论品牌管理与企业文化

论品牌管理与企业文化（精选8篇）

1.论品牌管理与企业文化 篇一

论企业文化与员工关系管理

企业文化，大道无形，看不见也摸不着，让不少管理者感到很“虚”，不知道如何下手，文化建设重点在那里，也不知道如何才能够通过企业文化的建设从本质上提高企业的核心竞争力，这使得很多企业的所谓企业文化建设最终变成口号式的结果。

从概念上讲，企业文化又称为公司文化。这个词最早出现在20世纪80年代初。它最普遍的定义是以企业管理哲学和企业精神为核心，凝聚企业员工归属感、积极性和创造性的人本管理理论，同时，它又是受社会文化影响和制约的，以企业规章制度和物质现象为载体的一种经济文化。

由此可见企业精神和企业管理哲学是核心，而管理哲学虽然似乎有章可寻，但必须结合自身企业的特点来形成，企业精神更不是企业领导者说了算的。它是企业广大员工在长期的合作中形成的，领导者有意识的概括，总结和提炼而确定下来的，目的是为了形成一个有号召力、凝聚力和向心力的企业宝贵财富。因此从企业文化的概念中已经可以看出，员工在其中的地位重要。没有了员工的参与，所谓的企业文化只是一句苍白无力的口号而已。

企业文化离开了员工固然不行，但从员工的角度又是如何看待企业文化的呢？中国人力资源调研网曾经做过一项历时3年的关于员工离职情况的调查，结果表明大部分员工离职和钱的关系并没有人们想象中大，相反，更多的主要原因是感觉企业没有给他一种归属感，例如和中层领导的不和，其中包括管理者说话技巧不好等因素；员工的工作做好了却没人表扬，没人关注。这在某种程度上表明了企业文化对员工的影响。从每个员工的日常生活和工作的时间比例来看，在工作场所的时间占了一天时间的1/3的，如果加班或者其它原因的话，占的比例更大了，可以说每天在工作场所和同事相处以及进行一些与所在企业有关的活动所化的时间往往比和家人相处的时间还长。因此，在一个好的工作环境和好的氛围下工作是每个员工所希望的。企业文化对于一个员工来说，如果既没有吸引力，也没有向心力，其结果是可想而知的，必然造成员工“身在操营，心在汉”的状态，员工自己不开心，企业也没有发挥到每个员工的积极能动性，更不能达到人尽其材的作用。正如最近在职场上十分流行的一本畅销书《鱼》所说那样，每个人不管你是老板还是一般的职员，凡是工作的人都希望能够在“一个新颖而且有责任感的工作环境”下工作，“在那里可以快乐、专注、忘我地工作，唤起心中潜藏的活力、热情、能力和创造力”。虽然现实中并不是每种企业文化都认同和提供这样的一个工作场所给员工，但每个员工都希望寻找一个属于自己的乐土。

中消研一项历时3年关于员工离职情况的调查结果表明：员工离职的原因跟钱的关系并不大，反而是跟中层领导的不和成为了导致他们离职的第一位原因，其中包括管理者说话技巧不好等因素。造成员工离职的第二个主要原因是他们工作做好了也没人表扬、没人关注。

笔者不由陷入深深思索，结合自己在不同性质、不同规模企业的人力资源管理经验，这项关于员工离职情况的调查结果非常具有普遍性和典型性，所反映出来的问题，其解决方法也绝不是简单的加强经理人员的沟通，尤其是反馈技巧的培训就解决得了的。这实际上一个员工关系管理问题，从某种意义上讲是一个企业文化建设的问题，笔者就结合自己的实际工作体会，从企业文化建设角度谈谈笔者对员工关系管理的理解，以就教于同仁。1

一、员工关系管理的几个方面和员工关系管理的最终目的员工进入企业、成为组织的成员后，就进入员工关系管理的框架。从理论上说，企业人力资源管理从三个方面影响企业和员工、员工与员工的之间的联系，这三个方面就是工作设计、人力资源的流动和员工激励。工作设计是指根据企业目标和业务特点，确定每个工作职位工作内容和所应承担的职责，彼此之间的工作联系、管理关系和方式，以及承担这些工作对员工的要求。工作设计明确了员工应该做什么和如何做才能达到要求。员工异动，是指员工从进入企业到离开企业的整个过程。这个过程实际上是员工为实现本人的职业发展计划和企业为保证业务运转的整个人力资源配置过程，以及满足企业和员工本人对工作能力要求而进行的绩效评估、能力转化和提升过程。员工激励，指的是如何通过内外部激励手段，不断促进企业目标实现和员工个人发展之间的良性循环。内外部的激励手段，既包含报酬体系、福利体系，也包含其他满足员工心理需求的措施。

从影响员工关系管理的三个方面，我们不难得出员工关系管理的最终目的不仅仅是让员工满意，而应该是使每一位“权力人”满意的结论。“权力人”应该包括顾客、员工、出资人、社会与环境，甚至包括供应商和竞争对手在内。从目前成功企业的企业文化分析中看，他们都非常重视对企业各种“权力人”权力的尊重。惠普的企业文化明确提出：“以真诚、公正的态度服务于公司的每一个权力人”的思想，这与IBM公司的“让公司的每一个成员的尊严和权力都得到尊重，为公司在世界各地的消费者提供最上乘的服务”有异曲同工之妙。

我时常听到有的管理者讨论如何让员工努力工作，但很少听到管理者认真研究他们如何实现对员工所承担的义务的承诺。包括工作的引导、资源的支持、服务的提供，更谈不上生活的关心；我也时常听到直线经理关于别的部门不配合自己部门工作的抱怨，特别是关于相互间的推诿、办事效率低的议论，不过我们很少逆向思考我自己是如何配合别人的。试想一下，我们为什么不从自身角度改变服务观念，先让别人满意而做先行者和倡导者呢？作为管理者，我们在其中扮演了什么角色？为什么不能成为公司利益的代言人、企业文化的宣传者，而只是一味抱怨呢？当听到消极的、负面的或者笼统称作所谓员工“不满意”的议论时，我们为什么不能从公司的角度、从积极的角度、从正面的角度加以重视、加以引导、加以解决而是任其蔓延呢？这些问题或许尖锐了一点，但这样的反思会帮助我们梳理和更进一步认清员工关系管理的目的，换句话说，员工关系管理的目的是我们每一个管理者必须首先明确和弄清楚的问题。惟有如此，我们管理者才能以正确的心态和寻找适当的方法去面对和解决员工关系管理中的种种问题。

二、员工成长沟通管理是企业管理者进行员工关系管理的重点

从广义的概念上看，员工关系管理的内容涉及了企业整个企业文化和人力资源管理体系的构建。从企业愿景和价值观体系确立，内部沟通渠道的建设和应用，组织的设计和调整，人力资源政策的制订和实施等等。所有涉及到企业与员工、员工与员工之间的联系和影响的方面，都是员工关系管理体系的内容。

从狭义的概念上看，即从人力资源部门的管理职能看，员工关系管理主要有劳动关系管理、员工人际关系管理、沟通管理、员工情况管理、企业文化建设、服务与支持、员工关系管理培训等内容。

不论从影响企业和员工、员工与员工的之间的联系的工作设计、人力资源的流动和员工激励三个方面，还是从员工关系管理的广义和狭义内容角度，我们都会发现，沟通渠道建设特别是涉及员工异动的员工成长管理，我们姑且称之为“员工成长沟通管理”是管理者进行员工关系管理的重点。

（一）员工成长沟通管理的内容与目的：

员工成长沟通可以细分为“入司前沟通、岗前培训沟通、试用期间沟通、转正沟通、工作异动沟通、定期考核沟通、离职面谈、离职后沟通管理”等八个方面，从而构成一个完整的员工成长沟通管理体系，以改善和提升人力资源员工关系管理水平、为公司领导经营管理决策提供重要参考信息。

（二）员工成长沟通管理的具体内容与类别浅析：

1、入司前沟通：

（1）沟通目的：重点对企业基本情况、企业文化、企业目标、企业经营理念、所竞聘岗位工作性质、工作职责、工作内容、加盟公司后可能遇到的工作困难等情况进行客观如实介绍，达到“以企业理念凝聚人、以事业机会吸引人、以专业化和职业化要求选拔人”之目的。

（2）沟通时机：招聘选拔面试时进行。招聘主管负责对企业拟引进的中高级管理技术人才进行企业基本情况介绍等初步沟通，对拟引进的一般职位负责完成“入司前沟通”；对拟引进的中高级管理技术人才，人力资源部经理和公司主管领导完成“入司前沟通”。

2、岗前培训沟通：

对员工上岗前必须掌握的基本内容进行沟通培训，以掌握企业的基本情况、提高对企业文化的理解和认同、全面了解企业管理制度、知晓企业员工的行为规范、知晓自己本职工作的岗位职责和工作考核标准、掌握本职工作的基本工作方法，以帮助员工比较顺利的开展工作，尽快融入企业，度过“磨合适应期”。

3、试用期间沟通：

（1）沟通目的：帮助新员工更加快速的融入企业团队，度过“磨合适应期”，尽量给新员工创造一个合适、愉快的工作环境，即使新员工最终被试用淘汰应该是经过了企业努力属于员工自身的责任。

（2）沟通责任者：人力资源部、新员工所属直接和间接上级。人力资源部主要负责对科室管理人员进行试用期间的沟通；科室管理人员以外的新员工沟通、引导原则上由其所属上级负责。

（3）沟通频次要求：

A、人力资源部：

新员工试用第一个月：至少面谈2次（第一周结束时和第一个月结束时）；

新员工试用第二、三个月（入司后第二、三个月）：每月至少面谈1次，电话沟通1次。

B、新员工所属直接上级：可以参照人力资源部的沟通频次要求进行。

（4）沟通形式：面谈、电话等方式外，人力资源部还应不定期组织新员工座谈会进行沟通，可与新员工岗前集中培训结合进行。

4、转正沟通：

（1）沟通目的：根据新员工试用期的表现，作出是否转正的建议意见。建议同意转正的，应指出工作中存在的不足、今后的改进建议和希望；系不同意转正辞退或延长试用期的，应中肯的分析原因和提出今后改进建议。

（2）沟通时机：

A、新员工所属直接上级：进行新员工转正评价时，并形成部室意见。

B、人力资源部：在审核科室员工转正时，并形成职能部门意见。

5、工作异动沟通：

（1）沟通目的：使员工明确工作异动的原因和目的、新岗位的工作内容、责任、挑战及希望，以使员工比较顺利的融入到新岗位中去，同时以期达到员工到新岗位后更加愉快、敬业的工作之目的。

