建立良好的企业文化

建立良好的企业文化（共9篇）

1.建立良好的企业文化 篇一

建立安全文化长廊，营造良好井前环境

7月的夏日热浪滚滚，我们的心情也如这似火的天气一样热血沸腾。7月21日上午，中国矿业大学成人教育学院暑期社会实践团邢台小分队一行人来到邢台矿业集团邢东矿参观学习，矿上的优秀团干部热情地接待了我们。并带领我们参观了井前文化长廊。

企业文化是企业在长期经营实践中逐步形成的，并为企业全体职工所共同认同和遵守的带有企业特点的宗旨、价值观和经营理念以及在生产经营实践、员工制度、员工行为方式、企业对外形象中体现的总和，是企业和企业人的思想和行为，是企业的灵魂。

邢东人以“安全塑文化,用文化保安全”为口号，加强观念文化、行为文化、制度文化和物态文化建设,真正用文化塑造安全盾，提高了安全管理水平，保证了该矿持续健康发展。主要措施有一下几项：1、全员参与，提高认识;2、明确责任，完善制度;3、加强教育，加大检查;4、开展安全生产知识竞答活动;5、举行安全生产大签名。

该矿本着“以人为本，关爱生命”的原则，建立安全文化长廊渲染了安全文化氛围，倡导员工安全生产文明行为，提升了员工安全生产意识，控制了安全事故的.发生，确保了施工生产顺利进行。

本次活动为我们的调查总结提供了珍贵的资料及宝贵的经验,也为我们以后从事煤矿工作留下了深深的印记。

2.建立良好的企业文化 篇二

一、建立积极向上的班级精神文化

每个班级都应当建立积极向上的精神文化, 这不仅能够体现一个班级的向心力、凝聚力, 还能够使学生在这种良好的班级氛围中得到更健康、更积极的发展。因此, 作为小学班主任, 我们应当充分调动学生的积极性、主动性, 组织和引导他们开展多种多样、丰富多彩的班级活动, 使学生枯燥的学习活动得到充实, 进而丰富他们的精神世界。比如, 教师可以组织学生开展主题班会活动, 让学生就某一个具有社会价值的话题进行讨论, 增强他们的判断能力、分析能力;教师还可以组织学生开展多种文体竞赛活动以及社会实践活动等, 这样不仅能够使学生的综合素质得到提高, 还能增强他们的社会体验, 提高他们的动手能力。在丰富多彩的班级活动中, 学生的才能得到了充分发挥, 能力得到了提高, 同时也使他们积极进取、顽强拼搏精神的得到了培养, 可谓一举多得。

除了依靠多种班级活动来促进班级精神文化的建立外, 良好的班风也是积极的班级精神文化的重要组成部分。但是我们班主任要认识到, 良好的班风不是一蹴而就的, 它的形成和发展是以共同的奋斗目标作为前提的, 因此, 班主任要引导学生确立班级发展的目标, 可以将目标分为远期目标、中期目标、前期目标等, 让学生由近及远、由小到大逐步完成。需要注意的是, 这些目标的不应当是由班主任自己制定的, 而是班主任在充分尊重学生的前提下, 与学生共同“协商”的结果, 这样学生才会主动积极地完成任务, 才能有助于形成积极向上的班级精神文化。

二、营造健康的集体舆论, 促良好班风的形成

锻铸班级精神文化, 塑造学生美好的心灵, 是班级文化建设的核心内容, 集体舆论和班级风气是滋养学生心灵的沃土。作为一名班主任, 就应当积极营造班内健康的集体舆论, 营造积极向上的良好班风, 如经常向学生推荐好书, 鼓励学生多阅读, 多积累。实践证明, 正确的集体舆论能够弘扬正气, 克服消极的影响, 纠正错误的倾向, 从而帮助学生明辨是非, 激发他们的集体荣誉感和责任感, 有利于良好班风的形成。比如, 笔者曾经带的一个班级中大部分学生的成绩比较差, 他们上课不认真听课, 总爱开小差, 不交作业, 下课喜欢追逐打闹, 班级卫生也很糟糕。针对这些情况, 笔者召开了多次学生座谈会, 查找原因, 发现许多学生没有明确的学习目标, 我首先帮助这些学生制定了近期学习目标;然后再找一些在班上有一定影响力的学生谈心, 鼓励他们树立信心, 引导他们不断进步, 之后再发动他们带动其他学生一起进步。经过几个月的努力, 整个班级的面貌有了较大的改变, 我们班因进步较快被学校授予“文明班级”的荣誉称号。当一个班级形成了良好的班风以后, 就能产生一种内在的激励因素, 从而增强班集体的向心力和归宿感。

三、建立和谐的人际关系, 促进班级文化的深层发展

心理学研究显示, 人在紧张和压抑的状态下, 很少会有创造潜能的出现, 其智商的发挥也会受到影响。人际关系是一种高级形式的班级文化, 良好的人际环境能使人心旷神怡。和谐、融洽、奋进的班级氛围对学生成长起到至关重要的作用。良好的人际环境, 不仅可以使人奋发向上, 还可以使班级形成良好的集体意识, 形成良好班风, 产生强大的凝聚力。因此, 我们小学班主任要从引导和促进学生健康成长、发展的角度认识到营造和谐良好学生人际关系的重要性, 这不仅有助于班级的长远建设, 还是新课程改革提出的“以人为本”的要求的体现。构建和谐班级, 就是要形成平等、友爱、默契的师生关系, 形成团结、互助、共进的同学关系, 形成开拓创新、争先创优的良好班风, 使每一位学生在融洽的氛围中快乐学习, 在和谐的氛围中茁壮成长。

总之, 班级是学生生活的重心, 它是知识的集散地, 是人格的熏陶地, 是体质的培养地, 是心灵的归宿地。而富有人性、感性、个性的班级文化, 将给我们的学生带来更为人文的生命关怀, 引领学生在学会学习、学会做人、学会生活的过程中, 智慧得以启迪, 性情得以陶冶, 并最终达成生命的自我实现。

参考文献

[1]杨富民.浅谈小学班主任班级文化建设[J].教师, 2012 (06) .

3.建立良好的企业文化 篇三

一、良好的控制环境是企业实现内部控制目标的重要保证

内部控制是由单位治理层、管理层及其员工共同实施的，旨在实现控制目标的过程。任何一个企业，无论规模大小，只要存在企业经济活动和经营管理，就需要有相应的内部控制。内部控制涉及企业经营活动的各个方面，包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督等基本要素。内部控制目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实、完整，促进企业提高经营效率和效果，最终促进企业实现发展战略。

任何企业的控制活动都存在于一定的控制环境之中。对建立、加强或削弱特定政策、程序及其效率产生影响的各种因素，都可称之为控制环境。它主要体现在企业的治理结构、内部机构设置及权责分配、人力资源政策、内部审计机制和企业文化等方面。比如，企业的治理层、管理层重视内部控制建设，设置合理的组织结构、聘任具备胜任能力的员工、建立监督、评价机制和注重员工的培训、指导和激励等，都有助于建立良好的控制环境。良好的控制环境，可以有效规避和降低风险，保证企业日常控制活动正常有序的运行，保持内、外部信息与沟通顺畅流通，充分发挥内部监督的职能作用。所以说，控制环境的好坏直接决定着企业其他控制能否实施或实施的效果，是内部控制其他要素发挥作用的基础，是企业内部控制的核心，直接影响到企业经营目标和整体战略目标的实现。

二、企业内部控制环境存在的主要问题

目前，绝大多数企业建立了内部控制制度，使得企业日常业务管理基本有章可循，但是由于部分企业管理层重视不够，控制环境缺失，使得内部控制失效，从而引发企业陷入经营危机或者遭受重大损失。当前企业内部控制环境存在的问题主要表现在以下几方面。

1、管理层内部控制意识淡薄，内部控制制度执行不力。

管理层在建立一个有利的控制环境中起着关键性的作用。如果管理层不愿意设立适当的控制或不能遵守建立的控制，那么，控制环境将受到很不利的影响。如今，一些企业治理层、管理层对内部控制存在着误解或对内部控制的重要性认识不足。如有的认为内部控制就是不相容会计岗位的分离，认为内部控制制度束缚了自己的手脚，致使内部控制制度残缺不全或有关内容不够合理。更多的是有章不循，使内部控制制度流于形式，失去应有的刚性和严肃性。中国农业银行邯郸分行金库被盗案就是一个突出的案例。尽管农行在《现金业务操作规程》中规定“营业机构负责人每月查库一次”，然而由于主管金库的领导风险意识不强，对内部控制不重视，没有严格贯彻执行农行内部控制制度，在长达两年多的时间内，未组织进行过查库，也从未有查库记录。尤其在监管部门明确指出要做好全行各分支机构风险提示，加大内控制度的贯彻执行之后，主管金库的领导仍未及时组织进行整改，致使在整改期间发生了任晓峰等人盗窃金库5100余万元的特大犯罪案件。

2、治理结构不完善，缺乏权力制衡。

我国公司治理结构是以董事会为中心而构建的，董事会对一个公司负有重要的受托管理责任。因此，董事会是企业内部环境这一控制基础的直接影响因素，法人治理结构是否完善，关键要看董事会的职能是否得到有效发挥。目前，很多企业的治理结构形式上是完整的，但从内部分析来看，其弊端就显而易见了。比如董事会成员中绝大多数或全部是内部董事，甚至有的由董事长兼任总经理。这种董事会结构不合理，董事长与总经理两职合一的现象，导致董事会权力失衡，以及相关管理层权责不明确，职能履行不到位，使得公司治理中的约束机制和激励机制完全丧失效力。中航油事件是最好例证：中国航油集团向其在海外的控股子公司——中航油派驻董事会成员时，陈久霖以集团副总经理的身份兼任中航油董事和执行总裁，在其任职期间，无视董事会的存在，一人专权独断，成为名副其实的“内部控制人”，最终其违规投机的行为给国家造成巨大损失。

3、内审制度不健全，审计领域狭窄，权威性和独立性差。

企业内部审计是企业内部控制的一项主要要素，内部审计部门及其人员在评价内部控制的有效性，以及提出改进建议方面起着关键作用。然而从我国目前的情况来看，企业未设立内部审计机构或机构设置不合理，隶属关系不清，审计制度建立不健全和内审人员知识结构单一的问题普遍存在。这种情况导致内部审计独立性和权威性差，审计领域狭窄，审计职能得不到很好的发挥，从而使许多企业领导看不到内部审计的作用，忽视了内部审计的重要性，内部审计对企业内部控制的监督、评价当然就谈不上了，就更别提企业内部控制的改进、贯彻和执行了。比如一些股份企业，董事会下未设立审计委员会，内审机构直接对总经理负责。直接削弱了内审部门的作用，甚至是形同虚设，根本不能发挥作用。

4、缺乏良好的人力资源政策，制约企业文化发展。

人力资源是企业的第一资源，人的主观能动性决定了人力资源发挥作用的程度，一切控制都要围绕这一点进行。内部控制强调“以人为本”，它既是对人的控制，又需要由人来控制，因此，企业员工的品行、操守、价值观、素质与能力对内部控制的效果产生直接而重要的影响。一个良好的人力资源政策，从聘用到后续培训以及激励等，都有利于规范职工的职业道德和自律意识，进而升华为企业文化。目前，有些企业的人力资源政策只注重高管和管理层的选聘、薪酬、培训和激励，而忽视了员工在这些方面的需求，一定程度上制约了企业文化的发展。主要表现在：聘用不具备胜任能力的员工和员工的职业道德缺失；重要业务和重要岗位人员没有制定授权、批准和岗位轮换制度；没有制定适当的培训和激励制度等。农行邯郸分行金库被盗案中，就是由于掌管金库钥匙的人员不具备良好的职业道德，监守自盗；没有建立严格的授权审批制度和岗位轮换制度，造成没有授权审批的情况下，接触现金和调用、转移资金。

三、建立良好的企业内部控制环境的几点建议

内部环境规定单位的纪律与架构，影响经营管理目标的制定，塑造单位文化并影响员工的控制意识，是实施内部控制的基础。控制环境反映了最高管理层和董事会关于控制对单位重要性的态度。它既可增强也可削弱特定控制

的有效性。因此，为有效实施内部控制，企业应注重内部控制环境建设。这里，提出几点改善企业内部控制环境的建议。

1、切实转变企业管理层的观念，自觉执行内部控制。

企业管理者的素质与管理哲学以及经营方式、风格都会极大地影响控制环境。管理层应正确认识内部控制作用、树立内部控制理念，充分认识到内部控制在保护资产的安全和完整、防范欺诈和舞弊行为、以及实现单位经济目标等方面的重要性，积极采取有效措施加强内部控制建设。内部控制能否有效关键看企业员工有没有内部控制观念，特别是看管理层是否重视内部控制制度。只有管理层首先树立起内部控制观念，自觉执行内部控制，才能防止舞弊现象的发生。因此，加强对单位负责人的内部控制宣传，提高他们执行内部控制的意识尤为重要。

2、建立一个强有力的董事会，完善企业治理结构。

良好的公司治理结构，可解决公司各方利益分配问题，对公司能否高效运转、是否具有竞争力，起到决定性的作用。要完善企业治理结构，首先应建立一个强有力的董事会。董事会要能对企业的经营管理决策起到真正监督引导的作用。可以采取的措施是建立和完善独立董事制，可以聘请一些熟悉公司主要业务、有经验、有能力的人参加，既可以增强董事会的独立性，又可以增强其专业性。独立董事与公司没有任何可能影Ⅱ向其对公司决策和事务行使独立判断的关系，也不受其他董事的控制和影响，从而能对内部人和关联交易进行有效的监督，加强对企业高层管理人员的约束力度，确立董事会的核心地位。

3、加强内部审计制度，建立健全监督、评价机制。

内部审计是企业自我独立评价的一种活动，内部审计可通过协助管理当局监督其他控制政策和程序的有效性，来促成好的控制环境的建立。内部审计的有效性与其权限、人员的资格以及可使用的资源紧密相关。企业应建立一个不依附于任何职能部门的并且相对独立的内部审计机构，来统一管理企业的内部审计工作和协调外部注册会计师的审计工作，独立的行使审计监督权，并为改进内部控制提出建设性意见。内部审计人员必须独立于被审计部门，并且必须直接向董事会或审计委员会报告。这样才能保证内部审计的独立性和权威性，充分发挥监督与评价职能。

