经销商评价管理办法（11篇）
1.经销商评价管理办法 篇一
岁末年终之际，众多企业都在忙着与客户结清货款，或者是整理工作思路，计划来年的工作目标，笔者所在行业为眼下炒得火热的LED照明行业，其热度直逼之前风光无限，引得无数风投竞折腰的光伏行业。不过，热门归热门，作为行业的一份子，只要每个人都踏踏实实的做好自己的分内事，相信未来还是很美好的。现阶段LED产品由于产品的价格高、质量良莠不齐而受到不少诟病，在大规模进入流通渠道之前，LED产品更多的还是应用于各种工程项目，这样就免不了要与工程经销商产生业务联系。
笔者所在企业目前正处于快速扩张当中，为了尽快占领市场，业务员拜访了大量工程经销商。在和经销商谈判过程当中，新的经销商往往会要求厂家给予支持，其中包括样品支持，尤以新进入LED照明的经销商为甚，这类经销商由于是半路出家，客户资源和资金都有限，有的还会把其他行业的运作模式复制到做LED的营销模式里，项目跟进当中风险承受能力较弱，因此普遍都不太愿意购买样品。业务员为了能达成项目合作，往往对经销商的要求百依百顺，由此借出了很多样品给经销商，到了年终，这批未返回的样品成为公司的沉重负担，影响了公司的资产，下面结合笔者近期回收样品的经历给大家做个简单的分享。
俗话说借钱容易还钱难，借出的样品也是一样。借出的时候经销商会给厂家业务员描绘很好的前景，比如马上有项目开展，项目金额动不动就是上百万的等等，总之会有很多理由让厂家先把灯具借出来。由于管理比较粗放，样品到达经销商那里时，业务员没有索要相应的签收凭据，给日后追回样品埋下了一定的隐患。
经销商A，和都借过样品，但是这么长的时间下来没给公司下过一个订单，甚至连项目的影子都没有，我了解到信息之后决定把所有样品全部要回。在给老板打过电话表明我的意思之后，老板倒也没有说什么，只是说既然厂家要把样品拿回去那就拿回去吧，虽然也蛮可惜的，还指定了一个经理和我对接。这位经理倒是尽责，因为有些样品安装在外地做展示，他亲自开车去把所有样品拆回公司，应该说没有他，这个事情还真是难办的，
结果麻烦又来了，本来说好样品拿回来了就直接寄回我公司的，可这位经理说如果当初的收货凭证不还给他的话，他没办法发货，并要求我公司先行开具收货证明给他才肯发货。但是站在我公司的角度来看，货物没有收到，是断然不可能开具收货证明的。一度双方就这样僵持了2天。为了能尽快拿回样品，同时也避免以后的法律纠纷，我决定自己给公司写担保书，并说服公司先开具收货证明给我，我亲自到A经销商走一趟，待A公司发货以后便将我司开具的收货证明给予对方。还好我的这个想法得到了公司的支持，于是按照事先约定的那样，一手发货，一手交换收货凭证，很快拿回了样品，同时也避免了日后的法律隐患，总算是完美解决。
经销商B，从20开始就借过样品，但由于当初经办的业务人员离职，以及管理的疏漏，导致借出的样品一直没有归还，而且没有产生任何订单，给公司的资产造成损失。在了解其中的情况后，我给老板打了电话，阐述了我司的样品管理办法及立场，没想到老板仗着和我司董事长是老朋友的关系，非但打断我的讲话，还狂妄的说叫董事长和他谈。真是气不打一处来，借了东西不还还有理了，老板我见得多了，但这样的还真是第一次碰到。于是，我义正词严的回复他，为了这事情我已经被领导批评过几次了，借债还钱天经地义，没什么好商量的，找董事长也是这个答案，如果拒不归还，我司将聘请律师向法院起诉，由此引发的一切费用及法律后果自行承担，我已经咨询过律师，以我方现在掌握的证据，可以说百分之百可以胜诉，你自己看着办。说完我挂掉电话，给我司副总裁打了个电话，希望副总裁能配合我打个电话给B老板，给他施加压力。最终B老板还是如数归还了借出的样品。
对生产厂家来说借不借样品其实是很纠结的事情，借吧，公司的流动资产会收到影响，不借吧，万一真的有生意做，那岂不是肠子都要悔青了。但是，从笔者近几年的经历来看，样品一定不能免费借出，即使借出，一定要收取保证金。如果经销商真的想与厂家合作，一定是愿意付费购买样品的，反之如果连这点样品的钱都舍不得，还指望能有什么生意做。所以我主张业务员对工程经销商的样品实行严格的管理，不付款不发货，这样虽然损失了很多潜在的合作机会，但同时也将企业的风险降低，业务员也可以将有限的精力服务于更优质的客户。
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2.经销商评价管理办法 篇二
一、白酒行业供应链及其优化
供应链是围绕核心企业, 通过对信息流、物流、资金流的控制, 从采购原材料开始, 制成中间产品以及最终产品, 最后由销售网络把产品送到终端顾客手中的将供应商、制造商、分销商、零售商, 直到终端顾客集成一个整体的功能网链结构。
企业供应链优化的战略目标是提升核心竞争力, 价值目标是落实顾客关怀, 功能目标是强化协同商务能力。为了实现这些目标, 企业供应链的优化可采用渐进性变化策略或革命性变化策略, 或者是二者的组合策略。确定了优化策略, 接下来就是对具体的工作进行持续改善, 而各种改善方法中, 最为业界称道的主要有面向“标杆”的供应链优化方法、面向顾客服务改善的优化方法、面向供应链瓶颈的优化方法等。
一般认为, 企业供应链的优化具有三个层次, 即企业内部业务链的优化、企业内部供应链与外部供应链优化、企业供应链与企业供应链的优化 (企业供应链环境的优化) 。供应链的优化要特别关注构成供应链的四个核心要素, 即时间窗口、信息流、物流、资金流。之所以要关注这四个核心要素, 是因为时间是获得竞争优势的新资源, 信息流是供应链协同运行的纽带, 物流价值源于对有效顾客需求的敏捷反应, 企业供应链具有资金增值功能。通过长期实践, 企业内部供应链的优化、顾客关系的建立与优化、供应商关系的建立与优化、信息技术的有效应用、供应链运行风险及其规避等供应链优化领域已日臻完善。
从总体上说, 白酒业集中度较高, 市场需求增速减缓, 产品价格逐渐走低, 中档市场的消费者还缺乏忠诚度, 很多是属于被动消费, 且在消费的时候表现出一定的游离性, 消费主要集中在酒楼、业务招待、喜庆以及礼品消费环节。白酒业中小酒厂数量繁多, 市场准入门槛低, 酒品批发渠道不清、来源不明。白酒业的供应链优化实务中, 虽然白酒厂家的原材料供应商作用不可或缺, 但由于优质白酒的生产具有一个相对固定的周期, 例如贵州茅台酒从采曲、陈酿到出厂, 需要五年的周期, 因此, 白酒业中处于流通环节的供应链节点最为关键, 即白酒业的渠道。一般而言, 白酒业的渠道具有以下的组合形式, 不同的渠道组合又各有优势和劣势, 如表1所示。
为了更有效地实现企业的市场战略, 白酒厂家往往采用复合型渠道组合策略, 一方面既维护和加强与经销商的渠道关系, 另一方面也积极探索直营、特许或连锁渠道等方式。但无论采用何种渠道组合策略, 经销商始终是厂家出海必借的“船”, 经销商在白酒业供应链上的地位不可动摇。
二、经销商能力评价及其内涵
对于白酒行业而言, 终端制胜, 快速占领通路是掌握市场话语权的法宝, 也是白酒业供应链要首先实现并确保的一个重要目标。供应链优化的前提, 是企业必须拥有大量足以使其业务进步的忠实的经销商群体, 并且不断向其经销商群体提供对他们有价值的、并且竞争对手不能提供的产品和服务。这些产品和服务源于什么样的成本并以什么价格售出成为衡量与经销商合作基础的第一要件。要向经销商提供价值 (例如产品和服务) , 企业还必须提供有关价值的关键活动, 并保证这些关键活动在第一时间内为经销商开展, 当然这些活动必须由那些有才能的人来执行, 企业的某些竞争优势可能来源于这些有才能的人。然而企业一旦开始盈利, 竞争者就会出现。拥有竞争优势的企业必须考虑其盈利的持久性, 因此其必须找到能够持久盈利的方法, 必须找到能够保持竞争优势的方法, 而这些问题的解决则更深入地要求企业信息资源的极大丰富和供应链的完善。准确及时的信息传递和规划合理的供应链无疑会成为企业打击其竞争对手的利器。
(1) 经销商能力的主体。具体来说, 经销商能力的主体是由企业负责人 (总经理) 、核心业务员和市场新秀三部分所构成的有机整体。从经销商的实践来看, 经销商的大部分成功的经营活动, 都是企业负责人、核心业务员和市场新秀共同完成的。企业负责人, 或者称为总经理, 是指创建经销商企业并担任经营管理职责的指挥者, 他们是经销商开展业务的龙头和主导, 是企业经销活动的倡导者和组织者, 他们能站在市场网络发展的战略高度, 从总体上把握发展目标, 从战略角度规划业务水平, 整合企业各项资源和能力, 从而使企业在供应链的经销节点上的发展更稳健、更持久、更有效;核心业务员是指具有深厚的市场经验积累, 对白酒行业比较熟悉, 拥有广泛的客户关系等的业务员, 他们是经销商企业的关键和中坚力量;市场新秀是指经销商企业中具有知识储备的员工, 他们或许行业积累尚浅, 但不乏激情和干劲, 是经销商能力基业长青的源泉和基础。
