可口可乐营销策略

可口可乐营销策略（精选10篇）

1.可口可乐营销策略 篇一

百事可乐和可口可乐的营销策略

1886和1894年两个美国药剂师误打误撞发明了百事可乐和可口可乐，之后的一个世纪，两大品牌统治着全球的饮料市场。

1928年、1981年可口可乐与百事可乐分别进入中国市场。在中国，百事可乐依然处于挑战者的地位。双方在中国市场采用了各自的营销策略。双方都采用了多元化和本土化的品牌策略，但可口可乐凭借多年的特许经营经验，在渠道经营方面具有优秀。百事可口则凭借其独特的音乐推销，强调着自己的品牌是属于年轻一代，以此来与可口可乐抗衡，双方各有优势。

一、公司简介

1、可口可乐公司

可口可乐公司成立于1892年，总部设在美国乔亚洲亚特兰大，是全球最大的饮料 公司，拥有全球48%市场占有率以及全球前三大饮料的二项(可口可乐排名第一，百事 可乐第二，低热量可口可乐第三)，可口可乐在200个国家拥有160种饮料品牌，包括 汽水、运动饮料、乳类饮品、果汁、茶和咖啡亦是全球最大的果汁饮料经销商，在美 国排名第一的可口可乐为其取得超过40%的市场占有率，而雪碧则是成长最快的饮料，其它品牌包括伯克的root beer，水果国度以及大浪。

2、百事可乐公司

百事可乐公司是美国最大的软性饮料公司之一。资产总额约 151亿美元，居世界 大企业第75位，职工26.6万人。公司总部设在纽约市。公司附属机构近百个，主要有 百事可乐饮料公司、弗利托-莱公司、啤咂餐馆、北美运输公司和威尔逊体育用品公司 等。该公司子公司分布很广，国内涉及48个州，国外涉及100多个国家和地区。

3、可口可乐vs百事可乐

翻开可口可乐的发展历史，有很多光辉灿烂的篇章。最令人感动的莫过于二战期间，象征着美国精神的可口可乐公司庄严承诺，美国大兵可以包括战争前线内的任何地方以5美分的价格买到可口可乐。为了这个承诺，很多可口可乐的员工失去了生命。当1945年战争结束的时候，大批美国人成了可口可乐的忠实拥护者，可口可乐也由此将他最接近的对手百事可乐远远地抛在了后面，占有了近70%的可乐市场。

1963年，战争的阴影渐渐从人们心中消散，百事可乐将目标受众瞄准二战后生育高峰期出生的一代人，BBDO广告公司和百事可乐合作，并为其提出了“百事新一代”的广告策略。将自己的品牌定位为业已长大并不断增加的“婴儿潮”人口，强调着自己的品牌是属于年轻一代，并通过名人代言、广告设计等方式进一步强化自身的年轻形象。这一举动显然赢得了年轻一代的心，可口可乐也因此成为老气、守旧的代名词。此后的百事可乐延续着由世界各地最红的一线明星代言的营销策略，对此可口可乐在面对百事 可乐年轻化的品牌定位几乎没有招架之力。

2005年12月12日，纽约证交所更是呈现了历史性的变化百事可乐股价攀升，市值被推上了创纪录的984亿美元，一举超越了可口可乐。

二、在中国的营销策略比较

1928可口可乐开始在中国天津及上海装瓶生产。1981年，百事可乐与中国政府签 约并在深圳兴建百事可乐灌装厂，正式进入中国市场。在中国，百事可乐依然处于挑战 者的地位。

1、多元化的品牌策略

目前，百事可乐国际公司在中国市场的旗舰品牌是百事可乐、七喜、美年达和激浪。可口可乐的旗舰品牌有可口可乐、雪碧、芬达、醒目、美汁源、原味茶饮料、冰露等。

就产品组合的宽度而言，百事的产品组合远比可口可乐要丰富。可口可乐公司的经 营非常单纯，仅仅从事饮料业。而百事公司除了软饮料外，还涉足运动用品、快餐以及 食品等。

2、本土化战略

本土化管理与本土化生产是当前全球跨国公司的趋势，具体到某一种具体的产品、某一个公司的本土化则是一个长期的过程。百事中国区的管理层70%已经由中国人担任，由于百事可乐公司在引进资金的同时，大力推广先进的市场和管理经验，推行本土化，参与饮料国有企业的改造和人才培训，使中国的饮料行业在短短的20年中，由工艺简单、生产粗放的落后状况，发展到今天成为世界上规模最大、竞争最激烈、专业化程度较高、充满勃勃生机的饮料市场。

目前，直接从事百事可乐和可口可乐饮料行业的中国员工近2万人，同时，拥有至 少五倍与这个数字的间接雇员通过供应商、批发商和零售商的渠道参与有关业务。

不只是人员的本土化，在品牌的包装和广告都在尽力本土化，在本土品牌的所有包 装和广告中，都注明了“可口可乐公司荣誉合作”或“百事可乐公司荣誉合作”字样。这实际是在提升和强化公司品牌，此外，与本土品牌饮料友好的合作关系，以及本土品牌饮料特有的亲和力，是其有更好的人缘、地缘。

另外，在保持一线品牌的同时，使得二线品牌不但可以从核心品牌强有力的形象和 认同中获益，又可以保持自己的个性，有对市场形成多方面的渗透，占领不同的细分市 场，最大限度的发挥品牌的市场力量。

3、特许经营策略

特许经营模式是可口可乐与当地合作伙伴签订一定年限的特许生产经营合同，由当 地合作伙伴在特定区域内生产销售可口可乐系列产品，并协助进行品牌维护和发展一种 模式。通过这种方式可口可乐不但解决了市场扩张中的资源瓶颈问题，同时还极其巧妙 地实现了品牌国际化和运作本土化的和谐统一。虽然百事可乐同样采取特许经营的经营 方式，但难以与可口可乐匹敌。

4、强强战略联盟策略

可口可乐善于强强联合推动产品营销，在与可口可乐公司联盟的企业中，既有麦当劳、雀巢、宝洁、迪斯尼等老牌国际知名企业，也有联想等新兴企业。而百事公司则与 多个快餐企业联合，近期百事与康师傅的联盟使可口遭到强劲挑战。通过与这些先进企 业联盟，可以不断更新和完善自己的业务运行结构和模式，扩大品牌和产品的范围，探 索新的市场机会和进入高增长的市场。这种营销策略通过异业联盟突破行业限制使双方 都找到共同的利益交叉点。

5、百事可乐独特的音乐推销

1998年，百事可乐推出最新的蓝色包装，随着珍妮、杰克逊、马丁、王菲、郭富 城的联袂出击，掀起了“渴望无限”的蓝色风暴。郑秀文、F4、周杰伦等的加盟使百事 可乐广告成为备受中国消费者欢迎的广告。

由于历史原因，百事难以在年长顾客的品牌忠诚上与可口竞争，所以百事强调着自 己的品牌是属于年轻一代，百事独特的音乐推销显然抓住了年轻人的心。百事可乐的音乐推销成功在于它感悟到了音乐的沟通魅力，这是一种互动式的沟通。好听的歌曲旋律，打动人心的歌词，都是与消费者沟通的最好语言。有了这样的信息，品牌的理念自然也深入人心。

6、百事可乐的大手笔公关和可口可乐的社会公益策略

长期以来，百事可乐始终致力于建设“百事可乐基金”为切入点的良好公共关系体 系，热心赞助体育赛事及其他公益事业。可口可乐认为，公益营销就是以关心人的生存发展、社会进步为出发点，借助公益活动与消费者沟通，在产生公益效益的同时，使消费者对企业的产品或服务产生偏好，在作购买决策时优先选择该企业的产品的一种营销行为。公益营销并不是一个个单纯的公益活动的叠加，可口可乐通过一个个公益活动的持续，产生1+1>2的效果，是一个整体系统工程，贯穿整个营销环节。很难说那种策略更好，但这两种营销策略为百事可乐和可口可乐的品牌赢得了良好的美誉度。

7、广告策略

广告是可口可乐营销策略的重要组成部分。据调查，82.2%的消费者对可口可乐的 品牌认知是通过广告获得的。百年品牌历史的可口可乐以其巧妙的广告创意锻造了亲切 的产品形象。

可口可乐的目标消费群主要是年轻人，因此走年轻化路线，极力体现可口可乐年轻 化的本色就成为可口可乐广告表现的重要记忆点。因此，可口可乐曾经聘请港台和内地 的当红年轻明星为其品牌代言。针对可口可乐的大打广告牌，百事可乐将人力、财力和物力集中在几个重点城市，大肆进行立体式广告宣传进攻，所选择的重点是这些大城市中的高校、名校。年轻人中消费力较高的就是学生。因此，百事可乐在高校内设立自动售货机，出资建立公共设施等——抓住主要矛盾的主要方面，是百事可乐成功的秘密。百事可乐建立了与其公司形象和定位完全统一的中英文网站，以游戏、音乐、活动为主题，其背景则依然是创新的标志和年轻的蓝色。相比可口可乐的传统广告，百事可乐的网络广告较为活泼，无论是画面构图，还是动画运用，都传达着一种“酷”的感觉。从NBA到棒球，从奥斯卡到古墓丽影游戏和电影，百事可乐的网络广告总能捕捉到青少年的兴趣点和关注点。

三、策略的结果

1、百事可乐公司

百事品牌的经营理念从“心新一代的选择”到“Ask For More”,由形象到实践，是一种更高成次的品牌核心价值，百事可乐无疑是成功了。他的成功实际上是“聚焦于 重点区域市场、聚焦于重要目标消费群这一战略指导思想的成功。取之于消费者，回 报于社会，投身于公益事业，为百事的品牌赢得了良好的美誉，同时也为百事在中国的 成功奠定了坚实的社会基础。另外，百事可乐取得成绩也与他变幻莫测、精准实效的促 销战术是密不可分的。通过线上于线下的互动，百事可乐保持了线上、线下广告的连续 性与一致性，从而突出了媒介结合的有效性。

2、可口可乐公司

可口可乐公司的营销渠道结构是以间接渠道和宽渠道为主要形式，多级渠道并存的 多渠道组合。可口可乐公司在中国批发及零售渠道的策略总体也是成功的。可口可乐公 司的现代营销策略总体而言是比较成功的，为其品牌及销量在中国市场的快速发展提供 了重要的保证。

四、启示

一个成功企业的营销战略不仅在于自身目标战略的正确选择，而且还要与外部相关 者随时沟通、保持长期且稳定的联系。在对环境分析的时候，要时刻把握市场的最新动 态，分析消费者的需求变化，以此来满足市场的需要。百事可乐与可口可乐公司在发现 外部环境给本企业带来的机会和威胁时，就分析本企业的内部环境，同时了解竞争对手 的优势与劣势，以此来确定公司的经营战略、选择目标市场、进行市场定位、从而制定 相应的营销策略。不仅如此，两个公司对产品的包装和设计都花了大手笔，不断开发新 的产品和包装。在百事可乐与可口可乐公司的发展中，我们可以看出营销的重要作用。