4、完善人力资源政策及激励约束机制，培养优良的企业文化。

一个好的人事政策和实务，能确保执行公司政策和程序的人员具有胜任能力和正直品行。公司必须雇佣足够的人员并给予足够的资源，使其能完成所分配的任务。这是建立合适的控制环境的基础。企业应注重制定较完善的人力资源政策，并建立适当的激励约束机制。同时，不断变化的市场环境要求企业对变化做出敏捷迅速的反应。这都迫使企业不得不减少管理层次，进行分散决策，丰富工作内容，留给员工更多的自主空间。企业应通过主动建立和加强良性的激励约束机制，引导、激励人们正确的履行责任，将外来的压力变成人们内生的动力。在这个过程中，逐步升华为企业文化。

4.良好的企业文化是企业发展的灵魂 篇四

今天我的中心主题是企业文化。什么是企业文化？企业文化是指企业在市场经济的实践中，逐步形成的为全体员工所认同、遵守、具有本企业特色的价值观念。那么塑造良好的企业文化并不是说只是领导的事、人事部门的事，而是要靠我们每一位员工在平时的工作中，用自身的实际行动来展示。“企业文化”它涵盖了经营准则、价值理念、企业精神、道德规范、发展目标等等很多的领域，那今天我将以自身体会和认知从以下三个方面剖析。

第一、重视和培养人才是企业的基础。

人才任何企业的生存之本，任何成功的企业它永远不会有超级巨星，不是个人的力量而是靠所有岗位每一位员工努力的成果。日本松下电器松下幸之助讲过如果把工厂留下不要员工那果只会长满杂草，如果把工厂关闭把员工留下，我们会在另一个地方做得更好。但是光有人来做事是远远不够的，而是要重要培养一种理念，用一套完整的体系来引导、锻炼和激励员工。搜狐CEO张朝阳在咏乐会上讲MBA的精华就一句话：“找到合适的人放在合适的位子上，带着他们朝你的目标向前奔。”我们信社的每个员工都有自己的特色培养他们，放在合适的位子上使大家的价值都发挥到最大。第二、建立团队精神是企业的支柱。

团队它并不是指有很多的人在一起工作就是团队，而是由一个领导带领一些人在工作中要体现出三个特性：思考性、自主性和合作性。首先，提倡没有“他们”只有“我们”的观念。在平时遇到问题一开口就说这是会计的事，那是主任的事，是他们部门那个某某的错跟我没关系，这是在内部之间制造对立；以前我那家公司对客户遇到问题第一句就是这是我们的错。做主管的下级出错主管主动报告这是我的错。其次，在工作中要拥护上级的领导。可能有人不太赞同，但是大家想想我们都是员工都有一个上级如果动不动就叫他做、我不做那么这个集体很容易崩馈。从顾全大局来考虑我们应尽力做到以下五点：主动报告自已的工作进度--让上司知道；对上司工的作询问要有问必答而且清楚—让上司放

心；努力学习充实自己不计较小事，让上司工作更轻松；接受批评不犯两次同样的错误，让上司省心；不忙的时候，主动帮助别人，让上司工作更高效。暂时我们是信用社的员工，假如他日我们自己出去做老板不仅要养活团队，还要发展状大。相信没有老板会容忍自己的团队没有一点凝聚力吧！第三、扩大利润节约成本是企业永恒的话题。

再漂亮的衣服、再堂皇的建筑、再完美的产品，没有利润什么都是假的！为公司创造利润让公司更好的发展，同时也让自己更好的活下去。在外资企业都体现的尤为重要。丰田美国芝加哥公司2003年在当时已是世界第二大汽车生产商，他们每位员工左手臂上都带了一个袖章上面写着“2004年打败通用”，2004年丰田真的超过了通用，在一个酒吧里几名被通用载掉的员工看到两名丰田员工正在说打败通用的话，起争执后来两名丰田被打死，很美国人开始抵制丰田，丰田意识到他们遇到危机，他们很快采取措施将丰田品牌改为雷克萨斯，取消袖章，高层管理者大多数都是美国人这样来融洽美国人挽救北美市场。其实在济经危机时期很多大公司为了在市场中生存，提出过像在厕所的排水箱里放一块砖一年下来可发节约60吨水的成本等等很多这样的方案。我们农村信用社可能不存在生存的危机，但在平时很多的小事中也都可以做。比如每天内勤上班要打712工前准备，其中在03清算资料中有3个小项02如果用正常打印一张只打一张最多两张传票另外是空的，如果这三项分开打02用省纸打印一天可省下3到5张纸一年下来整个联社也能省不少。在我们平时的工作中类似这样的小事还很多很多。

最后相信我们农村信用社这个集体，同样也需要我们所有每一位员工断不断学习增强团队意识提升价值理念，跟我们的企业一起成长和发展。未来的农村商业银行的需要我们每位同仁的共同努力！

5.企业文化重在营造良好内部环境 篇五

湖北锁金山电业发展有限责任公司 蔡 文

现代管理学认为管理可以按照不同的层级划分出三个梯次：最古老、最原始、最初等的当属经验管理，比经验管理胜出一筹的是制度管理，而层级最高效果最显也最为稳定可靠的是文化管理。探究如何针对水电企业实施以文化建设为核心的管理，强基固本，提能增效，从而谋求实现企业更好更快的良性发展目标，是一个十分有益的课题。在我看来，企业文化建设的重点就在于营造良好的内部环境，即通过全方位的匡扶纠偏，鼓劲提神，营造一个风清气正、谋事创业、勤廉高效的软环境，形成和谐向上的支撑力，从而推动企业实现“上善若水、人文关怀”的终极目标。

笔者结合自己在锁金山电业公司近五年的摸索与实践经历，做一些思考，谈一点体会，希望能为后来者提供某些可以资取的参考与借鉴，以便企业在今后企业的管理和发展历程中，迅速营造良好的内部环境，助推企业文化，提升公司软实力。

一、企业内部环境的概念与特点

1、企业内部环境所谓企业内部环境是指企业内部的物质、文化条件的总和，即组织内部的一种共享价值体系，它由企业家精神、企业物质基础、企业组织结构、企业文化等基本要素构成，四者之间相互联系、相互影响、相互作用，形成一个有机的不可分割的整体。有人这样打比方说，企业家精神是内部环境生发器，物质基础和组织结构则构成企业内部的硬通货，文化则属于企业内部的软环境。

2、企业内部环境特点企业内部环境不同于生态环境，它有着自身的属性特点：其一，它是软性的东西，就像一个气场一样，看不见，摸不着，但让人感觉得到；其二，并不是每一个置身其中的人都愿意为营造好环境做出个人努力的，大家常常寄希望于他人多做贡献，自己乐得逍遥其中；其三，身在庐山的人往往抱怨多而行动少，这是个普遍的现象；其四，内部环境比较脆弱，就像高原草场的自然环境一样容易遭受粗暴践踏；其五，良好内部环境是动态循环的，需要不断地加以滚动性维护；其六，内部环境容易改变，一个关键性角色的移位与转换，有时就可以影响到整个内部环境的强势与弱化。

二、影响企业内部环境的几个重要因素

1、管理者素养高低决定着内部环境的好与不好。好的企业家创造好的企业。从某种意义上说，管理者就是牧羊人，他审时度势，调整策略，控制着内部环境的中心枢纽。管理者的“狼性”会直接影响到整个羊群是否具备不一般的战斗力。这是因为管理者掌握着权力，掌握着企业的各种资源和利益关系，还掌握着属下的心情，掌握着团队的整体愉悦指数，是团队的核心，企业的灵魂，管理者素养的高低往往决定着内部环境的好与不好，打个类比来说，这有点儿像是一句

《亮剑》的台词：兵熊熊一个，将熊熊一窝。因此管理者必须不断地学习、思考，不断地自我加压，改进和优化管理策略。

2、管理者的思想从关注事到关注人成为必然。从关注事儿到关注人心，这样的领牧者就进入了一个文化管理的层面，企业由此超越了赚钱机器的功能，从而获得更多的社会道德属性。让员工更有尊严地生活着，享有劳动创业的快乐与实惠，已经绝不只是一个关乎道义的问题，而是直接考量“社会人”能否更好地实践生存与发展的大问题。今日之锁电，已经从一个十年没有盈利、十年没有还贷、十年没有涨薪、十年没有招聘新员工、十年没有发展新党员的拖着沉重翅膀的老迈公司，转变成了一个效益回暖、员工乐业、人心思定的活力企业，企业环境的向好不仅拯救了企业本身，更应该看到，它改变了一个员工群体的生存状态和生活体验。在对待人事和人权的尊重层面上，按照理想的状态反观现实，我们依然存在很大的差距，这是应该承认和正视的。

3、管理者履职的公平性有助于营造一个良好的内部气场。管理者的公平性表现在三个方面：一是处事公平，任何一名员工在做同一件事情的时候，严格按照一个既定的工作流程去执行到底，而不是看关系，凭亲疏，或者依照主观随意性来决定取舍；二是说话公平。任何一名员工在公司的大小事务中具备同样的话语权，享有被同等尊重的参政议政权利；三是“被公平”，任何一名员工在享受公司福利、培训、晋升等待遇时充分享受“国民待遇”。正如管理学大师余世维说言，兵随将转，作为一个管理者，你可以不知道下属的短处，却不能不知道下属的长处。管理者通晓每一位员工的个性特长，知道他们都擅长做些什么，将他们安置到哪个合适的岗位上去，其个人才能效益将发挥到最大化，并使得其收入回报与才能付出彼此接纳，恰到好处，这就是管理履职中最大的公正与公平。管理者做到了这一点，也就意味着一个相对良好的内部气场已经初具雏形。

三、内部环境决定着员工的精神状态

1、企业人最在乎企业环境的良善与否。对企业和管理学来说，环境指的是与企业生存和发展相关联的社会的、物质的和心理的综合条件。人是社会的人，不可能脱离环境而遗世独立，人也最在乎其赖以生存和发展的环境状况。当锁电管理和效益一度陷入泥淖时，环境变得相对糟糕，员工处于无可奈何的“混世”状态，不少人还在为生计犯难，一部分人在一次次失望和期待中苦熬；一部分技术人才含着泪水告别，背井离乡另谋高就；一部分接近退休年龄的人带着遗憾解甲归田。当我们群策群力、励精图治“苦干”两年后，内部环境出现了可喜的变化：员工的忠诚度回归了，爱岗敬业了，责任意识明显增强了。待岗的员工相继回归，找到了实现自身价值的平台；内退员工微笑着让出工作岗位，推心置腹地把经验传授给接任的年轻人；安全生产部开拓创新，积极到兄弟单位取经学习；设备维护部责任到人，从消缺到技改，穿烂了一套又一套工作服；发电部精心调度，合理充分地利用有限水源，唯恐浪费多发一度电的机会。所有这些，都佐证了环境对人的影响是不容忽视的，无论是负面的还是良性的，环境总会如影随形地渗透到人的心理层面、行为层面和体验层面，好的企业环境挽留人，不好的企业环境逼走人。企业人最在乎企业环境的良善与否。

2、好环境与不良环境的常态属性。好的企业环境，应该包含如下基本的常态属性：①内部机构设定合理，资源均衡配置，人财物流动线条清晰，规整有序；②日常运行机制流畅，责权利分配相对公平；③领导与员工关系圆融，企业上下一心，阳光和煦，风清气正，爱岗敬业、各谋其事，乐观向上，心有所属。与好的环境相对，不良的企业环境则表现为企业内部秩序运行不顺，责权利归属不够明确，领导与员工各自为政，关系紧张，员工对企业前途和自身处境缺乏信心，遇事推诿扯皮，没有人愿意担当，员工找不到北，远离幸福指数，缺乏基本的安全感，各种弱势情状比比皆是。

3、不良环境一旦在企业形成气候，身在其中的人就远离了快乐。作为管理者，必须树正气，立新风，反邪恶，努力营造风正帆扬的丹田气场，并有效防止不正之风浸入企业肌体，防止邪气流窜，纠结扩散，防止人性中恶的一面发酵和膨胀后占据主流，确保企业沿着正确的价值导向和舆论取向发展，让员工群体人人分享到企业发展带来的物质和精神的夹心蛋糕，充分体验到活在其中的快乐，最终缔造一个“和谐企业、人文关怀”的良好格局。

四、企业文化重在营造良好内部环境

1、企业最终依靠文化管理获得长久制胜的机理

享有国际演讲大师美誉的余世维博士指出：小型企业靠老板、中型企业靠制度、大型企业靠文化。经验管理失之于零碎而不易复制，制度管理失之于呆板而缺少兼容，唯有文化管理具备大管理的胸襟和气度。他还说：真正厉害的人不是自己累死，而是要让手下做事情累死。先管住，再理顺！主要是管人——给人以足够的认可，自主发挥潜力。学会欣赏，用其所长，让属下八仙过海，各显神通，努力发散其个性化的光和热，这是管人的“文化”，也是一种人力资源调配与驾驭的艺术！我深深的感触到，锁金山电业公司归属能源集团旗下后，从能源集团自上而下，一种可贵的责任文化，“立责于心、履责于行”辐射到偏远的濒临破产的小水电公司。使锁金山电业公司广大员工自内衍生出一种乐于向善向上的文化支撑力，从这个角度说，锁金山电业公司当下所取得的阶段性成果，就是责任文化的现实体现。

