则和措施等等。总之，通过优化和调整要确保组织对人力资源在数量和质量上的需求，保证企业和个人获得长远利益。

2、运用岗位分析设计，定岗定责

企业管理部门要按照精干高效、一岗多责、工作满负荷的原则及知识层次和专业素质的要求，合理定岗;生产单位则要根据本部门工作性质、工作任务、专业结构、工作责任、素质要求等定岗定员。对岗位职责及工作要求要进行详尽描述，并运用岗位分析设计技术，按照纵向和横向结合的方法，将目标、岗位、员工三者科学结合在一起，采用岗位等级法，将所有岗位分为管理层、执行层、操作层等几个层面。不同层次的岗位，其评定因素分析也不相同，如管理层的主要是工作责任、管理能力、专业水平、素质要求等;而一般执行层和操作层的岗位评定因素大致可归纳为四大类，即工作技能、工作强度、工作条件、工作职责等。

3、优化配置人力资源

优化配置人力资源是人力资源管理中最重要的环节，改制企业进行人力资源结构调整就是如何合理地配置人力资源的问题。

(1)实行公开招聘制度和员工分流制度，打通员工“进、出”通道。一方面要面向高校招聘急需的专业人才，不断改善员工队伍的知识结构，另一方面推行员工分流制度，对富余人员和不合格人员予以分流。在合理进行定员、定岗、定编“三定”的基础上，实行全员上岗考试，对考试合格的人员重新签订劳动合同，实行持证上岗;对考试不合格的人员和“三定”富余人员实行再培训和转岗分流。

(2)全面推行竞争上岗择优录用的用人机制，打通干部“上、下”通道。一方面推行竞聘上岗制度，打通干部“上”的渠道。中层干部全部实行竞聘上岗，既通过理论的考试，又配合实际的操作和面试;既看才，又看德，既看能，又看“干”;不唯亲，不唯上，不看表面，使有真才实学的干部脱颖而出。另一方面坚持“能上就能下”的原则，打通干部“下”的通道。通过实行竞聘上岗，对一批学识不高、年龄偏大、业绩平平的干部予以解聘，实现管理人员的新老交替，提升管理人员的整体素质。

(3)动态优化与配置。把人员招进来并进行了合理有效的配置后，还必须通过调配、晋升、降职、轮换、解雇等手段对人力资源进行动态的优化与配置。因为随着企业内外环境的变化，岗位的任职资格势必会有新的要求，而随着时间的推移，在该岗位上工作的人，也可能变得不再适合这个工作岗位的要求或其能力已远远超出该岗位的要求。因此，有必要重新进行工作分析与人才测评，对岗位责任、岗位要求及现有人员的知识、技能、能力等进行重新的定位，只有这样才有可能使企业整体的人力资源达到优化配置。

总之，改制企业进行人力资源结构调整，是建立现代企业制度，实行劳动、人事、分配三项制度改革的必由之路。

【参考文献】

[1] 张德.人力资源开发与管理(第三版)[M].北京：清华大学出版社，2007.

[2] 秦志华.人力资源管理(第三版)[M].北京：中国人民大学出版社，.

[3] 刘晓昌.改制企业人力资源结构调整的构想[J].交通企业管理，(1).

[4] 吴志勇.企业人力资源管理探讨[J].胜利油田职工大学学报，2004(2).

2.人力资源人员结构分析 篇二

1 对象与方法

1.1 对象

全市疟原虫镜检站专职镜检人员共1 17人。

1.2 方法

采用横断面调查及描述性研究,收集宜昌市城区4个区21家疟原虫镜检站专职镜检人员及9个县(市、区)96家基层疟原虫镜检站专职镜检人员共117人的基本信息。包括性别、年龄、学历、专业职称、从事疟原虫镜检工作年限和近3年参加各级镜检培训次数。

采用Epi Data 3.10软件建立数据库,个人基本信息依次录入,采用SPSS 13.0软件进行统计分析,统计推断的方法主要为χ2检验。

2 结果

2.1 地区分布

宜昌市城区包含4个区(西陵区、伍家区、点军区和猇亭区),共有21家医疗卫生机构,均成立了疟原虫镜检站,拥有专职镜检人员21人;宜昌市下属包含9个县(市、区),共96家医疗卫生机构,拥有专职镜检人员96人。13个县(市、区)镜检站及专职镜检员分布见表1。

按照近年来疟疾发病率的地区分布,全市13个县(市、区)中,西陵区、当阳市、宜都市、长阳县、兴山县和五峰县为中国消除疟疾行动计划中的二类地区,同时亦为中国全球基金疟疾项目县,其他9个县(市、区)为三类地区[3]。

2.2 镜检站所属医疗卫生机构级别分布

按照国家卫生部颁布的《医院分级管理办法》标准[3],117名镜检人员所在的117家医疗卫生机构按性质、级别划分为三级,其中一级(乡镇级)为89家,二级(县区级)为22家,三级(地市级)为6家。

2.3 性别、年龄分布

2.3.1 性别分布。

117名镜检人员中男性49人,女性68人,男女性别比为0.72:1。

2.3.2 年龄分布。

调查对象中年龄最小为21岁,最大为54岁,平均年龄(39.2±2.6)岁,各级医疗卫生机构镜检站专职镜检员年龄分布见表2。

由表2可见,不同级别医疗卫生机构镜检人员年龄分布构成差异均有显著统计学意义(χ2=43.321,P<0.01),一级医疗卫生机构镜检人员年龄主要集中在“30～岁”年龄组,而二三级医疗卫生机构镜检人员年龄主要集中在“40～岁”组。

2.4 学历、职称分布

2.4.1 学历分布。

调查对象学历水平包括中专、大专和本科学历,其中中专学历29人、大专学历67人和本科学历21人。

由表3可见,不同级别医疗卫生机构镜检人员学历分布构成差异均有显著统计学意义(χ2=30.915,P<0.01),一二级医疗卫生机构镜检人员主要为大专学历,而三级医疗卫生机构镜检人员均为本科学历。

2.4.2 职称分布。

117名镜检人员初级职称41人,中级职称70人,高级职称6人。

2.5 从事疟原虫镜检工作年限

由表4可知,不同级别医疗卫生机构镜检人员从事镜检年限分布构成差异均有统计学意义(χ2=19.500,P<0.05),但主要仍以从事镜检工作5～15年为主。

2.6 近3年参加各级镜检培训人次数

据统计,近3年来全市所有专职疟原虫镜检人员均参加过县级镜检培训,共342人次;参加市级镜检培训共106人次;参加省级镜检培训共22人次。

3 讨论

3.1 受培训人员覆盖面较广

本次研究为首次对宜昌市疟原虫镜检人员人力资源进行调查与分析,涵盖面广,涉及到全市各级医疗卫生机构所有的镜检站共117家。通过对各镜检站确定的专职镜检人员人力资源基础信息资料的收集与整理,建立了完整的数据库,为政府加强公共卫生投入决策提供了理论依据。

3.2 全市不同级别医疗卫生机构镜检人员年龄分布差异较大

一级医疗卫生机构镜检人员年龄以“30～岁”组为主,而二三级医疗卫生机构镜检人员年龄主要集中在“40～岁”组。可能与一级医疗卫生机构检验人员队伍不稳定,年龄普遍年轻化;而二三级医疗卫生机构开展业务范围广,确定专职镜检人员较早有关。同时,各级别医疗卫生机构镜检人员学历分布构成差异亦有显著统计学意义,一二级医疗卫生机构镜检人员以大专学历为主,分别为60.67%、59.09%,而6名三级医疗卫生机构的镜检人员均为本科学历。该分布构成特点显然与不同级别医疗卫生机构的软件设施、人力资源构成有关。通过对镜检人员从事疟原虫镜检工作年限的分析,不同级别医疗卫生机构镜检人员从事镜检年限分布构成差异均有统计学意义,但仍主要以从事镜检工作5～15年为主,该构成比与大多数镜检人员年龄集中在“30～岁”、“40～岁”组相符。结果提示,宜昌市专职疟原虫镜检人员年龄结构较稳定,且绝大多数受过高等专业教育。

3.3 加强对基层镜检人员的培训,不断提高专业技能和业务水平

经调查,级别越高的医疗卫生机构的镜检人员人力资源构成更加合理和专业。说明基层镜检站需要进一步加强镜检人员专业技能的培训和业务水平的提高,不断完善、规范镜检队伍,确保中国消除疟疾行动计划在宜昌市的顺利开展。

摘要：目的 对宜昌市疟原虫镜检站人力资源现状进行调查分析,旨在为政府加强公共卫生投入决策提供理论依据。方法 采用横断面调查及描述性研究。结果 宜昌市专职疟原虫镜检人员年龄结构较稳定,且绝大多数受过高等专业教育。不同级别医疗卫生机构镜检人员在年龄、学历和从事镜检年限构成上差异有统计学意义。级别越高的医疗卫生机构的镜检人员人力资源构成更加合理和专业。结论 基层镜检站需要进一步加强镜检人员专业技能的培训和业务水平的提高,不断完善、规范镜检队伍,确保中国消除疟疾行动计划在宜昌市的顺利开展。

关键词：消灭疟疾行动计划,人力资源,疟原虫镜检

参考文献

[1]蒋静,杨小兵,杨绍金,等.疟疾流行趋势分析及防控措施探讨[J].国际流行病学传染病学杂志,2010,37(5):311-313.