(2) 经销商能力的要素。在供应链竞争时代, 企业的市场管理、销售管理等都将产生很大变化, 企业间的竞争也由于信息网络带来的先进技术而变得更加激烈。但是不管经销商如何发展, 企业要想保持与发展自己的竞争优势都必须尽可能地提高客户的满意度, 建立顾客对白酒产品或服务的依赖、对企业的忠诚。客户作为白酒产品的终端或最终体验者、消费者, 并且作为经销商经营的关键要素显得十分重要, 因为没有了客户, 就相当于经销商没有了区域市场网络, 经销商也就没有存在的意义, 另一方面, 相比于经销商能力的其他要件来说, 虽然经销商自己能够提供的优质的产品和服务永远是其经营的重要内涵, 但是经销商下线客户群体的扩大、客户忠诚度的增加与其他要件并不同步发展, 尤其在企业初创阶段。因此, 一个经销商能否更有效地吸引其所在区域市场的客户、抓住客户成为经销商能力内涵的一个不可或缺的重要方面。
(3) 经销商能力的物质基础。在供应链环境下, 经销商所承担的核心业务之一就是物流业务。因此, 衡量经销商能力的物质基础, 就要考察其物流能力的强弱。物流能力就有形的设备和设施来说, 主要包括各种物流机械设备、物流设施、劳动力、资金等。白酒行业供应链上的物流可以分为三段:供应物流、生产物流、销售物流。由于我国市场分布跨度广、面积大, 因此, 主要由经销商承担的销售物流一直是供应链优化的瓶颈, 经销商物流能力的强弱直接影响和决定着白酒业供应链优化的成效。
(4) 经销商能力的保障:完善的现代企业制度和与链主和谐的企业文化。仅仅拥有先进的物流设备或者完善的物流设施, 并不能充分发挥经销商的物流能力, 经销商还必须拥有完善的现代企业管理制度和与供应链的链主和谐的企业文化。具体来说, 主要是指经销商通过物流计划、组织与控制等手段, 优化配置物流资源, 为供应链提供高效率、低成本的物流服务, 表现为战略选择、技术能力、组织结构、管理模式、企业文化等。完善的企业管理制度是保证经销商在供应链上与其他节点尤其是链主的协同一致的基础。建立或形成与供应链上链主相和谐的企业文化, 能够使供应链的协同更深入, 各节点间的沟通和交流更顺畅, 减少供应链各合作伙伴间的不信任风险以及道德风险, 有利于供应链的长久稳定运行。与链主相和谐的企业文化, 并不是要求经销商照抄照搬链主的企业文化, 经销商立足于本地市场实情, 形成独具特色的本土企业文化也是锤炼自身核心竞争力的途径之一。
(5) 经销商能力的关键因素:网络和信息。没有良好的信息流管理, 就没有高效的供应链运行。信息流是供应链协同的纽带, 改善信息流可以优化供应链。静态的、孤立的信息并不是企业的资源, 信息共享才能形成供应链资源。信息共享是供应链优化的第一步。有效的供应链管理需要高质量、实时的前向和后向、关于需求和供应的信息为基础。在一个由网络信息组成的信息社会里, 供应链上各节点企业正常运行依赖于网链上的信息交换, 通过信息共享达到物流通畅、产品增值的目的。因此, 经销商在信息系统网络化、信息交流制度化、信息通道的灵活性、信息交流的安全性、减少信息失真、消除信息“孤岛”、避免信息冗余或不足等方面处理和执行能力就尤为关键。
三、经销商能力评价指标体系
由于经销商对供应链的优化有着举足轻重的作用, 了解如何比较几种经销商能力是非常重要的。这种评价的重要性在于以下方面。第一, 在对经销商能力内涵做出分析时, 企业需要确定哪个经销商对它来说是最好的。第二, 对竞争者的分析也应该对其经销商进行比较分析。可以从三个层次衡量经销商选择的好坏:盈利性的衡量, 利润预测因素的衡量和经销商能力内涵所体现价值的衡量。
层次一:对盈利性衡量。经销商参与到供应链中的最终目的是为了获取利润。因此, 评价一个经销商能力强弱的最好办法是将它与企业竞争者的经销商的盈利性进行比较, 本文采用了收入和现金流这两种方法进行评价。如果一家经销商的收入或现金流比它的竞争对手好, 那么可以认为这家经销商拥有竞争优势。这说明这家企业拥有较好的经销商。但是, 很多企业的经销商不是固定不变的, 特别是那些初创的企业, 虽然沿着这条道路发展下去今后企业可能盈利, 但现在还没有盈利。而且, 今天盈利的企业有可能有一个较差的经销商, 这种经销商对利润或供应链的影响还没有充分表现出来。鉴于这两种原因, 必须寻找更深入的评价手段。
层次二:对利润的预测因素的衡量。众所周知, 利润率、终端占有率和收入的增长率等对于销售供应链阶段的经销商来说是很好的利润预测因素, 可以利用它们来评价企业的经销商。步骤是, 比较本企业的经销商与其他竞争者的经销商在利润率、区域市场网络覆盖率和收入的增长率等方面的比例关系, 或者此经销商与彼经销商的比例关系。同样, 如果在这些衡量中本企业的或此经销商的得分比其他竞争者或彼经销商高, 那么它就拥有竞争优势。由于这些利润预测手段依赖于经销商各个部分及其连接环节, 因此经销商中可能会有部分对物流能力或供应链优化的影响没有体现出来。
层次三:经销商能力内涵所体现价值的衡量。前两个层次的衡量并不易达到评价的目的, 而对经销商能力内涵的衡量是对自身——经销商的衡量。从这一层次的衡量中, 企业可以更明晰、更准确地界定经销商主体、客户、物流能力、信息、企业制度和文化的价值所在, 以及对供应链优化贡献的大小。
企业经销商评价的指标体系分为三个层次:第一层次是总体指标, 即企业经销商的优良程度 (AI) ;第二层次是结构指标, 设有对盈利性的衡量 (B1) , 对利润预测因素的衡量 (B2) , 对经销商能力内涵所体现价值的衡量 (B3) ;第三层次是分析指标, 共设有67个指标, 分属第二层次各结构指标, 形成多层次指标体系。指标具体内容如表2所示。
根据经销商能力评价的指标体系, 采用综合评分分析法对白酒行业经销商进行了初步的测算。其具体计算企业可表示为:
其中, AI代表经销商的得分, n为经销商指标构成的要素个数, m表示经销商指数第i个构成要素的指标个数, Pij为第i个构成要素的第j项指标标准化后的值, Wij为第I个构成要素的第j个指标在其中的权重。
综上所述, 经销商在白酒行业的供应链上具有举足轻重的作用, 担负着销售供应链阶段的重要职能。白酒行业基于供应链优化环境下的经销商的选择与评价, 总是围绕那些能够满足供应链优化要求的参与主体、客户、物流能力的物质基础、企业的制度或文化、价值网络和信息开展, 因为它们是所有经销商的本质所共同拥有的内容, 更能综合反映一个经销商的盈利能力、物流实现过程和基于供应链的协同运作方式, 是企业在评价和选择经销商方面值得关注的问题。
参考文献
[1]徐章一:《企业供应链的优化》, 清华大学出版社2006年版。
[2]何足奇:《白酒经销商手册》, 广东经济出版社2003年版。
[3]蔡玫、罗倩:《供应链环境下基于物流能力的战略匹配问题分析》, 《江苏商论》2008年第4期。
3.顾问式经销商管理 篇三
经销商课题研究者，拥有经销商业主和厂家业务经理的综合经历，并集合了数十位各行各业经销商作为研究顾问，充分把握经销商生存和发展状态，建立了目前国内最完整的经销商课题库，已出版经销商课题研究专著30余本。
上一期，我们谈到了厂家业务员在经销商那里的角色定位。那么，厂家业务员在经销商公司具体做哪些事情，可以在经销商老板乃至其业务团队中树立自己的定位呢？这个话题如果单独来讲，很可能比较抽象，我们把这个内容与厂家业务员的工作过程结合起来，就会更加具体而直观。所以，我们先从对经销商的首次拜访谈起。
这次所说的首次拜访经销商，是指厂家业务人员，第一次上经销商的门，拜见经销商老板或相关负责人。先说几点前提：
首先，在定性上，要把首次拜访经销商上升到首次见老丈人的高度。老丈人对新姑爷的印象，往往是在第一次会面中形成的，万一首次印象不佳，后期翻盘的机会很小，经销商老板对厂家业务人员的印象也是如此。高度和重要性确定后，相关的筹备工作得要对应得全面而细致。
其次，在目标设定上，要参照与某位异性首次会面的状态，别指望首次见面就能直接搞定对方，从钱包里翻出9块钱，就能手拉手直奔民政局，而是要设定在接触、了解，留下一个初步正面印象，并为后期会面打下铺垫等目标上。这也能缓解业务人员自己的压力。
最后，从整体来规划，前期布局占80%的工作比重， 实际拜访沟通只占20%。前期布局的精细程度，直接决定了拜访效果，并且，千万别指望什么临场发挥，那都是不靠谱的事。
那么，这80%的前期布局，究竟要做些什么呢？
1.拜访目标设定
这个会面，需要达到什么样的拜访目的？这个得要先想明白并确定清楚，若是设定目标过高，反而会给拜访者带来过多的压力，目标设定过于简单或是根本没有，也容易导致对前期布局工作的松懈。
一般来说，首次拜访不大可能直接达成合作关系，甚至连合作意向都没法建立，只能说是进行接触，双方初步了解，向经销商介绍企业情况，向经销商了解市场情况等。在目标设定上，首次拜访的目标可设定为：在经销商老板面前初步树立一个正面良好印象。
2.沟通纲要设计
这次去拜访经销商，打算谈些什么话题？谈多长时间？前期次序怎么排列？这也得提前考虑清楚，做份沟通纲要出来。注意，这份沟通纲要可别只是记在自己的脑子里，而是要白纸黑字写出来，在沟通现场作为直接提示，避免遗漏（见表1）。
这里还有两点小提示：（1）首次拜访时间，原则上是宜短不宜长，控制在半个小时左右也就差不多了。（2）这份沟通纲要，因为需要放在现场作为参照，为防止对方看到，可使用自己熟悉的代码和符号，来提醒自己。
3.带什么东西去
上门去拜访人家经销商，手里总不能空着，自然地要带上点东西，所带的东西可分为两种：一是自己使用的，二是送给对方的。
自己使用的东西，（见表2）。
送给对方的物品（可选），（见表3）。