2.可口可乐营销策略 篇二

1 从标志设计看营销特色

首先, 标志拥有响亮的名字。可口可乐作为饮料的名称最初是由彭柏顿医生的会计波兰克·罗宾逊提出。其命名的灵感来自糖浆的两种成分古柯 (Coca) 的叶子和可乐 (Kola) 的果实, 为了使字母书写整齐, 将Kola的K改为C, 然后在两个字的中间加上一横, 用斯宾塞体草书字体书写, 于是Coca-Cola便诞生了。第二, 标志的红色非常醒目。早在凯德勒最初创立可口可乐公司期间, 他就把装运可口可乐糖浆的桶刷成了引人瞩目的红色进行营销。一百多年来, 这种正红色成为可口可乐品牌不可缺少的元素。第三, 动感的飘带。在标志下方有条“s”形飘带仿佛乘风破浪前进中的帆船, 充满激情与活力。这条曲线的弧度及粗细变化, 是经过心理测试而确定的, 具有极强的科学依据。飘带运用白色加上有型的银色, 突出其立体感;将字体与曲线结合在一起, 增强了标志的联想性和象征性, 形成“瞬间的动态”。这种兼具立体感和运动感的设计向人们传递着与众不同和难以言传的魅力。

2 从瓶装设计演变看营销特色

早在1915年, 可口可乐的销售大获成功, 为了让客户更容易辨别自己的产品, 公司举办了饮料瓶设计比赛。其中Root Glass公司的模具师Earl R.Dean设计的“弧形瓶”被选中并于1916年投入市场。这款“弧形瓶”以饮料的两种成分——可可豆和可可叶作为出发点, 运用《大英百科全书》中一幅可可豆荚的图形而设计的。“弧形瓶”不仅瓶身外形独具一格, 而且在黑暗中通过触摸能很快辨认出, 即便摔破成片, 也能被一眼认出。这些与众不同的特质使其在1920年成为可口可乐公司的标准瓶子。1955年, 著名设计师罗维对可口可乐玻璃瓶进行了再设计, 去掉原有玻璃瓶的压纹文字, 取而代之的是白色的字体, 使瓶子整体效果更统一更醒目。1985年, 塑胶瓶的可口可乐问世, 它以经典的“弧形瓶”作为模板进行设计和完善。 (图1)

上海师范大学美术学院曹盛盛

可口可乐不仅在瓶身的视觉设计上精益求精, 而且努力开创环保包装的新境界。在可口可乐公司的饮料包装中, P E T、铝、玻璃和钢的使用量占总量的85%左右, 这些是100%可循环利用的。它不仅更便于消费者携带和使用, 也节约了大量生产成本和储运成本, 具有良好的经济效益, 同时, 还可以减少生产所需要的能量, 减少资源浪费和温气体排放。

从瓶装设计演变, 我们发现公司营销中的几个特点: (1) 公司非常重视自身产品的质量, 也相信自己产品的质量。企业通过对瓶子的精心设计, 一方面, 防止其他产品冒充可口可乐, 影响自身的质量标准;另一方面也很坦然接受消费者对自己质量的监督。 (2) 关注消费者的使用感受。弧形瓶的设计含蓄而客观地向用户传达产品的原料, 几次设计的改进便于用户的识别, 增强用户的触觉体验。

3 从罐装平面设计看营销特色

罐装可口可乐自1960年问世后很快成为饮料销售的重要形式之一。1985年, 可口可乐发明太空罐, 并随挑战者航天飞机进入太空, 成为人类在外太空饮用的第一个碳酸饮料。可见罐装可乐历史虽不长, 但成绩不菲。

在面积并不大的罐头表面, 公司通过具有不同文化特色的平面设计来传递他们对客户的关注:有向以色列地区MTV电视台推出的可口可乐;有向加拿大推出的蓝色圣诞版可口可乐;有向日本推出的带有民族风情的罐装等。通过罐头平面设计, 公司还传递出自己对社会时事的关注:如1956年公司对罐头图案进行设计, 里面装着专供驻守韩国和太平洋区域的美军饮用的饮料。此外, 公司还通过这种方式向用户宣传公司正在发生的重要事件, 如可口可乐在百年生日时推出的纪念版;1991年5月, 公司为纪念香港太古可口可乐汽水厂沙田新厂房启用而推出的特别罐装等。 (图2)

在推销不同设计罐装可口可乐外, 公司还在不同的地区、文化背景、宗教团体和种族中采取分而治之的策略, 从广告词中也始终反映着当地的文化。

从罐装平面设计可见: (1) 可口可乐全球性战略。企业在全球推销自己的产品, 使可口可乐成为世界人民可共同享用的国际化产品。 (2) 可口可乐重视本土化策略。在地区性战术中可口可乐使用当地的人力资源, 在产品形象设计中与当地文化元素紧密结合, 以适合目标市场需要为出发点进行有针对性的经营运作, 拉近了产品与当地消费者的心理距离。 (3) 关注社会, 宣传自己。在设计中结合一些当下热门事件和形象元素, 体现自己对社会的关注, 引起消费者的共鸣。

4 从宣传海报设计看营销特色

宣传海报作为可口可乐公司最传统的广告形式, 至今依然延续着其独有的魅力。从历史上让人印象深刻的海报来看, 其内容主要分为以下几种: (1) 生活系列:海报中往往描绘家庭聚会、全家出门旅游, 情侣约会或朋友聚会等场景, 气氛欢快而融洽。 (2) 明星系列:可口可乐公司很早就知道如何运用明星效益来提升自己的品牌效益。在这类海报中, 他们往往会描绘出美女在家里休闲时, 或在游乐场游玩时, 或在海滩休息时, 或姐妹间谈心时饮用可口可乐的场景。 (3) 圣诞老人系列:自从1931年美国插画家海顿·珊布为可口可乐公司设计创造了著名的圣诞老人形象以后, 穿着经典红外套的圣诞老人成为宣传海报的重要主题之一。在这一系列的海报中, 公司往往将圣诞老人与儿童、小动物、童话人物一起构成温馨的生活场景, 而可口可乐则是圣诞老人的钟爱。

除了以上以人物为主的内容外, 海报的主题还包括运动系列、音乐系列、时尚系列等。体育运动作为活力、挑战、进取的象征, 与可口可乐的精神十分吻合。可口可乐在1928年首次赞助奥运后, 就与体育结下了不解之缘。在海报设计中, 设计师将可口可乐与人们游泳、冲浪等运动项目巧妙地结合起来, 体现出勇于挑战的精神。与体育相似, 音乐也是公司进行海报创作的又一重要主题。这一系列的海报往往画面色彩绚丽, 到处是舞动的乐器和音符, 洋溢着热情奔放的氛围。此外可口可乐还紧跟时尚步伐, 与服装结合推出紧跟潮流的休闲服装。以上三个主题使可口可乐公司很好地锁定了年轻的消费群体, 并准确地传达了“欢乐、活力”两大宣传重点。 (图3)

从海报设计我们可以发现:第一, 可口可乐非常专注消费者使用产品的日常经验和态度感受, 充分挖掘可能消费的生活场景, 通过一些能引起共鸣的小故事, 为可口可乐注入了一种吸引力, 使它远非一种普通产品。第二, 适当运用明星效应, 将消费者对名人的喜爱转嫁到品牌上, 将名人的人格特征融入到品牌中, 不仅极大地提升了其品牌内涵, 同时激发并满足消费者内在的心理需求。第三, 通过海报设计, 可口可乐为消费者营造了友善健康的饮用氛围, 唤起消费者想与可口可乐融为一体的愿望, 从而增进消费者与品牌的情感沟通。第四, 企业热心赞助体育赛事, 将企业文化与运动精神融合, 从而提升企业形象、扩大品牌知名度, 有利于产品促销。第五, 音乐和时尚主题将可口可乐与“青春和浪漫”联系起来, 增强了品牌对年轻消费者的亲和力与吸引力, 促进企业文化发展, 也为企业公关提供机会。

5 从衍生产品设计看营销特色

众所周知, 可口可乐公司是以加工和销售饮料为主的公司, 然而在我们接触到的可口可乐视觉环境中往往会发现其他带有品牌元素的产品。他们不仅是公司企业形象的一部分, 也是加深品牌与顾客的联系, 培养潜在客户的重要媒介。

公司很重视产品运输工具的设计, 因为它将是促进销售的流动血液。可口可乐的运输车辆设计多样, 车身有箱形和桶形, 将可口可乐的箱装和罐装的形象夸大化;色彩以红色和白色为主, 体现了产品包装色彩上的统一性。不仅如此, 1947年邀请设计大师罗维设计可口可乐自动售货机;后来又推出具有企业设计元素的电话亭, 这些都成为人们生活环境中的一部分。此外, 公司还会发送带有可口可乐标志的小礼物, 如人们经常使用的温度计、日历、赛事本、记事本、棒球卡、日本扇和画片等, 使其融入到人们的日常生活中。这些衍生产品不仅让可口可乐走入了人们生活的各个方面, 加深与顾客的联系, 同时培养了一代又一代潜在的用户群, 使可乐拥有源源不断的忠实客户。

6 结语

通过以上对可口可乐视觉形象系统——标志、瓶装、罐装、海报、衍生产品的认识和分析, 我们可以获得关于可口可乐视觉形象的营销模式图, 用以表述视觉形象系统里每一种形象方式中具体的表达手法与企业营销策略之间的内在联系。 (图4)

从1886年这种奇特饮料配方的诞生到今天, 在这漫长的经营过程中, 尽管伴随着这一百多年人类社会历史的种种变迁, 可口可乐依然在不同社会环境中顽强成长, 不仅在美国本土扎下坚实的根基, 而且还在世界各地开花结果。在这里我们通过对可口可乐视觉形象系统的认识和剖析, 可以发现我们所能看到的这些生动而深刻的视觉形象背后的健康向上的企业文化、充满智慧的营销策略和富有创意的管理理念是让可口可乐拥有世界的真正法宝。

参考文献

[1]马克.彭德格拉斯特.可口可乐帝国 (第2版) [M].华夏出版社, 2009.