（2）沟通时机：

A、人力资源部：在决定形成后正式通知员工本人前。

B、异动员工原部门直接上级：在接到人力资源部的员工异动决定通知后立即进行。

C、异动员工新到部门直接上级：在异动员工报到上岗之日，相当于新员工的入职引导和岗前培训沟通。

6、定期考核沟通：

企业可以结合员工绩效管理进行。

7、离职面谈：

（1）沟通目的：本着善待离职者原则，对于主动离职员工，通过离职面谈了解员工离职的真实原因以便公司改进管理；对于被动离职员工，通过离职面谈提供职业发展建议，不让其带着怨恨走；诚恳的希望离职员工留下联系方式，以便跟踪管理。

（2）沟通时机：

第一次：得到员工离职信息时或作出辞退员工决定时；

第二次：员工离职手续办清楚准备离开公司的最后一天，一般安排在结帐前。因此时离职员工再无任何顾忌容易讲真话。

（3）离职面谈责任人：原则上由人力资源部和员工所属部门负责人共同组织：

A、第一次离职面谈：对于主动提出辞职员工，员工直接上级或其他人得到信息后应立即向其部门负责人和人力资源部人力主管反映（人力资源部落实专人负责员工关系管理），拟辞职员工部门负责人应立即进行离职面谈，了解离职原因，对于欲挽留员工应进行挽留面谈，对于把握不准是否挽留的应先及时反馈人力资源部以便共同研究或汇报，再采取相应措施。对于科长级以上的管理干部主动辞职的，得到信息的人应先将信息第一时间反馈人力资源部负责人以便决策。对于企业辞退的员工，科长级以下员工由员工所在部门负责人进行第一次离职面谈；科长级以上干部（含科长级）由人力资源部组织进行第一次离职面谈。

B、第二次离职面谈：对于最终决定同意离职的员工，由人力资源部进行第二次离职面谈。主管级以下员工由人力主管进行离职面谈；主管级以上员工（含主管级）由人力资源部经理及以上负责人进行离职面谈，原则上企业谈话人应比离职者的职级略高至少应对等。对于科室员工以外的员工离职，第二次面谈可以采取离职员工填写《离职员工面谈表》的相关内容方式配合完成。第二次面谈应技巧性让离职员工自愿留下联系方式，以便跟踪管理。

（4）离职原因分析：离职原因分析每月应定期进行1次，由人力主管负责完成，报人力资源部经理和分管领导，以便改进人力资源管理工作。

8、离职后沟通管理：

（1）管理对象：属于中高级管理人员、关键技术人员或具有发展潜力的科室员工、生产、营销一线骨干岗位员工，并且不是因人品、工作失职等原因主动离职，同时是属于企业希望其“吃回头草”的离职员工。

（2）管理目的：通过诚心、真心的关心，建立友善的终生关系，使其能成为企业外部可供开发的人力资源，更是企业文化、企业形象的正面宣传窗口。

（3）管理方式：

A、人力资源部负责员工关系管理的人力主管应建立此类员工的离职后续管理档案，档案内容至少应包括离职去向、离职原因、联系方式、后续追踪管理记录等内容。

B、离职时诚恳的要求留下联系方式。

C、一般应在员工离职后1月内、3个月内、半年内、1年内分别电话沟通关心一次。

D、每年给离职员工寄生日卡和新年卡，由副总级以上分管领导亲笔签名。

E、把离职员工列入公司内部刊物邮寄名单（至少3个月1次）。

F、定期（原则上3个月1次）为离职员工寄发有公司近况和经营业务的电子邮件。

三、企业文化——员工关系管理的最高境界

1、员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景

企业所有利益相关者的利益都是通过企业共同愿景的实现来达成的。因此，员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景。没有共同的愿景，缺乏共同的信念，就没有利益相关的前提。但凡优秀的企业，都是通过确立共同的愿景，整合各类资源，当然包括人力资源，牵引整个组织不断发展和壮大，牵引成员通过组织目标的实现，实现个体的目标。

企业的价值观规定了人们的基本思维模式和行为模式，或者说是习以为常的东西，是一种不需要思考就能够表现出来的东西，是一旦违背了它就感到不舒服的东西。因此，可以说是企业的价值观是企业的伦理基准，是企业成员对事物共同的判定标准和共同的行为准则，是组织规范的基础。有了共同价值观，对某种行为或结果，组织成员都能够站在组织的立场做出一致的评价。这种一致的价值观既是组织特色，也是组织成员相互区分的思想和行为标识。

所以，认同共同的企业愿景和价值观，是建设和完善企业员工关系管理体系的前提和基础。

2、完善激励约束机制是员工关系管理的根本

企业有多种利益相关者，但其创立和存在的核心目标在于追求经济价值，而不是为了单纯满足员工个体利益需求。因此，企业组织的目标和其所处的竞争状况，并建立企业与员工同生存、共发展的命运共同体，是处理员工关系的根本出发点。如何完善激励约束机制，建立科学合理的薪酬制度包括晋升机制等，合理利用利益关系就成了员工关系管理的根本。

3、心理契约是员工关系管理的核心部分

上个世纪70年代，美国心理学家施恩提出了心理契约的概念。虽然心理契约不是有形的，但却发挥着有形契约的作用。企业清楚地了解每个员工的需求和发展愿望，并尽量予以满足；而员工也为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望。

心理契约是由员工需求、企业激励方式、员工自我定位以及相应的工作行为四个方面的循环来构建而成的，并且这四个方面有着理性的决定关系。心理契约给我们员工关系管理带来的思考是：

企业在构建心理契约时，要以自身的人力资源和个人需求结构为基础，用一定的激励方法和管理手段来满足、对应和引导员工的心理需求，促动员工以相应的工作行为作为回报，并根据员工的反应在激励上做出适当的调整；员工则依据个人期望和企业的愿景目标，调整自己的心理需求，确定自己对企业的关系定位，结合企业发展目标和自身特点设定自己的职业生涯规划，并因此决定自己的工作绩效和达成与企业的共识：个人成长必须依附企业平台，离开企业这个平台谈员工个人目标的实现只能是一句空话，这好比大海与溪水的关系，企业是海，个人是水，离开大海，溪水是会干枯的。这就是现代人力资源管理的心理契约循环过程，也是企业员工关系管理的核心部分。

4、职能部室负责人和人力资源部门是员工关系管理的首要责任人

在企业员工关系管理系统中，职能部室负责人和人力资源部门处于联结企业和员工的中心环节。他们相互支持和配合，通过各种方式，一方面协调企业利益和员工需求之间的矛盾，提高组织的活力和产出效率；另一方面他们通过协调员工之间的关系，提高组织的凝聚力，从而保证企业目标的实现。因此，职能部室负责人和人力资源部门是员工关系管理的关键，是实施员工关系管理的首要责任人，他们的工作方式和效果，是企业员工关系管理水平和效果的直接体现。

综上所述，员工关系管理的问题最终是人的问题，主要是管理者的问题。所以，管理者，特别是中高层管理者的观念和行为起着至关重要的作用。在员工关系管理和企业文化建设中，管理者应是企业利益的代表者，应是群体最终的责任者，应是下属发展的培养者，应是新观念的开拓者，应是规则执行的督导者。在员工关系管理中，每一位管理者能否把握好自身的管理角色，实现自我定位、自我约束、自我实现、乃至自我超越，关系到员工关系管理的成败和水平，更关系到一个优秀的企业文化建设的成败。或许，这才是我们每一个管理者进行员工关系管理时应该深深思索的问题。

2.论品牌管理与企业文化 篇二

(一) 企业文化对企业管理的重要意义

人本管理是企业文化的实质, 是现代企业管理方式的必然变革。现代企业管理理论的发展演变, 体现出对人本身的不断重新认识, 人的本体地位不断提高, 是一个从把人当作单纯的管理客体到强调管理中人的主体性的过程。要增强企业的竞争力首先就要明确一点:企业文化。企业文化是企业的核心, 是企业的精神支柱, 是企业的领路灯塔。

企业文化是指在一定的社会经济条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和, 是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式。企业文化有着自己一套系统完善的理论, 它是社会文化与组织管理实践相融合的产物。21世纪是文化冲击的世纪, 企业文化作为一种管理理论和管理方法, 它已成为现代企业的一种竞争力, 对企业管理的发展至关重要。搞好企业文化的建设, 对于企业参与国际竞争意义重大。企业文化重视人的因素, 强调精神文化的力量。企业文化并非是一种实在的物质, 而是用一种无形的文化力量形成一种行为准则、价值观念和道德规范, 凝聚企业员工的归属感、积极性和创造性, 引导企业员工为企业的发展而努力, 并通过各种渠道对社会文化的大环境产生作用。

从时间上看, 企业文化理论源于美国管理学界在20世纪80年代初对东西方成功企业的主要特征研究, 由此企业管理跃迁到“以人为本”的文化层面。特伦斯·迪尔和阿伦·肯尼迪等通过实证研究得出:杰出而成功的企业都有强有力的文化。人本管理在本质上是以促进人的自身自由、全面发展为根本目的的管理理念与管理模式, 其基本思想就是把人作为管理中最基本的要素, 以人的全面发展为核心, 坚持人的发展是企业发展和社会发展的前提。实践证明, 金钱只能换来短暂的积极, 但换不来永久的忠诚;权势可以换来服从和逢迎, 但换不来积极主动。“胡萝卜加大棒”过去曾是简单而有效的方式, 但现在已经逐渐被时代所淘汰。

目前企业管理需要的是一个更能行之有效的管理文化。企业培养所需要的优秀员工, 需要理念灌输, 需要制度塑造, 需要环境熏陶和习惯养成, 这就是需要良好的企业文化来作为基础。企业发展尤其是长远的稳定的持续发展, 需要资金、设备、技术, 需要机遇, 需要监督控制, 组织协调, 但这一切需要有一个环境平台, 这个环境平台就是企业文化。企业要成长为顶风抗雨、枝繁叶茂、硕果累累的参天大树, 必须有丰厚肥沃的土壤供给其养料, 企业文化所具有的这种特殊性质决定了它对企业管理有着举足轻重的地位。

(二) 企业文化的主要作用

第一, 企业文化是将文化特点和规律应用于经营管理之中, 以人的素质提高作为基本途径, 以培育企业经营哲学、价值评判和选择、企业精神等核心理念为主要内容和引导方式的管理理念和管理方式, 本质上属于管理科学。企业文化所具有的独特功能, 使它在企业管理中能够产生积极的作用。