在首次拜访经销商时，原则是不要送给经销商有合作暗示的物品资料，例如市场操作方案、协议样板、产品样品、产品价格表等，这些东西一般要留到第二次拜访时再带去。
4.和谁一起去
是自己单枪匹马，还是组团去，这也要考虑一下。一般来说，一人为私，二人为公，首次拜访还是正式一些比较好，也让经销商感觉到厂家还是比较重视自己的，这次拜访也是正儿八经的公司化行为。若是单人拜访，也许会让经销商感觉到这厂家也没什么人，一个业务人员跑一大片市场，有机会就开发下经销商……
所以，首次拜访经销商，建议是两人到场，职务上一高一低，沟通时一个主谈一个辅助。同时也得注意，到访人数一般不要超过三个，人多的话，往往沟通主题难以聚焦。
5.档案填充准备
前期的文章中，我们给大家介绍了经销商档案的重要性。严格来说，所有有接触的经销商，都要建立档案（不管后期是否有合作机会）。当然，经销商档案也不是一口气能做出来的，毕竟有上百个内容条目，所以，得要在每次的拜访过程中，逐渐地进行内容收集。
在拜访经销商之前，先把经销商档案完整地看一遍，根据这次的拜访对象和预估情况，推测一下这次拜访能收集到哪些信息，或者也可直接将档案带到现场，在沟通中找机会翻阅一下，再对应地进行情况收集。
保持每次拜访经销商时都同步地进行档案的收集工作，不但能建立起完整的经销商档案，也能有效地引导业务人员，增加对经销商的深入了解，培养业务人员的观察能力，同时也是为下次拜访，做好前期铺垫工作。
6.预算设定
也就是要算算账，这次拜访经销商估计要花多少钱，诸如交通、住宿、人工、赠送的资料礼品价值等，列个预算清单出来。虽然这个钱不会让业务人员个人承担，但是，业务人员要有个起码的成本意识，或是在潜意识里，对这次拜访的精细程度有所提升。至少，厂家老板看到员工有这样的成本意思，会很开心的。
7.演练
说到最后，这步最重要，也是最容易被忽略的，就是正式拜访前的内部演练。
按道理说，正式拜访前，若是内部有个提前的演练，先练上几次，必然能有效地提升实际拜访的成效，但是出于意识和机制方面的原因，绝大多数厂家没有安排这个项目，既然内部没有演练，业务人员也只好拿经销商老板直接演练去了。
出于拜访效率和安全的考虑，最好还是要增加这个前期演练的环节，在公司内部模拟演练拜访情况，请身经百战的老业务人员扮演经销商老板，想方设法来折腾厂家业务人员，并且还可以：测算时间长度；检验沟通纲要的次序合理性；完善谈判方案；发现新的问题点，及时增加对应的话术和应对策略，或是意外预案；强化业务人员的心理抗打击能力，被自己人打击比被客户打击总要好一点。
（编辑：袁航 market@vip.sina.com）
下期预告：
4.经销商评价管理办法 篇四
（征求意见稿）
第一章总则
第一条为落实国家农业机械购置补贴政策，切实做好农业机械购置补贴产品供应，规范经销商管理，保障购机者利益，依据《中华人民共和国农业机械化促进法》、《农业机械安全监督管理条例》、《国务院关于促进农业机械化和农机工业又好又快发展的意见》以及国家质量监督检验检疫总局、国家工商行政管理总局、农业部、工业和信息化部联合制定的《农业机械产品修理、更换、退货责任规定》和财政部、农业部《农业机械购置补贴专项资金使用管理暂行办法》有关规定，制定本办法。
第二条本办法所称经销商是指农业机械购置补贴产品的供货企业（包括从事直销业务的生产企业），本办法适用于对经销商从事农业机械购置补贴产品经营行为的管理。
第三条农业部负责提出对全国农业机械购置补贴产品经销商管理工作的总体要求。各省（自治区、直辖市、计划单列市及兵团、农垦）农机化主管部门（以下简称“省级农机化主管部门”）负责本省域内补贴产品经销商的公布、监管及处罚。各级农机化主管部门应当明确责任，加强协调，密切配合。
第四条经销商必须遵守国家和地方法律法规及农机购置补贴政策，守法经营，诚信服务，且具备从事农业机械购置补贴产品销售必要的基本条件。
第五条农业机械购置补贴产品经销商的监督管理应遵循便民利民、保证质量、优质服务、动态管理、违规必究的原则，确保农业机械购置补贴政策顺利实施。
第二章经销商的资质条件
第六条经销商的资质条件：
（一）经工商行政管理部门注册登记，营销范围包括农业机械产品，具备独立法人资格；
（二）企业净资产不低于50万元；
（三）具有与经营范围、规模相适应的固定经营场所和必要的零配件库，仓储场地面积1000m2以上；
（四）从事农机营销业务2年以上，有良好的社会信誉，2年内无有效群体性投诉；
（五）具有与经营规模相适应的一定数量从业人员，且至少有1名熟悉农业机械购置补贴管理软件操作人员，具备上网功能计算机、打印机等必要的办公设备；
（六）经销商必须具备《农业机械产品修理、更换、退货责任规定》的售后服务和零配件供应能力；
（七）具有健全的企业管理规章制度，管理规范。财务制度、销售台账健全，能依法开具销售发票。
第三章经销商的推荐确认程序
第七条农机生产企业在规定的时限内，依据本规定提出的经销商资质条件和各省级农机化主管部门制定的本辖区农机购置补贴产品经销商管理相关规定，自主提出补贴产品经销商推荐名单，报省级农机化主管部门备案。经备案确认的经销商由省级农机化主管部门统一向社会公布，由推荐农机生产企业颁发农业机械购置补贴产品经销商资格标识。
第四章经销商的监督管理
第八条经销商要严格执行有关法律、法规和政策，自觉遵守职业道德，遵循“自愿、平等、公平、诚信”和“谁销售、谁服务、谁负责”的原则，为购机者提供优质农机产品和优质服务。
第九条经销商要严格遵守国家和地方农业机械购置补贴政策相关规定和要求，自觉接受各级农机化主管部门的监督，避免违法、违规、违纪行为发生。
第十条经销商必须在其经营场所醒目位置公示其所经营农机产品的种类、生产企业、型号、配置、产品价格及补贴标准等相关内容，并悬挂农业机械购置补贴产品经销商资格标识。第十一条经销商应当向购机者说明农机操作方法和安全注意事项并及时开具销售发票。
第十二条经销商必须遵守“农业机械产品修理、更换、退货责任规定”，向购机者出具产品三包凭证和三包服务联系卡，确保售后服务及时到位。出现产品质量问题或接到农民投诉后，必须及时派人到现场进行处理，不得故意拖延或者无理拒绝。
第十三条经销商应当建立销售记录制度，如实记录农机产品名称、规格、产品编号、供货者名称和联系地址、电话以及购机发票号码等项目；积极配合各级农机化主管部门做好农机购置补贴档案管理工作。销售记录保存期限不得少于3年。
第十四条严禁经销商通过租用或借用农民身份证件等方式，办理虚假手续，骗取套取国家补贴资金；严禁与实施补贴的单位及个人串通，虚报冒领国家补贴资金；严禁参与倒卖购机补贴指标或倒卖补贴机具。
第十五条严禁经销商开展不正当竞争，严禁以任何形式（推广费、服务费、好处费）向农机化主管部门及个人进行商业贿赂。
第十六条经销商不得代办补贴手续，不得以许诺享受补贴为名诱导农民超前购机后办补贴手续，不得以任何方式与实施补贴的单位及个人合伙经销补贴产品，不得委托实施补贴的单位及个人代收农民购机款、押金等。
第十七条经销商不得恶意涨价，不得以降低或减少配置等方式变相涨价；不得强迫购机者购置某种补贴机具，不得搭配销售；不得拒开购机发票，不得虚开发票或一机多票；实行农民差价购机的地区，不得向农民收取全额购机款。
第十八条经销商资质发生变化，应报原推荐农机生产企业和省级农机化主管部门备案。
第五章罚则
第十九条省级农机化主管部门对经销商资格实行动态管理。有下列情形之一的，经核查属实，视其情况做出警告、限期整改处理。
（一）不在其经营场所醒目位置公示其所经营产品的种类、生产企业、型号、配置、产品价格及补贴标准等相关内容，未悬挂农业机械购置补贴产品经销商资格标识的。
（二）违反有关农机购置补贴程序操作的：
1.虚假宣传农机购置补贴产品政策的；
2.经销商代办补贴手续的；
3.以许诺享受补贴为名诱导农民超前购机后办补贴手续的；
4.不按要求使用农机购置补贴信息管理软件系统的。
（三）违反补贴农机产品价格政策的：
1.对于同一产品在同一地区、同一时期其销售给享受补贴的农民的价格高于销售给不享受补贴的农民的价格的；
2.降低或减少基本配置变相涨价的；
3.搭售或强卖选配件变相涨价的；
4.不严格执行差价购机并开具发票的。
（四）补贴机具供应不及时的。超出经销商与购机者签订的协议约定时间7日内不提供机具影响农业生产的。
（五）售后服务不及时的：
1.属于整机或主要部件的质量问题，接到报修后24小时内没有到达现场的；
2.属于整机或主要部件的质量问题，接到报修后72小时内没有及时排除故障的；
3.属于易损件或其他零件的质量问题，接到报修后12小时内没有及时排除故障的；
4.超出协商约定时间24小时的。
（六）未向购机者说明农机操作方法和安全注意事项的。
（七）销售记录和农机购置补贴档案不健全的。
（八）不接受各级农机化主管部门督查，拒绝或逃避检查的。
第二十条有下列情形之一的，经核查属实，取消补贴产品经销商资格，非法所得补贴资金应足额退回财政部门；性质恶劣的，建议国家工商部门吊销营业执照；情节严重涉嫌犯罪的，移交司法机关处理。
（一）违反国家法律法规和农机购置补贴政策规定的。
（二）向享受补贴的购机者提供假冒伪劣产品的。
（三）向农机主管部门提供虚假信息，以虚购、换购、重报、虚报等手段套取国家购机补贴资金的：
1.提供虚假发票或一机多票的；
2.以虚假身份办理购机的；
3.提供虚假供货情况的。
