论蒙牛企业文化

论蒙牛企业文化（11篇）

1.论蒙牛企业文化 篇一

用文化凝聚人心 用制度驾驭人性 用品牌成就人生

不谋万事，不足谋一事； 不谋全局，不足谋一域。

企业文化反映了一种致力于物质生产的精神气质，一种企业经营哲学和自我超越的生活态度。建设企业文化的目的:营造创新氛围，吸引凝聚人心；激发团队潜能，建设百年基业。

企业文化的十大功能: ① 导向功能 ② 教育功能 ③ 凝聚功能 ④ 激励功能 ⑤ 约束功能 ⑥ 辐射功能

⑦ 改善人际关系功能 ⑧ 规范企业形象功能 ⑨ 促进有效管理功能 ⑩ 提高经济绩效功能

企业精神:学习沟通

自我超越

①学习沟通：每一位蒙牛人都要致力于在团队中减少相互之间的误解和被误解。②自我超越：勇于跟自己较劲儿，把每一件小事情都要做完整、做到位。

企业文化的具体表现:

1、诚信：百德诚为先，百事信为本，诚信是蒙牛文化的核心。

2、感恩：滴水之恩，涌泉相报，感恩报恩是蒙牛做人的原则。

3、尊重：建立相互尊重的蒙牛拇指文化，让人人都感到伟大和崇高在工作中感受生命的意义。

4、合作：二人为仁，三人为众，人字的结构就是相互支撑，在合作中共赢是蒙牛人做事的原则。

5、分享：一个人最大的智慧就是与别人分享的智慧，只有分享的思想才有力量，没有分享，就没有团队的成长。

6、创新：创新是旧的资源新的整合，创新是蒙牛事业发展的灵魂，与时俱进是创新的最佳体现。

没有优秀的企业文化，很难营造企业家成长的环境； 没有优秀企业家的成长，很难获得企业文化的不断创新。

文化三大管理思想: 1、98%法则：

品牌的98%是文化；经营的98%是人性；资源的98%是整合；矛盾的98%是误会。

2、三个三原则：

中国传统文化中认为：一生二、二生三、三生万物。三是最稳定持久的数字，“三个三原则”的寓意是做百年事业。

奥运精神+木匠观点： ① 奥运精神：

奥运精神是一种让全世界60亿人口为之振奋的精神。奥运原则：公正公开公平；

奥运主题：参与竞争合作，更高更快更强；

蒙牛育才观点：把用人工作变成工作育人，在竞争中成长，在合作中共赢。② 木匠观点：

走进大森林，无材不能用；经历过挫折和磨难的树，树纹更加美丽，因而更具有独特珍贵的价值 ③ 1+1 〉2：

蒙牛在大团队建设中，特别强调战略伙伴关系，伙伴关系的实质不仅是平等，更是互补。

领导文化：分权有序，集权有道；事权分散，财权集中；坚持12字方针，提升领导影响力。

12字基本方针：服务、协调、激励； 管理、监督、控制

人力资源七步法则：

1、经营企业就是经营人心，经营团队成员快乐成长的情绪；

2、建立学习型团队，把用人工作转变成工作育人；

3、尊重理解，强化沟通；98%的矛盾是误会，98%的经营是人性，人性的本质是面子；

4、木匠走进大森林，无才不能用；1+1〉2：伙伴关系不仅是平等更是互补，互补的前提是双赢；

5、奥运原则：参与竞争合作，更高更快更强；人才市场化，竞争全球化；

6、自我超越、团队学习、改善心智模式、建立共同愿景、系统思考；

7、用文化凝聚人心，用制度驾驭人性；千里马是跑出来的，不把千里马和普通马放在一个马槽里进食。

1、学习型企业文化（文化力－－灵魂）

2、市场化利益机制（竞争力－－方法）

3、差异化品牌战略（形象力－－目的）1）狮子与羚羊的故事

清晨，非洲草原上的羚羊从睡梦中醒来，它知道新的比赛就要开始，对手仍然是跑的最快的狮子，要想活命，就必须在赛跑中获胜。另一方面，狮子思想负担也不轻，假如跑不过最慢的羚羊，命运都是一样，当太阳升起时，为了生存下去最好还是快跑吧！

多么奇妙的事情，强如狮子之强，弱似羚羊之弱，差别不可谓不大，然而在物竞天择的广阔天地里两者面临的，源自求生欲望的压力都是同等的。

可见，在动物世界里，动物的对手说到底也就是它自己，它要逃避死亡的追逐，首先就要战胜自己，它必须越跑越快。因为稍一松懈，便会成为他人的战利品，决无重赛机会。

最大的敌人是自己，对人类来说何尝不是这样？不管你是总裁还是小职员，为了保住自己的职位，不是尽心尽责，全力以赴吗？要知道总有人盯着你的职位跃跃欲试，总裁的高位自然热门，不必多说，小职员也不例外，因为公司门外总有不少新人等着进来，这样看来，大家的选择都一样，要么做得更好，要么被淘汰，在新的一天来临时，可不要再拿闹钟出气了，还是对自己叫一声“加油吧”。

2）荷花池的谜题

有一个荷花池，第一天的时候池中只有1片荷叶，但是荷叶的数量每天成倍数增长，第二天2片，第三天4片······假设在第30天时整个池塘全部被荷叶盖满，请问：在哪一天时，荷叶只有一半？

你可能马上就答得出：第29天。不错，这就是日积月累、滴水穿石达成的终极突破。我们所设定的每一个目标、从事的每一项工作都正像这片荷花池，在你做着貌似重复的日常工作的时候，你往往会感到枯燥甚至是厌烦，你可能在第3天、第28天甚至第29天的时候放弃了坚持，这时往往离成功只有一步之遥。巨大的成功靠的不是运气、不是聪明，而是韧性。所以，在面对新的机会和挑战时，不必急功近利、不必追求立竿见影，只要每天能够比前一天有一点突破、一点改善，而且朝着正确的目标持续地做下去，就一定能够迎来最终的成功。

2.论蒙牛企业文化 篇二

关键词：产品结构,竞争优势,创新模式

相信很多人对那句广告语“不是所有的牛奶都叫特仑苏”都很熟悉。作为蒙牛的现金奶牛和王牌产品, 从2005年上市至今, 历经10年, 特仑苏长期保持乳业第一品牌的地位, 在同类液态奶中市场份额第一。如果以保守的20%的利润率来计算, 2013年, 特仑苏的利润是14.8亿左右, 而去年整个蒙牛集团的利润是16.3亿, 总销售额是418亿。看似庞大的蒙牛, 其实几乎是依赖特仑苏这一单品在养活。但是, 特仑苏的吸引力近年已持续下降, 仅2013年上半年, 蒙牛的老对手———伊利就砸下25.9亿的广告宣传费用培植特仑苏的直接竞品金典。在有机奶的带动下, 金典纯牛奶销售额也呈现攀升态势。以2013年12月为例, 在这个乳业销售旺季, 特仑苏的市场份额下降了1.8个百分点, 而伊利的金典却上升了1.2个百分点。

过度依赖单一产品对企业而言是不健康的, 加上媒体时不时爆出关于特仑苏奶质怀疑和成本低廉的消息也使得蒙牛如坐针毡。昔日王牌产品正老去, 而新的拳头产品又还没培养起来, 蒙牛正处于青黄不接的尴尬阶段。其实问题很明显, 蒙牛产品结构出现了问题。那么, 我们开始思考, 产品究竟是呈现怎样的结构对企业才是有利的?企业又该怎样调整产品结构, 保持企业的竞争优势呢?本文给出以下几条建议:

一、产品需求强度

供求规律是市场经济的基本规律, 当供不应求时, 企业应当扩大生产, 增加投资, 以追求规模效益;当供小于求时, 企业应当适时缩小生产, 调整结构以避免资源浪费。因此, 企业要根据市场上的需求强度调节产品结构。例如, 由于需求增长乏力, 产能过剩等问题凸显, 当前钢铁行业全面步入微利时代。江苏永钢集团以生产建筑钢材为主, 在顺应新形势下的结构调整已刻不容缓。坚持科技创新是该企业推进钢铁产业结构升级、增强钢铁企业核心竞争力的决定性手段, 近年来, 永钢先后建立了国家级博士后科研工作站、江苏省级企业技术中心、江苏省级工程技术研究中心等科研平台, 与东南大学、钢铁研究总院、北京科技大学等单位合作, 重点研究钢铁新材料和先进生产工艺等。截至目前, 永钢累计获得授权专利186项, 其中发明专利19项。在保证产品质量稳定的基础上, 提高生产技术水平和标准化操作水平是当前钢铁业产品结构调整的战略性目标。

二、核心产品竞争优势

大多数企业的产品结构调整大都由于其核心产品的竞争优势已不显著, 可能由于市场上同质产品太多, 竞争日趋白热化;或是竞争对手开发出新型产品, 其优势和高成长率对原有产品产生威胁。进行产品结构调整有两种路径, 一是增加产品品种, 扩大产品结构的宽度;二是在核心品种基础上进行深化和改进, 即着重产品结构的深度。而核心产品的竞争优势关系到企业的竞争优势和价值, 因此, 企业在考虑调整产品结构时, 要注意提高核心产品的竞争优势, 不能盲目的增加产品品种而忽视核心技术的提升。在这里不得不提到Jeep汽车, 作为专注SUV车型70多年的汽车品牌, Jeep在产品结构上不那么复杂。以“越野”为招牌, Jeep注重挖掘产品深度, 聚焦核心产品, 多年来专注SUV车型的细分市场, 以先进的技术和高质量的产品创造品牌价值。在激烈的汽车市场追逐中, Jeep以自己独有的“杀手锏”, 保持核心产品的竞争优势, 进行自我创新与突破, 实现产品结构的调整和升级。