第二, 企业文化能对企业成员个体的思想和行为起导向作用, 也能对企业整体的价值取向和经营管理起导向作用。这是因为企业的文化一旦形成, 它就建立起了自身系统的价值和规范标准, 如果企业成员在价值和行为的取向上与企业文化的系统标准产生悖逆现象, 企业文化就会进行纠正并将其引导到企业的价值观和规范标准上来。

第三, 企业文化对企业员工的思想、心理和行为具有约束和规范作用。企业文化的约束不是制度式的硬约束, 而是一种软约束, 这种约束产生于企业文化氛围、群体行为准则和道德规范。所谓“众怒难犯”, 群体意识、社会舆论、共同的习俗和风尚等精神文化内容, 会造成强大的使个体行为从众化的群体心理压力和动力, 使企业成员产生心理共鸣, 继而达到行为的自我控制。

第四, 企业中的人际关系受到多方面的调控, 其中既有强制性的“硬调控”, 如制度、命令等;也有说服教育式的“软调控”, 如舆论、道德等。企业文化属于软调控, 它能使全体员工在企业的使命、战略目标、战略举措、运营流程、合作沟通等基本方面达成共识, 从而产生和谐统一的行为。企业文化所产生的巨大的向心力, 从根本上保证了企业人际关系的和谐性、稳定性和健康性, 从而增强了企业的凝聚力。

第五, 企业文化把尊重人作为中心内容, 以人的管理为中心, 给员工多重需要的满足, 并能用它的“软约束”来调节各种不合理的需要。员工将企业文化内化为自我意识后, 将会形成强烈的使命感、持久的驱动力, 成为自我激励的标尺。一旦员工真正接受了企业的核心理念, 他们就会被这种理念所推动, 自觉自愿地发挥潜能, 为企业努力高效地工作。

第六, 企业文化一旦形成较为稳定的模式, 它不仅会在企业内部发挥作用, 对本企业员工产生影响, 而且也会通过各种宣传、交往渠道对社会产生影响。企业文化的传播将帮助企业树立良好的公众形象, 提升企业的社会知名度和美誉度。优秀的企业文化也将得到社会文化的认同, 对社会文化的发展产生重要的影响。优秀的企业文化, 不但能够形成以组织为核心的向心凝聚力, 而且能够形成独有的企业文化竞争力, 对企业和社会进行宣传推广。

人力资源管理的必要性研究

(一) 人力资源管理中的激励机制

激励机制, 就是在管理活动中根据人的心理变化, 激发人的动机来启动人的内在动力, 促使每一个人、每一个企业, 迅速、有效地去追求目标而建立的一系列有机结合的管理方式。激励机制的好坏, 直接决定着企业是否可以团结职工、凝聚职工, 决定着组织是否生存和发展。在人力资源的众多内容中, 激励问题是重要内容之一。激励的科学与否, 直接关系到人力资源运用的好坏。很多企业都有人才外流现象, 留不住人才已经成为制约企业发展的重要因素之一。有效的激励正是解决这个问题的关键。

激励机制可以通过多种方式来激发人的创造力和积极性, 如何最大限度地发挥出来, 这是企业必须考虑的问题。激励是管理的催化剂, 综合运用多种激励策略, 把激励的手段和目的结合起来, 建立起适应企业特色和优质员工需求的开放的激励体系。以下便是激励机制的几种运用:

1.情感激励

人非草木, 孰能无情。情感具有极大的激励作用, 是人的行为最直接的一种激励因素。领导者要善于运用自己的情感去打动和征服下属的感情。同时, 管理者应表现对员工的诚挚关心和热情, 多从员工的角度来思考问题, 理解员工的需要。比如, 日常工作中要多关心基层员工的生活, 只有这样才能换来员工们的认可与信任。基层管理者更要注意感情的投资, 对员工要有深厚的感情, 真心实意的关心和爱护自己的员工, 增强员工对企业的凝聚力和向心力。

2.薪资激励

薪资激励是企业激励机制的核心, 可以吸引、保留和激励企业所需的人力资源。一个完整的激励报酬体系, 应充分考虑报酬的内部公平性和外部竞争性。高薪只是短期内人力资源市场供求关系的体现, 而福利则反映了企业对员工的长期承诺。深得人心的福利, 比高薪更能有效的激励员工。为了最大程度地满足不同员工的差异性福利需要, 可推行弹性的员工自助性福利计划, 即允许员工在一定的范围和要求内, 不同等级的员工以及不同工作绩效表现的员工可以选择不同等级的福利计划。这样可以加强员工对自己福利计划的参与, 使员工产生有权利和价值的感觉。

3.荣誉感激励

荣誉感是贡献的象征, 它能使人自身价值得到肯定, 每一个人都会有一种原始而且强烈的荣誉感。满足员工的荣誉感, 可以激发出强大的能量。许多企业通过给予员工各种荣誉, 收到了调动员工积极性的最佳激励效果。员工被评为先进生产者、劳动模范, 获得奖金、奖状, 上光荣榜, 满足了员工的精神需要, 使他们感到自己在企业中的重要性, 从而激发出更大的工作热情。

4.培训激励

培训是企业获得高质量人力资源的重要手段, 是企业储备后备人才的最好方式, 也是帮助员工职业生涯发展的重要举措。对于员工来说, 能否得到发展是人生大事, 如果企业能够给予这些员工帮助和指导, 并且帮助员工实现自己的理想, 那么员工就会为企业尽心竭力, 用业绩来回报企业。

(二) 人力资源管理信息化的必要性

1.信息化对人力资源管理转型起到了一定推动

随着时代的发展, 信息化在人力资源中起到的作用已经被逐步重视起来。信息化人力资源管理使人力资源管理部门从提供简单的人力资源信息转变为提供人力资源管理知识和解决方案, 细化了人力资源管理工作, 随时随地向管理层提供决策支持, 建立支持人力资源管理部门积累知识和管理经验的体系。信息化人力资源管理的实施转变了传统的人力资源部门为成本部门的印象, 通过成本分析, 人力资源部门创造的价值可以以定量的形式表示出来。通过授权员工进行自助服务、外协及服务共享, 使人力资源部门日益从琐碎的行政事务中解脱出来, 不再是呆板的简单行政部门, 而是扮演起组织的战略性合作伙伴的角色。

2.信息化有利于整合资源, 提高效率, 降低成本

信息化人力资源管理作为一种基于网络结构的全员信息系统, 其一大功能优势就是缩短了各级员工的反馈时间, 开辟了更加丰富的沟通渠道, 员工可以不拘泥于公司传统的层级管制, 可跨部门、跨级别表达和传递各种思想。这种技术特点, 最终转变了组织的管理模式和组织结构, 促进了组织机构的扁平化, 组织的反应也更加灵敏。

信息系统的投入, 减轻了手工作业造成的查询、统计等方面繁重的计算工作, 缩短了各职能工作的时间, 特别是信息系统数据库使数据资料的保存变为轻松。随着互联网、大型关系数据库、视频系统、电子邮件等软件及硬件设备和相关基础设施的出现, 信息化人力资源管理系统也真正投入现实。它克服了人类自身的局限性, 充分利用信息技术快速、准确、互动、海量存储的特点, 对人力资源管理专业理论在企业管理实践中的应用起到关键性的推动作用。

3.试论企业文化与人力资源管理 篇三

【关键词】企业文化；人力资源管理；互动关系

企业文化与人力资源管理之间有着密切的互动关系。企业文化直接影响人力资源管理实践，同时人力资源管理对企业文化建设也有着重要影响。如何根据特定的企业文化，有针对性地制定人力资源战略规划及实施策略，不断提高人力资源管理水平，是现代企业面临的重要课题。基于企业文化实施人力资源管理是现代企业发展的必然要求，也是企业管理所追求的最高管理层次。

一、企业文化与人力资源管理概述

（一）企业文化的内涵

企业文化是由企业管理者所持续倡导，并为企业全体员工所共同接受、认同的一套完整的价值体系。企业文化主要包括以下内容：一是物质层面。企业文化一定程度上是企业形象的外在表现，以实物的方式呈现；二是制度层面。企业文化在很大程度上对企业的经营活动做出了严格的规范，保障了企业的良性运行；三是精神层面。精神层面是企业文化中最深刻的部分，也是企业长期积累沉淀下来的精华，对企业员工思想意识形态的形成产生了很大的影响。

（二）人力资源管理发展沿革

在20世纪50年代，“人力资源管理”这一专有名词方才在得到使用，并逐步被廣泛接受和推广。纵观人力资源管理的发展经历，可以分为以下四个重要阶段：1930年前是第一阶段，一般称为人事管理阶段。这个阶段人力资源管理工作的主要内容是管理员工按企业规定的生产程序进行工作。后来又出现测试和面谈的技术，人事管理在员工甄选、培训和晋升等方面开始发挥重要的作用；1930～1960年之间一般是称为第二阶段，在这段时期，由于企业的迫切需求，使得人事部门要与日益发展壮大的工会运动相互抗衡，能有各种手段有效地对付工会，基于此，人事部门成为处理劳资关系的工具，人事管理的作用得到了扩大；1960～1980年是第三阶段，企业因对员工的歧视行为受到了处罚，因此合法而有效的人事管理活动越来越重要，企业管理中的人事管理的地位已变得无可替代；1980年以后被称之为第四阶段，“人事管理”逐步转变为全局性、战略性和前瞻性的现代人力资源管理。

二、企业文化与人力资源管理的互动关系

（一）人本理念是企业文化与人力资源管理的契合点

企业文化与人紧密相连，人是企业文化理论和实践的中心。企业文化特别重视人的价值，努力创造条件促成人的价值的实现。而人力资源管理是通过运用现代的管理技术，对员工的思想和行为进行科学管理，促进员工潜能和主观能动性的充分发挥，努力实现人尽其才、人事相宜，最终确保企业战略发展目标得以实现。综上所述，企业文化与人力资源管理都强调以人为中心，都是对人的管理。企业文化是无形的软管理，侧重对思想进行管理，而人力资源管理则是通过制度体系措施有形的硬管理，侧重对行为进行管理。但两者的动机和目标是一致的。

（二）企业文化对人力资源管理具有引导作用

人力资源管理是秉承企业文化风格的管理活动。在不同的企业文化背景下，有着不同风格的人力资源管理体系。在严肃的、集权的企业文化环境中，人力资源管理体系往往会强调企业管理者的权威，提倡无条件执行，并以物质激励作为主要激励手段。在开放的、分权的企业文化环境中，人力资源管理体系是以吸引员工参与管理，创造公平、公正的内部竞争环境为导向。每个企业都有自己独特的、被员工所认可的企业文化。

