医院核心人才流失的类型与成本分析论文

医院核心人才流失的类型与成本分析论文（精选2篇）

1.医院核心人才流失的类型与成本分析论文 篇一

航空公司核心人才流失原因分析及应对策略研究

【摘要】在当代,企业的竞争归根到底就是人才的竞争。航空公司应该加强对飞行员这类核心人才的有效管理,以增强核心人才队伍发展的稳定性,从而保证企业在国内外日趋激烈的竞争中赢得主动地位。本文从航空公司核心人才流失的原因出发,对预防核心人才流失提出了应对策略。

【关键词】航空公司 核心人才 流失

近年来国有航空公司飞行员流失现象突出,我国航空公司要真正在国际航空界站稳脚跟,快速发展,就必须要大力重视人才的培养,重视发挥人才的作用,并且能留住人才。“黄金系千,不如一贤”,可见人才远胜于和重于钱财。人才是决定航空运输企业生产经营状况以及科技进步水平的能动性资源,飞行员作为航空公司的核心人才,如何稳定飞行员队伍对于推动航空运输业的发展具有十分重要的战略意义和现实意义。1 核心人才流失的原因分析

1.1 供求问题

快速发展与变革中的民航业,使得飞行人才供求倾斜,“计划供给”难以满足“市场需求”。飞行员的培养是一个复杂的系统工程,飞行员除了要掌握相关的理论知识和模拟机训练外,还要积累各种气候条件下的飞行经验。由此,超预期的航空人才需求与人才培养周期长(按照现有院校培养模式,飞行员从进入航校学习到成长为一名机长,培训周期少则7年,多则10年。即使是军队转业的飞行员,也需要经过至少三年的各项过渡训练,才能效力于航空公司)之间的矛盾日益突出,飞行员的短缺,尤其是经验丰富的高级飞行人才匮乏成为制约中国民航运输业未来发展的重要因素。

1.2 超时飞行

现在中国大多数的民航公司并不缺飞行员,缺的是真正进入一线飞行的运力,这也是造成普通飞行员超时飞行的重要原因。普通飞行员每月要完成80～100小时的飞行计划,但飞行大队或飞行部的领导因为要兼顾行政工作,每月要少飞一定的时间。由于飞行员的工资主要来源就是飞行小时费,所以业内规定,对这些兼具行政身份的飞行员,按整个飞行部的平均飞行时数给予补贴,也就是说从飞行部小时费总额里扣除。这样,这些兼具行政身份的飞行员,每月只飞30～60小时,同时拿着公司给予的至少50小时的补贴,领取超过120小时的飞行小时费。有些飞行领导甚至将计算时间长、容易延误的航线都安排在自己的飞行计划中,再尽其所能地安排小时费高的模拟机训练或可以直接拿现金避税的本场带学员飞行。但要完成整体的飞行任务,一般飞行员们只能面临超时飞行问题,从而造成了资源紧缺的表象。

同时,由于国内很多中小航空公司机型五花八门,改装频繁,机务培训、航材备件等各种成本较高,所以一架飞机就算有85%的上座率,也要每天飞15个小时才能保本。只有多飞行才能赚钱,飞行员的飞行计划当然要安排的“比较密集”。

1.3 管理体制问题

国有航空公司在人力资源开发与管理甚至整个公司管理体制方面存在问题。

第一,薪酬水平偏低,薪酬制度缺乏激励。目前国内航空公司的薪水待遇并没有统一的标准,差距也很大。并且,不少国有航空公司仍然采用陈旧的行政岗位级别工资制度,造成大多数飞行员基本收入低于部分行政人员。缺乏竞争力的薪酬水平,以及在员工看来缺乏公平公正的薪酬制度,严重地挫伤了员工的积极性,成为飞行员跳槽的主要原因。