[2]中华人民共和国卫生部.关于印发《中国消除疟疾行动计划(2010—2020年)》的通知[EB/OL].http://www.moh.gov.cn/publicfiles/ business/htmlfiles/mohjbyfkzj/s3593/201005/47529.htm.

3.人力资源人员结构分析 篇三

关键词：企业管理；人力资源管理；薪酬满意度；薪酬管理 文献标识码：A

中图分类号：F272 文章编号：1009-2374（2015）25-0181-02 DOI：10.13535/j.cnki.11-4406/n.2015.25.088

人力资源是社会发展必不可少的组成部分，没有充足的人力资源，社会发展就没有足够的动力。人力资源管理是企业重要的管理活动，通过人力资源管理，实现企业人力资源岗位配比的最优化，发挥每一位员工的专长，最终实现组织的目标。在现代企业管理中，人力资源是众多资源中最核心、最关键的资源，如何用好这些人力资源，最大限度地发挥组织人才的优势和特长是现代人力资源管理中的研究热点和关键。而薪酬为人力资源管理提供动力，薪酬满意度能够促使员工发挥自身潜能和才华，为组织的可持续发展贡献力量。

1 薪酬与薪酬满意度的内涵

1.1 薪酬

薪酬具有较长的发展历史，主要有狭义和广义之分。狭义上的薪酬是指以货币形式支付给劳动者的工资；广义上的薪酬不仅包括内在薪酬（劳动者完成工作后的心理），而且包括外在薪酬（货币、所获得的名誉、良好的工作环境等）。根据国家企业人力资源管理专门教材的定义，所谓薪酬，泛指劳动者获得的一切形式的报酬，既包括货币的与非货币的、内在的与外在的，也包括精神的与物质的。其中，外在薪酬可分为直接薪酬（以货币形式支付的劳动者薪酬的主体部分）和间接薪酬（劳动者在社会和心理方面获得的回报）。简而言之，薪酬主要由薪资、福利与非经济报酬三方面

构成。

1.2 薪酬满意度

薪酬满意度主要是指劳动者对自己所获取的薪酬进行主观评价之后所产生的一种心理感受，此种感受是具有很强主观色彩的。劳动者的薪酬满意度将直接影响劳动者的生产积极性和热情，改变劳动者的行为与工作态度。企业人力资源管理必须注重对员工薪酬满意度的观察和管理。通常情况下，薪酬满意度主要有三种理论模型，即LAWLER的差距模式理论、HENEMAN和SCHWAB的修正差距模型以及ADAMS的公平模型。

2 影响薪酬满意度的主要因素

薪酬是激励企业员工积极工作的重要手段和方法之一，在人力资源管理中，关注员工的薪酬满意度有助于为企业留住人才，防止不必要的人才浪费和流失。薪酬满意度在日常工作中受多种因素的影响，主要包括企业的薪酬公平度、员工的薪酬期望水平等，认真分析影响薪酬满意度的主要因素，有助于对症下药，及时采取有效措施提高企业员工的薪酬满意度，从而提高企业经济效益，创造更大的价值。

2.1 企业内部薪酬的公平度

对企业来说，企业内部的薪酬公平度是影响企业员工薪酬满意度的最直接、最明显因素。员工的薪酬满意度不高将会直接影响员工的工作积极性。当员工得知与他在同一岗位的员工所获得薪酬远高于自己时，心理不平衡感将会显现，自信心和积极性将会受挫。与外部相比而言，员工更加关注自身所处内部的薪酬公平度，尤其是同一岗位的员工的薪酬，同工不同酬的现象是企业薪酬管理中的大忌。当员工得知自己的薪酬低于同岗位其他人时，薪酬满意度将会直线下降。尽管员工之间的薪酬不同可能是由于不同人付出的劳动不同或是绩效考核不同造成的，但不管什么原因都会造成员工薪酬满意度下降，同样都会影响员工的工作积极性，严重者甚至会产生消极意识，对职位发展没有希望，从而萌生跳槽离职的想法，给企业带来巨大损失。

2.2 外部薪酬的竞争力

通常情况下，企业员工除了关注自身所处内部的薪酬公平度以外，还会留心和对比外部同行业的薪酬状况。外部薪酬主要是指企业员工获得的劳动报酬与市场价格水平的相关度，尤其是外界同地区、同行业以及相同岗位的员工的薪酬比较。如果员工经过比较发现，自身所获得的薪酬低于市场平均水平，也会影响其工作积极性，无法留住人才，尤其是企业的骨干人才。若一个企业的内部薪酬比市场同行业都低时，将会丧失行业竞争性，在人才运用上不占优势，面临员工流失的风险，长此以往，给企业造成的压力将是致命的。企业在制定薪酬制度时，要充分考虑外部薪酬因素，使外部薪酬具有一定竞争力，这是留住高素质人才的重要手段方法，也是提高企业竞争力的重要途径，从而不会被市场选择淘汰。

2.3 个人价值的实现

企业员工在工作岗位上，时常会对自身的资历、能力以及对企业的贡献做出评价，考虑和分析自身所处的职位是不是实现了个人价值，能力与岗位是否达到匹配，未来的升职空间是不是很大。这些因素直接影响着员工的岗位满意度。薪酬对员工工作来说至关重要，但与此同时，员工也关注自身价值是否得到实现。薪酬满意度和个人价值要同时兼顾才能激发员工的工作积极性，只重其中之一不是长久留人之计。为此，人力资源管理人员要充分考虑和开发不同员工的潜能，做到人尽其用，使员工在适合自身发展的工作岗位上施展才华，为企业的长期发展做出贡献。

3 提高薪酬满意度的方法途径

3.1 制定科学公平的薪酬制度

薪酬制度在人力资源管理中占据重要地位，要提高员工的薪酬满意度，首先要从制度上予以保障。要积极对企业的薪酬制度进行设计与优化，在优化设计中，着重考虑内部公平、外部公平以及个人价值实现等因素，这些因素是薪酬制度科学有效与否的关键。要逐步改变企业领导不重视员工薪酬满意度的现象，使之认识到薪酬满意度在人力资源管理中的重要地位和作用。同时定期考察企业员工的薪酬满意度，了解员工的薪酬期望值、薪酬结构以及薪酬内部公平度等，倾听员工的看法和意见，人力资源管理部门要重视这些意见并进行薪酬创新设计，提高员工的薪酬满意度。只有实现薪酬制度的合理化与科学化，才能促进员工满意度的提高。

3.2 制定合理的薪酬水平

企业的薪酬水平制定不是随意进行的，要在综合考察和调研当地、本行业以及本岗位市场薪酬水平的基础上进行，这有助于客观科学地把握当前外部薪酬水平，从而为制定本企业薪酬做参考。与此同时，通过考察，也能抓住员工的薪酬期望值。当前，绝大多数企业已经注意到薪酬满意度对企业的重要影响，因此，企业人力资源管理部门开始通过一些程序对薪酬水平进行审核，然后根据审核情况确定员工的薪酬，以此为基础，再制定出比市场薪酬更具竞争力的薪酬标准，大大提高了企业的市场竞争力，有效减少了员工因薪酬满意度不高造成的离职跳槽现象发生。

4 结语

管理能夠使组织中的人、财、物得到最优配置，组织绩效大大提高，组织能够高效运转。人力资源管理在各种资源的管理中居于核心地位，对人的管理是一门科学，也是一门艺术，如何最大限度地发挥人力资源优势，成为管理者关心的问题。薪酬是人力资源管理中的重要手段和方法，任何组织都不可避免地需要运用薪酬进行有效管理。科学正确地运用薪酬，提高员工的薪酬满意度，能够使组织具有长久的竞争力，使组织长盛不衰，人力资源管理者和组织领导要对员工薪酬满意度有足够的重视，充分发挥企业管理人员的积极性。

参考文献

[1] 谢宣正，薛声家.企业人力资源管理人员薪酬满意度实证研究[J].科技管理研究，2011，19（9）.

[2] 杜海玲.对企业员工薪酬满意度的分析与思考[J].科技信息（学术研究），2012，32（5）.

[3] 苟毅飞.提高员工薪酬满意度途径研究[J].商场现代化，2011，10（23）.