（三）人力资源管理是企业文化发展的基石

企业文化是在企业管理政策和机制基础上，逐步形成的一种人文环境或心理体验。唯有得到人力资源管理体系的支撑，企业文化才会具有强大的生命力，方能真正深入到每位员工的心中。人力资源管理的各项规章制度是企业的正式制度，而企业文化则是企业的非正式“制度”。作为企业非正式“制度”的企业文化，建立在人力资源管理等正式制度基础上。所以企业文化要想不断发展，必须建设好作为成长“土壤”的人力资源管理体系。

（四）企业文化与人力资源管理互相依存、共同发展

企业文化对人力资源管理具有引导性作用，同时企业文化也要汲取人力资源“土壤”的养分而生根发芽。人力资源管理实践不能脱离企业文化，而企业文化也不能脱离物质条件独立存在。企业文化和人力资源管理是互相依存、共同发展的关系。企业文化建设与人力资源管理实践要紧密结合，将更有利于各自的作用得到良好发挥，促进企业保持健康有序的发展。

三、企业文化提升企业人力资源管理效果的策略建议

（一）建设团队型企业文化

团队型企业文化对人力资源管理工作有着积极的作用，增强团队成员的凝聚力和向心力，有效提升人力资源管理效果，降低人力资源管理成本，从而能够提高企业运营效率。

1.促进形成共同奋斗目标。只有建立了共同的发展远景和奋斗目标，团队成员才会团结一致，开拓进取。团队奋斗目标要积极客观、切实可行，并要根据客观条件变化而适时调整。如果团队目标盲目求大求高、脱离实际，不仅难以实现，而且会失去目标的引导和激励作用。

2.持续加强团队建设。适时组织开展一些有意义的团队活动，增强团队合作意识。组织“拓展训练”等具有一定难度的团队项目，在锻炼员工的个人能力的同时，促进团队成员之间相互合作。通过采取论坛、研讨和联欢等丰富多样的交流活动，促进团队成员相互沟通、增进感情，不断提高绩效。

3.注重个人价值实现。增强员工的主人翁意识，鼓励员工参与重大决策，让他们感受到组织的尊重和信任，增强对团队的归属感和责任感。保持团队成员相互合作，同时要有适度的竞争机制，既保障了团队的效率，又为员工提供了实现个人价值的平台。

（二）建立企业人力资源制度文化

建立健全人力资源制度文化，有助于企业人力资源管理水平的提升。同时，人力资源制度文化也是将企业价值理念转化为员工行为准则的重要途径。

1.科学构建培训体系。坚持以人为本的培训理念，充分考虑企业的人才开发要求和员工自身的培训需求，组织制定符合企业和员工共同发展需要的人才培养计划。采用多样灵活的培训方式，提高员工自我学习的积极性。特别是要将企业文化作为重点培训内容之一，加深员工对企业文化的理解和认同，使企业文化逐步深入人心。

2.强化企业文化考核。将企业文化考核纳入考核管理体系，将企业文化作为多元考核的重要组成，建立健全价值观念、道德规范和行为准则等方面考核标准及细则。通过考核机制的建立提高员工对企业文化认知的重视程度，促进员工不断地对照企业文化强化意识、改进行为，自觉地统一到企业文化中来。

3.开展个性化激励。根据马斯洛需求层次理论，在满足了生理需求、安全需求等较低层次需求后，人更为关注社交需求、尊重需求和自我实现等较高层次需求。当今时代，物质上的激励对知识型员工的作用正在逐渐减弱。企业应结合员工的实际，综合采用物质、事业、情感和荣誉等多种激励方式，从而达到更好的激励效果。

（三）营造开放灵活的创新文化

不斷增强企业文化的活力，鼓励员工积极参与企业管理，引导员工创新创造，促进人力资源管理效能提升。

1.加强信息交流与共享。实现信息顺畅交流，让员工能够及时获得必要的信息，促进工作更好地开展。要建立自上而下的沟通渠道，要求业务主管与下属充分交流，实现必要信息共享。同时，要营造自下而上的沟通环境，鼓励员工积极主动与业务主管沟通，有助于业务主管更好地了解员工的想法。

2.提高员工决策参与度。鼓励员工积极提出建议、参与管理和决策，尤其是在员工素质普遍较高的企业，更应该让员工多参与管理，有助于调动员工的积极性和创造性。企业管理者要认真倾听员工的意见和建议，作为管理决策的重要参考之一。引导员工参与绩效目标与考核标准的制定，促进自我约束，改进工作绩效。

3.培育学习型文化。学习型文化倡导团队成员持续自我学习、自我超越、自我创新。一是树立科学的学习理念，倡导正确价值取向，让学习意识和创新理念深入人心；二是搭建学习平台，营造学习氛围，培养员工的学习习惯，鼓励员工从冒险和失败中学习知识；三是以实践作为学习效果检验标准，用员工实际绩效的改变来检验学习效果，建立相应的激励机制，以此来提高员工的学习积极性和学习效果。

参考文献

[1]李相朝.论企业文化与人力资源管理融合的必要性[J].价值工程，2015，（2）.

[2]程娴.企业文化与人力资源管理[J].企业管理，2014，（7）.

[3]王梦诗.浅析企业文化建设中的人力资源培训[J].商业经济，2014，（7）.

[4]王建新.企业文化与人力资源管理关系研究[J].价值工程，2014，（4）.

4.论品牌管理与企业文化 篇四

学号：0961 001461299 姓名：韩冰

摘要：以行为心理学为依据阐述企业管理中企业文化与管理制度之间的关系以及二者对员工行为的影响对一个企业来说如何能最大限度地调动员工的工作积极性对企业的发展具有重要意义。用企业文化的核心精神理念统一员工的利益观和价值观将企业的管理制度与优秀的企业文化紧密结合人性化地激发企业员工的行为动力由此可以指导我们设计出有效的管理模式。

关键词：自我行为；集体行为；企业文化；管理制度

引言

在我国改革开放的过程中，不难看出我国经济落后首先不是技术的落后而是管理的落后。在我国国民经济不断高速发展的今天，企业经营中也普遍存在同样的问题。例如很多民营企业的发展，常常出现下面的情形：刚创业时只有三五个人,“两三把枪”,工作环境艰苦,职工待遇低,也没有什么福利可言,可大家的工作热情很高在没有什么奖励和加班费的情况下,却能常常加班加点员工们谈的都是工作,想的都是企业的发展,很少议论待遇问题。然而,随着企业的不断发展壮大,各项管理制度建立起来了,奖惩制度也完善,职工的各种福利待遇都有了,鸟枪也换成了大炮,但管理者却看到了不愿看到的东西,那就是员工的奉献精神却渐渐消失了,甚至一些创业的元老也慢慢跟公司斤斤计较起来了。事实上,在单纯靠“制度”管理职工的企业中,职工斤斤计较的现象很普遍,而且管理制度越多,这种现象就会越严重；但是,我们也发现在重视企业文化建设,特别是建立了优秀企业文化的企业,例如国内知名企业海尔集团,尽管企业制订了各种管理制度,员工的行为与企业的要求很同步,集体主义价值观和主人翁精神能够得以充分体现。这是因为企业文化的核心企业精神和理念在员工的心目中得到了广泛的认同并形成了强大的向心力和凝聚力使员工与企业同舟共济,共同朝着企业的既定目标前进。

我们得出的结论是：企业在经营管理过程中，切记一味地依靠严格的管理制

度去管理员工，一定要不断探索人性化的管理机制,即用优秀的企业文化使企业的各项管理制度良性的作用于员工身上,并且有必要不断地去探讨它们的相互作用机理,以便用这种机理指导企业的缺席度建设与优秀企业文化建设,从而激发员工在企业中的主人翁精神,最大限度地调动员工的工作积极性,使企业走上良性发展之路。

一、企业员工自主行为的形成一个人生来就有求生的原始动力,随着年龄的增长,一个成年人融入集体大家庭后的自我行为动力会相应发生很大变化,并因不同的环境因素的影响而发生不同的变化。对企业员工而言,其行为动力主要是依靠以下两方面的因素激发产生的：一是基于“自我需求”所产生的动力,即为了自身的生活、交际、个人发展等而产生的动力；二是基于“集体需求”而产生的动力,对企业员工而言,即在企业管理因素的影响下，“自我需求”的形式部分或大部分发生转变,由直接利己转变为间接利己,即所谓的集体互利。前者,人是以“自我”为中心的,如果单在这种动力的驱使下,人的一切行为首先是以“自我”利益为出发点对员工而言,工作积极性首先体现的是满足自我利益与需求而发生的“自我行为”；而对于后者来说,自我行为在“制度”的约束下已发生转变,人则会以社会组织、企业等为中心,对员工而言,行为的目的是实现企业集体价值、集体理想,维护的也是集体利益,我们称之为“集体行为”。事实上,每个人的自主行为都是由“自我需求”与 “集体需求”共同影响的结果,二者的有机结合,构成了人的需求动力体系。然而我们要注意的是“自我需求”与“集体需求”的形成机理虽有所不同,但却浑然一体。对企业员工来说,其自主行为的形成就是自我行为与集体行为相互交织、良性互动的产物。因为自我需求是人的本能,它的功能是制造需要,满足的原则是快乐原则；也就是说“需要”一旦产生,即渴望得到满足,但这种自我需要一开始往往是一种美好的愿望当这种愿望强烈到一定程度后,人就会在自我需求动力的作用下,通过行动来满足需要,最初要实现这种满足的行为,只能是自我行为,而这种行为又必然要受现实原则支配,因为我们不是生活在世外桃源,每个人都生活一个即定的群体中,个人的一言一行,必然要影响群体中的其他成员,这就使得行为者必须按原则行事。

就企业员工而言,在工作中为满足自我需要所采取的任何行动,都必然对所在企业，即集体产生影响。因为企业在经营管理过程中,为维护企业的自身利益要制订各种严格的管理制度,当这种影响与企业利益和价值观相一致时,代表企业利益的权威部门或领导就会以“制度”对这种行为给予肯定或奖励当这种影响与企业的利益和价值观不一致或相反时,代表企业利益的权威部门或领导就会以“制度”对该行为给予惩罚这种反复的奖励和惩罚会促使员工个体不断地总结经验,并逐渐使其自主行为中的自我需求趋向朝集体需求趋向良性转变,即由自我行为向集体行为良性转变,从而使员工自主行为的形成有利于企业的发展。