第二,部分航空公司还存在对飞行员重使用轻培养的现象。由于飞行员的短缺和管理者观念的陈旧,各航空公司倾向于给飞行员安排繁重的飞行任务,减少对其知识更新和技能提升的培训时间,从而妨碍了飞行员个人素质和业务适应能力的提高。此外,飞行员职业成长也只有晋升为管理者一条通道,这就导致某些国企的飞行队伍里官本位思潮盛行。一些职业取向和价值定位不同的飞行员感到前景渺茫,找不到个人目标与组织发展的结合点,因此,一旦有机会,这些飞行员就会选择外流。

第三,国有航空公司还缺乏有效的沟通机制。国内大部分航空公司还是保持着传统的行政命令自上而下的单向传达。航空公司的高层管理者的决策要通过多层领导才能传达到基层,基层员工的意见也不能顺畅地反应到高层管理者,基层实施决策计划过程中的问题也不能得到有效地解决。这容易进一步激化飞行员与航空公司之问的矛盾,最终飞行员不得不选择跳槽这一条路。总体说来,我国国有民航企业的管理体制和企业文化相对落后。预防核心人才流失的应对策略

随着民航市场的进一步开放,人才合理流动、由市场进行配置是大势所趋,但在我国飞行员紧缺的现阶段,还无法完全靠市场配置核心人才。从长远看,解决飞行员流失问题需要政府、社会和航空公司的共同努力。

2.1 加强政策引导

2005年5月,国家民航总局、人事部、劳动和社会保障部、国务院国有资产监督管理委员会、国务院法制办公室等五部委联合印发了《关于规范飞行人员流动管理,保证民航飞行队伍稳定的意见》,从建立依法有序流动机制、加强劳动合同管理、稳定飞行人员队伍、完善飞行准人和资质管理、加大飞行人员培养力度等五个方面规范飞行人员的流动。但《意见》只能起到基本的参考和指导作用。飞行员离职事件迫切需要《劳动合同法》对用人单位与劳动者之间的培训合同条款在培训费、违约金、赔偿金等方面做出细化的规定,从而平衡双方的利益,以避免或减少纠纷。更为重要是,民航总局和有关政府职能部门要积极探索飞行人员有序流动的市场机制,适时研究建立中国航空运输协会等中介组织参与管理的飞行人员交流服务组织,搭建公开透明的人才交流平台,促进飞行人员的合理流动。

2.2 建立专业培训基地

制定“航空知识”普及宣传规划,在青少年中广泛开展航空夏令营、航空表演、航空旅游等各种形式的航空知识宣传活动,培养广大青少年“热爱航空、献身航空”的兴趣和志向,.为航空事业的发展培养潜在后继人才。这主要是需要国家从战略发展的高度出台相关的政策给予扶持,动员社会各方面的力量来重视和支持民用航空事业的发展。国家要像美国(FAA)那样重点在专业培训基地建设及对重要设施给予资金保证,这也是社会公益投资,符合政府投入的范畴;通过社会赞助和学员的学费来保证基地的正常运行;鼓励具备条件的民航公司办培训基地,广开培训民用航空核心人才之路。

2.3 建立有效的激励和约束管理机制

航空公司要解决核心人才流失的问题,还得从自身找原因和出路。

第一,建立正确的用人之道。首先,要雇佣与自己公司的文化理念相匹配、最适合岗位要求并有潜力的员工,而不是选择学历最高的或条件最好的。适合的就是最好的人才。目前阶段,对我国航空公司来说,应该抓紧推进的是清晰定义与战略定位相吻合的企业文化,然后改变传统的聘用方式,公开选择有企业文化个体特征的人选。