（四）参与倒卖购机补贴指标或倒卖补贴机具的。
（五）对实施补贴的单位及个人进行商业贿赂的。
（六）出现重大质量事故隐瞒不报的。由于质量问题出现死亡1人、重伤2人以上隐瞒不报的。
（七）因售后服务问题引起群体性投诉，造成恶劣影响的。
（八）经销商资质发生变化，不再符合本办法规定的。
（九）违反本办法第十九条规定，拒不纠正的。
第二十一条经销商违反本办法二十条规定，由省级农机化主管部门以文件和公告形式予以公布，取消其经销补贴产品资格，报农业部备案。资格被取消的经销商永久不得参与农机购置补贴产品经销活动；法定代表人永久不得参与农机购置补贴经销活动。
第二十二条生产企业对所推荐经销商的行为承担连带责任，并对经销商的真实性负责。生产企业要加强对经销商的监管和必要的培训，对经销商销售的产品质量、售后服务、市场定价、用户培训及遵规守纪等方面负有连带责任。若生产企业和推荐的经销商串通违规操作或其推荐的经销商服务不到位、不讲诚信、引发用户集体投诉的，取消所涉及产品的补贴资格。
第二十三条建立违规经销商及法定代表人警示和黑名单制度。各省级农机化主管部门依据本办法或本省区市有关规定对违规经销商做出的处理决定，均应及时上报农业部备案。对销售范围广、违法违规情节恶劣的经销商，由农业部通报全国。
第二十四条省级农机化主管部门依法依规依纪对经销商做出处理决定时，应收集必要的书证并存档备查，处理决定下达前应书面告知当事经销商。
第六章附则
第二十五条各省级农机化主管部门可根据本办法制定实施细则，并报农业部备案。第二十六条 本办法由农业部负责解释。
5.经销商管理制度 篇五
为加强对全国经销商、代理商的统一管理，规范各区域经销商、代理商的行为，确保公司产品在各经销区域的顺利销售，特制定本制度。第一章 总则
1、代理商是公司在指定区域和指定期限内享有独家销售公司产品的代理权，公司在所指定区域和指定期限内不得授予除代理商以外其他销售商销售公司产品权力。代理商可根据区域实际销售情况，在自己代理区域内设立下一等级代理商或经销商，统一由代理商管理；同时代理商必须完成同公司签订合同的全年最低销售额。
3、代理商、经销商期限均为为一年，协议实行一年一签制；
4有限责任公司确定的经销商、代理商应遵守公司的各项规章制度从事经销活动，不得做出损害内蒙古亿利塑业有限责任公司利益和形象的行为。
5、经销商、代理商经内蒙古亿利塑业有限责任公司授权并自经销协议书、代理协议书生效之日起，严格依照协议的规定和内蒙古亿利塑业有限责任公司的要求，在独立经营的原则下，负责经销区域内的市场开拓、宣传促销、售后服务、外部环境协调等相关的业务运作及业务处理。
6、经销商、代理商应积极收集本行业信息，及时反馈市场信息，以利于公司对企业及产品形象做宣传，进一步加强销售网络的建设和管理。
7、经销商、代理商在各自区域内，应积极办理产品入市手续，并做好建档工作，同时积极做好售前、售中、售后工作。第二章 经销商、代理商要求
1、必须具有合法的工商注册手续、独立法人资格，并有相关产品的合法经营权，具备敬业、守信、合法的经营作风。
2、企业文化充分认同，有较强的合作意愿，对北京博衍汇思有限责任公司的经营有较高的忠诚度，并对产品、对市场充满信心。
3.应具备良好的经营规模、办公条件、设备及人员，有固定的营业场所，仓库面积不小于50平方米，具备一定的区域产品配送能力，良好的资信能力和商业信誉。
4、具备较高的经营管理能力，提供较完善的市场管理、拓展及营销计划；
5、有专职的销售人员和网络以及网络开发能力，有一定的售后服务能力；
6、在当地有一定的社会关系。第三章 资格的申请与审批
1、申请需提交的资料（1）申请计划书
市场开发规划，本销售回款目标等。要求电脑打印，并加盖公章。
（2）资质材料 营业执照副本复印件加盖公章、税务登记证（国税）副本复印件、法人代表身份证复印件、一般纳税人证明等。单位证件要求有最近一次的年检。
（3）基本资料表 固定格式，见附表：《北京博衍汇思信息科技有限公司经销商、代理商基本信息表》。
2、审批程序
（1）意向经销商、代理商将材料准备齐全，交所在销售区域负责人。（2）办事处经理接到申请后，根据公司经销商网络开发计划，结合当地经销商、代理商布局等实际情况，确定是否设点。如有必要设点，在3个工作日内实地考察，符合公司要求的，根据实地查考结果填写《北京博衍汇思信息科技有限公司经销商、代理商加盟审批表》，报销售部经理审核。
（3）销售部经理根据情况进行审核，如有必要，在3个工作日内实地考察，符合要求的，填写审核意见，报分管领导。
（4）分管领导审批后，销售区域组织经销商签署合作协议。协议一式两份，经销商、代理商签字盖章后，邮寄到销售部，办理后续盖章、邮寄、存档等工作。
第四章 经销商、代理商职责与管理
1、经销商分为一级经销商（地级城市），二级经销商（旗县城市），直销商（零售）；
2、各销售区域根据区域实际情况及不同产品类别设立一个或多个经销商，根据经销商实力及销售任务，在北京博衍汇思信息科技有限公司同意后，可设立独家代理商，其可以发展一级经销商、二级经销商；各级经销商必须报公司审核，由公司签订经销合同，并由销售部统一管理；独家代理商不得经销其他同类产品。
3、经销商、代理商必须严格执行合同中规定的经销区域和产品，不允许任何形式的跨区域销售和变相的跨区域销售；
4、对经销商、代理商进行专人定项管理，建立经销商、代理商档案及其网络用户档案；并定期对经销商、代理商通过实际走访进行评估，对于不执行北京博衍汇思信息科技有限公司经销商、代理商管理制度相关条款、未完成协议约定销售指标的经销商、代理商，北京博衍汇思信息科技有限公司有权取消其经销、代理资格，并在相关区域重新选定经销商、代理商。
5、经销商、代理商须提前10个工作日向公司提出书面订货计划，以保证产品的及时供应；
6、经销商、代理商严格执行本公司规定的各种价格政策，各销售区域应对经销商供货实行统一价格、现款现货、款到发货，并密切关注经销商的末端销售价格，严禁经销商、代理商进行刹价销售，扰乱市场价格秩序；
7、各销售区域对所辖区域经销商、代理商必须强化日常管理，杜绝窜货现象，严禁经销商、代理商销售假冒的亿利塑业产品，视其情节轻重有权取消经销商的经销资格；
8、经销商、代理商要以月为单位，定时向销售区域上报进、销、存业务报表，同时各区域应密切关注经销商的货物流向，做到全面掌控；
9、各销售区域要建立经销商、代理商的市场拓展指标、网络建设指标、基础形象建设指标、市场行为规范指标，并对其进行考核；
10、各办事处经理或业务人员不定期对经销商、代理商进行走访和沟通或电话回访，了解其经营情况并及时为经销商解决问题，协助经销商的销售工作；
11、经销商、代理商必须准确、详尽的向顾客介绍亿利产品和服务 第五章、准确有效的订货
（一）、订货只能以书面形式发至公司商务部
（二）、订货单中应详细注明订货需求
（三）、运输破损时应在签收单中注明，并拍照记录 第七章、投诉
（一）、经销商有任何不满意事务均可投诉；
（二）、市场部负责接收经销商投诉；
（三）、特殊重要事务可直接向总经理投诉；
（四）、质量投诉的处理主要依据相关技术标准，相关产品说明书，产品订单要求等；
（五）、投诉以书面形式提交。
八、代理价格及奖励政策：
（一）年销售任务≥50万，低于100万： 执行公司标准折扣价格，实现100%的回款，经销商可享受实际销售额1%的广告宣传品配送或货物等价配送政策，可任选：
1、广告宣传品包括：fs统一工作服、安全帽、标准、现场样板制作见具体细则等；
2、广告宣传品计费标准：工作服30元/套、安全帽30元/顶和60元/顶、标准样板20元/块、非标准样板50/块、展示样板及展架一套5000元/套，现场样板制作500元/次；
（二）年销售任务≥100万，低于300万：经销商在协议期限内，完成指定销售任务，执行公司标准折扣价格，实现100%的回款，在考核过程中无拖欠货款行为，可享受实际销售额2%的广告宣传品配送政策或货物等价配送政策，可任选；
（三）年销售任务≥300万，低于600万： 经销商在协议期限内，完成指定销售任务，执行公司标准折扣价格，实现100%的回款，在考核过程中无拖欠货款行为，可享受实际销售额1%的广告宣传品配送政策及2%货物等价配送政策；
（四）年销售任务≥600万，低于1000万： 经销商在协议期限内，完成指定销售任务，执行公司标准折扣价格，实现100%的回款，在考核过程中无拖欠货款行为，可享受实际销售额1%的广告宣传品配送政策及3%货物等价配送政策；
（五）年销售任务≥1000万，低于2000万： 经销商在协议期限内，完成指定销售任务，执行公司标准折扣价格，实现100%的回款，在考核过程中无拖欠货款行为，可享受实际销售额1%的广告宣传品配送政策及4%货物等价配送政策；
（六）年销售任务≥2000万： 经销商在协议期限内，完成指定销售任务，执行公司标准折扣价格，实现100%的回款，在考核过程中无拖欠货款行为，可享受实际销售额1%的广告宣传品配送政策及5%货物等价配送政策；
（七）给予经销商的返利不直接兑换现金，返利金额用于冲抵下一的进货款；
（八）当年返利不计入下一返利的计算基数。
九、经销商如存在违规行为，公司将采取扣减相关奖励，取消经销资格等处罚，情节严重者将通过法律途径解决。
十、宣传资料发放标准：