作者简介：张振丽（1975-），女，山西朔州人，国网朔州供电公司经济师。

4.人力资源人员结构分析 篇四

例分析报告

企业组织在追求长期战略和持续业绩的过程中，继任规划十分关键。优秀的管理并非天成，继任规划对持续的优秀管理至关重要。继任规划与战略测评认可、管理业绩评估以及薪酬一起，并列为企业董事会的三项首要职责。

企业对人力资源的招聘开始于招募工作，这是吸引人力资源前来应聘的过程。组织的招募渠道主要可以分为内部和外部两大类。实际上，企业中绝大多数的工作岗位的空缺是由公司的现有员工来填充的。内部招募有很多优点：一是得到升迁的员工会认为自己的才干得到组织的承认，因此他的积极性和绩效都会提高；二是内部员工比较了解组织的情况，为胜任新的工作岗位所需要的指导和训练会比较少，离职的可能性也比较小；三是提拔内部员工可以提高其他员工对组织的忠诚度，使他们在进行管理决策时，能作长远考虑。但是内部招募也有缺点：一是那些没有得到提拔的应征者会不满，因此需要做解释和鼓励的工作；二是当新主管从同级的员工中产生时，工作集体可能会不满，这使新主管不容易建立领导声望；三是如果组织已经有了内部补充的惯例，当组织出现创新，需要从外部招聘人才时，就可能会遇到现有员工的抵制，损害员工的工作积极性。根据案例描述，TK公司要选取的副总经理和生产部经理都要从内部的几名管理者中选择。内部招募的好处是能够挖掘企业自身的人力资源，但也是有一些问题的：有些管理者能力上有欠缺，有些管理者能力强但人际关系处理不好，有的管理者得到下面员工的认同但是上面的高层管理不看好。因此，内部招募要谨慎处理。如何选择？根据什么选择？这些问题都是要细细思量的。

其实，根据案例的需要，既然我们必然是要从这么几个管理者中选取一位来担任副总经理，一位来担任生产部经理，那么，只要很好地对这两个工作岗位进行分析，说明具体人员所必须具备的能力和才干，然后分析各人的情况就可以了。就生产部经理而言，既然已经有了两个副经理和一个代理经理，而且他们的工作开展得又不错，虽然几次三番地受到现任副总经理的批评，但问题并不在他们这儿，而是这位副总经理同时又是掌管着生产部的重量级人物在没有实现自己当上总经理的愿望而现在又要被迫退休时自然而然发出的怨气而已。在进行候选人物的分析之前倒是可以认真的分析一下这个副总经理的性格特点，对解决本案例的问题不无好处。

王杰这个人可以担当生产部经理或者是副总经理这个重任吗？工作能力暂且撇开不说，他的私心却是要批评的。为了当上生产部经理，他可以在SAP出现系统错误时不当面提出。而且他管理的物流部门也有问题，误进了大批的原材料并造成积压，非但没有认真地自省，反而想法设法地加以掩盖，而且做事独断专行，不但下面的员工不服他，连上面的管理人员对他也有意见。因此，是否聘用王杰为生产部经理或者是副总经理只要分析一下他这个人以及上述管理岗位需要的管理者必须具备的能力和素质就可以确定了。

最后，如果内部确实没有合适的人选的话，人力资源部也可以提出自己的意见，从外部招聘人才进来。

其实，就管理者的继任问题而言，最好的办法是在平时就作好继任规划。这样，一方面有利于在平时就对这些人进行培养，提高他们的管理能力；另一方面也可以避免因突然事故而造成的急于选择继任者而带来的混乱局面。那么，如何制定继任规划，才能防患未然，确保良好的管理机制持续下去呢？应充分认识到该项任务的重要性，必须把协助选择合适的继任者看作现任管理者的重大职责。尽管要与人力资源部门协调行动，但甄别有关候选人的素质、增强该职位的吸引力则是当前管理者的职责。

在企业董事会的诸多职责中，确保完善的继任程序也至为关键。成功的秘诀是通过员工发展将继任规划作为企业文化的一个核心价值。如此，不仅建立了一个适应各层次职位的继任规划流程，其中包括行政总监职位，而且还能源源不断地为企业提供合格的候选人。

因此，建议大部分企业组织的继任战略必须做出如下6种转变：

1．从一年一度的事件转变为一种持续的流程

企业组织要创造一个持续的继任“思维”环境，以取代一年一度的继任“规划”。可以通过更经常的高层管理会议来解决，以取代年度测评或半年一次的测评。然后，把更多的时间用来跟进定期举行的员工会议。也可以在经营规划中对人员和继任问题加以强调。

最后，可以把继任规划的目标更好地结合进业绩评估和管理中，例如，经理应发展至少一名自己的潜在继任者。

2．从短期替换战略转变为长期的发展与留住人才战略

平衡紧急替换与后备人才的稳定供应之间的需求。这种做法的好处显而易见，主要反映在员工对他们的发展和持续改进能力的重视上。

3．从强调“有什么人才”到强调“需要什么人才”

公司必须创造一种氛围，不论有无空缺职位，都可以聘用外部人才来填补关键技术缺口。

4．关键职位由固定转变为流动

提升和奖励能力强的经理，强调管理技能胜过专业技能。优秀的经理人一般能评估关键职位者的潜能，制定出适当的行动计划，以避免固定在一个职位上，激励适当的职位流动。

5．从后备人才不足到建立后备人才库

对后备人才至为关键的两个因素是：一线管理曾参与制定具体的个人发展计划，并负责实施到底。例如，设奖认可员工发展、增进对员工发展的认识。

6．从主观评估转变到强调业绩和具体的衡量尺度

必须建立具体的衡量标准来评估继任规划工作的成效。如下一些标准证明确实行之有效：至少有两名后备继任者的关键职位比率；外部人才担任关键职位的比率；已实行开发行动计划的比率；该流程给企业带来多高绩效。

5.企业人力资源组织结构图 篇五

中型企业人力资源组织结构图

大型企业人力资源组织结构图 集团人力资源组织结构图

人力资源部组织架构与职位说明

人力资源部组织架构图

职位系列说明：

分工主管任职资格说明

专业：对专业工作有比较深入的理解，熟悉实际工作环节和工作流程，了解相关法律规范和政策，与外部工作单位有比较良好的合作关系 能力：具有较强的实际组织力、协调力和计划力 兴趣：对专业工作有浓厚的兴趣

心理状态：心理成熟、稳定，态度认真、踏实，富有社会责任感和工作责任感

招聘主管职位说明书 工作代码：（略）

职位名称：招聘主管

所属部门：人力资源部 级 别：（略）

薪资范围：（略）

职位说明：在了解公司各部门人事需求的基础上，按照人力资源招聘计划和职位说明书的具体要求，组织人员招聘公告、测试、面试和初审工作。工作联系：上报对象：主管招聘与培训业务的经理助理 监督对象：招聘助理

合作对象：本部门各分管主管和其他部门经理与主管

外部联系对象：外部求职网站、人才交流中心、招聘代理机构和高校就业指导中心以及各类招聘广告媒体等

工作职责：

1、了解人事需求

（1）按照公司人力资源计划，向各部门经理与主管了解人事需求（2）进行人事需求汇总，并提出外部招聘意见（3）将需求汇总和建议上报主管经理助理

2、制订招聘计划

（1）确定招聘时间和最后上岗时间（2）确定合适的招聘媒体和招聘渠道（3）拟定初试、面试方式及内容（4）拟订招聘日程安排：

A发布招聘公告；B接受应聘简历；C审核简历；D通知初试；E安排初试；

F通知面试；G组织面试；H面试结果分析与审核；J入职人员名单确认；H通知上岗；I确认上岗人员和时间（5）上报招聘计划

3、制定招聘预算计划

（1）按招聘计划制定招聘预算

（2）向主管经理助理上报预算计划

4、计划确认后，及时向公司所在地人事行政部门申报招聘计划

5、组织招聘初试和面试工作

（1）与相关职能部门确定初试内容，并共同组织初试测试

（2）汇总分析初试结果，并与有关职能部门确认参加面试名单（3）将初试结果和分析以及建议上报主管经理助理（4）在面试名单正式确认后，发布面试通知

（5）筹备面试准备工作，配合面试评审小组开展面试工作

（6）配合面试评审小组整理和分析面试结果

6、在入职名单确认后，发布入职通知

7、及时跟踪被通知人员，确认最终到岗人员和时间，并通知各职能部门和培训主管

8、参与公司人力资源计划的制定，并提出建议

9、搜集外部信息

（1）与招聘网站、人才交流中心、猎头公司确立良好的合作发展关系，相互共享信息（2）了解外部招聘媒体情况，并对其有效性进行评估 工作规范：劳动法、相关地方人事和用工条例、职员手册、招聘管理工作规范

培训主管职位说明书 工作代码：（略）

职位名称：培训主管 所属部门：人力资源部 级 别：（略）薪资范围：（略）

职位说明：在了解公司内部培训需求的基础上，依据公司战略发展计划拟订公司培训计划和职业发展计划，并按计划组织和开发各项培训课程，以达到公司的目的和职员的期望要求。

工作联系：上报对象：主管招聘和培训业务的经理助理 监督对象：培训助理

合作对象：本部门各分管主管、其他部门经理与主管和授权讲师

外部联系对象：外部培训机构、顾问公司、高校培训中心、外部培训学院和MBA等专业学位教学点

工作职责：

1、了解公司培训需求

（1）调查和了解公司部门和职员培训需求（2）与调配主管共同开发职员职业发展计划

（3）按照公司战略发展计划了解公司不足，并进行培训需求调研（4）汇总需求，提出建议，并上报主管经理助理

2、制订公司培训计划

（1）按照公司战略发展计划和性工作计划，以及内部培训需求，制定培训计划（2）按照公司半工作计划和培训需求调整制定半培训计划（3）依据半培训计划和公司月度工作计划制定月度培训计划（4）将各种培训计划分别及时向主管经理助理上报审核