3.可口可乐营销策略 篇三

[关键词] 营销渠道现代渠道渠道深挖

20世纪90年代末到现在是可口可乐公司开发中国市场的重要阶段，可口可乐公司在中国市场的营销渠道策略可以说是成功的，其成功主要取决于它对营销渠道的系统开发，但是在这一过程中也出现了许多不令人满意的地方，特别是2006年百事可乐的市场价值首次超过可口可乐，更使得可口可乐不得不仔细审视它的营销渠道策略。

一、可口可乐公司（中国）市场营销渠道主要特点与发展压力

1.可口可乐市场营销渠道系统的特点

可口可乐营销渠道系统是一个庞大的系统，不但包括可口可乐公司营销渠道本身，还包括装瓶厂系统。与多数企业不同的是，可口可乐公司始终从消费者的角度定义、归纳及划分渠道。为了合理划分所有的渠道，在消费者行为原则基础上，可口可乐公司还制订其他五项原则，先后是：消费者动机；地埋位置；是否连锁；进货渠道和业务考虑。依据以上渠道划分的原则，可口可乐公司将中国日用消费品市场的营销渠道具体细分为9大主渠道，29个次渠道，57个子渠道。其中，主渠道为中间商渠道和特别渠道，其他主渠道均为销售终端渠道。

为了实现其“无处不在”的营销策略，可口可乐公司在渠道划分的基础上，又从客户的角度出发，依据各种渠道各自的特点，归纳并分类组建了专门的渠道集合，包括现代渠道、批发渠道、零售渠道和特殊渠道。在此基础上，可口可乐针对不同渠道集合的各自特点构建专业的服务团队以及制订相应政策。

可口可乐的现代渠道提供消费者选择的产品品类更加丰富，服务消费者的方式更加迎合消费者的需求。现代渠道通常采用连锁经营的方式，覆盖的区域更广，服务的消费者数量更多，对于厂商以及产品的影响程度更高。

2.可口可乐市场营销渠道系统的发展压力

(1)全球化和本土化的压力。可口可乐公司是全球最大的饮料公司，又是全球软饮料销售市场的领袖和先锋，独自拥有世界最著名五大软饮料品牌中的四个：可口可乐、健怡可乐、芬达及雪碧。与其全球发展策略一致，可口可乐公司在中国的发展策略同样是“本土化”战略。作为全球性的企业，本土化战略本身并无什么新鲜的，但像可口可乐公司这样将本土化战略展开得如此坚决和彻底的并不那么多见。可口可乐在加快内部管理本土化的同时，在营销工作方面的本土化工作也在不断强化。可见，可口可乐全球化和本土化的压力正在不断增大。

(2)竞争的压力。1998年的中国碳酸饮料市场，前5名中有4名是可口可乐公司的品牌，有一半的碳酸饮料市场份额由可口可乐公司占有，但2002年后，在国内很多大中城市的餐馆里，随处可见百事的立体海报，到处可见百事的蓝色海洋和浓烈的新生代气息。根据新生代市场监测机构实施的“中国市场与媒体研究（CMMS）”的连续监测，可口可乐凭借其“拉网式”的市场攻略，全国布网，层层推进，市场渗透率一直遥遥领先于百事可乐，但是百事可乐市场渗透率的增长略高于可口可乐，而且这种趋势还在润物细无声般地进行着，2006年百事的股本市值百年来头一次超过了可口可乐。

二、可口可乐公司（中国）营销系统主要问题

可口可乐公司在中国市场的营销渠道策略的成功取决于它对营销渠道的系统开发，问题也恰恰出在这里，主要表现在以下几个方面。

1.渠道运作中的统一协调及利益分配问题

(1)特许装瓶系统利益不一致。可口可乐在中国大陆市场，有三个主要的特许装瓶系统合作，建立了23个装瓶厂，同时存在5个利益不完全一致的装瓶系统，即使是同一个装瓶系统内的不同厂也会因为存在地方股份而利益不一致。利益的不一致性在可口可乐公司运作中国市场的许多实践工作中都可以反映出来，客观上造成了两种截然不同的后果：一方面，这种利益的不一致性在战略上既可以保证可口可乐公司能够保持中国市场的相对平衡，避免出现不可控制的上下游关系，同时也能保持相当的沟通效率，防止出现因为特约合作商过多并且本土化程度过高而造成沟通效率低下的问题；另一方面，这种不一致也造成了渠道运作中各系统间，甚至装瓶厂之间，统一协调和利益分配之间的障碍，尤其是在现代渠道的运作当中。

(2)现代渠道快速成长带来的问题。现代渠道的运作模式，要求可口可乐必须解决几个方面的问题，即在目前各区域利润要求及服务成本并不统一的条件下，如何采取措施实现各系统甚至各地区装瓶厂的利益平衡的问题;建立和完善怎样的可口可乐内部机构，实现在确保各方利益的同时真正实现跨系统、跨区域间与客户信息沟通的一致性目标的问题;未来现代渠道服务过程中，对于单位利润以及服务水平的发展方向的问题；如何强化与客户总部的沟通，提高对客户政策及决策措施的影响能力的问题；如何强化与客户各区域以及门店的沟通，提高可口可乐的实际执行能力的问题。

2.合作伙伴和批发商积极性和效率不高

可口可乐采用直销服务的客户月平均销量必须在7自然箱以上才能够达到盈亏平衡点，而中国市场中75%以上的终端零售客户的月平均销量低于5自然箱。

造成批发及合作伙伴销售可口可乐产品的利润较薄的原因有很多，销售平均利润较薄是共同原因，也是最主要的原因。就市场而言，可口可乐产品的价格标杆作用使得多数客户都将其作为吸引下游客户的主要品种，普遍更倾向于让利于其下游客户，这就使得市场中自然而然的形成了任何一个中间商都无力维持可口可乐产品的高利润状态的局面。事实上，每当可口可乐需要采取措施提高客户单位利润时，伴随而来的必然是大量的区域或者渠道间冲货问题的产生。同时，就可口可乐公司而言，维持合理的低的批发价格可以使得可口可乐产品获得更大的市场占有率，获得更多的总体销量，因此，严格控制中间商的毛利是可口可乐公司始终都十分重视的工作。

销售政策的过于倾斜是造成一般批发商销售积极性不高因素，也是区别于合作伙伴的主要因素。目前，可口可乐公司鼓励各装瓶厂将资源更多的投入到合作伙伴当中，造成批发商的积极性普遍受到了打击，不愿意主动销售可口可乐产品。可口可乐公司不断的细分客户的区域市场使得客户销售可口可乐系列产品的总体利润越来越少，并且使得可口可乐产品销量占客户总销量的比重越来越少从而降低了可口可乐对于客户的影响能力。这是造成客户销售积极性不高的重要原因，也是区别于批发商的原因。

3.渠道服务团队的人员管理及效率问题

可口可乐服务的重点已由中国市场的开发初期、集中在中心城市，发展到直接服务到各县城甚至是部分主要乡镇，可口可乐直接服务的范围明显加宽，销售运作队伍的人员数量也在急剧扩大，如何维持和提高销售人员的平均效率是一个急待解决的重要问题。这里的人均效率除了包括每个人员服务的客户数量以及处理工作的能力水平以外，还包括人均销售状况以及人均利润水平。

三、可口可乐公司（中国）营销渠道系统对策思考

1.完善可口可乐公司在现代渠道的客户服务系统

(1)推行中国客户管理模式。在保持当前现代渠道组织结构调整策略的基础上，进一步完善及强化各个部分的具体功能，尤其是强化中国客户管理组(CCMG）与各装瓶系统及装瓶厂之間的分工和协作的关系。可口可乐目前推行的中国客户管理组（CCMG）模式的确是解决问题的正确方法，其主要目标就是要解决跨区域及系统间合作与沟通的障碍问题。然而，中国客户管理组（CCMG）与各装瓶厂之间的分工尚不明确，并且尚没有建立起直接有效的沟通机制和流程，因此，对现代渠道客户的服务速度和服务效率尚未有很大提高。

(2)加强培训和沟通。可口可乐必须提前制订对现代渠道客户的统一的服务标准，并且能够通过培训和沟通的方式有效推广到所有装瓶系统及装瓶厂，切实保证能够以同一个声音沟通，以统一的标准服务每一个客户门店及区域。

(3)制定统一利益标准。对于部分跨区域的重要客户，可口可乐公司要尽早协调并制定跨系统间的统一的利润标准，同时，着手改造服务流程，采用客户服务与结款分离的方式，将目前由各个装瓶厂各自供货、独立与客户总部对帐结款的流程改变为各装瓶厂提供门店服务，CCMG（或CCMG代可口可乐公司）与客户总部统一对帐结款，再由CCMG（或可口可乐公司）依据各装瓶厂的销量及服务质量分配利润。这样可以很好的解决各地区供货价格不统一的问题，同时，还会因为保证了各系统及厂家的利润而提高客服水平。

2.促进各渠道间沟通，调动积极性，共同进步

(1)平衡和保持与各区域合作伙伴的关系。

①努力重视提高合作伙伴的单位利润，增强其销售可口可乐系列产品的信心，同时，十分注意保持恰当的合作伙伴的区域规模，争取能够保持可口可乐产品的总利润能够保持在一个比例较高的水平，维持客户的积极性。

②保持合作伙伴与一般批发客户的利益平衡。這种平衡需要可口可乐既要保持价格平衡同时还要保持区域及渠道间的平衡，并且平衡是一个处于不断变化的状态，需要可口可乐持续的调整。

③在重点发展项目的同时不能忽略对批发客户的维护和开发，目的是为了能够充分利用批发商特有的销售网络覆盖市场，尤其是部分特别市场以及偏远地区市场。

(2)专业造就诚信。强化对于中国市场的中间商渠道客户的研究工作，一方面可以帮助可口可乐更好的了解中间商客户的运作特点和运作方法，同时，还可以更加有效的提高可口可乐项目的实际运作质量；另一方面，可以帮助可口可乐更加专业的与客户沟通，教育和影响客户，使得客户能够更好的接受可口可乐文化，提升可口可乐的实际执行能力。

3.把渠道“挖深”，使其更加完善

百事可乐与可口可乐相比在渠道的深挖方面确实有其独到之处，也有许多值得借鉴的地方。其成功的背后,是良好的渠道策略、促销策略加之训练有素的人员管理，这一切使营销系统产生了良性的持久驱动力。

(1)良好的渠道管理。建立良好的渠道管理对企业至关重要。市场战略格局，基本可以阐述为：一类战略市场做直营，精雕细凿，二类市场设立辅销所，作经销商的协销工作；三类市场进行人员常态拜访管理，有潜力的做常驻人员管理。无论那种模式可口可乐始终没有忘记对渠道的开发和控制。

(2)灵活多变的促销策略。促销是营销组合4P中最务实的营销策略，也是影响和吸引消费者最有力的手段。它可以分为针对消费者的、针对经销商的SP战术。以百事为例，其取得的成绩与它灵活多变、执行透彻的销售促进是密不可分的。对比一下百事可乐与可口可乐的促销方式和内容，不难发现两家都殚精竭虑地挖空了心思，倾情演绎，都堪称精彩，但深入了解，百事可乐似乎略胜一筹。

(3)严格系统的销售人员管理。严密规范的销售人员管理是不能分开而论的。今日的中国市场，即使拥有了高质品牌也不代表销量和利润，只有掌握了渠道终端，掌握了消费者，才能真正拥有市场。为了更好地发挥企业的良好科学营销体系的执行力，应建立了严格缜密的表单体系，并有着对各个级别营销人员的过程监督管理体系。如针对各级营销管理者，采用层层工作责任制，销量指标、市场费用落实到人，一切都量化制度化，建立奖罚分明的营销正负激励体制。同时业务人员的奖励直接与销售业绩挂钩，在规定的基数前提下，超额完成部分奖励现金，并提供一定的福利奖励。

参考文献:

[1]戴静鸿:渠道管理[M].商贸经济.2001.12(69-72)

[2]AC尼尔森:《迈向10亿———当今全球品牌回顾》[R].2001

[3]张金萍:解析渠道发展中存在的难题[J].哈尔滨商业大学学报.2004年第5期

4.解析《可口可乐营销革命》 篇四

解析《可口可乐营销革命》

。

笔者最近重温了可口可乐前首席营销官塞尔希奥•齐曼的《可口可乐营销革命》一书，令我感慨的是在瞬息万变的今天，这本版的书竟然丝毫没有过时，反而是带给我更多的感悟。

《可口可乐营销革命》的内容全部来自齐曼老头(姑且这样称呼)在可口可乐公司供职历程中的亲身实践和经验，老头以自己在可口可乐公司的营销经验给读者展示了他所特有的营销理念，而正是他这种被当时大众认为离经叛道的理念帮助可口可乐公司在5年内将市场价值由560亿美元增加到1930亿美元。