2、解读成君忆的园丁文化

成君忆认为，人类的文化可以分成两种，渔夫文化和园丁文化。渔夫文化的特点是贪婪和占有，它崇尚掠夺，崇尚战争和谋略；但园丁文化不这样，它崇尚对生命的理解和爱。渔夫文化形成“分”，园丁文化形成“合”，中国历史上的“分”与“合”，其实是渔夫文化与园丁文化之间的变换。《三国演义》开篇说的“天下大势，分久必合，合久必分”，描述的就是这种现象。当渔夫文化出现的时候，道德就崩溃了，经济学就成了显学。人们只知道用一颗经济学的头脑去利用、去掠夺、去占有。于是就出现了中国历史上的“分”。这么一“分”，就“分”出了春秋战国和三国时期这样的乱世。当园丁文化出现的时候，那就意味着人们在关注生命的意义。他们在用自己的心灵与大自然对话，他们在理解生命、理解个体。于是，热爱生活、友爱互助的道德体系被建立起来了，经济学还原成一种理财的工具。这样就出现了中国历史上的“合”，这么一“合”，就“合”出了周、汉、唐、宋这样的太平盛世。

真正的管理学是在职场上建立起一种友爱互助的道德体系。领导和员工之间，主管和下属之间，就不再是一种互相利用的关系，而是一种友爱互助的关系。爱，意味着我们对生命的理解和珍惜。因此，爱也成了园丁文化的主题思想。

3、园丁文化会形成好的领导力

园丁文化强调管理者应该做一名园丁，对员工充分尊重、理解、爱护和支持，这样的管理，带来的必然是芳草萋萋，枝叶相容，春色满园。这样的领导者，或许会凝聚出振臂一呼、应者云集的号召力。在锁金山电业公司，我对全体职工说得最多的一句话是：“我是一名战士、愿当好一名园丁”。公司设立总经理接待日，把职工的困难、建议、意见等记录在工作笔记本上，并逐一分解到公司所属的各个部门，督办落实，拓宽民主管理的渠道。这些做派，不是摆摆样子做做秀，真诚的举动是为了赢得真诚的信任，是为了推动企业上下形成尊重企业决策层的公信力。

4、良好的内部环境带来员工的忠诚度和执行力

6.建立战略导向的企业文化. 篇六

一、战略与文化的关系

80年代初，美国哈佛大学教育研究院的教授泰伦斯。迪尔和麦肯锡咨询公司顾问艾伦。肯尼迪，在《企业文化——企业生存的习俗和礼仪》一书中提出，企业文化是全体员工共同遵守的行为规范，这种规范往往是自然约定俗成的，并有各种各样用来宣传、强化这些规范、价值观念的仪式和习俗。现在，企业文化一般定义为：企业在生产经营实践中，逐步形成的且为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。简言之，企业文化就是企业的共有价值观。

战略和文化互有重叠，相互影响。一方面，文化决定战略。如上所述，文化是企业的共有价值观和与之相连的各种制度和行为方式，由此可知：文化决定了战略愿景可能选择的范围，战略只能在共有价值观内选择，超出这一范围就难以被企业认可；其次，文化还决定了战略执行可能采取措施的范围，也就是在行为规范之内选择措施；最后，文化所包涵的管理制度、组织体系等，还会影响战略执行的效率。另一方面，战略改变文化。实际上，战略在制订和执行中，必然涉及新的领域或新的执行方式，所有这些都可能逐渐改变企业文化。

一般来说，与战略相比较，企业文化具有较大的刚性，而且它还具有一定的持续性，有在企业发展过程中逐渐强化的趋势。当企业制定的新战略要求企业文化随之变化时，企业原有文化的变革往往非常缓慢，很难马上对新战略做出反应，原有文化很可能成为实施新战略的阻力。因此，在战略管理的过程中，企业内部新旧文化的更替和协调，是战略实施获得成功的重要保证。

企业战略制订和执行者还应该认识到，企业文化的改变非常困难，而且耗时耗力。原有企业文化持续时间越长越成功，则越是难以改变；企业规模越大，内部组织越复杂，则文化的变革也就越困难。如制造型企业向服务型企业转变时，首先要解决的问题，就是如何改变众多管理人员的思维方式和行为方式，然后才是组织结构和制度体系等问题的相应调整。有人认为，既然文化具有延续性，是否可以通过引入大量新人来快速改变企业文化呢？事实上，这在操作上很难。一是

大量新人的引入会产生与旧人的融合问题；二是新人常需要老人引导，最终能否带入新文化还难以估计；三是大量领导和员工的更换会导致企业混乱。因此，只有当企业领导核心非常团结有力，且大量新人进入的是新设业务部门，新老矛盾不是很激烈，才有可能通过大量引入新人实现文化变革。

对战略的执行者来说，文化的改变不是朝夕之间的事情，必须有计划有步骤地实施。首先要使管理人员理解实施新战略的必要性及重大意义，并逐步向全员沟通宣讲，最终使新战略与职工的价值观念达成一致，从而实现企业文化的变革。

同时，战略家应当重视和保存现有企业文化中那些支持新战略的方面。当然，企业现有文化中与所建议的战略相矛盾的地方，也应当得到确认和改变。当环境发生改变时，现行的企业文化可能不再适应新形势和推行新战略的需要。在这种情况下，有必要在组织内部进行文化变革，以保证企业文化与企业战略之间的相互适应和彼此协调。

二、建立战略导向的企业文化

企业新战略的制订和执行有两方面的动因：一方面来自外部，如市场爆发式增长或快速萎缩，或竞争者战略调整导致企业面临极大威胁等；另一方面来自内部，如企业陷入危机，必须变革求生。为了发展或是应对危机，企业必须推行新战略，并建立与之相适应的企业文化。为了使企业战略能够有效执行，企业必须建立以战略为导向的企业文化。

建立战略导向的企业文化应该从四方面入手。一是领导要高瞻远瞩。以战略为导向的文化强调引领性、方向性、全局性、长期性和基础性。企业领导应深谙“定位决定地位，布局决定结局”，在企业文化建设中高度重视战略的作用，切忌将文化和战略相割裂。二是让战略体现出价值。战略如果不能产生切实的价值，就难以产生持续的变革激励，以战略为导向的企业文化也难以形成。这就要求在推行新战略的过程中，能让员工真切地感受到实实在在的绩效和阶段性的成果。三是注重引导。领导既是战略的制订和主要推动者，也是企业文化塑造的导向者。企业文化看似很虚，实则无时不在，无处不有，而且看不见的价值观、理念、行为方式等，也是在每天的决策、做事、待人过程中逐渐形成的。因此，高层团队应根据战略的要求，加强对企业成员的引导，以增强对战略思想、战略目标、战略方针和战略举措的理解。四是注意清除战略推行过程中的障碍。必须在内部高举坚定变革的旗帜，通过对推动变革者的奖励和对抵制变革者的惩处，向全员传递改革势在必行的信息。同时，还应

注意沟通，在推动变革中逐步消除阻力。

三、管理多元文化

常言道，一方水土养一方人。不同国家不同民族各有自身不同的文化，即使是同一国家，不同地方也有各自特色鲜明的文化。如在中国，就有齐鲁文化、燕赵文化、中原文化、荆楚文化、岭南文化、巴蜀文化、吴越文化、关中文化和三晋文化等诸多文化。对企业而言，由于员工来源的多元化，价值取向的自主化，战略风格的多样化和经营环境的多变化，企业将不同程度地遭遇跨文化管理的问题，特别是当企业实施国际化战略、多元化战略或并购战略等扩张战略时，更是如此。如何管理多元文化，如何避免多元文化的潜在冲突，是高层管理者必须面对的问题。文化冲突可能表现为业绩下降、人才流失、士气低落等，企业文化背景差异越大，在内部所引起混乱和文化冲突的可能性也就越大。

以并购战略为例，跨文化管理常用的方法有整合、吸收、分割和瓦解等多种。具体选择哪种方法，不能一概而论，需要处理好诸多关系和问题。其中，被并购企业成员在自身文化和并购企业文化之间，更倾向于选择何种文化这一问题，尤其值得重视。整合是在合并双方的文化与管理方法之间，寻求彼此妥协和相对平衡，它不对任何一方实施文化变革，在合并后的文化中仍保留双方相互独立的文化；吸收是一个企业的文化被另一企业的文化所主导。这种吸收并不是强迫性的，而是受被并购企业成员的欢迎。由于各种原因，被兼并企业认为自身文化与管理方法不再具有比较优势，而愿意自觉采用并购企业的文化；分隔是把两家公司的文化分离开，使并购企业和被并购企业在文化上保持独立性；瓦解则是在一方不情愿的情况下，另一方通过施加强大压力使其文化瓦解，并把自己的文化与管理方法强加于对方。这种方法往往会产生大量的混乱、冲突、怨恨和紧张，导致被兼并企业经营业绩的下降，甚至最终分崩离析。因此，一般情况下不宜采用这种方法。

四、企业文化作为一种战略

优秀企业都有自己优秀的企业文化。它们洞察顾客需求，关切顾客价值；它们尊重个性，鼓励创新，宽容失败；它们敢为人先，与日俱进；它们把员工看成关键资源，员工之间关系融洽，氛围温馨；它们追求卓越，讲究细节，总是设法将事情做到最好。

在企业发展过程中，企业文化至关重要，以至于成为企业成功的关键要素和核心竞争力。在如下的几种情形中，企业尤其需要从战略的高度看待文化建设。

1、在技术含量低商业模式易于被观察和模仿的行业中，如餐饮、宾馆服

务等，企业难以产生显著的技术创新差异或低成本优势，新的产品或服务模式又很容易被观察和模仿，这种情况下，文化就成为形成长期竞争优势的关键因素。只有优秀的企业文化，才能支持企业长期提供优质服务，从而超越竞争对手。

2、大量同质中小企业竞争中，能脱颖而出的多是因形成了优势的企业文化。企业在发展初期，资源条件和市场范围有限，很多企业缺乏创新能力，也就难以持续改进技术，提供差异化产品，而且因产品批量小，成本也很难控制在较低水平。但企业可以通过良好的整体服务占领地区市场，那些能逐步积累资源、由小壮大实现超常规跨越式发展的企业，通常是创建者为企业植入了独特鲜活且有强烈使命感的企业文化。

7.建立良好的企业文化 篇七

一、调研对象、目的

(一) 调研对象。丽江大港旺宝国际饭店于2005年10月1日开业, 坐落于丽江市香格里拉大道, 饭店占地300余亩, 建筑面积60, 000㎡。饭店配有12部电梯, 共有客房及套房435间, 每间客房面积超过45㎡。设有客房部、餐饮部、宾客服务部、康乐部、商务部等部门。此次问卷调查的对象为丽江市大港旺宝国际饭店的正式员工, 问卷发放总数为50份, 回收的有效问卷46份, 问卷回收率为92%, 问卷内容包括员工基本信息、流失情况及酒店企业文化建设情况。

(二) 调研目的。分析酒店员工流失与企业文化建设的关系。在本次调研过程中, 丽江大港旺宝酒店的人力资源部经理就明确指出, 他们重视员工的稳定性和对企业的忠诚度, 同时两者也是员工表现优秀的前提;酒店员工70%~80%都是当地人, 而酒店的建筑具有强烈的纳西民居风格, 这是该酒店的企业文化有别于其他酒店的企业文化之一。丽江大港旺宝酒店员工手册第四章 (企业文化) 中写到:“始终坚持业界中一流的标准, 无论硬件还是软件;始终坚持以客人为中心;始终坚持以人为本的经营理念;饭店最大的满意就是客人对大港旺宝的满意。”其中“坚持以人为本的经营理念”可以体现大港旺宝酒店的企业文化。通过此次调研, 对收集的数据进行整理, 分析员工流失与企业文化建设之间的关系, 为酒店提出合理性建议, 使其加强企业文化建设, 提高员工对企业文化的认同感和对企业的忠诚度, 从而降低酒店的员工流失率。

二、调研方法

(一) 问卷调查法。在调研过程中, 采用整体随机抽样的方法, 随机抽取该酒店一线员工中50名员工进行问卷调查, 收回有效问卷共46份, 其中男性8人, 女性38人。调查前向酒店人力资源部联系并说明本次调查的目的和意义, 消除其顾虑以取得合作, 然后由人力资源部发放问卷并填写。发放对象主要为员工流失率较高的客房部、餐饮部和前厅部的员工, 其中前厅部10人 (回收9份) , 餐饮部20人 (回收18份) , 客房部20人 (回收19份) , 考虑到酒店的运营, 问卷于两周后收回。

(二) 资料法。通过查阅该酒店网站信息、酒店内部人力资源管理相关资料及酒店员工手册等, 获取必要的数据信息。

(三) 访谈法。作为问卷法的补充, 本次调查还使用了访谈法, 与大港旺宝酒店的房务总监郑益先生进行了深入访谈, 了解了酒店的企业文化建设及人力资源管理情况。

三、调研结果分析

(一) 员工基本情况分析。

1.员工性别构成。本次所调查的丽江大港旺宝国际饭店的员工中男性为8人, 占本次调查总数的17%, 女性38人, 占此次调查总数的83%。不同性别员工在同一岗位上的任职时间略有差别, 任职一年以上的女性比例高于男性;女性员工在同一职位上愿意继续工作的人数及比例高于男性。在工作时间的安排上是否合理的问题上, 男性认为合理的比不合理的多, 女性则相反。在工作上女性较男性更容易得到领导及同事的认可;在与同事合作时, 76%的女性认为可以很好地合作共事, 而男性则只有62.5%的员工认为可以很好地合作共事;而在与其他部门地合作当中, 67%以上的员工都认为合作融洽, 其余的认为合作融洽度一般。由本次调研结果来看, 该酒店员工流失率的高低与性别有一定关系。

2.员工年龄构成。在本次调查的46名员工中, 有30名员工的年龄在18岁至25岁之间, 9名在26~32岁之间, 32岁以上的仅有7名。若保持职务不变, 愿意继续从事此工作的年限与员工年龄及工龄都成正比, 由此可得出员工年龄与流失率有一定关系, 年龄越小, 工龄越短的员工跳槽的可能性越大。

3.员工学历构成。本次调查的46人中, 专科以下学历的24人, 占总数的52%, 专科学历的20人, 占总数的43%, 本科学历的2人, 占总数的4%。由此, 我们得出酒店员工中低学历的偏多, 高学历的较少。