3、制定公司专项培训计划

（1）按照公司战略发展计划和业务调整需要制定各类专项培训计划 例如团队建设、项目管理、职业认同和TPP等专项培训计划

（2）集团公司内、外部的双向交流计划

（3）及时上报主管经理助理审批，并报集团部门备案

4、制定培训预算

（1）根据各种培训项目的组织需要制定合理的培训预算计划，并留有8%~15%的机动富余（2）上报预算计划

5、执行公司各项培训计划

（1）提前联系和确认培训师资、场地和时间（2）与培训讲师共同备课（3）发布培训通知

（4）安排培训需要的车辆、食宿（5）布置培训会场，准备培训设备（6）记录培训考勤（7）作培训记录（8）进行现场培训评估（9）追踪培训作业

（10）登载个人培训积分（11）分析培训评估问卷

（12）拟写培训总结，并上报

6、组织外部培训

（1）汇总培训需求，提出参加外部培训项目专题，并上报（2）联系和接洽外部培训机构，商谈培训费用（3）向外培人员所在部门的经理或主管征询培训意见（4）知会相关外培人员，安排培训期间的工作

（5）办理参加外部培训内部审批程序，签定培训合同，并领取相应钱款和支票（6）追询培训总结，公布后备案

（7）追询参加外部培训发票，报财务部销帐

7、培训工作汇总

（1）拟写专项培训总结，汇总每周培训工作（2）进行月度培训汇总，提交工作月报

（3）进行半年培训汇总，提交工作半年总结（4）进行培训汇总，提交工作总结

8、联系外部培训机构

（1）与外部培训机构建立良好的合作关系，相互共享信息（2）定期了解主要培训机构和顾问公司的公共培训课程（3）审核外部培训机构的专业培训资格（4）评估主要外部培训机构的培训能力和效果

9、参与公司人力资源计划的制定，并提出建议

10、培训设备保管和使用安排

工作规范：培训工作管理规范、社会培训机构办学审批条例

信息主管职位说明书 工作代码：（略）

职位名称：信息主管 所属部门：人力资源部 级 别：（略）薪资范围：（略）

职位说明：搜集和整理与人事工作有关的信息，构建和维护企业人力资源信息库，并就企业人事需求与人才结构调整作以动态分析，同时向其它人事工作提供必要的信息支持。工作联系：上报对象：主管政策分析与信息业务的经理助理 监督对象：信息助理

合作对象：本部门各分管主管、行政部门信息主管

外部联系对象：和其它部门信息主管以及外部人才交流中心信息部门

工作职责：

1、建立和设计部门专用人力资源信息系统，维护部门专用网站或公司内部主页

2、构建公司人力资源信息库

（1）向本部门各分管主管了解各种人力资源管理信息

（2）建立适应工作需要的分类人力资源信息库（诸如专业、能力、资格和绩效等分类信息管理）

（3）整理历次应聘者简历和相关信息（4）按专业和资格建立应聘信息资源库

3、人力资源信息维护与管理

（1）及时、连续地从本部门和其他部门搜集各种相关人事信息（2）录入并及时更新人力资源信息库信息（3）整理和分析库源信息

4、专项信息综合与分析

（1）按照公司战略发展计划和业务调整需要从信息库中提取相应信息加以综合（2）按专业、职务、资格、职能等考核要求进行结构性分析和动态综合处理（3）根据分析中提炼出来的问题和不足，提出合理建议（4）将信息综合处理结果和建议上报政策分析经理助理

5、提供工作信息支持

（1）适时根据本部门的实际工作需要向各部门提供相关信息，给予信息资源支持（2）根据工作需要向其它部门提供必要工作信息支持

6、主持公司内部关于人力资源方面的专项课题研究

（1）根据人力资源业务的发展与变化制定部门专项研究课题计划（2）根据其它主管业务需要确认相应课题研究计划

（3）汇总专项课题研究计划，制定研究预算计划，并上报主管经理助理（4）课题研究计划确认后，组织各分工人员开展专项研究（5）邀请专家组成员定期评估和审核研究成果

工作规范： 公司内部信息管理守则、公司内部主页管理规范、公司电子信息沟通管理规范、人事信息工作管理规范

绩效主管职位说明书

工作代码：（略）

职位名称：绩效主管 所属部门：人力资源部 级 别：（略）薪资范围：（略）

职位说明：按照职位、职务和职能标准，对公司职员（含部门经理以下）的业绩、态度、能力等内容进行考核，并提出培训、调配、提薪、嘉奖、教育和惩戒等建议。工作联系：上报对象：主管绩效与薪资业务的经理助理 监督对象：绩效助理

合作对象：本部门各分管主管、其它部门经理与信息管理主管

工作职责：

1、构建公司内部绩效管理指标体系

（1）按照公司战略发展目标和计划，在主管经理助理的指导下，与其它各部门经理或主管共同确认考核要素的权重，合作制定各部门绩效考核指标体系。

（2）按考核要素和指标体系，编制各部门员工绩效考核表（一般分为日常、考核表、自我审告表和调配、晋升考核表等）

（3）按照考核指标体系和职务分类，将职员考核分为三类：一般职员考核表，主管人员考核表，部门经理以上考核表（4）上报主管经理助理

2、考核和汇总日常绩效考核信息

（1）定期从各部门信息主管处获取职员的考勤记录信息（2）定期从各部门经理或主管处获取职员工作成绩和进度的量化考核信息

（3）定期从主管副总处获取有关部门经理的工作业绩评估和考核信息（4）汇总各项考核信息，拟写考核分析报告，并上报主管经理助理

3、汇总、核查各种专项工作绩效考核信息

（1）根据各项目运作进度，及时、连续地从各项目经理处获取项目内部职员的工作业绩评估信息

（2）进行专项调查，了解内部职员工作态度和情绪状况，记录调查信息（3）汇总项目内的业绩考核结果，并就项目运作情况作简单分析（4）将上述信息和分析报告上报主管经理助理

4、晋升考核评审

（1）根据人力资源部和主管部门的考察，确认被考核人员名单

（2）汇总其历年绩效考核结果，进行资历、资格和业绩的评审，并报送资格晋升委员会（3）由被考核者的主管对其判断力、计划力、领导力和折中力进行评审，并填写晋升绩效表

（4）与被考核人员进行专题对话，并由其作自我述评

（5）选择现任较高级职位成员作为评比参照标准，进行相关指标比较和评审，（6）拟写出考核报告，上报主管经理助理

5、绩效综合评审

（1）组织和指导各部门进行部门内综合评审，并发放综合绩效考核表（2）组织各部门经理对本部门考核进行二次评审与调整

（3）协助评审委员会对公司绩效部门综合评审结果进行再审和评估（4）公布评审委员会的最终绩效评审结果

（5）搜集和整理公司内部对绩效评审结果的反馈意见，并加以总结

6、与薪资主管参与制订和修改加班工资发放与奖金激励制度规范

7、协助调配主管共同了解公司职员的人岗适应情况

工作规范： 公司人事考核规程、公司人事绩效考核工作规范

社会福利主管职位说明书 工作代码：（略）

职位名称：社会福利主管 所属部门：人力资源部 级 别：（略）薪资范围：（略）

职位说明：根据公司战略发展计划和公司实际状况，设想和制定公司职员福利规划，与社会保障部门建立良好关系，办理公司职员必备的各类福利保险。工作联系：上报对象：主管绩效与薪资业务的经理助理

监督对象：社会福利助理

合作对象：本部门各分管主管和其它部门主管

外部联系对象：地方劳动、社会保障行政部门、地方社会保障管理中心、住房公积金管理中心、人才交流中心等

工作职责：

1、设想和制定公司内部职员的福利保险规划和计划

（1）根据公司职员福利保障制度和地方政府社会福利保险法规政策的要求，设想公司职员所能享受和必须具备的福利保障项目，并拟订福利规划（2）面向公司内部职员作关于福利待遇的调查，将反馈情况综合后，加以合理考虑，并适当调整福利规划

（3）根据设想的福利规划，结合公司现实状况，分别拟订出政策性必备福利项目计划、职员奖励性福利计划和职员保障性福利计划

4、制订公司福利保险费用预算计划

（1）根据所设想的各类福利保险计划和公司职员工资总额，拟订福利保险费用预算计划

（2）将各类福利保险计划和福利保险预算计划上报主管经理助理

5、办理各项政策性福利保险（北京）

（1）凭公司证明在社会保险管理中心办理社会保险基金专户

（2）根据公司正式职员数量向社会保险中心投保失业保险、养老保险和基本医疗保险以及大病统筹保险

（3）根据公司正式职员数量，在公积金管理中心分别开设个人公积金帐户（4）以上工作可以委托人才交流中心或代理公司代为办理

6、定期知会公司职员的个人保险情况

7、指导公司职员办理各类保险迁转和公积金使用等工作

8、具体安排和落实公司奖励性福利和保障性福利项目 例如：公司职员健身项目、交通费用报销、电话费用报销等等

工作规范： 劳动法、失业保险条例、社会保险费征缴条例和北京医疗保险收缴规定，公司职员福利保险规范和公司福利工作管理规范

薪资主管职位说明书 工作代码：（略）

职位名称：薪资主管 所属部门：人力资源部 级 别：（略）薪资范围：（略）

职位说明：根据公司战略发展计划和公司实际状况，设计具有较强激励性质的职员薪资制度，并编制公司职员薪资计划，按工资计发周期提前向财务部报送工资计划，发放和管理公司职员工资。