三、创新发展模式

当一个企业无论是实现产品广度和深度的调整, 仍无法挽回市场竞争的疲态, 那么, 该企业是时候考虑“转业”或是开拓新的发展模式了。马云、刘强东等成为电商界传奇人物并不是因为他们都拥有庞大财产或是杰出的领导才能, 是因为他们另一个共同特点, 勇于创新, 开拓新领域的思维。在十几年前, 电子商务产业在中国基本空白, 顺应互联网的发展, 马云创造性的成立“阿里巴巴”, 网上购物平台“淘宝”更是展现不可抑制的生命力冲击着传统的商业模式。十几年过去, 现如今, 阿里巴巴在美国成功上市, 投资者蜂拥而至, 企业获得史无前例的大规模融资, 阿里毫无疑问地超过谷歌、亚马逊成为互联网经济中的领导者。

3.建设人本文化　促进蒙牛发展 篇三

我们在抓企业文化建设时深深地感觉到，良好的企业文化氛围，就像一个陶冶人的大熔炉。当员工进入这个大熔炉之后，会通过对企业文化的学习、吸收、消化，以及在实际工作和生活中的实践与磨合并伴随创新，逐步完成由“勉强”向“习惯”的适应，再由“习惯”向“自然”的飞跃，使员工在思想至行动上实现升华，在企业内形成一个团结紧张、严肃活泼的和谐工作生活环境。

在企业文化建设中我们首先致力于造就大品牌、讲大道理，顾大利益。

“不谋全局者不足以谋一域，不谋万世者不足以谋一时”。造大品牌，就是建设好中华民族乳业这个大品牌。2000年9月2日我们推出的第一项大型户外广告牌是为内蒙古喝彩。经过我们的艰苦努力，蒙牛的液态奶在“消费者综合满意度”列同行业第一，并成为中国乳制品出口量最大、香港超市唯一获奖的大陆食品品牌，2004年在香港市场一举超越欧洲雀巢、子母，澳洲保利、澳牛、日本北海道等众多国际名牌，成为港民的首选品牌，市场占有率达50％。在乳业激烈的市场竞争面前，蒙牛研发出具有自主知识产权的产品——“OMP特仑苏”牛奶，2006年10月22日，在上海举办的IDF世界乳业大会上摘得新产品开发奖。为内蒙、中国乃至亚洲的乳业赢得了荣誉。2005年8月，呼和浩特被正式授予“中国乳都”。截至2007年7月，蒙牛的日收奶量突破10000吨大关，居全国第一，为中国乳都的建设贡献着自己的一份力量。

讲大道德，就是讲正气，用公司董事长牛根生的话来说就是两句话：一是“与自己较劲”，二是“讲诚信”，着眼点是提升自己。一个好的品牌，不是消灭对手的结果，而是消费者选择的结果。因此，我们倡导“产品质量的好坏，就是人格品行的好坏”；要“发射自己的光，无需吹熄别人的灯”。要求员工无论出了什么问题，都不要怨天尤人，要先从自己身上找原因，把企业塑造成一个道德高尚的集体。公司强调“经营人心”，但只准向下经营，不准向上经营；只准挣钱多的请挣钱少的，不准挣钱少的请挣钱多的；只准上级给下级送礼，不准下级给上级送礼。目前，“上级礼遇下级”在公司蔚然成风。管理者有向部下送书、送钱、送衣服的，也有送车、送房、送股票的，形式多样，各有千秋。董事长牛根生于2004年把股份全部捐出来，成立了“老牛专项基金”，按市值计算，目前已经达到40亿多元。基金的用途面向“三农”，面向蒙牛的发展，面向中国乳业，面向公益事业。

顾大利益就是在战略决策中，将消费者、股东、银行、员工、合作伙伴和社会“六满意”作为企业立身之本，将企业利益寓于社会利益之中。用“股东投资求回报，银行注入图利息，员工参与为收入，合作伙伴需赚钱，父老乡亲盼税收”的经营理念教育员工。当然在大利益的格局中，核心是消费者的利益。企业积极承担起更大的社会责任，积极投身公益事业。例如：2003年抗击非典我们第一个捐款，总共捐款捐奶计1200万元；同年教师节前夕，发出“向人民教师送健康”的倡议，给全国16個城市125万名教师每人送去一箱牛奶，总价值达3000多万元。凡是关系国家民族的大事，我们都积极参与。“神舟五号”首次载人航天，我们是“航天事业合作伙伴”，我们的产品是宇航员的专用产品，不仅是“神五”，就是“神六”、或“神七”的宇航员也是饮用蒙牛牛奶；迎战2004雅典奥运会、备战2008北京奥运会，我们为国家队运动员配置“牛奶套餐”；去年，在“志愿北京，蒙牛同行”的活动中，我们把自己称作“第十万零一个志愿者”；连战、宋楚瑜来访的时候，公司在媒体上投巨资传播这样一句话——“祖国统一是全球华人共同的愿望”……只要事关中国经济繁荣、事关中华民族尊严、事关中华复兴的事业，我们通常都会站在前列。“每天一斤奶强壮中国人”，从2006年7月开始，蒙牛向全国1000所小学的学生免费提供一年的牛奶。实际上，一个企业要是不关心大家的事，大家也就不会关心你的事，建立和谐社会，首先从自己做起，建和谐企业，做和谐人。我们的员工置身于企业中，时时刻刻都感觉到在为社会和国家作贡献，爱国主义、集体主义精神油然而生。

正是由于确立了“强乳兴农”的企业使命，坚持“多赢”思维，蒙牛创立仅7年多，便在各级党和政府以及社会各界的支持下，行业排名由1116位迅速上升到前两位，销售收入分别是1999年0.37亿元，2000年2.47亿元,2001年7.24亿元,2002年16.68亿元，2003年40．71亿元,2004年72.14亿元，2005年108.25亿元，2006年162.46亿元，2007年上半年销售收入已突破100多亿元，成为中国乳业第一品牌。

坚持以人为本，用文化感染人，激发员工的积极性。

在蒙牛厂区，你可以看到上百个标语牌。例如：

在销售部，“从最不满意的客户身上，学到的东西最多”；

在生产车间，“产品质量的好坏就是人格品行的好坏”，也就是谁做不好产品就追究谁的人品。

人力资源部门亮出的标语是“有德有才，破格重用；有德无才，培养使用；有才无德，限制录用；无德无才，坚决不用”；

品控部门的是“宁可为真话负罪，决不为假话开脱”；

供应部的是“股东一分钱，掰成两瓣花”；

在容易产生人际磨擦的地方写的是，“太阳光大，父母恩大，君子量大，小人气大”，“看别人不顺眼，首先是自己的修养不够”；

上班途中遇到的是“有干劲，你就洒下汗水；有知识，你就献出智慧；二者都不具备，请你让出岗位”；

办公区走廊里写的是“骄傲的后面是毁灭，狂妄的后面是堕落；为了放射自己的光，无须吹灭别人的灯”；

餐厅门口写的是“如果你打算剩饭，请不要在这里就餐”，等等。

这些标语它会随时随地告诉员工，公司在提倡什么，员工该做什么，如何去做；公司反对什么，员工不该做什么，如何去约束自己，在潜移默化中，使每个员工的思想和行为得到规范。

公司力图给员工提供一个和谐、良好的工作环境，每年都拿出几百万的资金，并利用一定的时间，组织员工开展形式多样的文化体育活动和其他有益的活动。如：利用升国旗仪式、新党员入党宣誓、迎“五四”青年演讲等活动，对员工进行爱党、爱国、爱厂和人生观的教育；还结合青年人多、思想活跃的特点，每年都举办员工运动会、文艺晚会、卡拉OK赛、知识竞赛、书画、摄影、美术作品展等活动，为广大员工提供施展才华的平台。公司创办了《蒙牛足迹》报、《百年蒙牛》杂志和“蒙牛之声”广播站，它们已成为企业员工的知心朋友，成为连接企业经营者与广大员工的桥梁，成为激发广大员工积极性的宣传阵地。

在企业文化建设的实施中，我们建立了一套相应的制度。

建立一个良好的企业文化，不仅要有先进的理论作指导，还必须要有相应的制度作保障，这是企业文化建设能否取得成功的重要保证。公司规定，员工入厂前都要进行企业文化培训，考试不合格不能上岗。我们曾经有一名员工因为企业文化不合格，三次补考上岗。员工上岗后采用OEC管理方法，岗位业绩每月量化考核，考核分三个等级，红牌：优，蓝牌：合格，黄牌：试用，连续三次试用，转岗。中高层管理人员半年经民主评议的形式考核一次，党委把评议的结果以文件的形式公布于众，连续三次末位，实行转岗。在激励机制方面，公司把物质鼓励和精神鼓励结合起来，把正激励和负激励结合起来，配套了相应的评估考核机制和标准。坚持事情做到那，规矩就立到哪，并严格执行，公司高管也不利外。靠制度来管人、约束人。实践证明，要想做到每个人都自觉地去做好每件事，必须形成一个文化共识的道德规范。

几年来，在企业文化建设过程中，我们的体会是：

加强企业文化建设要把企业发展方向同执行党的路线方针政策相结合起来。

把握路线，管好干部，这是我们党的领导原则，我们认为在企业管理中也要体现这个原则。企业向什么方向发展，必须跟党的路线、方针、政策结合起来。首先，要依法经营、诚实守信，建设有中国特色的民营企业。其二，确定百年蒙牛、强乳兴农的宗旨，作为农业产业化龙头企业，带动三农发展积极推动小康社会的建立。其三，坚持社会主义方向，按市场规律办事，倡导双赢和多赢的竞争方式。其四，强化服务意识，通过服务去管理，通过服务去领导，通过服务去监督考核。我们教育员工要为经济建设服务，为我们的供应商、奶农、消费者提供优质的服务。这些同我们党全心全意为人民服务的宗旨是一致的。