二、企业管理制度与企业文化之间的关系

我们通过分析企业员工自主行为形成的原理,看到了借用企业制订有效的管理制度,来对企业员工的行为进行奖励或惩罚,能够迫使员工自主行为中的自我需求趋向朝集体需求趋向良性转变，即由自我行为向集体行为良性转变,同时感受到了文化理念对员工行为影响的意义。事实上,在企业内部,如果不建立一整套完善的管理制度和文化理念,员工个人便会自然地在“自我需求”的作用下产生“自我价值观”,并以是否“利己”作为判断现实中一切的标准,这便使人极易产生自私自利行为。因为自我需求会形成员工自主行为的基本动力,通过工作行为得到某种个人利益的满足。同样,如果我们掌握了这一规律,在企业经营管理过程中,就可以根据员工自我需求产生的“利己性”特征给予员工行为的有效管理,对企业管理制度的建立和执行具有重要的现实意义。

从这一特征入手,我们首先要考虑管理的目的性,即在管理措施上要充分尊重员工的利益,让每个员工都能感觉到企业的这种管理事实上并不是跟自己过不去,而是有利于大家的自身利益；其次，是要考虑管理的手段性,即管理者如果控制了员工在企业的利益,就能够利用员工利己性心理达到对其行为的控制。这就是说，企业制订的管理制度,假如能对企业员工的行为根据有利于企业和不利于企业分别给予奖励或惩罚,就必然会使员工为了自己的利益而尽可能地遵守这些管理制度,那么企业就达到了通过控制员工心理来控制员工行为的目的。然而,当管理者只重视管理制度的控制手段,完全依靠严格的管理制度管理员工时,其结果是只能激发起员工的自我行为动力,无法有效地激发员工的主人翁精神,从而使员工变得越来越自私,出现本文前面提到的斤斤计较现象。

有时候从表面上看起来员工很“听话”,殊不知这完全是出于自身利益的考虑,并没有真正考虑企业利益。这种情况也许短期内看起来对企业有利,但如果不从根本上解决员工的思想问题,一旦遇到企业没有制度规定的领域,或者管理制度一旦有任何漏洞,或者员工利益与企业利益发生不可调和的矛盾时,员工就会受利己动力的支配想方设法钻企业管理的空子,做出利己但不一定对企业有利甚至有损于企业形象的行为。当然,企业为避免这种情况,必然又会增加更为严格的制度进行监管,甚至实行所谓的铁腕政策,管理制度也许会做得天衣无缝,但这反而又会使员工想方设法更加小心地去维护自己的利益,假如管理者在这种严管之下一味强调企业利益、企业价值观,强调员工的奉献精神,员工也许能够在这种“高压”下把企业的价值观和核心精神勉强认同下来,并且也能够按照这种精神的要求去为企业辛勤工作,很少想甚至无法去想自我需求，这样员工的自我需要长期得不到满足,被压抑的员工自身就不可获得良好发展，久而久之，要么变成没有头脑的机械人，要么为了自我解脱而跳槽,最终将导致企业人力资源的枯竭,从而对企业的长远发展造成极大的消极影响；同样,企业所制订的严格的管理制度,对管理者本身也有极大的压抑感,受利己心理的支配,他们时不时也会以“是否对自己有利”决定某种制度是执行还是不执行,真执行还是假执行如果真的出现这种情况,就没有人真正关心企业利益了,就会使企业逐渐丧失发展动力,陷人困境。

如果企业在建立并完善各种管理制度的同时,能够注重优秀企业文化的建立,也就是在良好的企业文化氛围中,能够把企业员工的心紧紧地凝聚在一起,将会使员工从根本上认同企业的价值观,只有当员工对所在企业的理念与价值观从思想上产生认同时,员工才会心服口服地产生“集体价值观”,“集体需求”动力系统才会发生作用,才会以是否“利于集体”作为自主行为的判断标准。而优秀的企业文化理念的作用核心就是,用企业的利益观、价值观、核心精神与理念统一员工的利益观、价值观、精神与理念,人性化地引导员工用企业的价值观指导自己的言行,从而使员工自觉自愿地在日常工作中始终从事对企业有利的行为。只有这样,企业的管理制度才能良性地在企业管理中发挥作用。

三、如何建立有效的企业管理体系

我们通过深入探讨企业管理制度与企业文化理念之间的相互关系,由此可帮助我们设计出“自我行为与集体行为结合、企业文化与企业制度并重”的企业管

首先,企业高层应根据企业自身的客观条件和综合素质制订出企业的长远发展规划,并精心筛选出明确的企业核心价值观与核心理念,在其指导下,形成企业内部网络式的企业理念和价值观体系。在这方面,国内已有许多优秀企业涌现,知名企业海尔便是其中的典范。海尔集团的企业理念是“敬业报国,追求卓越”,由这种精神产生的价值观,使海尔在市场经济的浪潮中,始终立于不败之地,并一跃成为世界知名企业。究其根本其中奥秘一目了然海尔的企业理念体现在质量管理上,就是“零缺陷,精细化”体现在销售上,就是“先卖信誉,后卖产品”体现在产品开发上,就是“创造需求,引导消费”体现在服务上,就是“零距离,零抱怨,零投诉”等等。企业将这些核心理念和价值观自上而下进行宣传,并让企业员工进行反复地学习体会,进而产生认同,并在企业员工中形成强大的向心力和凝聚力，使我们看到了举世瞩目的今天的海尔集团。

在实际操作中,每个企业都有自己的实际情况,企业高层应保持清醒头脑,要知道百人百姓,企业刚开始提出自己的理念或价值观时,总会有一部分个人理念和价值观与企业比较接近的人能够直接受下来,而这部分人很可能就是企业的骨干作为企业管理者,一定要及时地发现这批人,并把这部分骨干的行为树立为典型,充分利用其示范效应,使企业理念形象化。这时我们就会慢慢地发现,一开始没有马上认同企业理念的员工,一部分会模仿企业“典型”,并发生直接认同行为还有一部分员工可能会从典型人物的行为中逐步理解,加之企业的不断宣教,会在他们心中产生一定影响,使这部分员工逐步认同企业理念与价值观,并付诸实际行动。当然,典型可以是正面的,也可能出现负面的,虽然有了正面的典型人物与事件,但也还会有一部分人不容易接有客观存在企业理念与价值观,特别不能忽视个别“刺头”的反面典型效应,他们可能既以自我为中心,又留恋大锅饭,只计较眼前的个人利益,并会在一定范围内影响一部分员工。这时,在宣教无效的情况下,就需要制度的强制措施。对符合企业理念与价值观的行为进行肯定并给予奖励,对不符合企业理念与价值观的行为进行否定并给予必要的惩罚,在制度的强制下,这部分员工中一部分虽然理念上并不认同,但由于期望奖励和害怕惩罚,出于对自我利益的考虑,还是“趋利避害”按企业的规则行事还有一部分从制度的强制中有所“觉醒”,最终理解并认同了企业理念与价值观,选择了企业需要的作为企业的领导者,要善于及时发现并树立有利于企业发展的正面典型,通过典型的宣传,会使更多的员工做出企业需要的行为。在这里要特别指出的是,尽管企业提出了有利于企业发展的核心理念与价值观,并制订了完善的管理制度,同时也得到了绝大多数企业员工的认同与支持,但难免还会有极个别我们称作“刺头”的员工,无视企业理念与制度的存在,依然我行我素,屡犯制度。这些人一般是企业的特殊人物,要么有些“老资格”,要么有“一技之长”,自以为企业离不开自己,离开自己地球就不转了。事实上,如果严格按照制度对其进行惩罚,则会得罪这些人,短时间可能会对企业的某项工作造成影响,许多管理者为了息事宁人,或为了企业当前的一些利益或安宁,不去得罪这些人,宁肯自己受点委屈,也不对其进行真正惩罚。如果这样的话,管理制度就会在这些人身上失败。殊不知,这种失效现象就会象瘟疫一样在不知不觉中迅速蔓延,并很快波及到整个制度体系的有效运行。实际上,很多企业的文化理念与管理制度就是这样失败的。

所以,企业在制订和执行管理制度的过程中,必须首先提高管理者的自身素质,真正使制度的执行公正、公平。只有这样,才能通过制度的执行,使企业理念与价值观不断得到内化,最终变成员工自己的理念与价值观。企业就可以形成“管理制度与企业文化紧密结合”的管理体系，在这种管理体系中,对个人价值观与企业价值观相同或接近的员工,“自我行为”转化为“集体行为”的动力自然受到极大激励,作为管理者引以自豪的企业“劳模”便会层出不穷对个人价值观和企业价值观不相同的那部分员工,由制度规定了员工行为的“底线”,员工可以不认可企业理念,但是不能违背制度规定。一旦发生违背制度的行为,或不按照制度提倡的方式行事,要么受到惩罚,要么得不到奖励。于是,出于自我利益的考虑,就会在日常工作中尽可能去做利己同时也利于企业的事。这就使得企业管理制度与企业文化相结合成为一种非常有效的管理模式。

四、结束语

总之,如果一个企业在建立并完善各种管理制度的同时,能够注重优秀企业文化的建设,用企业文化的核心精神理念统一员工的利益观和价值观,也就是将企业的管理制度与优秀的企业文化紧密结合,人性化地激发企业员工的行为动力,使员工从思想上认同企业的价值观并使“集体需求”动力系统发生作用,从而使

员工能心往一处想,劲往一处使,自觉自愿地在日常工作中始终以企业利益为重。只有用优秀的企业文化使企业的各项管理制度良性均衡地激励员工的自我行为动力,才能真正使员工自主行为指针始终指向员工个体目标与企业组织目标共 同构成的企业目标,并在企业员工中形成强大的向心力和凝聚力,使员工与企业同呼吸,共命运,一起朝着企业既定的宏伟目标前进。

参考文献

5.论品牌管理与企业文化 篇五

浅论企业文化建设与人力资源管理的关系 作者：曹兴国

来源：《新农村》2012年第20期

企业文化建设和人力资源管理是新时期企业管理发展的趋势。垦区企业文化与人力资源管理都是“以人为本”的管理，两者之间存在密切的内在联系和深刻的交互作用。在企业管理过程中，构建适应现代人力资源管理要求的企业文化体系，并利用企业文化通过有效途径来促进人力资源管理，实现两者的有效结合，从而实现企业的最大经济效益，使企业在激烈的市场竞争中占据优势，形成核心竞争力。

一、人力资源管理是企业文化建设的精髓

众所周知，企业文化是以企业管理哲学和企业精神为核心，是凝聚企业员工的归属感、积极性和创造性的人本管理理论，是企业在长期生产经营活动中，所培育形成的为广大员工所接受的并共同遵循的、具有先进性与个性的价值观和行为规范。同时，它又是受社会文化影响和制约的，以企业规章制度和物质现象为载体的一种经济文化，是企业加快发展的最经济的战略资源。