工作联系：上报对象：主管绩效与薪资业务的经理助理 监督对象：薪资助理

合作对象：本部门各分管主管和财务部门工作职员 外部联系对象：地方税务部门，对口银行等

工作职责：

1、薪资调查

（1）了解公司职员对目前薪资状况的满意程度

（2）分析薪资调查，并作相关分析

（3）根据分析提出合理建议，并上报主管经理助理

2、参与制订和修改公司职员薪资结构、等级调整规划和方案

3、制定薪资计划，核算薪资预算总额，并上报主管经理助理

4、计发职员工资

（1）了解发薪周期内职员的绩效考核情况，核算奖金和加班费（2）核算和扣除个人所得税款额（3）根据工资计发周期和考绩及税额情况，及时安排月度工资计划（4）上报主管经理助理审核（5）报送财务部核算

5、草拟制订和修改加班工资发放制度

（1）与绩效管理主管合作调查加班工作情况

（2）在主管经理助理的参与下与绩效主管和其他部门经理、主管共同草拟加班工资发放制度规范或提出修改建议

（3）报送主管经理助理

6、草拟制订和修改奖金激励制度

（1）与绩效主管共同研究各种奖金激励制度

（2）共同调查现有奖金的实际激励效果

（3）在主管经理助理参与下，会同各部门经理或主管草拟奖金发放制度或提出修改建议（4）整理意见，报送主管经理助理

7、协助社会福利主管核算福利保险预算

8、将各种信息及时报送给信息主管

工作规范： 劳动法、个人所得税征缴条例、公司员工绩效考核管理规范、公司加班工资发放制度规范、公司奖金激励制度规范、公司薪资工作管理规范

调配主管职位说明书 工作代码：（略）

职位名称：调配主管 所属部门：人力资源部 级 别：（略）薪资范围：（略）

职位说明：根据公司战略发展计划和公司业务的实际需要，在绩效考核和专业审查的基础上，向人力资源经理提出公司内部人事调配建议，并具体落实和安排公司确认的职员调配计划，同时参与公司人力资源计划和公司职员职业发展计划的制定。工作联系：上报对象：人力资源部经理 监督对象：调配助理

合作对象：本部门各分管主管和其它部门职员交流中心 外部联系对象：地方人事行政部门和人才中心

工作职责：

1、参与公司人力资源计划的制定

2、与绩效主管共同了解公司职员对目前工作职位的融合状况

3、就公司职员调配计划提出合理建议

（1）分析公司职员与现有工作职位的适应情况（2）与培训主管共同开展职业发展计划制定工作

（3）综合以上信息，在分析的基础上提出合理修改调配计划的建议

4、接受职员调配申请

（1）接受职员主动调配申请，核实后，提出建议并上报人力资源部经理（2）按照公司确认后的申请修改调配计划，并制定专项调配方案

5、执行调配计划

（1）按照调配计划，拟订具体调配方案

（2）拟写调配申请报告，并上报人力资源经理审批和批转（3）报告批复后，将报告及时报送给调配人员所在部门主管（或经理）和调配接受方主管（或经理）审核

（4）批准后，报送业务主管副总经理审批，并附送调配申请报告（5）调配方案批准后，知会调配人员，并进行专题谈话（6）知会调配接受方主管，作好调配接受准备（7）拟写调配总结报告

6、调配后，定期跟踪调配工作情况，了解调配者的工作实际绩效

7、作好跨地域调配人员户籍和暂住人事关系

工作规范：

6.人力资源课人员职责规定（定稿） 篇六

★ 人力资源课长岗位职责

1.负责公司的人力调查分析和人力规划及控管，规划人力资源课的工作方案和工作进度。2.日常人事工作及各类人事文件、报表的审核。3.安排人力资源课人员的工作，并督查下属工作进度。

4.制定公司职员工的培训计划方案、负责培训工作的推行实施及稽核、督导。

5.制定公司的人力需求和人力储备计划，主导公司的人力招聘工作，负责新进人员录用的监督审核。6.处理员工保险、工伤及劳动合同纠纷。

7.负责公司的奖金福利、薪资结构、考核系统、人事异动等人事政策的规划和管理。

8.负责公司文化、体育、娱乐活动的策划、组织及实施，并担任公司大型集体活动的主持工作。9.负责与劳动局、社会保障局、人才市场及学校等政府相关机构和单位建立良好的公共关系。10.负责人力资源课人员的工作调配、绩效考核、人事异动管理及内部培训工作。

11.监督各部门职员工的出勤状况，引导考勤员每天/每月完成全厂人员的出勤统计和记录。12.组织、督导各部门进行职员工绩效考核。

13.督导宿舍管理员管理宿舍楼、培训室、员工活动中心等厂内生活区域和公共区域。14.督导清洁工维持厂区清洁和绿化管理，创建良好的企业环境。15.负责公司的内外宣传工作。

16.负责本课与公司其它部门的沟通协调工作。17.完成管理部经理及公司领导交办的其它工作任务。

★ 人事主任岗位职责

1.具体负责全厂人员的考勤工作，做好每日出勤报表和月度/年度出勤报表。2.办理员工的出入厂手续及人事相关证件，建立并管理职员工的人事档案。3.负责人力状况的调查分析，为人力规划提供可靠数据。

4.负责新进员工的岗前培训，协助课长做好培训组织和培训稽查工作。5.负责人力资源课文件资料的打印、收发和存档管理。6.协助课长做好各部门职员工的绩效考核工作。

7.负责职员工的周末活动，协助课长组织文体娱乐活动。8.负责公司内部宣传工作，定期编辑宣传栏。9.办理职员工的保险、外宿、外餐登记等福利事项。

10.完成人力资源课长、管理部经理及上级领导交办的其它工作任务。

★ 宿舍管理员岗位职责

1.负责管理宿舍楼、培训室、员工活动中心等厂内生活区域和公共区域。2.负责宿舍调配，办理职员工的入住手续。3.负责宿舍楼的卫生、水电管理。4.负责宿舍楼职员工的安全、纪律管理。5.负责宿舍楼的设施设备及宿舍公物的管理。

6.负责工作服、员工手册及清洁用品的收发和库存管理。7.负责监督职员工上班时间私自回宿舍。

8.负责全厂清洁管理工作，督导、安排清洁工的工作。9.协助人力资源课长和人事主任做好培训准备工作。

10.完成人力资源课长、管理部经理及上级领导交办的其它工作任务。

★ 清洁工岗位职责

1.负责厂内所有区域（宿舍、食堂除外）和工厂大门口的清洁卫生工作。2.负责厂区内的绿化工作。

3.定时清理厂区内的废品，清除厂区内的垃圾。

4.定期清洁厂内公用物品，例如：门、窗、窗帘、锦旗、镜匾、桌椅、标识牌等。

5.监督职员工遵守公司的卫生管理规定，对违反卫生管理的（如：随地吐痰、随地乱扔垃圾、随处乱写乱画、随地大小便等）有处罚建议权。6.负责清洁设备和清洁工具的保养、保管。

7.人力资源人员结构分析 篇七

本文利用系统科学方法[6,7],从建筑垃圾的产生方、处理方及环境等多主体之间的关联关系分析,建立建筑垃圾处理复杂系统结构模型,通过系统结构分析生成促进建筑垃圾资源化处理的管理对策,实现以系统科学的方法分析建筑垃圾资源化利用处理系统的目的。

1 建筑垃圾资源化处理系统模型的建立

1.1 建筑垃圾资源化处理系统分析

建筑垃圾传统处理模式有两种途径(见图1):一是进行简单的初步回收利用。此种模式将建筑垃圾进行分类后,将可利用垃圾进行简单初步处理后直接利用;二是直接堆埋。此种处理方式将有害、无用及部分可处理后利用的垃圾简单堆埋,为节约处理成本而污染环境。

传统建筑废弃物资源化处理模式为 “资源—产品—废弃物”线性经济发展模式,既造成填埋处理的占地问题以及建筑垃圾影响环境的问题,又需不断开采大量沙石原料等天然资源。 因此,需转化为 “资源—产品—废弃物—再生资源”循环经济模式。为实现此目的,需引入建筑垃圾的处理方作为 “补链企业”,以实现对建筑垃圾的综合利用,形成再生产品,延伸产业链以增加废弃物附加值,优化系统结构。

根据循环经济理论和对废弃物的实际处理情况,把建筑垃圾的处理模式分为建筑垃圾产生方、处理方和环境三个方面,进而建立相应流位流率系(其中Li(t)(i=1,2,…,6)表示流位变量,Ri(t)(i=1,2,…,6)表示流率变量)为:

1)建筑垃圾生产子系统:

L1(t),R1(t)———建筑垃圾量及改变量;

L2(t),R2(t)———建筑垃圾源头企业利润及改变量;

2)建筑垃圾处理子系统:

L3(t),R3(t)———建筑垃圾加工企业处理量及改变量;

L4(t),R4(t)———建筑垃圾加工企业利润及改变量;

L5(t),R5(t)———资源化处理成本及改变量;

(3)污染子系统:

L6(t),R6(t)———环境污染量及改变量。

综上所述,得到系统的流位流率系为:

{[L1(t),R1(t)],[L2(t),R2(t)],[L3(t),R3(t)], [L4(t),R4(t)], [L5(t),R5(t)], [L6(t),R6(t)]}。