笔者最初看该书时是被他描述的各种策略、营销模式所激动、鼓舞，甚至曾经用笔逐条记录，但是现在却发现其实这个老头在整本书里一直絮絮叨叨、不厌其烦的传达二个信息：注重消费者、营销就是卖产品。

根据齐曼自己的描述，老头在可口可乐服务期间的许多营销举措、推广观点，除了科学周密的数据，其实和他本人有很大的关系，也就是说他这位前首席营销官的思维模式在操作着这期间的可口可乐的营销系统，而他的关注点就只有一个――让消费者喝更多的可乐，当然仅是可口可乐，而非百事可乐。

笔者深知企业经营、产品销售过程中的消费者的重要性，和多数市场营销人士一样，笔者平日也在强调关注调消费者，但是却总觉得齐曼老头强调的消费者和我们平时所说的消费者的概念不一样，就好象齐曼老头在说这个杯子适合婴儿或者老头使用，而我们却说这个杯子是瓷的、能喝水之类的，看似大家都在说杯子，却又风马牛不相及。

我们知道在任何产品的营销过程中，围绕消费者衍生的问题是方方面面的，拿饮料来说就可以衍生出诸多问题，例如消费者的口感偏好、消费者对包装的偏好、消费者的饮品颜色偏好、消费者的饮品容量偏好、消费者的价位偏好、消费者的饮品外观偏好等等，如果再加上不同国家、不同区域、不同种族、不同文化、不同宗教、不同学历、不同职业等等消费者各自不同的背景符号，那么即使10000页的文字也回答不完的这些问题，而齐曼老头正是围绕着这些最能使消费者作出决定的内容去研究、决策。

但是这些针对消费者的思考和研究在我们国家的市场营销中却变的简单、粗糙，以功能性饮料为例子，如果没有事先的说明和显著的标志，仅凭借口感、包装模式、宣传手段等，有几个消费者能分清“脉动”、“激活”、“尖叫”、“他+她-”等有多大的不同之处?又有几个饮料能象可口可乐一样给出消费者一波一波新的购买理由?

在中国的营销界，抄袭似乎是种风尚，房地产、餐饮、服装、影视等等几乎所有行业中的营销各环节的雷同随处可见，虽然模仿的做法可以极大的节约企业的成本，更快的复制别人的成功经验，但是不去认真研究消费者的需求喜好，仅凭借这样的手段，想让消费者接受并且达成购买行为，打造出一个行业名牌，并保持下去，是很难的，更别奢求成为世界名牌，

由此也可以解释，为什么我们国家基本没有长久的名牌，所谓的名牌基本也都只是各领风骚二、三年而已。

需要承认的是，齐曼老头本人就是一个善于思考、不断实践、尊重客观的人，他可以随时把自己和团队成员的心态调整成他所需要了解、认知的消费者的心态，然后去研究自己现在扮演的消费者需要什么产品?现在的产品本身及包装、宣传等营销环节是否吸引自己?自己不购买的症结在哪里?然后把自己的结论和市场反馈对照，以此消除主观臆断，更准确的把握消费者需求，给出消费者新的购买理由，通过推广、改进提升销量。

齐曼老头在书中讨论人才战略和营销计划、推广战略时也总是围绕消费者，不大讲特讲什么具体战略、什么具体方案，甚至什么概念，一切都没有标准，就只有消费者为什么不购买――调研――总结――给出购买理由――实现销售，重复着这个永远循环的流程，并且每当发现新的可以使消费者购买的理由时，老头就会不停的说着：“GO!GO!GO!”，督促把这个理由以最快的速度传达给消费者。

“以人为本” 的为消费者考虑是齐曼老头的营销思维、推广体系的核心，我们如果承认他的成功，就需要向他一样设身处地的为消费者着想，解决消费者购买产品时方方面面的心理抗性，给消费者充分购买产品的理由，从在洗衣粉包装袋上开一个便于撕扯的小口，到在珠穆朗玛峰设立手机信号接收器，甚至更多的服务，哪怕这仅是一个我们所知道的消费者的需要，但是他却代表了一个群体的需求。

除了关注消费者以外，齐曼老头最大的贡献就是堵住了某些鼓吹所谓品牌至上的“营销精英”和“专家”的嘴巴。因为老头用他的成功例子告诉我们：花钱就是为了赚钱，营销的目的就是卖东西，而不是为了打造什么品牌，因为品牌只是销售的助推器。树立品牌本身没有错，但是品牌却不能帮助企业实现销售，也就是说通过品牌消费者仅仅对企业的产品产生了好的印象或者记住了产品，但是却不一定买这个产品，因为企业并没有给出消费者足够的买产品的理由。反观中国的市场上不正有许多花了大钱树立品牌却傻坐着等待品牌带来销售的产品和企业吗?而面对销售不畅时，这些企业的营销人员也一定会解释说：“我们已经做的很好了，我们的品牌知名度非常高，市场上的消费者都喜爱我们，因此销售不畅是销售人员的事情，或者产品的问题。”但是现在我们知道问题的答案并非如此。

齐曼老头带给我们的不是所谓的最新营销理论，也没有总结一些“营销宝典”。他比我们所多做的就只是在科学、规范的体系下不断研究消费者的需求、不断适应消费者的变化，不断的给消费者购买的理由，并一如既往的认为营销就是为了销售产品。

他成功了，我们呢?

5.可口可乐成功的营销案例 篇五

鸿媒体通过独有的“天目”技术，及时洞察每一位消费者最真实的需求，建立消费者行为档案库，综合分析消费者的主要与潜在兴趣。同时，鸿媒体打破固定广告位束缚，在全网范围内紧跟消费者进行广告展现。

精准的定向技术结合突出的创意设计，鸿媒体推动广告投放7天内就有超过1千万次展现，覆盖6百万目标受众。广告平均收视时长为广告总时长的86%，目标受众点击率超过4%。

背景介绍

可口可乐诞生于1886年，是全球排名第一的碳酸饮料，也是全球最著名的产品之一，以其酷爽怡神的口味和自由活力的品牌形象备受消费者，特别是年轻消费者的欢迎。如今可口可乐不仅是一种怡神的饮料，更成为流行文化的一部分。

207月，第三十届奥运会将在英国伦敦召开。为助威伦敦奥运会中国代表队，可口可乐特推出“节拍的力量”Campaign，通过刘翔、何姿、陈一冰、张继科等中国队新生力量的倾情阐释，邀请消费者一起为他们“加入中国节拍”，助威鼓励。此次广告投放主要配合“节拍的力量”Campaign发起，广告紧密切合奥运热点事件，通过制造悬疑感，吸引目标消费者带着好奇到达Campaign主页面，探索更多内容。

可口可乐的目标受众以青少年消费者为主。此外，关注奥运、关注中国运动员最新信息的消费者也是此次Campaign希望影响的目标人群。

投放方案

鸿媒体的目标是帮助可口可乐精准锁定了核心受众，一对一高效地传达品牌信息。

通过百度搜索数据可以了解到，关注奥运的消费者近期正在高度关注奥运会开幕及比赛安排。此外，中国的明星运动员--如刘翔、张继科--也是他们重点跟踪的对象。而青少年消费者不但会及时关注可口可乐和类似品牌的活动，也热衷通过人人网社交，追捧网络小说和漫画，以及在优酷上观看娱乐、动漫等视频。

鸿媒体通过独有的“天目”技术，及时洞察每一位消费者最真实的需求，建立消费者行为档案库，综合分析消费者的主要与潜在兴趣。同时，鸿媒体打破固定广告位束缚，在全网范围内紧跟消费者进行广告展现。

创意设计

为了突出可口可乐广告的动感与时尚，更好传达广告主题，鸿媒体专门设计前导动画与特型播放框，第一时间抓住目标受众眼球。前导动画以奥运会中国代表队新生力量为主视觉，配合大号“听，是什么声音…让他们充满能量?”向受众发问，紧接着切入视频广告。

视频框采用Campaign主页面背景，左上角醒目LOGO，统一品牌信息。受众可通过视频框右下“寻找线索”、“答案揭秘”两个不同按钮，分别到达Campaign主页面“线索篇”与“揭秘篇”，观看完整视频并了解更多活动信息，也可通过视频框上方Social Media分享，一键至人人网、开心网、新浪微博和腾讯微博的可口可乐官方页面/账号进行交流与分享。

投放结果

6.可口可乐营销策划书jiang 篇六

管理学院 无名队

年11月2009

可口可乐营销策划书

一．计划概要：

（1）背景：冬季已经悄然而至，不得不承认这是对饮料界来说这是一个销售淡季，尤其对于可乐型的饮品，但是我们发觉了一个独特的市场，那就是在大学校园里，对于我们这些喜欢刺激的大学生来说，冬日喝可乐反倒是一种时尚，因此我们此次活动的口号就是“冬日时尚风-Coca-cola”。

而且在冬季里一个重要节日那便是“圣诞节”，如今大学生们对圣诞节的热情日益增高，在传统的圣诞节里，朋友、同学、情侣之间互送苹果是大家普遍结束的形式，我们此次营销计划，将使这个圣诞里甚至今后的每一个圣诞互送可口可乐成为潮流。

（2）活动目的:针对高校大学生，形成一次可口可乐的营销热潮，使可口可乐在大学生心目中根深蒂固。

（3）活动梗概：

1.在可口可乐的包装上有所创新，封皮改为富有圣诞气息的包装。

2.用可口可乐易拉罐空瓶摆成一个圣诞老人的造型，放在学校人流量最多的地方，例如济南大学，第八食堂的小广场。

3.可口可乐新喝法，例如加话梅，加啤酒，加醋，加酸奶，加柠檬，加红酒，加雪糕等，并做现场品尝。

二．市场营销现状：

（1）．商品定位

可口可乐综合各层面人士意见认定，其饮料产品属于清凉型，适销的空间与时间范围大；更属于兴奋型，适用于各个年龄、职业群体及社会生活各种场合。尤其是青少年、高校大学生对可口可乐的需求量比较大。

（2）市场细分

由于此策划主要针对的是大学校园里的营销，所以对高校的市场进行一定的细分。

现在在校园里的售点主要是超市、商店、报亭以及学校周边的超市、报亭等。一般情况下，在同学聚会、生日聚餐时会选择在超市里购买；在上下课或运动结

束后，同学们会选择在报亭里购买可口可乐，以图方便。

（3）产品情况：

可口可乐旗下的产品主要有：雪碧、香草可口可乐、雪碧冰薄荷、健怡可口可乐、雪碧火辣、柠檬健怡可口可乐、芬达、美汁源果粒橙、保锐得、醒目、天与地矿物质水、酷儿、水森活纯净水、雀巢冰爽茶、冰露纯净水、雀巢咖啡、茶研工坊、阳光等每种产品的上市都引起了一段时间的销售热潮，尤其是在青少年中。就目前的情况来看占主导地位仍是可口可乐和雪碧，无论是在哪个市场占得比重都很大。

（4）竞争情况：

如今，市场上各类饮品日益增多，无论是同类产品还是非同类产品都带来了巨大的挑战与压力，尤其是百事可乐的竞争，占据了可口可乐的很大的市场份额。可口可乐公司与百事的多年竞争基本上处理领先地位，为了继续保持优势，必须采取一定的营销形式来吸引消费者，尤其是在年轻人当中树立行业老大的形象。下面将针对可口和百事在竞争方面的差异做以比较：