第二,建立一套内部晋升路径(包含若干条晋升路线)和规范的内部流动制度。企业应事先为不同类型的员工设计不同的晋升路线,称“职业梯”(如技术人员、管理人员等)。新员工到企业后,部门领导或人力资源管理部门的人员应与员工进行一次有关其职业生涯设计的面谈。告知员工企业的晋升制度和路线,了解员工对自己的职业发展方向的定位。同时结合企业对员工的要求及员工的特长和能力,设计他的职业发展道路并备案。通过职业生涯设计的面谈,使员工对自己今后的努力方向有一个清楚的认识,在不断追求职业发展、实现自我价值的过程中为企业做出贡献,增强对企业的忠诚度,降低离职率。目前,我国航空公司基本上还是以行政管理为主要升迁阶梯,虽然建立了技术升迁路径,但也局限于“总飞行师”、“总工程师”等传统做法,而没有将技术升迁和管理升迁两者同步并行设计、严格角色界限定位。

第三,建立健全以薪酬制度为主、多种激励方式共用的激励机制。行业特点决定了飞行人才是航空公司的核心人才,因此,企业的薪酬政策应向一线飞行人才倾斜,建立依靠业绩和飞行技能来支付报酬的制度化体系。可以借鉴国外航空公司的成功经验,即建立基于企业战略和员工个人需求双重考虑的报酬体系,实现企业与员工的双赢。企业要重视对薪酬方案进行有效的沟通,帮助企业和员工之间就薪酬问题达成共识。一些飞行员认为企业存在“同工不同酬”的不公平情况,航空公司应采取有效的方式就薪酬方案和企业的管理决策等问题加强与员工的沟通,提高员工的公平感。

第四,加强公司与员工间的交流,增强企业文化激励。美国西南航空公司的经营指导原则与优先发展战略能深入人心,是因为管理人员不断地加强与员工之间的交流。他们会在公司显眼的位置贴上员工守则和公司未来的工作计划,还会常常以广告的形式告诉员工公司的前进方向。如此一来,员工们时时刻刻耳濡目染公司的经营原则与指导思想,这些思想与原则自然而然地转化为员工的思想。不仅要加强员工与公司的交流,还要加强员工与员工之间的交流。一个好的团队必须上下一心,而做到这一点的前提就是加强成员之间的交流。因此,公司应该经常组织员工一起活动。比如,组织元旦晚会、篮球比赛、足球比赛或者有关公司方面的知识问答。类似这样的活动可以加强员工之间的协调性,增强员工之间的感情。如此一来,大家会同心协力,为公司努力。公司还必须给每个员工足够的信任。信任是一切关系的基础,信任就等于肯定,来自公司领导的信任是员工发扬主人翁精神的前提。但是信任不是短时间内就可以形成的,必须用实际行动,并且利用长时间来培养。这样员工对企业有感情,就不会轻易离开。

不重视人才的民族是没有前途的民族,不重视人才的国家是没有希望的国家。人才更是一个公司的立足之本,航空公司也不例外。在知识经济时代,企业的竞争实质就是人才的竞争。培养和稳定一大批适应新形势要求的核心人才队伍,是航空公司发展的战略需要,是保证航空公司在国内外日趋激烈的竞争中赢得主动地位的关键所在。

参考文献

[1] 徐益清,丁治国.航空飞行人才流失的背后[J].中国人才,2007(6):29-30.[2] 唐洁,冯莹宁,肖亮.从美国西南航空的用人理念看我国航空企业人才发展之路[J].民航管

理,2008(9):79-80.[3] 何秋钊,刘宝树,陈布科.航空运输业人才需求状况分析[J].中国民航飞行学院学报,2006,17(1):3-6.[4] 洪亮.破解民航飞行员流动迷局[J].中国外资,2008(7):68-69.