人力资源管理与开发的出发点和落脚点恰恰就是突出人本管理，把人力资源管理进一步系统化、层次化，形成新型的管理机制、高品位的文化氛围和协调的分配体系，全面改善人力资本投资战略方向，提升人力资源运行效率。所谓新型的管理机制，就是指企业坚持“任人唯贤”的选才用才理念。坚持“按劳分配，效率优先，兼顾公平“的分配理念。反对“任人唯亲”。反对平均主义，建立起以制度文化为基础的人力资源管理体系平台，积极创建学习型组织和优秀的员工团队，努力把人力资源提升为人才资源，形成有利于促进人才成长，有利于促进人才创新，有利于促进人才工作同企业发展相协调的工作格局。建立一套科学衔接企业文化的人力资源管理开发体系，彻底把传统的刚性管理转向柔性管理，最大限度地激发职工的积极性和创造性，已成为企业加快发展的必然选择。

二、企业文化建设必须服务于企业的人力资源管理

企业文化虽然不能直接为企业创造价值，但是，没有良好的企业文化，企业就没有长久的生命力。具有先进理念的企业文化，也必然具备了科学的人力资源管理理念，必定注重“以人为本”。优秀的企业文化是企业管理和发展的软法宝，有些企业文化将“以人为本”的理念渗透到员工的思想和行动中，员工自觉地规范自己的行为，自觉地与企业同呼吸，共命运，从而使企业获得一种源源不断的生命力，提高企业凝聚力。企业形成了良好的人力资源管理氛围，员工主动适应创新要求，不再抵触企业改革，而是积极地配合企业的改革，有利于人力资源改革几各项制度的顺利执行。

1.优秀的企业文化有利于形成良好的组织氛围，提高员工满意度，有利于吸引和留住人才。天时不如地利，地利不如人和。优秀的企业文化可以创造和谐、融洽的组织氛围和良好的人际关系，这样的条件，无疑对增加员工积极性。保持和提高员工的积极性都有巨大的促进作用。因此应加强管理者与员工的双向交流，让员工了解企业大事，让管理者了解员工的需要，增加彼此之间的沟通和理解，建立良好的上下级关系，同时，管理层应团结上进，为员工树立良好的榜样。发挥非正式组织的积极作用，增加组织的凝聚力与向心力，让员工感到在本组织中工作是愉快的。

2.优秀的企业文化应培养员工的创新精神和适应力，形成良好的人力资源管理氛围，为人力资源改革创造有利条件，收到事半功倍的效果。如倡导创新，提倡挑战，鼓励员工树立一种“勇立潮头搏大浪”的闯劲，时刻为企业的发展和改革献计献策，不断促进技术和管理的创新。营造良好的改革企业内部环境，培养员工主动适应和欢迎改革的观点，不惧怕改革，不阻挠改革，而是主动参与和支持改革，这样就有利于人力资源改革以及新制度的贯彻和执行，有利于实行竞争上岗，建立能者上、平者让、庸者下的人员流动机制；有利于以绩效为衡量标准的薪酬制度的实行，从而实现内部分配公平，避免优秀人才流失。

3.优秀的企业文化可以规范员工的日常行为，并提高员工的主人翁责任感。优秀的企业文化容易被员工所认同和接受，由于大家的认同，员工就会自觉的用企业的价值观和行为准则来规范和要求自己，由于企业文化和人力资源制度的交融，所以员工用企业文化来规范了自己的行为，就是在自觉遵守企业制度，有于发挥其主人翁责任感，从而更好地为企业的发展积极贡献力量。

三、企业人力资源管理与企业文化建设的有机融合是企业文化形成的关键

人力资源管理是企业文化的载体和支撑，是企业文化建设和执行的可靠保障。任何形式的企业文化都离不开制度的承载和支撑，如果没有制度的支撑，企业先进的理念就会悬在半空，将会难以贯彻实施。没有制度做支撑，企业文化的理念也只会成为一种摆设和“花瓶”。我们就应该与企业经营管理建设、市场服务建设、生产管理建设一样，加强人力资源管理建设，为企业文化的执行提供载体和可靠保障。

企业文化的形成在很大程度上要与企业的人力资源管理相结合，才能将抽象的企业文化的核心内容-价值观通过与具体的管理行为相结合，真正得到员工的认同，并由员工的行为传达到外界，形成在企业内、外部获得广泛认同的企业文化，真正树立公司外部形象。

具体的人力资源管理与企业文化建设结合的做法可以从以下几方面去思考：首先，将企业的价值观与用人标准结合起来。第二，将企业文化贯穿于企业的教育培训之中。第三，将企业文化融入员工的考核与评价中。第四，将企业文化与激励机制相结合。第五，将企业文化与沟通机制相结合。第六，强化人力资源管理中企业文化作用的媒体形式。

企业人力资源管理者要树立本企业的模范人物、典型人物，这也就是树立榜样的方法，实事求是的人物典型就会发挥鲜明生动的感召力。如果企业家身体力行，成为企业文化中的典型人物，那么就会更好地发挥企业文化的导向作用了。

6.论品牌管理与企业文化 篇六

论文 摘要：为什么有一些 企业 长盛不衰，而有些企业昙花一现?通过比较发现长盛不衰的企业与昙花一现的企业区别不在于所谓的竞争战略上，也不在业务安排上，而在核心竞争力上，企业的核心竞争力就是企业文化(如健力宝、四通等一批曾名噪一时的企业，他们当时的市场占有份额不少，如今不少人可能已经把这些企业淡忘了)。纵观企业管理的 发展 历史，可以看到大致经历了经验管理、科学 管理和文化管理三个阶段(还有些人认为：小企业靠经验管理、中等企业靠制度管理、大企业靠文化管理等)，其总体趋势是企业管理向人性化发展。海尔集团是国内知名企业，海尔总裁张瑞敏在回答记者提问时曾说：。海尔集团的核心竞争力，就是海尔文化。海尔的什么都可以复制，惟有海尔文化是竞争对手所复制不了的。”如海尔精神是“敬业报国，追求卓越”，海尔理念是。只有创业没有守业”等。企业文化建设作为文化管理的核心，在 现代 企业管理中已占有重要地位。

论文 摘要：为什么有一些 企业 长盛不衰，而有些企业昙花一现?通过比较发现长盛不衰的企业与昙花一现的企业区别不在于所谓的竞争战略上，也不在业务安排上，而在核心竞争力上，企业的核心竞争力就是企业文化(如健力宝、四通等一批曾名噪一时的企业，他们当时的市场占有份额不少，如今不少人可能已经把这些企业淡忘了)。纵观企业管理的 发展 历史，可以看到大致经历了经验管理、科学 管理和文化管理三个阶段(还有些人认为：小企业靠经验管理、中等企业靠制度管理、大企业靠文化管理等)，其总体趋势是企业管理向人性化发展。海尔集团是国内知名企业，海尔总裁张瑞敏在回答记者提问时曾说：。海尔集团的核心竞争力，就是海尔文化。海尔的什么都可以复制，惟有海尔文化是竞争对手所复制不了的。”如海尔精神是“敬业报国，追求卓越”，海尔理念是。只有创业没有守业”等。企业文化建设作为文化管理的核心，在 现代 企业管理中已占有重要地位。

一、企业文化是企业管理的核心内容之一

管理是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力、财力和信息等资源，以期更好地达到组织目标的过程。现代管理理论认为，管理的对象包括人、财、物、信息、时间五个方面。其中，人在管理中具有双重地位：既是管理者又是被管理者。管理过程各个环节的主体都是人，人与人的行为是管理过程的核心。

“以人为本”是现代企业管理发展的趋势。企业文化管理正是顺应这～趋势而诞生的一种崭新的管理理论，其中心思想就是。以人为本”。因而，它就 自然 地成为现代企业管理的重要组成部分。一个企业，其物力、财力、信息资源是有限的，而人力资源的开发则永元止境，人的潜力发挥出来了，物力、财力、信息资源可以得到更好地利用。海尔、联想等优秀企业坚持。以人为本”的管理，建设成了良好的企业文化，依靠优秀的员工队伍在市场竞争中获得了显著的优势，这首先归结于它们具有优秀的企业文化作为指导。

二、企业文化是企业竞争力的重要源泉

企业文化建设就是企业在具体的历史环境及条件下，将人性化的理念与商业的操作成功地融为一体转化成具体的奋斗目标和行为准则，形成企业员工的精神支柱和精神动力，为企业的目标而努力。建设企业文化的实质就是建立企业内部的动力机制，这一机制的建立，使广大员工自觉地把个人目标融入到企业目标中来。

7.试论企业文化建设与人力资源管理 篇七

我们知道, 按照现代企业管理理论, 企业管理主要是对人、财、物的管理, 而财、物的管理都需要靠人去实现, 因此企业中人力资源管理活动是最重要的。而文化作为一种意识形态, 是通过人的一系列活动逐步提炼形成的包含共同价值观、思维方式与行为规范在内的有机整体, 它离不开人的一切活动;企业文化作为社会大文化的一个子系统, 客观地存在于每一个企业之中, 必定包含本企业经营理念、价值观念和思维方式等核心在内、又能为企业内部全体成员共同认可和遵守的价值标准、行为准则、基本信念、工作习惯以及与之相应的制度载体, 也必定与企业内部的人力资源管理活动发生联系, 必定会对企业的人力资源管理产生一定的作用。

那么, 企业文化与企业的人力资源管理有何联系?如何通过企业文化建设推动企业人力资源管理工作的完善、如何在人力资源管理中运用企业文化?试图从一名人力资源管理者的视角, 结合多年工作实践经验进行探讨。

1 对于企业文化的理解

企业文化一词最早出现于20世纪80年代初。虽然企业文化的研究发展经历了不同阶段, 国内外不同学者对企业文化的理解、解释不尽相同, 但更倾向于从反映和体现企业文化的物质载体, 以及通过文字描述、员工行为表现的企业精神和理念的角度去理解和把握。

1.1 对企业文化概念的理解

企业文化是指企业在长期生产经营过程中逐步形成与发展的, 带有本企业特征的、以价值观念和思维方式为核心所生成的企业内部全体成员共同认可和遵守的价值标准、行为准则、基本信念、风俗习惯和传统, 以及与之相应的制度载体的总和。