1.2 建筑垃圾资源化处理系统结构模型

根据流位流率系,考察流位变量对流率变量的控制关系及控制路径,建立如下刻画建筑垃圾资源化利用处理系统流率基本入树模型,见图2。

2 基模分析及对策生成研究

利用树向量行列式计算建筑垃圾资源化处理系统的极小反馈基模为:G13(t)、G34(t)、G45(t)、G163(t)。极小基模刻画了此系统的基本结构,通过极小基模分析既可以探讨此系统发展的促进与制约结构,又可以通过结构分析生成促进系统发展的管理对策,下面对计算得到的极小基模分别进行分析。

2.1 反馈基模G13(t)分析

基模G13(t)为一个不断调节的负反馈结构(图3),刻画建筑垃圾量与建筑垃圾加工企业资源化处理量之间相互制约关系:建筑垃圾量越多,可资源化垃圾量越多,在监管部门的促进因素下,建筑垃圾送往加工企业资源化处理的量就越多,进而建筑垃圾的存量就越少。反之,建筑垃圾存量就越多。

此极小基模不断调节作用的关键因果链为建筑垃圾量监管部门的促进因子M13(t),即建筑垃圾量越多,监管部门的促进因子就越大;建筑垃圾存量少,则监管部门的促进因子越弱。从极小基模结构分析,得出的管理对策:

1)加强有关部门的监管力度。虽然国家出台过有关建筑垃圾处理的相关文件,但监管方面还存在很多漏洞。应尽快完善相关监管部门的责任和权力,加大监管力度,明晰施工现场建筑垃圾的去向。

2)因为建筑垃圾填埋成本相对较低,由于利益的驱动,建筑垃圾源头企业缺乏将废弃物送往建筑垃圾加工企业进行资源化处理的积极性。政府应对建筑垃圾加工企业进行资金补助,减少建筑垃圾源头企业分担成本。同时对不进行建筑垃圾资源化处理的企业进行惩罚,使更多的建筑垃圾流入建筑垃圾加工企业。

3)设置合理的非法排放处罚制度,使排放者的非法排放预期收益小于非法排放的处罚。非法排放的处罚措施包括罚款、降低企业资格等级、停止执业等。另外也可以通过建立非法排放连带责任制度来促使各相关主体相互监督,这样既可以有效地保护公共利益,又可以节约监管成本。

2.2 反馈基模G34分析

基模G34是二阶极小基模,刻画了建筑垃圾加工企业资源化处理量与建筑垃圾加工企业利润之间的相互制约关系:建筑垃圾加工企业资源化处理的量越多,建筑垃圾加工企业的利润就越高;利润越高,动力越大,建筑垃圾加工企业处理的量就越高。

从极小基模的结构分析可知,利润是关键动力。对建筑垃圾加工企业而言,源源不断的废弃物作原料,资源化处理后收益增加。由此得到管理对策是:

1)政府应宣传并制定激励政策鼓励、引导资本投资建筑废弃物运输、资源化再生产业,保证建筑垃圾资源化持续处理。

2)增加再生产品的市场竞争力。建筑垃圾加工企业应提高再生产品的质量,政府应尽快建立再生产品认证制度,并且通过完善环境标志认证制度,在更多的产品技术标准中纳入建筑垃圾回收利用的强制性技术要求。

2.3 反馈基模G45分析

基模G45也是二阶极小基模,刻画了建筑垃圾资源化处理成本与建筑垃圾加工企业利润之间的相互制约关系:建筑垃圾资源化处理成本越高,再生产品的市场定价也相对会高,消弱了再生产品的市场竞争力,进而影响建筑垃圾加工企业利润的增加;建筑垃圾加工企业利润越少,在技术和设备上的投资意愿也就越低,其资源化处理成本就不会减少。

此极小基模不断调节的关键因果链为资源化处理成本建筑垃圾加工企业的利润L4(t)。即资源化处理成本制约建筑垃圾加工企业利润的增加,由此得到的管理对策:

1)对建筑垃圾加工企业进行财政补贴,降低资源化处理成本。很多建筑垃圾加工企业在没有政府财政补贴的情况下,很难保本经营,更别说盈利。政府应对建筑垃圾加工企业进行资金补贴,降低资源化处理成本。如对垃圾加工企业进行资金扶持、补贴等。为符合条件的建筑垃圾加工企业提供建场用地或优越的建厂地理位置等。

2)提高建筑物垃圾资源化处理的技术水平。加快建筑垃圾资源化处理技术的研发速度,同时借鉴发达国家的相关经验,将研究用于实际工程中,采取可行的技术措施以降低垃圾处理成本,并编制建筑垃圾综合利用技术标准,增加对建筑垃圾的重复利用。

2.4 反馈基模G163分析

基模G163是三阶极小基模,刻画了建筑垃圾量、环境污染量与建筑垃圾加工企业资源化处理量之间的相互制约关系:建筑垃圾的量越多,对环境的污染量就越大,环境污染量越大,公众与政府处理需求因子M63(t)就越强,建筑垃圾被送往建筑垃圾加工企业资源化处理的可能性就越大,建筑垃圾加工企业处理的废弃物越多,剩下的建筑垃圾存量就越少。

基模G163是一个不断调节的反馈系统,关键因果链为环境污染量公众与政府处理需求因子M63(t),即建筑垃圾量越多,公众与政府需求处理因子就越大;建筑垃圾存量少,需求因子越弱。由此得到的管理对策:

1)提升建筑物的施工质量,从源头上减少建筑垃圾的量。相关部门要加强监督管理,在建筑物的设计过程中,要提高建筑物的耐久性,尽量采用环保型建筑材料,使建筑物将来进行维修和改造时产生废弃物量尽量少;在建筑施工阶段,加强对建筑单位施工的监督和管理,杜绝一些单位在施工时以次充好、偷工减料等恶性行为,从而提高建筑物的使用年限,减少不必要的返工、维修、加固甚至重建工作。

2)以政府投资项目或公共项目为示范工程,强制性规定建筑废弃物产生率限值。

3)建筑垃圾资源化处理受技术、经济、环境等因素的影响,而政府作为建筑垃圾资源化处理的引导力量,应通过制定法律政策和鼓励性的经济激励政策,以主导者的身份调动相关群体进行建筑垃圾资源化处理的积极性,引导和推动建筑市场的健康发展,根据我国的实际情况制定出一套从建筑垃圾产生→收集→分类→资源化处理→无害填埋的相关法律和优惠政策,来引导和约束与建筑垃圾处理相关企业的行为。

3 结语

通过建筑垃圾资源化处理系统的结构分析,可以清楚的看出系统之间各要素、变量、子系统之间的相互制约关系。本文通过极小基模分析,明确系统主体的目标、责任,进而给出管理对策。对建筑垃圾源头企业来说,降低建筑垃圾的源头产生量、对垃圾资源化处理的行为进行资金或政策鼓励;对建筑垃圾加工企业来说,提高资源化的效率、降低其资源化处理的成本、增加再生产品的市场认证是关键;对监管部门来说,明确监管责、权,增加对建筑垃圾非法排放的监管和处罚;政府部门作为整个资源化处理循环链上一个重要的主导者,制定有效的激励措施,积极引导整个产业链走向顺畅运行的轨道。建筑垃圾资源化处理涉及到多方面的主体,只有各个主体间相互配合,才能促进系统持续、健康地发展。

参考文献

[1]刘景矿.建筑废弃物管理成本补偿模型研究[D].广州:华南理工大学,2013.

[2]叶晓甦,石世英.基于利益相关者理论的建筑垃圾资源化研究[J].建筑经济,2014(1):101-106.

[3]吴泽洲,向荣理,刘贵文.系统视角下建筑垃圾最少化管理研究[J].建筑经济,2011(2):101-104.

[4]吴胜利.城市化进程中建筑垃圾处理法律制度的完善[J].城市发展研究,2012(8):120-124.

[5]曹小琳,刘仁海.建筑废弃物资源化多级利用模式研究[J].建筑经济,2009(6):91-93.

[6]贾仁安,章先华,徐兵,等.低碳生态能源经济循环农业系统工程典型模式及配套技术[J].系统工程理论与实践,2011(S1):124-130.