（一）公司VI系统资料，总部提供电子文档，各代理商根据自己需要进行定制。
（二）电子资料只能发放到总代理这一个级别，总代理以下级别不能持有电子文档。
6.经销商管理制度 篇六
第一章总则
一、概要
为贯彻皇明产品2001年营销策略，使皇明产品的经销体系面对市场的发展趋于合理化，以保证皇明产品销售渠道的更加畅通，特制定本制度。
二、客户的界定
从总公司直接进货或从办事处进货的经销商。
三、经销商管理的原则与管理内容
1．经销商管理的原则
(1)详尽务实：经销商资料力求详尽、全面具体；管理方法从实际出发，操作性要强。
(2)主次分明：经销商要分清主次，分级管理，管理工作要区分缓急。
(3)动态管理：市场在不断变化，对经销商的认识和了解也在不断深化，因而要随时调整经销商管理的工作重点。
2．经销商管理的内容：
根据皇明产品营销工作的实际需要，对经销商管理的内容界定如下：
公司直接发货或办事处发货的经销商管理办法及表格汇编；
第二章经销商管理办法
一、概要
实现皇明产品2001年销售网络建设规划，优化网络结构，增加经销商的经营信心和决心，特制订本管理办法。
二、经销商选择
主要考虑经销商的经营规模、资金实力、销售店面的地点、客流量、价格规范性等。各业务区域根据市场状况，参考以上选择项目，制定规范性的文件，由分管业务员完成后分析，选择经销商。着重考察经销商的经营动机、管理能力、营销能力。严格按照《皇明太阳能建点标准及程序》执行。
三、各业务区域对现有的经销商制定档案，经销商档案内容如下：
1．经销商资料及其它基本资料：
经销商资料：经销商类别、名称、地址、联络电话、单位编号、经营性质、经营规模、建立时间、信用级别、对我公司的忠诚度。
其它基本资料：营业执照复印件、协议书、补充协议书、各项证明书等。
2．经销商特征资料：资金实力、发展潜力、经营观念、经营方向、经营政策、内部管理状况、企业文化、经营历史等。
3．业务状况资料：财务表现、销售变动趋势、经营管理人员及业务员的素质品行，与其它竞争对手的关系，与本公司的业务关系及合作态度等。
4．公关资料：经销商的性格兴趣、年龄、工作经历、作风、家庭状况、社会关系情况、最适合的激励方式和激励程度等。
四、经销商访问
以所有的现有经销商，各业务区域组织指导、督促、检查业务人员开展拜访并做好记录，该问应以合理的频度定期进行。
五、销售状况管理
各业务区域应根据与经销商所签订协议的目标销量，每月进行分析，填写业务区域经销商销售状况分析表。
六、总部管理及评估
经销商管理工作原则是由各业务区域具体执行，总部负责对各业务区域不定期进行审核，必要时会做出相应的奖罚。
七、推进目标
1．通过市场管理办法，加强对区域指定经销商的激励机制，激发经销商经营皇明产品的信心和决心。
2．通过市场管理办法配合2001年营销政策，加强市场监控力度，维护品牌形象，优化批发网络。
八、业务区域管理条例
作为皇明产品的一线销售组织，业务区域自身对经销商管理承担着直接责任。
1．业务区域管理条例
(1)区域内零售价不低于产品零售指导价。
(2)区域内经销商没有跨区域销售者。
(3)公众媒体中未发现区域内产品售价低于零售指导价。
(4)及时发现和反映其他地区以低价冲击本地区市场并能提供确凿依据。
(5)根据总部销售管理的需要，及时提供有关销售情报信息。
(6)促销管理符合规范，用户档案真实、及时。
(7)现场符合CI要求，样品处理及时，现场POP招贴、海报、宣传单页齐全到位。
(8)促销活动组织有力，但对市场统一价格、批发渠道无明显冲击。
(9)对市场管理提出建设性意见，并组织实施，效果较好。
2．市场管理金奖、银奖评定
金奖：条例中1~4条完全遵守并且销售计划完成85%以上者；5~9条中有三条以上执行较好者。
银奖：条例中1~4条基本遵守并且销售计划完成85%以上者；5~9条中有二条以上执行较好者。
奖励及发放
金奖：A类业务区域？万元，B类业务区域？万元，C类业务区域？万元，D类业务区域？万元
银奖：A类业务区域？万元，B类业务区域？万元，C类业务区域？万元，D类业务区域？万元
奖励每季度评价、发放一次
其中，奖金的20%作为区域经理奖励，80%作为区域业务代表和其它人员的奖励，分配方案须报销售公司备案。
3．市场管理黄牌、红牌
黄牌：条例1~4条中有二条以下违反，但程度尚轻者；5~9条中有二条以下操作不力者。红牌：条例1~4条中有三条以上违反且程度严重；5~9条中有二条以上操作不力者；有连续两次黄牌者。
黄牌、红牌处罚：
扣除本季度市场管理奖。
黄牌者，总部通报批评并责其改正、处理。
红牌者，总部对区域经理及直接责任者扣罚其销售提成的10%~30%直至调离、降级等。
4．业务区域市场管理评估表
作为总部职能部门对区域市场管理的评估和处理意见。
五、经销商市场管理办法
1．经销商管理条例：
(1)在指定区域内销售价格不低于零售指导价。
(2)阶段内未出现跨区域销售现象者。
(3)在公众媒体上从未以售价低于厂价进行宣传者。
(4)控制其分销商，不使出现跨区域销售者。
(5)不跨区域进货，严格从指定区域进货或直接从公司进货。
(6)现场符合CI要求，与厂方合作处理样品及时及时。现场POP、招贴、海报、单页齐全；及时提供销售情况信息。
(7)促销活动组织有力，但对市场价格、销售渠道无明显冲击者。
(8)分销商终端管理规范，配货及时，促销员配合有力。
(9)对市场管理提出建设性意见，并全力以赴配合厂家组织实施。
2．经销商市场管理金奖、银奖评定
金奖：条例中1~4条完全遵守并且销售计划完成85%以上者；5~9条中有三条以上执行较好者。
银奖：条例中1~4条基本遵守并且销售计划完成85%以上者；5~9条中有二条以上执行较好者。
奖励及发放
金奖： ？ 万元
银奖： ？ 万元
奖励每季度评价、发放一次
3．市场管理黄牌、红牌
黄牌：条例1~4条中有二条以下违反，但程度尚轻者；5~9条中有二条以下操作不力者。红牌：条例1~4条中有三条以上违反且程度严重；5~9条中有二条以上操作不力者；有连续两次黄牌者。
黄牌、红牌处罚：
扣除本季度市场管理奖。
黄牌者，总部专函通报经销商并要求其收回商品。
红牌者，根据销售政策扣罚拥金，并控制货源，直至取消其经销商资格。
4．经销商市场管理评估表
作为公司对经销商市场管理的评估和奖罚意见。
九、经销网络建设
7.经销商评价管理办法 篇七
关键词：汽车经销商,营运资金,融资能力,管理策略
随着我国经济的高速发展,国民购买力也正在逐步加强,我国的汽车市场已经逐步发展为世界上最具潜力的市场之一。但是随着近年来汽车市场竞争的不断加剧,导致销售行业的利润呈现出集体下滑的趋势。再加之汽车销售行业又是一个资金密集型行业,因此需要大量的周转资金来实现企业的正常运转,而在现阶段的汽车销售行业中,由于自有资金较少,使得企业主要通过银行抵押贷款进行融资活动。随着融资成本的提升,导致企业只有通过谋求更多的垄断势力,来实现利润最大化的竞争。因此,如何有效的提升营运资本和融资的管理水平,已经成为现阶段摆在经销商面前的重要研究内容。本文主要针对于现阶段汽车销售的基本情况进行分析,探讨一种适合于汽车销售行业有效发展的资金管理方法,以便促进整个汽车销售行业的高效平稳发展。
一、汽车销售行业风险加大的突出因素
(一)由该行业的独特性特点所决定
对于购买人而言对于汽车营销商的刻板印象本就不甚乐观,因此,要求部分经销商必须采用多点布局的方式才能取得成功,才能获取到厂家更多的优惠政策。另外,汽车营销商想要努力改善大众对其不乐观的刻板印象,便要运用大众媒体的投入,譬如发布广告,良好的企业形象塑造以提升自身在大众心目中的整体服务水平。大众的认可便是厂家可以授予批准的最大有利因素,汽车销售的4S店的服务水平增加以后还可以同厂家争取相应的优惠力度。那么网店、广告等方面的投入都是非常大的,所以在内部装修、人员培养等方面会出现大量的资金损耗。此外,在汽车采购的过程中,由于一般都是提前打款才能够提货,导致采购过程占用了公司较大的流动资金,当出现回款不及时的情况时,很难做到资金的平衡,会给企业造成重大的运营风险。
(二)受到经济形势放缓的大背景影响
目前,由于国内经济处于转型阵痛期,导致总体经济形势呈现出逐步放缓的趋势,导致很多家庭的生活压力相对加大,而汽车的消费额度比一般的家庭生活支出较大,所以普通家庭对于汽车消费较为吃力。人们的生活质量同国家经济状况有着密不可分的相关,国家经济不景气也必然影响着人们对于汽车的需求,那么汽车也就不会变成一般市民生活必需品,所以大部分人也不能够将大量的流动资金投入到汽车等固定资产中。此外,由于很多大中型城市迫于环保和交通运力方面的压力,采取摇号限购的方式抑制私家车的发展,使得整个汽车销售市场呈现出不景气的现状,致使显现出销售增幅放缓的趋势,从而使得经销商采购的汽车高库存现象严重,导致销售情况进一步萎缩,造成资金的紧张和风险的加大。
(三)消费者的理性购买意识逐渐加强
在汽车销售行业的发展历程中,汽车销售的阶段性转变使得该行业的营销大大消退,消费者对于汽车消费的较为理性的认识以及购买能力的不稳定性这些因素对于汽车销售人来说都是较难获得信任的重要原因。当然消费者之间的盲目跟风也会直接影响到汽车销售行业的非均衡性。任凭汽车营销人员的何种介绍消费者都并非完全能够接受。由于车型基本相同,造成了恶性的价格竞争现象,导致整体的销售利润出现下滑。由于汽车销售企业自身资金生成能力下降,这就导致了汽车行业自身流动资金管理的难度又更加困难起来。