2.医院核心人才流失的类型与成本分析论文 篇二

.张雪平徐礼云江苏经贸职业技术学院

嘀要 中小企业在我国的国民经济中具有重要的作用，如何有效留住核心人才成为中小企业发展的一个重要问题。

决键词]中小企业核心员工流失

中小企业在我国的国民经济中具有重要作用。然而，由于人

才流失，尤其是核心人才的流失日益严重，已经严重影响了中小的企业的可持续发展。如何才能留住人才尤其是优秀的核心人才

便成为我国中小企业日前急需解决的一个问题。

一、中小企业核心人才流失的现状

核心人才是指那些拥有专门技术、掌握核心业务、控制关

键资源、对企业会产生深远影响的员工。与普通员工相比，他

们具有极其鲜明的个性特点:自一先，他们具有专业的知识和技

能，了解自身的知识和技能对于企业的价值，工作上具明较强的自卞性;其次，他们追求自我价值的实现，重视自身知识的获取与提高，追求终身就业能力而非终身就业饭碗，因此他们

有很强的学习意愿，渴望获得教育和培训机会来更新知识;再

次，他们的成功欲望较强，愿意接受具有挑战性的工作，同时

要求工作中更人的自卞权和决定权;还有，他们希望到更优秀的企业中或是更有竞争力的岗位上去发挥个人能力，如果原有

企业不能满足其需求，他们就可能会选择流动来获得自身价值的增值。

这些个性特征使核心人才本身就有较高的流动意愿，他们在企业的发展中往往不断的转换服务对象，在持续的轮回中追求一

利‘个人期望与现实的结合，不希望终生为一个组织服务

2007年7月由中国青年报创业周刊编辑部与新浪网教育频道

共同推出的卞题为“你跳槽吗”的专项调查。调查显示，职业稳

定性差、缺乏良性的企业文化、待遇低是中小企业吸引人才的三

人软肋。外企受到人们的青睐，46.43%的人选择愿意到外企工

作，而选择愿意到中小企业工作的不足30%0但调查也发现，近

63%的人有过在中小企业工作的经历。

二 中小企业核心人才流失的原因分析

1.工作环境

(1)工作时间不明确

不少中小企业工作起来从没有时间“概念”，不仅礼拜天、y

假日不明晰，就是一般的请休假也不准许，至于一天的工作时间，除了正常的上班、下班之外，就连晚上也不放过，通常是吃了晚

饭后，还要继续工作。日工作时数达10小时甚至12小时的企业

不在少数。此种作息时间，员工民期处于疲劳状态，公不堪言。

}2}工作内容无界限

中小企业，尤其是小企业，由于自身规模较小，因此一人身

兼数职的情况相当普遍，还要随时听命企业临时安排。一位民营

IT企业的销后技术服务人员，不仅要负责产品售后的各项技术服

务工作，回来后，还要干些销售、客服甚至文秘的工作，让人不

明自他们到底是技术人员，还是“业务员”或“秘书”。这固然

是可以帮助员工快速成民，但因此而造成的职责不清也给员工带

来许多不必要的困扰。

(3)“人治”、“法治”混乱

笔者访谈过的中小企业的管理者们儿乎都不认为企业制度不

健全，他们甚至能说出一人串制度的名称。其实，现阶段我国很

多中小企业已经不是有没有“法”的问题了，而是“法”到底有

没有用，能不能用，用得如何的问题了。比如，有的企业制度不

少，但缺乏执行力，责权利不清晰，奖罚不分明，执行没有组织，或者就是制度制定者、执行者同为一个部门，不能做到有效和公

平执行，使企业看似有“法”，但实则无“法”。再比如，有的企

业内部运营，也不是靠“法”治，靠机制、靠系统，而是个人靠

权利、靠命令、靠指挥，来使企业正常运转。诚然，企业创立初

期，“人治”因灵活、决策阻力小而使企业“船小好调头”，从而

更容易获得发展机会，但企业再上一个台阶和层次之后，“人治”