加强企业文化建设，要把提高企业的科学管理水平同提高党的执政能力结合起来。

执政能力不仅是党的高级领导干部涉及的问题，实际上我们每个党员、每个党员管理者都应该具备，这样我们企业的管理才能和党的路线、方针、政策保持一致性。具体来讲是：

强化执政意识，明白为什么执政，怎样执好政。把权力和义务对等起来，实际上管理能力和水平提高了，也就标志着你的执政能力也提高了。

正确理解执政能力与企业管理的关系，把提高执政能力落实到每个人的岗位要求上、本职工作上。

加强知识技能學习，不断提高理论水平。培养对社会有用的人才，公司不仅要生产合格的产品，还要造就合格的人才，人人要有铁饭碗。

加强企业文化建设，要把企业文化建设同三个文明建设结合起来。

在“三个文明”建设过程当中，物质文明是基础，精神文明是动力，政治文明是方向，抛开物质文明建设谈精神文明建设，这个工作就很难做，而且也很抽象，不好贯彻。在物质文明的基础上建设精神文明，相对来说更有效。同时，精神文明反过来又会促进物质文明建设。坚持社会主义三个文明建设，用企业文化作为载体贯彻是行之有效的。

几年来的实践证明，企业文化建设确实能起到统一思想、凝聚人心、规范行为的作用，让员工有一种积极向上的精神状态，从而更有利于“三个文明”的建设。

企业管理者做到以身作则，是建立良好企业文化的关键。

企业文化的核心内容是企业的经营者和广大员工的价值观、经营理念和整体意识。而企业员工的行为则是价值观、经营理念和整体意识的具体体现。企业管理者的思想和行为对本企业的企业文化起着决定作用。因此，有人说企业文化就是企业家文化是非常对的。但是，作为一个企业家就要吸收国内外乃至本企业员工的先进管理理念、经营思想和价值观，通过采取各种方式得到本企业绝大多数员工的认可，并付诸行动以后，这才形成了本企业的文化。企业的管理者做到以身作则是企业家使自己的理念被绝大多数员工认可的最好方式，否则就是形式主义。

企业文化是企业在长期的生产经营过程中，经过企业家和全体员工精心培养和提炼而形成的企业价值观、经营理念和员工行为规范的总和，是企业生存和发展的灵魂和精神支柱。良好的企业文化能挽救一个企业，卑劣的企业文化则会断送一个企业。建立良好的企业文化不是一朝一夕的事情，需要作不懈的努力。我们决心在抓企业的生产经营的同时，把企业文化建设长期、持久、认真地抓下去，为“建设世界乳都 打造国际品牌”作出不懈努力。

4.蒙牛企业文化 篇四

VI视觉识别：企业的脸； BI活动识别：企业的手； MI理念识别：企业的心！企业文化意义

文化力是企业核心竞争力源泉，企业文化反映一种致力于物质生产的精神气质。

企业文化建设与企业发展息息相关，是企业发展的灵魂，是关系企业前途命运的大事，是做好企业发展战略规划的重要组成部分。

没有优秀的企业文化，很难营造企业家成长的环境，没有优秀企业家成长，很难获得企业文化的不断创新。

物质资源终会枯竭，只有精神力量生生不息，建设企业文化是为了实现企业的使命，统一企业的思想、观念、态度、行为、价值观的导向。

良好的企业文化能够使员工凝聚在一起，引导大家认同公司的目标，并把自己的人生追求与公司的目标相结合，培训员工理解公司政策，调节个人与个人之间、个人与团队之间、个人与公司之间的相互利益关系。

5、建设企业文化的目的：

1）营造创新的氛围，吸引凝聚人心，激发团队潜能，建设百年基业。

2）企业文化是所有团队成员共享传承给新成员的一种价值观、共同远景、使命、思维方式，它代表了组织被广泛接受的思维方式、道德观念、行为准则。

3）企业文化体现的价值：体现自我价值，追求团队价值 4）个人职业生涯与自我改造紧密相连 5）个人职业生涯与企业的发展远景紧密相连 6）个人职业生涯与社会的进步紧密相连

二、蒙牛企业文化的基本架构

1、特征两高：目标高：全球乳业的领先者 ；境界高：百年蒙牛，强乳兴农 2）两强：企业文化的核心创新力强； 企业文化核心竞争能力强 3）三型：学习型，尊重型，竞争型

2、蒙牛人的价值观

只有变化才是宇宙的真理，所以要适应企业变化，并主动地去创造机会，在不断的变化中，创造自己的人生价值。

3、蒙牛的工作观

把工作理解成一个学习、创新、创造意义的过程。

4、蒙牛企业文化的三个氛围 1）制度氛围是保证 2）物质氛围是基础 3）情感氛围是核心。

5、蒙牛文化的综合表述

以诚信构筑的核心，以强乳兴农为使命，用学习沟通与自我超越的企业精神打造百年蒙牛品牌，用5—10年的时间成为中国和世界乳业的领先品牌。

6、蒙牛文化的核心内容

1）经营理念：百年蒙牛，强乳兴农

2）企业精神：学习沟通，自我超越，每一位蒙牛人都要致力于在团队中减少相互之间的误解与被误解，同时勇于跟自己较劲儿，把每一件小事情都要作完整、做到位。3）管理理念：科学化、市场化、系统化； 4）人才理念：国际化、专业化、品牌化。5）质量理念：产品人性化，标准全球化。

7、蒙牛文化的使命

为国家创建一个具有国际竞争力的卓越企业；为民族创建一个具有百年发展力的世界品牌；为提升消费者的健康品质服务，为员工搭建人生价值的实现平台。

8、蒙牛文化的核心竞争力

以成功经营人心为终极目标，以双赢利益机制和学习创新的方法，整合全球有效资源，实现战略目标的能力。

9、蒙牛文化的具体表现力

诚信：百德诚为先，百事信为本，诚信是核心。

感恩：滴水之恩，涌泉相报。感恩报恩是蒙牛做人的原则。

尊重：建立相互尊重的蒙牛拇指文化，让人人都感受到伟大与崇高，在工作中感受生命的意义。

合作：二人为仁，三人为众，人字结构就是相互支撑，在合作中共赢是蒙牛做事的原则。

分享：一个人的最大智慧就是与别人分享的智慧，只有分享的思想才有力量，没有分享就没有团队的成长。

创新：创新是旧的资源的整合，创新是蒙牛事业发展的灵魂，与时俱进是不断创新的灵魂。

三、蒙牛企业文化的内涵

1、蒙牛是什么：诚信蒙牛、绿色蒙牛、科技蒙牛、蒙牛是草原

2、什么是草原：以成吉思汗为代表的草原英雄；以草原歌舞为代表的蒙古风情„以牛奶食品为代表的健康饮食；以绿色天然为主题的草原生态。什么蒙牛是的特征：有胸怀、有远见、有思维、有品格

4、胸怀：草原一样辽阔（胸怀多宽，事业多宽）

5、远见：雄鹰一样高远（登高望远，举重若轻）

6、思维：骏马一样驰骋（思维超前，观念创新）

7、品格：哈达一样高尚（洁白无暇，坦荡真诚）

8、蒙牛座右铭：小胜靠智，大胜靠德；以事业为己任，不以利益为己有

当今社会，观念与思维方式的革命，远比技术、软件和速度的革命更重要

做正确的事情，再把事情做正确，有所为有所不为

大道行简，把复杂的事情简单化，把简单的事情做完善。

世界上没有奇迹，只有专注和聚焦的力量。

广告定位：草原、时尚、健康的倡导者

企业广告语：自然好味道

百年蒙牛，强乳兴农。

蒙牛是草原、诚信蒙牛、绿色蒙牛、科技蒙牛

9、蒙牛文化的绿色文化

绿色是大自然的本色，健康生活第一色，以统一的草原绿为蒙牛的基本色。绿色承诺、绿色责任、绿色关爱，蒙牛是草原。

10、蒙牛文化的四大管理思想 1）98%法则：

品牌的98%是文化。经营的98%是人性，资源的98%是整合。矛盾的98%是误会 2）三个三原则：一生二，二生三，三生万物。三个三原则意味做百年蒙牛。

三子：孔子：克己复礼；孙子：不战而胜；老子：上善若水；

三洗：洗面-----时尚形象；洗脑----全球观念；洗手----两袖清风。

三力：体力----产品经营；财力----资本经营；智力----品牌经营。

3）奥运精神：是一种让全世界60亿人口为之振奋的精神；原则：公开公平公开。主题参与竞争合作，更高更快更好。育才观点：把用人工作变成为育人工作，在竞争中成长，在合作中双赢。木匠观点：走进大森林，无材不能用，经历了挫折与磨难的树，树纹更加美丽，因而更具有独特珍贵的价值。