二、在汽车经销资金管理方面所显现出来得到基本问题
(一)汽车运营成本的逐步增大
科学合理的预算对于汽车销售行业尤为重要,这关系到流动资金的走向和销售预期的预估。如果在预算环节就不慎出错,那么整个汽车营销的过程从授权到买进再到价格商定售后服务等都无法顺利进行,进而资金方面就会极容易走向歪曲。由于这些汽车销售的经销商大都是民营企业,自身弱小的他们本就对外界资金压力的抵抗或是抵御能力很差,预算模糊加上抗压能力小使得汽车经销商的资金危更加严峻。愈演愈烈的恶循环模式使得经销商运营成本不断攀升。
(二)流动资金管理状况不佳
由于经销企业的流动资金不足的原因,使得很多的营运资金都需要通过银行贷款的方式获取,导致整个运营过程存在很大的风险性。由于企业的管理不够规范,这就直接的影响着流动资金的危险最大。不合理的流动资金管理制度,财务账目不够明了通透就会造成一系列流转问题。这为汽车营销者带来了更大难度的挑战。加之汽车销售市场本身存在着的外形风险更是考量和要求着经销人的思维应变能力。
(三)库存管理工作效率低下
在汽车经销的整个过程中,最为重要的是经销商与消费者之间的供求关系。供不应求或是供大于求都会为汽车经销工作带来不利的影响。那么科学完整的库存管理制度也会作为必要因素引起经销人的密切关注,库存的多与少也直接关系着投资成本和规模的多少。种类归放、零件归置这些细枝末节也需要做到,最好才能有一个好的服务机制,统计完整全面的数据才能为日后的购买力度、销售规模做以正确预测。不合理规范管理的经销公司往往会根据上个月或者上个季度进行预测,很容易造成库存和实际需求出现较大的差距。
三、提升企业营运资金和融资管理的方法
(一)强化对库存工作的管理和控制工作
在目前的汽车销售行业中,由于库存管理较差,导致企业的消化压力增加,致使采用新车型的能力和动力不足,不利于经销商的良性发展。因此,汽车经销商必须提升库存管理水平与流动资金协调能力,同时制定严格合理的库存管理方案。在资金流通和库存两个方面要互相协调发展,不能造成汽车资源的浪费又要和好的为汽车销售做服务。所以,只有通过构建出科学的库存管理制度,才能得以实现。为此,要求经销商做好市场的预测工作,确定订货的频率和批量保持同等,按照库存数目与销售数目相结合统筹调节大的销售方针对策,以期实现企业效益的最大化。企业应该根据库存情况设立出完善的预警系统,以避免因为库存较多给流动资金带来更大的压力。或是在降价销售的同时还需提高防范意识,规避一些因为管理不善或是成交价格过低的情况发生。
(二)制定出科学的库存管理系统
为了确保销售利益的最大化,汽车营销商还需制定完整全面的库存管理系统使得整个销售流程能够得到妥善保护。在库存管理中,库管人员必须做好汽车型号登记、汽车零件配件合理归类确保车辆配件的进出都必须得到科学有效的管理。应构建出完善的库存车辆机配件的财务管理平台,整合汽车、配件的时时使用情况切实认真完成库存登记管理,及时做好防火防盗措施。在销售过程中,可以联合物流公司,采用订单订货的模式,提升企业的资金回收效率。
(三)拓宽企业的融资渠道
要求经销商应该时刻保持和银行的良好关系,通过构建完善的财务管理制度,提升企业的会计信息管理的质量,提升银行的信任程度,维护自身的商业信誉。首先,通过提升和银行的合作力度,提升企业内部会计管理的质量,提升银行的信任程度,不断维护自身的良好信誉。通过不断升级和银行的合作力度,提升自身的商业信用等级,以便能够获得更为优惠的贷款利率。其次,要求经销商应该拓宽自身的融资渠道,通过外部融资和内部职工入股的方式,获取企业长期发展的运营资金需求。最后,企业可以通过第三方协议以及厂家合作的方式,实现赊销、商业承兑汇票以及赊销等方式的引进,构建出完善的融资环境。另外在融资方式上,企业可以通过发行债券以及上市等新型融资方式,优化资金,降低企业的融资成本,提升融资的稳定性。
(四)合理规划企业资金需求,提升资金周转速度
由于汽车经销商的投资较大、资金周转较慢等原因,导致企业很容易因为资金需求规划不足,引发运营成本较高的问题。因此,要求部门内部加强对营运资金的跟踪和管理工作,准确预测出资金的支付和回收时间,合理完成对资金的配置工作。同时,可以结合企业自身的特点,盘活资金情况,提升企业的口碑,获得消费者的认可,从而增加厂家的返利。
四、结束语
随着经济的快速发展,我国人民对汽车的需求量保持着较高的水平,使得我国汽车行业处于平稳较快发展的势头中。然而,与完善的硬件设施相比较,经销商在管理水平方面呈现出较大的问题。由于缺乏对运营资金和融资管理方面的重视,导致企业运营成本逐渐增加。并且,目前汽车销售市场的额竞争异常激烈,要求经销商必须构建出适合自己发展的核心竞争优势,全面提升营运资本和融资方面的管理水平,这样才能保证企业的良性发展。
参考文献
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8.经销商如何管理产品群 篇八
初级阶段：产品分类运作
经销商经销的产品品类众多，根据销量和利润等特征，可以分为主打、一般和高利等三大品类：
主打产品
主打产品销量大，单件毛利不高(最畅销品牌的产品经销毛利为30／o一8％)，周转快(厂家设仓的一级商和市内二级商一般每天至少周转一次)，厂家产能允足且支持力度大，消费者接受度高，能维护忠诚客户和渠道稳定，带动其他产品销售。主打产品就是降低边际成本、获取利润和现金流的主力产品。
操作主打产品的主原则是：资源聚焦，渠道聚焦，作为撬动总销量的武器。
此类产品单品数一般确定为3个以下，主打单品越少，资源越集中，穿透力越强。单品销售占比最低应保持20％左右，综合占比最低应保持40％以上，才能保证足够的带动力和流动资金的正常周转。当然，这个比例不足绝对的，应由厂方实力、产品毛利水下、流动速度和竞争环境来决定。
此类产品流动性很大，必须保证安全库存和货源充足，必要时可将安全库存系数提高30％以上。为了获得九沛的现金流，在定价方面，单位毛利不可定得过高，著名晶牌要参考对手的情况，设定在行业毛利率范围之内。
一般产品
一般产品的单品数多，市场需求稳定，每个单晶都有一定销量，但都不属畅销之列；利润比较适中，厂家广告促销支持少或干脆没有，多数产品的产能有限，经销商通常也不将其作为重点推广，而是跟随主打产品，作为护翼和补充。
这种产品客观上可以起到跟随畅销产品配货的作用，开降低运输成本。比如本来一个主打品下游经济订货量是10件，那么再配6个其他单品各l件就可达到16件，增加了销量，送货效率也提高了。
但该类产品的厂家支持力度小，容易被销售人员忽视。因此对此类产品，必须时刻追踪销售员开发终端情况，要求增加单晶数、占据有利的排面和陈列位置。
此类产品品种多，管理难度大，订货复杂，很容易受其他产品或市场环境影响，形成滞销积压，所以要经常检查库存，安全库存以不断货为原则。一旦积压，要迅速处理，拖久了再处理，产品容易死掉，烂在手里。
高利产品
高利产品的销量占比较低(一般都在3％以下)，但毛利很高(通常是行业平均值的1．2倍～2倍)，通过与主打产品、一般产品的合理匹配，可以创造可观的总体利润。
比起前两类产品，只有积极按照安全库存(安全系数控制在0．9～1．1)和经济订货量进行操作，才可能提升高毛利产品的流动性。可以人为地形成一种半饥饿状态，保持产品的紧俏性和诱惑力。
由于此类产品属于畅销产品的配货产品，所以必须要求业务人员重点推荐，形成一个稳定的客户群和高和1润区。
高级阶段：品类组合运作
组合运作，突破总销量
分类完成后，经销商还要根据目标利润，紧盯目标销量，发挥组合优势，快的带慢的，慢的补充快的，达到销量和利润的最大化。
案例：
春节后经销商李老板拿到了异地小厂“大姚”牌的7个新品雪糕，质量与大厂不相上下。“大姚”对新品大幅度买赠促销，他便压了5000件贷(商品3500件，赠品1500件)。计划1个月内清库。
但前期市场预热较慢，终端反应冷淡，1个月内只售出了1100件(买10送1，商品1 000件、赠品)00件)，剩余的3900件贷把库位塞得满满的，其他畅销品根本进不来，老李要急疯了。
大家分析讨论后发现了以下问题：
老李在销售“大姚”雪糕时，定价全部与行业排名前三的竞品接近，高于当地小品牌5％；
当地小厂在春节后曾短期对经销商推行10％的让利，老李现在给出的利润有很大优势；
分析销售记录后发现，在7个新品中有2个相对畅销产品，销量比其他5个产品多1 0％。
最后商定了解决问题的思路：调整产品价格，选择重点产品和重点渠道，运用终端促销，通过销量爆破，迅速消化库存并启动市场。
将“大姚”的价格调低5％；
将2个相对畅销产品确定为主打，4个销量在其次的确定为一般产品，1个销量最小、档次又较高的杯类产品确定力高利产品，其中，主打产品和一般产品的毛利与竟品一样。高利产品固竞品无此类产品，所以将毛利从12％调高到)5％；
推出一套直接对终端的促销方案：同时买主打产品“小阿哥”和“小黑哥”各1件，送1件一般产品“小豆冰”，而且限时三天，限量抢货——因为只打算拿出赠品中的500件“小豆冰”来撬动市场，重点针对学校和家批店促销。
结果促销活动顺利完成，而且在强力推荐下，顺利带出了一般产品和高利产品共300件，此次活动共消化了库存1800件，库存还剩21 00件(赠品900件)。