A.质量方面：可口可乐和百事可乐质量方面都是符合国际质量标准的，只是两

种产品在口味上，包装上有所差异，在这方面两家企业竞争力相当。但是两家企业都面临一个问题就是大家普遍认为碳酸饮料对人们的身体不好，这就使得可乐在整个饮料行业不能得到充足的发展空间，必须有所创新与突破。

B.价格方面：从进货价格来看，可口可乐进货价格：每桶320元（可接240杯

左右）。百事可乐进货价格： 每桶290元（可接300杯左右）。在进货价格方面百事可乐略占优势。C.份额方面:就中国的市场份额做以比较，可口可乐公司占42%的市场份额，位居第一，百事可乐公司以约32%的市场占有率向可口可乐发动强劲的挑战。可以说百事可乐总是以挑战者的身份出现，但是我们企业绝对不能忽视百事可乐的强力追赶。

五市场目标

1.市场占有率：目前可口可乐在中国市场的占有率是42%我们的目标是在未来

十年内市场占有率为50%以上，成为行业老大。

2.销售额：公司希望到2020年全球销售额达到2000亿美元。

3.利润率：

六行动方案

（1）可口圣诞老人

时间：圣诞节期间

地点：济南大学第八食堂的小广场

活动内容：利用可口可乐的空的易拉罐瓶瓶摆出圣诞老人的造型，利用雪碧的空饮料瓶摆出圣诞树的造型。放在广场的中央，在侧面设立许愿的地方，供同学们许下圣诞之愿。通过这种形式，来宣传可口可乐，一方面体现了可口可乐的销量之大，另一方面体现了说明可口可乐关注时尚的潮流，与青年人紧密联系。

物料和资金：1000个可口可乐易拉罐空瓶、1000个雪碧空瓶子。

（2）圣诞产品

在产品的内容上不必大费周折，通过改变包装的形式，来吸引消费者的眼球。在外在的包装上主题是体现圣诞的氛围，将可口圣诞老人的照片放在包装上，让消费者更加深切的体会到可口与圣诞的情缘。同时可以在包装上写上广告语“圣诞你给朋友送可口乐了吗?”让今年的圣诞节送可口可乐成为一种流行。

（3）可口可乐的百变喝法

目的：由于在冬日里同学们对可乐的需求不是很大，必须有所创新，有所与众不同，才能把握住市场的先机。通过将其他一些简单的食品添加到可口可乐当中，产生新口味，让同学们有先得体验。

时间：2009年12月25日中午十一点办到一点半

地点：第八食堂广场

新产品新感觉：

1初恋感觉：可乐加1-2粒话梅，‘酸酸甜甜的味觉里混杂着一丝咸味，有种心如鹿撞的感觉’。

2.情意绵绵：可乐加甜醋，‘心里有种百感交杂的感觉，见面时甜蜜蜜的，无见面时又时刻想念着对方’。

3、意乱情迷：可乐加啤酒，‘所谓的酒不醉人，人自醉’。

4、执子之手：可乐加酸奶，‘情意浓浓’。

5、两小无猜：可乐加雪糕，“如胶似漆地沉醉在甜蜜之中’。

6、红颜知己：可乐加红酒，‘知己与红颜两相得’。

7、第七感觉：可乐加柠檬，‘一种超越味觉的享受’

具体方案：

在广场放置七个小的展台，在展台的前面安排三角架的广告宣传。写上此种可乐的新喝法，以及其中的寓意。在展台上放上一次性的纸杯，可乐以及新加入的产品。

在活动期间凡是购买可乐者可当场赠送话梅、甜醋、啤酒、酸奶、雪糕、红酒、柠檬以供自己进行调配。

物料资金:

七张桌子、数把椅子、七个三角架和七张海报、一定数量的话梅、甜醋、啤酒、酸奶、雪糕、红酒、柠檬、一定容量的可口可乐和一定数量的纸杯。

（四）在高校内开展一场可口可乐形象代言人的比赛。

可口可乐历来的形象代言人都是明星，尤其是在奥运期间派出了很多的体育明星，相比较之下。百事可乐却出人意料的推出平民老百姓作为代言人，一方面更加的接近老百姓，另一方面节省了经费。

如果在校园里进行一场校可口可乐形象代言人的选拔活动，定会掀起一波可口可乐的热潮。

（五）可口可乐与学校周边网吧合作

可以与网吧合作，推出“可口可乐杯cf大赛”，（该项目可以选成DNF、魔兽世界等热门游戏），届时，凡参加比赛的同学在第一瓶原价基础上，第三瓶享受超低价，并且比赛前十名（依具体人数而定）的选手可免费获得可口可乐一瓶，同时网吧在此比赛期间会员免费2个小时，买一瓶可口可乐增上网时间20—30分钟，从而增加该网吧会员数量，而同时增加可口可乐的销售量。

7.浅析可口可乐奥运营销与品牌传播 篇七

对于“品牌”, 美国营销协会曾做出这样的定义:品牌是一种名称、术语、标记、符号或设计, 或是它们的组合运用, 其目的是借以辨认某个生产者或某群生产者的产品或服务, 并使之与竞争对手的产品和服务区别开来。品牌对于一个企业来说是至关重要的, 它是企业参与市场竞争、建立品牌忠诚度、树立企业形象的重要保证。

通过品牌的有效传播, 可以使品牌为广大消费者和社会公众所认知, 使品牌得以迅速发展。同时, 品牌的有效传播, 还可以实现品牌与目标市场的有效对接, 为品牌及产品进占市场、拓展市场奠定宣传基础。品牌传播是诉求品牌个性的手段, 也是形成品牌文化的重要组成部分。

二、品牌传播中的关键点

按品牌内涵传递形式的不同, 将品牌接触点分为信息性接触点和行为性接触点。

信息性接触点即采用文字、图案、声音、画面等语言符号表达并传播品牌价值、品牌内涵、品牌承诺等信息的接触点。例如:广播、电视、报纸、海报等等, 均是一种符号传递, 均属于信息性接触点。

消费者通过大众媒体或者企业的外部视觉展现了解了品牌, 才有可能产生购买行为, 完成品牌价值。所以, 作为与消费者沟通的重要接触点, 信息性接触点对品牌有着较大的影响。一则广告的好坏可能严重影响着消费者对品牌的喜好, 从而影响到对该品牌的购买决策。

行为性接触点即品牌所属的企业和企业员工的行为对消费者产生影响的接触点。

行为是内涵的外在体现, 一个企业的企业文化和品牌内涵最终将通过企业和员工的行为展示给公众, 并对公众关于企业和品牌的看法产生影响。一个企业的公共行为也会对消费者产生很大的影响。

三、营销过程中的品牌传播策略

整合营销学说的代表人物D·E.舒尔茨曾说:有“通路”与“传播”能产生差异化的竞争优势。品牌传播与传播方式的选择及设计密切相关, 如果传播方式选择不当、设计不合理, 就不可能收到好的传播效果。因此, 企业在进行品牌传播时一定要把传播方式的选择和设计放在重要的位置上。

常用的品牌传播方式有:广告传播、公关传播、销售促进传播、人际传播等方式。报纸、广播、电视、电影、杂志、书籍等大众传播方式, 对象广泛而分散, 缺乏及时而广泛的信息反馈;网络传播的方式, 个人化、个性化加强, 传播方、接受方双向互动是大众传播的一种良好的补充。但是, 要让顾客更好接受和认同企业的产品和服务, 需要在营销中构建品牌的深度沟通体系以提升顾客的品牌忠诚度。

1. 信息性接触重在创新内容和媒介

广告传播是品牌传播的最主要也是最常用的传播途径。广告不是万能的, 没有广告是万万不能的。

媒体商业广告传播创新。一方面要进行媒体创新, 媒体要从单一化向多元化发展, 改变以往只重视电视媒体, 而忽视其它商业广告媒体选择的做法, 应多种媒体合理组合齐头并进, 尤其是户外 (路桥、广告塔、高层建筑广告等) 、车体 (公交、大巴、的士广告等) 、室内 (车站、机场、宾馆之厅堂;电梯内、走廊广告等) 资源要充分利用, 品牌信息真正地让顾客随处可见;另一方面要对广告的内容进行创新, 少一些王婆卖瓜式的直白式商业味特浓的广告, 多一些创意独特、富含文化和情感氛围的广告, 如奥运会期间, 可口可乐公司铺天盖地的红色背景和喜庆气氛, 倾力打造《红遍全国》奥运短片, 完美表达了全国人民万众一心, 迎接奥运圣火的火热激情, 令人印象深刻。

2. 行为性接触重在传播创意和文化

一个企业的文化和品牌的内涵最终会以企业行为的形式展现在公众面前。简单的、直接的文化的诉求已经不能够满足现代消费者对向往的品牌的欣赏。所以从顾客角度去寻找传播自身特色的方法已不失为一种良策。

抓住顾客心理, 借助社会热点。2008北京奥运会申办成功以及成功举办, 圆了中国人百年的奥运梦想, 每一个中国人都充满了喜悦和骄傲。作为东道主, 每一个热情洋溢的中国人都愿意参与其中, 乃至是付出一定的代价。可口可乐认识到了这一点, 抓住了这个机会, 可口可乐通过网络平台打造了非凡奥运体验。

调动顾客参与, 拉近沟通的距离。对于已经成长起来的大公司而言, 拥有了自己成套的销售体系这是毋庸置疑的, 但是销售体系的多层次和复杂关系也给公司在与顾客共同方面带来了困难。本次奥运, 可口可乐公司“锦绣中华‘瓶’我秀”———[可口可乐]弧形瓶“秀我家乡”设计大赛, 做到了很好的与顾客的沟通。全国各地的群众积极参与, 以中国文化为创意元素, 在弧形瓶上描绘各地风土人情、民族特色和奥运风采。全国31个省、自治区、直辖市和香港、台湾、澳门地区都将有一只两米高的最能代表本地民俗风情的三维立体艺术瓶。在中国内地的奥运火炬传递过程中, 它们将向全国、全世界展示各省市引以为傲的地方特色。另外, 可口可乐公司获得奥运火炬在全国游走的承办权, 在各地参与的每个火炬手都经可口可乐公司选拔并培训, 每个火炬手都了解了可口可乐, 也自然成为了可口可乐文化和品牌自动的传播者。

3. 重视品牌的公关传播

品牌的公关传播主要有两种方式:公益公关活动传播和政治公关活动传播。虽然在四川地震赈灾捐款中, 可口可乐公司的变现并不令人满意, 但在奥运公关中却做足了分量。火炬每到一地, 都会举行隆重的迎接仪式, 各地重要的领导人、体育健将、各界名人纷拥而至, 引起了政府的特别关注, 更聚集了新闻媒体。以此引起社会公众关注, 提升品牌的政治形象, 提升品牌的权威感和可信度。

结语:建设可靠优秀的客户顾问式营销队伍。依靠优秀的客

户顾问式营销队伍有组织的努力, 为渠道和客户提供全方位的经营指导、管理咨询和助销支持等服务, 以获得协同和配合, 提高产品和服务的差异化和增值性, 从而建立争夺市场优势的基础。同时市场不可预测性的快速多变, 也要求营销队伍保持快速的响应能力, 以及时调整市场策略, 使营销模式保持动态的领先优势。