4）1+1》2精神：蒙牛在大团队建设中，特别强调战略伙伴关系和结构调整效益，伙伴关系的实质不仅是平等，更是互补、结构效益大于单个效益的总和。

四、蒙牛企业文化的无形资产

1、正确的战略，独特的品牌，科学的模式，卓越的客户，学习的团队，创新的文化，科学的模式，超高速持续发展，必须有规划，有步骤地不断进行无形资产的建设。

2、蒙牛文化的价值链：为股东创造价值为客户创造价值为社会创造价值为员工创造价值

3、蒙牛文化的自我超越的持续过程：系统思考，团队学习，共同远景。战略创新，与时俱进，自我超越。

五、蒙牛企业亚文化的解析

1、战略文化：专注乳品事业，打造核心能力，强化危机意识，实施百年创业

2、人才文化：搭建成长平台，强化学习培训，实施大师计划，成就员工价值。

3、经营文化：以需求为导向，以双赢为目的，以质量为核心，以服务为手段

4、竞争文化：倡导宏观联合，坚持协同竞争，在竞争中发展，在合作中双赢。

5、产品文化：以品质取得信任，以品牌提升价值，以创新制造差异，以成本赢得竞争。

市场文化：客户就是市场，人心就是市场，家门口就是市场，企业价值链之间竞争本质是文化力的竞争。

营销文化：80%的是营，20%的是销，营造一种文化概念，率先深入人心，便是市场营销的一切，营销不仅是要深入，而且要“神”入。

5.蒙牛企业文化特征、架构、内涵 篇五

1、企业文化与企业的关系

企业文化建设是蒙牛企业运营成功的核心，所谓企业依赖文化发展与生存，企业文化改变一个企业。

2、企业文化的重要性

1）团队共同认知的价值观

2）总结出来的行为准则

3）与众不同的企业形象

3、企业文化组成

1）vi视觉识别：企业的脸。

2）bi活动识别：企业的手

3）mi理念识别：企业的心

4、企业文化意义

1）文化力是企业核心竞争力源泉，企业文化反映一种致力于物质生产的精神气质。

2）企业文化建设与企业发展息息相关，是企业发展的灵魂，是关系企业前途命运的大事，是做好企业发展战略规划的重要组成部分。

3）没有优秀的企业文化，很难营造企业家成长的环境，没有优秀企业家成长，很难获得企业文化的不断创新。

4）物质资源终会枯竭，只有精神力量生生不息，5）建设企业文化是为了实现企业的使命，统一企业的思想、观念、态度、行为、价值观的导向。

6）良好的企业文化能够使员工凝聚在一起，引导大家认同公司的目标，并把自己的人生追求与公司的目标相结合，培训员工理解公司政策，调节个人与个人之间、个人与团队之间、个人与公司之间的相互利益关系。

5、建设企业文化的目的：

1）营造创新的氛围，吸引凝聚人心，激发团队潜能，建设百年基业。

2）企业文化是所有团队成员共享传承给新成员的一种价值观、共同远景、使命、思维方式，它代表了组织被广泛接受的思维方式、道德观念、行为准则。

3）企业文化体现的价值：体现自我价值，追求团队价值

4）个人职业生涯与自我改造紧密相连

5）个人职业生涯与企业的发展远景紧密相连

6）个人职业生涯与社会的进步紧密相连

二、蒙牛企业文化的基本架构

1、特征

1）两高：目标高：全球乳业的领先者

境界高：百年蒙牛，强乳兴农

2）两强：企业文化的核心创新力强

企业文化核心竞争能力强

3）三型：学习型，尊重型，竞争型

2、蒙牛人的价值观

只有变化才是宇宙的真理，所以要适应企业变化，并主动地去创造机会，在不断的变化中，创造自己的人生价值。

3、蒙牛的工作观

把工作理解成一个学习、创新、创造意义的过程。

4、蒙牛企业文化的三个氛围

1）制度氛围是保证

2）物质氛围是基础

3）情感氛围是核心。

5、蒙牛文化的综合表述

以诚信构筑的核心，以强乳兴农为使命，用学习沟通与自我超越的企业精神打造百年蒙牛品牌，用5—10年的时间成为中国和世界乳业的领先品牌。

6、蒙牛文化的核心内容

1）经营理念：百年蒙牛，强乳兴农

2）企业精神：学习沟通，自我超越，每一位蒙牛人都要致力于在团队中减少相互之间的误解与被误解，同时勇于跟自己较劲儿，把每一件小事情都要作完整、做到位。

3）管理理念：科学化、市场化、系统化；

4）人才理念：国际化、专业化、品牌化。

5）质量理念：产品人性化，标准全球化。

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7、蒙牛文化的使命

为国家创建一个具有国际竞争力的卓越企业；为民族创建一个具有百年发展力的世界品牌；为提升消费者的健康品质服务，为员工搭建人生价值的实现平台。

8、蒙牛文化的核心竞争力

以成功经营人心为终极目标，以双赢利益机制和学习创新的方法，整合全球有效资源，实现战略目标的能力。

9、蒙牛文化的具体表现力

诚信：百德诚为先，百事信为本，诚信是核心。

感恩：滴水之恩，涌泉相报。感恩报恩是蒙牛做人的原则。

尊重：建立相互尊重的蒙牛拇指文化，让人人都感受到伟大与崇高，在工作中感受生命的意义。

合作：二人为仁，三人为众，人字结构就是相互支撑，在合作中共赢是蒙牛做事的原则。

分享：一个人的最大智慧就是与别人分享的智慧，只有分享的思想才有力量，没有分享就没有团队的成长。

创新：创新是旧的资源的整合，创新是蒙牛事业发展的灵魂，与时俱进是不断创新的灵魂。

三、蒙牛企业文化的内涵

1、蒙牛是什么：诚信蒙牛、绿色蒙牛、科技蒙牛、蒙牛是草原

2、什么是草原：以成吉思汗为代表的草原英雄；以草原歌舞为代表的蒙古风情‘以牛奶食品为代表的健康饮食；以绿色天然为主题的草原生态。

3、什么蒙牛是的特征：有胸怀、有远见、有思维、有品格

4、胸怀：草原一样辽阔（胸怀多宽，事业多宽）

5、远见：雄鹰一样高远（登高望远，举重若轻）

6、思维：骏马一样驰骋（思维超前，观念创新）

7、品格：哈达一样高尚（洁白无暇，坦荡真诚）

8、蒙牛座右铭：小胜靠智，大胜靠德；以事业为己任，不以利益为己有

当今社会，观念与思维方式的革命，远比技术、软件和速度的革命更重要

做正确的事情，再把事情做正确，有所为有所不为

大道行简，把复杂的事情简单化，把简单的事情做完善。

世界上没有奇迹，只有专注和聚焦的力量。

广告定位：草原、时尚、健康的倡导者

企业广告语：自然好味道

百年蒙牛，强乳兴农。

蒙牛是草原、诚信蒙牛、绿色蒙牛、科技蒙牛

9、蒙牛文化的绿色文化

绿色是大自然的本色，健康生活第一色，以统一的草原绿为蒙牛的基本色。绿色承诺、绿色责任、绿色关爱，蒙牛是草原。

10、蒙牛文化的四大管理思想

1）98%法则：

品牌的98%是文化。经营的98%是人性，资源的98%是整合。矛盾的98%是误会

2）三个三原则：一生二，二生三，三生万物。三个三原则意味做百年蒙牛。

三子：孔子：克己复礼；孙子：不战而胜；老子：上善若水；

三洗：洗面-----时尚形象；洗脑----全球观念；洗手----两袖清风。

三力：体力----产品经营；财力----资本经营；智力----品牌经营。

3）奥运精神：是一种让全世界60亿人口为之振奋的精神；原则：公开公平公开。主题参与竞争合作，更高更快更好。育才观点：把用人工作变成为育人工作，在竞争中成长，在合作中双赢。木匠观点：走进大森林，无材不能用，经历了挫折与磨难的树，树纹更加美丽，因而更具有独特珍贵的价值。

四、蒙牛企业文化的无形资产

1、正确的战略，独特的品牌，科学的模式，卓越的客户，学习的团队，创新的文化，科学的模式，超高速持续发展，必须有规划，有步骤地不断进行无形资产的建设。

2、蒙牛文化的价值链：为股东创造价值为客户创造价值为社会创造价值为员工创造价值

3、蒙牛文化的自我超越的持续过程：系统思考，团队学习，共同远景。战略创新，与时俱进，自我超越。

五、蒙牛企业亚文化的解析

1、战略文化：专注乳品事业，打造核心能力，强化危机意识，实施百年创业

2、人才文化：搭建成长平台，强化学习培训，实施大师计划，成就员工价值。

3、经营文化：以需求为导向，以双赢为目的，以质量为核心，以服务为手段

4、竞争文化：倡导宏观联合，坚持协同竞争，在竞争中发展，在合作中双赢。

5、产品文化：以品质取得信任，以品牌提升价值，以创新制造差异，以成本赢得竞争。

市场文化：客户就是市场，人心就是市场，家门口就是市场，企业价值链之间竞争本质是文化力的竞争。

营销文化：80%的是营，20%的是销，营造一种文化概念，率先深入人心，便是市场营销的一切，营销不仅是要深入，而且要“神”入。

6.论蒙牛企业文化 篇六

[关键词] 蒙牛集团 企业文化 人力资源管理

九年时间营业额增长近500倍，其品牌在中国妇孺皆知、家喻户晓，这就是蒙牛。从成立时只有1300余万资金无人知晓的小企业，发展到今天已经与伊利集团并肩而立，并称为“草原奶业双雄”。创业九年，他们创造了举世瞩目的“蒙牛速度”和“蒙牛奇迹”。人们不禁会问：究竟是什么使蒙牛在竞争如此激烈的乳制品市场脱颖而出，一跃成为中国乳业顶级品牌的呢？其实“蒙牛奇迹”的背后有着强大的支撑和后盾，那就是蒙牛的特色人力资源管理——融合了企业文化的人力资源管理。

决定企业发展的第一战略资源是人力资源；企业要想长远、持久的发展就必须要注重人力资源的管理。“以人为本” 是企业人力资源管理的重要依据，也是是企业文化的基本理念。融入到人力资源管理中企业文化的才是有“根基”的企业文化；融合了企业文化的人力资源管理才是有“灵魂”的人力资源管理。二者是相辅相成，相互促进的。蒙牛对这一点有着深刻的理解，他们将企业文化恰当地融入到其人力资源管理中，使企业的人力资源管理具有浓厚的人文色彩，更加人性化，使企业发展如虎添翼。