这些重点终端在暴利的刺激下，纷纷向消费者推荐“大姚”雪糕，销量激增。刚开始，竞争对手以为老李在处理积压贷，等他们反应过来，终端冰柜里已经没有位置了。
一周过后，其他小厂产品几乎销量减半，终端要贷订单却如雪片般飞向老李，主打产品出现了断货，余库的1200件产品中900件赠品是净利了!销售趋势良好，老李还在不断进货。整个市场顺利启动了起来，这一结果远远超出了老李的想象。
动态运作，突出重围
产品分类会随着市场环境、厂家推广力度以及消费者需求的变化等原因而转化，原来畅销的主打产品会变成一般产品，原来流动慢的会变为流动快的。
因此，应根据产品表现和终端调研，以及口味测试，在一般产品或高利产品中选拔有潜力的单品作为第二梯队的主打产品，在原主打产品增长放缓时，可以直接调低后备主打产品的毛利(或通过促销的方式释放给下游渠道)，推动它进入主打行列。
案例：
A公司正式进入上海市场时，借助电视广告，主打产品“酷可飞”开始渗透上海，小有销路，也带动了?0多个产品的销售，只是整体状况不温不火。
1999年初，A品牌派出销售部副总监张总坐镇上海。张总上任后，首先分析了各单品3年来的销量，发现“酷可飞”一直呈下滑态势， 而与其口味相近的“荷俏鲤”虽是一般产品，但每年都在缓慢上升。张总为此走访了市内各大二批商，发现主要原因有
一是当时A品牌除了电视广告和少量奖励总经销外，再无任何渠道推广活动，这也是A品牌当时在全国的一贯做法，而上海的同类竞品的推广手段却相当多样：
二是定价不合理：“酷可飞”零售1．5元，该产品只留给二批10％的利润，而当地大公司和国际品牌给二批的利润却高出5％甚至更多，加上各种返利、促销，利润丰厚；
三是“酷可飞”产品老化，被当地新出现的同类型。同价位竞品截击。
一番调研后，张总认为如果继续推广“酷可飞”，不会有大的突破，而且还会因上海政策倾斜影响周边大市场，所以决定将市场反应良好的“荷俏鲤”作为第二梯队的主才了产品：
此后张总说服丫总部领导将“荷俏鲤”作为主才了产品．零售价从原来的1．2元调整为1元，给二批的毛利从原来的10％调整为?4％；从2月份开始，推出一整套“荷俏鲤”线上推广，并随行就市，根据库存压力或对手的市场活动，随时对二批采取短干快、限时限量的促销活动。
9.经销商管理制度 篇九
一、建立“任人唯贤”的人力资源管理制度:
此刻不少的经销商，不是任人唯贤，而是任人唯亲，由于多数经销商经营规模小，对员工素质要求不高，因而亲戚朋友便成了核心骨干力量，久而久之，因碍于情面便造成了不能有效管理员工，这种裙带关系在必须程度上严重制约了经销商的自身发展。这天，经销商要做大做强，就务必引进人才，排除“家人、亲人最可靠”的那种短浅意识，因为相对上游代理商和厂家而言，经销商最欠缺的不是资本，而是人才!在人力资源的管理上，经销商应建立一套科学的人才管理体系，包括人才储备、岗前培训、绩效考核、职位晋级等方面都要有章可循。
二、建立“帐目清楚”的财务管理制度:
目前，不少经销商的财务管理仅停留在“日进日出”的简单日记上，经营开支随意支出，手续不全，不能透过健全的财务帐面体现出来。在多数经销商心目中，自己挣的钱自己当然能够想用就用，唯一的审批人员可能就是自己“老婆”，老婆也就在多数时候充当“财务总监”的主角，至于各自的工资标准、报销标准、购物标准、招待标准等完全没有谱，更没有一个健全的手续和制度来调控。因而，不少经销商有时候难免都会这样纳闷:“我平时挣得钱还是不少吗!怎样年底一算就没多少了”所以，经销商必须要建立健全自己的财务管理制度，无论是每月销售、损益、资产负债等都要明细体现，这样一来，我们才能明白自己赚了多少!亏了多少!需要从哪些方面降低经营成本和扭亏为盈。
三、建立“责权明细”的营销管理制度:
在经销商的管理模式中，我们不难发现:一人多用、一人多职的现象最为普遍，对于小型经销商而言，这也是没有办法的事情，但多者由于责权不明，便造成了绩效不佳、遇事相互推诿的现象。笔者认为，在市场竞争愈演愈烈的这天，我们首先要建立一支素质过硬的营销队伍，对每个人员须充分明确其“责、权、利”，谁销售、谁送货等都要落实到人；对于交叉工作、身兼数职的人又该如何考核等都要全面构成制度化。在营销管理上，与上游代理商或厂家的合作环节也要细致思考，这方面，为了效调动员工的用心性，可执行市场政策下放，让员工手中有灵活机动的市场操作空间，执行区域市场责权挂钩、使其真正摆脱打工者的心态，以经营者角度去运作管理市场，从而增加团队的主人翁意识，提高企业的凝聚力和战斗力。
另外，对业务人员还应施行上岗培训、竞争上岗、绩效考核、优胜劣汰的方式管理，经销商平时须应要求业务人员施行逐级定期汇报工作，向公司反馈及时掌握的市场信息、要求业务人员带给产品信息反馈表、下线经销商库存明细表、市场动态表和终端铺货明细表等，以到达让公司能及时、灵活、有效地针对市场变化作出迅速反应和及时监控市场动态。
四、建立“科学规范”的产品管理制度:
目前，不少经销商对产品的管理大多是粗放型管理模式，对所经营产品任其自然销售，而这天精细化的产品管理才更有利于经销商加速产品的流通及与上游渠道的对接。首先，经销商对产品管理要注重“店面”与“库房”的现场管理，执行“先进先出”、“安全卫生”的基本原则。平时对“品牌产品”、“新产品”、“老产品”等要进行分类管理；而对于多种经营的经销商又要做好不同品类产品在登记、储存等方面的日常管理，如:饮料、副食、白酒、糖果等不同产品都需要建立相应的“进出”流程监控管理体系；“同时，应做好对产品“日流量”及售后监控，用心与上游代理商或厂家配合以加强产品的销售。经销商一旦发现产品质量问题，应用心向厂家反馈，并配合协助在第一时间派员前往调查处理。所以，对产品的管理，经销商必须要在“店面日销”、“库房管理”、“配送服务”、“损耗服务”、“维权服务”等多方面不断建立健全。
另外，在产品管理上，要建立严格的市场调查与产品监控体系，只有不断透过对市场消费与市场走货状况进行分析，才能持续合理的市场吞吐量，这一点很重要，可避免存货积压带来的投资风险和预防因缺货断档造成的客户流失。
五、建立“优势互补”的厂商合作制度:
这天，“厂商合作”其实就是“资源整合”，厂家看中的是经销商的分销网络、地方关系等资源，而经销商则看好的是厂家产品的“卖相”；但聪明的经销商往往都不期望在“一棵树上吊死”，都想代理多个产品，多方面赚钱!当然，厂家也在不断想办法让经销商不要“移情别恋”。从某种角度上讲，经销商的招三募四厂家是难以控制的，但经销商如果不建立一套优势互补的厂商合作制度，也是很难获得持续健康发展的!那里，经销商首先不要偏好于老品牌产品或强势企业产品，应建立“大小结合”、“强弱并存”的产品经销制度。
很多经销商认为老品牌、个性是一些有必须知名度与美誉度的品牌在市场有成熟的消费群体，且分销网络比较健全，其开发出来的新产品自然容易推广些!而对一些名不见经传、或从未见过的新品牌产品却不屑一顾、没有激情，认为风险系数大。但细想起来，风险越大的产品其市场的机会也大，因为一些老品牌的产品能称得上是全新产品的较少，多数是在原工艺基础上革新的改善产品、或对包装方式进行改变的换代产品，而新牌子产品虽然初次上市、市场基础薄弱，但只要产品定位准确、价格合理、厂家信誉好，同样值得经销商一试。
另外，在与上游代理商或厂家建立经销合作时，经销商平时必须要有自己的商业规则和游戏底线，自己需要什么，自己能做什么及基本权益等应先有一个基本的制度体现，有了这样一个利于公司发展的基本经销合作框架之后，才有益于和任何一家厂家谈判合作。
六、建立“不断冲电”的培训学习制度:
10.经销商评价管理办法 篇十
摘要: 管理经销商的前提就是了解经销商，了解经销商的主要工作形式就是建立一个完整的经销商档案。
在上期的文章中，我们列举了厂家业务人员在面对经销商时，所遇到的种种问题。这些问题背后必定有一定的原因，可基本分为自我的主观原因及外部的客观原因。
解决问题，先从自身的主观原因开始。作为一名厂家业务人员，在管理经销商这个问题上，自身的主观原因主要有以下几个方面：对经销商缺乏足够深入的了解；缺乏自我管理；商业人际沟通技术欠佳；商业运营技术更新不及时等。问题虽然多，总要一个个来解决，前期我们先要解决这个对经销商的了解问题。
打仗讲究个知己知彼。在商业合作中，我们当然也需要对对方有充分的了解，这也是业务工作的基本前提之一。这个道理讲起来大家都明白，可就没有几个厂家真正把了解经销商的工作做到位，既然厂家都不重视这个事，厂家的业务员就更不会重视了。
对经销商的了解工作，主要的体现形式就是经销商档案，可是，绝大多数厂家的经销商档案内容条目不超过30个，只是一些很简单的概要，例如姓名、地址、电话、规模、硬件资源之类，内容不够细致，更没有对应的特点分析。作为厂家的业务人员，拿到这样的经销商档案，在其中所能提取出来的信息量非常有限，并且对业务工作也没有多少实际的帮助作用。所以，首要问题就是建立一个真正意义上的经销商档案，全面系统深入地收集经销商的各类信息，填充其中，并保持不断的更新和增补。
一般来说，经销商档案主要由如下部分组成：
1.经销商公司经营档案
包括当地市场背景情况，经销商公司的硬件配置（仓库、车辆、办公室、周转资金总量），团队情况，组织架构，产品结构，销售网络，社会资源，当地主要终端，经销商的经营历史，当前合作的各厂家情况等信息。