(二) 员工在岗情况分析。

1.薪酬管理。调研数据显示, 大港旺宝国际饭店员工的学历与其当前工资呈正相关。本科及专科学历员工月工资集中在1, 501~2, 001元这一档上, 占该学历总人数的50%, 1, 000~1, 500元这一档的占27%, 23%的在2, 500~3, 000元档;专科以下学历的员工工资则集中于1, 000~1, 500元档, 占该学历总人数的57%, 29%的处于1, 501~2, 001元档, 14%的在2, 500元以上, 但这部分都是在酒店工作了四年以上并且职位是主管的员工。

2.人际关系。一是在“你的工作得到领导及同事的认可或否定”的调查中, 50%的员工“偶尔得到称赞”, 仅有30%的人“经常得到称赞”, 11%的员工“很少受到称赞”, 还有9%的员工“基本没被称赞过”。二是被问及“你与同事的关系怎么样”时, 74%的员工回答“可以很好地合作共事”, 其余的则都觉得“基本能合作”, 没有“不能合作”、“较难合作”或“很难合作共事”的。三是在“你与其他部门的合作是否融洽”的问题上, 认为“很融洽”的占34%, 认为“较融洽”和“一般”的各占33%, 没有觉得不融洽的。但在你认为目前最大的问题是什么时, 有4%的人回答“人际关系不好”。

3.工作满意度。大港旺宝酒店的员工对目前的工作岗位的满意度不高。在“你目前最大的问题”上有65%的人选择“工资待遇和福利不理想”, 有22%的人选择“得不到有益的培训和进修”, 选择“晋升无望”的占9%;“所承担的工作任务和职责与报酬”的调查中, 有50%的人觉得“与付出的工作努力相符合”, 30%的人觉得“付出的多, 得到的少”, 还有13%的人认为“收入远远低于付出的努力”, 仅有6.5%的人觉得“略高于付出, 比较满意”, 没有感觉“很满意, 超出希望”的员工。在“你认为目前的工作怎么样”的调查中, 28%的员工选择“很合适, 并有信心有能力做好”, 22%的选择“是我喜欢的工作, 但自己的能力有所欠缺”, 46%的选择“不是我理想的工作, 但我能做好”, 还有4%的选择“不太适合, 希望换一个岗位”。在“你认为在该酒店工作有没有发展前途的”调查中, 26%的员工认为“有”, 70%认为“说不准”, 4%认为“没有”。可以看出多数人对自己、对工作的酒店还没有一个清楚的认识。

4.员工期望。一是在本次调查的46人中, 希望在饭店业一直干下去且选择原单位的仅有10人, 3人选择“本地另外一家饭店单位”, 2人选择“本地其他行业”。二是有65%的员工认为目前最大的问题是“工资待遇和福利不理想”, 希望得到提高。三是员工们希望能够“外出参加考察”, 而“外出参加考察”是丽江大港旺宝国际饭店对员工的一种福利, 表现优秀者皆有机会出差, 到外部相关机构交流学习。

四、酒店员工流失的应对策略

根据以上的调研分析, 发现丽江大港旺宝国际酒店员工的流失不仅与该酒店的薪酬管理有关, 还和该酒店营造的人际氛围以及酒店员工的职业发展期望有关, 而这三个因素又与该酒店企业文化的核心理念相关联。因此要留住酒店员工, 应该首先构建该酒店的企业文化。

(一) 构建员工认同的酒店企业文化。企业文化包括企业物质文化、行为文化、制度文化和精神文化, 而精神文化是其核心内容。酒店企业文化的核心理念是以酒店的企业精神为中心的企业使命、经营哲学、企业宗旨和管理风格等。将其转变成操作性强的制度, 便可以引导、规范酒店员工的行为, 激发酒店员工的积极性和创造性, 从而实现酒店员工的自我价值, 让员工产生归属感, 最终留住员工。

(二) 构建适应该酒店企业文化的薪酬制度。

1.薪酬管理。薪酬的制定要建立在该酒店企业文化核心理念的基础上, 因为制度文化是精神文化的具体化, 并且影响着企业的行为文化。适当拉开酒店员工的薪酬差距, 让每个员工觉得在这里有发展的平台和提升的空间, 能够在这里体现自我价值。

2.绩效管理。按照绩效评估结果给员工奖励或惩罚, 并把绩效考核结果反馈给员工, 在考核应用中完善绩效评估体系, 形成与该酒店的企业文化相适应的考核标准, 使其充分发挥激励、奖惩的功能。

3.做好该酒店员工的职业规划。围绕该酒店的发展规划及用人计划, 给员工提供酒店的用人信息及空缺岗位, 并进行职业指导, 以发现、挑选可以胜任某一岗位的合适人员。确定员工的职业发展方向, 帮助员工制定职业发展计划, 安排适合的工作。建立配套的职业管理制度, 帮助每个员工获得职业发展的成功。

8.如何建立优秀的企业绩效文化 篇八

企业文化对企业绩效的影响及作用

企业文化是组织内外为多数成员所共同认知、拥有并影响组织成员思想和行为的组织信念、价值观、行为特征、规范等。企业文化具有价值性、独特性、传承性和不可模仿性，能够为企业带来相对竞争优势。

企业文化对企业绩效的影响

第一，企业文化会影响所有的利益相关者，包括员工、顾客、供应商和其它利益相关者。企业的核心理念、愿景和价值观会直接影响到员工，并通过企业的产品和服务影响到企业所有利益相关者的价值判断。员工是企业绩效实现的核心利益相关者，顾客是企业经济绩效的直接来源，企业的价值只有通过顾客购买企业的产品或服务才能实现。德鲁克说：“企业目标只有从企业外部的顾客角度才能得到评价”，因此顾客是企业绩效实现的核心利益相关者。其他利益相关者既参与价值创造活动，也会影响价值实现活动，他们受企业文化的影响最终会直接影响企业绩效，也会通过对顾客的影响间接影响企业绩效。

第二，企业文化会在利益相关者之间进行价值传递。一个利益相关者的认同态度以及由此而来的行为会对其他利益相关者的态度产生直接的积极影响。

第三，企业利益相关者各方均对企业绩效做出了贡献。企业绩效由经济绩效和社会绩效组成，但经济绩效是最根本的。只有经济绩效实现了，才能满足利益相关者各方的需求，才能真正实现企业绩效。企业经济绩效为社会绩效提供基础,而企业社会绩效又会促进企业经济绩效的增长。

综合以上，我们认为企业文化对企业经济绩效影响的实现模式是：企业文化—态度—行为—绩效。

企业文化对企业绩效的作用

企业文化学的奠基人劳伦斯·米勒说过，今后的500强企业将是采用新企业文化和新文化营销策略的公司。企业家已经不能沉迷于过去或现有的成功，扬弃过去、超越自我、展望未来，建立新的企业价值观和企业文化是他们的首要任务。因此，21世纪企业之间的竞争，根本的是文化的竞争。世界500强企业出类拔萃的技术创新、体制创新和管理创新的背后，优秀而独到的企业文化是企业发展壮大、立于不败之地的沃土。

第一，创造巨大的凝聚力。当人们致力于某种事业、任务或使命时，清晰明确的愿景可以使他们忘掉自己的私利,淡化人与人之间的个人利益冲突，从而形成一种巨大的凝聚力。这就好像劫富济贫、替天行道、有难同当、有福同享成为梁山好汉的共同愿景时，就会产生犹如兄弟般的凝聚力一样。在实际工作中，巨大的凝聚力可以使员工们心往一处想，劲往一处使，创造出巨大的效率和效益。

第二，创造巨大的驱动力。清晰而明确的愿景可以产生强大的驱动力，驱动员工产生追求愿景、实现愿景的勇气和信心，并使员工有着老板一样的发展欲望、精神和激情，能更精干、更灵活、行动敏捷。众所周知,“永远要做饮料世界的第一”是可口可乐公司的愿景，这也是每个可口可乐员工共有的梦想与愿望。在他们身上，可以强烈感受到作为可口可乐员工共有的梦想与愿望、感受到作为可口可乐员工的自豪感，以及要做得比百事可乐更好的强烈欲望和勇气。

第三，孕育无限创造力。组织愿景是组织内全体员工发自内心的愿望。优秀的管理者常借机把愿景转化为员工个人努力的方向，而愿景一旦被转化为个人努力的方向，就会对员工产生长久的激励，使其积极努力，迸发出无限的创造力。反之，员工的创造激情就会随着时间的流逝逐渐淡化。日本企业一向注重加强员工的集体主义观念，并善用终身雇佣制和功序列制等制度把全体员工融入到企业中来，把企业营造成员工自己的家。他们以这种方式传播着公司的文化，使得员工有了创造力的持久激励源，从而创造出世人瞩目的发展神话和辉煌成就。

第四，产生归属感和安全感，培养员工的奉献精神。美国《财富》杂志和何氏管理顾问公司合作，用严格的标准选出1998年全球最受尊敬的公司，排在前5名的分别是通用电气、可口可乐、微软、迪斯尼、英特尔。在许多产业叫苦连天的1998年，他们不仅突破困境，甚至能持续执行既定的长期计划。为什么这些公司能做到如此非凡的业绩？当问及他们的领导时，他们大都将这种成功归功于良好的企业文化。

企业绩效文化的途径

事实证明，良好的企业文化能使全体员工相信自己是在世界上最好的公司中工作，而产生由衷的自豪感。同时，还可激发员工的积极性、创造性和主观能动性、并让员工和管理者成为并肩作战、荣辱与共的合作伙伴。如何确保企业文化成为员工持续高速发展的牵引力？

培养共同语言 共同语言对于组织愿景的形成非常重要。这包含着共同价值观、共同兴趣、共同使命等诸多方面。在一个组织中,每个人的个人愿望或意愿都不尽相同,管理者的愿景与员工的愿景常存在着质的差别。这种情况下,员工与员工、员工与管理者之间如果缺乏共同的语言,彼此就不知对方在说什么、在想什么以及为什么这样想。更不会站在别人的角度考虑问题，思想和认识的距离就会越来越大。这时,产生发自内心的愿景是根本不可能的事。培养共同语言的方式主要有两种：一种是由小到大,将组织中某些小团体的共同语言引申为整个组织的共同语言;另一种是由大到小,将组织的语言灌输给全体员工,假以时日,来影响员工的思想和行为。

开展团队学习 团队学习过程其实也是一个群体沟通的过程。事实上，只有员工坐在一起学习时，才更容易形成共同语言，使他们所得到的知识化为一致的行为。所以以团队为单位开展学习，对于构建明确一致的愿景非常重要。

进行深度交流 深度交流是建立清晰明确的愿景的根本。纵向地看，深度交流所要开辟的是每个交流者的内心，而非仅停留在表面；横向地看，它让每个交流者相互自由地交换彼此的想法，达到换位思考的境界。不同角度、不同思维、不同场合、不同内容的进行深入交流，当一种思想与另一种思想成功交融时，收获的永远是1+1>2的结果。

建立目标管理为导向的关键事件绩效考核模式 基于目标责任的关键事件绩效考核模式以目标和岗位责任为出发点，以目标管理法为基础，在组织目标层层分解至各部门的过程中，通过对部门职责的梳理，确定部门的绩效关键目标的同时明确部门应该承担的责任；在上级与部属就目标达成的沟通过程中，以组织和部门的分解目标为前提，结合员工的岗位责任，确定员工各自的绩效关键考核目标；在绩效目标达成的考核中，以对未达成目标的责任追究与员工完成预定目标的情况作为对其奖惩的依据，实现目标绩效考核的公平。

完善各项规章制度，人性化管理，与时俱进，增进员工对企业的认同感 企业文化属于意识形态范畴，建立在一定的物质基础之上，追求卓越业绩的企业文化，规章制度的制定必须以人为本，具有一定的前瞻性和科学性。根据马斯洛需求层次分析，必须是物质条件在一定条件下能满足人们工作生活要求，才会有更高层次的需求。企业文化不是空中楼阁，建立基于绩效的企业文化，一定是以完善健全的规章制度和薪酬福利体系为基础。

实现自我超越 这一步对于建立愿景来说至关重要。在工作中，只有员工具有自我超越欲望的时候，组织的愿景才能对他产生激励作用。假如员工缺乏自我超越的欲望，或者自我超越的欲望非常小，就不能构建良好的愿景，即使有了明确的愿景，它的激励作用也会严重缩水。在这种情况下，员工就会安于现状、不思进取，就会对企业的未来失去信心。

以绩效为导向的企业文化

奖励企业希望的行为是企业管理的一个基本原则，也是塑造企业文化的一个重要手段，企业员工通过奖励就会知道企业希望他们做什么以及怎么做，最终形成企业的共同理想和共同价值观。通过培养员工以高绩效为导向的企业文化，就会让员工明白个人的收入是与企业在市场中的表现以及个人的工作业绩相联系的，员工要想得到奖励,就必须对企业做出贡献并取得一定的业绩。

第一，以绩效为导向的企业文化，形成企业追求优秀绩效的核心价值观。企业文化作为一种管理思想能预防企业在运行中面临的问题，弱化或消除企业运行中的障碍，减小管理中的不可预知性，最大限度地预测组织或个人行为以及行为所导致的最终结果。因此，企业文化的核心是影响产生个体和组织行为的内在因素，即隐藏在个体和组织中的基本假设。企业文化的形成在很大程度上要与人力资源管理相结合,因为只有这样才能将抽象的企业文化的核心价值观通过与具体的管理行为相结合，真正得到员工的认同，并由员工的行为传达到外界，形成企业内外部获得广泛认同的企业文化,真实树立企业外部形象。

通过企业文化来形成优异绩效的核心价值观，通过企业文化来约束员工的行为，营造绩效导向的组织氛围，同时通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突。优秀的企业文化能够带动员工树立与组织一致的目标，并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致，能为员工营造一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，从而产生鼓励积极创造的工作环境，也会对企业的绩效产生强大的推动作用。因此，要成功的实施绩效管理系统，适应这个急剧多变的竞争市场，最大的发挥企业潜力，就必须致力于建设一种与企业的绩效管理系统相融合的高绩效的企业文化。高绩效的企业文化有以下特点：奖惩分明，创造一种公平考核的环境，制造一种主动沟通的氛围；鼓励员工积极学习，为员工提供必要的学习、培训的机会，使员工不断提高素质；创造一种良性竞争的工作氛围使工作丰富化，提倡多变，鼓励承担责任；通过满足客户需求来保障股东利益。