一、融合企业文化的人员聘用

蒙牛集团在招聘新员工时，特别注重考察两点：一是应聘人员的价值观是否与企业文化的核心价值观一致。二是应聘人员是否能在企业的文化氛围中生存和成长。因为蒙牛充分认识到，如果招聘人员时只考虑员工的学历，工作经验及能力是否与企业要求的相一致与匹配，可能招进来的人员虽然在完成相应的工作上不存在障碍，但其价值观却与企业文化的核心价值观格格不入，这样的员工在企业内不会得到良好的发展，对企业也是一种潜在的威胁。虽然企业也可以对新员工的价值观进行改造，但是这些员工的价值观已经趋于稳定，使得改造必须花费企业大量的精力和费用。从某种意义上来说，这是一种不必要的投入。所以，蒙牛努力做到从根源上杜绝此现象，他们在招聘员工时就对员工的价值观进行考察，使得企业内部人员的价值观与企业核心价值观趋于一致。另外，蒙牛有一套经典的用人哲学“有德有才破格重用，有德无才培养使用，有才无德限制使用，无德无才坚决不用”。可见蒙牛在招聘人员时对人的“德”重视程度。

二、融合企业文化的人员培训

曾有一位跨国公司的CEO对培训有这样的评价：“培训对于企业来讲确实投入很大，但是一个没有任何培训的企业无形中损失了更大的财富。”由此可见，培训不仅可以使企业避免由于人力资源素质低下而遭受的损失，作为人力资源发展重要的实现工具，培训更是创造学习型组织，从而孕育出一个实力型企业的有效孵化器。蒙牛就特别注重人员的培训。从创立之日起，蒙牛便坚信“99% 的成功靠学习造就 ”，并注重通过制度化的培训，团队学习等方式，使蒙牛从古今中外的管理精髓和现代管理成功案例中吸取营养，不断丰富自我。

1.全员培训

为了培养优秀的技术和管理人才，2003年初蒙牛成立了蒙牛商学院。把对员工的培训分为两方面进行：一是新员工“入职培训”。每个新员工在成蒙牛的正式员工之前，都要在商学院接受一个星期的封闭式入职培训。如果试用期3个月内，新员工还没有接受企业文化培训，那么他是没有办法脱离试用期正式进入该工作岗位的。二是老员工“回炉再造”。不仅新员工要接受培训，所有的老员工每年也都要接受蒙牛商学院的培训，学习新的蒙牛企业文化和知识、技能，使企业所有的人才都常用常新。

2.因材施教

蒙牛的培训也是一个不断与时俱进的过程，商学院会根据企业不同时期企业文化的新内涵，不同的经营理念，制定相应的培训内容。另外，对不同层次上的人，他们也采取不同层次的培训方案。蒙牛根据需要将人员培训主要分成了五个层次：第一层，基层员工的培训；第二层，基层管理人员的培训；第三层，厂长经理级、中心主任级的培训；第四层，高层管理团队的培训；第五层，董事会成员的培训。这种具体问题具体分析的思想值得其他企业学习。他们这种针对性极强的培训也取得了良好的效果。

3.形式多样

蒙牛商学院的培训并不拘泥于一种形式。他们开拓思路、敢于创新，开展了许多深受员工欢迎的培训形式。例如，蒙牛曾邀请著名表演艺术家单田芳先生用大家喜闻乐见的评书向员工讲解企业文化；他们还通过让大家采用情景模拟的方法实际运用管理技巧和策略，使员工在轻松和谐的氛围中，学习了企业文化和知识、技能，印象更加深刻

三、融合企业文化的人员绩效管理

企业文化浸入到人力资源管理工作中 ,可以更加规范企业员工的价值观念、态度与行为。使得员工的业绩更加理想化 ,这样更有利于企业战略目标的实现。蒙牛人有句熟悉的口“管理是严肃的爱”。蒙牛对人员的管理具有人性化的色彩，体现了对员工严肃的爱。依管理对象不同，蒙牛的绩效管理体系主要分为两套：一是普通员工的绩效考核。蒙牛借鉴海尔OEC（Overall Every Control and Clear，日事日毕、日清日高)的管理模式。具体内容就是全方位地对每人、每天、每事、进行清理、控制。做到“人人有事做，事事有人做”。把普通员工又分为:(1)普通非生产性员工。通过“工作进度表”来进行考核。具体就是把员工的绩效任务分配到每月、每周、再到每天。通过实时的对比来确定员工绩效。(2)普通生产性员工。用“三 E 卡”(即 Everybody、Everyday、Everything)来考核其业绩。员工按规定要求认真填写,以记录每天的工作情况、每事的完成情况。这张“三 E卡”作为考核其工作绩效和决定收入多少的重要依据。二是管理人员的绩效考核。通过纵向与横向指标综合全面考核管理人员的领导力执行、质量控制、成本控制等方面的绩效。总的来说，不管是对员工，还是对管理人员有一条精神是不变的“多干多得，少干少得，不干不得”。这种制度化的公平公正的绩效管理体系，更有利于员工心态的平衡。

四、融合企业文化的人员激励

融合企业文化的人员激励理论强调尊重人的自我意识,通过把企业的利益与个人的利益挂钩来保护员工的利益 ,实现他们自身的价值，激发其为实现企业远景工作的热情。“我与蒙牛共生存，蒙牛与我共发展 ”这是蒙牛人耳熟能详的一句口号。它代表着蒙牛对员工物质生活和职业发展做出的郑重承诺。

1.物质激励

蒙牛集团的创始人牛根生一向信奉“财散人聚，财聚人散”。

所以，蒙牛在取得骄人业绩之后，总是不会亏待那些为蒙牛的生存和发展做出过突出贡献的员工。2002年，牛根生把政府奖励给他的凌志牌轿车转增给了其副总裁。还奖励给上海某经销商40万元。2005年1月12日，牛根生先生与家人捐出拥有的蒙牛股份，创立了“老牛专项基金”。用于各项公益事业，另外用于奖励随该企业做出贡献的员工。这大大激发了员工的工作热情。

2.关心员工发展

仅仅满足员工的物质需求只能吸引或保留那些做事的人，却很难使愿意并能够做大事的人为蒙牛长久效力。因此，关注员工的职业发展是追求百年基业的蒙牛必然关注的课题。蒙牛充分认识到大学生刚刚毕业，还不清楚自己的个性、能力、优势或不足，谈职业发展规划为时尚早，所以蒙牛会为他们提供在集团内部转换岗位的机会，让他们在从事不同类型的工作之后充分了解自我，找到最适合自己发展的岗位，对员工日后的成长奠定了基础。同时 蒙

牛也为员工发展提供了制度保障：各层级领导有职责、义务帮助员工不断提升；鼓励员工继续深造，可给其报销一半的学费。

五、结语

7.蒙牛的崛起与企业家的成熟 篇七

我十分注意外国人对中国企业总体的评价。尽管近来中国企业的并购引来全球瞩目，然而最让我久久不能忘怀的，还是我在日本考察松下时听到的：“中国是很了不起。第一，中国有世界上最大最有潜力的市场；第二，中国拥有世界上最大最有潜力的廉价优质劳动力。但目前看，中国企业还没有什么了不起。”

我曾想：中国的市场经济历程还很短，这种评论也是可以接受的。像海尔、联想这样能走向世界的中国企业毕竟还不多，何况海尔、联想与世界级公司相比，也有差距。

然而在“时代光华”约《中外管理》协办的“蒙牛之道”访谈节目中，我与牛根生董事长对话后，我改变了自己的看法。从牛根生的现身说法中，我完全相信中国企业能做到“了不起”，也能很快“了不起”。因为，像蒙牛这样迅速崛起的企业和背后支撑它的理念，就具有样板式的启发和向导意义。

且悟牛根生的人生哲学

我非常欣喜牛根生的经营理念与做人之道，即稻盛和夫说的“活法”。我感悟到了一个成熟企业家的心态。

1.牛根生说：“小胆凭智，大胆靠德”。在谈到他经营企业、经营人生时，他在面对智与德这两大要素，能把“德”放在事业之首、人生之首。

2.在面对芸芸众生为追逐“权”、“钱”而不惜一切的社会，牛根生一语中的：“世界不是有权人的世界，也不是有钱人的世界，而是有心人的世界。”这也正是他驾驭蒙牛全局的重要指导思想。

3.在人们困惑于：“成功是靠机会，还是靠个人奋斗与智慧”时，牛根生说：“人生抓住三次大机遇，就能创造辉煌；人生若能得到三次大灵感，就能创造机遇。”此言很明确地交待清楚了激情、机遇、成就与灵感之间的复杂关系。

4.在提到“命运”时，牛根生感言自己的心态：“命和运，其实是两码事，企业做好了就是‘运’，做不好就是‘命’。”他通过把“命”与“运”说成两件事，既表明了自己“追求而不强求”的平和心界，同时又包含时刻不会放松的危机意识。他看到了：普通人失败涉及的大多只是“运”，而企业家失败关乎的则往往是“命”。

5.牛根生作为蒙牛最大的自然人股东，为了激励干部，为了照顾特困员工，将自己近10%的股份全部捐出，作为“老牛专项基金”，成为“世界捐股第一人”。在千辛万苦“发财”之后，能马上做出“散财”的惊人之举，表现出了一位成熟企业家的人生境界与人文关怀。他戏言：“古代帝王将相总以为能带去什么，可最后和自己一起埋起来的，现在还不是全挖出来，成为社会的、公众的了？”；“绑票，绑的是票，你没票了谁还会绑你？”