8.人力资源人员结构分析 篇八

关键词:产业结构;经济计量模型;资源;可持续发展

中图分类号:F121.3 文献标志码:A 文章编号:1673-291X(2007)01-0123-03

一､前言

正确认识和研究在一定地域空间范围内的经济发展变化规律､作用和运行机制,深刻理解地区经济发展的核心问题和资源的有效性､可用性,将有利于国民经济的协调发展｡区域产业结构是否优化会对一个区域经济的发展和资源的有效配置起至关重要的作用｡随着时间的推移,针对山东省产业经济发展的具体情况,产业结构问题在整个经济的发展过程中越来越受到广泛重视｡本文通过对近十年来山东省产业政策进行调整的一系列分析,建立山东省国内生产总值和三次产业总产值的计量经济模型,试从定量角度来讨论产业结构经济增长的影响,并结合山东的具体产业情况进行实证分析｡

二､建立相关的产业计量模型

公式(1)不仅反映了第一､二､三产业增长对经济增长所作的贡献,而且反映了第一､二､三产业总产值的结构变化对经济增长所做的贡献,所以,称公式(1)为产业结构模型｡令N表示年份序号,总产出及第一､二､三产业与F之间的关系为:

lnX=b+a₁F+a₂F₂ (2)

运用公式(2)就可以预测未来数年的山东省国内总产值和第一､二､三产业产出值｡所以,称公式(2)为产出的预测模型｡

三､山东省1994—2003年的产业结构及经济趋势的实证分析和预测

利用计算机EVIEW统计软件采用非线性回归方法,此模型使用时间序列数据,数据来源于《山东省统计年鉴》(1994—2003),得到经济计量的模型如下:

(一)产业结构模型

利用普通最小二乘法(OLS)进行估计得到:

在置信度为95%下,T检验值依次为23.22281､18.47072､48.94187､22.32738,全部通过检验,回归关系明显｡F0.01(3,6)=4.76,而此模型中F检验值为160659.3合格｡可见,该方程具有相当好的统计性质,拟合优度高｡由此,可以得到以下主要回归方程:

模型两边取对数形式的公式为:

LNX=0.931165+0.173639LNX₁+0.549699LNX₂+0.285749LNX₃

R²=0.999988

A-R²=0.999981

这样,可以求出产业结构模型为:

X=2.53746X₁^0.173639X₂^0.5496990.549699X3^0.385749 (3)

(二)总产出的预测模型

在置信区间为80%下,T检验和F检验都通过｡在这个前提下我们可以得到:

LNX=8.188638+0.15548F-0.003753F²

(三)第一产业的预测模型(方法同上)

LNX1=6.63883+0.1293F-0.006869F2

R²=0.861477

A-R²=0.821899

(四)第二产业的预测模型

LNX₂=7.48496+0.135592F-0.001102F²

R²=0.981129A-R²=0.975737

(五)第三产业的预测模型

LNX3=6.961761+0.207233F-0.007076F2

R2=0.986649 A-R2=0.982835

通过公式(3),我们可以很清楚的看到:各个产业对山东省经济发展的影响和所起到的作用大小是不同的｡第一产业对经济的贡献率为0.173639;第二产业对经济的贡献率为0.549699;第三产业对经济发展的贡献率为0.285749｡不同的贡献率说明了各个产业对该区域经济发展所起作用的大小｡同时也可以从中看出:山东省近年来经济一直持续高速发展,从一个角度看是各个产业在绝对数量上都呈现稳定持续的增长;另一个角度来看是产业结构的平均每年的贡献率为2.53746,说明产业结构的变化在经济的发展中也起到举足轻重的影响｡从以上三个行业的贡献率大小知道,第二行业的贡献率突出,在山东省产业经济发展中占有主导作用和地位｡尽管第三产业总体上呈逐年递增的趋势,但是速度上却相对缓慢｡值得注意的是,在表2中,预测到山东省第一产业的总产值却呈递减的趋势,虽然这种情况在以后实际经济发展过程中不一定会出现,但模型预测到递减的这种趋势一定要引起相关产业政策部门的注意｡所以,加强对山东省产业结构合理化的调整就成为我们当前越来越关心的问题｡

四､针对计量模型中出现的相关问题提出合理化的建议

产业结构合理化主要是指产业与产业之间协调能力的加强和关联水平的提高,是一个动态的过程｡其中,关键要解决的问题是三次产业以及各产业内部各部门之间发展的协调问题和产业结构效应如何发挥的问题｡而山东省是一个经济强省,针对出现的产业结构问题,采取相应的措施,以此来实现产业结构的合理化就成为急需解决的问题｡

山东省是我国经济发展的大省,处理好基础产业与主导产业之间的关系,迅速增加支柱产业的投资是当前山东省要密切关注的问题｡提高产业发展质量,提升产业结构层次,意味着必须以尽可能低的资源消耗､尽可能少的环境影响来达到提高人们福利水平的目的｡与此相对应的措施主要有:

1.关键要做好农业产业调整工作,加强对农业的投资力度｡“九五”期间民间资产投资651.82亿元,是国有第一产业投资的4倍多,为种植结构的优化､种植效益的改善､农业产业化的发展起到了开路引航的作用｡

(1)在农业市场上存在一个比较明显的现象就是信息不对称,市场的需求就有广泛性､多样性和可变性,对市场需求的预测难度就比较大,这就需要发挥政府主体的作用,给农民提供更为有效和全面的市场信息,给农民生产带来具有指导性的信息｡这样,能充分发挥各个地区农业的比较优势,突出产品的优势特征,形成产业集群效应,带动整个产业更高效益的可持续发展,形成规模经营,使优势产业更加突出,从而产生示范效应,带动当地其他产业的发展｡

(2)把握农业所特有的弱质性产业特征,生产周期长,受自然气候的影响比较严重,基于这些特质的思考,需要我们在进行产业结构优化升级时,注意调整产业结构调整的步伐和节奏,采取适合农业发展的一系列措施,循序渐进的发展,找准一个切入点将农业科技化和产业化发展有机的结合起来,加强农业的产前､产中和产后服务,实现农业的产业结构优化｡

(3)发展第一产业关键还是要优化其自身的内部结构｡大力发展优质品种,优化农产品的品质结构,根据市场的需求,调整供求结构｡在主要的粮食作物稳定发展的同时,也要兼顾到其他一些优良作物的发展｡促进农牧结合,农牧互促,良性循环;利用山东省广阔的海域,大力发展海水养殖业;根据林业自身的特点,加强林业发展,扭转林业产值下滑的趋势｡

2.第二产业的发展在山东省具有明显的产业优势,仔细观察其产业内部也存在一些问题,如资金分散,项目小型化｡从经济学角度看,就会造成规模不经济的现象出现;重工业和轻工业的比例不太协调,产业结构相似系数很高,存在严重的低水平重复建设;装备制造业水平有待进一步提高;技术改造进展趋势也较为缓慢,没有形成特色产业;传统工业有待改造和升级｡要本着“改造一批,壮大一批,培植一批,淘汰一批”的工业结构调整思路,缓解基础工业的“瓶颈”制约,下大力气发展山东省的第二产业,不仅考虑到工业部门经济效益,又要考虑整个社会经济效益｡科学合理地优化山东省工业产业结构,促进其工业结构升级,不断提高山东省工业的整体水平｡

3.要促进第三产业的发展是促进产业结构逐步向高级化发展的重要步骤｡在以上建立的模型中,我们能够明显地感觉到第三产业在整个国内生产总值中,所做的贡献率仅为0.285749｡提高第三产业的贡献率还有很大的发展潜力和空间,所以,要加强对第三产业的投资力度,使该产业的投资超过第一和第二产业的投资总和｡第三产业投资结构调整以城市化为目标,围绕新兴第三产业,加大服务业的投资比重｡第三产业的高低是评判经济发展质量的重要标志,也是衡量经济结构高低程度的重要依据｡山东省以后的发展就要坚持这个方向来进行产业结构调整,以此来促进产业结构发展的合理化｡

4.注意产业与产业之间的协调发展,还要坚持产业的可持续发展｡注重产业发展与人口､资源､生态环境之间的关系｡一方面,人口､资源和生态环境是产业发展得以顺利进行的前提和基础;另一方面,产业发展对人口､资源和生态环境也有重要的影响｡所以,山东省要积极培育､扶持和推进生物技术､环保以及知识产业的发展｡第一,产业结构的调整应该既有利于经济快速发展,又有利于提高经济增长的质量｡第二,产业结构的调整应该有利于资源的合理开发和利用,有利于保护环境和维护生态的平衡｡山东的自然资源和环境容量非常有限,人均拥有资源水平低于全国平均水平,更低于世界平均水平,合理利用资源和环境已经刻不容缓｡山东省要加强产业的可持续发展,就必须协调该区域产业发展与人口､资源和生态环境的关系,建立和谐的发展关系,以有利于长久的产业经济发展｡

参考文献:

[1] 苏东水.产业经济学[M].北京.高等教育出版社,2004.

[2] 李子奈.计量经济学[M].北京.高等教育出版社,2001.

[3] 王向阳.山东产业结构调整及其可持续发展[J].山东社会科学,2005(4).

[4] 王晓君.加快投资结构调整推进产业结构优化升级[J].经济师,2002(8).

[5] 葛虹,冯毅.黑龙江产业结构的量化分析[J].商业研究,2002(5).

[6] 王俊鹏,陈玉和,黄茂生.区域产业结构优化评价方法[J].市场论坛,2006(3).