摘要：随着市场竞争的升级, 市场需求差异化和变化的快速化, 使得企业适应市场需求的难度随之加大。如何在多变的环境和差异的需求中, 更好的做好品牌的传播, 提升顾客的品牌忠诚度成为了一个难题。抓住关键点, 形成有效的组合策略, 打造与顾客的深度沟通体系。本届奥运会营销战中, 可口可乐公司带了给我们一些启示。

关键词：可口可乐,奥运营销,品牌传播

参考文献

[1]菲利普·科特勒:营销管理, 2003

[2]张鹏:品牌传播关键接触点分析.中国学位论文全文数据库, 2006

8.可口可乐营销策略 篇八

由于历史原因，可口可乐曾撤出中国内地市场。1979年在中美建交之后的第三个星期，新的一批可口可乐产品从香港经广州运到了北京，可口可乐再度返回中国内地市场。通过不断的营销创新，如今的它已经融入中国消费者的生活，成为中国家喻户晓的品牌之一，也是中国市场最受欢迎的软饮料之一。

近年来，随着饮料产品可选择范围的增多，包括可口可乐在内的全球饮料巨头们的霸主地位逐渐被撼动。尤其是新一代年轻人对汽水饮料并不买账，而第一代主力消费者的70后、80后对汽水饮料也没有那么热衷。对可口可乐而言，新一代消费者的培养是重中之重。

为了迎合年轻消费者，赢得年轻一代认同，可口可乐于2013年悄然推出针对中国市场的新包装，在一贯的红色包装上，“可口可乐”“退位”，取而代之的是诸如文艺青年、高富帅、白富美、天然呆等网络流行语，在社交媒体上引起广泛议论，收到了很好的传播效果，成功地进行了一场“昵称瓶”整合营销传播。

2014年夏天，可口可乐继续在包装上“卖萌”，精准定位毕业生群体，将瓶子变成社交工具，精心筛选51句歌词赋予它个性和内涵，使普通的瓶子化身为情感交流的媒介，从不同的层面触动消费者的内心深处，发起一场全新的“歌词瓶”O2O营销战役。

在可口可乐“歌词瓶”的背后，体现出深刻的消费者洞察，强调深入的情感表达和互动分享：从情感需要出发，唤起和激发情感需求，诱导心灵上的共鸣。可口可乐通过由线上到线下的“网络留言—走进校园”活动，将毕业生们的情感表达由个体行为扩大为群体行为，在校园内形成了规模效应，并投射在可口可乐这个载体上，实现由“虚”的线上情感表达到“实”的线下产品体现的一个转化和互通。同时，可口可乐充分借助目标人群的网络互动，将校园活动及“歌词瓶”信息分享到社交媒体上进行扩散，再次回归线上，借助目标受众的自发传播形成病毒效应，实现了“线上-线下-线上”的传播闭环，掀起了一轮O2O营销热潮。

2014年，可口可乐的世界杯营销同样值得一提。1950年，可口可乐的广告牌首次出现在巴西世界杯赛场。此后，全世界球迷在每届世界杯上都可以看到激情跳跃的可口可乐广告。2014年世界杯是可口可乐史上最大的营销活动，其营销主题为“World’s Cup”，其传递的理念，是足球运动如何将人们聚集在一起，享受当下的幸福。与消费者互动是可口可乐世界杯活动的主旨，例如可口可乐世界杯活动的主题曲《The World Is Ours》，就是通过众筹的方式选出的。除了延续以往邀请足球明星和开展“冠军之旅”（Trophy Tours）外，移动营销第一次纳入可口可乐的世界杯营销，也是它此次世界杯营销的一大亮点。

颁奖词

9.可口可乐营销策略 篇九

（编译自creativity-online网站9月12日报道“Coca-Cola： Happiness Table”，原文链接在这里）

【营销解读】是它，在给巴西里约热内卢的消费者带去欢乐。用户只需要按下卡车上的红色按钮，就会随机出来作为礼物送给用户。

是它，在4月走遍阿根廷的14个省市，特别是偏远的山区，收集100万名民众欢呼声，开往有阿根廷队比赛的场地，为国家队送去这些身在远方用户的支持声。

又是它，最近开进意大利的一座山间小城，为当地民众送去惊喜！它就是可口可乐“幸福卡车”（Happiness Truck）！又是与你的一次美丽邂逅，只不过这回不再是送可乐，亦不是收集欢呼声，而是邀你共享免费大餐。

路过街头的你，看到从远处开来一辆可口可乐红色大汽车，大概多半懒得理会，以为不过是送货车而已，

倘若它竟然一下子变戏法似的变出几套桌椅，下来几位服务员铺上干净的桌布，更有大厨端出香喷喷的美食，邀请你一起来共进晚餐，相信你该错愕得下巴都快要掉下来了吧？咦，到底什么情况？！天下没有免费的午餐，难道晚餐就可以有？

这便是意大利那不勒斯山间小城的老百姓的一次离奇遭遇。有人不以为意，有人耐不住好奇心，不禁要走上前来打听几句。原来，是可口可乐公司搞的快闪营销活动，就是要邀请你我这样的路人甲与路人乙来共进免费大餐，给你一份意外惊喜，传递一份简单幸福。于是，人越聚越多，相识的或是不相识的，聚在一起，开心地享用晚餐。多么美好的一个夜晚！

概括起来，这三则可口可乐“幸福卡车”营销案例，其好处在于：

1、快闪营销。流动营销宣传车在国外颇为盛行。诞生之初，由于其移动性而为人们所称道，不再是固定营销柜台那样“守株待兔”。可是见得多了，大概也没难有什么新鲜感。可口可乐的这三则“幸福卡车”案例却能如此受大家的欢迎，是何缘故？嫁接了“快闪营销”也。倏忽而来，又倏忽而去，可谓神出鬼没。预料中的快乐想必从来不如突然从天而降的快乐来得彻底吧。如今，仅是满足需求亦不够，需要超出消费者预期，制造惊喜才行。

2、体验营销。创意构思无论多么精巧，亦不过停留在技术层面，可以让人看一时热闹，却难以久留于人们心中；唯有打动人心，塑造难忘的消费体验，才能留下深深的烙印，形成持久影响力。突然有辆卡车停在街头，给你赠送免费的可乐、足球、滑板，甚至免费的晚餐；况且还不是一个人的快乐，而是在场的每个人皆能分享到的幸福。绝对是令人难忘的一次人生经历。

3、病毒营销。现场效果无论怎样火热，影响范围终究有限。于是，将它拍摄成视频，放在当下风头正劲的社交网站上，便是当下营销活动的“标准动作”之一。三则可口可乐“幸福卡车”创意，不单新奇有趣，更是引人羡慕不已，即便身处千里之外的异乡人亦能感受那份幸福。自个快乐之余，亦愿意拿出来与朋友分享与谈论，从而实现口耳相传，愈传愈广。

4、互动营销。与前二则相比，意大利的免费晚餐案例则多加入了网络互动元素。借由Facebook App，你不单能在社交网络上分享这次晚餐的照片，甚至还能挑选厨师并邀请好友参与下一次聚餐。若说活动视频的病毒传播获得的是一种广度上的影响力，那么基于社交网络平台的互动参与，则是一种深度上的追求。

电视屏幕上的可口可乐广告从来都是一副热闹摸样，一、二位明星带着没心没肺的一众人等，不是高歌，便是热舞。不过，近来几则创意营销活动却令人耳目一新。除了今日与大家分享的三则“幸福卡车”案例，还有在新加坡推出的“拥抱自动贩卖机”、为欢庆伦敦奥运在伦敦街头放置的巨型自动贩卖机，以及巴西可口可乐制作的流量赠送装置。

10.可口可乐营销策略 篇十

之

可口可乐与百事可乐的竞争

思考题：

1.在两种可乐中，你更喜欢哪个？为什么？

2.请评价“两乐”各自的市场定位及其相应的市场战略。3.他们的战略分别属于三种基本战略中的哪一种？ 4.归纳一下“两乐”的竞争反应模式。

5.预测一下对未来的非可乐饮料两者各自会有些什么新方式？

两种可乐我更喜欢百事可乐，其实百事可乐与可口可乐的口味很相似，但是百事可乐的明星宣传策略是使我喜欢百事可乐的主要原因。

百事是一家成功的大企业。世界上第一瓶百事可乐诞生于美国，那是在1898 年，比可口可乐的问世晚了12 年，于是便借可口可乐之势取名为百事可乐。由于可口可乐早在10 多年前就已经开始大力开拓市场，到这时早已声名远扬，控制了绝大部分碳酸饮料市场，在人们心目中形成了定势，一提起可乐，就非可口可乐莫属，百事可乐是一种较新型的饮料，生产成本较低，一般认为它的风味比可口可乐逊一筹。它的主要销售方针是以同样价格多销饮料--薄利多销。百事可乐公司在其广告中强调这一点：“5 分钱买双份饮料”。它那外观平淡无奇的瓶子上贴着标签，搬运中常将标签弄脏，给人们留下的印象是：这是一种二流软饮料。显然百事可乐即使价格比可口可乐低，也没有赢得消费者的芳心，百事可乐在第二次世界大战以前一直不见起色，曾两度处于破产边缘，饮料市场仍然是可口可乐一统天下。在二次大战中，百事可乐与可口可乐随着美国国旗周游世界，销售日增。二次大战后，百事可乐的销售量之所以低于可口可乐的销售量，其中有诸多因素，例如形象不佳，风味差劲，包装低劣和质量管理不善。另外，由于成本增加，百事可乐被迫提价，这使其竞争力比以前低。一直到40 年代末，百事可乐的销售都是萎靡不振的。在饮料行业，可口可乐和百事可乐一个是市场领导者，一个是市场追随者。

百事可乐面临着这一严峻的事实，如果再处于这种被动的追随者的地位，百事可乐的破产只是时间问题。在这危难之际，百事公司认为主要的希望在于能否将百事可乐从一个可口可乐的廉价仿制品变革成为一流的软饮料。唯一可以取胜的方法就是在产品的市场定位方面重新的包装自己。百事可乐以“百事可乐新一代”为自己的广告语，以年轻人为主要对象，重新设计广告和包装，口味的改进，这一系举动使得百事可乐在之后不到10年的时间，销售额增长了4 倍，百事可乐的这一次变革的成功，准确的市场定位起了重要的作用，为之后与可口可乐在饮料界的抗衡奠定了基础。调研报告

准确的市场定位是百事可乐成功的关键所在。可口可乐比百事可乐早了12年就上市了，百事可乐无疑是可口可乐的阴影之下，想要生存已经不易，更何况是扳倒这个强有力的对手。这时有一个对百事可乐的发展非常有利的环境。二战后，美国诞生了一大批年轻人，他们没有经过大危机和战争洗礼，自信乐观，与他们的前辈们有很大的不同，这些小家伙正在成长，逐步会成为美国的主要力量，他们对一切事务的胃口既大且新，这为百事可乐针对“新一代”的营销活动提供了基础。通过对百事可乐的观察发现，百事可乐的定位是具有其战略眼光的。因为百事可乐配方、色泽、味道都与可口可乐相似，绝大多数消费者根本喝不出二者的区别，所以百事在质量上根本无法胜出，百事选择的挑战方式是在消费者定位上实施差异化。百事可乐摒弃了不分男女老少“全面覆盖”的策略，而从年轻人入手，对可口实施了侧翼攻击。