在回答为什么要捐出这千万之资时，他诚恳道：“蒙牛在，就有我的收入；蒙牛没了，我不到10%的股份还有什么用？”、“我给儿女留下的，是从无到有的本事，而不是钱财，我给他们留的是精神。”他捐出10%股份之后，心情特别舒畅愉快，他说：“很少有人从无到有以后，又从有到无。从无到有的快感，来自你的价值被人们承认，但是缺少尊重。而从有到无的过程，是变成所有人都尊重你，这种快感是金钱、权力远远不能带来的。”

“学”出“了不起”

由蒙牛的成功，我感悟到：一个成熟企业家要靠成就，更要靠取得这些成就的理念、智慧和策略。

蒙牛的理念是：大智靠学。99%的未来与历史相似，99%的直接经验与知识重叠。因此，99%的成功靠学习造就。

8.蒙牛——企业管理学 篇八

一、蒙牛企业介绍：

1、企业概况：蒙牛乳业成立于1999年初的内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司（简称蒙牛乳业集团），总部设在中国乳都核心区——呼和浩特市和林格尔县盛乐经济园区，拥有总资产超过 80 亿元，职工近3 万人，乳制品年生产能力达 500 万吨。

2、成长历程：

第一间办公室

第一块广告牌

第一个帐户

第一个工地

第一篇报道

第一次收奶

1999年：埋下基石

2000年：为内蒙古喝彩

2001年：从内蒙古走向全国

2002年：进军香港市场

2003年：借力航天，行业领跑

 2004年：踏上世界牛“寻梦”之路

蒙牛牛奶成为“运动员专用产品

 2005年：勇于追求，实现“乳都”梦想

2005快乐中国蒙牛酸酸乳超级女声”大赛席卷全国

 2006年：获得国际乳业大奖，开启中国牛奶爱心行动

蒙牛成为香港迪士尼乐园唯一奶制品供应商

 2007年：多元合作，200亿领军乳业

 2008年：牛奶安全，取信于民

蒙牛 获新浪网络盛典“最佳公益企业奖”

9月席卷中国乳业的问题奶粉事件爆发，蒙牛接受海内外主流媒体及消费者实地考察，使社会各界对中国乳业增强了信心。2009年：跻身世界乳业20强

小结

蒙牛乳业集团在短短十年中，创造出了举世瞩目的“蒙牛速度”和“蒙牛奇

迹”。从创业初“零”的开始，至2008年底，主营业务收入实现239亿元，年均递增104％，是全国首家收入过200亿元的乳品企业。主要产品的市场占有率超过35%；UHT牛奶销量全球第一，液体奶、冰淇淋和酸奶销量居全国第一；乳制品出口量、出口的国家和地区居全国第一。

十年来，按照“立足自主开发，强化联合作业，培育核心产品，抢占技术高端”的工作思路，蒙牛乳业集团累计投入科研资金上亿元，走出了一条独特的自主创新之路。在国内外申请商标注册430件，申请国家专利847件（其中发明专利166件，实用新型专利14件，外观设计专利667件），先后建成我国第一个乳业生物技术平台，推出极品纯牛奶“奶爵6特乳”和“特仑苏纯牛奶”，突破世界乳业3项技术难题完成了乳品新秀——蒙牛真果粒的研发与上市；合作研制出符合国人体质的LABS益生菌群和高档婴幼儿配方奶粉；创建了国际领先的乳制品研发中心；掌握了具有完全自主知识产权、世界一流的奶牛性别控制技术，性控准确率达93%以上，对我国奶牛品种结构优化升级将起到决定性推动作用。

目前，蒙牛乳业集团正按照确保在2011年跻身“世界乳业15强”的既定目标，为中国乳业的发展，为国人体魄的强健，为内蒙经济的腾飞做着自己不懈的努力。

3、企业文化：

1、董事长的座右铭：小胜凭智，大胜靠德；认真做事，诚信做人。

2、公司的宗旨：为每一个消费者的身心健康提供优质奶食品。

3、公司的事业定位：百年蒙牛 强乳兴农，做一个致力于人类健康的牛奶制造服务商。

4、公司的承诺：

对消费者：提供绿色乳品、传播健康理念。对客户：合作双赢、共同发展。

对股东：高度负责、长效回报。对员工：教育培训、成就人生。对社会：依法经营、强乳兴农、保护生态、回馈大众。

5、公司的企业精神：精诚团结、勇于拼搏、学习创新、追求卓越，与时俱进，报效祖国。

6、公司的用人原则：公开、公正、公平；有德有才破格重用，有德无才培养使用，有才无德限制录用，无德无才坚决不用。

7、公司的管理理念：用文化凝聚人心，用制度驾驭人性，用品牌成就人生。

8、公司的追求：培养一流的员工，建设一流的队伍，使用一流的设备，实行一流的管理，生产一流的产品，提供一流的服务，塑造一流的品牌。

4、企业目标：

1、公司的使命：

（1）为国家创建一个具有国际竞争力的卓越企业。

（2）为民族创建一个具有百年发展力的世界品牌。

（3）为提升消费者的健康品质服务。

（4）为员工搭建实现人生价值的平台。

2、公司战略目标：不断开拓进取、坚持科学发展、努力创新、整合全球有效资源，把公司办成中国和世界乳品业制造商的领先企业。

3、公司的质量目标：产品出厂合格率达100%

5、公司的发展战略：

科学管理，确保质量，拓宽市场，提高效益。以品质优势、服务优势去赢得市场及品牌优势，努力把公司办成享誉全球的“百年蒙牛”。

二、波特竞争力模型：见PPT

三、供应商的力量分析：

首先分析奶源供应商：

现代的大型乳制品企业为了达到规模经济，纷纷建立自己的奶牛基地以保证奶源。目前在奶源结构上，蒙牛已经形成超过70%为集约化牧场奶源、农户奶源低于30%的局面。

另外，日前，蒙牛乳业集团、蒙牛现代牧业集团与通辽市政府签定合作协议，宣布总投资4亿元的蒙牛现代牧场万头奶牛养殖基地项目正式落户通辽。此项目建成后将成为世界规模最大的奶牛养殖基地，使来自现代牧场的奶源占到了蒙牛总奶源的三分之二以上，是蒙牛绿色奶源战略的又一重大战略突破。

因此，从蒙牛现在和未来奶源供应的情况看，奶源供应商的议价能力是比较弱的。

接下来我们再分析其他供应商：

由于蒙牛为满足现代化生产技术的需求和高端乳制品生产的需要，需要引入高新技术设备，于是对于机械设备等供应商需求加大，因此这些供应商的议价能力相对较强。

四、消费者力量分析：

蒙牛乳业的购买商主要是如沃尔玛，家乐福，乐购等大型超市及如恒祥，鹏远等小型零售商，而他们的购买能力又都取决于个体的消费者。因此我们从个体消费者入手分析：

由于我国现在处于社会主义初级阶段，并将长期处于这一阶段，这是我国的基本国情。在这一阶段，人们的收入水平还是有一定的差距。由于受消费习惯、收入等因素的影响，我国乳制品的消费人群主要是大中城市居民，而农村的消费市场尚未培育起来，高收入户和最高收

入户占社会人口比重很少一部分，但是却消费了相当一部分的社会产品，但是随着消费增长的拉动，我国对乳制品的消费将逐步增加，我们通过观察中国乳制品行业的发展史可以看出：

1、我国乳制品消费的年龄结构也由婴儿和老人占主导地位向各年龄段扩展。

2、消费者的消费理念也在发生变化。由于现代人对于健康的追求，新的生活方式的在逐步形成，营养成分和口味成为人们消费乳制品的首选因素。

3、消费者的文化程度和职业结构对于乳制品行业的影响也是不容忽视的。研究表明，消费者理性的态度是与消费者所受的教育程度成正比关系的。消费者的文化程度越高，则消费越理性。在各大中型城市的超市里，各种品牌的乳制品不胜枚举，这不仅为消费者提供了充分的信息，而且也使他们的买方转换成本在降低。

9.蒙牛的管理模式和企业战略 篇九

——读《蒙牛的管理模式和企业战略》

蒙牛是一个由小公司迅速发展成为行业巨头的典范，从1999年创立，年销售额只有4000万元到2011年的370多亿元。短短数年间，蒙牛实现了质的飞跃。虽然经历了三聚氰胺事件以及近来的毒牛奶事件，蒙牛的声誉受到一定程度上的损害，但仍不能否认蒙牛取得的巨大成功。从这本书，我们也可以学到关于蒙牛的蒙牛模式。

1999年，蒙牛刚刚诞生，属于典型的四无企业，无奶源、无厂房、无市场、无品牌，同在呼和浩特市的伊利集团，已经上市多年，有着完整的冰品，液态奶和奶粉生产销售体系，当年的纯利润是蒙牛销售额的2倍多，然而，蒙牛注定要成为一个由小公司迅速成长成为领先公司的典范。

短短几年，蒙牛收获颇丰：创造全球乳业第一的发展速度;连续几年入选香港消费者最喜爱的“香港超市十大品牌;2006年，居国家统计局发布的中国大企业首届竞争力500强乳业行业首位;2007年，获得了商务部颁发的”最具市场竞争力品牌“奖杯等等荣誉。蒙牛取得的成功，被外界成为”蒙牛模式“，蒙牛成功的因素有很多，它的成功也值得我们去探讨和研究。