第二，竞争中的企业文化塑造，保证企业在不断变化的环境中持续发展。竞争中的企业文化塑造的目的，在于保证企业在不断变化的环境中持续发展。企业的首要使命和最主要的使命就是活着，要活着就必须适应周边的环境，并且当环境变化时，你还必须适应。企业文化塑造主要通过让企业提高对企业成员的凝聚力和对外部环境的影响力来实现这个目的。

同自然界一样，如果许多个体联合起来，对环境的适应力就会增强。如果这个联合体还能对环境产生一些正面影响,生存的来龙去脉机会就会多一些。在企业文化塑造中，主要通过共同价值观及理念的贯彻落实来增强内部的凝聚力，通过企业形象及产品、服务文化的塑造来形成对外部环境的影响力。企业适应环境的方式也可以分为两种：主动的适应环境能促进经营绩效的提高，并且适应能力越强就提高越多;被动的适应则会造成经营的停滞或危机。

9.建立良好的企业文化 篇九

摘要：“人类因梦想而伟大，企业因文化而繁荣”。一个优秀的企业一定要有优秀的企业文化，而发展企业文化的基础和核心则是“以人为本”。营造良好工作氛围就是的企业文化建设创新的思路，让理解、信任、支持和默契融入到企业文化，逐渐形成良好的工作与人文氛围，企业才能在企业领导和全体员工的共同努力下奔向更高更远的目标，迎接辉煌！关键词：企业文化

工作氛围

以人为本

团队

积极性

易桥

一、何谓企业文化？

1、什么是企业文化？

企业文化是指企业在社会主义市场经济的实践中，逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念。经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。

企业文化是企业中形成的文化观念、历史传统、共同价值观念、道德规范、行为准则等企业的意识形态，企业领导者把文化的变化人的功能应用于企业，以解决现代企业管理中的问题，就有了企业文化。企业管理理论和企业文化管理理论都追求效益。但前者为追求效益而把人当作客体，后者为追求效益把文化概念自觉应用于企业，把具有丰富创造性的人作为管理理论的中心。这种指导思想反映到企业管理中去，就有了人们称之为企业文化的种种观念。

2、什么是社会主义的企业文化？

“企业文化”一词来自西方资本主义国家。作为社会主义国家，中国改革所要建立的市场经济体制。因此中国所要建设的企业文化只能是社会主义的企业文化。正是根据这种逻辑，我们出版的许多企业文化专著，都冠以“社会主义企业”的名称。

3、应该怎样认识、理解企业文化？

首先，要有哲学的方法，从中国企业文化的现实出发，进行深入的调查研究，把握企业文化各种现象之间的本质联系。依据实践经验，从感认认识到理性认识，进行科学的概括、总结。

其次，要通过实践把所认知的企业文化的本质及一般的特征去伪存真，从而确定企业文化的本质。

第三，要认识到企业文化不是单一的因素构成的，找出企业文化最基本的决定性的因素及其与诸因素的关系。第四，要看到企业文化这个概念不是一成不变的，它是一个动态过程，在发展中形成，并在社会历史发展中丰富和变化。

4、对企业文化涵义的片面认识常有哪些？

企业文化这个名词，对于许多人来说并不陌生。而人们对企业文化的理解也是见仁见智，有人认为，企业文化就是在企业内搞的各种文体活动，如打球、唱歌、跳舞等；有人认为，企业文化就是企业形象设计，也就是CIS战略；也有人认为，企业文化就是企业自己办厂刊厂报，为职工提供一个文化园地，还有人认为，企业文化就是搞思想教育…… 从现在的观点来看，这些说法都不够全面。上述种种只是企业文化的表现形式，或者说是企业文化的载体，并不能等同于企业文化。应该明确的是：企业文化不是企业加文化，也不是企业与文化嫁接，更不是企业家与文化人的联谊会。

5、企业文化的涵义是什么？

企业文化的内涵具体包括如下一些因素：价值观、行为准则、企业经营管理哲学、经营理念、企业精神等构成企业文化的核心内容。是企业为生产经营管理而形成的观念的总和。是一种以人为中心的企业管理理论，它强调管理中的软要素，其核心涵义是企业价值观。

6、什么是企业文化的结构？

企业文化结构是指企业文化系统内各要素之间的时空顺序，主次地位与结合方式，企业文化结构就是企业文化的构成、形式、层次、内容、类型等的比例关系和位置关系。它表明各个要素如何链接，形成企业文化的整体模式。即企业的物质文化、行为文化、制度文化、精神文化形态。

7、企业文化与企业精神的异同之处是什么？

相同处是它们都属于人的意识形态方面的范畴。不同处是企业文化除理念文化那部分内容外，还有其他的内容，如组织制度化，物质文化等。意即企业文化的内涵要大于企业精神。

8、构成企业文化的要素有哪些？

构成企业文化的要素有5个方面：企业环境、价值观、英雄人物、典礼仪式、文化网络。

9、企业文化的三大结构要素是什么？

其三大结构要素，即企业物质文化要素、企业制度文化要素、企业精神文化要素。

二、什么样的企业文化有价值？

目前，一些企业的所谓企业文化建设，仅仅是写在纸上，挂在墙上，就是没有深入到员工的思想深处，没有被员工认同。这是一些企业在企业文化建设上司空见惯的做法：

一种是花大钱找所谓的专家给企业设计一本又一本或企业标识，或企业文化建设纲要等，钱没少花，事也没少做，可结果呢，贯彻到基层的廖廖无几，能让员工记住的少之又少，更不知道所以然。更可笑的是有些企业的老总自己都没有好好看过他们做的东西，最后束之高阁，藏于密室，成为了企业供人欣赏的作秀之物。

一种是把企业文化过于简单化，以为形成几句时髦口号、制作几个标识、旗帜，甚至写个厂歌等就是企业文化了，而这些放之四海皆准的口号根本就和企业的实际脱节，不仅没有特色，更没有和管理相融合。形神不统一，有外型没内涵，无法成为职工的自觉行动。这些都暴露了在企业文化及其建设方面存在的肤浅、片面、不求甚解和附庸风雅。

企业文化建设的核心是员工认同，要让员工清楚地知道为什么这是我们的文化、我们的文化如何解释、我究竟如何做才能符合企业属性？企业文化的作用不仅仅是对内有凝聚作用，更重要的作用在于提升团队的绩效和能力，提高经营业绩，铸造品牌信仰，使企业基业长青。企业文化不是讲一堂好的课程、写本厚厚的理论书籍或者创意几个理念词语就成了的，一个企业的文化真正成功的标志就在于，企业的价值观及其相关理念被员工认知、认同、认可后变成企业职工的自觉行动，体现在生产、管理以及经营的全过程。一定意义上讲，没有员工认同的文化不成其为企业文化，就没有价值。在市场竞争中也会显得很脆弱，很容易受到挫折或失败。

当然，员工认同，是一种自觉自愿自发，而不是被管理者甚至制度被逼无奈的强制性认同。如果它不是员工自觉接受，而是趋于压力而被迫接受，在这种恶劣文化影响的环境下，员工的价值观受到扭曲，企业的发展走向歧途。

一定意义上讲，企业未来之争，是企业文化的竞争。只有企业文化丰厚并得到员工认同的企业，才有内涵，才有凝聚力、才有活力，才有竞争力。企业只有坚持培育自己的文化，坚持走自己的路，始终不移地去执行所信奉的理念，形成自己的核心竞争力，才能做大做强做久，笑到最后。

三、企业文化的重要性

面对全球市场经济一体的竞争，很多企业决策者已经认识到：没有文化的企业尽管可以红极一时，但却逃不脱短命的下场，当他们面对国内外那些重量级大企业的成功经验时，他们才深感自己的企业最缺乏的竟然是文化！

许多人说文化虽可以改变，但需时太长，因为那些埋于心底的信仰和价值观太过隐蔽、根深蒂固，不易操纵。许多人一听说改变文化要花五到十年时间，就丧失了信心，不再感兴趣。加之，许多需要彻底改变企业文化的企业已经等不起五到十年时。市场的压力令他们喘不过气来。的确，支配着人们行为模式的观念、信念、价值观和行为规则越强，组织越庞大、越复杂，就越难找到并改变企业文化。唯一的技巧是制定一个全心全意的改革方案，立即发起猛攻。

持有“同心圆”学说们认为：企业文化包含三个同心圆，内圆是企业的精神文化，包括企业内的价值观念、行为规范等；中间圆为企业的制度文化，这包括企业内部的规章制度；外层圆为企业的物质文化，它包括企业内部的设备、厂房、办公室、产品等。物质层、制度层、精神层三者相结合便形成了企业的文化。

还有一些学者认为，企业文化应分为广义和狭义两个层次。广义的企业文化是指企业在生产经营过程中所创造的具有该企业特色的财富和物质财富的总和；狭义的企业文化则是指，企业在其生存和发展过程中所形成的思想意识、行为习惯以及价值观等，其核心就是企业的价值观。

总之，我们可以这样认为，企业文化是由一群人、一段时间、一个区域内经济活动组织内部的文化，它所包含的价值观念、行为准则等意识形态和物质形态均为该组织成员所认可。进一步地，我们把企业文化分为广义和狭义两种。广义的企业文化是指企业物质文化、制度文化、精神文化的总和；狭义的企业文化是指以企业价值观为核心的企业意识形态。

从企业务实致用的角度，特别是基于管理咨询实践，企业文化用途如下： a.企业文化具有企业价值目标的导向作用 b.企业文化具有实现企业振兴的激励作用 c.企业文化具有团队精神建设的凝聚作用 d.企业文化具有行为规范内在的约束作用 e.企业文化具有企业创新活力的推动作用 f.企业文化具有企业形象美化的辐射作用

四、企业文化建设的主要目标

1、确定MI（理念识别）

（1）确定全体职工的价值观。企业价值观是企业文化的核心，决定企业的命脉，关系企业的兴衰。现代企业不仅要实现物质价值，还要是文化价值，要充分认识企业竞争不仅是经济竞争，更是人的竞争、文化的竞争、伦理智慧的竞争。企业的最终目标是服务社会，实现社会价值最大化。

（2）确立企业精神。培育有个性的企业精神是加强企业文化建设的核心，培育具有鲜明个性和丰富内涵的企业精神，最大限度地激发职工内在潜力，是企业文化的首要任务和主要内容。企业精神是指：企业广大职工在长期的生产经营活动中逐步形成的，由企业的传统、经历、文化和企业领导人的管理哲学共同孕育的，并经过有意识的概括、总结、提炼而得到确立的思想成果和精神力量，必须是集中体现一个企业独特的、具有鲜明的经营思想和个性风格，反映企业的信念和追求，并由企业倡导的一种精神。培养企业精神，要遵循时代性、先进性、激励性、效益性等原则，不仅要反映企业本质特征，而且要反映出行业的特点和本单位特色，体现出企业的经营理念。

（3）确立符合集团实际的企业宗旨是企业生存发展的主要目的和根本追求，它是以企业发展的目标、目的和发展方向来反映企业价值观。企业道德是在企业生产经营实践的基础上，基于对社会和对人生的理解作出的评判事物的伦理准则。企业作风是企业全体干部职工在思想上、工作上和生活上表现出来的态度、行为，体现企业整体素质和对外形象。

2、确立VI（视觉识别）

统一标识、服装、产品品牌、包装等，实施配套管理。在企业发展中还要以务实的态度不断完善企业视觉识别各要素，做到改进—否定—再改进—再确定。包含企业标识、旗帜、广告语、服装、信笺、徽章、印刷品统一模式等等。以次规范员工行为礼仪和精神风貌，在社会上建立起企业的高度信任感和良好信誉。

3、确立BI（行为识别）

主要体现在两个方面，一方面是企业内部对职工的宣传、教育、培训；另一方面是对外经营、社会责任等内容。要通过组织开展一系列活动，将企业确立的经营理念融入到企业的实践中，指导企业和职工行为。

4、以人为本，树立精干高效的队伍形象，打造精神文化

企业文化实质是“人的文化”，人是生产力中最活跃的因素，人是企业的立足之本，企业职工是企业的主体，建设企业文化就必须以提高人的素质为根本，把着眼点放在人上，分别达到凝聚人心，树立共同理想，规范行动形成良好行为习惯，塑造形象扩大社会知名度的目的。为此要做好建立学习型组织；抓好科学文化知识和专业技能培训；培育卓越的经营管理者，带动企业文化建设；做好思想政治工作等相关工作。

5、内外并举，塑造品质超群的产品形象，打造物质文化

企业文化建设应与塑造企业形象相统一，实现技术创新，做到群众性合理化建议活动持之以恒，使之具备独特的技术特色和产品特色。创品牌，教育职工要像爱护自己的眼睛一样爱护企业的品牌声誉，使企业的产品、质量在社会上叫得响、打得硬、占先机，展企业精华。要做到在经营过程中的经营理念和经营战略的统一；做到在实际经营过程中所有职工行为及企业活动的规范化、协调化；做到视觉信息传递的各种形式相统一，为促进企业可持续发展奠定坚实基础。

6、目标激励，塑造严明和谐的管理形象，打造制度文化 企业管理和文化之间的联系是企业发展的生命线，战略、结构、制度是硬性管理；技能、人员、作风、目标是软性管理。强化管理，要坚持把人放在企业中心地位，在管理中尊重人、理解人、关心人、爱护人，确立职工主人翁地位，使之积极参与企业管理，尽其责任和义务。强化管理要搞好与现代企业制度、管理创新、市场开拓、实现优质服务等的有机结合。还要修订并完善职业道德准则，强化纪律约束机制，使企业各项规章制度成为干部职工的自觉行为。提倡团队精神，成员之间保持良好的人际关系，增强团队凝聚力，有效发挥团队作用。