1960 年百事公司与BBDO公司合作，当时可口可乐以5∶1 的绝对优势压倒百事可乐。BBDO 公司分析了消费者构成和消费心理的变化，将火力对准了可口可乐 “传统”的形象，做出种种努力来把百事可乐描绘成年轻人的饮料。经过4年的酝酿，“百事可乐新一代”的口号正式面市，并一直沿用20多年。10年后，可口可乐试图对百事可乐俘获下一代的广告做出反应时，它对百事可乐的优势已经减至2∶1 了。而此时，BBDO又协助百事可乐制定了进一步的战略，向可口可乐发起全面进攻，被世人称为“百事可乐的挑战”。包装： 在包装上百事可乐则选择了蓝色，在纯白的底色上是近似中国行书 的蓝色“PepsiCola”，蓝字在白底的衬托下十分醒目，呈活跃、进取 之态。众所周知，蓝色是精致、创新和年轻的标志。这一全新的包装给人以耳目一新的感觉。很快的为年轻人所接受。广告：百事可乐成功的市场定位中，广告起着十分重要的作用。通过广告，百事力图树立其“年轻、活泼、时代”的形象，而暗示可口的“老迈、落伍、过时”。为了配合自己产品的市场定位，将百事可乐描绘成一种 年轻人的饮料，百事不惜重金打造自己的广告，首先聘请的第一位“百事巨星”就是迈克尔·杰克逊。因为，对于像迈克尔这样不嗜烟酒、家庭观念强、宗教虔诚的青年来说，汽车、酒类都没有意思，他需要一种柔软、小巧、无害而有趣的产品，那便是可乐。因此，由迈克尔·杰克逊来为百事做可乐广告是最适合不过的了。这位红极一时的摇滚乐歌星 为百事可乐赢得了年轻一代狂热的心，广告播出才一个月，百事可乐的销量就直线上升。百事可乐从美国市场上名人广告的巨大成功中尝到了甜头，于是在世界各地如法炮制，寻找当地的名人明星，拍制受当地欢迎的名人广告。在香港，百事可乐推出张国荣为香港的“百事巨星”，展开了一个中西合璧的音乐营销攻势。不久以后，百事可乐更是聘得美国的世界级走红女歌星麦当娜为世界“百事巨星”，轰动全球。“每一次选歌和出唱片，我都有自己的选择。追风，那不是我的性格。每一个人都有自己的选择，我选择百事。”中国大陆的不少消费者，也许都听过这段出自刘德华之口的广告语。作为走红于大陆和港台的影、视、歌星，刘德华的号召力是巨大的。这是百事可乐为开辟中国饮料市场而做的广告。郭富城与百事的合作始于1998 年，其“雨中飞奔为邻家 女孩买百事可乐”、“百事蓝罐包装上市”、“与国际巨星珍妮·杰克逊合作 ”、“与王菲合唱百事主题曲”、“为百事可乐中国足球联赛主唱首支主题曲”、“森林中智取可爱猩猩”等版本广告，成为百事广告的扛鼎之作。在全国各地百事饮料的销售点上，我们永远无法回避的是郭天王执着、坚 定、热情的渴望眼神。郭天王高人一筹的号召力和感染力获得了百事的一致认可，并升格成为亚洲区品牌形象代言人。可以说百事可乐的成功和代言人的选择也是分不开的。百事可乐借助于名人的知名度和感召开，持续地推出了一个又一个的名人广告。让百事的名字深深根植于一代代消费者的脑海中。

以蓝色为广告的主色调，其中加入了流行、前卫等元素，无处不散发着年轻的味道，这就是百事广告显著的特征。百事广告最大的特点就是聘请当地受欢迎的明星为其代言，广告内容的别出心裁，和人气明星的淋漓尽致的演绎，让人记忆犹新过目不忘。广告理念百事公司在精心调查后发现，年轻人现在最流行的东西是酷，而酷表达出来，就是独特的、新潮的、有内涵的、有风格创意的意思。百事抓住了年轻人喜欢酷的心理特征，开始推出了一系列以年轻人认为最酷明星为形象代言人的广告。再看百事可乐广告语也是颇具特色的。它以 “新一代的选择”、“渴望无限”做自己的广告语。百事认为，年轻人对所 有事物都有所追求，比如音乐、运动，于是百事可乐提出了“渴望无限” 的广告语。倡导年轻人积极进取的生活态度，寓意是对年轻人来说，机 会和理想有着化险为夷，大步前行，迎来今日的辉煌。百事提倡年轻人做出“新一代的选择”，那就是喝百事可乐。百事这两句富有活力的广告语很快赢得了年轻人的认可。配合百事的广告语，百事广告内容一般是音乐、运动，比如上述的麦克尔·杰克逊、郭富城都是劲歌劲舞。百事还善打足球牌，利用大部分青少年喜欢足球的特点，特意推出了百事足球明星。以音乐和足球这两种年轻人都喜闻乐见的流行元素作为载体来宣传自己的理念，这不但与百事可乐的市场定位相符，更象征着百事是一个年轻有活力的，不断进取探索的年轻公司。

独特的音乐推销：1998 年，百事可乐百年之际，百事推出了一系列的营销举措。1998 年1 月，郭富城成为百事国际巨星，他与百事合作的第一部广告片，是音乐“唱这歌”的MTV 情节的一部分。身着蓝色礼服的郭富城以其活力无边的外型和矫健的舞姿，把百事一贯的主题发挥得淋漓尽致。此片在亚洲地区推出后，引起了年轻一代的普遍欢迎。1998 年9 月，百事可乐 在全球范围推出其最新的蓝色包装。配合新包装的亮相，郭富城拍摄了广告片“一变倾城”，音乐“一变倾城”也是郭富城新专辑的同名主打歌曲。换了蓝色“新酷装”的百事可乐，借助郭富城“一变倾城”的广告和大量的宣传活动，以 “ask for more”为主题，随着珍妮。杰克逊、瑞奇。马丁、王菲和郭富城的联袂出击，掀起了“渴望无限”的蓝色风暴。由郭富城和珍妮。杰克逊联袂演出的主题广告片“渴望无限”投资巨大，场面恢弘，是百事近年力推的作品。歌曲“渴望无限”由珍妮·杰克逊作曲，音乐从慢节奏过渡到蓝色节奏，最后变成20 世纪60 年代的 House 音乐，曲风华丽。郭富城美伦美奂的表演和性感的造型，珍妮杰克逊大气的唱功，使整个广告片充满了浪漫色彩，尤其由来自不同地区、不同肤色的两位巨星共同演绎，更加引人注目。王菲的歌曲在亚洲乐坛独树一帜，她为百事拍的广告片同样以“渴望无限”为主题，由她创作的音乐《存在》表现了王菲对音乐的执着追求和坚定信念。“渴望无限”的理念得到了很好的诠释和体现。2002 年1 月，乐坛天之娇女——郑秀文小姐正式加盟百事家族，成为新一代中国区百事巨星。2002 年，F4 的“百事可乐” 广告成为备受中国消费者欢迎的广告。以上一系列的百事音乐营销手段为百事争取到了更多的市场份额。

通过对百事可乐的研究，发现百事可乐从困境走向成功其关键就是准确的市场定位，因为百事可乐配方、色泽、味道都与可口可乐相似，所以在质量上并没有什么优势，所以百事可乐放弃“全面覆盖”的策略，以年轻人为主要的对象。从包装到广告内容再到广告语，处处都散发着 年轻的味道，为年轻人所喜欢。可以说百事可乐把握着流行的脉搏，是流行的风向标，它以年轻，活泼，时代、独特的、新潮的、有内涵的、有风格创意作为自己的产品定位，成为流行，前卫的代名词。百事可乐的成功启示我们，企业和品牌要获得成功，首先就得认识自己在市场中的准确定位。

可口可乐公司，总部设在美国乔治亚州的亚特兰大市，目前是全球最大的饮料公司，又是全球软饮料销售市场的领袖和先锋，独自拥有世界最著名五大软饮料品牌中的四个：可口可乐、健怡可口可乐、芬达及雪碧。全世界共有200多个国家及地区的消费者可以在当地享用这个公司提供的各种饮料。可口可乐公司产品的日饮用量已经超过10亿杯。

2001年，在世界著名的“国际品牌”顾问公司发表的全球最有价值的品牌排名中，“可口可乐”以689.5亿美元名列榜首。2001年11月，著名的全球消费者行为与市场资讯调查机构AC尼尔森发布了一项研究报告《迈向10亿———当今全球品牌回顾》。该报告显示，在国际市场上只有43个消费品品牌每年销售额超过10亿美元，同时达到真正全球化。其中，可口可乐在截止到2001年3月的过去12个月里的全球销售额超过了150亿美元，其中在亚太区的销售就超过了15亿美元，可以说是10亿品牌中的巨无霸。而它旗下的可口可乐和健怡可乐品牌本身也均达到10亿美元。

可口可乐公司销售的饮料主要包括四类：以口可乐为商标的碳酸饮料产品；饮用水系列产品；有咖啡因和维他命的功能性饮料；有益于健康和营养的果汁和含乳饮料。

至2003年，可口可乐公司总共拥有370多个品牌。除了可口可乐外，其它三个主要国际品牌和众多其他品牌的产品包装下都注明“可口可乐公司荣誉出品”字样。可口可乐公司的这种多品牌战略是以可口可乐这一强势品牌为核心，雪碧、健怡可口可乐、芬达为二线保护品牌，其它品牌为第三线的补充品牌，组建其品牌家族。这种品牌结构的主要优势在于三线品牌之间保持着相对合理的品牌距离，使得他们既可以相互支持和保护，一荣俱荣；又可以适当的规避品牌间的连带风险，不至于一损俱损。

可口可乐公司将其基本的策略概括为六条，并按照先后次序排列如下：

1.以可口可乐为首，加速碳酸饮料的增长：可口可乐是可口可乐公司永恒的主题，也是其企业赖以生存的基础，因此，维持可口可乐及其类别碳酸饮料市场基础的不断扩大是其公司的首要策略。

2.选择性地扩大我们的饮料品牌系列，以促进利益的增长：现在，可口可乐公司正努力向一个全面型饮料公司的方向发展，而不甘心仅仅是碳酸饮料的提供者，因此它在保持有效盈利的前提下，在全世界范围内不断扩大它的饮料系列，不断地开发新的饮料产品。仅在2000年，可口可乐在45个亚洲国家推出了15种新饮料品种。

3.与装瓶伙伴共同提高产品体系的盈利率和生产率：特约装瓶商系统是可口可乐公司实现其全球化目标的主要手段之一，因此，关注并维持其装瓶伙伴的运作状况，也是保证可口可乐公司自身利益的重要内容。

4.以创新及一贯的精神待客，以求在各方面共同增长：“共富”思想是可口可乐公司的基本哲学，也是其能够成长为全球企业翘首的内在因素之一，而创新则是可口可乐公司实现“共赢”的主要手段。

5.把资金投放于各市场中最具潜力的领域；

6.在各方面提升效能和经济效益。

长期以来，可口可乐公司奉行营销三环，环环相扣的策略:

1984年以前，三环代表的是3A，买得起、买得到和乐得买，其中：买得起：是要求可口可乐公司产品的零售价格适当，确保消费者能够买得起； 买得到：是要求可口可乐公司产品的市场铺货率高，确保消费者只要想买，总能够买到；乐得买： 则是力争使得消费者接受并喜欢可口可乐公司的产品，乐于购买并饮用它。