1.2 对企业文化内容的理解

企业文化通常是由企业的精神文化、企业的制度文化、企业的行为文化和企业的物质文化等四个层次构成的。

1.2.1 企业的精神文化。

企业的精神文化

是用以指导企业开展生产经营活动的各种行为规范、群体意识和价值观念, 是以企业精神为核心的价值体系。它是企业广大员工在长期的生产经营活动中逐步形成的, 并经过企业家有意识的概括、提炼而确立的思想成果和精神力量, 是维系企业生存发展的精神支柱。企业精神具有号召力、凝聚力和向心力, 是一个企业最宝贵的经营优势和精神财富。正如美国IBM的董事长小托马斯·沃森所说:一个组织与其他组织相比较取得何等成就, 主要决定于它的基本哲学、精神和内在动力, 这些比技术水平、经济资源及组织机构、革新和选择时机等重要得多。

1.2.2 企业的制度文化。

企业的制度文化是通过企业法规、企业的经营制度和企业的管理制度等形式, 把企业文化中的物质文化和精神文化有机地结合成一个整体。企业的制度文化一方面反映了社会大文化对企业的制约和影响——企业制度文化的共性, 另一方面, 也通过企业的组织形态和管理形态的不同, 体现了企业各自的经营管理特色——企业制度文化的个性。

企业的制度文化主要由以下几部分组成:a.政策法规。国家制定的与企业经营有关的政策法规是调整国家与企业、企业与企业在生产经营或服务性活动中所发生的经济关系的法律规范, 是依法管理企业的重要依据和保障。b.企业的经营制度。主要是指调整企业所有者与经营管理者权利与义务的制度, 以强化企业的经营责任, 提高企业竞争意识和经济效益, 它是企业制度文化的基础形态。c.企业的管理制度和经营观念。这是制约和影响企业文化差异、促使不同企业的企业文化朝着个性化方向发展的关键。合理的制度必然会促进正确的企业经营理念和员工价值观念的形成;而正确的经营理念和价值观念又会促进制度的正确落实, 使员工形成良好的行为习惯。

1.2.3 企业的行为文化。

作为企业员工通过生产经营、学习娱乐等活动体现出的“动态文化” (如企业在生产环节通过质检员严把质量检查关、在营销环节通过营销人员的工作态度反映出的企业“客户至上”理念等) , 是企业提倡的价值观的折射。企业行为包括企业家的行为、企业先进人物的行为、企业普通员工的行为等, 其中作为企业主体的员工群体行为, 全面决定和反映了企业整体的精神风貌和文明程度。

1.2.4 企业的物质文化。

包括企业通过引进先进的生产工艺设施、设备体现其重视产品开发、产品质量、品牌信誉的文化要求, 企业通过建设与改善生产环境、员工文化设施等方面来体现人文关怀等。优秀的企业特别注重为员工创造优美的工作环境, 并把它作为企业文化建设的重要内容和调动员工积极性的重要手段;同时, 通过不断改善文化设施和组织丰富、健康有益的问题活动, 满足员工求知、求美、求真、求善的心理需求。

2 企业文化在企业管理中的定位及作用

2.1 企业管理理论发展的几个阶段

工业革命改变了小作坊式的手工作业方式, 生产的社会化程度越来越高, 社会资源需要通过市场配置的程度提高, 生产过程的管理科学化程度也越来越高, 企业管理的理论随之也逐步发展起来, 主要经历了古典管理、近代管理到现代管理三个阶段的演变。

19世纪中后期的古典管理理论家泰罗 (专著《科学管理原理》) 强调提高劳动生产率、培训“第一流”的工人、“标准化”;马克斯·韦伯 (专著《社会组织与经济组织》) 则提出了“理想的行政组织”, 强调组织的高度结构化、正式化与非人格化, 强调组织内明确的权力、职责与分工, 强调制度实施与执行控制的一致性, “不可带有任何个人感情和偏好”。

20世纪20、30年代的近代管理则逐步重视对组织中人际关系的研究。梅约 (专著《工业文明的人类问题》、《工业文明的社会问题》) 总结了他在霍桑试验中关于人际关系的研究成果, 强调工人是“社会人”而非纯粹意义的“经济人”, 提出企业中存在非正式组织并“以感情逻辑为其行动标准”, “生产效率主要取决于工人的工作态度以及他与同事之间的关系”等;而巴纳德在其“组织理论”中对人在组织中的地位、作用, 企业管理中“人”的问题开始了有益探讨。

20世纪60年代以后是企业管理理论发展最快、学派最多的时期。作为典型学派, 马斯洛所著《激励与个人》和赫茨伯格所著《工作的推动力》推崇在人群关系理论基础上建立和发展起来的“行为科学”管理理念;西蒙则因其《管理决策新科学》提出的“决策理论”获得1978年度诺贝尔经济学奖;20世纪80年代初出现的组织文化管理理论和学习型组织理论 (代表作彼得·圣吉的《第五项修炼》) 表明企业管理进入了一个新的管理阶段——文化管理阶段。

2.2 企业文化的发展与企业管理理论的融合

从企业管理理论发展的三个阶段, 我们不难看出人类在管理活动中逐渐形成和发展的文化管理意识, 而管理又植根于文化、社会、传统、风俗、信念及种种制度中, 因而管理从本质上说也是一种文化。随着市场经济的发展, 企业文化这个概念逐渐被企业家们了解、接受和重视, 并肯定其对企业生存与发展的重要作用。

20世纪80年代, 美国学者提出了企业文化理论, 强调“企业即人”, 认为企业中人、财、物的管理应是一个有机系统, 而人处于管理的中心地位, 企业文化教育更应强调企业精神、全体员工的价值取向及在此基础上形成的凝聚力和向心力。对比泰勒创立的“科学管理” (——将人当作机器、要求人机最佳匹配, 最终使人成为机器流水线的一部分) , 企业文化在企业管理中的目标直指企业员工的精神状态, 这意味着企业文化运用于企业管理时, 就必须做到以人为本。

作为现代企业管理的需要, 企业文化所具有的显著特征是构建企业价值观, 营造和谐的环境氛围, 形成以人为核心的人本化的“软”管理。企业文化在企业中所具有的多种功能是:它起着分界线的作用, 使不同的企业相互区别开来;它表达了企业成员对企业的一种认同感;它使企业成员不仅仅注重自我利益, 更考虑企业利益;它是一种黏合剂, 它通过为企业成员提供言行举止的标准, 而把整个企业聚合起来。因此, 有人评论“制度是砖瓦, 但再好也会有缝隙;文化是泥浆, 见缝插针, 无处不在”, 也有越来越多的企业开始在企业管理中开始重视和发挥企业文化的积极作用。

3 企业文化与人力资源管理关系的思考

3.1 以人为本的同质关系

所谓人力资源管理, 是指采用现代的科学方法, 对人 (包括个体和群体) 的思想、心理、行为进行有效管理, 充分发挥人的潜能和主观能动性, 使人尽其才, 进而达到企业目标。在竞争激烈的社会, 企业的人力资源是最宝贵的资源, 尊重人才, 爱护人才, 最大限度激发人才的创造力, 是人力资源管理的根本目的。企业文化运用于企业管理, 体现的主要是对人的尊重、对员工的人本关怀, 并进而引导、调控和凝聚人的积极性和创造性。

由此可见, 企业文化与人力资源管理都是基于对人的管理, 把管理视角放在激发人的潜能与创造精神上, 以此促进人与企业的发展, 只是人力资源管理采取的是具体制度、措施, 是一种有形的“硬管理”, 而企业文化则实施的是无形的“软管理”。因此, 企业文化与人力资源管理之间有着同质的联系——以人为本, 员工是它们之间的联结点, 以此为企业发展奠定坚实的人力资源基础。

3.2 企业文化为人力资源管理提供“向导”关系

任何管理都有其特定的文化背景, 而人力资源管理的文化背景尤为重要, 这也是为什么外企进入中国要“入乡随俗”的原因——首先必须融入“大文化”、随后才能建立和改良“小文化”。

事实上, 管理的差异更主要表现在企业文化中, 行业特征、发展历史、领导风格、人员素质等都是影响企业文化价值体系的变量;而企业文化又是全体员工认同和共有的核心价值观, 它规定了员工的基本思维模式和行为模式, 可以直接表现出来的, 因此一种人力资源管理的理念或方法, 在这一企业可以获得极大成效, 在另一企业可能完全行不通, 体现的就是文化为人力资源管理提供的“向导”作用。“向导”作用未研究、利用好, 就会导致管理的措施与方法不被员工接受, 制度推行会大打折扣 (甚至增加对抗) , 无法实现预期的管理效果。这样的例子比比皆是, 最常见的是在企业兼并时。

曾经服务的一家企业是全市同类行业中业绩较为优秀的企业, 因政府整合资源的需要, 在2004年通过“拉郎配”兼并了另外两家企业。虽属同一行业并且另两家企业因效益不好, 也希望通过整合能实现改观 (有一定的自愿成分) , 但由于这两家企业已有7、8年的历史, 已形成了具有不同价值观的企业文化, 在人力资源管理上较为传统松散 (主要以“人事”管理为主) , 整合后这两家企业的员工因适应不了新企业规范严格、绩效与创新并重的文化要求, 适应不了严格的培训、绩效考核等人力资源管理制度, 不仅员工的流失率较高, 而且高层级管理人员在实际工作中的摩擦也很多, 迫使兼并后的新企业不得不用大约1年半的时间调整已形成的企业文化、兼并前运作正常的各项人力资源管理制度, 直接影响了企业的正常运作。

因此, 人力资源管理需要服从于企业文化的软环境, 通过或利用企业文化的“向导”作用提高管理效应, 是当今人力资源管理的必然要求, 也是企业管理所追求的最高境界。

3.3 人力资源管理体系的建立有利于完善企业文化

尽管任何企业都有自己的文化, 仍然可能因缺乏必要的制度与维护措施、必要的宣导、必要的物质化载体而在一定时期或一定范围内无法得到落实, 也不能达到通过有效激励实现企业经营目标的目的, 文化成了“标语”。

而人力资源管理的措施、方法都是针对员工的, 并且带有一定强制性, 如果将抽象的企业文化的核心价值观融入人力资源管理活动, 原来不认同的员工就会逐渐做出反应, 并不断地修正自己原有的价值观与思维方式进而逐渐融入, 原来认同企业文化的员工就会加强认同感。由此可见, 建立和形成合理的人力资源管理体系是企业文化推广与完善的重要手段之一。