7、寓教于文，塑造优美整洁的环境形象，打造行为文化

人改造环境，环境也改造人，因此，要认真分析企业文化发育的环境因素，使有形的和无形的各种有利因素成为企业文化建设的动力源泉。采取强化措施，做到绿化、净化、美化并举，划分区域，责任明确，做到治理整顿并长期保持卫生环境。要开展各种游艺文体活动，做到大型活动制度化，即：体育活动（趣味运动）会、企业文化艺术节等；小型活动经常化，即：利用厂庆、文体活动等形式丰富职工文化生活，赋予各种活动以生命干，强化视觉效应。

五、企业文化的构建

企业文化是企业物质财富和精神财富的总和，是企业面对所处的社会环境，在长期的生产营活动中，按照客观规律，有意识、有组织、有目的地培养起来的全体员工共同接受和信守的价值观、理念、精神和行为准则。

1、企业文化的性质

企业文化具有社会性、地域性、指导性、时代性、效益性和创新性等特点。

（1）企业文化是向上的文化。国际大公司都是因为主动创造有利于企业发展壮大的企业文化，才使得企业经营管理目标得以实现。

（2）企业文化是企业人格化的文化，一个现代化企业便是一个具有独立人格的社会有机体，有着一整套价值观体系和行为模式。

（3）企业文化是意识化经济要素遵循一定顺序的组合，是经济现象的反映。企业文化通过对团结、效率、节约、开拓等意识观念的培养，追求企业经营管理理念的实现。

（4）企业文化是一种微观管理文化，用共同的理想、价值观念和行为准则对人进行管理，发挥道德和信念的力量。

2、企业文化的基础框架

（1）确立企业价值观。企业的价值观是企业文化的核心内容，它确立企业发展的战略目标、经营理念及员工的思想意识和行为准则。企业必须根据自身特点确定经营战略定位，并注意避免因追逐一时利益而偏离主业、冲击主业。

（2）提炼企业的精神。

* 培养团队精神。团队精神可以营造和谐的工作氛围，凝聚分散的能量，培植员工对企业的依附感和归属感。

* 打造超越自我的精神。超越自我是企业不甘守旧的开拓意识，既不在前人走过的路上徘徊，也不在已经取得的成绩上孤芳自赏。

（3）塑造企业形象。

* 质量形象。要从员工质量意识的强化和质量行为的规范入手，将“完美质量”的思想渗透到员工日常工作中，从而在市场和用户的心中塑造公司“完美”的质量形象。

* 员工形象。优秀的企业文化是通过员工展示出来的，因此员工的形象是企业整体形象的重要组成部分。在学习型组织中，员工通过学习，使知识水平和业务能力得到提高，员工以高素质的形象参与企业的各项生产经营活动。

（4）企业文化建设的重要环节。

* 准备调研。结合企业实际，摸清企业现状，找出薄弱环节，有的放矢地拟定对策，明确企业文化建设的总体目标和步骤。

* 提炼设计。在深入调查和全面征求意见的基础上，提炼企业的价值观、经营理念等，并进行视觉识别系统的设计。

* 推广实施。在企业内部，把广泛的宣传和细致的工作相结合，使全体员工真正了解和掌握企业文化的具体内容和精神实质，建立和完善企业的规章制度，使之真正体现企业的价值观和经营理念，使企业文化在实际行动中，发挥其应有的作用。

* 更新完善。企业文化的建设需要不断地充实新内容，使之适应时代的要求。

3、企业文化建设须注意的几个问题

首先，企业领导人要有较高的文化素质。企业领导人不仅是企业文化的重要载体，也是企业文化的设计者，直接关系到企业文化的成败兴衰。因此，企业文化建设首先得解决好企业领导人和各层次负责人的文化观念建设问题。

其次，需要理顺几种关系：

(1)理顺企业文化建设与企业思想政治工作的关系。要克服企业文化建设是党务政工口的工作，与行政无关的思想意识。倡导优秀的文化，有利于提高企业职工素质，在企业中形成一种协调、宽松、和谐的环境，这就为企业更好地开展思想政治工作奠定了基础。同样，只有拥有强有力的思想政治工作，才能保证企业文化的正确方向，使企业文化发挥其向上的功能。

(2)处理好温情管理与理性管理的关系。理性管理作为一门严密的科学，强调在统计数据基础上的定量分析，重视以充分依据为前提的实证，注意严格的设计和固定程序的控制。理性管理泛滥成灾后，温情管理步入，它重视人性，长于心测，主张将企业经营管理看做一门艺术，这是企业管理中的一大进步。但应当注意防止片面理解企业文化，避免在管理中用温情管理代替理性管理。

(3)理顺继承传统文化与建设现代企业文化的关系。在明确文化的发展具有继承性、延续性的前提下，应当在企业文化建设中吸取传统文化中的优秀成分，使之在现代经营管理中发光发热，与此同时，适应市场经济的要求，增强时代气息，广泛吸纳各种文化的优秀成分，以丰富企业文化的内涵。

六、企业文化的运作与管理

1、企业文化作为一种当代企业管理理论，在于把企业价值观渗透到企业经营管理的各个方面、各个层次和全过程，用文化的手段、文化的功能、文化的力量，去促进企业整体素质、管理水平和经济效益的提高。企业文化运作包括：

（1）激励机制。企业文化管理的首要任务是调动人的积极性，其激励方式有：目标激励、参与激励、强化激励、领导者言行激励。

（2）纪律约束机制。要有明确的规范，落实上不走样，将企业理念贯穿到制度、纪律与行为规范中。

（3）凝聚机制。确立广大职工认同的企业价值观，确立企业目标，确立企业人际关系。

2、在企业文化管理上，（1）要处理好借鉴与创新的关系，把握企业文化的个性化、特色化；（2）要处理好用文化手段管理文化，坚持以文化引导人、培育人；

（3）要处理好虚与实、无形与有形的关系，坚持内外双修、软硬管理相结合。

七、企业文化氛围与员工的关系

企业员工是否有责任心，也是非常重要的，如果企业员工有非常强的责任心，有较强的道德观和良好的价值观念，他就会急公司所急，有了新想法后，就会想办法尽快提出来，争取造福于社会、服务于公司。如果企业员工仅仅把自己视为一名打工仔，觉得有无创新无所谓，他就很可能即使有想法也懒得提出来。更重要的是，企业的氛围是否鼓励员工创新，也是非常关键的，如果企业文化氛围是保守的，企业领导与员工都是得过且过，员工提出新想法反而可能受到冷嘲热讽，那么在这种文化氛围中企业员工就不可能把自己的新构想正式公布出来。如果企业精神是鼓励创新，以创新求发展，创业领导和同事对创新想法给予积极的鼓励与实际支持，企业员工自然会提出源源不断的创新方案。因此企业文化对企业创新构想的产生与提出均有重要影响。

企业文化是否对创新成功予以奖励，对创新失败给以宽容，也是企业员工是否愿意进行创新尝试的一个重要原因。企业文化决定了企业是否真正愿意进行技术创新。良好的企业文化鼓励企业创新，如微软、英特尔等公司在企业精神里就大力鼓励企业员工进行创新，在它们的企业文化里，允许创新失败，但不允许不创新。而且创新成功以后，有功之人可以获得很大的物质及精神利益。这样企业员工就愿意积极主动地进行创新。创新是一种特殊的创造性思维活动，它需要员工有高度的主动性和责任心，员工的企业价值观里如果包含了创新为上的企业精神，它们就会以此为准则主动地创新。创新需要宽松的人际环境、宽松的心理环境、人在放松状态反而容易做出创新成果，创新尝试反而更容易成功。因此。企业文化主要在于鼓励员工积极主动、发自内心地进行创新思考创新工作，主要调动它们的内在动力，而不是从外部增加心理压力。如果企业对新的想法进行压制，也就很难进行持续创新。

企业领导和同事能否真正支持创新尝试也与企业文化高度相关。因为实现创新的构想不仅是企业要承担风险，更重要的是实现创新构想过程本身就需要一系列的创新思维方法、创新作为。如企业要试验、开发一个新产品，而这个产品目前还处在构想阶段，谁也没有见过，在由构想产生到产品实现就需要一系列探索，不仅仅产生的结果是创新，产生结果的过程本身就需要一系列的创新。如对所使用原材料功能要重新探索，对试验方式不断更换，这些都不仅仅要求主创人员有创新思维，就是一起从事创新的领导、同事也必须有创新思维，如果仅以固有的、传统的思维去从事创新实验，很可能无法完成。因此，创新尝试过程中，企业领导和相关的同事都必须有相应的创新价值观，才能真正完成创新尝试。挨言之，没有创新的价值观、创新的企业文化，企业创新尝试就没有土壤。

八、抓企业文化建设营造良好工作氛围

建设企业文化要结合经营实际，积极探索和推进特色企业文化构建的途径和方法，进一步加强组织领导，转变员工观念，提升队伍素质，全面推进企业文化建设，努力营造团结奋进、和谐高效的良好工作氛围。

1、坚持“以人为本”，营造良好氛围。

为全面提升市场竞争力，实现各项业务又快更好发展，要组织员工开展深入学习实践科学发展观活动，以身边先进人物为楷模，扎实做好宣传思想工作，引导广大员工树立相适应的职业观和价值观，积极参与改革、管理和发展，通过开展积极进取、形式多样的企业文化建设活动，增强员工的归属感和向心力，进一步加强队伍建设，营造了良好的精神氛围。

2、加强教育培训，全面提升队伍素质。积极开展以新业务、新产品为核心的业务培训提高员工的专业素质；注重从点滴做起，以规范化的要求促进严谨作风的形成，有力地促进了各项工作的规范、协调、有效、高效开展；围绕中心工作，以丰富文化内涵、推进企业文化创建为依托，通过开展各种活动，不断激发全行员工的主动性、积极性和创造性，提升了支行的核心竞争力。

3、严格规范管理，扎实推进创建活动。

支行坚持“稳健发展，规范服务，严格管理，扎实工作”的文化理念，把严控风险，稳健经营，强化内控管理工作放在各项工作的首任来抓，始终把创建工作的着眼点和落脚点放在服务工作大局、改善经营管理、改进服务质量、树立企业形象等方面，将企业文化建设和风险管理结合起来，确保了业务的稳健发展，切实提高了文明创建工作的整体水平。

九、我们易桥公司的工作氛围目前是什么？哪些地方需要改善？

我在易桥公司做了一年多，是在公司做技术服务的，主要负责财税通技术支持、单位办公PC维护、办公网络维护等。一年时间，公司的工作氛围给我的感觉是：管理有点混乱、员工缺乏主观能动性。

在这段时间里我发现了公司很多需要改善的地方，仅仅只代表个人意见。公司需要改善的地方有以下几点：

1、公司制定了很多管理制度和工作流程，但真正操作实施的不多；

2、部门之间的协调还不够好，不能相互配合；部门之间需要沟通协调；

3、需要提高福利和薪酬，大部分员工特别是电话部的员工的薪酬偏低；

4、人才流失很多，很多人新招的员工把公司当成了跳板；

5、增值部门招聘新人时，经常招聘技术性人员，再安排做销售岗位，导致业务能力不强；

6、增值业务有点乱而杂，除去财税通产品，没有一个突出的、专门的业务或产品；

7、增值业务的产品的供应方最好直接是厂方，不然我们从梦之岛拿货，价格永远压不下去，现在是信息化时代，各类产品相对来讲价格很透明；

8、公司对外宣传的品牌和服务有点言过其实，其实脚踏实地的就可以；不然人家与你做过一两回生意后，觉得你徒有虚名而已……；

9、在作息时间上，能否随季节变化有所改动，主要就是冬天能否取消申报期5点半下班的规定，毕竟冬天的下午5点半天都已经黑了；

十、什么样的工作氛围能够促使员工积极工作？

良好的工作氛围是自由、真诚和平等的工作氛围，就是在员工对自身工作满意的基础上，与同事、上司之间关系相处融洽，互相认可，有集体认同感、充分发挥团队合作，共同达成工作目标、在工作中共同实现人生价值的氛围。在这种氛围里，每个员工在得到他人承认的同时，都能积极地贡献自己的力量，并且全身心地朝着组织的方向努力，在工作中能够随时灵活方便地调整工作方式，使之具有更高的效率。

十一、如何才能创造一个良好的、令人愉快的工作氛围？

工作氛围是在员工之间的不断交流和互动中逐渐形成的，没有人与人之间的互动，氛围也就无从谈起。制度在这方面所能起到的作用有限，不过是起到一个最基本的保障作用，况且制度还由于多种原因不能够得到很好的执行，这就要求充分发挥人的作用。人是环境中最重要的因素，好的工作氛围是由人创造的。

首先，要从制度层面确定各个部门、工作职位之间的明确分工。部门之间、岗位之间的合作是否顺利是工作氛围好坏与否的一个重要标志，明确的分工才能有良好的合作。各部门职责明确，权力明确，并不意味着互不相关，所有的事都是公司的事，都是大家的事，职务分工仅仅是说工作程序是由谁来具体执行的，如此才不会发生互相推诿、推卸责任等影响工作氛围的情况发生。

其次，从企业文化建设着手，提高员工工作激情，营造一个相互帮助、相互理解、相互激励、相互关心的工作氛围，从而稳定工作情绪，激发工作热情，形成一个共同的工作价值观，进而产生合力，达成组织目标。

再次，真诚、平等的内部沟通是创造和谐的工作氛围的基础。企业内部绝对不应充许有官僚作风的存在，职务只代表分工不同, 只是对事的权责划分，应该鼓励不同资历、级别的员工之间的互相信任、互相帮助和互相尊重；每一个员工都有充分表达创意和建议的权利，能够对任何人提出他的想法，主动地进行沟通，被沟通方也应该积极主动地予以配合、回答或解释，但沟通的原则应是就事论事，绝不可以牵扯到其它方面。

最后，还应该重视部门内团队的建设，努力尝试构建学习型组织，营造宽松的工作氛围。部门内应该有良好的学习风气，要鼓励和带领团队成员加强学习先进的技术和经验，在进行工作总结的时候应该同时进行广泛而有针对性的沟通和交流，共同分享经验，不断总结教训。十二、一个合格的易桥人应该具备什么素质？