随着市场及消费者消费特点的发展和变化，1984年，可口可乐公司依据销售实际并结合公司条件，将营销策略由3A发展为3P，物有所值、无处不在、心中首选，其中： 物有所值：是要求可口可乐公司的产品不仅消费者有能力购买，而且必须力争使消费者获得的回报价值符合甚至超过他的付出。无处不在：是要求可口可乐公司的产品必须渗透到市场的每一个角落，使得消费者能够在任何时候、任何地点都可以方便的购买到。心中首选：则要求可口可乐公司的产品不仅能够被消费者喜欢和接受，而且要力争占据消费者的心志，成为其首选产品或品牌。

概括的讲，可口可乐公司的经营理念包括以下四个方面：

1.持续提高产品质量：可口可乐公司认为产品的广告形象固然非常重要，但是产品本身才是最重要的因素。如果产品本身有瑕疵，最终一定是会被消费者所抛弃，所以可口可乐公司一贯都非常重视产品的品质管理和质量保证。如目前可口可乐公司在全球装瓶厂推广的TCCQS系统，就是充分体现了可口可乐的这种理念。

2.重视提升工作效率：工作效率是决定企业市场竞争能力和盈利能力的核心因素之一，因此，可口可乐公司始终重视生产及运作过程中工作效率地不断提升。可口可乐公司提升工作效率的方法包括更新工厂、采用新的生产技术、重视运用信息系统、持续优化运作流程、实践先进的运作理念（如供应链理念），等等。

3.不断完善销售网络：可口可乐公司一贯重视销售网络的不断完善，其无处不在的营销策略正是这种理念的集中体现。可口可乐公司的销售网络包括装瓶业务的特许经营商网络以及各区域的营销渠道网络。其中，可口可乐的营销渠道策略，主要是在中国市场的营销渠道策略，正是本论文主要研究的内容。可口可乐公司销售网络完善的动力在于其追求“共富”的哲学，也就是努力与特约装瓶商、员工、合作伙伴、零售商、供应商、消费者以及其他相关的人共同创造财富的哲学。

4.重视培训专业人才：可口可乐公司一贯重视对于人才的培训。他们在世界各地建立有训练中心、管理学院，对不同等级、不同岗位的员工给予不断的训练。以中国为例，可口可乐公司在天津就建立有一所培训中心，对整个可口可乐生产的过程、技术训练、个别专业的讲题、讲座，都在天津培训中心展开。另外，可口可乐公司还跟复旦大学合办了一个可口可乐管理学院，目标是专业培训高层管理人员。可口可乐系统本身是全球性的，因此他们还会派员工到美国总部及其他地区，跟系统内的同事学习交流。

可口可乐公司的全球业务发展历程可以分为三个阶段：

第一阶段，1923年到二战前，是可口可乐公司谋求全球化发展的初始阶段。1923年，罗伯特·伍德夫当选该公司总裁。“可口可乐”能够成长为全世界最受欢迎的饮品，他起到了至关重要的作用。罗伯特·伍德夫上任后就着手成立可口可乐“海外事业部”。此外，他还刻意提高“可口可乐”在品质方面的控制，并在全球各地大力增强推销及宣传广告计划。至1929年，“可口可乐”已分别在二十八个国家，拥有六十四个特约监制商，并于当年成立可口可乐海外发展公司，专门处理国外事务。

第二阶段，二战期间，是可口可乐公司在全球高速发展的阶段。为了使得长期远离家乡的士兵们能够通过饮用可口可乐的方式延续其美国式的生活，提高他们的士气，在美国政府和军队的积极要求和全力支持下，罗伯特·伍德夫承诺要在全世界任何地方为美军三军人员生产5美分一瓶的可口可乐，从而开始了可口可乐在世界各地大力发展装瓶业务，销售可口可乐系列产品的过程。伴随着美军士兵的足迹，到第二次世界大战结束，可口可乐年销量已达50多亿瓶，仅在世界各地可口可乐装瓶厂就增加到了64家。

第三阶段，二战结束后，是可口可乐调整公司策略推动全球化发展的阶段。随着第二次世界大战的结束，以及大批参战美军的回国，可口可乐公司在海外铺下的大摊子也将从战时以美国国防部的人力和财力作为军需生产维持，转变为必须依靠公司的自身力量独立支撑。可口可乐的海外市场面临着迅速萎缩的危险。在这种背景下，伯特·伍德夫及时发展了公司的全球化战略，从而将可口可乐公司的全球化水平带到了一个新的高度。至2003年可口可乐公司已经在海外建立了1200多家装瓶厂，销量达到194亿标准箱。

“本土化”是二战结束后可口可乐公司推行全球化发展策略，也是可口可乐能够逐步摆脱地域特点，被更为广泛的全球消费者接受的重要原因。据统计，几十年来，可口可乐已经在全球利用“本土化”的策略建起了1200多家装瓶厂。当然，可口可乐公司的“本土化”策略是随着企业及市场的不断发展而发展的。最初，本地化策略的核心是“2L 3O”，即长期、本地化、信心、机会、公民责任。现在，可口可乐公司已经在全球第一个提出了“本地思维，因地制宜”的思想，其要点是要可口可乐公司能够因应各地的需要作相关的决定。

值得一提的是，在本土化的过程中，可口可乐公司全球各公司的行动也并非完全独立，各分公司之间也可实行资源共享，对开发成功的产品都可以互相引进，并根据当地市场需求和消费者习惯进行调整，从而使系统内成功的好产品与全世界的消费者共同分享，最大限度的保持着“本土化”和“国际化”的一致，如目前畅销中国市场的“酷儿”就是1999年由可口可乐日本公司研制并推广成功的果汁饮料。

可口可乐公司能够迅速在全球成功的开展业务，主要得益于其有效的全球发展措施。概括的讲，可口可乐公司的全球发展措施包括以下几方面：

1.可口可乐公司成功的特约经营模式巧妙地将品牌扩张和企业扩张结合在一起，别出心裁地营造出了一个世界级的可口可乐“红色世界”。可口可乐的特约经营模式，开始于二十世纪早期，就是与区域内当地的合作伙伴签订一定年限的特许生产经营合同，由其在特定区域内生产销售可口可乐系列产品，并协助进行品牌的维护和发展。通过这种方式可口可乐不但解决了市场扩张中的资源瓶颈问题，同时还极其巧妙的实现了品牌国际化和运作本土化的和谐统一。

2.可口可乐公司极其善于捕捉商业先机，推动企业全球业务的发展，并帮助可口可乐品牌屹立百年，成为傲视世界饮料王国的头号霸主。1989年柏林墙倒塌，德国统一也为可口可乐提供了一个展示自身吸引力的好机会。1994年，在美国政府正式宣布解除对越南持续30年的贸易禁令后的24小时之内，可口可乐公司的产品就发往越南！2000年6月21日中午，也就是美国宣布部分解除对朝鲜持续50年制裁的第三天，第一批9600听可口可乐软饮料就由卡车从中国的丹东运入朝鲜境内。可口可乐的这些举动使可口可乐成为商家抢占商业先机的典范，但可口可乐公司却认为这是非常自然的事。以可口可乐进军朝鲜为例，可口可乐公司驻香港副总裁说，可口可乐公司行动如此迅速绝不是要抢着成为第一家与朝鲜开展贸易的美国公司，而只是想多争取一个客户而已，没有任何的政治意味或者炒作想法，更没有与别人抢市场的意思。他说：“我们并不想跟谁竞争，就是想做生意，仅此而已。”

3.善于合作、善于与强者联盟是可口可乐公司实现其全球战略的另一个重要措施。在与可口可乐公司联盟的企业中，既有麦当劳、雀巢、宝洁、美国、迪斯尼，等老牌国际知名企业，也有联想等新兴企业。可口可乐公司通过与这些其他行业的先进企业联盟，可以不断更新和完善自己的业务运行结构和模式，扩大品牌和产品的范围，探索新的市场机会和进入高增长的市场。

4.体育在可口可乐公司的全球化过程同样具有非常重要的意义。持续赞助全球性的体育赛事，充分利用体育对于全球消费者巨大影响力推动企业全球化，是可口可乐公司一贯坚持的措施。可口可乐公司不但是奥运会和世界杯的长期合作伙伴，而且还非常热衷于成为各种体育赛事和体育推广活动的赞助者。目前，可口可乐公司每年投入到体育市场的金额超过40亿美元，赞助的体育运动也超过70种。

自1978年可口可乐重返中国以来，为了实现其“无处不在”的营销策略，提高市场占有率及客户服务的水平，可口可乐依据不同时期的渠道特点以及企业自身所具备的条件，有针对性的利用企业资源，组织销售团队，开展分渠道的销售工作。

就整体而言，作为世界顶级跨国企业的可口可乐公司在中国市场本土化的营销渠道策略应当说是极其成功的，并且在实践中取得了非常显著的效果，为可口可乐系列产品引领中国饮料市场提供了坚实的渠道支持。然而，完美的事物在现实的世界中总是不存在的，可口可乐在中国的市场营销渠道中当然也会存在部分需要改善和提高的瑕疵。归纳起来，笔者以为以这样三个方面的待处理问题最为迫切：

一、在渠道运作中，尤其在目前的现代渠道运作中，存在的各装瓶系统甚至是各装瓶厂之间的统一协调和利益分配问题；

二、批发及零售渠道运作中存在的合作伙伴积极性以及效率不高的问题；

三、各装瓶系统渠道服务团队的人员管理和工作效率的提升问题。

根据新生代市场监测机构实施的、“中国市场与媒体研究（CMMS）”的连续监测，可口可乐凭借其“拉网式”的市场攻略，全国布网，层层推进，市场渗透率（饮用某品牌可乐的消费者人数与可乐消费者总数之比）一直“遥遥领先”于百事可乐。1999年、2000年其全国20个城市的渗透率分别是83.9%和85%，而百事可乐则分别只有65.5%和67.9%.但仔细分析我们会发现，百事可乐市场渗透率的增长略高于可口可乐，前者是3.7%，而后者只有1.3%，而且这种趋势还在润物细无声般的进行着，到2004年前者达到了89％，后者竞达到了81％，真是让人有后浪推前浪的沧桑感触了。特别是最近媒体更是连篇累牍的报道百事的股本市值百年头一次超过可口，这更让人联想到新生代百事的锋芒锐利和可口可乐的无奈颓势。

百事可乐在各城市的市场表现，两极分化明显，市场渗透率高者甚至超过可口可乐，而低者不足可口可乐的50%.这也恰恰是百事可乐近期所希望看到的结果，因为他们的目的就是抓住可口可乐“满天撒网”战略的弱点，集中优势兵力实施中心突破，在校园、旅游景点、娱乐场所等渠道重心投入，精耕细作，深挖渠道。并终于在上海、广州、成都、重庆、长春、哈尔滨、武汉、深圳等城市的“两乐”之争中胜出，在北京的两乐拉踞战中也在发生着局势转换，天平在缓慢的朝百事的乙方倾斜。

两乐的搏斗不仅缠绵百年，而且越来越像是一场永不谢幕的百老汇戏剧，其间的竞争搏弈跌宕起伏，精典案例纷呈。但从最近几年他们竞争的过程和结果看，大量的事实让营销界深思和费解，从很多侧面我们看到了行业领导者的营销无力。