人于“法治”便暴露出诸多弊端:自一先，用命令和指挥手段去操

控企业越来越不灵，原因是企业人了，部门多了，命令有时“鞭

民莫及”。其次，“人治”人于“法治”，使员工尤其是核心人才

产生越来越多的不满情绪，他们迷茫、困惑和抱怨，而积怨一旦

加深，人也就离走不远了。

2.人才管理

(1)信任危机

马斯洛的需求层次理论告诉我们人一般都有被尊重的需求，人人都希望得到尊重，感受成就。难以信任人，看得很紧，容易

让员工缺乏尊重感、成就感。也是中小企业在人才管理方而的一

个突出问题。

老板虽然都懂“疑人不用，用人不疑”，但“疑心病”会让其

在实际工作中并不能真正做到这一点。安排“亲信”到关键部门、关键岗位;越级管理;越权管理等等屡见不鲜。

(2)人才“短视”

“人力”是资本，而非成本。但一些中小企业卞用人“短视”，将人才视为成本，他们在用人上的只看眼前的有人可用，不顾将

来的持续使用;只看眼前的收益多少，不顾将来的风险成本。没

有持续的投资，又何来民久的收益昵?

(3)情感危机

在我国，中小企业的生存和发展压力普遍偏人。而对这些压

力，有些老板经常会克制不住自己的情绪，喜怒无常的呵斥甚至

是辱骂自己的员工，时常会表现得跟一个粗暴的家民似的。作为

员工，既是员工，更是一名“社会人”。作为员工无论份内的事

情做好做坏，无论干多干少，回到公司总希望得到尊重和认可;

作为“社会人”，更希望得到理解和支持。但现实是老板关心的儿乎只有结果，不问过程，不看原因，不愿沟通。

(4)发展危机

如前所述，核心员工追求自我价值实现，有很强的成就欲望

和不断挑战自我的欲望。中小企业是非常锻炼人的地方，因为在这样的企业里而，员工往往当着一专多能，得到充分使用，相对

人企业、外资企业的规范而言，中小企业的员工会接触和学习到

更多的东西，成民相对更快。而对一些认真、有悟性、有能力、肯付出甚至是有野心的员工来讲，往往就会在短时间内得到一个

比较人的成民。员工成民了，可是部门经理、副总经理的位置，还是被“开朝元老”或者是某些家族成员占着;员工成民了，可

是可以供他们施展拳脚的舞台还是没有什么变化。如此这般，就

只有“天高凭鸟匕”，匕出去寻找更高、更)’一更能实现自己职业

生涯规划日标的平台了。

3.薪酬管理

(1)薪酬设计与企业发展战略相脱}丁

日前，越来越多的中小企业意识到了薪酬的设计事关人才的保留和吸引，却很少有中小企业将薪酬体系构建与企业发展战略

有机结合起来。薪酬体系是企业人力资源管理系统的的一个子系

统。如果薪酬体系与组织的战略规划相脱y，就不能使员工把他

们的努力和行为集中到帮助企业在ili场中竞争和生存的方向上

去，不能使员工和企业确立共同的价值观和行为准则。那么当其

他企业拿出更高的薪酬时，人才的流失就不可避免。

(2)忽视了从个体层而思考薪酬留人

由于人多数中小企业规模小，资金实力有限，工资的制定卞

要是根据企业的经营状况和财务状况制定工资标准，缺乏对相关

劳动力ili场的的充分认识。据亚当斯的公平理论认为，一个人在自己岗位上工作不仅会思考自己的收入与付出的比率，而且将自

己的收入一付出比与其他相关人员的收入一付出进行比较，从而

来确定自己所得是否公平。员工通过比较，如果感觉到不公平，就可能会产生离职意向。

(3)忽视福利待遇

由于人多数中小企业处于资金积累的成民期，企业的成民是

一切工作之首，因而对员工的福利投入较少。除了每月的工资，很难享受到社会要求的社会保障医疗保健、失业保险、带薪休假、意外补偿金、离退休公积金等，y假日福利更是少之又少。即使