蒙牛建立初期，面临着资金短缺的问题，而按照一般企业的思路，都是首先建工厂进设备，生产产品，然后打广告，做促销，产品才有了知名度，才能有市场，按照一般企业的思路的话，资金短缺问题将会变得更加严重。于是当时的蒙牛创始人牛根生提出了反常规的逆向经营思路—先建市场，后建工厂。这是蒙牛创业阶段最重要的一个策略。正是牛根生的这个思路，让蒙牛集中优势资金，大做广告，选择密集宣传，一鸣惊人。当时蒙牛选择做的第一个广告是呼和浩特市的路牌广告，而在当时，很少有人做路牌广告，而蒙牛一下子就把路牌广告包下，而且依附当时的内蒙古第一乳业伊利，打出做内蒙古第二乳业的口号。就这样，蒙牛打响了创业的第一枪，而在第一年，就创下了高达4300万元的销售额。之后，蒙牛又在中央电视台投放广告，为其进军全国市场铺路，同样，蒙牛采取优势兵力，集中投放广告，采取密集式的营销攻略，形成轰动效应，主攻深圳、北京、上海等的大城市，都取得了很好的效果。蒙牛式的崛起，我们应该从中得到些许经验，如果做事要想有所进步或提升，就必须需要开拓眼光和思路，时时处处都要有创新精神。

蒙牛创业取得初步成果后，在呼和浩特市形成了轰动效应。于是，蒙牛提出了”虚拟联合”的运作方式，即蒙牛凭借自身的品牌优势、渠道优势、管理优势等，只和对方公司合作，对其设备及人员进行使用和支配，而不发生资产转移。和蒙牛合作的企业，其设备等资产都归原企业所有，蒙牛只利用这些资源，用自己的管理模式和品牌，互惠互利。短短两三个月，蒙牛用这样的模式盘活了近十家企业七八亿元的资产，虽然并非是蒙牛所有资产，但蒙牛能够使用。在资金缺乏的情况下，此举为蒙牛节约了大量资金，大大加快了蒙牛的发展速度

在建立自己的工厂后，“虚拟联合”运作方式在制造环节不断收缩，在产业链的其他环节却有了进一步的延伸。蒙牛充分发挥当地资源，建立奶站，巧妙运用地方闲散资金建立起奶站。当地人能够得到一份和蒙牛的稳定合同，建奶站的钱一般两三年就能回收，而蒙牛也省下了不少资金。通过经济利益杠杆的调控，蒙牛整合了大量的社会资源，从而建立起奶源，为其以后的发展打下的基础。在设备方面，蒙牛同样运用了“虚拟联合”的运作方式，通过和设备供应商全球包装巨头利乐公司的沟通，达成了租赁协议。蒙牛正是这样，在创业初期，企业资金十分有限的情况下，蒙牛将自身的优势资源集中于市场开发、技术开发等核心环节，将原料供应、生产、运输等资本密集型业务外包，形成了以品牌优势为基础的价值网络。

蒙牛发展史也可以称得上是一部营销史。蒙牛在短短数年就成为全国家喻户晓的大品牌和他大手笔的公关营销活动是离不开的。蒙牛营销的一个特点就是善于借事营销。蒙牛关注着全国甚至全球的角落里的任何一个热门话题，并且在第一时间内把自己和这些热点事件联系起来，从而搭起这些热点事件的顺风车，吸引媒体和公众的注意，以较低成本提升了自己的知名度。例如，春晚，奥运、非典、神舟飞船、超级女声、甚至连伊拉克战争也成为蒙牛打开自己知名度的一个话题，从这些营销之中，我们要看到，一个企业要善于借助社会形势，善于推销自己。

为了实现更大的发展，蒙牛也开始寻找强有力的合作伙伴，寻求资金后盾。而由于蒙牛具有优秀的管理层，备受投资商的青睐，这是，蒙牛更具有大的主动权。在2002年，蒙牛接受了世界上投资实力最强的的摩根士丹利、英国鼎晖、香港英联成为自己的合作伙伴。这三家世界金融巨头的加入，为蒙牛注入了活力，也有助于蒙牛在香港的上市。2004年，蒙牛成功地在香港上市。蒙牛开始踏上了另一个新台阶。

除了这些因素以外，蒙牛的组织和治理结构也很有特色，对蒙牛来说，这也是他们成功的一个可借鉴之处。在中国，很多民营企业都存在着董事会监管不力，股权不清晰或者过度集中的弊病。而在蒙牛，却被很好的避免了。首先，蒙牛是股权结构是多元股权结构。公司股权结构是公司治理结构中的重要组成部分，是治理结构中的深层次问题，对于企业的经营业绩、代理权竞争以及监督机制的建立具有很重要的影响。在1998年，蒙牛刚创立的时候，公司就由40多人参股的方式注册成立。而到了1999年底，蒙牛在公司内部发型了股票，员工依据服务时间的长短和职位的不同 一有权购买不同数量的股票。因此，在蒙牛创业的初期，蒙牛的所有者基本上都是高官，员工也占有公司股份，从这点来看，员工的积极性和主动性可不是一般企业能比的。在2002年，蒙牛以私募形式引入了摩根士丹利、鼎晖投资、英联投资3支国际基金。这样子，蒙牛的高管就成为了控股股东，董事会也容易形成有效的权利制衡机制。权力的制衡不仅有利于决策层的稳定，同时也促进了公司治理结构更加国际化和规范化。而在公司治理结构方面，蒙牛避免了大都数民企都存在的董事会监管职能被弱化的情况，蒙牛形成了类似三权分立的格局，党委。董事会、经营班子相互独立，互相监督。在蒙牛创立之初，其董事会成员在很长一段时间里都是同经营班子重合的。这就增加了决策的风险，于是蒙牛开始实行分权。通过董事长与总裁的分设，董事会与经营层的分离，蒙牛开始建立具有相互制衡机制的现代法人治理结构，并为人才引进铺平了道路，这有助于蒙牛国际化战略的实现。在组织结构形式上，蒙牛也实现了从直线式的层级管理模式到矩阵式管理模式的变革，随着蒙牛的发展，创业之初的直线式渐渐不适应企业的发展，而2006年，蒙牛新总裁杨文俊就着手实现矩阵式的变革。而相对于其他实行矩阵式的公司，例如IBM，蒙牛的矩阵式就没那么复杂，蒙牛主要按照产品、职能、及区域三种划分所形成的部门结合起来组成的矩阵式。这种组织结构能够适应不断变化的外界要求。在乳业市场竞争越趋激烈，市场变化莫测的显示环境下，矩阵式组织结构有助于蒙牛决战市场。从蒙牛的成功经验，我们也可以学到，企业发展总是伴随着变幻莫测的外界，我们要善于观察外界环境，得出关于组织运营状况的信息，从而做出有利于组织的决定。

蒙牛一路高歌猛进，但并没有忽视内部管理的建设，在中国众多高速发展的企业中是难能可贵的。蒙牛的管理体系的特色在于即最大程度地激发了员工的积极性和创造性，同时，也有效地制约了一些员工不负责任、消极怠慢的行为。在蒙牛，每个人都充满热情，斗志昂扬，满腔热忱。这彰显了蒙牛内部管理的巨大张力。第一个就是蒙牛的法制化管理。蒙牛制定了各项严格的管理制度规范，并且严格执行，任何违反规定的人都得接受相应的处罚，上到高层，例如牛根生，下到员工。第二个就是“种田”法则，蒙牛通过股权安排，让员工实实在在地为自己干，自己种自己的田，收获的就是自己的。蒙牛还通过薪酬制度的合理安排来体现这一原则，薪酬体系能完全体现个人的绩效和对企业的贡献。第三个就是目标管理，目标管理即MBO，是将组织整体目标借由参与管理，逐层转化为各阶层与各单位的子目标，定期回馈上级共同讨论进行绩效评估，是一种完整的规划和控制程序。蒙牛成功实践了目标管理方法，它对各个经营实体实行承包式的目标管理，分配给各经营实体的任务指标都能够体现全面业绩，同时目标的实现情况与绩效完全挂钩。在目标和规则既定的情况下，蒙牛还对下层经营实体采取较为灵活的授权策略，给员工较大的个人发挥空间去完成目标。这就大大地促进了员工的积极性和主动性，同时给员工较大空间去完成任务，增加员工满意度。第四个就是OEC管控，这种管理方法是海尔集团在1989年创造的企业管理法，蒙牛引入了这种方法，从这点也可以看出蒙牛十分好学，能够学习别人的长处，这也是十分可贵的一点。OEC管理法由三个体系构成:目标体系，日清体系、激励机制。首先是确立目标，这是管理和控制的标准和依据;日清体系是完成目标的基础工作;激励机制的意思是日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。三个体系的有机结合，保证了 OEC管理方法的可行和效果。在OEC管理方法下，蒙牛的每一个人的权责利都非常明确，人人头上有指标，指标层层分解，层层负责，奖罚分明。蒙牛的每一个部门都有一张OEC考核榜，全方位地对每人、每事、每天进行综合控制。上至领导，下至员工，事前计划，事中控制，时候检查、事完评价，一丝不苟。第五个就是全盲定律，蒙牛开拓了许多沟通渠道，先后设立了”信箱通道“、“会议通道”等。除了传统的去到以外，蒙牛还将信息化技术运用到了解沟通中来。蒙牛还设立了”反对意见奖“，重奖那些因为提出反对意见、推翻错误方案而使公司避免重大决策失误的人。这些都是蒙牛内部的管理建设，对我们很有借鉴意义，对于一个公司来说，要想走得长远的话，必须从公司内部开始做起，管理好公司内部的员工，形成统一合力，这样的公司才是伟大的公司。