3.4 互相促进、相辅相成的管理活动关系

从以上企业文化与人力资源管理关系的阐述中不难看出, 它们之间是一种互相促进的管理活动关系:企业文化主要通过价值观的塑造使员工与企业具有共同的价值标准和思维方式;人力资源管理则主要通过具体的措施与方法作用于员工, 使员工的活动接近或符合这种价值标准。当这些措施方法符合员工基于企业文化所形成的价值观与思维方式时, 就会行之有效、易于执行, 反之, 便会受到员工对抗, 效果就会大打折扣。同样, 当企业文化的价值观融入人力资源管理的具体措施与方法, 就会促使员工自有的价值观念发生潜移默化的转变, 从而巩固与加强原有的企业文化, 完善企业文化, 而一旦企业文化内化于员工身上, 企业处于稳定环境时, 人力资源管理就应以企业文化为向导。因此, 两者都以员工为着力点, 彼此促进。

4 坚持“人化”, 发挥企业文化在人力资源管理中的积极作用

在以智力资源为主要特征的新经济时代, 人力资源开发已成为现代企业发展成败的关键, 吸引、保留、激励并开发人才是人力资源管理的主要目的。企业文化作为一种管理文化, 其本质是表达了一种企业文化的“人文”力量, 它更多强调的是满足人们安全及情感归属、成就与自我实现等精神层面的需求, 它更重视对人本身而不是人的身份的管理, 通过营造关心人、重视人、尊重人的氛围, 为人的全面发展和价值实现创造软性的内敛机制。

8.论品牌管理与企业文化 篇八

关键词：忠诚执行力企业管理

构成企业文化的基本要素是忠诚文化和执行力文化。要使企业在竞争中求得生存、发展，就必须强有力地打造企业忠诚文化和执行力文化。它们是企业健康协调稳步发展的基础。

1 全面打造企业忠诚文化

1.1 加强传统忠诚文化教育打造企业忠诚文化，首先要提倡中华传统文化教育。要做到积极入世的人生态度，重义轻利，重礼节欲的道德规范；要做到血亲融乳，爱国主义的伦理格律；要做到精神超越，深入意境的审美情趣；要做到家族和睦，等级有序的社会管理；要做到厚德载物，自强不息的薪火传续。

1.2 着力培植企业忠诚文化忠诚企业。就是要做到与企业荣辱与共，风雨同舟，不做不利于企业利益、有损于企业声誉的任何事，把身心彻底融入企业，尽职尽责，事事处处为企业着想，不管你是不是够聪明，不管你的能力大小，领导都会视你为企业的支柱，企业的好员工。

忠诚岗位。就是要具有良好的职业道德和强烈的责任心，以高度敬业的专一精神，创新务实，不断追求完美，永远真诚为企业服务。不论在任何岗位，不论当领导还是一名普通员工，只要认认真真踏踏实实勤恳并创造性地工作，你就是岗位、企业的真正主人。

爱企爱岗。我们要爱自己的企业，爱自己的岗位，要为自己的企业，为自己的岗位感到自豪骄傲。如果轻视自己的岗位轻视自己的企业，就放弃这个职业。只要自己是企业的一分子，是企业某个单位某个部门的一部分，就不要诽谤它，诋毁它，不要做伤害它的事。

不足和缺陷主要表现为：认为忠诚是愚弄职工，愚弄下属的工具；以跳槽为能事；工作推诿塞责、不思自省；工作固步自封、吊儿郎当；挑拨离间，制造是非，搅浑水，从中渔利；以善于投机取巧为荣耀；工作缺乏主动性，积极性，混日子；缺乏正气，没有正义感……明白了这些不足，对于我们开处方、对症下药医治缺陷大有裨益。

1.3 打造企业忠诚文化的途径领导带头。领导的行为影响职工。领导言行一致，以身作则，员工就信服你。榜样的力量是无穷的。尤其是班子要团结，要相互搭台、补台，而不是拆台。要严格按“四好班子”的要求抓落实。

家园文化。建设以忠诚奉献，亲和敬业为核心的家园文化。要让大家把企业当家一样看待，当家一样来经营。大力营造温馨的家园氛围，让职工群众了解自己对企业忠诚所起的作用，感到自己工作的重要性。

以人为本。做到以人为本坚持人本管理。尊重人，团结人，创造良好的实现职工个人展现自身价值发展平台。关爱职工群众，关心职工群众疾苦。让大家在平等的基础上享受政治上，精神上的“待遇”。形成以职工个人自我管理为基础，以组织共同愿景为指导的相互“忠诚”的管理模式。

自我管理。忠诚和敬业不仅仅有益于企业，最大的收益者是我们自己。因此，从小事做起，服从安排，不讨价还价，给自己合适定位，协调好个人与集体的关系。要对待领导，同事及各项管理制度以忠诚和信任，要有乐观、主动工作的人生态度，并持之以恒地坚持。

绿色通道。人生贵相知，士为知己者死。作为领导人员应该有意识地了解下属的思想和感情。进行朋友式的沟通，要放下架子，将自己置身于普通职工之中，当作职工中普通的一员，倾听他们的呼声，倾听他们的诉求。

岗位轮换。一个人在一个岗位的时间长了，甚至几年十几年乃至一辈子。他就会司空见惯、麻木不仁，失去了激情，出现疲软而没有主动性、创造性，对企业的忠诚度就会大打折扣。进行岗位轮换，能够激励职工应对新的挑战，丰富自己的阅历。只有当职工群众个人的价值得到重视时，他们才会真心实意地、忠诚地为企业服务，并积极影响整个团队。

2 全面打造企业执行力文化

执行力如何决定企业的成败。这是大家的共识。执行力对个人而言就是办事能力，对团队而言就是战斗力，对企业而言就是经营能力。首先，我们只有认清有碍执行力执行的扭曲和误区，才能更好地执行。

2.1 执行力的扭曲和误区企业规章制度，在执行过程中为什么总是难以达到目标，甚至出现偏差呢？这是在执行过程中，执行力产生了扭曲和误区。

内在原因。企业的执行力必须由“二传手”的具体管理来实现。总公司-子公司-下属单位之间，担负执行职责的人员为“二传手”。传手们有时利用自己控制的执行权，通过不正当管理扭曲执行力。这就使得企业的战略意图，经营决策和管理举措执行不下去，或形同虚设。

执行误区。对“执行”的期望值过高估计；片面理解“执行”；缺乏辅助工具来考核“执行”成效；没有真正意识到彻底的“执行”其实是一场企业革命。

2.2 执行力扭曲的几种表现执行“变味”。有的执行者为体现自己的权力故意将执行打乱，使执行变了味。再就是二传手多头询问领导意见，当意见不统一时，而是谁的意见对他有利，就听谁的，甚至将领导的意见放置一边，要么自作主张地从中“渔利”。领导的不同意见被二传手译成“争权夺利”的交易，使执行全变了味。

缓冲虚置。企业接到任务后，要求是给职工干，给分公司干。但有的项目总借口内部干不好，百般挑刺，结果大部分任务分包出去，致使效益外流，制度行同虚设。总是讲要考核、奖罚分明，因种种原因为由，最后不了了之。

消极抵消。企业推出一项管理举措，原本是要增强职工的责任心，提高经济效益，可是二传手们发现落实这项措施不能给自己带来更多的好处时就说这项举措如何如何的缺陷，如何如何的不适合本单位，就消极应付，结果是老问题没解决好，又形成新的问题，抵消了增效措施的作用。

2.3 全面提升执行力没有执行力，企业就没有竞争力。那么，如何提高执行力呢？

率先垂范。执行从领导开始，领导是最重要的执行主体，必须具备执行力。国有机制的企业，各级领导，既是执行型领导，又是规章制度的制定者，更是规章制度的执行者。要用自己的人格魅力去影响下属，指导职工群众提高执行力。要具备老师和教练的角色。

认知陷阱。不愿承担个人责任。在公司内部形成对立，以自我为圆心，不讲团队精神。只注重结果，忽视职工思想精神“诉求”。忘了利润是公司的命脉。不计成本的投入，往往导致企业亏损。纵容能力不足的人，不是任人为贤，而是任人唯亲。

提升个人执行力。首先管理好自己的工作。每一个优秀的执行者不是像“奴隶”一样地工作，而是更明智、更灵活、更有效地工作。其次是管理好自己的下属。要给下属的每一个员工合适的岗位，明确相关的内容和任务，清楚地告知所要求的目标效果；同时对员工进行适当的控制。三是及时行动，绝不拖延。对安排的工作，布置的任务，要做到现在就干，马上行动，雷厉风行，绝不拖延。做事拖延的人绝不是称职的执行者，不是一位好员工。四是注意细节。细节决定成败虽然有些夸张，但却是注释了细节的重要性。从大处着想，从细处着手，这是执行成功的关键。五是让合适的人做合适的事。这是提高员工执行力的重要途径之一，否则很难达到目的。一名一线的施工人员对于生产很有一套，但他对开发可能一窍不通。一名优秀的焊工，对焊接得心应手，让他画图搞设计，肯定是丈二和尚摸不着头脑。六是激发职工的内在潜力。要激情四射地激发员工的激情、潜力，使整个团队兴奋地投入到工作中去。

提升团队执行力。如何提升团队执行力呢？一是加强团队成员之间的沟通，如果团队成员之间能够主动保持良好的沟通，那么在执行的合作过程中就不会存在无法克服的障碍。相反，很容易产生难以调和的矛盾。与团队其他成员保持有效的沟通，如深壑天堑两边建起了一座美丽的彩虹。二是培养团队协作精神。如体育竞技中的接力赛，需要每个队员的比拼将接力棒传到下一位队员的手中。篮球比赛也好，拔河比赛也好……都是每个成员的通力协作，稍有一个泄气，满盘皆输。善于协作的团队生命力强，无坚不摧。三是团队合作要做到：平等友善、善于交流、谦虚谨慎、化解矛盾、接受批评、创造能力。四是让大家分享团队业绩。分享才能避免劳而无功，独占容易引起纷争，分享才能共利。任何成功都是靠群体靠团队团结劳动的结果，仅仅靠一个人是不可能干出好的事业来的。只有让每个团队成员能分享到团队的业绩，那么在今后的执行过程中，才能做到相互协调，共同进步。

忠诚是执行的前提基础，缺乏忠诚，执行就要大打折扣，甚至谈不上执行。执行是忠诚的延伸，付诸于实践的升华。没有执行，忠诚只能是停在口头上的表面文章。所以要大力营造忠诚文化和执行力文化的浓郁氛围，使忠诚文化和执行力文化在企业真正落地生根，开花结果。

参考文献：

[1]周正勇.提高执行力的六大步骤[J].中小企业管理与科技(中旬刊)，2013(11).

[2]范吕臣.努力提升科学发展的执行力[J].价值工程，2010(31).