2.经销商老板个人档案
包括经销商老板的出生年月，籍贯，学历，背景，社会身份，工作经历，政治身份，创业历程，脾气性格，个人爱好，生活习性，健康状况，夫妻及子女状况，沟通特点，在当地的重要社会关系，办公室装修风格，以及曾经接受过哪些外部培训等。
3.经销商公司的销售流程
所谓的销售流程，就是经销商公司在进行对外销售工作中，所要经历的整个销售流程（见表1）。
4.经销商公司的订单流程分解表
这里所指的订单流程，是指经销商公司在向厂家下订单及打款的整个工作过程
中，会涉及到的环节、部门、人员、处理时间等要素（见表2）。
5.经销商公司的重点员工档案
在稍微有些规模的经销商公司里，进货的是老板，卖货的是业务员。搞定经销商老板，只能解决了合同和打款进货的问题，但这生意要想持续地做下去，就必须搞定真正卖货的人——经销商的业务员，尤其是一些较为重要的业务人员。这也得要有个档案作为基础（见表3）。
6.经销商公司的组织架构表
这个档案相对简单。有些管理完善的经销商公司，会直接在办公室里张贴组织架构表，直接列明了公司当前的部门设置情况，直接抄下来即可。若是没有，得要自己手绘一份出来了，关键点是要搞明白各个部门的职能范畴和关联关系。
7.经销商下属渠道成员档案表
就是经销商下属的客户档案，例如下游的零售商、分销商等。
8.经销商的照片档案
文不如列，列不如表，表不如图。文字的档案记录是一方面，若是能配上相关的照片，效果自然更好，例如经销商公司的门头照片、办公室照片、相关人员的照片、车辆仓库照片等。
9.经销商的拜访和客情记录表
这个简单，就是记录下每次对经销商的拜访情况，包括拜访时间，地点，在场人员，沟通内容等，也可以算作是沟通备忘录。
这些档案涉及面广，相关工作量不小，并且也不是一下子就能完成的，这是一个不断收集情况，持续填充的过程。让业务人员在每次拜访经销商的过程中，带着问题去，争取每次拜访回来后，都能在档案中进行一些增补工作，当档案里的信息较为完整时，对接下来的沟通和商业合作，将有着非常直接的帮助作用。例如： 通过对经销商老板性格脾气沟通特点的了解，可以制定针对性的沟通方案； 通过对经销商公司的订单打款流程的了解，掌握其规律所在，可以提前对各个环节点进行疏通，确保订单打款工作的顺利进行；
通过对经销商下游客户的了解，可以制定出针对性的促销方案，有效帮助经销商提升分销工作效率；
了解经销商公司的整个销售流程，分析自己产品在各个环节点上的进度情况，及时排除障碍，并且，还可以针对性的进行一些环节点优化工作等。
这里，尤其重要的是经销商公司重点人员的档案。毕竟，经销商的员工是实际卖货的，是真正的一线销售人员。与他们建立关系，前提就是对他们有充分的了解，掌握其特点和规律，有效提升对接和沟通效率。人际沟通的工作到位，才能确保业务工作的顺畅。
11.经销商怎样进行知识管理？ 篇十一
有一位姓黄的老板，从小食品批发市场的一张摊床起家。十多年前开始经营小包装食用油产品。
七、八年过去了，随着生意的一点点做大，黄老板注册了一家商贸公司，有了专门的办公室，手下业务员、主管、财务、搬运工加起来也有好几十人。黄老板的生意可谓芝麻开花节节高，可是，生意大了也有苦恼。
首先，黄老板钱虽然赚得多了，但哪里赚钱好像自己也不清楚。以前定期去厂家拉一车货回来，客户来了一手交钱、一手交货，清楚的很。
现在左手进右手出，总也算不清楚账，再加上很多客户都有账期，就更糊涂了。
还有，公司里面几十个员工，一到旺季就忙得团团转、总是出错。老黄事无巨细都要亲自过问，就连平时出差、旅游，手机都是24小时待机，不是不想放手，是不敢放手。
最头疼的还是怎么才能管好那十几个业务员。老业务员总是抱怨待遇不公平、牢骚满腹，或者干脆一走了之；新招的业务员基本上啥也不懂，听老业务员的牢骚也摇摆不定。对这些老黄心知肚明，但又没办法。
其实老黄碰到的问题对很多经销商来说可能并不陌生。尤其是那些刚刚做产品的经销商，虽然有一定的渠道网络和经验，可是该怎么把生意做好，心里还是没底。
新招的业务员总要培训吧，可怎么教，又由谁来教呢？新老板往往感觉事情千头万绪，无从做起。
黄老板抱怨道，这么多年了，自己辛辛苦苦把生意一点点做大。这个市场，从专卖店到超市，哪个店的老板他不熟？从打交道的方式到喜好他都一清二楚，到市场上走一圈他就能把最近的生意看个七七八八。
可是手下这些业务员怎么就做不好呢？怎么进货、怎么和客户打交道，什么都要教，更何况很多东西虽然他心里也清楚，真要讲出来他还真不好讲。
以上这些问题，归结起来就是知识管理的问题。
知识管理是一种系统方法，通过创造一个环境，让知识和经验可以很容易地被分享，并能够将知识带到它所需要的地方以帮助做出行动。
知识管理主要包括知识生产、知识分享和知识应用等过程。
知识生产
知识生产包括显性知识生产和隐性知识生产两种。显性知识的生产需要标准化，隐性知识的生产需要案例化。
显性知识标准化包括两个方面的内容：一个是如何正确做事、一个是如何做正确的事。为了解决如何正确做事的问题，就需要将经销商运营体系规范化。
（1）通过制度建设使经销商规范内部管理，有力支撑业务运作。制度建设主要包括计划与例会、组织结构、流程规范、人员培训和绩效薪酬体系五个部分。
（2）将商超渠道、传统渠道、特殊通路、县级分销、市场推广等五大业务流程标准化，让每项业务的业务员都按照统一标准、高效的工作流程办事，加强一线业务人员的执行力。
为了保证每个经销商都在做正确的事，需要在每个厂家办事处所在的城市制定统一的销售标准，详细规定不同的通路在产品卖进、价格体系、助销方式、货架陈列等方面应该达到的标准。
随着市场的成熟，对市场的管理也由原先的粗放经营向精耕细作转变，这就要求经销商提升运营管理和生意拓展水平。
尤其在生意规模逐年增长的情况下，经销商更应该摒弃传统门市作坊的经营观念，在企业内部建立健全一套标准的管理体系，让各个业务部门按照规范的业务流程开展工作，彻底解决“散（队伍散漫）、乱（管理混乱）、空（监控不力）”等管理问题。
在经销商自身运营规范的基础上，实现经销商与厂家运营的一体化，让经销商站在厂家渠道合作伙伴的立场上，与厂家做好以下方面的配合工作：
与当地分支机构保持顺畅的沟通；正确、高效执行各类品牌的推广工作及促销活动；严格遵守销售标准；积极反馈市场基础数据、竞品动态、渠道库存和销售数据等信息；双方共同回顾和分析小包装食用油生意的市场表现，有针对性地制定区域市场策略。只有这样，经销商才能与厂家共同成长。
在厂家的帮助下，经销商很容易做到显性知识标准化。业务员人手一本业务执行手册，按照手册规定的流程去设定拜访路线、跑店、理货、生动化物料布置、搜集终端竞品信息，等等。
但是，光凭一本手册是无法打天下的。有许多特定的问题要靠经验解决。比如说，面对不同的终端客户，应该如何做客情？对于不同的消费者，各有什么有效的推销手段？经营的产品在当地市场上有什么优劣势，通过什么方法扬长避短？
显性知识是死的，隐性知识是活的。
显性知识不能解决许多新问题，如果一味地依赖显性知识，长此以往，业务员将失去对执行手册的信心，使流程流于形式化，老业务员一离职，把知识也带走了。
如何将经销商、老板及老业务员的经验传承下去？这就需要将隐性知识案例化。
在每次日常工作例会上，总结问题、提出解决方案后，要有专人将相关知识记录并且整理归类；
对于每一种产品，有哪些量身定做的推广方法，讨论之后整理成文；
在每次员工考核时，要求业务员总结考核期内的经验案例并作为考核依据；
与厂家或其他经销商交流时，要将厂家或其他经销商好的经验拿回来分享。
通过长期的、制度化的积累，工作中所遇到的所有问题几乎都能在案例中找到答案，知识管理体系才算成功地建立起来。
知识分享
在通过知识生产过程将无序知识进行系统化管理之后，需要通过知识分享和知识应用的过程来将知识转化为生产力。
知识分享，指通过知识交流扩展企业整体知识储备的过程。最主要的是人与人之间的直接交流，如研讨会、学习会和企业培训等；其次是个人通过阅览企业积累的成文知识自学的过程。
企业内部的知识分享平台，是一个企业，也是经销商团队能够迅速成长壮大的重要手段。企业应鼓励员工积极分享自己在工作中所产生的显性和隐性知识。
而且当每个新人进入公司的时候，将此分享平台的内容和新人培训相结合。以达到高效率的新人培训计划。
不过，知识分享要注意两个方面的问题：
不能让知识被个别人员垄断，知识传播得越广获益越大；要将知识设置不同的权限，一些需要保密的知识只有具备相应权限的人员才可以浏览。
知识应用
知识应用，是指利用知识解决问题，从而达到提高业务水平和工作效率的目的。
知识管理体系的建立，需要用企业文化和制度予以保障。
首先，企业内部要建立起乐于分享的企业文化。从经销商到业务员都必须清楚地认识到，要将一项业务经营管理好，需要的是整个团队的努力。不愿进行知识分享的人员，业务能力再高，也不是企业需要的人才。
其次，对知识的管理投入小、回报大，关键还在于经销商要有知识管理的意识，着手建立知识管理体系，包括指定有经验的后勤人员负责知识的管理工作，不断更新工作标准和经验案例，建立电子文档方便共享，组织新员工培训和经验分享会等。
一个良好的知识管理体系，应达到多赢的目的：企业良性运作以获得更好的利润、新员工一到岗就能获得前人丰富的成文经验、老员工凭借经验的分享在考核中获得相应的回报，等等。