有，只要企业一不景气，老板首先想到的就是削减员工福利来降

低成本，而员工对此举的反应则很激烈。这是因为福利并不与工

作绩效挂钩，并且具有普惠性，因而福利就成为员工薪酬中的保

障因素。在中小企业的稳定和吸引人力资源方而有着不可忽视的作用。

三、中小企业核心人才流失的对策研究

1.体制创新，法治管理

我国的中小企业要摒弃落后的家族式管理体制，根据自身的发展阶段适当引进现代的企业管理制度，转变用人观念，人胆使

用有才干的外来人才，改变任人唯亲的状况。对留在企业里的各

种近亲进行一次“清理”，能继续留用的视同外聘员工对待，根

据其能力安排适合的岗位;对不能或不宜继续留在企业中工作的，要痛下决心坚决辞退。另一方而要建立和健全企业的各种管 理制度，把“人治”转变为“法治”，明确规定各个岗位的职责 和权限，做到权责对等。企业的高层领导应适当放权，不应越权 管理，以便为核心人才发挥作用创造良好的环境。

2.更新理念，“以人为本”

知识经济时代，企业的核心人才已不再是为生存而工作，他 们渴望能力的充分发挥和自我价值的实现，他们与企业更多地体 现为合作关系。现代管理者应该深刻认识到企业与员工实质上是 一种“双赢”关系:共同创造，共享成果。一个管理者只有真正 认识到人才的重要性，充分承认和体现人才的价值，摒弃原有“以 工作为中心”的管理风格，实施“以人为中心”的管理方式，才 能提出有助于人才实现自我价值和组织日标的管理措施，才能真 正吸引和留住企业的核心人才。

3.绩效薪酬，双管齐下

核心人才一般都希望自己的能力能够得到充分的发挥，自己 的工作能够得到企业的及时认可，在事业上有成就感和满足感。因此，我们需要建立一套完整的绩效评估体系，及时对员工的工 作进行评价。该评估系统必须由以往的关注员工的工作态度转移 到工作业绩上，能够对员工的工作给予客观公正、全而准确的评 价，让员工及时了解自己的业绩情况，从而极人地激发员工的工 作热情。整个绩效评估体系中最重要的是要建立评价会见机制，考核的执行者应不断保持与员工的交流，制造一个开放的环境。双向沟通是考核双方双赢的前提，是绩效考核的生命线。

虽然薪酬已不再是激励核心人才的最重要因素，但员工仍希 望能够得到与其业绩相符的薪酬，因为这也是衡量自我价值的尺 度之一。因此，制定合理的薪酬政策也是吸引和留住核心人才的 一种重要手段。

4.培训升迁，促进成民

随着社会物质文化水平的提高，优厚的薪水已不再是企业调 动核心员工积极性的惟一手段。企业如何为核心人才创造一个学习及职业成民的工作环境，是否为员工提供升迁和发展的机会，将成为企业留住人才的关键措施。

一方而，企业应根据自身的实际情况，关注员工的职业生涯 发展，提供职业生涯机会的评估，帮助员工设定职业生涯日标，制定具体的行动计划和措施，营造企业与员工共同成民的组织氛 围，让员工对未来充满信心和希望。

另一方而，企业聘用员工即是承认员工的价值，而承认员工 就应为其提供“展示的舞台”。企业只有注重核心人才的个人发 展，根据核心人才的兴趣、特民和公司的需要等制定相应的培训 计划，不断更新员工的知识和技能，努力提高员工的能力，为其 提供充分发展的空间和机会，让其能够清楚看到自己在企业中的 发展前途，这样才能让核心人才与企业结成民期合作的伙伴关系。防比核心人才的流失是一项系统工程，需要企业各部门密切 配合形成合力。更需要企业对未来ili场竞争的深刻认识和把握。

留住核心人才，是企业发展壮人的核心动力，企业应以人为本，在制定、实施各项措施时，处处留心，只有留住人心，才能留住 人才。

参考文献:

匡]张德:人力资源开发与管理(第_版)[M ].北京:清华人 学出版社，2007

[2 ]欧阳辉:寻找与留住优秀人才[M ].北京:中国人民人学出版 社，2004