做一名合格的易桥人，特别是优秀的易桥人，应该具备的素质很多。归纳起来，我认为应该分为以下几点：

1、要有责任心和职业道德，与企业站在一起，以企业的利益为我的利益。

2、要有公德，公司是我们的第二个家，爱护公司就是爱护我们的家。

3、职业道德，良好的职业道德和修养是必要条件。

4、敬业，态度决定了事业的高度。

5、每个人都在为自己工作，我为易桥付出，就是在经营我的事业。

6、做事追求完美，思考在这个工作岗位上，我还能做出什么努力，提高什么效率。

7、有上进心，企业提供机会，个人获得发展。

8、终身学习，21世纪是信息化极度发展的世纪，不学习等于被淘汰。

9、创新精神，思考是创新的源泉。

10、积极参加各类单位组织的活动。等等。十三、一个优秀的团队应该具备哪些特点？

1、一个优秀的团队首先必须具备“三互”：

互信：信任是人和人之间能够和谐相处的首要条件，有了足够的信任能够消除工作中和生活中可能产生种种误会，是团队精神的基石；

互敬：尊敬代表了彼此之间的欣赏和敬佩，团队中的每个成员都有自己的优点，队员之间通过互相的学习，才能实现团队的进步；

互助：互相帮助是团队精神至关重要的添加剂，当别人遇到难题的时候，没有什么比一只充满了关怀的帮助的手更加温暖。

团队由各成员组成，具备上述“三互”，一个团队才会和谐，齐心。可以为着共同的目标，一起努力奋斗，形成了团队文化，更容易取得优秀的团队成果，同时团队成员的优秀作为也得到了体现。

2、一个优秀的团队应该具备的特点有：

具有优秀的领导者； 具有凝聚力的队员； 具有共同努力的目标； 具有时刻进取精神； 团结一致互帮互助； 充分的利用工作时间； 善于总结经验教训； 掌握更多的专业知识。

十四、如何从自身提高对此岗位的积极性？

要从自身调动工作积极性，首先要改变自己的思想，思想是行动的决定因素，热爱自己的工作，才能更好的调动工作积极性，如何热爱这份工作，要学会从工作中寻找乐趣，只有对某件事情有了兴趣，才能提高工作的主动性。其次，要学会排解压力，适当的压力可以促进工作的动力，但是如果压力太大，而不会自身排解，那压力只能变为包袱，使工作变得很累，及时调整自己的心态。排解压力的方法很多，可以和同事、朋友倾诉，也可以找领导谈心，把这些压力苦恼讲出来，自己会轻松很多。

再次，提高自己的团队意识，同事之间愉快的相处，创造良好的工作氛围，遇到困难时，可以得到同事的帮助，高兴快乐时也有同事一起分享，每天保持愉悦的心情，可以消除工作的厌倦感。

最后，要有好学和创新的精神，提高自身素质，俗话说：活到老，学到老。把每一次工作中遇到的困难，都当作是一个学习的过程，把所有困难当成自己的财富，这样才能积极的对待工作中的困难，把每一天都当作崭新的一天，积极的面对它。

保持乐观向上的精神状态、积极进取的思考方式，详细的阶段性发展规划，是事业成功的基石。我们需要不断的思考：服务工作对于我意味着什么？为什么新的流程会是这样操作？我应该怎样才能做的更好？我有没有详细的发展规划？易桥在哪些方面帮助了我的成长？等等。不断的思考和总结，不断的与易桥共同成长。当然，最关键的还不是怎么想，而是我应该如何做。我能做什么，或者说做到了什么。从而实现易桥与个人的双赢。

十五、改变当前企业文化之现实氛围的几点建议

1、企业要根据不同时段和季节研究并建立一系列善于调动和激活员工状态的活动；

2、每月都评议出优秀员工和模范管理人员，并予必要的奖励，以激励员工的斗志和努力进取精神；

3、要定期举办适合的垦谈会，广纳建议，让全体员工都能从不自觉到自觉地表达个人的意愿；

4、必要时由所属上级带头，努力取得相关部门管理人员的支持，协商共同解决经营中出现的问题；

5、若企业员工染上疾病或家庭出现非主观原因的困难，会尽量伸出援助之手，体现关爱之情；

6、员工要踊跃投稿，体现积极的参与性和关切企业文化建设；

7、要有一套相互交谈和鼓励方案来加增强企业各员工之间的沟通力；

8、企业内各适合的地方都挂上让员工清晰和理解并从自律、自重自爱的基础上体验行动的励志标语；

9、相关部门工作事故或其他事件时，都会不约而同地尽其所能给予援助；

10、员工要乐意参与企业文化设施的管理。

十六、企业员工的重要性 员工关系着企业的成功运营和成长，使企业运转的核心最终还是企业的员工。

员工推动客户关系，他们负责创新与提出新的理念。员工运营企业，他们与合作伙伴共同促进企业的成功。员工的工作成效是企业成功的核心要素。

这些似乎是显而易见的，但放眼当今的很多企业，相当一部分并未配备有效手段来帮助他们的员工，让他们可以更轻松、更高效地完成本职工作。由于过去的很多企业通常靠低成本优势和对本地市场的认知来进行竞争，因此并没有在关注员工的生产效率，使他们更好地在工作方面投入应有的精力。

长期以来，很多的企业在雇佣员工时，往往只关注低廉的人力成本，而忽视了员工的生产效率。并且，很多企业都要承担以各种方式保证人们就业的社会责任。因此他们不得不为工作中的浪费和低效买单。随着社会的发展，这种态度需要加以改变。拥有低成本和对市场的了解已不再足以赢得竞争。

企业今后必须更加着重于使其员工更有效、更主动、更富有创造性地从事各自的工作。适合的人干适合的工作,企业员工素质的提高,直接体现一个企业企业文化的发展。

在我看来,人才才是发展的根本，特别是销售人才。

十七、拿什么留住销售人才

长期以来，销售人员的流失率始终高居不下，这一直是我们很多企业的一块心病。流失的销售人员带走了本企业重要的客户资源，对企业造成很大危害，也给客户造成一种不良印象，同时，企业损失了曾经对他们付出的招聘及培训成本。而更重要的是，销售人员的流失会对现有员工的心理造成很大的冲击，使他们人心浮动、士气低迷、工作激情耗散、工作效率下降，进而直接影响到企业的销售业绩。那么，为什么销售人员会频频流失，怎样才能化解销售人员流失的危机，保有一支稳定、健康、高效的销售队伍呢？

1、严格把好招聘关

案例：余先生在参加A公司招聘的过程中，以其以往出色的业绩和丰富的客户资源给公司领导留下了深刻的印象，但同时也担心他较强的个性与公司崇尚团队合作的企业文化有些冲突。但考虑到急需用人，A公司最后还是聘用了余先生担任南方区销售经理。工作之后，余先生的能力果然不负众望，但其独断专行的性格给工作带来的矛盾也表现得淋漓尽致。渐渐地，同事和领导都不再喜欢他。不久，余先生便离开了公司。

销售人员流失跟人力资源的各个环节都有关系，尤其和招聘环节关系紧密，如果最初招来的就不是合适的人，离职率自然高居不下。现实的情况是，企业在比较小的时候，可能顾不过来，也没有能力测试应聘者的价值观，只要他有经验、有能力、有客户资源就招进来，尽快把业绩冲上去，先活下来再说。为什么中小企业比大企业、成熟企业流动率高，其中很重要的一点就是跟招人时的心态和关注的因素有关。为稳定人才队伍，在招聘环节要重点把握以下三个方面：首先是重人品。如果招人时一定在能力和人品之间取舍的话，宁愿招那些能力第二、人品最好的，日后发展他的能力，也不要能力第一，但人品恶劣的害群之马；其次是重文化。不能招与公司文化和价值观不契合的人，比如，公司认同的是正直、耐心、诚信等这样的价值观，那么一个急功近利、以自我为中心的人就不是适合的，因为这样的人会在工作中为了达成自己的目标而不择手段，甚至会伤害别人的利益；第三是重动机。如果一个销售人员事事向钱看，为了更高的待遇而频繁跳槽，这样的人只是把企业当作跳板，一旦面对更大的物质诱惑就会毫不犹豫弃企业而去。

2、培训和考核直线经理

案例：C公司在业内是一家口碑很好的企业，刘小姐怀着景仰的心情加入了该公司担任销售代表。刘小姐的主管吴先生，在公司工作了8年，从一个普通的销售员一步步做到了销售经理的职位。在共事一段时间后，刘小姐发现吴先生个人业务能力很强，但是管理方面一团糟，部门内部没有建立起完善的工作流程和沟通机制，员工不知道自己如何达到目标，而且大客户都是吴先生亲自去谈，不太注重培养下属。刘小姐觉得很失望，不久，便跳槽另谋高就了。

根据网上的一项离职调查，对直线经理的不满是员工离职的最直接原因，约占70%。比如直线经理分配是否公平，是不是以身作则，是不是愿意培养下属等等，这些因素都会影响员工是否愿意稳定地在这个部门继续工作。有一句话叫“员工因为公司而来，因为直线经理而走”。在员工眼里，直线经理的行为方式代表了公司，好的直线经理可以将公司好的理念转化到日常管理中，从而帮助企业留住人才。

加强领导力的培训。有些销售人员因为业务能力出众，或在一家企业服务年限较长而被提升到管理职位，但他们身处领导岗位位却不一定具备当领导的能力。其实从业务骨干到管理人员，不是到了多少年头就可以自然转过来的，中间需要很多管理技能的培养和管理知识的学习。因此，加强对直线经理的领导力培训，帮助他们实现这个跨越，成为一名让下属信服的领导者至关重要。

注重考核部门离职率。TCL公司对直线经理有个观念值得我们借鉴，即“不培养人的人也不值得培养”。在对直线经理进行考核时，要强调考核其部门的离职率，比如离职率超过一定比例，考核结果就为不合格，并相应降低其绩效工资。当把这个目标传递下去以后，直线经理就会重视关心部门员工的成长，积极培训与辅导下属做出业绩，离职率也就会明显地降下来了。

3、莫让薪酬变“心仇”

案例：刘小姐是一家化妆品生产企业的产品销售经理，最近一直很郁闷。由于刘小姐所负责的产品今年才上市，没有市场知名度，做得很辛苦。产品本来销量就小，但提成比例却和其他产品一样，这样算下来，平均每个月比那些做成熟产品的销售人员收入低了近1/3。更可气的是，公司兑现提成不是按合同额而是按回款额，很多大商场对新产品回款周期都较长，销售提成根本无法兑现。所以，在接到另一家化妆品企业的邀请后，刘小姐跳槽了。

薪酬待遇在当今的时代虽然不一定是销售人员跳槽的首要原因，但在许多情况下追求更高的待遇依然是跳槽的直接原因。对于销售人员来说，由于其薪酬与其销售业绩直接挂钩，他们更关心的是薪酬政策的公平性、激励性及兑现情况。所以，在实际操作中，要注意以下几个方面的问题：

关注薪酬的公平性。公司在制定薪酬制度时如果能够让销售人员有一定的参与权和发言权，充分了解奖金是按什么标准计算、发放的，而不是老板拍脑袋随便定定的，并能监督其执行，猜疑和误解便易于冰释，不公平感也就下降了。同时，公司要为员工创造机会均等，提供公平竞争的条件。比如在付出同等努力和劳动的情况下，销售不同产品的人员收入差距悬殊过大，这种机会不均等带来的收入不均等，会使企业的薪酬制度失掉公平性，带来很多负面效应。

重视薪酬的激励性。薪酬制度的设计要综合考虑公司所在行业，公司在市场中的地位以及品牌影响力等因素。例如，在薪酬结构上，采取低底薪、高提成，更能刺激销售员工的工作积极性，有利于企业占领市场先机；在提成基础上，虽然以回款额核算能降低企业风险，但在开拓新业务时以合同额核算更能提高销售人员对销售工作的信心；在提成比例上，如果公司产品在市场上没有品牌影响力，销售更多的是依靠销售人员个人的能力去实现，可以考虑适当地提高提成比例，避免销售人员因收入过低而流失。

及时、诚信兑现薪酬。许多公司为了降低运营风险，往往采取货款全部或大部分回收后才兑现提成，大大降低了对销售人员激励力度，有时候甚至会起到负激励的作用。可以考虑根据回款比例兑现提成，同时扣除由于延期回款造成的利润损失，这样既达到能及时激励销售人员，又能有效地降低公司的呆坏帐风险。另外，有些公司期初制定了销售奖励办法，在期末兑现时由于销售人员业绩明显高于目标值，奖金的数额都比较高，因此制定了一些附加政策，导致销售人员的提成门槛提高，从而节省公司利润。这种不诚信的做法对公司的损害是非常大的，最终销售人员将以抬脚走人来“回报”公司。

4、提供良好发展空间

案例：王先生在D公司从事销售工作三年了，为公司开拓西北市场立下了汗马功劳，多次受到公司领导的表扬，但因为公司规定提升为大区经理至少需要五年，一直没有得到提拔。另外，王先生感觉长期从事销售工作，进一步学习新东西的空间越来越有限，产生了职业倦怠，希望能转向做市场方面的工作。但考虑到老客户的维护，领导没有给他调整工作。王先生陷入了进退两难的尴尬境地。这时，另一家公司想挖他过去做销售经理，于是王先生跳槽了。

优秀的员工往往心存远大的理想和抱负，他们对自己的职业发展有明确的规划，当企业没有合理的晋升通道和广阔的发展平台，就会造成了人才的外流。另外，员工长时间从事同一业务，虽工作努力却难有新的突破，会担心他们的技能发展停滞不前，降低了自己对新事物和新环境的适应能力，从而限制了职业生涯的长远发展。

设计职业发展双通道。对那些工作能力强、业绩突出，又具备一定管理能力的销售人员，可以打破陈规破格提拔为销售管理人员。同时，在管理线之外平行地划一条专业线的跑道，将销售人员分为不同的等级，如销售代表、高级销售代表、销售专员等，让他们的能力在这条跑道上得到认可和提升，薪酬也可以得到相应提升。