9.人力资源人员素质测评复习题 篇九

1.类别量化；就是把素质测评对象划分到事先确定的几个类别中去，然后每个类别均赋以不同的数字。

2.当量量化；就是先选择某一中介变量，把诸种不同类别或并不同质的素质测评对象进行统一的转化，对他们进行近似同类同质的量化。

3.人员素质测评指标；也叫人员素质测评要素，是指能反映测评对象的测评深度和广度的以系列质量监测点，它是指上是用人准侧的具体化。

4.加权平均法；是求几个权重系数不同的指标的平均值或指标平均值得最终平均值。5.重复信度；以同样的测评工具对同一测评对象在不同的时间按照同一方式进行测评，所得到的测评结果之间的相关程度。

6.效度；测评的有效性，反映了运用某种技术得出的测评结果所真正衡量被测评对象的准确和真实程度。

7.笔试法；是让被测评者在试卷上笔答事先拟好的试题，然后由主测评人根据其解答的正确程度予以评定成绩的一种测评方法。

8.专门要素；专业知识和专业技能，从专业的角度了解呗测评者掌握专业知识的深度和广度，技能的高低和专业上的特长，作为对专业知识笔试的补充，这是人员素质测评的一个重要方面。

9.晕轮效应；是一种普遍存在的心理现象，即对一个人进行评价时，往往会因对他的某一品质特征的强烈，清晰的感知，而掩盖了其他方面的品质。、10.心理测验；阿纳斯塔西的定义比较确切，认为心理测验时对行为样组的客观的和标准化的测量。

11.关键事件评定量表；是通过记录与职工的工作成败密切相关的关键行为，并用被考核者所获得的关键行为总分数来评价工作绩效的考核量表。

12.人事考核法；用人单位对工作人员的政治觉悟，品德，学识，工作能力，工作态度，人格特征以及健康状况等哥哥方面所进行的考察与评价的人员素质测评方法。13.无领导小组讨论法；一组被测评者在给定的时间里和既定的背景之下围绕给定的问题展开讨论，并得出一个小组意见。

14.行为事件访谈法；是一种开放式的行为回顾式探察技术，是揭示胜任特征的主要途径。15.角色游戏；是评价中心法一种比较复杂的测评形式，它要求被评价者扮演一定的角色，模拟实际工作情景中的一些活动，通常是采用一些非结构化的情境，在被评价者之间惊醒交互作用。

16.评价中心法；以管理素质为测试中心，将被测评者至于一个模拟的工作情境中，采用多种技术，由多个主测评人观察和评价呗测评者在这种模拟工作情境中的行为表现的一些列标准化的测评活动

简答

1.简述人员素质测评的意义

（1）人员素质测评是企业人力资源管理的起点；（2）人员素质测评是企业人力资源科学配置的基础；

（3）人员素质测评是企业人力资源开发利用和优化管理的重要工具；（4）人员素质测评是加强企业竞争能力的保障； 2.简述人员素质测评的应用范围（1）评定量表的编制与应用；（2）规范化测验工具的研究与应用；（3）工作分析与职务特征测评；（4）人员选拔与考核的综合程序研究；（5）职工工作的满意感的测量； 3.简述社会人的假说的基本观点（1）人是社会人

（2）在正式组织中存在着非正式的群体，这种非正式的群体有其特殊的行为规范，对其成员有着很大的影响。

（3）由于技术进步和工作机械化，使人对工作本身失去了兴趣和意义。因此，人们便从社会关系中寻求乐趣和意义。

4.简述角色理论在人员素质测评研究中的运用（1）为评定量表要素设计的合理性提供依据（2）为多层评定法的确定提供依据（3)为评定结果的误差分析提供了依据 5.简述人员素质测评的运作程序实测中应把握的原则（1）提供标准化程度（2）坚持定性与定量相结合（3）坚持全面，客观和公正的原则（4）坚持经济，合理的原则

6.简述人员素质测评指标体系的设计步骤（1）工作分析（2）理论验证（3）指标调查(4)反馈修订

7.简述人员素质测评指标权重的确定方法（1）主观加权法（2）专家加权法(3)德尔菲咨询法（4）简单比较加权法（5）对偶比较法（6）回归分析法 8.简述笔试法的优点

（1）测评内容和分工具有高度倾向性（2）花费的时间少，效率高（3）真实的反映出被测评者的素质（4）成绩评定比较客观且便于存档 9.简述编制笔试题的基本要求（1）测评内容应符合大纲要求

（2)提出问题方式和设置的解题任务的情境应该是新颖的，不落俗套的（3）问题的含义是明确的

（4）问题的正确答案是有定论的，不是模糊不清的（5）有适当的难度和较高的区分度，可使测评更具有针对性 10.简述面试法的内容多变性具体含义（1）面试内容因被测评者工作岗位的不同而变化

（2）面试内容因被测评者的个人经历，背景等情况下的不同而变化（3）面试内容因被测评者在面试时回答问题的表现不同而变化 11.简述面试法中，合格的主测评人应具备的条件（1）良好的个人品德和修养（2）具有相关的专业知识（3）掌握相关的人员测评技术（4）了解组织状况及职位要求（5）具有丰富的社会阅历和工作经验

12.简述面试法中确定面试内容时应坚持的原则（1）针对性原则（2）典型性原则（3）可行性原则（4）灵活性原则（5）求实原则

13.简述心理测验法在人员素质测评中的应用

（1）对被测评者的能力特征的诊断及发展潜能的预测（2）对被测评者的个性品质及心理健康水平进行测定（3）对被测评者的需求与动机进行测定 14.简述心理测评法中能力倾向测验的内容（1）言语理解能力（2）数量关系能力（3）逻辑推理能力（4）综合分析能力（5）知觉速度与准确性

15.简述人事考核法的一般考核程序（1）确定考核指标（2）设计考核工具（3）实施考核（4）结果分析（5）反馈和行为修改

16.简述无领导小组讨论法的题目类型（1)意见求同型题目（2）资源争夺型题目（3）团队作品型题目（4）两难式题目 17.简述胜任特征的层面

（1）知识（2）技能（3）社会角色（4）自我概念（5）特质（6）动机 18.简述评价中心法中的角色游戏中，主测评人的主要任务

（1）在游戏开始之前，向参加游戏的呗测评者作以介绍与简单的说明，以确保被测评者了解整个游戏的过程

（2）为参与游戏的被测评者分配角色

（3）对参与游戏的被测评者的各种行为进行系统的观察与评论

论述

1.试评价笔试法中的主管性试题

优点；

（1）主观性试题不仅可以像客观试题那样凌达破碎的逐点测评，还可以从总体上进行综合测评

（2）主管性试题可以创设适当的问题情境，使被测评者能够较充分地表述自己的见解，展现自己的才华提高测评活动的深度

（3）获得信息更有价值，结果评比更具有合理性（4）主观性试题的编制远比客观性试题容易进行

（5）对于主观性试题，被测评者凭机遇猜到分数的可能性小

缺点；

（1）采用主观性试题，一次测评的试题数量往往太少，对于规定的测评内容的覆盖面太小

（2）主观性试题阅卷评分，包含着评卷人所持的标准常常因人而异，因时而异，不够客观准确（3）及时同一位评卷人对同一份测评问卷所给的分数也是不稳定的，评分宽严受多种因素影响，很难做到前后一致

（4）评阅主观性试题，是一项复杂，困难的工作 2.论述小组的优缺点

优点；

（1）透明度高，主测评人对被测评者的言谈举止看得清，听得全，因而有利于面试成绩的评定

（2）成本低，共同面试，当场打分，减少了中间环节，可节省时间和费用（3）考察全面，由于共同考试，该问的问题如有遗漏，可有其他主测评人补充，（4）公平和公正，有效的避免拉关系，走后门的不正之风，使真正的人才脱颖而出

缺点；

（1）形式上犹如三堂会审，易是被测评者产生心理压力，影响面试的正常水平的发挥（2）主测评人小组最终的意见易授权威的影响，导致测评意见呈现严重的倾向性，（3）问题过多，易造成被测评人的应接不暇 3.试述心理测验法的定义（1）心理的测验是对行为的测验（2）心理测验是对一组行为样本的测量

（3）心理测验的行为样组不一定是真实的行为，而往往是概括化了的模拟行为（4）心理测验法师一种标准化的测验（5）心理测验时一种力求客观化的测量 4.试简述资料分析法的作用

（1）通过初审申请人的个人简历，迅速排除明显不合格的人员（2）申请人的简历有助于下一步对申请人的面试

（3）从表中了解到谁是其推荐人，以便必要时与推荐人联系，以获得更多有关申请人的各方面更准备详细的信息资料

（4）从申请表中了解申请人的有关信息，以利于今后的人事管理工作（5）了解申请人的行为表现史

（6）还借鉴个人简历资料来预测申请人未来工作岗位 5.试述无领导小组讨论法 的程序（1）讨论前事先分好组，一般每个组6-8人为宜

（2）测评场地易于讨论的方式设置，一般采用圆桌会议室，主测评者席位设在测评场地四边或集于一边，利于观察

（3）被测评者一次落座后，主测评者为每位被测评者发空白纸若干，供草拟讨论提纲用

（4）主测评人像被测评者讲解要求，并宣读讨论题（5）被测评者5-10分钟准备时间构思讨论发言提纲

（6）主测评者宣布讨论开始，依次每次阐述观点5分钟，依次发言结束后开始自由讨论

（7）各主测评人只观察并依据评分标准给每位被测评者打分，但不准参与讨论（8）无领导小组讨论时间一般在40-60分钟为宜（9)分数汇总并写出评语 6.试述文件筐测验的特点 优点；

（1）文件筐的测验非常实用对管理人员，尤其是中层管理人员进行评价（2）相对于其他测评方法来说实施操作非常简便，对实施者和场地的要求低。（3）表面效度高，所采用的形式易为被测评者所理解和接受

（4）已有研究证实，文件筐具有良好的内容效度，文件筐中的材料包罗万象，测评内容较为广泛

（5）已有许多研究都表面，文件筐测验中的成绩与实际工作中的表现有很大的相关，对被测评者的未来工作绩效有很好的预测能力 缺点；

（1）编制文件筐的成本很高。（2）评分比较困难