10.论蒙牛企业文化 篇十

关键词：收购；纵向一体化投资战略

1、绪论

众所周知，我国乳制品企业发展能力巨大，然而婴幼儿奶粉占企业生产的奶粉总量较低。而中国已成为世界第二大婴幼儿奶粉消费大国，需求巨大。庞大的市场容量吸引了国际奶粉品牌的进入以及一些乳制品企业进军奶粉市场，使得奶粉市场竞争日益激烈。国外奶粉品牌利用自己的品牌、渠道、产品等优势吸引众多消费者，成为婴儿奶粉市场的领军者，加剧奶粉市场的竞争；国内奶粉厂商却深陷质量安全的泥潭面临生存危机。政府历来高度重视乳行业的整改及国产品牌的建立，因雅士利品牌奶粉属于贴牌奶粉不符合产业政策，其被收购是必然的，而蒙牛发展为了进一步发展需要补足奶粉短板，因此在工信部的牵头下，蒙牛乳业以每股3.5港元的现金即总代价124亿港元收购了雅士利51%的股权，成为雅士利第一大股东，成为2013年最大的收购案。

2、文献综述

渠立榕.黄丹（2007）从行业角度对台湾地区食品、电子、钢铁等6个行业的上市公司研究，发现不同行业纵向一体化战略影响程度不同，有些行业不适合该战略。

赵伟（2011）以常州广益布厂为研究对象研究近代中国后发棉纺织小企业的纵向一体化战略，认为该战略能使错过发展黄金期的小企业成为中型企业，能降低成本，是近代中国后发小企业壮大的战略选择。

闫玮（2008）发现不完整的产业价值链、不完善的市场经济及社会信誉缺失是中国企业选择纵向一体化的原因，实施这一战略要注意纵向链条的组织问题、定位问题及专业化问题。

田青（2006）以万马集团为例将纵向一体化投资战略进行分类，发现纵向一体化对企业发展具有巨大推动力量，分析影响该战略选择的经济学因素，通过动态分析的方法以示例的形式回答了企业面临发展机会时如何确定发展战略。

关树永（2006）以一典型的国有纺织企业A公司为例，通过SWOT分析并进行战略匹配，发现A公司应选择盈利高、风险低并有行业壁垒的产业链环节，而且因A公司处于产业链中游低利润区，可通过实施一体化战略促进企业发展。

3、蒙牛集团纵向一体化投资战略的实证研究

3.1原因分析

蒙牛作为中国乳业巨头之一，其主要的竞争对手是伊利。2012年蒙牛实现销售收入360多亿，其中80%多来自液态奶，奶粉销售额只达2亿。伊利销售额突破400亿，奶粉产品销售额约50亿元，达到企业销售收入的八分之一。2008年后我国国产奶粉市场份额达到40%，其中2012年，伊利以21%的市场占有率居于中国奶粉市场第一位。两者在营业额以及奶粉占比上数字的巨大差距是蒙牛加大奶粉产业投入的重要原因。与此同时，国家整顿奶粉产业为蒙牛的发展提供了契机，使蒙牛未来加大奶粉业务的投资力度。

雅士利因属于贴牌产品，不符合国家的产业政策，其被收购是必然的。雅士利经过长年发展具有一定的市场消费群体、品牌形象和渠道资源，在国内奶粉市场中占据一定的市场地位。蒙牛通过收购能弥补在奶粉业务的缺陷，迅速进入市场，而且能利用雅士利的渠道资源、品牌形象等销售原先蒙牛的奶粉产品，缩小与伊利之间的差距，提升蒙牛的核心竞争力。

除此之外，蒙牛采取纵向一体化投资战略还有其他的原因。

（1）范围经济

长期经营使得蒙牛对上游和下游各阶段企业的经营、技术、管理等特点有一定的了解，因此蒙牛通过收购一方面向上延伸产业链，迅速进入奶粉市场；另一方面获得了进军奶粉市场协作产业的相关技术与知识，能够带来范围经济，使交易内部化，降低成本与控制损失，增加经济效益。

（2）市场份额

如果蒙牛集团不通过一体化进军奶粉市场，抢在竞争者之前占领市场份额，那么市场份额将会被其他企业所垄断，就会提高蒙牛集团的成本，从而带来损失。

（3）垄断

蒙牛公司通过收购雅士利进行纵向一体化，将雅士利的渠道优势与自身的品牌地位相结合，增加自身竞争力，提升外部企业进入该市场的壁垒。

3.2实施过程

为了弥补奶粉市场的短板，发展奶粉业务，蒙牛打算通过收购进军奶粉市场。此时，国务院于2013年5月31日召开会议，对奶粉质量进行GMP改造，工信部发布《提高乳粉质量水平 提振社会消费信心行动方案》鼓励企业重组兼并。蒙牛借着国家鼓励的东风对雅士利进行收购。

因蒙牛在乳制品行业中的巨头地位加上此次国家鼓励奶粉行业整合的号召，蒙牛获得了较低的贷款利率，最终通过银团贷款利用独家投资的方式收购雅士利。2013年6月17日蒙牛乳业与雅士利联合宣布通过要约收购最终以每股3.5港元的现金即总代价124亿港元收购了雅士利51%的股权，成为雅士利第一大股东。蒙牛这一举措意味着蒙牛获得了逾30亿的奶粉收入，挺进了奶粉业第一梯队，国产奶粉市场进入蒙牛和伊利“两分天下”的局面。

3.3有利与不利影响

蒙牛的纵向一体化投资战略具有如下有利影响：

（1）实现“双赢”。将相关行业纳入企业的控制范围之中，形成相互支撑，互相利用彼此的优势整合资源，增加协同效应，利于企业进行资源的分配和统筹规划，提高资源的利用效率。

（2）节省交易成本，稳定交易关系。通过收购避免了因谈判而带来的协商成本和因监督双方行为而建立的合同成本。另外，将奶粉业务纳入企业能降低市场交易面临的不确定性，保证交易关系的稳定。

虽然纵向一体化能为企业发展注入活力，但是该战略的实施在一定程度上对蒙牛集团带来了一定的不利：①奶粉业务开展、市场建设需要蒙牛有足够资本来支撑，易造成资产过于庞大或企业不堪重负，延长资金链，降低企业的资产效率及灵活性；②经营范围的扩大增加职工数量、职能部门，造成内部组织结构繁杂、臃肿，提高企业的成本和控制损失；③产品增加、业务扩大及市场广阔增加了蒙牛面临来自不同市场、不同竞争者竞争冲击的风险。

4、结论

本文以蒙牛收购雅士利实施纵向一体化投资战略为研究对象，通过分析蒙牛在奶粉市场上与伊利之间的差距、雅士利在奶粉产业中的地位及蒙牛自身在市场份额、垄断、范围经济的特点，说明其填补奶粉短板的必然性，在此基础上评价蒙牛实施纵向一体化的投资战略的有利与不利影响。综合来看，蒙牛所面临的优势和机会大于劣势与威胁，而且通过收购能利用雅士利的品牌、技术、资源、渠道等优势，使蒙牛迅速的占有奶粉市场份额，缩小伊利之间的差距，在最短的时间内填补奶粉业短板，提升市场竞争力。因此，纵向一体化投资战略是蒙牛集团的正确选择，它能够延长企业生命周期，完善产业价值链，推动蒙牛的长远发展。（作者单位：上海师范大学）

参考文献：

[1] 渠立榕.黄丹.纵向一体化战略绩效实证研究—以台湾地区为例[J].安徽农业科学.2007

[2] 赵伟.论近代中国后发棉纺织小企业的纵向一体化战略—以常州广益布厂为例[J].贵州文史丛刊.2011

[3] 闫玮.中国企业纵向一体化行为分析[J].生产力研究.2008

[4] 田青.企业纵向一体化战略研究—以万马集团为例[D].浙江大学2006

11.论蒙牛企业文化 篇十一

首页>>经营管理>>领导力>>正文 从蒙牛现象看中国企业家素质

出处：价值中国网 作者：崔长林 时间：2007-6-25 10:14:57 推荐好友

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既然在一百年前的西方世界也有“蒙牛现象”的发生，那我还有，在这里说三道四的必要吗？当然有了。怎么讲？第一，对于伊利公司来说，“蒙牛现象”的发生，违反经济规律、价值规律，因为对于一个企业来说，资本的本质就在于“增殖”或者说在于“聚变”而不在于“裂变”。千万不要以为，蒙牛的出现伊利就没有损失。牛根生是什么？资本也。

假如我要是伊利的老板，我绝对不会让牛根生“出走”，会采取给牛根生五百万元，让牛根生出去，再给我建“第二个伊利”，就连这“第二个伊利”叫什么的问题，都可以由牛根生自己来决定。如果是这样，试问，今天的蒙牛又姓什么呢？当然，它还姓伊利。可惜的是，伊利公司并没有这样做，而是采取了几乎相反的招数，最终导致，中国有一个蒙牛。

我这是从资本运作的角度上去看问题，是从企业家的自身素质上去看问题，没有考虑当时的、企业的具体的实际情况，有“马后炮”或“站着说话不腰疼”的嫌疑。但是，读者又不能不说，假如有上述，那对于伊利公司来说，无疑是“上上策”。可是当年的伊利公司为什么就做不到这一点呢？很显然，与中国企业老板们的素质低有一定联系。

第二，“蒙牛现象”的发生，凸显中国企业家素质的之低劣，和与世界知名企业家素质相比，存在巨大的差距。大家应该明白，钱对于像伊利公司这样的大老板们来说，可以说已经没有实际生存价值，那么，它有什么价值？其实，也就是个人人生价值观的体现。换言之也就是说，他们挣钱的目的，无非是想证明一下自己的存在价值，能获得社会的认可。

再换言之也就是说，他们谋的已经不再是一个货币意义上的钱，而谋的是能够做成一件事。用通俗的语言来表达——不在于自己能挣多少钱，而在于想证明自己值多少钱。就这么简单。既然如此，伊利公司的老板，为何不能做吸引更多的牛根生的事？难道他不知道，市场的竞争说道底是人才的竞争的道理？否则，中国企业何时才能更大并与世界接轨？

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