给员工选择权。让员工在营销系统内自由选择，可以去做不同的产品、也可以去开拓新的区域，甚至可以从做销售改为做市场。员工认为到哪个岗位自己更能取得成功，公司就尽量为他们创造机会，满足他们内心的欲望，如果干得不好，他们自然就会回到原来的岗位上。给员工选择权是对员工的最大的尊重，在内部有了更好的选择，员工也就没必要再去外边选，人才队伍也就稳定了。

5、塑造优秀企业文化

案例：张先生大学毕业就在E公司担任销售代表，长期在外奔波，每季度才回公司一次。可是每次一回公司就是开会，下达销售任务，只有私下几个销售人员喝茶聊天，互吐苦水，丝毫感觉不到公司的温暖。而且，公司对销售人员基本没开展什么培训，最多就是发一些产品资料让销售人员自己学习，如果是新人就让老销售员带着跑市场。张先生慢慢觉得心灰意冷，向公司提出了辞职。公司非但没有任何人挽留他，反而听到一些冷言冷语说他翅膀硬了自然就飞了，本来就是把公司当跳板等等。张先生哭笑不得，真后悔当初选择了这家公司。

销售人员对于职业的忠诚往往大于对企业的忠诚，一个真正有潜力的销售人员，关注的是在企业工作对他职业生涯的影响。一个企业的文化也需要像制定市场战略那样追求差异化，一定要有与众不同之处才会吸引到志同道合的人，得到他们的认可和尊崇。企业不光外部要经营客户，内部还要经营人才，这就需要创造一个优秀的企业文化以及和谐的工作氛围。

多管齐下增强归属感。公司可以通过组织丰富多彩的活动，如联欢会、运动会、爬山、公益植树等，成立一些兴趣俱乐部，如摄影俱乐部、乒乓球俱乐部、自行车俱乐部等，让员工感受到一种被重视和尊重的感觉，建立起对公司的自豪感。另外，要注意让员工有个发泄的出口。可以在企业内部开设一个BBS，让员工畅所欲言，公司不能删贴，而且对员工的意见和建议应公开回复。员工有怨言，说出来心理就获得了平衡，反而不容易流失，其实这就是疏大于堵的作用。

把培训作为企业文化一部分。优秀的企业文化重视员工自我完善和自我实现的需求，并且努力建立与这种需求相适应的培训制度，为员工提供培训机会，把培训作为员工职业发展的推动器。对销售人员的培训，可以改变工作心态，增长业务知识，提高销售技能，最终提高销售业绩，使员工直接受益，从而让员工认识到培训是公司为他们提供的最好福利，是公司给他们的最好礼物，员工对企业的认同感就会增强。

要重视离职面谈。当优秀销售人员向公司提出辞职时，要分析员工辞职的可能原因并考虑怎样弥补才会有让其回心转意的可能，尽早进行离职访谈进行挽留，将其离意消灭在萌芽状态。如果实在无法挽留，通过面谈可以了解员工离职的真实原因，企业在哪些方面存在不足，有利于下一步工作的改进，防止流失更多的优秀员工。另外，通过坦诚的离职面谈，与离职者强化信任关系，或许他离开后有一天还会回来。公司可以把他视为“挂职干部”，相当于把员工派出去挂职锻炼，随时欢迎他再回。

十八、畅所欲言，各抒已见，取长补短

----网络摘录其他公司员工对自己公司工作氛围的看法

通信公司 陈娜

活跃工作氛围最重要的是“和谐融洽”。每个员工都能把自己的工作当作一种乐趣。在空闲之余，可以相互交流工作心得，也可以挑一些有趣的话题进行讨论，甚至可以做些小游戏来放松头脑，缓解压力，做做运动操，活动活动筋骨。

通信公司 罗桂花

经常听到同事们在有意无意之间说一句：“郁闷，上班真累。”

很多时候由于本职工作的压力和突发工作的杂交，使得我们分身无术。有时大家心情难免处于烦躁紧张状态。本人恰好在压力重大的部门工作，深感部门气氛的重要性。在此说几点个人感受。

互联网是一种虚拟的交流工具，迅速却不真实，更多的时候是“见光死”，见面反而讲不出话来了。其实“面对面”的交流效果更好。可以在下班时留半小时时间，让大家聊聊工作生活的事情，增进感情，也分享工作的心情。这样大家在工作配合上，就会相互体谅，配合默契；周末组织同事一起去玩玩，多找点免费的地方，或者大家兴趣比较相似的地方，散散心，缓解下工作压力。遇到问题的时候，部门的同事多商量，集思广益，常常就会有新的创意出现。

其实，只要做生活中的有心人，我们可以积累很多调节工作氛围中的小经验，活跃心情，增加笑声。

通信公司 陈文

我比较喜欢我们的工作氛围。我们的办公室里大多数都是同龄人，开朗、率真、容易相处，也不存在所谓的代沟。因为年轻，我们缺乏经验，但是经验可以积累。因为年轻，我们会闹情绪，但是我们学会长大，学会控制。也正是因为年轻，我们的心中保有对工作的激情与热爱，我们互相帮助，协同合作，共同进步。我们的态度是，工作时是认真的，休闲时是疯狂的。假期里，我们相约去健身、吃大餐、K歌到打烊、旅游，在玩乐中增进了彼此之间的友谊，也使得我们整个团队更具有凝聚力。

通信公司 裰裰

我觉得良好的工作氛围源自同事之间的和睦。只有大家相互了解，才能更好地相处，其中最重要的就是沟通。现在互联网技术相当发达，有事Q一下，发个邮件什么的，及时有效。当然，完全靠网络也还是存在缺陷，总是觉得少了些什么。面对面的沟通是不可少的，比如茶话会，小型的非正式的晚会，集体出游，哪怕只是爬爬鼓山，游园活动，舞会等等。活动只是一个形式，重要的是在活动中大家能敞开心扉畅谈。还有沟通不能仅限于部门内部，各部门之间也要多沟通，因为很多时候很多事情都是需要各部门之间相互协调合作才能完成的，沟通好了办事就利落了，效率也就提高了。

通信公司 张土泉

亲爱的同仁们，当你在生日的日子里，和共事的“寿星”们一起许愿、分享蛋糕的时候，当你和同事簇拥在一起关注着新刊板报的时候，当你看到公司白墙上那些激励催进的豪言时，当你静下心来品读每期集团杂志的时候，当你身着迷彩服在户外与同事协作，一起体验拓展训练的时候„„工作中的你是否意识到自己正徜徉于幸福之中呢？是否也意识到自己正感受着这样的企业工作氛围呢？

通信公司 王祥达

我认为，一个优秀的企业，一定有自己独特而优秀的企业文化。良好的工作氛围，当然也是企业文化中的一部分。应该从企业文化建设着手，提高员工工作激情，营造一个相互帮助、相互理解、相互激励、相互关心的工作氛围，从而稳定员工的工作情绪，激发员工的工作热情，形成一个共同的工作价值观，进而产生最大的合力。

心齐了，力就大了。不是么？

通信公司 林勤

工作氛围是一个看不见、摸不到的东西，但工作氛围是在员工之间的交流和互动中逐渐形成的，没有人与人之间的互动，氛围也就无从谈起。在平日的工作中，大家的沟通好像并不是很多，仅仅是一些工作上的联系。如果能在部门里或是部门间多组织一些户外活动，并且在活动中增进了解，培养集体荣誉感，让大家对自己的工作团队有一种归属感。特别是“一家人”的感觉，应该就是一件很自然、很容易的事了吧。

通信公司 吴敏

真诚是一种自然的共识，资历和层级都不会成为沟通的障碍，可以在轻松高效的氛围中获得全方位的支持和帮助。勤学和求知是自觉的行为，对工作质量的高标准要求，已经成为一种习惯。项目组是一个有追求的团队，能感受到相互促进和不断成长的推动力。这是我对一个好的工作氛围的定义。

一个好的工作氛围，一个团结的整体，用一种愉悦的心情，去做一件快乐的工作。也是我对一份好工作的定义。

信息工程公司 周永征

对于刚刚踏出校园的应届毕业生来说。一个新人怀着一颗炽热的心，面对一张张陌生的面孔，总有些不安。如果陌生的脸上带着微笑和友善，那么，新人的情绪会渐渐的缓解，从而更好地完成工作；如果老师们板着一副脸，对新人来讲就是雪上加霜了。很有幸，我所在的团队的诸位老师们很好地做到了这一点，他们对待新人的态度可以用八个字来概括——有说有教，有说有笑。和蔼的态度，善意的微笑，就是大家共同构建良好工作氛围的秘药良方，就这么简单！

信息工程公司 苏子福

快乐而尊重的气氛对提高员工的积极性起着不可忽视的作用。如果在工作的每一天都要身处毫无生气、气氛压抑的工作环境之中，情形是可想而知的。

作为企业的领导者要有谦虚和蔼的态度，与员工打成一片，一起聊天、谈心，拉家常，了解员工的辛苦、烦恼，说几句体己的话，员工干起活儿来就有了劲头，心里充满了快乐。

员工之间互动也是非常重要的。身处竞争非常激烈的IT业，客户的需求非常急迫的，我们加班加点是经常的事情。这时良好的、充满人性关怀的氛围就显得十分重要：一句问侯，一个谈话，一个帮助都会激起我们内心深处的感动，再大的困难也就有挺下去的勇气！如果因为工作任务重，拉着苦瓜脸，不仅影响别人的情绪，也影响自己心情，根本就不可能承受更大压力的。可见人是环境中最重要的因素。好的工作氛围是由人创造的。前题要有明确的分工，在这个基础上才会有良好的合作。彼此才不会发生互相推诿、推卸责任等影响工作氛围的情况发生。

数字设备公司 陈竑

想活跃工作的氛围其实还是得围绕着员工着手，把部门的计划告诉大家，制定一份详细的计划，还要让员工知道公司同员工永远站在一起，让员工积极努力地为公司的目标奋斗、工作。并时常与大家谈心，多沟通、了解员工的想法，打开员工的心节。营造大家自我提升的氛围。

数字设备公司 林锦玲

一个令人愉快的工作氛围是高效率工作的一个很重要的影响因素。员工的工作氛围是员工之间的不断交流和互动中逐渐形成的。在我们实际工作中，部门内应该要有良好的学习风气，作为领导者要学会多鼓励员工和了解员工的想法。平时要与员工多沟通以及关心员工，多组织一些具有团队性的活动（如聚餐、爬山、组织一些有关工作方面的知识培训）来增进员工之间的感情，从而建立一个和谐、愉快的工作氛围。

数字设备公司 林乐乐

公司每天的早会是团队沟通的最佳时机。我们在早会上通过管理小游戏，让大家参与其中，大家一起协作，一起思考，在轻松愉快的小游戏中得到乐趣，活跃了工作氛围，又可从中领悟生活工作中的道理，达到管理的目的。

公司的中试化为大家提供了轮岗学习的机会。大家通过轮岗学习，学到更多的技能，提升自我；沟通交流，结识更多的朋友，这都有利构建学习型团队，营造快乐的工作氛围。

我们年轻，有梦想，敢想敢干，能够在工作中不断学习，一样可以把工作做好的，能够把工作做好的。我们在取得进步的同时，希望得到及时的肯定和奖励。多些沟通，多份理解，多点关心，和谐的80后在努力着。

数字设备公司 陈彦

如何活跃我们的工作氛围，我个人认为，首先是我们每个人都必须端正自己的工作态度，充分认识自己在整个团队中所担任的“角色”，准确定位，并不断在工作中锤炼、升华。只有这样才能有足够的激情和热情，去活跃我们的工作氛围，其次，作为企业的领导者，也应该从自身角度出发，充分利用企业现有资源，为员工提供更多，更大的发挥空间，我想，只要我们能够充分发挥自己的想象力和创造力，所谓“众人拾柴火焰高”，要活跃我们的工作氛围，应该不是件难事。

数字设备公司 陈冰梅

谷歌、华为等企业的“幸福”工作生活相信是很多企业无法比拟的。我们不可能每一个人都在这些企业工作，但同样可以试着改造我们的工作氛围。我就是挺满意我们科室的工作氛围的。我们的科室好似个大家庭。大姐就如家长，同事好似兄弟姐妹。记得刚来上班时对这里的工作流程不熟悉，领导给予我的信任和鼓励，同事热情的帮助消除了我心中的许多压力。大家工作上一丝不苟，工作之余谈笑风声打成一片。呵，有好同事真幸福啊。

公司极具文化氛围，办月刊、看板报等动员员工参与其中，丰富了员工的精神生活。我们部门领导经常组织活动，让员工的身心压力得以释放，同时也增进了彼此的交流和了解。

员工对工作的满意度或许和员工所处的环境、待遇、需求息息相关。若一直处于不变的状态，势必会让员工的工作积极性打折扣。

所以只要你喜欢这个工作，感到充实、快乐就好！

数字设备公司 孙珠玉

我们部门领导经常组织大家各种活动。创造机会与员工有一个交流的时间与空间，了解员工学习、工作、生活状况，从而增进与员工的情感距离。

好的工作环境+好的心情=更好的工作效率！

环保公司 黄莲钦

我是一位刚入司不久的新人，初到确实很不习惯，感觉办公室的气氛太沉闷了，每个人都在忙着各人的事，简直就是两耳不闻窗外事，事不关己、高高挂起的景象。造成这种气氛主要还是在于人与人之间的沟通太少太少了，集体活动太少太少了。

公司可以多组织一些集体活动，给大家制造沟通的机会，增进同事之间的友谊。比如拔河、乒乓球、羽毛球等一些体育活动，周末组织大家近郊游等，经费可以是A-A制嘛，关键是要有人牵头。集体活动是最能加强沟通了，工作上的争议、矛盾和一些不和协随之减少、淡化，大家工作起来就会更加的愉快。

来说说拔河比赛吧，这完全是要靠集体的力量，只有大家的力量拧成一股绳，上阵的全力以赴，没有上阵的，啦啦队员们也齐心协力、有规律地、大声地呐喊：“加油！加油！”这项活动最能体现出团队的精神与力量，在活动中，大家不知不觉地就放松了自己。

十九、结束语